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PDF攪局者

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  去年,全球最大的在線零售商亞馬遜發現一家中國的小公司福昕軟件可以幫自己解決一個頗為頭痛的問題。此前,Adobe公司的技術運用在Kindle設備中出現了PDF文本顯示錯誤,甚至死機的問題。


  2011年12月6日,亞馬遜向熊雨前創立的這家PDF文檔技術公司提供了一筆戰略投資,數額在2000萬人民幣左右。


  PDF市場並不是一個新市場,已經有了Adobe這樣的壟斷性公司,但福昕軟件憑藉靈活的市場和產品策略,在這一市場中取得了不錯的成績。比如它可以將PDF中的繪製地圖快速轉換成實景地圖運用到地圖軟件中;可以使PDF文件中的任何文字被桌面搜索引擎搜索到。


  福昕軟件最知名的產品是一款叫Foxit Reader的免費PDF閱讀器,但其核心收入來自於技術授權和Foxit Phantom電子文檔套件銷售。據熊雨前提供的數據,近幾年福昕軟件年平均增長率始終保持在50%以上,2011年收入超過了1000萬美元,擁有IBM、英特爾、微軟、三星、摩根大通、AIG這樣的重量級客戶。


  2001年,熊雨前在福建福州創辦了福昕軟件,同時在美國加州設立了一個分公司。起初的一兩年,團隊主要靠做一些小軟件放到國外的下載網站供用戶付費下載,或是跟很多的初創公司一樣,接一些外包項目來維持經營,並沒有一個清晰的發展方向和自我定位,更不用提品牌意識,一切都還在摸索中。這種模式一個很大的缺陷是企業在各方面都很被動,抵禦外部風險的能力很低。


  在此期間,福昕軟件曾經參與主導幫助某個地區建立證券交易所交易系統的項目,前前後後做了一年多,克服了許多的技術難題,等到交易系統都可以上線試運行了,結果由於新上任的官員對於證券交易所的建立採取保守的態度,交易系統項目被叫停,福昕軟件一分錢都沒有拿到。


  後來,一件小事情讓福昕軟件進入了PDF市場。2003年福昕軟件團隊在做某個項目的時候,接到一個PDF文檔,卻不知道怎麼顯示它,於是就給Adobe寫了封郵件,尋求Adobe公司—未來很長一段時間裡福昕軟件的主要競爭對手—的PDF技術授權。一個月後,Adobe回覆說可以授權,但需要簽一個條款:每賣出去一份產品,需要交給Adobe公司5美元的授權費用,先交5萬美元押金,條款有效期至Adobe下一個新版本推出。


  這對於福昕軟件這樣的小公司來說是難以承受的高價。而如果要降低押金,就需要提高單價,並且按照這個合同,如果推出新版本,授權費用可能還會提高。這樣熊雨前無法接受。


  鬱悶的同時,熊雨前開始思考,像Adobe一樣做通用軟件,通過技術授權來賺錢或許是個不錯的生意。首先PDF是一個開放標準,擁有技術上和法律上的可行性;其次PDF這類通用軟件領域具有較高的技術門檻,但如果能跨進這個門檻,那麼對企業來說,就能處在一個比較有利的競爭地位;還有很重要的一點是,PDF領域只有Adobe一家獨大,用戶的話語權很小,如果說能有第二家、第三家公司憑藉優秀的產品出來跟Adobe形成正面的競爭,對客戶來說無疑是具有吸引力的。


  當熊雨前帶領著福昕軟件的團隊進入PDF市場的時候,更多地是帶著一股衝勁,直到真正進入這個領域,才發現PDF文檔技術的複雜。PDF在業界被稱為終極文檔格式,意思是說一方面它可以表達非常多的信息,適用範圍很廣,但同時也是最複雜的文檔格式,開發的技術門檻極高。熊雨前並沒有退縮,堅持將一個個技術難題克服—這也很大程度決定了這家公司的命運和軌跡。


  「我們從2003年開始做PDF相關技術開發,一直到2007年才沒有什麼技術難點了,真正邁過這個門檻。」熊雨前說。


  在最初的幾年,由於將絕大多數的精力花費在解決技術難題之上,推遲了將技術轉化為產品,再通過合適的盈利模式取得穩定的現金流的過程,拖慢了公司的發展步伐。


  在2003年進入PDF領域後,福昕軟件在2004年推出了福昕軟件閱讀器(Foxit Reader),這款產品直指競爭對手Adobe Reader的軟肋—體積龐大,打開速度慢,許多功能用不上。福昕軟件閱讀器的軟件大小僅是Adobe Reader的幾分之一,憑藉著軟件的小巧,快速,良好的閱讀體驗,福昕軟件閱讀器迅速上升到各大軟件下載網站通用軟件下載排行的前列,到2012年已經擁有1.3億用戶,平均每月的下載量達到500萬次。


  在商業模式的選擇上,福昕軟件選擇了和Adobe一樣的做法,共享軟件的免費+付費模式。Adobe的做法是,雖然Reader是免費的,但是它同時擁有Adobe Arcobat這個PDF套件,用戶要對PDF文檔進行編緝、過濾、打印、二次開發,就需要買這個幾百美元的套件。


  福昕軟件如果想開發一個和Adobe Arcobat正面競爭的PDF套件,再投放到市場上,可能要花費五年甚至更多的時間—事實上也是這樣,福昕軟件第一個企業級PDF電子文檔處理套件Phantom v1.0版本到2009年才正式發佈,而企業很有可能在那之間就死掉了。


  福昕軟件採取了漸進式的開發策略,在產品開發的時候分成一個個小模塊來做,編緝器是一個,過濾器又是另一個。一個一個開發,開發出一個馬上投放市場,將各個功能拆開來賣。這樣做的好處是,一方面用戶選擇的餘地更大,只需要買用得著的功能;同時對於企業來說,也更利於形成收入。


  「這一點尤其重要,因為我們要和Adobe這樣的大公司競爭,是不可能等上五年的。行業變化太快了,五年內會發生什麼誰都不知道。」福昕軟件資深銷售副總裁高震東說。


  在全球PDF技術領域,除了Adobe以外,只有福昕軟件可以提供完整的PDF解決方案。這使得公司可以每年從微軟、IBM、亞馬遜這樣的客戶那裡獲得穩定的技術授權費用。在企業級市場沒有培育起來的那幾年,技術授權費用成為了福昕軟件一大收入來源,如今福昕軟件的技術授權可以佔到Adobe技術授權收入的50%。


  但想要獲得更快的成長,福昕軟件必須進入到企業市場。從2009年開始,福昕軟件開始將重心從個人消費市場轉到企業市場。


  從一開始,福昕軟件就將美國做為目標市場。那個時候國內的通用軟件市場發展程度低,需要花費更多的人力和商務上的資源去推廣,同時還沒有行之有效的知識產權的保護體系。而美國的軟件產業更為成熟,市場容量大,開發和推廣的環境更好,一款同樣優秀的產品,在美國進行推廣的成本更低。


  「在市場推廣方面,福昕軟件一直奉行全球化的策略。我們有三個人的時候,就嘗試著在歐洲成立公司。有六七個人的時候就嘗試在日本、韓國成立分支和代理機構。」高震東說。


  為了更好地推廣PhantomPDF套件,福昕軟件專門成立了一支產品市場和產品經理團隊。在營銷上,福昕軟件從開始的被動售銷轉為主動出擊,通過越來越多的大客戶大廠商為客戶案例,從競爭對手Adobe手中高薪挖來了金牌銷售,並請專門的諮詢公司提供針對企業市場的策略,借個人用戶喜愛的上億PDF閱讀器為推廣平台,推廣企業PhantomPDF套件。同時加強SEO、Google Adwords關鍵詞搜索等網上營銷的投入。


  進軍企業市場從產品的角度來說是漸進式的,從一個個單一功能的產品不斷整合完善。福昕軟件把之前開發的閱讀器、編緝器、過濾器等幾個模塊化的小產品,逐漸整合進一個功能全面的PhantomPDF套件中,同時推出一個可供二次開發的應用軟件開發包(SDK)。


  企業用戶在考慮購買第三方產品的時候,二次開發的難度和成本是一個重要的衡量指標。因為各個企業的情況有很大不同,需要根據自己的情況針對性地對第三方產品進行二次開發,很多公司向企業用戶提供了很好的產品,但在開發方面沒有提供可靠的支持,就會大大提高這方面的成本。


  而福昕軟件的做法是,憑藉多年在個人用戶方面建立的品牌和口碑,通過在技術授權獲取的幾個大用戶鎖定市場,然後針對有開發能力的大公司、大OEM廠商積極推進可供二次開發的企業應用開發包PDF SDK,通過技術授權;而企業用戶利用福昕軟件PDF的功能和模塊進行二次開發。


  這使得本來就價格便宜的福昕軟件贏得了越來越多的企業用戶。2011年,企業市場的銷售收入已經能佔到福昕軟件整體收入的50%。而熊雨前的目標是今年企業市場收入達到去年的280%。


  在亞馬遜的投資之前,福昕軟件在2011年還獲得了其他兩筆融資。他覺得這可以使公司做一些原本四五年之後才能做的事情,也可以做一些小的併購。


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鼓勵小失敗的箱子,破解創新僵局 PDF推手 砍99%收費賺更多

2016-05-02  TCW

在製作數位內容的軟體市場中,Adobe稱王多年,明明賣套裝軟體就能繼續賺,卻毅然改成月租制,在成功頂點放掉金雞母,換來的是,去年營收創新高。

「在高科技的世界裡,如果你不能成為破壞者,就等著被破壞;如果不改變的風險反而大,那麼答案當然是『Yes』(改變)。」全球最大電腦應用軟體公司奧多比系統(Adobe Systems)總裁兼執行長納拉言(Shantanu Narayen)回想起自己所下的決斷時這麼說。

二〇一三年奧多比在業界投下震撼彈。長久以來一直以套裝方式銷售的Creative系列軟體完全停售,移轉為每月收費制的「Creative Cloud」方案。

過去在日本每套動輒十萬日圓(約合新台幣二萬九千元)的軟體,變成每月付九百八十日圓(約合新台幣二百九十元)就能使用,等於自己將入門金額砍到剩一%。

奧多比在數位內容的製作領域上,一直穩居世界龍頭寶座。即使你沒聽過公司名,但對於PDF檔案格式一定不陌生。該公司就是制定這類文件規格的推手,其他還有影像編輯軟體Photoshop或向量圖形軟體Illustrator等,早已成為設計業界的標準。根據美國研究機構顧能(Gartner)每年所做報告顯示,在製作數位內容的軟體市場中,奧多比總是獨占鼇頭,把微軟和蘋果甩在後頭。

銷售業績也頗亮眼,二〇一二年它曾創下營收四十四億美元高峰,該公司執行副總裁兼行銷長盧內絲(Ann Lewnes) 回想當時:「套裝軟體貢獻了非常高的營收與獲利,是個年年成長的優等生。」

以前1.5年才動一次

現在一開發好,客戶馬上用然而,它竟在業績登峰時勇敢捨棄長久以來的商業模式。

不只軟體業界,被過去成功經驗束縛住的企業不在少數,以奧多比為例,其實可以繼續銷售獲利豐厚的套裝軟體,同時引進月租制度並行,但納拉言卻不被這樣的「誘惑」影響。

過去有些新創企業會揶揄奧多比:「這是一家配合產品週期每十二個月甚至十八個月才動一次的公司。」如果想要更快速、讓消費者更有感,該怎麼做?答案就是捨棄傳統的經營模武,於是奧多比果決的走出「創新僵局」,全面移轉成月租式,對短期內的營收衝擊也早有覺悟。

納拉言說:「重要的金錢指標並非只有營收,如果綜合考量套裝軟體所需的銷售成本,以及月租式所帶來的定期收入,相信一定可以成功。」

在正式停售套裝軟

體前,奧多比也進行過多次測試。例如在

澳洲嘗試引進月租

式,在美國也曾讓套

裝軟體和雲端版同時

存在一段期間,仔細觀察消費者的動態。

結果發現,長遠來看,月租式才能提供

奧多比和使用者最大

利益。過去一年半發表一次新產品,到上

市時技術早已不新

了;如果一開發成功

就立刻提供給用戶,

無論是開發端或消

費者滿意度都能大

大提升。定期收費的方式,對於預估月營收和年營收也變得容易。

對消費者來說也有好處,過去一套十萬日圓的軟體,有些人可能用不起,現在最低月付九百八十日圓,盧內絲說:「以前沒想過要買的人,現在會開始用了。」事實上目前的付費客戶中,有三成就是過去末使用過奧多比產品的新客戶。

套裝軟體下市後,雖然二〇一三年營收如預期中衰退,但二〇一四年就回升,二〇一五年更創下史上最高營收紀錄四十八億美元(約合新台幣一千五百六十億元)。

目標用戶不只設計師

還要當業務員的行銷幫手

現在奧多比又準備開始另一項挑戰:拓展行銷事業。它希望旗下產品不只幫助用戶創作,也可讓業務部門用來做市場行銷。

奧多比在二〇〇九年進軍行銷市場,先收購網頁點擊分析公司Omniture,接著購併社群網站廣告公司Efficient Fronticr,以及數位內容管理系統公司Day Software等,總計吸收了九家在數位產業裡專營行銷策略的相關公司。掌握這些企業的技術後,奧多比在二〇一二年推出「Adobe Marketing Cloud」,為企業用戶提供網頁流量分析、數位內容製作與管理等八項服務。

對納拉言來說,進入行銷事業是必然的演進,因為「在軟體的世界裡,行銷是成長最快的領域,又和創作有著密不可分的關係。」根據美國研究機構IDC表示,全球數位行銷市場規模在二〇一四年為二百零二億美元,估計到了二〇一九年將達三百六十億美元(約合新台幣一兆一千七百億元)。

用一只箱子鼓勵創新

放筆、一千美元,任君使用為了加速變革,奧多比從二〇一二年開始推動一個名為「Kickbox」專案。只要員工有意開發新品,每個人都會拿到一只「箱子」,裡面裝有紙、筆、星巴克隨行卡、巧克力及存有一千美元的金融簽帳卡。

員工可以自由使用這些東西,不必報告。

在這個額度內,員工所想到的新品構想都可進行實作,有必要的話也可請別人試用。奧多比創新部門副總裁蘭德爾(Mark Randall)說:「過去的新品開發,大多必須先向高層說明構思,卻常獲得不明確的回答,不了了之。」有了Kickbox,員工可先進行市調,若不獲得市場接受就先淘汰,而有些本來被公司封殺的構想,反而可能因意外的受到市場歡迎,而重燃生機。

目前為止,共有四千人申請了Kickbox,蘭德爾說:「快速、大量的、小小的失敗,對公司來說反而有益。」因為員工可從中學習經驗,「失敗率越高,越能證明員工勇於挑戰。」從Kickbox連結到實際獲利的個案也不少。例如奧多比在二〇一五年收購的影像處理公司Fotolia,就是透過Kickbox進行市調後,研判不須自行從頭研發,收購相關企業比較有利。

納拉言表示,企業最大危機在於「過去曾大放異彩的企業,普遍相信自己往後也一定會成功,而終究招致風險。我們必須不斷努力,別讓公司變成那樣。」同時,奧多比開放了Kickbox運作know-hoW,也支援各企業導入運用。

奧多比目標在二〇一八年

要達到年成長率二〇%,如果得以實現,到時營收將達八十三億美元(約合新台幣二千七百億元)。攸關其未來成長並被寄予厚望的行銷事業,市場競爭者多,除了既有軟體業者如IBM,還有新崛起勢力Google,以及埃森哲(Accenture)等全球知名管理顧問公司,即使身為創作軟體巨擘,奧多比想爬上這個業界的顛峰實屬不易。

總是保持改變的企業,究竟能持續成長到何時?奧多比的躍進,也同時是自身的試金石。



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