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國內中小企B2B商務市場 CKM001

http://hk.myblog.yahoo.com/ckm001/article?mid=45827

昨日港股先升後倒跌,但係隻阿里巴巴則逆市上升6%,收$17.2。傳統的價值投資者不會沾手阿里巴巴這種高市盈率與高估值的股票,他們喜歡買入那 些低P/E、低P/B與高派息的股票,我也對高派息的價值股感興趣,但我更喜歡像阿里巴巴這樣的超級增長股,話明是超級增長股,定當是百千中選一的公司, 並能夠在行業中擁有持久的壟斷競爭優勢,令盈利快速增長,時間又會令複利增長發揮威力,並成就增長數十倍的股票,選中超級增長股的失敗率偏高,但只要你一 生人買中數隻這類股票,一定大富大貴,過去五、六年,這種理論我已經講過唔知幾多次,無論過去、現在與未來,我會以實戰例子作說明。

根據最新一期艾瑞研究報告,2010年國內中小企B2B商務交易規模達2.53萬億人民幣,比2009年增長36.4%(圖),艾瑞預期未來數年, 國內中小企電子商務市場會繼續高增長,到2014年,交易量會是2010年的5倍。2010年,阿里巴巴在這個市場的市佔率達57.2%,並遠遠拋離其他 競爭對手,現在阿里不單只提供網上搜尋、接洽與落單服務,公司還致力開發廣告宣傳、交易磋商、融資、物流、支付與保險等等的一條龍服務,愈來愈多的中小企 會更加依賴阿里巴巴的服務,變成阿里的長期顧客,公司盈利增長的穩定性也相應增強,跟我低價買入阿里巴巴股票的網友,又可以坐定定,等收錢。


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阿里巴巴B2B匆匆下市

http://magazine.caixin.com/2012-02-24/100360340_all.html

 阿里巴巴從不缺驚世駭俗之舉。在以支付寶股權轉移撬動VIE、競購雅虎股權後,2月 21日晚間,阿里巴巴集團宣佈向其B2B業務板塊——阿里巴巴網絡有限公司(01688.HK,下稱阿里巴巴B2B公司)提出私有化要約,回購價格恰與 2007年11月IPO招股價格一致:13.5港元/股。

  這一價格較2月9日停牌前的最後60個交易日的平均收盤價格溢價60.4%,預計將耗資190億港元左右。

  「比較三年來市場私有化交易的溢價水平,基本在25%至47%之間,由此看,集團此次提出的溢價水平很有吸引力。」阿里巴巴B2B公司CFO武衛在分析師會議中的這番解釋,顯示阿里集團對於私有化B2B公司志在必得。

  對於B2B板塊下市的用意,阿里巴巴集團董事局主席馬云講得很直接:對於阿里巴巴而言,可免於承受擁有上市子公司所面臨的壓力;而對於股東,則提供一次具有吸引力的變現機會,從而「不必較長時間等待公司完成轉型」。

  事實上,作為阿里系裡的「老大哥」,B2B板塊自2007年末完成IPO之後,與集團內淘寶、支付寶等「小兄妹」相比,無論從業務發展增速、公 司地位還是股價表現上,都顯得暗淡無光。此刻選擇下市,表明B2B的階段性使命從某種意義上已經完結,而其公眾公司的身份則已經成為未來阿里集團內部從股 東結構到業務架構等一系列整體變革的絆腳石。

B2B新任務

  按內貿和外貿劃分,阿里巴巴B2B主要分為中國交易市場(1688.com)和國際交易市場(alibaba.com),以會員付費為主要盈利模式,其主打會員產品分別為「誠信通」和「金牌供應商(Gold Supplier)」。2007年這一業務板塊的上市,也是阿里巴巴集團創業數年後首次對外亮出其部分「家底」。

  2007年11月6日的首個交易日,阿里B2B公司以每股30港元開盤,較發行價13.5港元上漲122%,最終報收於39.50港元/股,公 司市值躍升至令人咋舌的260億美元。一個月後,股價上摸至41.80港元的歷史最高點後便一跌不可收拾,並於2008年3月破發、10月進一步慘跌至每 股3.46港元的歷史最低點。

  從那時至今,阿里的股價大多在破發線上下徘徊,鮮有回升至20港元之上的光景。截至公司為私有化交易所做的停牌前一個交易日,收盤價格9.25 港元/股,較之最高點五去其四。JP摩根的分析師在針對下市的研報中指出,長期低迷的股價會對公司在客戶商譽、以及員工士氣等方面受到負面影響,下市是消 除不利影響的舉措。

  就當下盈利貢獻而言,B2B公司不容忽視。i美股分析師依據雅虎財報中披露的阿里巴巴集團營收情況,與B2B業務營收數據相比較,發現從 2008年至2010年,集團年收入從4.5億美元增至12.9億美元,而B2B公司的年收入則從4.1億美元增至7.7億美元,由此可見,過去數年間, 在淘寶、支付寶等子公司全力做大市場規模的同時,B2B公司仍是阿里巴巴集團盈利的主要貢獻者。

  不過,B2B公司在港交所發佈2011年第四季度及全年財報顯示,截至2011年12月31日,阿里巴巴B2B公司總計擁有9.9萬名中國金牌供應商會員,會員總數較2010年銳減18%;擁有中國誠信通會員65.88萬名,同比、環比皆有下降。

  公司解釋稱,會員數下降「符合預期」——首先是因為公司策略上的轉變,由單純追求客戶數的增長轉向提升服務效果;其次則因自2011年第四季度 起,續簽會員費已調高至人民幣2.98萬元,該價格標準實施用於全體會員,此外從二季度起,公司停止了新簽誠信通個人版的會員,同時為整理用戶資料庫,阿 里巴巴還要求所有中國交易市場上的用戶自2011年9月起必須用實名註冊。

  而在2月21日的分析師會議上,武衛對於支撐公司主要收入來源——會員數的增長前景表態謹慎,稱「未來仍將面臨挑戰」。她甚至提示說,2012年會員數可能出現負增長。

  實際上,早在2011年2月,B2B公司就以清理內外勾結、協助騙子公司規避認證措施進入阿里巴巴B2B平台的行為和責任人為契機,開始對業務 模式進行升級。2011年全年財報可以看到,針對用戶市場推廣而推出的增值服務產品的收入在中國金牌供應商和誠信通業務總收入中的佔比已達到30%和 25%。

  阿里巴巴在2011年第一季度也推出按效果付費的網銷寶服務。一名阿里巴巴內部人士向財新記者證實,公司希望用「按效果付費」逐步取代過去那種靠迅速增加付費會員數來支撐的收入模式。阿里巴巴方面預計,這一嘗試將會令付費會員數的增長速度在一定程度上有所減緩。

  此外,面向全球市場的在線批發交易平台——速賣通(aliexpress.com)曾是阿里巴巴B2B過去幾年最重要的業務創新。但是該平台在過去一兩年受到物流、在線支付等問題的制約,其交易模式仍處於早期探索階段,未來也將成為阿里巴巴B2B投資的重點。

  上述變化,與阿里巴巴集團2009年9月提出的將「大淘寶」戰略升級為「大阿里」戰略相呼應。新的戰略要求阿里巴巴用十年時間建設電子商務基礎設施,培育開放、協同的電子商務生態圈系統。

  2011年,阿里巴巴集團內一系列業務架構的梳理均圍繞於此——龐大的淘寶被拆分為一淘、淘寶網和淘寶商城三個並行於集團之下的獨立子公司,至年末,團購產品聚划算從淘寶「單飛」,令「大阿里」戰略中所描繪的「內部邊界越來越模糊」的集團架構日漸清晰。

  按馬云的設計,由整個大淘寶往「大阿里」平台延伸的過程中,下一步要「順其自然地把B2B也接進來」,最終將依靠「消費者——零售商——生產商——零配件、原料供應商」這一產業鏈驅動邏輯,打通整個電子商務,從而實現企業運營效率的最大化。

  一位接近阿里巴巴的消息人士本週向財新記者透露,B2B板塊在2012年年內極有可能重複淘寶在去年剛剛上演的「拆分」大戲。

  易觀國際分析師齊劍哲認為,私有化B2B業務只是推進「大阿里戰略」的一步,退市將使其戰略調整上更加主動、靈活。若阿里巴巴集團今後整體上市,憑藉阿里巴巴平台在整個電子商務產業鏈上的地位,將使其獲得理想的估值。此時,下市之舉也就並不突兀。

「關門打虎」

  在宣佈私有化B2B公司後,馬云向員工發出公開信,其間提及:「上市時只融了17億美元,但私有化要花出20多億美元,有人建議我們用低一點的價格把股票買回來,但這不是阿里巴巴的風格。」但市場另有解讀。

  「發行價完成B2B私有化,相當於五年使用十幾億美元無息貸款。」 互聯網實驗室董事長方興東在其微博上寫道:「隨後解決雅虎問題再也不需發佈公告,可以關起門來從容打『虎』。」 一句「關門打虎」,點出了私有化B2B的另一重價值。

  除了戰略上對B2B進行升級的長期操作外,阿里巴巴最迫切的任務莫過於解決與其大股東雅虎之間的股權糾葛。雅虎與阿里巴巴就股權回購交易正在談判,B2B若為上市公司,就有義務披露大股東股權變動的每一項交易進展。

  此前,有雅虎投資人對外分析指出,雅虎可能考慮通過「現金充裕剝離」(cash-rich split-off)的方式來完成對日本雅虎和阿里巴巴的股權回購交易。

  所謂「現金充裕剝離」,是指有第三方機構(在雅虎的案例中則指阿里巴巴或者私募機構)設立一個新公司,該公司66%的資產需是現金,33%的資 產應為運營資產,然後用該公司來置換雅虎的亞洲資產,然後阿里巴巴將從雅虎拿回大部分股份,而雅虎將拿到大量現金和資產。按照美國稅法,此類交易不被視為 資產出售交易,因此不會被徵稅。

  2月9日,B2B公司宣佈停牌後,外界多判斷此舉必為與雅虎股權回購「進入操作期」密切相關。有媒體猜測,B2B公司下市後,將會在與雅虎交易 中充當運營資產置換的角色。亦有觀察人士分析指出,縱然來自投資人的巨大壓力令雅虎出售亞洲資產「箭在弦上」,也不至於忍氣吞聲地接收B2B——這一目前 在阿里巴巴旗下業績前景最為暗淡的一塊業務。當然,這些都只是猜測。

  「這件事(指股權回購)歸根到底就是看馬云的融資手段——是什麼價格,另外就是錢從哪裡來。」摩根士丹利亞洲區董事總經理季衛東對財新記者分析說,眼下這場異常複雜的交易,或許最終還是會遵循「囚徒困境」的原則,達至雙方利益平衡點。

  「錢從哪來」被市場普遍認為是馬云要面對的主要難題。就在阿里巴巴下市之前,公司透露將從澳盛銀行、瑞士信貸、匯豐等貸款30億美元,這與此次 回購所需資金大致相當。以阿里巴巴的現金流情況看,內部可供回購的現金有限,可資選擇的路徑包括依靠吸納多家PE投資分散股權。也有市場分析預測阿里巴巴 會回歸A股上市融資。而前述阿里巴巴內部人士向財新記者表示,「至少截至目前,公司內部從未有過任何關於打算回歸A股的跡象」。

  相比在公眾公司的框架內應對難題,關起門來談判、變革,對馬云而言更為舒心。與2007年將B2B業務上市而奠定阿里巴巴市場地位類似,時下的馬云只是需要動用下市這一手段而已。

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投資人商業模式點評:創業企業如何做好服務和技術的B2B

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/22/226088.html

主持人:下面進入一個討論的環節,這四家企業有一個共同的特徵,他們所有的服務和技術基本上都是B2B,你們有什麼看法?

蘇州創業投資集團常務副總裁中新創投總經理費建江:因為中國的移動互聯網有一個怪現象是免費。比如說其他一些行業,比如生物行業,也有檢測的平台,也要投入很多的設備,一般都是收費,只不過收費的幅度有降低,他們認為我要使用這些服務,我應該付費的。但是整個互聯網行業免費的觀念一直傳承下來。到了移動互聯網也就集成下來了。

前面都是做B2B,也是無奈的選擇,面對終端用戶的收費,是非常難的,還沒有培養起來,他們要向商家來收費,也是無奈的選擇。

但是就是前面大家說的,向商家收費,首先商家要有錢,有能力支付才會支付,會更加的理性,這個方面需要在考慮更加深入一點。

創新工場合夥人邱浩:創新工場我們對html 5技術是非常有信心的,這個技術成長成熟是有一個過程的,我們並不覺得這個企業立刻大規模投入就一定能夠成功。

我向先說四家公司B2B,大家認為不是一個好生意,從投資人的角度,中國沒有真正出現B2B了不起的企業。比如阿里巴巴,這個生意是非常難做的,馬云的生意是三千億,未來是不是有可能,我們還是願意去看,對中國中小企業的服務有一定的普遍性的產品的服務。

純粹的B2B的產品,很容易做成一個好的系統集成商,比如新西軟科技這家,是一個好生意,不是風險投資願意投的。

評委:移動互聯網看起來機會非常多,做的事情也非常多。從我們投資人來說也希望真正發現一些具有長期成長性的好的企業。

最終證明出來像吳總說的,大部分的點定位要比較細一點,什麼都做肯定是沒戲的。具體的機會點很多是一個生意,一個團隊能做幾年,做得很不錯也是一個併購的對象,獨立發展三五年以後,對於投資人也是一個很大的挑戰。小生意可能更多,更有代表性。

主持人:我相信每一家創業者都有一個大大的夢想,希望成就一番偉大的事業。

評委:剛才四個創業者基本上都是技術型的創業,他們目前提供一些服務,一個是比較跨越時代的,可能會需要比較長的時間,市場才會起來。也有一些是點上服務的,是現成的。這類的公司現在很多技術服務。我去年聽到一些事情,和大家分享一下,對我刺激比較大。

去年在淘寶平台看了技術公司,發現很多技術人員都想做一個產品幫助網商、傳統企業開店,收費很低等等,每個人都想變成一個平台。我覺得比較困難,很偶然碰到一家南京公司,創始人是一個上海的一個博士生,農村來的,讀書的時候靠自己掙生活費,畢業的時候是全校學生最有錢的,畢業之後沒有找工作,繼續創業。他很巧妙,他自己開網店,就是一個技術人員和商人很好的結合起來,他的技術不是為別人服務 ,技術為自己的商品服務,公司做了四年,銷售額四五億,完全賣自己的產品。這個公司很有趣,去年看的時候三百多人,我覺得非常奇怪非常多的技術做一個網店,技術人員全部開自己的網店,產品賣到不同的國家,不同的支付方法,不同國家的搜索引擎優化。

我想分享一下,技術人員一個給別人提供技術,還有一個給自己提供技術。我覺得這樣做起來更爽,自己做決定,不是客戶給自己提要求,自己賣自己的東西。後來我在淘寶上發現這樣一個公司,對我刺激很大,也是一種啟發。我想分享一下前面幾位做技術的創業者。

評委:幾位嘉賓都把多說的點評點說到了,我覺得創業者要和投資人講商業模式,其實主要的兩個大點:

第一,做什麼,第二為什麼是我,為什麼要投我。大部分前面四位前面一個點說得比較多,第二個點就是有好幾家企業基本沒有說到,沒有機會或時間的掌控上沒有來得及說,給後面的上台的創業者提一個建議。

主持人:為什麼是我?為什麼不是你?我們是做什麼的?就把這兩個問題說清楚,也希望接下來上台的企業一些啟發。

評委:我想最近一兩年我們也在看到底B2B在中國有什麼機會?通常做B2B生意的時候,在美國看到很多,為企業做服務的公司也上了事業,市值也非常高,為什麼中國做B2B困難這麼高?國內的創始人有一點拿B2C的商業模式做B2B。而在B2B前就是錢,眼球是不重要的。真正要做到第一點就可以掙錢。

如果說這樣的出發點做的話,前面四位創業者可能還沒有,可能最重要的還是出發點就是世界五百強,我們的公司要上市,一定要用四大審計所才可以上市有沒有第五大?沒有,就是這四大。我感覺我們做B2B第一件事要把付得起錢的企業攻下來,做起一家搞不好就是一千萬、兩千萬,找十家、二十家把生意的基礎打起來,我認為這是B2B和B2C最不一樣的地方。

我在美國投資很成功的,B2B的CEO強點就前面埋頭苦幹,什麼東西都沒有,第三年有一個突破,就是把美國的五百強的一家企業攻下來,跟著他走,給他的錢從一百萬美金開始,第二年變成三百萬,第三百年五百萬,以那個作為基礎,慢慢挖掘第二個一百萬,第三個一百萬。

聽了前面的創業者,在這方面要做考慮,如果說得更清楚,我們作為投資人比較更有興趣一些。


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【原創】找對人辦對事巧打B2B營銷七寸

http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-sale/233222.html

「嘟……嘟……」小李緊握話筒心中充滿忐忑,他期待著電話下一秒就被接通,但又希望時間就此停住,停在這充滿希望和未知的時刻。

「喂,你好,哪位?」

「王總您好,我是海瑞通的小李,上次給您發了一份IDC報價……」

「我已經說過很多次了,有需要我會聯繫你的,不要再打來了,再見!」小李謙卑的聲音還停留在「價」的最後一個音節,電話裡便傳來了空空的忙音,那嘟嘟的聲音好像一首送葬曲,無情的將電話這端的人瞬間打入地獄。

無疑銷售員小李又一次死在了B2B營銷的路上。雖然他早已習慣了這幾乎每天都會重複的場景,但仍禁不住暗自感歎為什麼針對企業的銷售如此困難?到底怎樣才能打動客戶企業的老總們?難道針對企業的銷售就只能採取電話推銷和登門拜訪這些最簡單和最原始的方式麼?

B2B營銷與B2C營銷的差異在於建立信任的難度不同

優識營銷管理培訓學院院長、清華大學客座教授穆兆曦指出隱藏在各種生意背後的是人與人之間的信任,無論是針對個人用戶還是針對企業用戶開展營銷的目的都是讓對方從不相信自己到相信自己,其實質是建立一種信任關係。

因此B2B營銷與B2C營銷差異在於建立信任關係的難度有著很大的不同。針對個人用戶的營銷其受眾是個人消費者,他們的購買行為是感性的,有很多衝動的成分,只需打動購買者本人便可以瞬間完成。而企業的任何採購行為都是理性的,有計劃的,並且多數有幾個部門決定,所以針對企業的營銷週期長,決策人多,流程和操作程式化。這使得B2B營銷的工作方式與B2C迥然不同,所要付出的心血也遠遠高於後者。只有瞭解目標企業的工作方式和流程,並且同時滿足多個部門多方面的需求,同時打動多個決策人才能成交。

B2B營銷需找對人 辦對事

如何快速找到決策部門和核心決策者?企業應該首先進行自我剖析,認清自己所在的行業和產業特性以及提供的產品和服務類型,並根據這些特點找到對應的行業和採購部門。比如做一次性紙杯的企業可以直接和採購企業的行政部門或辦公室聯繫;銷售消毒毛巾的企業則對應的是餐飲,美發等服務業;而提供服裝面料的企業則應對服裝廠的採購部門進行攻關。

明確所銷售企業直接和隱性的主管部門是影響交易的另一個重要層面。弄清這個企業該項採購需求的利益方是哪幾個部門,每個部門的核心決策人是誰,整體的決策流程和機制是怎樣的至關重要。

例如一家網絡公司需採購一批新電腦,可能是由於公司擴大也可能是由於移動辦公的需求增加,還有可能是因為設備陳舊需要更新。如果是因為移動辦公需要增加,那麼這一需求的直接提出者是編輯部門,而提供配置需求和清單的則是網絡部門,實施採購的才是行政部門。雖然最後和供應商對接的是行政部門,但這些需求和金額的確定是經過多個部門層層商議和審批才通過的。供應商只有瞭解了影響採購的因素和需要突破的障礙,瞭解了這些隱藏在內部的決策流程和內在需求才能做出滿足需求的方案。

如何獲得這些重要的潛在信息呢?企業可以從下列方面分析入手。

行業:看似同樣的需求因提出者所在行業的不同便會產生很多細微的差別。以生活中最常見的菜刀為例,同是切割的需求用於餐廳後廚的菜刀要求鋒利輕便,而用於路邊攤切涼皮的菜刀則幾乎不用開刃。如果向賣涼皮的師傅推銷削鐵如泥的菜刀結果可想而知。因此不能奢望一款產品通吃所有地域所有行業,精準才是王道。

企業性質:同樣的採購方案,外企會對產品的品牌,性能,專業性和各種指標有著苛刻的要求;而民企則更關心產品的實用性,能解決的具體問題和價格,傾向於性價比高的產品;至於國企則會優先考慮有過合作關係的供應商,人脈至關重要。

規模:大企業通常需考慮產品的可嫁接性以及後續的延展性因此希望對方提供整套解決方案,對產品的系統性和與現有產品的融合性要求較高。而中小型企業由於資金的限制則會對產品的投入使用時間,可以解決的實際問題比較感興趣。

買賣雙方的關係:此處的關係指買賣雙方處於「相識」,「相知」,「相信」,「相愛」和「相守」的哪一個階段。雖然企業用戶是以機構的形式存在,但這冰冷的形式背後是無數個鮮活的人,企業營銷的核心在於打動機構背後的人,與人建立信任關係。在營銷初期,企業可以降低門檻先建立嘗試性合作,放長線釣大魚,讓對方產生好感後再逐步擴大合作範圍。

B2B營銷常見推廣渠道和方法

電話推廣:是最傳統也是使用最多的一種營銷方式,幾乎所有類型的企業均有採用。但這也是成功率最低的方式之一。鑑於目前電話推廣信任度普遍較低的現狀不推薦該方式。

企業採用電話營銷時切忌急功近利,應首先蒐集儘可能多的用戶信息,如該公司所處的行業,各部門間的架構和關係,該部門領導的姓名,愛好,背景,工作風格等。其次進行初步的溝通,在此可以採用先郵件,在短信,最後電話的順序依次聯繫,最好不要貿然電話打擾以免引起對方的反感。得到對方的認可後便可以進一步瞭解對方的需求慢慢建立聯繫並維持好已有的客戶關係。

體驗式宣傳與口碑營銷:利用已有客戶的影響力來擴展新的客戶。對於有初步意向的客戶可以採用短期試用或降低合作門檻的方式達成初步合作。也可以將潛在客戶帶到老客戶中去瞭解現實的用戶體驗。

新用戶推廣會與應用經驗交流會:定期邀請潛在用戶參加本公司的新品發佈會,產品介紹會和應用經驗交流會等,將積極的信息定向的傳播給潛在消費者。由於此種方法對企業的規模,財力,影響力等有一定的要求,因此企業可以根據自己的實際情況適當調整交流會的投入和規格。

參加行業展會:展會行業性強、參加人數多,是拓展人脈常用的方式,也是有效的蒐集聯繫方式的方法。

微博:可以通過關注目標客戶的微博,加入行業微群,結交行業內意見領袖等方式實現擴展業務的目的。

熟人推薦:這也是傳統且常用的營銷方式之一。常見的混圈子的方式包括讀MBA,加入商會,參加同學會,校友會,老鄉會等。

熟人推薦未必會直接促成交易,但是可以大大縮短從相識到相信的中間環節。是一種比較有效的推廣渠道和方法。

由於B2B營銷的決策人多,建立信任的難度大,週期長,所以對銷售者的個人社交和營銷能力提出了更高的要求。因此銷售人員應珍惜每一個客戶資源,投入足夠的耐心和精力。在獲得每一個客戶信息每一個採購需求後都要下足功夫進行細緻的分析,利用儘可能多的方式蒐集儘量多的信息。而不是只拿到一份通訊錄得到一個名字一個電話便草草的開始聯繫。這樣必然會陷入前文提及的尷尬境地。


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美國硅谷也一樣:風投開始追投B2B企業!

http://www.iheima.com/archives/41848.html

孵化機構Acceleprise聯合創始人甘奈特(Allen Gannett)表示,投資人可能終於瞭解到:幫助B2C新創公司起步的概念與想法,在目標是B2B的團隊上也行得通。

微軟去年投資12億美元給仿Facebook的企業社交網站Yammer,創投公司Andreessen Horowitz也對GitHub注入史上驚人紀錄的1億美元資金,而Jive、Splunk 和Workday等都已經成功公開募股。

根據市調機構CB Insights指出,B2B公司佔最可能成功公開上市的科技新創公司比例達8成。

B2B新創公司崛起,帶動「加速中心」風潮

B2B引起投資人注意後,順勢帶起企業「加速中心」的風潮,包括華盛頓特區的Acceleprise、舊金山灣區的Alchemist Accelerator以及德州達拉斯的Tech Wildcatters。

「加速中心」是孵化機構的一種,孵化中心通常讓會員透過付費換取培訓、教學和辦公場地。「孵化中心」的運作方式也類似,但他們會提供種子基金;而新創公司必須以小部分的股票做為回報,Y Combinator就是硅谷知名的創業機構(曾投資Dropbox、Reddit等成功企業)。

現在,越來越多的創業加速機構開始提供B2B以及B2B2C新創公司的指導和訓練,出身Y Combinator的企業資料庫新創公司Cloudant聯合創始人米勒(Mike Miller)說,雖然從Y Combinator學到很多,但中間還是有可以改善的地方。他說Cloudant本來沒有足夠的實力爭取企業客戶,直到聘請了分析資料庫公司Vertica前高層擔任CEO後才有改善。

「我們過去對業績表現和計量模型沒有什麼概念。」他說:「直到製造了產品然後等了很久後才想到經營面,如果我們早一點接觸應該可以發展得更快。」

大家都看好B2B

Y Combinator也正積極參與這股趨勢,安全服務新創公司Authy創辦人帕拉西歐(Daniel Palacio)表示對目前在該機構的經驗很滿意,「雖然YC的確對孵化B2C公司比較有經驗,但它們的影響力對新創公司而言是莫大的幫助,同時YC的團隊中也有很多B2B公司。」

B2B新創公司Credii共同創辦人巴魯亞(Ayan Ba​​rua)表示,愈有規模的「加速中心」就越能夠為新創團隊找到客戶和投資人,因為他們更有經驗。雖然Y Combinator等知名機構已經促成多次成功投資案,但新興的「加速中心」也將積極地證明他們的能力。

即使巴魯亞很滿意在Tech Wildcatters的栽培,但Credii仍決定轉到舊金山灣區的500 Startups接受第2輪培訓。未來,市場上可能將出現更多新創公司,其中還可能有許多「很像」B2C的B2B公司。

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在中國,怎麼樣「站著」把B2B的錢賺了?

http://www.iheima.com/archives/53226.html

iPhone5S上市一週,銷量輕鬆突破了900萬部,又創下了一個新紀錄。作為一個B2B產品的銷售負責人,我只有羨慕的份兒。B2B產品和B2C產品在銷售上面有非常明顯的不同,沒法直接借鑑。

在中國,很多資深B2B銷售人員都語焉不詳的會告訴你,「這裡的水很深。」大規模鋪設代理,層層分派,高額返點,超長賬期,甚至觸碰到合規性的底線,在尋租猖獗的前三十年經濟發展中,這是B2B銷售的最大「秘密」。

但到了大規模消除信息不對稱的互聯網時代,這些可能都沒用了,中國的B2B銷售正在面臨一場模式變革。以下是我對B2B銷售的獨特性所進行的一點思考,希望可以拋磚引玉。

1、理性看待B2B銷售的「苦逼」

咱既然選擇了做B2B,就不要夢想自己能和腦白金那樣,一個廣告砸下去,一夜之間紅遍大江南北。B2C就好像是現代戰爭,你不太需要直接和消費者面對面接觸,用導彈、砲彈、子彈離很遠一頓掃射,一大片消費者就倒下了。而B2B則像是古代戰爭,你得沖上去一對一的單挑、肉搏。

雖然B2B做起來很苦逼,沒有B2C類產品那麼容易短時間上量,但凡事都有兩面性,苦逼不恰恰就是一個門檻嗎?正因為苦逼,所以咱很難被那些巨型公司抄襲,他們要做也會一樣苦逼的,別怕他們。B2B是一個冷兵器的戰場,如果把美國大兵手裡的衝鋒槍換成大刀長矛,那他們就沒有多少優勢可言了。

沒人願意做苦逼的事,但苦逼未必不是一件好事。

2、把廣告視作品牌投資,而非促銷工具

總是有好心的朋友給我這樣的建議:「你應該用一句話把產品是干嘛的介紹清楚」。沒錯,建議我肯定接受,但是也請你們相信,如果我連這個簡單的道理都不懂,老闆也不會請我來做銷售市場副總裁了。對於B2B產品來說,因為它過於專業性,有時候真的很難在一句話裡面把產品說清楚。比如說VMware,它是做服務器的虛擬機軟件的,我用一句話說完了,可是你聽懂了嗎?你知道什麼叫虛擬機軟件嗎?

正因為如此,B2B產品的廣告就變得非常難做。廣告的篇幅十分有限,你要在有限的空間裡把產品講明白,基本上是一個不可能完成的任務。所以,對於B2B產品來說,投放廣告可能僅僅是起到一個品牌展示的作用,通過製作精美的廣告來提升你的品牌價值感,但對於直接的銷售成交可能效果並不大。

那廣告是不是就沒有必要做呢?也不是。我們應該把廣告視作是一筆品牌資產的投資,也許它的價值不會在當下馬上顯現,但它的後續效果會慢慢釋放。我們有很多客戶在銷售人員第一次接觸的時候會主動提及曾經看到過明道的地鐵廣告或者在《第一財經週刊》上的廣告,這在很大程度上降低了客戶的信任成本,間接提高了我們的銷售轉化率。

3、沒有爆炸式增長,只有病毒式增長

所謂爆炸式增長,就是在很短的時間內,產品的普及率迅速提高。比如說《中國好聲音》幾乎在一夜之間就火了,這種就是爆炸性增長。

病毒式增長則是按照一變二、二變四、四變八的裂變式繁殖方式增長,一開始速度可能很慢,但是當過了某個臨界點以後,它的增長速度也會非常迅猛。典型的例子要數谷歌的gmail,它基本上沒有做什麼廣告,一開始就是在極客圈子裡面流行,給人一種非常神秘和高端的感覺,註冊還需要「邀請碼」。這種封閉性帶來的稀缺提升了gmail的價值感,從而使得用戶開始主動去追逐它。

對於B2B產品來說,一來普通客戶很難搞懂你到底是賣什麼的,二來廣告又很難說清楚你是做什麼的,所以爆炸性增長的土壤就不存在了。B2B的增長往往來自於鏈式的病毒性傳播,A客戶使用了你的產品覺得很好,然後他會推薦給自己的好朋友B也來使用。

在最初的階段,「殺熟」是不可避免的,因為你沒有太高的品牌知名度,所以你肯定要從自己的人脈圈子開始下手,用個人信用來給產品進行背書。熟人,往往就是病毒裂變的「種子」。比如我們明道在推廣初期,客戶很多都來自於創始人任向暉的個人朋友,後來,這些朋友就成了明道的宣傳員。當然,殺熟的前提是你的產品要足夠好,否則你就把自己的個人信用給搭進去了。看一個銷售人員是不是敢於去殺熟,其實也可以從側面來看出產品的好壞。

從我們的統計數字來看,來自於老客介紹的訂單佔比確實很大。也正因如此,我們設計了類似「明道推廣夥伴計劃」、「明道客戶介紹獎勵」之類的銷售工具,來進一步刺激客戶間的病毒式傳播。

4、大的銷售規模,來自大的團隊規模

前面我說道,B2B銷售就像一場古代戰爭,你得靠一對一單挑才能殺死對手。一個士兵就算再能打,他的體能是有限的,所以要提高殺敵數量的話,最直接有效的方法就是增加部隊的人數。

阿里巴巴B2B公司在高峰時期曾經有5000多名銷售,我認識的一家百度省級代理就有3000多名銷售,中國人壽在全國有100多萬的保險代理。美國最牛的一家Saas軟件公司salesforce的老闆馬克·班尼夫在他寫的《云攻略》中如此寫到:「在90%的情況中,一家公司之所以失敗就是因為沒有組建一支規模足夠大的銷售團隊,從而導致沒法獲取足夠的收入。」

所以,別嫌自己的公司太重,有錢就去僱傭更多的銷售人員吧,銷售人員佔比25%到50%都是合理的。

5、官方網站是你的第一個推銷員

對於B2C產品來說,顧客和它的接觸點可能是商場的陳列櫥窗、可能是電子商務網站、可能是顧客的好友,因此官方網站就顯得沒有那麼重要。而對於B2B產品來說,顧客在日常生活當中很難接觸到產品,所以他們的第一觸點可能就是你的官方網站。

無論怎樣強調官方網站對於銷售轉化的重要性都不為過。你必須要提供給客戶他們想要的一切——關於產品的詳細介紹、產品的使用說明、購買方式、定價、常見問題和回答、媒體對於你們的報導,等等。一個好的官方網站,可以為你的銷售顧問減輕許多力氣。如果你的市場預算有限的話,那麼就優先把它花在這裡吧。

6、會議營銷是規定動作

對於B2B產品來說,由於廣告這種大規模殺傷性武器對於直接成交沒有太大作用,而一對一的客戶拜訪又比較低效,因此介於二者中間的會議營銷就是一個可以兼顧規模和效果的銷售工具了。在實際的操作過程當中,我們發現會議營銷不但能夠實現「公司-客戶」之間的交流,而且還可以實現「客戶-客戶」之間的交流,這對於形成用戶社群具有極其重要的意義。

以我們操作的「明道酒吧」為例,我們在第一個環節總是讓參加會議的客戶進行自我介紹,通過這樣一個小小的動作,其實就把客戶從單純的「聽眾」變成了「參與者」,在後續的互動環節當中我發現大家會變得非常積極踴躍,在自由交流的環節中大家還會互相交換名片、互相認識。而且,一些有經驗的老客戶會主動給那些新客戶介紹產品,傳授使用技巧,他們比我們自己的銷售顧問對客戶更有說服力。

7、不要迷信於折扣,企業客戶只在乎產品

價格戰在什麼情況下會起作用?產品同質化的時候。價格戰最激烈的,都是那些產品的標準化程度高且競爭者眾多的行業,比如圖書零售、3C數碼、汽車銷售等。

而對於B2B產品來說,產品的差異化遠大於產品的同質化。在我的瀏覽器收藏夾裡,收藏了20來個和自家多少有點重合的產品,但是如果你讓我說出那個是完全同類的,我還真的是找不出來。

相信我吧,當客戶跟你砍價的時候,那只是他的一種談判策略,客戶不會真的在乎那麼一點錢的(幾千塊的軟件對一個企業來說真的算不上什麼)。客戶真正在乎的是,你的軟件是不是真的有那麼好用。如果客戶不認可你的產品,即便你免費送給他他也不會要的。

我們可以設定一個有競爭力的價格,但是我們沒有必要在此基礎上再提供額外的折扣了,真的沒那個必要。

8、大聲說出「某某也用了」

說服一個客戶的最佳理由是什麼?不是你的功能有多牛,不是你的價格有多便宜,也不是你的服務有多到位,而是告訴他:「某某也用了。」

這個道理很簡單,如果你要介紹一個球隊非常厲害,那你覺得是說它的球員和教練很牛逼有說服力,還是說它曾經戰勝過無數強隊、獲得過無數次聯賽冠軍更有說服力?

戰績,是證明實力的最佳證據。每一個銷售人員都應該對自己公司的著名客戶倒背如流,如果可能的話,最好也要熟悉他們成交過程的具體細節。

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傳騰訊借道慧聰網挑戰阿里B2B業務,彎道超車前景如何?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57861.html

據i黑馬了解,騰訊目前正打算借道慧聰網挑戰阿里進軍企業級業務。在阿里大肆發展B2C業務之時,騰訊不走尋常路選擇B2B方向意在哪里?年底年初,互聯網業界新聞不斷。阿里入股360,騰訊入股京東,又曝出騰訊借道慧聰網挑戰阿里進軍企業級業務的消息。業界評論人士李易對此在微博上忍不住一聲長嘆。“早在電信網易聯合推出易信之初,本人就向其決策層提出過企業級市場優先的彎道超車策略。可惜,人家微信再一次成功卡位。”李成東也表示“同看好微信的B2B業務探索”。而ID中美電商交流則直指該事件意義重大,“合作對雙方都有重大利好,應該算2014年中國電商大事。1)意味著微信為代表的移動商務前進了一大步;2)B2B移動化大趨勢正在逐步加強。中國B2B移動化也邁出一大步;3)打破了阿里巴巴壟斷地位,至少目前在移動商務領域。”在微博評論中,甚至開始討論騰訊是否可能因此而收購慧聰網的討論,支持的聲音和反對的聲音同樣熱烈。筆者是此次騰訊慧聰合作堅定的支持者,下面試從幾個方面逐一予以分析。其一,騰訊的生態系統里必須補齊電子商務的短板。十多年的發展,騰訊和阿里已經不再是單純業務的企業,做大之後,都不約而同地謀求向生態系統發展,向全行業覆蓋發展。所以玩社交的騰訊開始玩電商,而玩電商的阿里則入股新浪微博。殊途同歸,是互聯網必然的生態。站在這個層面,所有的互聯網巨頭有一天都會成為對手。騰訊定位於C――消費者,一站式在線生活平臺的口號昭然若揭,生活離不開C。對阿里來說,定位於E-Commerce,電子商務是其核心。雙方的生態系統都以這兩個單位展開。然後,當騰訊要完成生態系統時,卻尷尬地發現極具變現能力的電子商務已被阿里扼住咽喉,C端的突破難度極大。此時,騰訊如何把電子商務納入其生態系統,與社交進行有機結合就成為了問題。其二,騰訊玩超限戰,選擇B2B是最好的入口。超限戰,這個詞為人所知是在美國世貿雙塔被撞擊之後,它準確的描述了弱者向強者發起的襲擾乃至挑戰。如果用現在比較火的詞,應該叫從邊緣地帶切入而後攻擊,某種程度上是農村包圍城市的戰略。而騰訊,在切入電子商務上,或許也得用這種迂回的路徑。騰訊有基於社會化營銷的想象空間,也的確是社會化營銷開展的主陣地之一。當國外LinkedIn風靡的時候,我們的企業還沒有習慣於內容營銷的形式,往往用著刷喇叭的方式進行粗放營銷。騰訊無疑是互聯網營銷的重要平臺,從QQ空間、QQ群、微博乃至今天的微信,都是這樣的一個平臺。當社會化營銷被奉為神明的當下,騰訊平臺的用戶關系是其最大的優勢。有了社會化營銷的基礎,卻沒有對應的電子商務,這在騰訊是不可想象的。可是,當阿里重點把持B2C時,騰訊的機會有多大呢?真不好說。那麽B2B呢?B2B是不是一個機會?誠然,B2B完全互聯網的工作還沒有完成,但當移動成為大勢所趨時,提前占據B2B的移動入口,將是一個巨大的機會。有人說:B2C是遭遇戰,而B2B是決戰。這話有一定的道理。就象電子商務的80%是B2B一樣,電商玩到最後,一定是B2B決勝負。而移動B2B的提前布局,將是騰訊必須謀求的戰略。其三,與慧聰合作微信B2B,是騰訊不二的選擇。我們都認為騰訊並沒有電子商務的基因,B2B的深度遠超B2C,騰訊怎麽玩?合作,甚至入股,當然是最佳模式。選擇誰合作?難道是阿里?這不可能。阿里不會輕易放棄自己苦心經營的電商陣地,為了移動船票甚至炮制了一個來往與騰訊為敵。自然,馬化騰的眼光就落在於B2B行業千年老二的慧聰網身上。慧聰網是阿里巴巴多年的宿敵,緊追阿里並在近幾年業績拙拙逼人,與阿里巴巴並稱為“南阿里北慧聰”,雖然慧聰老了點兒。和阿里的敵人走到一起,利用慧聰掀翻阿里的鬥誌,很可能是微信進軍B2B最輕巧,最機靈的如意算盤。馬化騰心里一定想:慧聰,我給你機會去玩,你玩大了,還是在我的平臺上。你不服,我收購你!當然,你玩不大也沒關系,做個試驗,尋找經驗,未來我親自來玩。與慧聰合作,是騰訊微信進軍B2B電商不二的選擇。其四,B2B已成為阿里的薄弱地帶,騰訊選擇B2B進攻可以雙線襲擾。我們來看看阿里B2B近些年的變化。恐怕連阿里也得承認,當B2B2C被提出,當淘寶賣家成為1688需要悉心服務的買家,當CBU的團隊被拆分的時候,1688在阿里集團內部已經被邊緣化了。這位曾經拉扯兄弟姐妹們的老大哥,已經再也不被兄弟姐妹們以感謝、仰視、崇拜式的感情看待。1688被邊緣化,B2B在阿里就成了電子商務的邊緣地帶,也是最薄弱的地帶。此時,騰訊若拖著慧聰去叨擾阿里巴巴,即惡心了敵人,又完成了進攻式的防禦。未來,騰訊還可以微笑著講這樣一個故事:B類的社交型交易我們在微信都實現了,紅火了,C類的商家們,你們還能淡定麽?而整件事情的另一個結果,就是在投資市場上,阿里故事上的一個缺口或許會影響到他的市夢率,因為打開這個缺口的是騰訊。騰訊用一個想象空間去抑制了阿里巴巴的另一個想象空間。完美不? 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:B2B行業資訊 | 編輯: | 責編:寧詠微

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旅遊B2B:分銷的藍海

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/57997.html

在旅遊業仍處於艱苦的探索期時,旅遊B2B網站帶著強生命力為行業註入了一股新鮮力量。旅遊B2B網站的發展狀況如何?B2B網站如何更好的為旅遊企業及旅遊從業人員提供更好的服務?日前在勁旅網舉辦的旅遊B2B沙龍上,五位旅遊B2B知名企業的老總為大家分享了他們的看法,i黑馬整理了會議的部分口述,希望能對旅遊行業的創業者有所啟發。深圳捷旅假期(房掌櫃)總經理宋映雪:服務價值是生存最本質因為我是深圳捷旅的總經理,所以今天我的案例是拿捷旅給大家作一個分析。房掌櫃的所有者深圳市捷旅國際旅行社有限公司,我們是一個專業的B2B酒店預定數據服務提供商,我們年產量是超過兩萬間,目前我們跟接近一萬家的分銷商建立了合作的關系。房掌櫃主要是為中小旅行社商旅服務公司、機票代理人提供最先進的預付酒店的一個B2B的數據。從產業定位上來講,我們就是一個酒店預付數據方案的提供商。我今天跟大家分享的話題有三個。第一個話題就是創造價值和得到價值。從B2B來講,大部分B2B,目前生存在五年以上的B2B,大部分是傳統行業出身。就我定房的B2B來講,長期來講,行業內的定位就是一個中間商,你是做批發的,你賺取了利潤,你賺取了產業鏈上的一個不應該賺取的利潤,有的時候上下遊會這樣來解讀我們。後來的互聯網的發展,會兩邊都向中間端擠壓,這兩年來講B2B的利潤其實並不是像大家想象的那麽高的一個利潤,其實只是這個行業內合理的利潤。為什麽我今天講創造價值的問題?一個業態在咱們的產業鏈中,你是否應該存在、有沒有存在的價值,不是我們上遊產業來定義的,也不是我們下遊產業來定義的,而是在整個產業中有沒有提供到有價值的東西,有價值我們就有存在的道理,沒有價值,未來其實大家都並不看好。作為定房來講,大家也知道我們很多除了OTA以外,我們有很多中小的旅行服務商,在定房長期來講是沒有一個精確的數據支持大家的。捷旅這麽多年以來,我們目前開發的房掌櫃系統,其實是解決了我們行業內數據信息不對稱的問題,價格覆蓋還有房態、房價、預定、確認流程、售後服務以及API數據接口,現在來講在我們這個平臺上都實現了。我們的服務平臺也提供數據給大型的OTA、差旅公司、機票代理人還有傳統旅行社。其實捷旅房掌櫃是支撐了所有行業的一個業務鏈完全的市場競爭,傳統旅行社、在線網站、差旅公司,還有目前我們合作的點上平臺、蘇寧、京東這樣一類的,這些行業內的預付的數據,大部分都是捷旅的房掌櫃去輸出的。而且我們是支持API輸出的。所以我們賺取的價值跟我們付出的價值,是不是有一些對等,所以在B2B來講,我今天分享的第一個問題其實是創造價值索取價值的問題。現在我們也開放了我們的供應商端口,大家現在都講開放平臺。捷旅現在通過eBooking系統,已經把我們所有的資源端對所有的供應商是開放的,現在一共有差不多將近600家供應商端加入了我們捷旅房掌櫃平臺。當然了,在提供產品的同時,我們也對平臺有一些要求,比方說它的價格有市場競爭力,也要有良好的房態支持,它要簽署使用協議,要保證我們的訂單及時確認率,拒單率要達標,要做到完美的售後服務。我可以告訴你我們這里很多是第三方的數據。步入2014年,捷旅發展得很快,有更多的供應商要加入到捷旅的平臺上來,所以為什麽說我們要有一個共同成長的平臺,這才是我們在業界存在的價值。第二我想分享服務本質的問題。這幾年在我們這個行業內有很多流行的字眼,什麽雲概念、大數據、APP各種各樣的東西眼花繚亂,從業者看到這邊熱鬧那邊熱鬧。其實從我們B2B這一端來講,我覺得無論外邊的世界變換成什麽樣子,我們不管接觸到什麽新的東西,與什麽新的接軌,但要知道我們生存的最本質就是服務的價值,並不是所有企業都能認識到這一點,作為我們來講,核心的東西永遠是服務的本質。所以為什麽我覺得一個定單,你能夠走多長時間,從產生到確認完成,你有多長時間,有多少各環節去幹預,有多少以外的事情發生,這個真的是要潛下心來好好研究的問題。只要這些東西過關了,我認為我的服務本質才達到了我們這個服務本質最基本的問題。所以這是一些我們房掌櫃的一些服務體驗,也是我們公司各個環節的一個考核目標,考核因素,這個拿出來跟大家分享一下。這是售前、售中和售後的服務流程。開放精準庫存、實施數據接口,這個是我們向業內開放的,推進的事情。這個是房掌櫃的一些功能,因為時間不多,我簡單給大家過一下。這是我們系統的一個截屏。我們的系統在寫的時候就有一個理念,你登陸我的系統,90%的是支撐你自助完成的,你無需打電話去咨詢,除非定單中間有一些問題了,可能你會打我們售後的電話。我們在房掌櫃前臺是支撐所有的信息你自助完成的,你在房掌櫃定房你基本上不用打電話去問這個是什麽問題,那個是什麽問題,我們每一個酒店每一個房間位於哪層樓,面積是多大,床是多長的多寬的都有很詳盡的描述,所以你根本無需打電話咨詢任何房間的問題。整個定單的全流程也實時監控的,你的訂單走在哪一步的了,是什麽狀態,誰在處理都是非常清晰的。這個是12月1號推出的移動終端的房掌櫃,在微信上推出的,大家可以掃一掃我們的二維碼,這是房掌櫃2014年前推出的一個重量級的項目,雖然在B2C端說來並不陌生,但對講捷旅還是一個首發的項目,現在我們正在勸說我們的老房掌櫃客戶在微信端進行身份綁定。目前來講我們大概有接近一萬個房掌櫃的使用客戶端,現在綁定的才700多個,說真的這個量是比較小,也希望在座的推進一下房掌櫃身份綁定的工作。我們希望我們能創造價值,支撐我們的合作同業不在PC端時,如哪怕放假的時候出去度假的時候,在吃飯的時候在會客的時候,隨時都可以查詢到實時的房態房價,這個也是我們房掌櫃的服務理念之一。現在我們技術部門每天在統計訪問身份,以及通過微信端去查詢、預定的,這個數字增長是非常可觀的,所以我說我們真正能不能創造價值,要看客戶來對我們的服務的評價,這個是我們的一些微信端的截屏,這是二維碼。房掌櫃微信端推出之前也做了一些預熱,我們也成功地把我們微信平臺的唯一的一個廣告位,在半年以前全部都銷售完畢了,多少酒店都在搶。第三個分享,分享一下基因論。這個話題好像跟今天的會不太搭界,但是還是分享一下。因為我是做傳統旅行社出身的,很多B2B的旅遊行業大部分都出身於傳統行業,不像去哪兒網是出身於電商行業的。很多人說你不要搞這個電商平臺,你沒有這個基因,剛開始我還有點不服氣,為什麽我們不可以做?現在反過來想這個問題的時候,這真是一個問題。當我們這個平臺推出來,當我們不停地叠代版本不停地和市場交互的時候,我覺得基因問題還真的是個問題。我們就講鼠標加水泥的故事吧,你真的沒有辦法做到90%的鼠標和10%的水泥。但是我參加了非旅遊行業的很多類似的分享,我認為基因的問題是存在的,但是B2B上50%的鼠標加50%的水泥,還是可以贏得市場的。八爪魚在線旅遊CEO袁棟:做B2B要具備奉獻精神八爪魚對於北方可能陌生一點,我們是做BtoB的,所以很少出現在公眾面前,這就是特定的一些地方。我想跟大家簡單介紹一下我們公司,我其實就像剛剛宋總說的一樣,我是從傳統旅遊出來的人,我從事旅遊行業從2001年開始從事旅遊行業,最主要是做批發這一塊,一直到最後我們成立蘇州八爪魚,蘇州八爪魚是20011年12月27號成立,2012年1月8號開始運營,很多同行會覺得非常奇怪,我們現在有資本的投入,說你們像坐電梯一樣,其實不存在,我們也是從很基礎的東西來跟大家做。八爪魚在做什麽事情?B2B,我們在這個行業里存在的地位、價值和意義,我歸納幾點跟大家分享一下。我首先相信一點,我們的存在一定是有意義的,作為一個做平臺的運營商來說,我首先要符合幾個很基本的原則。首先第一個,我們的可信度要高,我們手上有大量客戶的數據,其實這個東西有很多做網絡的人都會回避談這個事情,不過我們八爪魚可以說,我們第一年在蘇州市場做67萬人,我們成交的直額是0,我們一個都不做,包括我父親出去旅遊我都叫他去旅行社報名,你要做一個B2B的批發商,你最起碼要尊重這個原則,這個就像我們的法律。第二個,你必須具備一種奉獻的精神。我們最早的時候做過一個產品,我們一年的利潤可以在兩千多萬,不過我們把它的斷了,因為平臺又有一個原則,裁判員跟運動員你只能選一樣,所以我們現在做裁判員,我們把產品切了。第三點,很多人在很多方面都說我們要共贏,大家都賺錢。其實說句實話,你做平臺需要平臺的精神,平臺在中間,我的上遊是供應商,我的下遊是分銷商。我們一直講究我們要多贏,不過很少有一個聲音能在同時成交的時候三方都贏錢,從理論上來說不是太可能,所以我們平臺有一個原則,我們叫先贏,讓我的上遊賺錢,讓我的下遊賺錢,我們慢一點賺錢。我們是靠規模來賺錢,我相信規模整合效應一定會有效果,只是我們有一個定數,我們跟傳統旅行社不一樣。我們在考慮我們做800萬人次、200億營收的時候賺錢還是做100萬人次100億營收的時候賺錢。我想再細化一下八爪魚具體的一個東西跟大家說,就是我們在B2B存在的意義。我現在跟大家說一個很小的案例,不是所有的城市都是口岸城市,我們以蘇州為例來說。我們建了全中國第一個24小時的旅遊城市候機樓,這個候機樓我們做什麽用?最早旅遊局也沒反應過來,我們投入一年的運營費用,大概在5百萬,我跟局領導說,我說整個旅遊分七個環節,從采購房源、票源,現在在北京為例,北京會有個海南辦事處,海南辦事處加上產品,它加上大交通變成旅遊產品。旅遊產品分銷到兩個地方,一個線上一個線下,線上電商,攜程、途牛,線下傳統旅行社,再到C端。我們整個旅行社,這麽多傳統旅行社在這麽多環節里面,我們對客戶的體驗度做了多長時間?最多30分鐘。客人從報紙上獲取信息或者網絡上獲取信息,回到門市部去報名,他不管成交不成交,在這個門市部只會存在半個小時。而八爪魚在做的是什麽?我們想幫助B把客戶粘信,把這個時間拉長。六年前蘇州的市民要到海南旅遊,在門市拿到的一張出團通知書,通知書上這麽寫的,導遊在三亞機場門口舉藍色旗子迎接,然後我們在上海做了一件事情,就是在浦東機場派了12個工作人員給他們發登機牌,客人的出團通知書上就會說你在上海浦東機場3號門有我們的人員換登機牌,我們把客戶的體驗度一下子從海南拉加到上海。我們開始做到第二件事,我們在蘇州開始做機場的配跟送,這是物流環節,苦活兒、臟活兒、累活兒,每年在這上面我們要貼掉100萬至150萬。我們做的第三步,客人拿到通知書說,你可以在蘇州的XX街坐車,我們把你送到上海的浦東機場;我們再說第四步,我們蓋了一個城市候機樓,這個城市候機樓跟馬路對面的停車點距離多遠?200米,我們為了這200米花了500萬,我們把客戶的體驗度從露天拉到了室內,我們里面裝修的風格跟星巴克一樣,就是免費咖啡、免費飲料、免費茶水、免費網絡,我們很多旅行社的客戶半個小時的服務他沒了,客戶拿著二維嗎掃描可以直接進我的候機樓。如果你是中青旅報名的,我們有一個瓶子,上面就寫著中青旅的電話號碼,我們會給傳統旅行社延伸的服務。其實我們為傳統旅行社做了十幾種延伸的服務,因為我想讓他們的客戶把體驗度去拉長。其實八爪魚能夠在這個生態環境里面生存,一定有它的道理,然後因為今天時間也比較有限,我給大家舉了一個八爪魚在做環節的里面的這麽一個扣,這個扣有很多人說,這個扣需要不需要,八爪魚不在,客人能不能到浦東機場,行,他坐大巴去,他坐火車去,這個不是剛需的東西。就算沒有候機樓,我照樣可以在馬路上坐車,但是我們要把服務做到極致,把不是剛需的需求做到剛需,可以讓客人在侯車的時候免費喝一杯咖啡,這才是客戶的體驗度。然後關於我們對自己的定位,我們不是電商,我們對傳統旅遊業來說我們是電商,不過對於電商來說,我們“偽電商”,我們傳統旅行社出來的人,人家說我們是電子商務,其實我們是商務電子,我們只不過把很多傳統旅行社日常業務所做的一些事情,我們把原來商務性的一些行為電子化。電商的發展非常快,電商只可能去賣票、酒店這樣標準化的東西,但是傳統旅遊,服務類的東西是電商不可能取代的,它只能優化,電商會作為旅行社的一個工具,它會去優化。我們舉個不是太恰當的例子,電商的發展就像在沙灘上面建房子,它很快,不過風浪一來都會沒了,會有電商生存,就像原來團購網鋪天蓋地,因為這個太簡單了,在沙灘上建房子,全部是沙雕,各種各樣。不過傳統旅遊不一樣,傳統旅遊是我們在做城堡,是一塊一塊基石累計起來。有很多傳統旅遊門市跟我說我做一個電商平臺,我說你們千萬不要,你的第一入口一定不在淘寶,一定不在京東,一定在你的門市部。八爪魚也會做很多讓B端更加深度體驗東西,我們先保密一下,我們在2014年底一定會推出,我們會聯合所有的落地門店,有可能我們跟電商宣戰,所以我對傳統門店來說很看好,我也跟很多傳統旅行社說你們要堅持,你們的第一入口要關註,在淘寶上開店也好,只不過是一種輔助的工具,不過你的第一入口不是從電商里進來,我希望每個旅行社的門市部都要去珍惜。金棕櫚企業機構董事長潘皓波:建造的平臺要碎片化金棕櫚是我們公司的一個品牌,我們公司最早創立於1992年,到現在已經21年,所以我想80後或者90後加入工作,我們應該算是一個老企業了。21年來我們堅持做軟件,我們最早是做了一個財務軟件,一直到現在還有很多家客戶在用,尤其是旅行社行業,還有很多商業在用。但是01年以後我離開了中旅,我做了十一年的副總離開了中旅,全身心地做金棕櫚,更多的精力做旅行社的信息化。我們到現在大概是持續多年,百強社的一半是我們的用戶,包括過去的港中旅、中旅總社、錦江、廣東中旅,湖南華天等等。我們一直跟他們共同發展,有些客戶都是十多年,像上海錦江十多年,上海中旅更不用說了,我們跟著他們持續在改進我們的系統,幫助他們做4個B、2個C,我認為電商很早就提出了這樣的概念,其實我做互聯網業很早,1996年做了一個旅遊網站。在2003年、2002年的時候,我把美國的用流程再造理論導入到中國的旅行社,對中國旅行社內部結構進行了改造、再造,我提出了六大中心,當時廣東中旅正好上,我們就把它的企業進行再造,現在升級到V7、V8,以後出現了我們做B2B、B2C,包括Call center。整個這些系統起來,我昨天出來的時候看了一下,因為我們除了百強還有其他用戶,在上面跑的業務量大概是119億多,400多萬遊客,13.6萬多條線路,這只是今年。因為我們一定要幫助企業,他們用我們的系統,因為有些沒有自己的開發人員,但是它有很好的管理想法。比分說像錦江,他有很好的管理想法,我們就幫助他們去試試。在這樣的過程當中,由於我們把旅行結構改造以後,很多學旅遊管理的人很感興趣,在1997年的時候我們的系統進入了高校,用了我們金棕櫚的教育版本軟件,這個我們也成為市場第一。我們在發展當中,我覺得中國因為旅遊這個行業在發展,需要應急。中國現在有將近9千萬的遊客處境旅遊,所以我們在2008年就做了一個監控管理系統,監控出境遊的團隊,當時從上海做起,現在已經有5年了,這個項目被國家旅遊局看到了,所以國家旅遊局經過多次論證、三年考察,在2010年就算選擇了金棕櫚,覺得金棕櫚還比較靠譜,讓金棕櫚實施這個系統。因為我們是一家小企業,一家專業的企業,因為我是做教育出身,就是做專業的人士,我的整個家族是做醫生的,所以我從小覺得做一個專業人士就可以,最後人家問你你做什麽,我知道我是個專業人士,同時我專心做一件事。一個人要做大就是一個人做一件事情,如果一個人做兩件事情就變成負的,凡夫俗子,但只有個別人可以做兩件事情,那是天子。所以一個人一心就做一件事情,那麽我們就專心做,另外關註。因為旅遊有很多,那麽我們就關註在旅遊的信息化,但是信息化也要與時俱進。早期是電腦化,以後計算機化,後來網絡化、信息化,現在到智慧化,所以我在2011年中國旅遊高峰論壇中我提出了概念,什麽叫智慧旅行社,我把我對智慧旅行社的理解做了分享,同時這兩年也實現了智慧旅行社。比方說電子合同、電子行程單,這一些都是智慧旅行社當中的一些節點。今天大家討論B2B,其實旅遊行業很早我就說過,旅遊行業是個網狀結構,它不像制造業,比如海爾、海信、上海冰箱就會競爭,但是北京中旅和上海中旅競爭,競爭是有的,但是在很大地方是合作的,組團和地接可以合作,甚至在同一個地方的地接也可以組團,也可以拼團,所以它是一個網狀的結構,所以我們這里今天提到了B2B,其實它是本身存在的。包括金棕櫚搭建的這個平臺它也是,我們平臺的供應商管理模塊,其實都是開放給很多的大牌商或者叫分供方,它直接把產品放上來,很品牌社它貼牌以後放到它的門店去銷售。像錦江它也不都是自營的,門店的加盟我們是從2004年1月1號開始的,而且我相信到現在錦江的加盟是收加盟費最貴的,要15萬押金,每年還要交2.7萬,還有一個末位淘汰,你如果做不到規定的年銷售幾百萬的話就末位淘汰。但是它為了保護加盟者的利益,不是無限的加盟,不像有些開加盟店,一個地方200個,全國幾千個,它沒有,它要讓加盟店大部分要盈利,當然也有一些不努力的,那你不可能盈利,但不可以讓1/3不盈利,所以錦江的加盟,淘汰一些、加盟一些,一直保持持續的穩定的發展。現在它有72個,而加盟店也是用我們的一個分銷系統。當然還有很多用網站,所以我感覺B2B在我們旅遊行業是有很大的發展前景的,而且是大有可為的。當然大家要分工分好,更重要的是把數據要抓牢,因為未來來看,我也分享一下。剛才我講過的,在五年以前,當旅遊還沒有完全起來的時候,我喜歡預言或者預測,因為學數學的,我就說當時微軟如日中天,我說回望到IBM是藍色巨人的時候,微軟還很小,後來是微軟世界,但是下一個是誰?我就說下一個是數據網站,後來谷歌出來了。谷歌出來以後,我忙著自己的公司,也沒有具體去想下一個是誰,其實下一個也看到了,是像蘋果、臉書這樣,就是做社交網絡的。而再朝前走,就是結成在一起的,蘋果在做這樣的事情,所以微軟到現在。今年我去微軟考察,他們提出也要轉型,說設備加服務,所以說你未來要有領先,特別是技術上的一個整合,像小米,雷軍做的也是結聚起來,未來在這方面發展當中我們也會有機會。海航樂遊總裁鄭黎東:未來局面是合作共贏我是來自於海航旅業旗下的海航樂遊,負責旅行社板塊的。海航這個平臺跟一般的旅行社不太一樣的是,它是一個資源型比較強的這麽一個旅遊品牌。或者從旅遊產業鏈上來講,它是一個比較全產業鏈的旅遊企業。作為樂遊來講,我剛才講它是線下的一個實體的連鎖機構。我從業十幾年以來,讓我覺得今年的變化應該是最大的,或者說讓我們所有的業者能夠感覺到2013年中國旅遊業來講是非常重要的一年,不簡單的是旅遊法的實施,從公民遊時代到公民的批零一體化,從B2B到的B2C這個行業的變化。我以前在國旅是做B2C的,以前國旅是做B2B2C。作為旅遊行業來講,作為旅遊企業來講,我認為是抓兩端,一端就是C端,就是客源端,不管你通過B2B2C去抓取,還是通過B2B抓取,客源端一定要抓取。另外一端是資源端,因為產品的背後一定是資源,產品的背後,不管是合作產品也好合乎或是你自有的生產的產品,它的背後一定是資源。當然所有的今天行業內所談的在線、PC端或者APPS,或者說是線下的渠道端,我的理解都是渠道。另外除了這個渠道以外,我認為可能在未來的方向當中,至少說作為海航旅業,我們下屬還有一個機構,什麽機構?金融機構,第三方支付平臺,我們有一個企業叫易生卡,易生旅遊,易生卡這個機構是具備國家商務部和中國深入銀行頒發的第三方支付牌照的企業。未來的旅遊或者特別是針對自助遊、自駕遊、自由行這撥客人來講,這個卡本身會成為一個重要的手段。當然這次跟大家一起分享,同時作為市場推廣和合作,作為業態的合作來講,通過一身旅遊卡也跟同業,也跟各個資源方都在進行不同層面的合作,所以說我個人的認知是,海航旅業這個平臺是資源型平臺,但是做了這麽多年,好多經驗都還在摸索當中,好多學習的方向還在向同業們學習。但是我希望以後終究有一天,我們會在這個資源平臺上跟大家一起來共享資源平臺,因為我永遠相信一個道理,隨著社會的發展,隨著信息化程度的提升,未來一定是一個合作共贏,一定沒有哪一家獨大的場面,包括前段時間,我們最近也做了調研,包括像全球類的比較知名企業,它有了自己的渠道之後,最終會回歸到,會跟業者合作,回到服務,服務是本質。這是我想講的第一個觀點。第二個觀點,B2B業務本身,B2B說白了廣義上來講,也是一種業務形態。我剛才說樂遊到現在為止,就樂遊線下而言,它現在是做什麽?是做連鎖加盟的渠道。我不瞞大家說有兩點,第一,我們現在重新在定位這種模式,並且對這個模式在重新做思考。換句話說海航樂遊明年會出一個3到5年的計劃,有一個重新對海航樂遊B2B2C這一模式重新的定位和改造。不管怎麽改造,它仍然是B2B2C,至少線下是這一塊。剛才我也非常同意袁總的觀點。在線企業可能都非常清楚,攜程最近做的兩個比較大一點的事情。第一個是APP是在整個手機終端、移動終端的抓取。另外一件事情,從在線到線下這塊。最近我得到一些消息,在座各位可能也都了解到了,攜程最近在線下進行全國的布局。這說明什麽,說明咱們線下的實體門店,傳統的旅行社這塊,不管在線怎麽發展,永遠線下一定是一個希望通過線下能夠得到更多的機會。在這方面來講只不過我們怎麽樣優化線下的服務,不管是從流程還是服務的項目,還是從我們實體的體驗,中國現在應該說像北京的比較大一點的旅行社,據我了解像我們集團內的凱撒在改造他們的直營店。像北京旗幟性的城市,最終會朝高科技的更有體驗,更能夠有舒適的門店去發展。剛才我在開會之前我去看了中青旅門店的布局,坦率地說,也是比較傳統的門店的布局,就是有一個報名,有一個點對點的座位,不過我相信北京可能估計在2014年左右時間會出現真正意義上的旅遊體驗店。是真正意義上的4S店的概念,像蘋果的體驗店一樣,或者像寶馬、奔馳的體驗店一樣,讓你進去以後有一種更舒適的環境,更容易讓你想到或者說享受到生活的一種狀態,一種休閑的狀態。所以說海航樂遊可能會在未來的發展當中,會融入到這麽一些元素,當然不管怎麽著,它仍然是渠道,仍然是線下體驗的渠道,所以我想在這方面是不變的。第二點,海航作為企業來講,它是全產業鏈的機構,但是這個資源本身,我認為不是一家企業的,資源本身是對市場公開的。任何一家企業的發展,或者海航在過去幾年走過一些彎路,為了支持自己旅遊企業的發展,給了一些比較好的資源,或者說低於市場價格的一些資源來支持這些旅遊企業的發展。結果這些企業拿到資源以後,簡單地說從企業單體營業來講,他可以拿到資源有比別人更低的成本,就把這個產品以更廉價的方式賣了。當然就企業本身可以保住利潤或者可以生存,但是時間長了它沒有競爭能力。所以我講這個是想表明一個觀點,它是一個開放性的企業,它所有的資源最終不管是打包成產品也好,都希望或者有機會能夠跟同業進行合作,能夠共同分享。逸遊網董事長甄浩:產品和服務要給用戶帶來價值旅遊火不火,看今天就知道。我想還是從行業角度,還有我的一些理解,跟大家作一點分享。首先我覺得我看完2013年中國旅遊的事件,我有幾個體會。第一個,我覺得十大發展事件第一個說的是政策,有兩個事情讓我們非常關註。第一個就是《旅遊法》,《旅遊法》出臺改變了很多遊客的出行方式,從參團遊到自助遊到自由行。第二個,我們國家有很多政策鼓勵更多的國外的遊客到中國,比如過境的免簽政策。前兩天參加了中國旅遊研究院旅遊發展報告會,有幾組數據特別讓我們興奮,每組數據都是標名中國的旅遊在蓬勃發展,而且出境遊、國內遊還是組團遊都是超過15%以上的增長比例,特別的振奮。第二,看到了資本的力量,看了今天很多的大事件,包括在座的袁棟袁總,袁總跟我說明年他要幹大事,因為他手里拿了很多很多的資金,要向B2B的市場做很多事情。另外我們看到了今年的11月1號去哪兒登陸納斯達克,看到了CC的成功作品,我們也為他高興。還有像阿里入主窮遊,包括面包旅行拿到融資,這麽多好消息對業界來說真是莫大的鼓舞。資本這麽活躍,說明旅遊一定大有可為。第三看趨勢,有幾個事讓我振奮和興奮。第一,我覺得旅遊已經從互聯網向移動互聯網進軍了,而且進軍的速度非常之快。我看到梁建章入主攜程以後,做的最大的一個動作就是在移動端做了一個非常棒的布局。我非常喜歡滑雪,前兩天開車去張家口滑雪。路上想定一個房間,我想這個房間怎麽定?我就打開攜程的客戶端,它現在有一個五星級酒店手機專享產品,是預付,我就付款了,我到店以後才發現,它比所有的旅行社價格都要低。我相信攜程肯定在這個產品上在補貼,而且我的用戶體驗非常好,因為我用信用卡,我在車上用了三分鐘完成了這個動作,700多塊錢的一個五星級酒店房間定好了,所以真的非常讓我振奮。而且剛才宋總分享完了以後,我馬上跟她分享了微信帳號,我想體驗一下基於B2B的產業端怎麽做生意,這也是非常有意思的事。所以我覺得看了這麽多行業的發展趨勢,對於我們在座的各位業者來說,對於在座的各位這麽愛學習的業者來說,我們應該有所收獲,我們應該能夠看清楚未來的一些發展方向。這是我跟大家分享的第一個方面,就是通過2013十大事件,我的一些感觸。第二,我覺得今天既然說B2B,我們就分享一些我個人對B2B的理解。首先我認為B2B是一件非常苦的事,本人做了旅遊將近20年,一直為B2B苦逼了20年,所以今天站在這里各種辛酸苦辣都來了。但是說到B2B有幾個特點,可能還是需要跟大家再溝通一下。首先我認為B2B是一個利潤極低的行業。本身旅遊幹的就是掙的賣白菜的錢,冒賣白粉的風險,它的利潤率非常低。第二,B2B是一個渠道生意,做好B2B我覺得最重要的前提是你要掌握渠道,掌握渠道你就掌握B2B的一切的根本。第三,我覺得做B2B的地面成本非常高。今天下午跟袁總分享的時候,袁總跟我說他的地推部隊非常厲害,在一個城市幾百人做地面推廣,幾百人做整個渠道建設,效果非常好,但是成本確實很高。第四,我覺得作為B2B這個生意來說,其實互聯網、移動互聯網只是工具,不是本質,本質還是產品,本質還是你所銷售的產品,或者你賣的服務,是不是能夠給用戶帶來價值。這是我對B2B的一些理解。但是B2B一定有好處,什麽是B2B的好處?我覺得我有幾個感受。第一,B2B一定有可能成為穩定賺錢的生意。大家看,我前兩天去面包旅行和彭韜聊天,我說你現在拿到B輪了,你怎麽賺錢?他說我真沒想好怎麽賺錢,我們合作好不好,你給我推一些特定線路導一些流量好不好?大家想想做B2B的生意,尤其做互聯網上的B2B,到今天為止誰也不敢說賺錢,途牛已經拿D輪了,它也不一定賺錢。做B2B不一定賺大錢,但是自己生存肯定是沒有問題,只要客戶有利以後,它的利潤應該是有一定保證的。第二,客戶忠誠度比較高,我們做B2B業務的人,只要通過我們的努力,通過我們的系統,通過我們的服務獲取客戶之後,基本上客戶的轉會率不會很高。我想在座做B2B的是不是跟我有同樣的感受?這個生意是什麽生意?只要我們做下來,這個事情能夠做長,而且能夠賺到比較穩定的錢,但是沒有那麽大的想象力,這就是B2B。另外我覺得B2B是一個規模生意,是一個流量生意,一定做好規模,做大流量,才能把B2B這件事情做到非常有價值,非常有想象力。這個是我本人從事旅遊差不多將近20年的時間,自己的一點心得和感受。我覺得無論在B2B還是B2C,還是B2B2C,我覺得角色不重要,給客戶帶來價值最重要。也就是說讓我們的客戶能夠在我們的平臺上,在我們的服務體系內能夠更有價值,我覺得這件事是大家最希望看到的。另外剛才我非常同意宋總的那句話,企業的基因決定了企業的定位。我覺得其實做B2B的非常勤奮的從業者們,我們的很多時候其實沒有那麽強的互聯網經驗。當然了潘總除外,潘總是IT的老前輩了,但是像我們這些做旅遊起家的這些人,其實大家都很期待能夠通過互聯網或者移動互聯網去解決問題。但是我們骨子里是什麽?我們骨子里還是基於做生意的本質去做事情。其實我們在兩年前、三年前逸遊剛成立的時候我們很自豪,我們跟業者說逸遊是互聯網里最懂旅遊的,是旅遊行業里最懂互聯網的,後來我們自己想想其實我們什麽都不是,你根本就不能夠做到專註,所以我非常同意袁總的觀點,我們靠我們的基因去做我們想做的事情。而且我們看到八爪魚這麽高的A輪的融資,我們也很高興,因為畢竟他給我們B2B行業定了一個價格,我們也感謝軟銀能夠給中國的旅遊B2B行業一個定價的機會。我覺得對於業者來說,尤其對我個人而言,我非常興奮,而且我覺得未來的旅遊的B2B大有可為。我希望今天能跟在座各位作的這些分享,能夠讓大家真正地了解旅遊B2B。最後一句話,我覺得中國3萬億的旅遊市場規模,市場足夠大。四年前在海南,我問同程網的吳誌祥的吳總,我說你不怕我們競爭嗎?他說,如果我們兩個人是你做100億我做200億在競爭,我們倆都贏了,所以恭喜大家選對了這麽大市場規模的產業,旅遊大有可為。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:勁旅網 | 編輯:kongmingming | 責編:韋
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阿里IPO報告B2B數字之書:B2B將在信息數據交易間尋找最佳模型 種IT的田

http://xueqiu.com/7589343933/29137425
阿里巴巴集團於北京時間今天凌晨提交了F-1表格,表明其在美上市正式進入倒數計時。作為阿里集團的組成部分,這份上市文件中對阿里B2B提到了哪些信息?由於阿里巴巴B2B2012年中完成退市,其B2B數據一定時期內出現缺失,因此,我們通過對IPO數據的提取,製作了這份阿里巴巴B2B數據補完計劃,i.e.阿里巴巴B2B事實之書,希望借此觀照阿里巴巴B2B的發展,從而判斷國內B2B的發展走勢。

首先,吐個槽,當我對報告使用「B2B」進行檢索的時候,0這個檢索數實在讓人唏噓。

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由於B2B關鍵詞失效,我們只能按照產品和業務分部進行檢索,試圖發現B2B的相關信息,如有遺漏歡迎補充。

我們先看一下這些關鍵詞的提及次數,小夥伴們一起感受下:

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1.阿里B2B是誰?

Ok,反過來,我們看下阿里對以上關鍵詞的描述:

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阿里B2B與阿里生態系統的關係

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1688.com和alibaba.com描述為批發商與零售商的批發市場;速賣通則主要為零售商和海外消費者的零售市場。

2.阿里B2B的用戶規模與運營數據

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(註:數據均來自阿里巴巴的財報,2012年數據取自2012年Q1)

2011年「誠信門」事件爆發後,阿里的內部違規會員清退造成付費用戶規模的增長停滯,乃至出現2012年Q1財報中披露的付費用戶規模的負增長的局面。而2013年阿里巴巴的付費會員數出現6.25%的正增長。

3.阿里巴巴B2B營收數據

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(註:2013年數據將2013年3月底年報數據*20%與2013年後9月數據相加得出,20%的比例設定考慮到春節的季節性效應)

營收方面出現類似的趨勢,2012年營收規模與2011年持平,2013年則較2012年出現9.3%的增長。有一點需要注意的是,儘管整體數據出現了正向增長,而國內營收仍然處在緩慢下滑階段,這與阿里巴巴2012年CBU的分拆,人員結構的調整,此後阿里巴巴中國向線上交易模型的轉型不無關係。

營收方面仍有一塊需要注意的項目,阿里提交的文件顯示,2013年後9個月其他收入達到11.89億元,而這筆收入來自小微貸款(micro loan)的收益,這已經超過阿里巴巴中國營收的1/2,超過阿里巴巴國際營收的1/4。而在此之前,這部分收入往往被認為歸於與支付寶同屬於阿里金融旗下的阿里小貸當中,不計入上市公司的資產。

4.阿里巴巴B2B佔阿里巴巴總營收的比例為15.87%。

考慮到阿里巴巴推動的CBBS體系,我們認為阿里巴巴B2B佔全部阿里上市公司的營收將可以作為阿里CBBS整體體系運行效率的反映指標。考慮到阿里產業帶的推進,淘寶與阿里巴巴B2B的打通,我們預計這一數值在2014年有望繼續上升。

5.我們的一些想法和結論

阿里巴巴對B2B一詞的拋棄有些出乎意料,上市文件中一字未提這可能與阿里對整體上市企業的業務分部設定有一定關係。

阿里對小企業的強調。IPO文檔的重要的概念部分,僅提及小企業(Small Business),而非B2B常講的中小企業(SME),這或可看成阿里對其B2B業務的一次再定位。小企業的靈活性、適應性本身就與C2B的一些要求相契合(柔性化生產與社會化供應鏈)。

IPO文件中提到的茵曼走的是從生產商到淘寶店到天貓店的變遷之路,而阿里內貿B2B的新發展將把重心放在打造重要的供應鏈上游上,這時這些生產力量並不一定直接變為對C,卻成為整個生產商——批發商——銷售者鏈條中的上游,而以其為中心,則將再打造一條供應鏈。

阿里小貸對阿里B2B,乃至整個系統的作用不容忽視。儘管阿里小貸的主要人群被認為是天貓與淘寶店家,但是其借貸行為本身會作用在供應鏈,也就是他們的上游鏈條上,阿里巴巴中國和淘寶打通後,這一對接變得更加順利,再加上阿里對B端在線交易的推進,以及小貸的細微政策走向,將為B類在線交易的增長帶來新的增長點。

關於支付寶支付的GMV。我們看到阿里巴巴中國的支付寶GMV高達745億人民幣,而這一數字僅是在B端支付覆蓋率並不高的情況下實現的。這裡可能有幾種暗示,一,未來支付寶(即在線交易)的GMV將為阿里巴巴帶來新的營收貢獻,直接的是佣金體制,間接的則是支付寶沉澱資金的利息沉澱;二,未來支付寶如果打包進入上市公司,那麼這部分數據與支付寶數據的結合無疑將產生一個更好的資本故事,考慮到B2B行業從會員費機制求變的迫切需求,我認為這反映了阿里巴巴未來向佣金體制轉變預留的數據基礎。

關於阿里巴巴上市對B2B上市企業的估值影響:一種觀點認為阿里巴巴上市,高市盈率將炒高電商類股票的估值,自然也包含B類電商公司;而我的觀點是由於阿里巴巴上市公司中B2B一類業務的營收可以獨立剝離統計,一個準確的、較其他B2B企業較大的數據將限制其他B2B上市公司的估值,尤其是在美國或者香港上市的B2B企業,慧聰網可能首當其衝。阿里無法鎖死B2B企業的發展空間,卻鎖死了他們的估值泡沫。

關於B2B的未來發展:阿里儼然不再是一個B2B公司,交易數據和信貸數據的積累與持續的推廣將把阿里打造成一個不折不扣的數據公司,乃至金融公司;而其他的B2B企業很難實現如此廣泛的系統性,B2B企業仍將在信息、數據、交易三者間尋找自己的最佳模型。

關於阿里報表中的海外業務,我的個人建議是把海外業務與阿里巴巴國際直接掛鉤(含阿里速貿通),因為這才是海外業務的真正含義。阿里的海外業務,目前簡單來說就是出口業務。在外貿集體不景氣下要求阿里一家獨大並不現實。另一方面,請不要忘了這部分業務的ARPU,遠高於阿里巴巴中國。對於阿里而言,我個人認為外貿未來會有很大的上升空間,無論是阿里巴巴國際的業務,還是阿里在美佈局的ShopRunner與11 Main。

作者微博:B2B行業資訊

作者網站:我愛B2B話題社區
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【案例】「讓天下沒有難賣的鋼材」 找鋼網的B2B生意

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6879
過去三年裡,大量鋼材貿易商或逃走或倒閉或破產,這給曾向他們提供不少貸款的銀行們陷入困境,更打亂了鋼材市場原有的貿易體系。行業驟變之時,原有的產業鏈會打亂,正適合有著新模式的「新鮮人」加入。i黑馬分享本文,希望對大家有所幫助。

找鋼網就是這樣的「新鮮人」。2012年5月方上線,以免費撮合鋼材的賣方與買方交易的方式,進入鋼材交易市場,迅速成為鋼材買方的重要入口;隨後它挾買方以令鋼材生廠商,直接與鋼廠簽訂協議代為銷售鋼材,既因此獲得佣金收入,又得以打通產業鏈的上下環節。

時至2014年5月23日,找鋼網成立兩年,已經獲得三輪融資,投資機構先後有真格基金、險峰華興、經緯創投、雄牛資本、紅杉中國。2014年4月,找鋼網為38家鋼廠售出16萬噸鋼材。其創始人兼CEO王東預計,2014年找鋼網將直接售出100億元的鋼材。加上撮合業務,找鋼網2014一共將銷售超過2000萬噸鋼材。

這家崛起於行業危機中的B2B企業,目前小荷初露尖尖角,已經改變了不少鋼材貿易從業人士的習慣,並讓不少鋼廠開始嘗試著新的銷售方式。它能更進一步,重新界定鋼材貿易市場的生態嗎?

撮合交易:成為買家入口

當鋼材從供不應求轉為供過於求,鋼材價格連年下跌,代理商與中間商,買斷了上游的鋼材未必能賣出去,賣出去也未必能賺錢。從某種程度上說,「鋼貿危機」出現了。


2011年上半年的王東,雖然不曾預計接下來會爆發嚴重的鋼貿危機,卻看到了未來中國的鋼材產能會過剩,在跟一些業內人士交流後,更為堅定了這一判斷。


那時王東任某鋼材網站的總經理。該鋼材網站做行業內的資訊與廣告,盈利模式類似於鋼材業的百度。他擔任這一職位已兩年多,待遇不錯,也有股權。當時因為四萬億刺激計劃,所有鋼廠一片熱火朝天,鋼材貿易渠道日子滋潤,很多從業者用反覆質押倉單的方式,從銀行貸來更多的資金,投入其他領域。


基於鋼鐵產能會過剩的判斷,王東認為未來傳統的買斷式銷售無法為繼,而將轉為「寄售式」(或代銷式),鋼鐵B2B企業會有機會。於是提議公司股東,讓該鋼材網站介入鋼材銷售領域,但推動未果。


2011年下半年,鋼貿危機初現。當時身在鄭州的王東,聽到上海幾家全國知名的鋼材貿易商都倒閉了。他果斷辭職趕赴上海,希望在上海來推行他看好的模式。上海不但是全國,也是全世界最大的鋼材交易市場,競爭非常激烈,也適合新模式出現。王東在一家鋼鐵互聯網公司短暫待了三個月,最終還是決定自己創業。


2012年,王東與原中國鋼材網的副總、銷售總監一起創辦了找鋼網。三人仍任「原職」:創始人兼CEO、聯合創始人兼運營技術副總裁與聯合創始人兼銷售副總裁。5月,找鋼網上線。


找鋼網開始做的事情很簡單,做一個網站,這個網站可以讓代理商將要出售的鋼材的信息掛在上面,服務商則可以在上面搜索需要的信息,看到合適的雙方可以聯繫並達成交易,這一過程免費。一批鋼材的信息傳遞都是一張excel表單,所以這需要特別的搜索條件。


找鋼網在其中擔任的角色就是代替原來中間商的角色。所不同的是,原來的中間商是從代理商手中買下鋼材,再出售給服務商。中間商賺取差價的同時,也承擔鋼材跌價的風險。鋼材價格上漲時它們的商業模式成立;鋼材價格處於震盪下行時,卻是找鋼網的天下。


做好網站後下一步是推廣,找鋼網聘用了一些鋼鐵互聯網從業人士、一些原來的傳統鋼材銷售從業人士。他們有自己的鋼鐵貿易圈子,開始通過各種方式宣傳找鋼網。其時,上海瑋佳貿易有限公司總經理楮愛明,就是在一個鋼鐵貿易的QQ群裡看到這一信息,並嘗試在找鋼網採購鋼材。


楮愛明很快發現,從找鋼網買到的鋼材,和其他渠道一樣都是那些廠家生產,但比傳統渠道便宜——因為找鋼網相當於代理商向服務商直接銷售,省了中間商那一層的費用。楮指出對於下游來說,同樣產品但價格最低的渠道天然有最大的吸引力,「哪怕每噸便宜十塊都是差價」。


2012年底,找鋼網一天撮合成功1萬噸的鋼材交易。由於鋼材交易都是企業之間在交易,他們需要通過銀行公對公匯款,所以與其他互聯網公司不同的是,找鋼網只在工作日的工作時間交易。也就是說,它當時一個月撮合交易20多萬噸。


當模式清晰、團隊穩定的找鋼網去融資時,幾乎無往而不利。2012年1月,王東拿到險峰華興與真格基金投出的天使輪投資,從他見真格基金創始人徐小平和險峰華興,到最終兩家各投500萬人民幣並到賬,時間不到一個月。


2013年1月,找鋼網又獲得了經緯中國的500萬美元投資。


地利:全國擴張與地面銷售團隊


2012年的找鋼網,可以只專心在上海市場做撮合交易。2013年的王東,卻必須考慮華東市場。這一年,他資金充足,先後開出南京、無錫、杭州、松江四個分公司。


幾個分公司幾乎是輕鬆複製了上海模式,撮合交易的規模穩步上升。


左長青一語點破找鋼網擴張迅速的重要原因:找鋼網在每個地區都招聘了10到20個銷售人員。他們原來都有傳統鋼鐵貿易的工作經驗,加入找鋼網後,能迅速找到當地的服務商,通過電話或網絡的方式,告訴他們找鋼網目前有怎樣的鋼材在出售。左認為這一點非常關鍵,因為在找鋼網之後,也有其他鋼鐵電商出現,但他發現在找鋼網能更快地將掛單的商品賣出,但有的電商甚至兩個月都賣不出一噸鋼材,後者就是只做信息平台,而無地面推廣人員。


王東的考量是,B2C企業會通過網絡廣告、引流等方式吸引新客戶;但B2B企業的目標客戶,往往是固定人群,所以最好的方式是讓熟知這個圈子的人去向固定人群來推廣。他告訴21世紀經濟報導記者,他不是用提成的方式來激勵銷售經理,而是一個銷售經理的客戶越多,就可以成為越高級別的銷售人員,對應的底薪不一樣。而銷售人員到一定級別後,可以轉為產品經理,或者有資格競爭擔任分公司經理。


產品經理掌管著某一區域某一品種的信息,如上海地區板材產品經理,就熟知這一區域板材的供需情況、價格走勢,供需情況可以細化到不同廠家提供的板材是錳多一點還是少一點,這直接決定了材料最終的軟硬度,而這又對應著不同客戶的需求。產品經理的收入與期權都高於同級別的銷售經理。


王東做撮合交易的目的,是為了讓找鋼網成為服務商的入口。當這一平台匯聚著無數小服務商時,他就可以直接跟鋼廠談判。


2013年3月,江蘇華偉和徐州金虹成為找鋼網的直營客戶。找鋼網直接幫它們賣出鋼材,並根據出售鋼材的品種不同,收取20到40元不等的佣金。在談合作條件時,王東堅持用「保值代銷」模式,即他不是向鋼廠買斷這批產品,而是鋼廠每天定價,找鋼網按照這個價格銷售給服務商,並收取一定的佣金,佣金則是事先談好的。


5月12日,江蘇華偉特種薄板有限公司(以下簡稱「華偉特薄公司」)總經理陳衛池接受採訪時指出,在找鋼網銷售中合板,開始一個月的銷量是1000、2000噸,到目前接近1萬噸,佔其產能的20%。傳統銷售模式下,華偉特薄公司在上海有三家代理商,三家都有三個小的客戶群,在找鋼網銷售後輻射面廣了很多。


陳衛池提到,他們把一些要銷售的產品信息掛到其他電商時,效果就沒這麼好,有時一兩個月都沒人來問,偶爾有時來問也過了一個星期,而這個時候這批鋼材可能已經賣出去了。所以後來他乾脆不在其他鋼鐵電商掛出這些信息。


於是,到2013年底,找鋼網每天撮合4萬噸交易,撮合交易方式一直免費。到2014年4月,已經有38家鋼廠直接與找鋼網簽訂銷售協議,都是「保值代售」方式。2014年4月,找鋼網替38家鋼廠售出16萬噸的鋼材。王東預計,2014年全年,找鋼網將售出市值100億噸的鋼材。


2014年初,找鋼網獲得了雄牛資本與紅杉中國領投、險峰華興、經緯創投跟投的B輪融資。本輪融資約3500萬美元,用於支持找鋼網的全國佈局。今年,寧波、武漢、重慶、天津、廣東樂從分公司成立,鄭州設點,成都、瀋陽、西安則都派人去籌備成立分公司。


而王東想要的,不僅僅是簡單的全國擴張,而是更深度的介入鋼鐵產業鏈。找鋼網的平台匯聚了很多服務商,王東希望通過這個介入「大數據」。在傳統的鋼貿體系中,每一層都只看到自己的上游和下游,所以其實鋼廠並不知道自己的終端用戶是誰,有什麼需求。


陳衛池首先提到找鋼網會幫助定價。「因為找鋼網目前來說在我的12家銷售商裡是最大的,反而指導我的定價。」以前華偉特薄公司是按月定價,而且跟著成本走,比如螺紋鋼定價跟著礦粉、焦炭走;現在華偉特薄公司每天定價,定價是會根據12家銷售商的出貨量,結合頭天晚上國際資本市場的波動來決定,因為股市走勢好,往往下游對鋼材的需求大,鋼材就會漲價。找鋼網作為華偉特薄公司最大的銷售商,反過來可以指導其定價。


這一定價方式的改變,可以看到華偉特薄公司從以前的成本加成方式定價,改變為按照需求來定價。後者更順應市場的供求情況,但前提是必須更確切地知道「需求」的情況。


當然,幫助鋼廠以銷定產,是未來的事。它需要找鋼網有更廣大的客戶群,更深度介入產業鏈,有更精準的數據挖掘。


王東想做的事情很多,他希望將找鋼網銷售鋼材的模式擴張到鋁材,將找鋼網開到國外去,並通過成立金融事業部,為小服務商提供金融服務……這些未來都能一一執行嗎?現在沒人敢打包票。


來源:21世紀經濟報導
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