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日前，太平洋Sogo百貨忠孝店進行成立二十六年來最大幅度改裝，並引進五十七個新品牌。令人驚訝的是，有一家在網路上以販售美妝小物、保養品為主的「86小舖」同時進駐，取得入口附近的轉角櫃位，這是Sogo有史以來，除了食品之外，第一個引進的網路品牌。

成立於二○○五年的86小舖，是目前Yahoo!奇摩拍賣最大美妝賣家（評價數最多），創辦人王閔麒於隔年成立美合國際，以公司形態經營。除網路外，現擁有六家實體店鋪的86小舖，去年營收達四億三千萬元，約為美妝百貨寶雅一間五百坪門市創造的五倍業績。

太平洋Sogo百貨公司營業部副總吳素吟表示，86小舖的產品夠多元，有助於吸引年輕客層。Sogo之後，也會進駐誠品台北車站，王閔麒透露，今年年底之前實體據點會超過十家。

在Sogo設櫃，確實有助86小舖的知名度大增，但是，櫃位租金也高得驚人。對於競爭激烈，毛利率趨低的網拍業者而言，是如何逆勢挺進全台百貨公司坪效第一的百貨公司？這是一個小店在競爭中不斷求生存的故事。

困境！不僅陷價格戰還要防實體通路收割成果

就像多數網拍美妝品賣家一樣。七、八年前網路拍賣剛盛行時，王閔麒因為留學美國，開始在網路上販售平行輸入商品，賺取差價，當時的利潤約有五成以上，回台後，他便成為專業賣家。

但高利潤、低門檻的生意，吸引越來越多的賣家跨入這個行業。Yahoo!奇摩拍賣業務部總監郭奕麟分析，相對於服裝、美食等，美妝商品因為都是規格化，因此競爭更是在價格上。就算引入新品，別人也會跟進，只能削價競爭，「沒辦法，不然根本賣不動，」王閔麒說。

一度，86小舖的經營陷入困難，王閔麒還須向親友借錢週轉，但他認為網購業者的生態是大者恆大，「只要撐過去，可以做的東西還有很多。」為了擺脫困境，他開始拓展多元通路，除了在Yahoo!奇摩拍賣，也鋪貨到其他平台，如PChome、PayEasy等等，另一方面，也開出實體店鋪。

但是，86小舖還是逃不出殺價競爭的漩渦。不管怎樣用心做行銷，去做出差異化捧紅一個產品，最後，總會有實體大型美妝通路把經銷權簽走，等於他都在幫別人找商品、養口碑。

突圍！拿優勢當武器半年簽20個網路總經銷權

他想，既然如此，我自己去當代理商，去爭取簽代理權吧！

二○一二年86小舖從一個在台知名度不高的泰國平價品牌Yoko開始，這個品牌的產品線獨特，如沐浴鹽、膝肘美白商品等，在台同類品牌不多，「有很多可以行銷的點。」於是他直接去談網路總經銷權，該品牌代理商亞宜貿易負責人葉亞宜說，當時Yoko在國內尚無知名度，自己要賣也不容易，要投入很多行銷成本，她觀察王閔麒之前把幾個陌生品牌操作得不錯，於是決定讓他一試。

因為熟悉網路行銷工具的使用，比起一般的通路商更有優勢，Yoko的產品馬上造成熱賣，一款沐浴鹽一個月可賣六千瓶、酪梨髮膜一個月賣出上萬瓶。好的銷售成績讓其他的網路賣家立刻找上門，但因86小舖已簽下網路總經銷權，所以競爭對手拿不到貨。

有了這個成功經驗以後，86小舖陸續開發其他品牌的經銷權，鎖定新興、知名度仍不高的小品牌，對原廠或實體代理商而言，86小舖通路廣，又有宣傳推廣能力，也是加分。如今，86小舖簽下約二十個品牌的網路經銷權。

擴張！把流行變獲利自創品牌毛利高達逾五成

好不容易殺出重圍的王閔麒還是不敢掉以輕心，經銷權有一天也可能被取走，要維持生存，他決定在前年底挑戰很多美妝網路商沒想過的事——自創品牌。

二○一一年，86小舖在台灣找到許多幫國際知名化妝品牌生產的代工廠，陸續推出四個自創品牌，因為本身就是通路的角色，讓其能在第一時間掌握流行，「正在熱頭上的東西就很好推，」王閔麒說，以他們第一支產品眼線膠筆為例，當時無論開架彩妝或日韓系品牌，都剛好推出相關新品，86小舖推出第一個月就賣六千支，第二個月開始請工廠追加，累計至今已經賣出三十萬支。

目前，自創品牌已占到總營收的兩成。比起其他平行輸入商品兩成到三成的毛利、代理經銷商品四成到五成的毛利，自創品牌毛利通常在五成以上，還創造出差異化。

現在，Yahoo!奇摩美妝類的賣家約有五千個，有做到自創品牌的約有五家，其中較具規模的只有小三美日和86小舖。郭奕麟說，自創品牌，同時需要資金、商品設計開發能力與消費者認同等三個要件結合，這已是小賣家難以達到的門檻。

86小舖從這場馬拉松式競爭淘汰賽中勝出，甚至因產品的高毛利組合而挺進實體通路。接續能否成功整合虛實通路，考驗這位六十五年次的年輕人。

從故事中我們看到，有時候為了求生，一個企業能鍛鍊出的各種能耐，將是超乎自己所想像的。

七月十五日凌晨，正當太平洋Sogo百貨（以下簡稱太平洋百貨）成都春熙店打烊，員工全部離去後，中資成商集團突然派出保全隊鎖住全部出入口、連夜搶占大樓，掛上停業裝修告示，接著隔天一早將太百員工全部擋在門外，雙方對峙互不相讓，一場宛如攻城拔寨的戰爭劇情竟然活生生出現在中國的黃金商圈。

到目前為止，太百春熙店仍遭「占領」無法營業，每日損失逾人民幣百萬元（約合新台幣五百萬元），太百與成商集團協商破裂，中國公權力、兩岸投資保障協議都無法發揮功效，任由合資雙方上演百貨大樓攻防戰。

當年為了卡位開百貨打擦邊球，假結婚真投資

一九九三年成立，太平洋百貨成都春熙店是台商最早一批登陸的百貨公司，又因地處中國黃金商圈，可算台商最賺錢且最具代表性的百貨公司之一，同時又是遠東集團所經營，如此背景怎麼還發生被中方強占將員工掃地出門的事？

原因一，兩岸法令不成熟卻想搶頭香卡位，只能游走法律邊緣。當年太平洋百貨還是太平洋建設章家所有，章家透過繞道香港模式，向經濟部投審會申請投資三百五十萬美元，跟成都市針織品公司租借辦公大樓經營百貨公司。

但是當時中國尚未加入世界貿易組織（WTO），百貨零售業未開放，外資不能夠獨資經營，想要卡位開百貨就只能利用中外合作企業方式，跟成都市針織品公司一起合作投資「成都商廈太平洋百貨有限公司」，也就是太百春熙店，太平洋百貨總經理李光榮坦承，當年是打擦邊球，真投資假結婚（合資）。

如今為利益分配撕破臉漲五倍房租，擺明要拆夥

法律上，雙方是中外合資，實際上，經營全由台方負責，中方單純扮演房東收租金。雙方合約約定，合作總共二十一年分三階段，在每個階段走完前，雙方將就下階段的合作方式進行磋商，如果達不成共識，下階段的合作就無法繼續進行。

原因二，二十年來物換星移，假結婚的夫妻竟都換人了。太平洋百貨變成遠東集團所有，中方也換了好幾手，現在中方變成了成商集團，但實際上掌握成商集團的是深圳茂業百貨。

問題來了，以往合作對象並了解百貨零售業，且太百春熙店賺錢、從不拖欠房租，甚至會向上調整，所以不致發生糾紛。進一步看，中方每年取得合作收益為人民幣二千六百萬元（約合新台幣一億三千萬元）。

但看在深圳茂業百貨眼裡，這樣的收益就不太合理，成都春熙路可排進中國前十大商業街，但中方收的租金水平比不上周遭，而且成都太百每年淨利超過人民幣一億元，等於台方賺的幾乎是中方四倍，不免質疑台灣人拿走大部分利益。

雙方逐漸貌合神離，還門不當戶不對，特別是成商被茂業控股後，李光榮說，成商集團就是擺明要在原地開茂業百貨，因此到了二○一○年雙方展開最後一階段合作談判時，成商集團開出房租漲五倍的不合理條件，擺明就是要「離婚」中止合約。

太百當然不同意，雙方告上了負責處理中外合作企業糾紛的中國國際經濟貿易仲裁委員會。仲裁時，太百釋善意，每年二千六百萬元的房租照給，還分配稅後利潤五○％給中方。

但成商集團擺明就是要離婚：一是要求太百立即撤出成都商業大廈、其二是要求雙方合作合同在二○一○年十二月三十一日終止。太平洋Sogo代表律師楊政憲說，仲裁委員會最後是駁回了雙方的請求，卻也提不出雙方繼續合作的條件，於是裁示二○一二 年四月二十日終止雙方合作，自該日起依法對合作企業進行清算。

原因三，合資還是承租，雙方各自定義不同，且法律時程曠日廢時。當仲裁委員會裁決後，成商集團進一步向成都法院提出強制清算的請求，要太百交回物業，不租給太百了。

但楊政憲說，就算對方急著要拿回大樓開新百貨，但雙方是合資關係，也必須等成都法院判決下來，把公司清算程序走完。於是從二○一○年雙方鬧分手、二○一二年裁決，不知不覺三年過去了，法院判決還沒下來，清算程序也沒走完。

這段期間太百春熙店生意照做、錢照賺，法律程序繼續走，成商集團只能乾瞪眼乾著急，股價從人民幣三十多元，一路走跌到現在只剩人民幣四塊多，只要春熙店這口肥肉能吃下，獲利幾乎就能馬上加倍。

台商難再享特權登陸投資，分利才能生存

其實二○一四年就快到了，台灣太百不走也不行，成商集團卻等不及了，不讓太百拖到最後一刻，竟然用強制關閉春熙店方式逼太百交出大樓。但沒有法院的合法文件、也沒完成清算程序，就將台資掃地出門，成商集團這一次動作震驚兩岸，更讓遠東集團找到機會大喊「成商是公然強盜」。

這件事情也讓台商圈震驚，因為七月二日新任國台辦主任張志軍才公開說大陸不再百分之百讓利台灣，接著成都太百事件發生了，似乎宣告了台灣人到中國投資不再享有特權，甚至還敢把台灣人踢出去，因此台商未來在中國不能再把錢賺盡，想在中國生存就該分利，甚至還要考慮讓利中國。

全中國，雅詩蘭黛長期名列單櫃業績前三名的，你猜是在哪個城市？上海、北京、深圳、廣州，還是奢侈品定價更高的杭州？都不是，答案是河南的鄭州。

六成人口務農 它攻高檔商機，營收年年成長三成

河南不是富有的省分，儘管它有一億人口、是全中國人口第一大省，也是中國第一大糧倉；但這裡超過六成人口維持著與自然最貼近的工作方式──農民，這比率明顯高出中國平均水準的四八％，他們一年的平均工資不到人民幣三千元，僅台灣社會新鮮人月起薪二萬二千元的六七％。

但是，這樣一個經濟數據不「拔尖」的中原省分，丹尼斯百貨董事長王任生，在這裡一待十六年，開出了百貨業奇蹟。

每年十一月十六日週年慶時，搶購人潮湧進河南各地的丹尼斯百貨，光是鄭州人民店就要出動四百名公安維持交通秩序，甚至有外地人提前一天入住旅館，等著隔天開門搶購，比台北Sogo忠孝店更瘋狂。去年的這一天，丹尼斯做出新台幣十三億元的業績，高達該店全年營收的十分之一。

旗下業績最高的鄭州人民店，十五年來營收成長十六倍，今年營業額緊追台灣百貨坪效王──Sogo忠孝店，集團合計營收人民幣一百七十億元（約合新台幣八百二十億元），更打趴中國百貨王萬達百貨（以店數計），讓董事長王任生成為標準的「河南王」。

早晨九點多，在我們造訪之前，王任生已主持發包工作兩個小時，每一筆重要工程，他都親自上陣，二十多年來不假手他人。年約八十歲的他，每天七點半就到公司，直至晚上十點，數十年如一日。這會兒，他戴上工地帽，陪我們搭乘簡陋的工程電梯，登上酒店預定地的頂樓。

這裡才剛完成主建築結構，只能透過鋼筋混凝土，想像這間總統套房未來的富麗堂皇。站在還沒裝上落地窗的高樓邊際，高度讓我們瑟縮，王任生卻神態自若，指著腳底下一棟棟建築，「你看，深圳萬象城（中國指標購物中心）來了，這邊是華潤、萬豪……」

腳底下，是他引以為傲、明年五月開業的「大衛城」。四十萬平方米、投資超過新台幣一百億元，將是中國最大的一站式購物娛樂廣場，集結百貨公司、購物中心、超市、餐飲、電影院、國際精品等，是中國最大單一零售商業地產。

兩岸百貨業今年都不好過，中國久光百貨執行長蔡再添認為，今年中國百貨業產值將比去年衰退個位數百分點，但丹尼斯逆勢擴張、成長，不受經濟衰退干擾。

「老實講，他們（河南省政府）也滿需要我們的，」王任生說，每年丹尼斯上繳高額稅金，是河南重要財政收入，加上政府每開發一個新區，丹尼斯總第一個響應。

今年八月，丹尼斯的娛樂中心──七天地開業，所在的鄭東新區，五年多前還是鄭州市唯一飛機場；為擴大城區，鄭州政府把機場移往新鄭市，也就是鴻海集團的iPhone手機生產大本營附近，原址就由丹尼斯一馬當先、高價購地，帶頭繁榮了這個原是郊區的地段，現在這裡不僅房價居鄭州市之冠，更是彰顯生活品味的代表。

丹尼斯在河南，重現台商二十年前中國沿海的角色，開疆闢土、被當地奉為上賓。

從開店效益來看，人均GDP不高的河南不會是百貨業首選，但當全球一線百貨公司一個勁往北京、上海、天津等大城市貼身肉搏時，丹尼斯卻在河南養兵、壯大，在龐大的人口分母下，只消瞄準金字塔頂端五％至一○％，就逼近台灣一半人口。

王任生一九九七年開出第一家丹尼斯百貨後，除卻二○○三年因SARS而成長停滯外，不管全球發生亞洲金融風暴，還是網路泡沫、金融海嘯……，丹尼斯營收每年都成長三成。

一線百貨沿海廝殺它看準內陸，買地創業、沒貸一毛錢

王任生很清楚，要利用沿海一線百貨還沒殺到內陸前的空檔，掌握黃金時機壯大；常保「居安思危」心態的他，一創業就做出了兩個關鍵的決定。

一、地產自有，丹尼斯百貨公司與量販店所有地產均為自有，免除租金年年上漲的成本壓力。

二、量入為出，不向銀行借錢，財務保持最佳狀態。

就算中國再拔尖的百貨品牌，到了河南，也得敬丹尼斯集團三分，它的據點滿布河南省重要城市，是國際一線品牌優先合作的對象。也就是說，由於最早到河南，深耕一個省，比在十個一線的城市更有效率，把整個河南的黃金城市編成一個網，後進者想合作，王任生就成了最佳人選。

體現在效益上，在所有部門裡，王任生最重視的就是「採購」部門，每週一親自講課至少兩小時，傳授的，不只是成本與利潤的觀念，更多的是「效益」的問題。

有一次，他見到十幾位員工幫忙搬運飲料，還放在門市裡最顯眼的位置，他告誡員工說，雖然這個產品賣得火紅，但獲利的絕對金額卻並不高，不應該投入這麼多人力、放在這麼好的位置。這些個案點滴透過講課，在員工心中建立共同的價值觀，一起把效益最佳化。

王任生中學時期從河南逃難到台灣，長成後以成功商人之姿回鄉投資。靠耶誕燈起家的他，四十多年來囊括全球三分之一市場，合作對象盡是美國大型零售業。看著大客戶潮起潮落，讓他總是高度警覺，從製造跨入百貨零售業，他就決定與美國百貨業逆向──買入房地產，不只是租賃。

城鎮化讓地方富起來工資、地價起漲，百貨績效跟著旺

正是這條蹊徑，確保了丹尼斯的競爭力。

蔡再添估算，上海近五年的市區精華地帶租金飆漲三倍；北京營運成本甚至比上海高。他坦言，一線城市的門店是「門面」，「二、三線城市的店，才是真正賺錢的。」

丹尼斯百貨集團八四％房產都是自有的，成本固定，河南省因為城鎮化、工資上漲而富起來的好處，完全反映在營運績效上。王任生從河南一畝地人民幣六萬開始買起，買到現在一畝地要價人民幣兩千萬，他最自豪的是，因為恪守「量入為出」的原則，丹尼斯從來只有買土地、沒賣過一筆土地，也沒有向銀行借過一分錢。

現在丹尼斯旗下三種業態，百貨公司、量販店、便利店，合計逾兩百店，二○一五年這數字將翻倍到四百二十五間店，雇員數高達五萬八千人，集團將達高峰。

如今，中國二、三線城市遍地開花，又是長出下一個王任生的理想環境，誰能不貪戀現下當紅的城市繁華，下一個豐收才會掉到你身上。

二○一三年十一月十一日，堪稱「全球最大週年慶」的「光棍節」，全球成交金額高達人民幣三百五十億元（約合新台幣一千七百五十億元），是今年Sogo台北三店週年慶首日業績總和的二百一十九倍，其中台灣的交易金額也比去年上升一八九％。時值台灣百貨週年慶開打，中國最大網購平台淘寶網，也隔海分走其中一杯羹。

拚物流：兩大超商取貨多項商品只收一筆快遞費

相較於二○一二年對台戰略，淘寶網打的是消費者看得見的價格戰，今年它卻改打無形心理戰，也就是服務大進化。

十月十六日起，全台兩大便利商店開始提供淘寶網超商取貨服務，若你上淘寶網向三位賣家血拼三件衣服，以前須為每件商品付一筆國際快遞費，收到三個不同時間送到家的包裹，如今，淘寶網幫你化整為零，到超商取貨，三件商品只會拿到一個集貨後的包裹，運費省下三分之二。

這不是台灣人習以為常的網購收貨方式？因台灣每七人，就有一人曾用超商取貨，身為外來者，淘寶網和超商業者為此談了三年，終於在電子商務的命脈─物流，跨出一大步。

當淘寶網位於杭州西溪的總部在「雙十一」（十一月十一日）凌晨還燈火通明之際，台灣桃園大溪的全家物流公司─日翊文化行銷總經理陳建琳，早在幾個月前就調度所有資源，預計每天新增三十名人力、三十輛派送車，把到店取貨的包裹材積從既有的九十公分變成一百零五公分，「現行每日配送約五萬件，胃納是八萬件，剩餘的三萬件產能全預留給『雙十一』了。」陳建琳說。

整金流：供信用卡結帳不必搞懂支付寶也能進入

此外，全家在中國的轉運倉合作業者酷悠悠，也已把原本留給全家的倉庫從五十坪增到八百坪，多出的十五倍空間，全要用來塞「雙十一」出貨量。全家預估從中國陸續出貨到完成配送，要十天才能消化完。

全家不想砸了自己的招牌，它著眼的是八十萬淘寶網台灣用戶的來店消費，若每一個取貨的人都順手買了一瓶二十元飲料，依毛利率五成計算，進帳就是八百萬元，「否則，淘寶網超商取貨的利潤，僅相當代收水費可賺的手續費，只有幾塊錢！」陳建琳說。

全家的全力以赴，背後述說的正是這次淘寶網進化的核心：服務。負責此業務的全家便利商店E-Retail事業部金融服務品類資深經理王啟丞，現在每個月往中國跑，「半夜也會收到它們（淘寶網）的e-mail，說消費者有反映哪裡做不夠好……。」

除了打通關鍵物流，淘寶網去年三月也已經解決了金流問題，全面提供台灣用戶刷信用卡結帳，這解決了多數台灣消費者的進入障礙：搞懂淘寶網特有且複雜的第三方支付「支付寶」。

據調查，台灣網購族六成愛刷信用卡，淘寶網若未提供信用卡支付，根本就形同個人網拍，別想做大台灣的生意。

改介面：調整台灣用語版面、推薦商品投其所好

打通了金流和物流後，淘寶網也開始優化網站介面，它設置一個團隊，每天比對五百個詞彙，改善淘寶網台灣網站的語言隔閡，譬如大陸人慣稱「洋裝」是「連衣裙」、「內搭褲」是「打底褲」，除了調整詞彙，台灣網站首頁的推薦商品、版面設計等，都是針對台灣用戶設計。

這對於擁有八億個商品的大淘寶網來說，是一項大工程，連過去負責台灣雅虎購物中心行銷業務的九易購物行銷長李朝基都自嘆不如，「這要規模夠大才有辦法做，雅虎過去五、六百人團隊也沒有做這件事。」

挖賣家：找非陸製品牌加入MIT有利進攻海外

此外，除了收買買家，淘寶網也大力挖角台灣賣家，先是和玉山銀行串接支付寶，提供兩岸支付通的金流服務，讓台灣賣家只要建置購物平台，就可以出貨中國，收取新台幣，不用再到中國開戶，還要找擔保人。

淘寶網已是中國最大網購平台，為何還如此積極的想打進台灣？「淘寶網不是佛心來的，它是把餅做得大。」一位擁有十年線上購物經營經驗的台灣業者說，淘寶網雖有八億個商品，但多是大陸本土品牌或是大陸製，產品差異與多元化還不夠，這是淘寶網努力向海外尋找供應商的原因，用意就是補自己的不足。

台灣電子商務發展已經十五年，淘寶網在台灣的作為，只是要趕上PChome、雅虎購物等業者現行提供給台灣用戶的服務水準而已。

事實上，淘寶網的挑戰還不少。譬如，全家就深受酷悠悠標籤技術不如台灣之苦，一張貼在包裹上的小標籤，匯聚著台灣便利商店發展十多年來的軟實力精髓，「它的印刷油墨、紙質、切工、黏度等，攸關全家每月一百五十萬件店取貨物能否精準送到顧客手上，它必須百分之百精準，店鋪才能作業。」陳建琳說。

可是，「他們貼的（標籤），送過來幾乎都會磨損，條碼機可能讀不到，我們得用人工重貼一次！」日翊營運本部協理侯家凱邊展示新標籤邊說。

對於全球擁有五億用戶的淘寶網而言，台灣市場雖小，但卻是它走向海外的最佳試點，也是它證明自己的機會。「壓在肩上的，是服務的壓力，不是業務壓力。」淘寶網海外業務總監李芃君一語道出，淘寶網接下來拚的已不是量，而是質了。

微風廣場雖然在台灣百貨業業績不是第一，但去年在市場一片低迷中，成長率卻領先同業，這背後仰賴的是廖鎮漢領軍的十人經營團隊，包括總經理岡一郎、親妹妹廖曉喬。他們是如何做到的？

撰文‧許瓊文

去年可說是微風廣場豐收的一年，整體業績年增率雖然只有三％，但是與前三大競爭對手：太平洋SOGO、新光三越以及遠東百貨，三家百貨業績年增率最多只有一．七％相較之下，獨佔鰲頭。

今年微風更預計在信義區開出第四家店微風松高，而接手momo百貨的微風南京，也將在今年重新改裝開幕，第六家店微風信義也預計在明年十月開幕。一連串的展店計畫，讓外界對微風廣場的二代接班人、執行常務董事廖鎮漢刮目相看。「今年將是微風快速成長的一年。」廖鎮漢說。

廖鎮漢跟過去在媒體上看起來，多了些白頭髮，問他是不是因為太忙碌的關係，他笑說，「我本來白頭髮就多，一點也不在意。」去年一整年，確實是百貨業辛苦的一年。

不只是老總》

岡一郎睡北車 力挺廖鎮漢微風廣場開幕時，廖鎮漢才三十歲，在外界不看好下，成功打造台灣第一家貴婦百貨公司；十年後，廖鎮漢打造微風台北車站二樓、一樓及地下室，「證明微風不只會做頂級百貨公司，也能做庶民的微風。」廖鎮漢說。

這一、兩年的快速展店，顯示微風的團隊默契十足，分工清楚，也再次證明廖鎮漢的領導力。首次對媒體曝光的經營團隊，除了外界熟知的微風副總裁兼總經理岡一郎、行銷長廖曉喬之外，其他包括各部門的副總、協理、襄理，也都在微風工作將近十年，多年累積的工作默契，是微風廣場成長最重要的動能。

「我們這個團隊，角色非常清楚，因為我看重專業。岡總，他是台灣百貨的一號人物了，我仰賴他的專業；我妹妹就像是個藝術家，對藝術、設計方面，非常有天分，她的任何設計，我基本上沒有太大意見。」廖鎮漢說。

對廖鎮漢來說，這個團隊是一點一滴累積培養出來的，共同經歷不被看好的「微風廣場」，再打下微風台北車站，培養出共同的革命情感。

二○○七年，微風台北車站開幕時，許多人不敢相信，原本昏暗老舊的車站，竟然可以變身成時尚的美食購物廣場。但其實要標下台北車站，公司內部原本一片反對聲浪，甚至連董事長廖偉志也懷疑廖鎮漢的決定。但廖鎮漢與岡一郎在考察過日本品川、紐約中央車站後，一致認為「機場是一個國家的門面，車站也是，台灣應該要有一個可以跟紐約中央車站媲美的車站。」這是少數廖鎮漢不顧團隊反對，堅決要做的決策。

台北車站之前經過兩次經營團隊換手，都沒能夠做出成績，廖鎮漢標下後也面臨嚴峻的招商挑戰，在兩次延後開幕後，廖鎮漢向岡一郎說：「我們一起睡在台北車站，直到開幕為止。」岡一郎一口答應，力挺廖鎮漢。

就在微風台北車站開幕前兩個月，廖鎮漢與岡一郎幾乎是每天都到凌晨才離開，隔天又一早到現場監工，與經營團隊、廠商不斷地開會討論，終於催生出微風台北車站。

不只是名媛》

廖曉喬掌行銷 熬夜畫提案招商是岡一郎的強項，以他過去在SOGO百貨的經驗，就知道哪些櫃位能發揮最大的坪效。一個經典的例子是，他與廖鎮漢討論以「牛肉麵」作為主題，引進台北票選十大牛肉麵店，按照每年年底的業績競賽，藉此把業績差的店淘汰，讓新的進來。

這一戰，讓微風向外界證明，他們不只擅長經營精品時尚品牌，也能經營庶民文化。

今年六十七歲的岡一郎，與廖鎮漢差近二十五歲，但亦師亦友的兩人，卻培養出獨特的情誼與默契，十多年來聯手打造微風廣場百億成績。岡一郎曾經問廖鎮漢：「你希望我在微風工作到什麼時候？」廖鎮漢用流利的日語告訴他：「我希望你一直做到死，即使你死了，我也要到你的墓前面吵你！」對重視敬業精神的日本人來說，這樣的說法是莫大的鼓舞，「我非常非常感動。」岡一郎笑著說。他對廖鎮漢的肯定，不是只因為他是出資者的身份，而是他看到廖鎮漢在決策上的準確以及細節的要求，令他佩服。

除了岡一郎是廖鎮漢主要的經營核心，自己的親妹妹，同時也是微風廣場的行銷長廖曉喬，更是功不可沒。

過去，外界總是從影劇版認識廖曉喬，「名媛」的稱呼多過「微風行銷長」一職；但大家不知道的是，廖曉喬每天工作的時間比一般人還長，而且一路從要打卡的專員開始做起。

在美國學習平面設計的廖曉喬，畢業後回到台灣跟著廖鎮漢一起籌備微風廣場，舉凡從平面海報、名片、裝潢設計，到各館的風格走向、外觀，都是廖曉喬負責，「我常常是熬夜畫圖，隔天再到公司向哥哥還有岡總提案，讓他們決定哪一個設計比較好。」若不是廖曉喬自己說，很難相信微風的整體形象、設計，全出自她手。

廖鎮漢也相當信任廖曉喬的眼光，「我告訴她，我沒有背過任何一個女生的包包，不知道為什麼女生要花十三萬元買一個包，所以在品牌或是整體的美感上，我完全授權給她。」廖鎮漢說。

與自己的哥哥共事，對自認「任性」的廖曉喬來說，相當合適，因為廖鎮漢給她很大的空間與包容。「我最不喜歡開會，要我做什麼都可以，就是不要開會，所以通常是哥哥交辦大方向，我去想設計，畫好圖向他提案，ＯＫ就做，不囉嗦。」廖曉喬說。

讓廖曉喬印象最深刻的是台北車站大廳的改裝，雖然不是微風的經營管轄範圍，但為了讓車站整體內裝看起來一致，且有一定的質感，廖鎮漢決定要「附贈」一樓大廳的地板設計、製作送給台北車站。

為此，廖曉喬不知道與設計公司討論過多少次，無論設計、材質都相當重要，「我想要的是大理石、花崗岩那種石材，而且要很大塊，才夠氣勢及質感，但太貴。」廖曉喬因此數次被廖鎮漢拒絕提案。

就在已經無路可走的情況下，廖曉喬靈光一閃，隨手在餐巾紙上畫出黑白菱形相間的圖案，拿去給設計公司完稿，並採用大塊的磁磚以降低成本，就這樣成為現在台北車站大廳的地板，既經濟又大器，讓廖曉喬相當有成就感。

不只是員工》

老友老同學 年的好默契在高度競爭的百貨產業，廖鎮漢卻有著一支長期共同奮鬥、具革命情感的作戰隊伍。「我週遭的工作夥伴，有超過二十五年以上的朋友，有國小同學，國中時期認識的朋友，很有意思。」廖鎮漢形容公司開會聚餐，就像開同學會。

現任阿舍食堂廠長羅大為，與廖鎮漢是國小同學，在微風開幕後第二年，他就加入微風負責超市部門，有一次在超市被廖鎮漢認出來，廖鎮漢問他為什麼來微風沒讓他知道？羅大為回答：「我不想影響你工作，也不想被你打擾我工作。」現在負責招商的營運部協理高德璇也是廖鎮漢多年的好友，原本負責財務，甚至一度擔任董事長廖偉志的祕書，一路跟著廖鎮漢打拚多年，建立起良好的工作默契。

「很多時候我在外面討論三小時做出來的決策，只要一通電話，團隊就能接手執行。」廖鎮漢形容團隊的合作默契，擅長在成熟的商圈做出差異化，「我們要把不可能變成可能。」對於微風未來的藍圖，廖鎮漢非常清楚，「松高店未來會以年輕人為主，台灣目前還沒有一個以teen fashion（青少年時尚），也就是十四歲到二十五歲的流行百貨。」廖鎮漢說，而微風南京則以上班族ＯＬ為主要客層，微風信義則走熟齡路線，與微風廣場客群較接近。

過去廖鎮漢接掌微風時，總是被外界批評經驗不足，因此，現年四十三歲的他，很願意給年輕人機會，「年輕、沒有相關經驗、跨界的人才都好。他們可以為我帶來創新的膽量，這個對我來說很重要。」廖鎮漢希望培養有「膽識」的團隊，「新的人進來才能督促我們創新，不斷創造差異化，就是微風的核心競爭力。」他自信地說。

廖鎮漢

出生：1971年

現職：微風廣場執行常務董事經歷：協助父親廖偉志經營微風廣場

學歷：澳洲格理菲斯大學

家庭：已婚，育有1子1女

微風集團總營收：

2012年：109億

2013年：112億

2014年：預估125億元