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在全球最大社群網站臉書（Facebook）擁有最多粉絲的奢侈品牌，不是全球最大精品集團路易威登（LVMH），而是四月才將亞洲最大旗艦店開在台北一○一大樓的英國最大精品集團︱︱博柏利（Burberry）。

原本博柏利在時尚界表現平淡，但自二○○六年阿倫德（Angela Ahrendts）接掌執行長後，卻翻身為全球第一個推出3D科技時尚秀的品牌。美國數位行銷智庫Luxury Lab封博柏利為「數位IQ最高」的時尚品牌，它的臉書粉絲已逾一千二百萬人，在影片分享網站YouTube點閱數、相片分享網站Instagram追蹤 者也遠勝同業。

《財星》（Fortune）雜誌指出，能將一家一百五十六年的老品牌徹底翻身為數位佼佼者，阿倫德功不可沒。博柏利至今年三月止的會計年度營收約合新台幣 八百六十億元，是二○○六年的兩倍；股價自她接掌以來漲了逾兩倍，同期富時綜合股價指數（FTSE All Share Index）只漲二四％。

客戶上傳穿搭照引發仿效

翻身關鍵，是使用顧客的語言與其溝通。阿倫德和創意總監貝利（Christopher Bailey）發現，來自中國、印度等開發中國家的高淨值顧客，比起英、美的這類族群更年輕十五歲。

為了和這群新世代顧客對話，早在二○○九年，博柏利就推出自己的社交網站「Art of the Trench」，讓每個人自由上傳自己穿搭風衣的照片，並且開放大眾發表評論，廣受消費者喜愛，繼而引起優衣庫（Uniqlo）和Jimmy Choo等品牌仿效。

此外，博柏利在全球旗艦店同步直播時裝秀，店員用iPad向顧客介紹商品；在秀場，也提供來賓用iPad下單。去年九月，更和推特（Twitter）合作推出「Tweetwalk」服裝秀活動，讓最新時裝照片搶先在推特曝光。

博柏利的內在也很「數位」。倫敦總部員工七成不到三十歲，五十一歲的阿倫德很早就使用iPad，更配給總部、主要店鋪員工每人一部iPad。這家公司也從 諾基亞（Nokia）及微軟（Microsoft）的Xbox部門招聘員工。博柏利數位化的成功，或許將成為其他精品業者進一步開拓客源的典範。

一位美國小鎮出身的女孩，沒有顯赫學歷，隻身到紐約闖天下，成為美國時尚品牌的副總裁，更讓英國百年品牌回春，現在，她被蘋果挖角挑戰年營業額五兆元的銷售業務，這位非主流派的女戰將，將如何再攀人生高峰？

一位美國印第安納州小鎮出身的女生，父親是小公司的老闆，母親是鎮上的兼職模特兒，大學畢業後買了一張單程車票，隻身到紐約闖天下，從小品牌助理做起，一路攀升成為美國時尚品牌的高階主管。

二○○六年，四十六歲的她再度隻身飛往倫敦，扭轉了曾經輝煌、卻老態龍鍾的英國時尚品牌BURBERRY，為百年老店注入科技與新潮的回春妙藥，讓股東的財富暴增了三倍，自己也以將近八億元新台幣的年薪，榮登「全英國最高薪水執行長」的寶座。

今年五十三歲的艾倫慈（Angela Ahrendts），正是這齣現代灰姑娘故事的女主角。然而，年薪八億元時尚新貴的成績只是「首部曲」；十月十五日，蘋果公司執行長庫克宣布挖角艾倫慈，請她擔任蘋果「零售與線上通路資深副總裁」，肩負起年營業額新台幣五兆元的銷售重任！

庫克挖角 時尚人轉戰矽谷在全球的商業舞台上，女性企業領袖的地位與日俱增。在《財星雜誌》每年公布的「全球最具影響力商業女性」榜單上，擔任全球五百大執行長的女性人數年年增加，艾倫慈當然是這群執行長的領頭羊之一，但是她的成功，與絕大多數女性執行長又有顯著的不同。

在加入蘋果之前，艾倫慈三十年的工作生涯，都帶有「邊緣人」（an outsider）的另類色彩，只是她都能將邊緣人的劣勢，扭轉成工作上的助力，甚至超越主流核心族群。

BURBERRY（博柏利）創立於一八五六年，十九世紀時因為發明了耐穿、防水又透氣的布料，取代了厚重的橡膠雨衣而大受英國消費者歡迎；二十世紀初，英國的探險家穿著BURBERRY外套穿越南極大陸；一次世界大戰，英軍以BURBERRY風衣為軍裝，使得BURBERRY風衣成為英國、甚至全球最具代表性的秋冬大衣。

在二十世紀的絕大多數時間裡，BURBERRY都是世界著名的高檔品牌，由黃駝色作底，灰、白、紅線條組成的方格，成為全世界消費者鑑識度最高的企業標記之一。然而，進入科技狂潮吹襲的九○年代，英國老紳士的企業品牌遭到科技新貴的拋棄，BURBERRY的招牌快速蒙塵。

到了新世紀的交口，BURBERRY為求生存任意授權，不只在中國、印度遭到大量低價品的仿冒，連英國老家都被品味低俗的不良少年族群CHAV攻占，BURBERRY方格被CHAV一族拿來放在棒球帽、低級車輛改造，甚至馬桶蓋上，淪為不良少年的象徵。

一張單程票 勇闖紐約

印第安納州小鎮出身的艾倫慈，原本和BURBERRY搭不上邊，她只是數以千萬計在美國小鎮長大、懷抱時尚夢想的少女之一，紐約的第五大道，是她們夢想的極點。

艾倫慈生長的小鎮人口只有兩千人，她念當地高中，大學念的也只是當地的波爾州立大學，沒有常春藤名校的光環；在大學畢業之前，紐約、舊金山、好萊塢只是她偶爾旅行拜訪的景點，陌生且無親無故的企業叢林。

但與大多數鄉下女生不同的是，她不只懷抱夢想，更勇敢向前衝。大學畢業那一天，艾倫慈買了一張單程車票，隻身從印第安納鄉下一路來到紐約，一開始做服飾業的助理，而後進入內衣大廠華爾納（WARNACO，擁有Calvin Klein等品牌）擔任採購；二十九歲時，加入服飾品牌Donna Karan的國際業務部門；到了三十八歲時，她已經是美國知名服飾品牌麗姿克萊朋（LIZ Claiborne）的副總裁了。

LIZ是美國七○年代經濟發展的代表作，創立第一年營業額兩百萬美元，兩年後成長十倍達二千三百萬美元；五年後股票上市；公司慶祝十周年生日的一九八六年，LIZ已經晉身為美國前五百大企業，年營業額十二億美元，短短十年之間，業績成長六百倍。

九六年，LIZ因創辦人離職而面臨空前危機，董事會找來新的執行長力挽狂瀾，三十八歲的艾倫慈跟著報到擔任救火隊員，主導公司所有二十多個服飾品牌的出路，有的轉售，有的整理，有的國際擴張，成功維持LIZ品牌與上市公司的業績，直到二○○六年離開。

艾倫慈在LIZ的成績被BURBERRY董事會相中，決定跨海聘請她出任執行長。當然，艾倫慈的任命在當時充滿了爭議，因為她是如假包換的美國經理人，熱忱、日夜工作、有專業的組織與管理能力，問題是，怎麼看都很難與巴黎、米蘭這些時尚之都的大師相提並論，對於時尚圈來說，她就是個外來的邊緣人。

美式作風 讓英國老牌回春艾倫慈知道如何穿出時尚，也不排斥五大酒莊的紅酒，只是，頂級時尚圈充滿了優雅的法語，必須用極端的故事來打造個人與品牌風格，人人都是離婚、同性戀，或是堅持同居的不婚族，艾倫慈簡直就是來自十九世紀農村的舊人類。她從未刻意模仿巴黎的時尚大師，也不介意他人鄙夷、看笑話的捉弄，她只是將全副心力都放在「扭轉」的工作上。

艾倫慈說，關鍵就在收回授權代理，例如被CHAV青少年拿去亂用的授權品項，她一上任就立刻回收減量；還有造成大量仿冒的海外代理，也痛下決心逐步回收。這個堅持獲得股東支持，每回收一個重大市場的代理權，公司的股價就有一波漲幅。

艾倫慈與創意總監貝里（Christopher Bailey）的合作，更是公司回春的重要關鍵。貝里比艾倫慈小十歲，同樣是英國鄉下約克夏長大的「邊緣人」，差別在於貝里的作風前衛。在兩人的合作下，BURBERRY即使最傳統的風衣系列，也大膽使用新的材質、色彩、合身窄版，成功在一百多年的傳統上，轉換成尖端流行的時尚創作。

艾倫慈讓公司營運翻紅的另一個關鍵，則是她義無反顧地擁抱尖端科技的決心。

BURBERRY發表當季服飾的伸展台上，永遠搭配了最尖端的多媒體科技；此外，從倫敦攝政王街的旗艦店，到中國烏魯木齊的新疆旗艦店，最新的聲光影音、觸控體驗，讓逛BURBERRY成為視覺科技的體驗之旅，艾倫慈用最尖端的科技，將這個老牌公司轉化成為無可挑戰的科技時尚殿堂。

擁抱科技 線上銷售業績旺艾倫慈不只堅持所有店面都要最頂尖的科技，公司內部管理也徹底科技化，Twitter、Facebook（臉書）是公司行銷活動的核心工具，她領先所有奢侈品牌發展線上銷售。

早在一○年接受《華爾街日報》專訪時，艾倫慈就公開推崇蘋果公司說：「蘋果是我的典範，這家公司有令人驚豔的設計能力，創造了全新的生活形態（lifestyle），我希望我們公司能向蘋果看齊。」艾倫慈藉由熱烈擁抱新科技讓BURBERRY徹頭徹尾轉變，公司員工的平均年齡降到三十歲，臉書的粉絲數超過一千六百萬人，是所有時尚品牌公司的冠軍，線上銷售的比重也領先所有時尚品牌，今年春夏新品促銷影片，不到兩天就吸引了超過一百萬次的YouTube點閱數，最終連客戶的平均年齡都大幅下降，BURBERRY一五七年的傳統獲得保留，成功在新科技的沃土上長出了新的營收與利益。

轉戰到蘋果，對於艾倫慈是個全新的挑戰，BURBERRY在多年高速成長之後，營收才剛剛要突破新台幣一千億元，而蘋果已經是年營業額新台幣五兆元的超大型企業，艾倫慈擅長的授權、品牌、通路管理等，能夠帶給蘋果多大的助益，誰也說不出來。

對艾倫慈來說，正如同三十年前從印地安納州買的那張單程車票、也像七年前隻身從紐約到倫敦，這次她來到加州庫柏提諾的蘋果總部，同僚變成一整群科技怪傑，又是一次全新的開始。

不過我們知道，艾倫慈一點也不怕，她一樣喝著最喜愛的可口可樂，戴著方框眼鏡，沒日沒夜地工作，以「邊緣人」的姿態，大爆冷門、一步步向中央進攻。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

安琪拉．艾倫慈

出生：1960年

現職：BURBERRY執行長、2014年任蘋果零售與線上通路資深副總裁經歷：Liz Claiborne副總裁學歷：美國波爾州立大學藝術學系

撰文‧乾隆來

當千禧世代當家做主後，他們不僅改變職場規則，更撼動消費市場。

根據美國數位廣告投放商Moosylvania統計，在美國，這群人每年的購買金額超過一千七百億美元，是X世代（三十六到四十九歲）的一?四倍，且持續增加中。

他們，信奉「享受不必擁有」不想買車、付停車費，叫Uber就行

然而，他們絕不容易討好，我們集結來自投資銀行高盛與摩根士丹利的報告，看到這群人將「摧毀」銀行、有線電視業等。自學貸壓力成長的這群人，其實極為實 際，這讓他們推崇「享受不必擁有」的風格，如汽車公司就必須面對一個新難題：他們不再買車，不願意付停車費，而寧願使用叫車服務網站Uber的服務。

許多老企業，似乎不敵這股新浪潮。例如百年歷史的服飾品牌A&F、近半世紀的品牌Gap，在新世代年輕人眼中都不再性感，營收、獲利數字持續下滑。

可口可樂》放棄砸大錢做行銷把瓶身命名權交給顧客，反救起營收

不過，從兩家百年老店可口可樂與Burberry的故事卻要告訴你：在他們眼中，「老」並非原罪，而是你能否放下姿態。

即將被千禧世代「摧毀」的產業之一，也包含被貼上肥胖禍首標籤的碳酸飲料。美國整體碳酸飲料銷售量，至二○一四年為止已創下連續十年下滑；受負面形象影響，可口可樂自二○一二年起年度營收、毛利都下滑，股票總報酬率表現也落後同業。

不過，根據美國《廣告時代》 Advertising Age）雜誌統計，二○一四年是可口可樂十四年來銷售量首見成長。今年以來，不僅德意志銀行重新給予可口可樂「買進」評等，可口可樂四月底公布的財報，全球營收溫和成長一％，是近兩年多來首次季成長。

可口可樂能逆轉勝，是因他們拋棄百年來的行銷邏輯：砸大錢，去影響消費者。

這次，他們完全顛倒過來，讓消費者感覺，自己是可以影響這個百年品牌的！

二○一三年，源於澳洲的「分享可樂」 Share a Coke）行銷活動吹進中國市場，他們因地制宜，把「天然呆」、「文藝青年」、「型男」、「你的女神」等流行用語印在經典包裝上，取代「可口可樂」四個大字。整個夏天，在中國的微博、微信等各種社群媒體上，滿目所見都是網友上傳的可樂瓶照片。

隔年，可口可樂把美國千禧世代最常見的二百五十個名字，如「Chris」、「Jess」、「Alex」等印在瓶罐上，同樣吸引一票年輕人到處「搜查」有自 己名字的可口可樂。一位二十二歲的服裝店員精心蒐藏印有自己名字的可口可樂，他對《華爾街日報》說：「看到自己的名字出現在大品牌上，這感覺就是我的東 西。」

「可樂罐、可樂瓶是全世界最經典的設計，」品牌獨立顧問克奇菲爾（Dean Crutchfield）對《華爾街日報》表示，看見名字印在瓶子上頭，會讓人有一種自己對大廠牌有影響力的感覺，讓無數人驚呼、進而想盡辦法擁有。根據 《華爾街日報》，此舉成功將可口可樂美國營收，推升超過兩個百分點。

可口可樂還推出巡迴各地的可樂瓶客製亭，讓你自主決定可樂瓶上要印什麼名字。在美國，光是二○一四年夏天，就印出超過十萬種名字。

除了實體活動，消費者還可上網製作虛擬「可樂瓶」，結果，社交媒體上曬出超過六百萬瓶虛擬可樂。

很多人認為，品牌的威力對千禧世代將逐漸失靈。但是，可口可樂的例子讓我們看到另一個面向：品牌仍是難得的資產，當消費者感覺它能夠「參與」產品的生產過程，他們自然會用你想像不到的熱情，主動替品牌做宣傳。

Burberry》拋開一線精品神秘感網路直播時裝秀，臉友是Prada逾三倍

另一個肯放下高高在上姿態的例子，是精品老店Burberry。

這個高齡一百五十九歲的品牌，是最善用社群媒體的精品。光是在臉書上，Burberry就擁有近一千七百萬名粉絲，是Prada的逾三倍。它在社群媒體上的成績，甚至讓前任執行長艾倫茨（Angela Ahrendts）在兩年前因此被蘋果挖角，擔任副總裁。

Burberry的數位化起步相當早，在多數精品還沒擁抱社群的二○○六年，艾倫茨便發願要成為「第一個完全數位化的精品公司」。

從前，時裝秀的舞台，只有VIP大戶與權貴們能接近，後台的秘密，只有時尚記者能一窺究竟。但這品牌卻是所有一線精品中，最早透過網路，自己掀開自家後院，讓一切變得透明的品牌。

在Burberry舉辦、全球第一場以行動裝置直播的時裝秀中，千禧世代的消費者，就算一件它的商品都沒買過，也依舊能從推特（Twitter）和Instagram上，看到服裝秀現場、紅毯專訪、後台照片到幕後花絮等細節，比現場VIP客人享受更多。

該品牌更率先在二○一三年，成為全球第一個，在推特上開設二十四小時全年無休客服帳號的精品。

此外，該品牌更不斷推陳出新，發展各式網路原生活動。模仿潮流雜誌，邀請網友上傳自己穿著Burberry經典風衣，演繹風格的照片，或是在網路上建置虛 擬試衣間，讓消費者像玩洋娃娃穿衣遊戲一樣，自己搭配各種細節、客製化風衣，並進而訂購。同時針對分眾的社群媒體，如Google+、視覺化社群 Pinterest等，發展不同的社群媒體策略。

Burberry的舉動，對精品業而言是一個賭注。因精品業賣的就是神秘感，若操作不當，變得有「普及」感，沒人知道，消費者是否還願意為一件風衣付出逾新台幣七萬元的代價。

艾倫茨接受《哈佛商業評論》訪問時表示，也許千禧世代現在還不是精品業購買主力，但她相信未來會是，「而且這群客人是我們的競爭對手都忽略的一塊。」

她坦承，這些面向新世代所做的改變，雖然恐懼感、不信任與不確定性無所不在，但同時，「這也是過去從未有的自由、高度（成長）潛力，並有更多的機會去連結與學習。」

千禧世代確實沒有辜負Burberry為他們付出的賭注。該公司四月初公布的二○一四下半年財報，營收仍比前一年同期增長九％，比精品業平均的五％成長率高出許多。

可口可樂與Burberry的社群活動支出，也許比不上過去狂砸在電視或其他傳統媒體上的廣告費，但不約而同的，他們都挑戰了產業百年來的行銷邏輯。當百年老店都有機會翻身，未來的決戰關鍵，絕非公司新舊，而是，你願不願意革自己的命，替這群人冒多大的險。

【延伸閱讀】不必什麼都有的一代，正在「摧毀」傳統銀行、有線電視業！*破壞指數》受威脅程度越高，紅燈數越多：5個燈：有急迫改變必要4個燈：營收獲利恐大衰退3個燈：產業趨勢長期向下

■ 傳統銀行(破壞指數：5個燈)理由：美國媒體Viacom一份針對上萬名千禧世代的調查：．1/3對銀行沒忠誠度．逾5成難分辨銀行差異性．銀行淪為只是存錢的地方可能被誰取代：線上借貸平台如Lending Club、阿里巴巴旗下的螞蟻金服

■ 有線電視(破壞指數：5個燈)理由：網路能獲得足夠資訊與娛樂。2014年第3季，美國付費有線電視頻道訂閱戶數流失了15萬戶，且至今已連續下滑5年可 能被誰取代：YouTube、產製原生內容的影音網站Netflix、傳統有線頻道進化到網路時代的HBO GO

■ 實體零售商(破壞指數：4個燈)理由：台灣有近5成的千禧世代會在網路上購物，因網路購物更好比價、能購得更多商品可能被誰取代：購物網站亞馬遜、購物網站PChome

■ 汽車(破壞指數：3個燈)理由：這世代因收入較低，多數有「取用而非擁有」的觀念，因此較少買車，用其他服務滿足交通需求可能被誰取代：微笑單車YouBike、網路叫車服務Uber

■ 房地產(破壞指數：3個燈)理由：認為「有地方住」，不等於要「買房子」，城市房價高漲與有限收入，讓他們延後購置房產的時間可能被誰取代：未來可能轉向房產管理公司的民宿網Airbnb

■ 含糖飲料(破壞指數：3個燈)理由：從小看上一代因不健康飲食引起疾病，因此拒絕危害身體的高糖分軟性飲料與碳酸飲料可能被誰取代：主打千禧世代客群、訴求健康的機能飲料怪獸飲料(Monster Beverage) --*金融巨鱷索羅斯也投資

【延伸閱讀】丟掉舊腦袋！5大黃金法則黏住這一代

■ 越個人，越會在臉書上被炫耀！案例》可口可樂：瓶身可印專有名字或人格特質(粉絲、天然呆等)，實施4年來，全球營業額增7%，台灣今年各通路銷售成長3成到5成樂事洋芋片：在美推出個人化包裝，消費者可以上網上傳照片，得到包裝上印有自己照片的洋芋片

■ 賣感覺，才有加價空間案例》耐吉：經營慢跑社群、開發慢跑App，不只賣慢跑鞋，而是賣一套慢跑者的生活態度無印良品：強調是「給消費者的生活提案」，去年在台灣開大規模的體驗旗艦店，也開設餐廳，讓消費者更直接體驗品牌價值

■ 比他們更「喜新厭舊」案例》根據東方線上調查，網購熱門商品的熱銷月份越來越短，5年前，一樣明星商品可熱賣近3年，現在暢銷時間只有5個月

■ 拋棄邪惡企業的形象案例》TOMS：主打你買一雙鞋，就捐一雙鞋給有需要的孩童，其共善理念，連好萊塢名人也埋單。創業9年，市值估計近新台幣200億元

■ 能幫他們省很大案例》Target：主打折扣的購物網站，美國64%的千禧世代，過去3個月內都曾在此購物，該公司股價1年來已漲43%

整理：吳中傑

【延伸閱讀】3大關鍵字淘金，高盛點名8檔千禧世代概念股

■ 關鍵字》高CP值，勝名貴精品．Carter's平價童裝品牌

看好原因：標榜耐穿，深獲千禧世代父母青睞，市占率14%，是市場第一（近1年股價漲幅：52%）

．孩之寶玩具公司

看好原因：積極與千禧世代父母熟知的內容品牌合作，如變形金剛等，傳統玩具業衰退同時，今年第1季營收仍成長5% （近1年股價漲幅：47%）

■ 關鍵字》不光重享受，更要健康．怪獸飲料機能飲料大廠

看好原因：全美第二大機能飲料品牌，標榜「壞」的精神，只贊助夠危險的極限運動。從老大哥紅牛（Red Bull）手上瓜分了近2成市占率（近1年股價漲幅：106%）

．耐吉運動品牌

看好原因：成功用社群與行動App等工具，經營運動社群，全球線上社群女性會員近7千萬人（近1年股價漲幅：47%）

．Dick's Sporting Goods體育用品零售通路

看好原因：根據千禧世代喜好調整策略，裁撤500多間店的高爾夫球教練，將目標瞄準女性與兒童（近1年股價漲幅：17%）

．Chipotle美墨連鎖快餐

看好原因：使用非基改食材的美墨快餐店，主打新鮮、友善環境的正直形象（近1年股價漲幅：12%）

■ 關鍵字》行銷用科技，必備大數據．星巴克連鎖咖啡廳

看好原因：針對精打細算的千禧世代，推出忠實顧客獎勵機制，例如透過App集點，換取免費飲料等，它的Instagram帳號是最多人追蹤的餐飲品牌（近1年股價漲幅：43%）

．Williams-Sonoma居家用品

看好原因：用大數據分析顧客行為，從要在哪裡開店、促銷策略等，你造訪網站時會看見哪些內容，都是他們用大數據算出來的。現在已有逾50％營收來自電子商務（近1年股價漲幅：20%）

註：股價漲幅統計至2015/7/17｜資料來源：高盛銀行｜整理：吳中傑

這是行動裝置倍數增長的年代，也是消費者耐心只剩數秒的年代。當人們買單的方式有了全新的體驗與模式，智慧型手機、平板、穿戴裝置……，對品牌而言，是危機也是轉機，在「跨螢世代」下，品牌必須建立連結，找到出奇制勝的接觸點！

一張照片傳給朋友後，十秒內就會消失，新興的「閱後即焚」應用程式Snapchat是現今歐美年輕人之間最流行的App，用戶人數已超過一億人，看準高人 氣，英國精品品牌BURBERRY，在今年九月二十日與Snapchat攜手合作，二十四小時直播二○一六年春夏倫敦時裝秀；沒跟到直播也沒關 係，YouTube頻道上就能欣賞剪輯過後的走秀影片。

以英倫風衣著稱的BURBERRY，是全球最重視「多螢」效應的精品品牌。BURBERRY早已對同時擁有手機、平板、筆電、桌上型電腦與連網電視逐漸連 網使用的「跨螢」世代，投以深度的觀察，多年嘗試演練下來，逐漸摸索出消費者遊走多種螢幕擷取資訊到啟動消費的路徑，不僅是運用跨螢的品牌高手，也具體反 映在業績成長上。

早從○九年起，BURBERRY就玩起秀場全球實況轉播，是第一個直播時裝秀的精品品牌，新奇手法在隨後幾年引起同業競相跟進；從此之後，伸展台時尚不再 只是為受邀到倫敦、米蘭、巴黎等地的貴賓而存在，穿越螢幕，你我都能坐在「第一排」觀賞。去年BURBERRY與Twitter合作直播時裝秀，同時 Twitter也推出「Buy Now」(立即購買)的新按鍵，BURBERRY成為加入此新商業模式的第一個精品品牌，可以買香水、指甲油、風衣、包包等商品。

直播時裝秀的創舉，讓BURBERRY直接與「跨螢世代」無縫接觸，且經過屢次試驗，其自行培養的數位與視覺團隊，已可媲美電視台水準，BURBERRY 強調：「直播不是單一鏡頭，秀場起碼有二十台以上的攝影機，能隨時切換不同視角，團隊已具備快速剪輯能力，是其他精品品牌所沒有的。」

重體驗歷程

改裝旗艦店 變身數位創新舞台時尚觀察家賈斯汀指出，當今的奢華品牌已經不流行搞神祕了，「BURBERRY玩數位絕對是品牌中的第一名！它每年都用最紅的平台直播， 是時尚界新聞頭條，顧客也覺得新鮮又炫！」同樣在○九年，BURBERRY正式發表風衣藝術網站「ArtoftheTrench.com」，提供素人上傳 風衣的街拍穿搭照片，推廣奢華品牌也能與平價服飾混搭，打造屬於品牌的社群，BURBERRY定義○九年為數位行銷元年，當時距離第一代iPhone發 表，不過才兩年多的時間。

繼直播時裝秀與營造社群後，BURBERRY更全面改造位於倫敦攝政街（Regent Street）的旗艦店，該棟建築物為一八二○年興建，曾經在倫敦社交圈扮演要角，如今成為BURBERRY實驗新穎數位創意的舞台。

走進店內，即能感受到迥異於其他精品店的氛圍，每件服飾旁立有iPad顯示工藝細節，衣服上別有RFID（無線射頻辨識系統），走進試衣間，偌大的穿衣鏡 就會秀出該件衣服的模特兒走秀影片，這些「虛實整合」的設計目前已擴散到美國洛杉磯、中國上海嘉里中心、日本大阪心齋橋、韓國首爾，以及最新開幕的日本東 京新宿旗艦店。

數位化當道

網路與手機購物 明顯翻倍成長安索帕數位行銷總經理周允玉認為，BURBERRY不斷在品牌與消費者之間創造「連結」，是成功的最大要素，「現在有太多科技應用，能幫助品 牌建立更完整的消費者旅程，以前就算看完電視廣告，還得出門才能購物，現在手機拿起來就能購買，情感建立與消費購物之間的距離更近了。」一四 年，BURBERRY年營收一一八三億元，年成長高達一六．五％，且來自網路和手機購物的收入呈現翻倍成長，連哈佛商學院都將其列為「數位化」的經典案 例，哈佛商學院教授安妮塔．艾伯希（Anita Elberse）評析，在其他奢侈品牌還將IT部門視為後備部門時，BURBERRY早已認定新科技為成長的火車頭，透過整合官網與實體通路、直播時裝 秀、建立多元平台，成功擄獲年輕消費族群的心。很難想像，○六年時，這家英國百年老店的業績，其實遠遠落後於積極擴張版圖的同業，當時精品產業的平均年營 收成長率高達一三％，老態龍鍾的BURBERRY卻僅有二．二％。

還好熱情擁抱科技的執行長安琪拉．艾倫茲（Angela Ahrendts）和創意總監克里斯多福．貝利（Christopher Bailey）救了BURBERRY，艾倫茲傑出的改造成績更讓蘋果在前年挖角她，貝利則升任執行長。

BURBERRY的創新作為，皆來自艾倫茲的品牌願景，她在○六年時宣示：「我的目標是成為『第一家』完全數位化的公司，我們要做一個『社群企業』。」她 甚至奉勸所有執行長都必須及早建立「社群企業」，想盡辦法讓更多人能觸及品牌，「如果現在不做，我不知道五年後你的商業模式會變成什麼樣子？」如今，艾倫 茲對未來商業模式的預言已然成真，社群、數位、行動、電商、跨渠道銷售，這些字眼不再是遠方海洋的銀色浪尖，它們洶湧襲來，迎面打上現實世界的海岸線。

全球權威品牌鑑價機構Interbrand總經理姚承綱指出，巨無霸級的領先品牌早就在打造超越產業的全生態圈內容，「今年更要特別關注使用者媒體習慣的 改變，全球七十億人口使用著一二○億個網路終端裝置，每人平均擁有一．七個，這將嚴重影響人們工作學習，以及企業的生產方式。」

緊抓「微時刻」

拚零碎時間「成交」 各品牌出奇招長期觀察品牌趨勢，姚承綱認為，品牌演化走過識別時代、價值時代，現在正處於「體驗時代」，但下一個世代裡，品牌該準備面對被電腦、手機、平 板，甚至是智慧穿戴裝置切割成碎片的消費者生活，因為這些行動裝置觸手可及，距離更近，當消費者一產生「我想了解」、「我要去」、「我想要做」、「我想 買」的心情時，誰能更即時滿足此刻需求，就更能在每個接觸點抓住消費者。

擅長解決跨螢技術問題的沛星互動科技（Appier）調查，台灣已有超過四分之一的人擁有四個裝置，在亞洲排名第二、僅次於日本；臉書大中華區科技及電訊 行業總經理朱仲榮另外指出，台灣每天有一千兩百萬人玩臉書，其中一千一百萬人是用行動裝置登入，「任何一個品牌都該思考：『哪個平台、哪個時刻』才能抓住 客戶。」穿梭在大大小小螢幕之間，人們的生活已經難以區分線上和線下，沛星營運長李婉菱強調：「每出現一種新裝置，消費者旅程就變得更複雜，現在無疑是品 牌主與行銷人員最頭痛的時刻！要找到顧客，還要理解顧客如何在不同裝置間轉換的行為。」以廣告形式來說，以前只要打平面、電視與戶外廣告，做好店頭銷售即 可，但現在因應消費者行為改變，過往的經驗被翻轉，根據台北市數位行銷經營協會（DMA）調查，從一一年到一五年，連續四年的數位廣告呈雙位數成長，一四 到一五年更有二○％以上成長率，其中行動廣告最為蓬勃發展。

「多螢是指在同一個時空下擁有多種裝置，比如看電視時滑手機。

現在品牌主更在意使用者的『跨螢行為』，比如在電腦看到商品，卻選擇使用手機購物，消費者的世界跨越螢幕，全都連結在一起。」周允玉強調，品牌制定策略時，重點應放在如何連結消費者的跨螢旅程。

「行動裝置變得這麼多，企業當然會焦慮，很多品牌客戶問我該不該做手機網站？要不要做手機App？我的回答是先找出『想解決什麼問題』，而不是盲目地投入資源。」周允玉說。

亞洲最大藥妝通路商屈臣氏在台灣已有五百家門市，公司想有效延長消費者的購物時間，在一一年先於Yahoo!奇摩成立網路商店，去年則將台灣官網變身線上購物平台，今年再推出手機購物App，希望打造「兩個屈臣氏」的購物經驗。

台灣屈臣氏行銷公關劉稚瑋表示，連續四年的網路營業額都是倍數成長，今年才上線的手機App，流量已占到網路商店的一半，「手機購物族群有兩個上線高峰時段，一是下午六到八點的通勤時間，另外是凌晨零時到兩點間，確實延長了商店整體效益。」

電商新面貌

行動支付成熟 跨螢策略各國樣貌皆不同李婉菱指出，台灣人是典型的三螢族群，電腦、平板、手機都有人用，加上行動支付環境漸趨成熟，消費者對系統有信心，企業才能同時發 展網路購物、手機購物，「但跨國企業在不同國家該有不同的跨螢策略，在印度，前幾大的電商平台已經直接關掉電腦網路，專注發展手機平台，原因是有手機的印 度人民多過有電腦的人。」基於此點，屈臣氏的電商平台也並非全球通用，而是交由各地區自行發展，台灣便是屈臣氏在亞洲第一個推出網路商店的國家，「台灣屈 臣氏每年擁有超過千萬筆交易紀錄，共約五百萬名會員，顧客會到店面，也會在電腦與手機上購買，使用者行為一直在變化，所以我們也會觀察推出後的反應，再決 定下一步策略。」舉例來說，屈臣氏自有品牌衛生紙一年銷量近兩百萬串，網路商店貢獻約十萬串的銷售量，也是網路熱銷第一名品項，屈臣氏觀察到消費者喜歡在 網路上購買體積大的生活消費品，於是會在實體門市放置宣傳海報，引導顧客上網購買尿布、衛生紙等箱購類商品，「客人到門市一次只會提兩串衛生紙，但網購一 次就能買到八串，營業額也自然提高。」

虛實可並進

電子商務、實體零售 攜手創佳績時至今日，叫得出名號的實體零售通路幾乎都在發展電商平台，有趣的是，今年十一月初，全球最大網路零售商亞馬遜竟在美國西雅圖開設第一家實體書 店，引進店內的六千本書，全部都要依據網路評分決定，基本上只會進四顆星以上評價的書籍；書架上每一本書的標牌上沒有售價，有的是網路評分與讀者書評，並 附上一串條碼。

為什麼要這麼做？亞馬遜就是要把網站選書、購書的線上體驗，帶到實體世界中，不標示售價，是因為書店裡的售價會完全與亞馬遜網站同步，如果網路售價改變，書店售價也會改變，顧客掃描條碼就能知道。

亞馬遜的書店實驗，其實傳達了跨螢世代下的重要法則：數位科技不會將人的行為一切為二，電子商務與實體零售彼此也需要跨界學習。我們可以用手機看時裝秀，但也會期待坐在伸展台旁感受震撼；忙碌的時候上網購物，但逛街仍是無可取代的體驗。

正由於虛擬與實體不是兩條平行線，台北晶華酒店在今年的台北國際旅展上有一項創舉，為了紓解大排長龍的住宿券、餐券排隊隊伍，晶華在攤位旁擺上大大的QR 碼牆，晶華行銷公關部副總經理張筠表示，今年旅展賣券收入約一．三億元，其中經由QR碼帶來的業績就占了七千七百萬元，「效果好得驚人，許多年輕人不耐煩 排隊，掃一掃就能買。」不論是位處高端精品產業的BURBERRY，販售生活日用品的屈臣氏，或是講求體驗的晶華酒店，全都積極擁抱螢幕，也很快發現在跨 螢商機中，消費者對品牌認知、搜尋、比較進而購買的路徑移動得很快，品牌必須一邊決策一邊修正，「快速失敗、快速學習、快速演進」的打帶跑模式，才足以帶 領品牌走進跨螢新戰場。

跨螢

從多螢的概念演變而來，重點在於消費者穿梭於各種有線、無線裝置間的行為，不管是接收訊息或實質購買，布滿了無數的「接觸點」（touch points）。

BURBERRY跨螢三大創新 讓精品也能與 數位接軌

創新1

網路直播

就像現場看走秀

第一個將時裝秀結合Twitter、LINE、Snapchat等平台，讓全球都能即時觀賞伸展台時尚的精品品牌。

創新2

粉絲也能上傳街拍照

開放素人上傳街拍照，讓風衣不只穿在廣告模特兒身上，而是任何天氣、任意顏色、任一款式，不分年齡與性別的詮釋。

創新3

改造門市

虛實成功整合

全球已有六家旗艦店改造成「虛實整合」的門市，每件服飾旁的iPad顯示著製作細節，衣服上配有無線射頻辨識系統，拿到試衣間，穿衣鏡立刻變成模特兒走秀影片。

BURBERRY小檔案

成立時間：1856年

執行長：克里斯多福．貝利（Christopher Bailey）市值：56.4億英鎊（折合新台幣約2864億元）我們一直試著讓所有消費者能接觸到各式體驗，無論到總部、旗艦店，看雜誌廣告和報導，或 是買一件商品，這些都是不同的平台，數位只是其中一種媒介，我必須確保消費者看到的都是最好的。

——BURBERRY執行長克里斯多福．貝利消費者旅程（Consumer Journey）指消費者與品牌的接觸歷程，從接觸訊息（如廣告）到達成購買之間，分為知曉—搜索—查詢—比較—購買五個階段；但在跨螢世代下，五階段不 再是線性歷程，消費者接觸品牌的過程正不斷變化，更為複雜。

接觸點多元化

消費者的「跨螢旅程」就從社群開始進入跨螢時代之後，消費者與品牌的接觸越來越多元，可能是從手機下載App，可能從LINE群組分享，也可能在實體店面 宣傳或是透過電視廣告；當接觸點（touch points）越來越多，通過認識、尋找、比較到購買的消費旅程也跟著出現變化。

連續四年，屈臣氏的網路營業額都以倍數成長，今年上線的手機App，流量已達網路商店的一半，手機購物族群的上線高峰時段，確實延長了商店整體效益。

晶華酒店在今年台北國際旅展上，善用QR碼行銷模式賣餐券與住宿券，效果好得驚人！

撰文 / 鄧寧