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中環在線：當年今日1999年後另一場五四運動 李華華

2009-05-04 AppleDaily

1919 年今日，北京數以千計愛國學生以科學、民主精神拯救中華，賽先生同德先生嘅五四精神長存至今。1999年今日，已經畀番北京管嘅香港，有位李先生同袁先 生，以cyber高科技為口號展開另一場五四運動。李先生嘅盈科數碼動力（當年股票編號1186）落實入股香港電訊（即係今日8號仔），「1186」喺 99年5月4日復牌，狂升23倍，全日低位同高位分別係1.15元同3.25元，創單日波幅紀錄，收市雖然落番1.83元，但「得信佳」變「得信楷」，點 石成金嘅李先生成為香港神話，亦為後來2000年8號仔小股民十載漫長抗爭埋下伏線。 「得信佳」變「得信楷」 經科網股泡沫爆 破、股份五合一、沙士、金融海嘯洗禮，當年「信佢老竇」而唔揀cash、唔揀半現金半股份，投李先生信心一票嘅老電老股民，加埋2000年都係因「信佢老 竇」而上船嘅散戶，為咗反對李先生提出私有化，搵證監會出頭，代佢哋同李先生對簿公堂，上訴庭更峯迴路轉將私有化推翻。2009年今日，完全唔知點解李先 生要私有化嘅上訴庭法官，仲未寫完份判詞，李先生袋咗25億特別股息但仲未知上唔上訴，「財技高手」袁先生到底係咪「真正高手」、仲使唔使俾人查仍係疑 問。小股東留到李先生個人，但留唔到李先生個心，拎完1.3元仲有乜揸拿？8號仔，繼續係李先生撇極都撇唔到嘅「舊愛」。 小股東終曉理智勝感情 2019年今日，大股東可能已經唔係李先生；小股東可能終於理智戰勝感情，放棄同大股東鬥長命；「高手」可能已經隱世；8號仔可能已經完完全全畀番阿爺唔再「仍fall」。十年一覺盈科夢，回頭已是百年身！

# 1999敏華控股 - 初探 clcheung

http://hk.myblog.yahoo.com/clcheung2010/article?mid=2986&suc=1#rte

相信產品質量沒有大問題，只是奇怪為何金融海潚下出口生意如此強勁，反之# 0531業績有所倒退。雖然和#0531不盡相同，數字也可比較一下。
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# 1999出口業務經營溢利率23%
# 0531經營溢利率 ~10%
好奇怪，在美國分銷，何解美國佬俾咁多margin你 ? 跟一般製造業股有很大分別。

# 1999 好像不用交美國稅，原因不知，因為我不懂稅務的東東。

# 1999物業、廠房及設備530M，銷售2932M，都幾勁。
# 0531物業、廠房及設備1201M，半年銷售1716M，無得揮。

# 1999員工開支239M，5,655人。
# 0531員工開支511M，8,500人。
平均#0531的人工高25% (可能是#1999快速擴張的關係 ?)。但是#0531盈利只是#1999的一半。

# 1999應收帳款好低。是不是睇錯 ?

存貨比率# 1999亦只是# 0531的一半。

因為# 1999的數字通常比# 0531美麗一倍，所以市盈率也不低。
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 原材料加價，人仔升值，在歐美提價應該不易 (但是可以想像# 1999可以交出不錯的業績)，剩下是中國市場的發展，應該也是美麗故事。

未爆煲前疑點歸於被告，完美的公司，現價是有吸引力。

歡迎各位來交流交流，暫時是覺得有點邪門，不過一切可能都有解釋。

1999年「全球電子商務最具影響力人物」 網路老將陳丕宏 自我改造重燃熱情

2011-2-28  TWm

社群帶來整個世代的改變，連教育也跟著變了，以前討論被視為作弊，但現在卻是被鼓勵的行為。陳丕宏覺得，很多ＣＥＯ都和他一樣，得從自己改變起，才能領導已被社群同化的年輕人。 撰文‧林宏文 以 往的ＩＴ投資強調系統建置、改善流程、強大的運算能力，但網路2.0時代，企業的ＩＴ建置將大量花在２Ｃ上，也就是增強溝通 ︵communication︶和協同合作︵collaboration︶上。﹂去年十一月初，以︽跨越鴻溝︾、︽龍捲風暴︾、︽大金剛法則︾等著作聞名 全球的市場行銷大師摩爾︵Geffrey Moore︶，與宏道資訊︵BroadVision︶執行長陳丕宏，在矽谷舉行的「企業2.0」年會上做了一場精采對話，吸引三百餘人擠爆會場。 雲端交流 提升中階主管工作效能 摩 爾談到社交網站facebook的流行帶動了Web 2.0的崛起，不僅改變一般人的行為，更對企業帶來巨大的影響。摩爾認為，從資訊科技︵ＩＴ︶的投資來看，過去幾十年，企業ＩＴ的投資大量花在兩大部分： 公司高層或基層員工，但對於中階管理幹部，則沒有出現任何有用的工具與創新，頂多只有黑莓機。未來最重要的事，就是讓中階工作者建立有效的交流系統 ︵systems of engagement︶，才能真正轉換為生產力與效率，為企業帶來實際貢獻。 陳丕宏與摩爾已是相交二十餘年的好朋友，兩人互動緊密，大師的觀察，其實也是陳丕宏近年努力的方向。他不僅到處宣揚網路社群將讓企業轉型到Web 2.0，還具體開發出一個企業級社區網路產品：明晰谷(Clearvale)，讓企業也能因社群網路的運作而產生正面作用。 ﹁這個新商機，讓我有重新創業的感覺！﹂一九九九年，陳丕宏被美國︽商業周刊︾評為「全球電子商務領域最具影響力的二十五人」之一，早就是網路產業的元老級人物。網路崩盤後，宏道資訊經歷好長一段時間的調整；如今，陳丕宏好像又找回網路初創時期的熱情，有重新出發的動力。 到 底社群如何影響企業的發展？陳丕宏說，宏道的員工有三百多人，散居美、亞、歐等地，有一次公司內部舉辦一項競賽，由員工自行組成社群參賽，內容是提出企業 流程改善的方案，並規定團隊組成一定要跨區域、跨領域，每個團隊最後把成果放到YouTube上，仿效類似美國超偶的競賽一樣，供大家票選，看哪一組獲 勝。 結果，這個比賽的效果超乎預期，雖然員工跨好幾個時區，但利用內部企業社群的交流，很快就做出各種產業應用的範例；而員工其實只撥出一○％的工作時間，就想出許多好點子。﹁我這個ＣＥＯ完全沒有花時間參與，沒想到就白白獲得許多好成績！﹂陳丕宏笑說。 陳 丕宏指出，傳統企業的執行長︵ＣＥＯ︶，扮演的是推動者的角色，但社群會讓員工自己動起來，效果是十倍、百倍。就像以前執行長都用e-mail來下命令， 早上一封信傳給十位主管，十位主管再傳給一百位中階主管，再傳給一千位員工；結果，傍晚就有幾百封e-mail再回傳，事情未解決就花費大量時間與人力， 效果非常差。 影響教育 ﹁討論﹂成為被鼓勵的行為其實，社群帶來的是整個世代的改變，連美國教育系統也跟著改 變。陳丕宏說，﹁以前上課是老師講，學生聽，讀書考試全部都靠自己完成。但現在大家都是六、七個人分一組，坐在同一個工作平台，一起完成一個計畫。﹂當陳 丕宏發現社群網站改變了世界時，坦承自己有一段時間很不適應。﹁以前考試不可以看書，和同學討論被視為作弊；現在不僅open book︵可以看書︶，所有的作業都是大家合作討論出來，討論反而是被鼓勵的行為。﹂陳丕宏說，很多ＣＥＯ都是像他這種四、五年級的人，面對新時代的年輕 人，最需要調整改變的，其實就是自己。 陳丕宏的哥哥陳丕燊是國際有名的天文物理學家，在史丹佛大學任教，近年來獲得廣達副董事長、台大物理 系同窗梁次震的贊助，回台大教授天文物理課程。陳丕燊說，現在的教學方法與過去有很大不同，因為資訊太普及，教授根本不用自己寫講義，就請學生自動分組， 每兩、三個人負責一個章節，還可以講給大家聽，最近他指導的大學生，所寫的報告已可以登上國際級的期刊了。 如今，陳丕宏不僅到處推廣這種企 業社群網路的重要性，宏道資訊內部也完全採取這種運作。目前公司內部有三百多個網路社區，每個社區都由員工自己創立，而且與一般以休閒為主的社群網站不 同，宏道的社區都以工作或計畫為目標，每位員工有如在一個個作戰室︵war room︶內工作。 陳丕宏形容，以前的ＣＥＯ，有點像拿著後照鏡，在看以前的資料。但現在透過社群，好像拿著放大鏡，可以看到每個員工在做什麼，如此節省下來的時間，可以放在更重要的策略思考上。 曾 經，陳丕宏創辦的宏道資訊，股價一度飆到每股八百美元，總市值曾超越通用汽車︵ＧＭ︶。二○○○年網路泡沫後，宏道股價又一度下跌到每股只剩四十美分，靠 著個人的毅力及資金，才讓宏道度過難關。如今，facebook還未上市，就已有五百億美元的市值，不再擁有網路神話與光環的陳丕宏說，﹁只要對產業做出 貢獻，市值自然就會增加。﹂ 陳丕宏 出生：1957年 現職：宏道資訊董事長兼執行長、新浪網獨立董事經歷：贏家科技創辦人、賽貝斯多媒體技術部副總裁學歷：美國柏克萊加州大學電腦博士點點印 www.tintint.com 成立：2009年 創業團隊：林建宏、陳函薇網站類型：照片分享製作網站 員工人數：10人 主要成績：去年營收約1000萬元 成功三祕訣 一、體認網路社群的力量，先從改變自己的觀念做起。 二、調整企業作法與流程，讓員工先取得執行社群的成果。 三、率先推廣社群軟體，為企業中層管理有效提升執行效率。

電商聖經：貝索斯致股東信(1999)

http://xueqiu.com/8689584849/21673883

i美股獨家 《電商聖經--貝索斯股東信》系列第三期連載中，答案請在本期 #貝索斯致股東信# 中尋找：

第一部分: 要點提煉

* 我 相信，我們已經達到了一個臨界點——即跟其他任何一家公司比，我們的平台可以使我們以更快的速度來推出新品、並提供更為優質的用戶體驗，承受更低的邊際成 本，以及獲得更大的成功機會，更快的走向規模經濟並取得盈利。我們的使命就是，通過這個平台來打造全球最大的、用戶至上的公司，使用戶在這個平台上可以找 到他們想要買的任何東西。

* 在亞馬遜書店業務仍保持強勁增長勢頭的同時，其他業務合計貢獻了超過了50%營收。在不到一年的時間，我們將全球物流中心由30萬平方英呎擴大至超過500萬平方英呎。

* 1999 年，我們將繼續受益於這種精簡高效（capital efficient）的商業模式。由於不需要建立實體店和其各自的倉儲，這種集中式管理的物流模式， 使我們在僅花費2.2億美元庫房和3.18億美元設備，便可收益超過20億美元的年銷售額。在過去5年中，我們累計僅使用了為6200萬美元的運營現金。

* 2000年亞馬遜有6大目標：實現用戶數的增長，並增強與他們的關係；繼續擴大我們產品和服務種類；提高公司各業務的運營水平；進行國際市場擴張；擴大我們的合作項目；更為重要就是，為實現公司各業務盈利的目標繼續努力。

第二部分：書信全文

4年半時間裡，我們收穫了驚人的成果：用戶超過1700萬，遍及全球超過150個國家，並建立了全球領先的電商品牌和平台。

在未來幾年時間裡，互聯網將覆蓋數百萬新用戶，在全球電商持續發展的浪潮中，我們將持續受益。隨著網購體驗的不斷改善，消費者對網購模式的信任，將進一步帶動電子商務的發展。如果我們努力的方向正確，我們將以獨特的優勢吸納這些因用戶，並因此而受益。

回顧1999年（ARecap of 1999）

• 銷售額從1998年的6.1億美元，增加至1999年的16.4億美元，增長169%；

• 新增用戶1070萬， 累計用戶數從620萬增加至1690萬；

• 1999年第四季度顧客重複消費率超過73%，高於1998年同期的64%；

• 目 前，亞馬遜網站為全球消費者提供了多種多樣商品。而2年前，公司全部營收都來自亞馬遜書店業務。現在，在亞馬遜書店業務仍保持強勁增長勢頭的同時，其他業 務合計貢獻了超過了50%營收。1999年我們發展的主要業務包括：亞馬遜拍賣，ZShops，玩具，電子消費品，家居裝飾、軟件，視頻遊戲，支付，無線 業務---AmazonAnywhere。

• 我 們不僅在原有領域中享受很高的聲譽，例如圖書，我們的新開店舖同樣受到好評。亞馬遜玩具店因專注於特定領域，目前已取得了多項驕人成果：在MSNBC調查 中，我們被評為最佳網上玩具店。在ForresterResearch調查中，我們被選為最佳網上玩具店。在消費品報告中（針對玩具類產品），我們獲得最 佳電商品牌稱號，這些成就都擊敗了大批多年從事這一領域的競爭對手。 

• 1999 年美國本土之外的銷售額為3.58億美元，佔比22%。 在英、德兩國市場，我們新增添了音樂、拍賣和ZShop業務。事實上，在歐洲最受歡迎的在線零售 商店拍命中，Amazon.co.uk,Amazon.de,以及Amazon.com分別位居第一、第二和第三的位置。

• 在不到一年的時間，我們將全球物流中心由30萬平方英呎擴大至超過500萬平方英呎。

• 我們僅用了三個月時間就使營收增長了90%，並保證99%的節假日訂單能及時發貨，其中部分原因歸功於我們物流能力的提升。我們可以肯定的是，目前還沒有那一家營收過10億美元的公司，能在短短三個月時間使其營收增長90%。

為了能使公司成為行業標竿，打造世界級的用戶體驗，以及保持驚人的增速，亞馬遜的每一位員工都在努力工作著，對擁有這樣的員工我感到很自豪。如果你們當中有人想要對這支非凡的亞馬遜團隊表達你們的謝意，歡迎你們隨時發郵件至jeff@amazon.com。我將對這些郵件進行整理，然後將他們寄到公司去。我對此將不勝感激（另一方面，我也會看到是否有人會去讀這些信件）。

1999 年，我們將繼續受益於這種精簡高效（capital efficient）的商業模式。由於不需要建立實體店和其各自的倉儲，這種集中式管理的物流模式， 使我們在僅花費2.2億美元庫房和3.18億美元設備，便可收益超過20億美元的年銷售額。在過去5年中，我們累計僅使用了為6200萬美元的運營現金。

你擁有什麼？（What Do You Own?）

最近，我在斯坦福大學校園演講時，有一名年輕女子接過話筒問我：「我持有100股亞馬遜公司股票，這代表我擁有什麼呢？「

我當時就震驚了，此前我們從來都沒聽說過這種說法，至少沒有說的這麼直白。你擁有什麼呢？你擁有全球領先的電子商務平台的一部分。

亞 馬遜平台由品牌、客戶、技術、物流，電商專家、以及一個具有創造力的、並熱情服務、於用戶的棒極了的團隊。我們在2000年初擁有1700萬用戶，客戶至 上的服務理念、最好的電子軟件系統、按需建造的物流及用戶服務中心都享譽全球。我相信，我們已經達到了一個臨界點——即跟其他任何一家公司比，我們的平台 可以使我們以更快的速度來推出新品、並提供更為優質的用戶體驗，承受更低的邊際成本，以及獲得更大的成功機會，更快的走向規模經濟並取得盈利。我們的使命 就是，通過這個平台來打造全球最大的、用戶至上的公司，使用戶在這個平台上可以找到他們想要買的任何東西。當然，我們也不是孤軍奮戰，我們將會和數千家規 模各異的供應商合作。我們將聆聽客戶的心聲，以他們的需求為出發點不斷創新，為客戶提供個性化的店舖設計，從而持續贏得他們的信任。顯然，我們如果充分利 用好這個平台，它將給我們帶來巨大的機會，同時給我們的用戶和股東帶來價值。儘管存在著許多風險和複雜性，但我們將致力於向此目標努力。

2000年目標（Goals for 2000）

2000 年亞馬遜有6大目標：1）實現用戶數的增長，並增強與他們的關係；2）繼續擴大我們產品和服務種類；3）提高公司各業務的運營水平；4）進行國際市場擴 張；5）擴大我們的合作項目；6）更為重要就是，為實現公司各業務盈利的目標繼續努力。我們將會為每個目標而努力付出。

• 增加用戶數並增強用戶關係

在 吸引新用戶方面，我們將繼續加大投資。在過去5年時間裡，儘管我們取得了不可思議的成就，但這仍然是電商發展史的Day 1，產品品類形成過程還處於早期 階段，許多用戶還是首次來嘗試這種新的購物關係。我們必須努力來增加網購用戶數和他們所購買產品的種類，提高他們的購物頻率和他們購物時對亞馬遜網站的滿 意度。

• 增加產品和服務種類

我們一直在努力打造一個平台，滿足用戶在任何時候，任何地點找到他們想要買產品的需求。我們所推出的每種新品和服務將會使我們擁有更為廣泛的用戶群，同時也會增加他們來我們網店購物的頻率。用戶購物頻率越高，我們將他們轉化為回頭客所花的時間、精力以及營銷投入就會越少。

進一步來講，隨著我們的業務的擴張，每個新店都已建立了優秀的團隊，來提供同類當中最優的產品和服務。每家新店都向用戶展示了亞馬遜用戶至上的理念。此外，每種產品和服務的增加，要求我們在物流、客服、技術、品牌方面的增加投入，從而提升我們的利潤。

• 出色的運營

對於我們來講，卓越的運營水平包括：持續提高用戶體驗，提升我們所有業務的生產率、利潤率、效率以及資產流動速率。

通常，實現這些目標的最好的辦法就是使各個環節相互促進。例如，高效的配送效率將增加商品配送次數，反過來減低用戶服務成本；而提高用戶的體驗，建立品牌，又會降低獲取和維護用戶的成本。

2000年，我們整個公司將把工作重點放在提高各業務的運營水平上面。全球領先的客戶體驗和運營水平，保證了亞馬遜更快的增速和更高的服務水平。

• 國際市場擴張

我 們認為，美國本土之外用戶對網購的需求要大於美國國內用戶。依託於我們在這些市場的平台，亞馬遜在打造成為全球領先的零售商方面將會擁有很大優勢。我們在 全球擁有較強的品牌認知度、銷售和用戶。在過去5年時間裡，亞馬遜足跡已遍及全球超過150個國家，我們很高興看到，亞馬遜英、德兩店開了個好頭，他們已 分別進入了當地排名前十網站的榜單和成為國內第一電商品牌。未來一年，我們的用戶和股東將會看到亞馬遜繼續擴張的步伐。

• 擴大我們的合作關係

借 助我們的平台，我們可以為合作商，如drugstore.com帶來巨大的價值。實際上，按以往的經驗，亞馬遜網站為合作商戶提供了最高效的平台。在許多 領域，合作是我們快速擴張網店最好途徑。需要指出一點的是，能否保證用戶體驗，是我們選擇是否與商戶合作時，唯一要參考的重要標準。我們是不會選擇同那些 無法像我們一樣，為用戶提供熱忱服務的合作對象的。

我們喜歡這樣合作關係，因為他們滿足了用戶、也滿足率商戶，同時令我們的股東、你們和我們滿意。

• 推動各業務實現盈利目標

我 們制定的所有重要目標，都有助於我們建立最佳的投資回報，以及長久的專營權。因此，從某種程度上來講，盈利時實現這些目標的基礎。今年，我期望能大幅改善 公司的盈利水平、減低產本、提高生產率效率，提高我們對固定和運營成本的管理水平，提升我們在產品種類和價格管理方面的專業性。

今年我們陸續推出的產品和服務將依託於我們的平台，因此我們的投資曲線會稍有放緩，各個業務的盈利時間將會縮短。

關於遠期投資價值（It'sAll About the Long Term）

在1997年致股東信中，我詳述了我們長期投資策略，我們依舊為亞馬遜的新股東們附上了97年的信。你可以去讀讀「關於長期投資價值「那部分內容，它將成為你判斷亞馬遜是否為你所想要投資那類公司的最好方法。正如我所說的，這不一定是至理名言，但卻是我們的信條。

臨 近結尾，我還有最重要的一點要講：目前的網購體驗還很差，能吸引1700萬用戶已經是很不錯的了，但是未來網購體驗將會越來越好。寬帶的增加將會提高網頁 瀏覽速度並使內容豐滿。實現「隨時隨地」的購物體驗是我們下一個要改進的目標（我希望這樣做能吸引更多的人在家裡購物，而不是在辦公室），未來無線設備也 將會大幅增加。於此同時，儘管現在規模還很小，但我們非常高興能參與這個數萬億美元的市場，我們為此倍感幸運。在這一領域，我們擁有無限的發展機會，我們 每天都在改進所部署的基礎設施技術，做到這一點可不一般啊。

按照慣例，亞馬遜感謝我們的用戶，謝謝你們的對我們業務的支持和信任，也要謝謝辛勤工作的員工們，以及謝謝股東們的支持和鼓勵。

 

傑弗裡·貝索斯

亞馬遜公司創始人、首席執行官

第三部分：階段性成果

（i美股將在連載完1997-2000年致股東信後，對亞馬遜做以階段性總結)

i美股 李妍整理

附：電商聖經：貝索斯致股東信(1997)  http://xueqiu.com/8689584849/21666424 

1999年之前：貝索斯如何講燒錢的故事 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044147
亞馬遜的自由現金流在1999 年走入最低谷，以1999 年為界，之前亞馬遜講了一個燒錢的故事，之後亞馬遜講了一個盈利的故事。那麼，亞馬遜如何燒錢？

文/天下網商數據中心  孫婧

和淨利潤的走勢一樣，自1995 年成立以來，亞馬遜的自由現金流一直在逐年下滑，從1995 年淨流出18 萬美元增加到1997 年淨流出691 萬美元，增長高達37 倍。1998 年出現300 萬美元淨流入自由現金，這主要歸功於其較高的運營現金流。但隨後，1999 年亞馬遜自由現金流出現歷史低點，淨流出高達3.78 億美元。

出現巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出就高達2.87億美元。經過這個歷史轉折點，亞馬遜自由現金流開始進入淨流出下降（即自由現金流正向增長）的軌道，從2000 年的-2.65 億美元下降至2001 年的-1.7 億美元，直至2002 年重拾正值。

截至2002 年，亞馬遜自由現金流淨流入1.35億美元，運營現金流淨流入1.74 億美元，資本支出為3900萬美元，同比下降28%。2002 年，亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%。

貝索斯認為長期市場份額比短期利潤更重要，如果沒有長期市場份額，就沒有長期利潤。正因為貝索斯的野心，渴望快速佔領市場份額，使得亞馬遜一上市就進入了快速擴張和燒錢階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴張步伐，以及期間亞馬遜的表現。

品類拓展井然有序

1. 首選圖書開業

創業之初，貝索斯為了定位品類，總共羅列了20 項可能的商品，並針對前5 名商品徹底調查市場狀況，包括書籍、音像光盤、錄像帶、計算機硬件與軟件等。在選品上，貝索斯當時最關心的是商品市場大小和產品的價格。最後，他挑選了選擇性較大的書籍作為網站出售的商品。

這是因為：（1）書籍零售有820 億美元的市場；（2）書籍是低價位產品；（3）全球書籍多達300多萬種，而當時最大的實體書店只有17.5 萬種圖書。

據統計，1994 年，美國市場售出的5.13 億冊書籍中，其中17 本暢銷書的銷量都超過100 萬冊。美國消費者1994 年在書籍上的開銷是人均79 美元，而音樂唱片的人均消費是56 美元。

以此看來，貝索斯認為，在當時的美國市場，圖書也許是最好的選擇，網絡書店成為亞馬遜踏入互聯網的良好開端。

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2. 網絡圖書業務脫穎而出

亞馬遜書店剛進入市場時，在網絡上並沒有勁敵，當時美國最大的書店——巴諾書店和博德斯只有不到12% 的市場佔有率。面對亞馬遜網上書店帶來的威脅，線下零售商蜂擁觸網。1996 年，最大零售商沃爾瑪上線，1997 年，巴諾書店上網。1998 年，巴諾試圖收購經銷商英格拉姆，同時出讓50% 的網絡運營給德國博德曼音樂集團。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手並沒有阻礙亞馬遜快速發展的步伐，1995 年以來，亞馬遜銷售額平均每2.4 個月增加一倍。截至1998 年底，亞馬遜營收高達6.1 億美元，其銷售額每年以超過300% 的速度增長，而巴諾的增長率只有10%；亞馬遜網站的庫存每年增加24 倍，而巴諾每年只增加3 倍；另外，亞馬遜人效明顯高於實體書店，每位員工創造的年收入高達37.5 萬美元，而巴諾員工創造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實體店無可比擬的虛擬網絡優勢，提供250 萬種圖書供用戶選擇，是最大實體書店的14 倍；值得一提的是，亞馬遜便捷的搜索系統和強大的推薦服務功能讓實體書店相形見絀。亞馬遜通過創新，推出一鍵購物和人性化服務等新功能，堅持提升用戶體驗，使其在在線圖書市場居領先地位。據MediaMetrix 統計，1997 年，亞馬遜網站的用戶使用率排名由第90 名升至第20 名；1998 年，亞馬遜互聯網用戶訪問量達到16%，高於巴諾書店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網絡書店已是不爭的事實。到1999 年初，該公司的市值達60 億美元，遠超過它的網絡及實體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3. 開始拓展品類

佔領網絡圖書市場後，為了進一步佔領市場份額，貝索斯開始向圖書以外的商品拓展。1998 年6 月，亞馬遜第一家銷售CD 的音像店閃亮登場，且其銷售模式與圖書大同小異。據數據顯示，亞馬遜有12.5萬種CD 可供出售，是大多數實體音像店的10 倍。而且最高折扣高達6 折。網站頁面上有專業評論、客戶評論、最暢銷CD、音樂新聞、亞馬遜推薦版塊，還提供了22.5 萬首歌曲的試聽片段。

在亞馬遜開始出售圖書時，CDNow.com 和n2k.com 就已經開始在線售賣音像製品，為了對抗

亞馬遜的競爭，這兩家網站決定強強聯手。但亞馬遜憑藉其先天技術優勢，將音像店併入亞馬遜現有的基礎設施，為了實現書店和音像店之間的順利切換，網站進行了改良，同時植入亞馬遜為圖書開發的所有技術，提升了客戶體驗。它的技術和易用性是其他競爭對手無可比擬的。在4 個月內，亞馬遜售出價值超過1400 萬美元的CD，超過此前音像製品的領頭羊CD Now，成為全美最大的CD 音像製品電商。在迅速佔據本土音像市場後，次年，貝索斯將該業務擴張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務終點站的野心。當年，亞馬遜還推出了影視和節日禮品店，僅用6 周時間就成為行業領先的在線視頻商。

1999 年是亞馬遜瘋狂擴張的一年，其大力開發新產品線和新業務，包括亞馬遜拍賣、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻遊戲、支付、無線業務——Amazon any where。並將音像、拍賣和ZShops 拓展至英、德兩國市場。在開發新產品線上，亞馬遜是賠本賺吆喝，毛虧800萬美元。2000 年，亞馬遜進入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領域，並推出了電子書商店和平台業務Marketplace；2002 年增加服裝配件業務，收購在線音樂商店的競爭對手CD Now；2003 年推戶外運動和手錶商店；2004 年增加美容業務，並收購了中國的卓越網；2005 年增加鞋類業務；2006 年增加汽車零部件業務；到後來2007 年推出自主設計且風靡全球的Kindle 閱讀器。Kindle 的存在不僅改變了人們的閱讀習慣，還顛覆了傳統出版行業的產業鏈。

貝索斯曾在一次採訪中告訴記者，他打算擴張到品牌、技術和客戶基礎三個因素所允許的任何領域。隨著產品線的不斷拓寬，亞馬遜的媒體部門佔比逐漸下降。從三大部門營收佔比圖中我們發現，亞馬遜已經從單一的書店演變為全品類百貨電商。

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2012 年6 月的數據顯示，亞馬遜電子產品的銷售額佔比達41.7%，遠高於圖書的14.6% 和音樂、影音、遊戲的5.9%，而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別佔9%，服飾、鞋子、珠寶佔8.4%，這些品類已經成為亞馬遜網站最受歡迎的商品。

海外擴張搶奪先機

貝索斯的野心並不侷限於美國本土，就在其網站成立的第三年，亞馬遜開啟了進軍海外市場的大門。當年，貝索斯借助資本之手，進入其覬覦已久的海外市場英國和德國——亞馬遜斥資0.55 億美元收購電影數據庫網站（IMDB）及英國書頁（Bookpage）、德國電信書籍（Telebook）兩家當地的網上書店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來說是一筆不小的開銷，超過1997 年亞馬遜IPO 募資的5400 億美元，但它為亞馬遜未來出售電影DVD 和海外擴張奠定了基礎。

當時的市場競爭對手對亞馬遜已經虎視眈眈，1998 年，德國出版巨頭貝塔斯曼宣佈出資3 億美元收購巴諾網站Barnesandnoble.com 50% 的股份。其實早前，貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開辦一家德國合資公司的建議，貝塔斯曼意識到亞馬遜未來的發展潛力和可能對其造成的威脅，所以處心積慮佈局美國市場欲與之分庭抗禮，雖然最終沒有取勝。同時，巴諾書店也傳出試圖收購圖書經銷商英格拉姆的消息，後者是當時亞馬遜最大的圖書供應商，庫存佔比達40%。這勢必會對亞馬遜的供應鏈管理造成一定威脅，因此貝索斯決定向上游突破，從出版商處採購，從而減少對英格拉姆的依賴。此次收購也最終未果。

開發海外市場，亞馬遜佔據了先發優勢。次年，eBay 緊隨其後，首先登陸英國和德國。根據MediaMetrix 數據顯示，2000 年亞馬遜英國成為當地訪問量最大的網站。2000 年後，亞馬遜又迅速擴張商品類目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個海外市場。根據Alexa 的數據顯示，亞馬遜在各發達國家的流量排名均領先於其他電子購物網站。我們認為，收購海外公司，是亞馬遜進軍國際市場的一條捷徑。一方面，Bookpage 擁有120 萬英國圖書，Telebook 提供了40 萬種德語書籍，當時亞馬遜有300 萬美國圖書，收購後，亞馬遜可為它的德國和英國用戶提供更多選品，同時也能節省美國書籍的成本和運送時間。另一方面，Bookpage 和Telebook 與亞馬遜業務整合後，植入其一鍵購物專利、搜索系統、推薦服務和個性化購物服務等核心技術，給歐洲消費者帶來福音。

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事實上，目前德國和英國已成為亞馬遜海外營收的主力軍。2012 年德國市場營收87 億美元，佔據首位，同比增長21%；英國排第三，僅次於日本，達64.8 億美元，同比增長21%。在亞馬遜北美和海外營收圖中我們發現，其海外業務逐漸增長，截至2009 年，海外營收佔比達到48% 的峰值，海外市場為亞馬遜貢獻了總營收的近一半。

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擴大結盟，招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶，成立不久後，貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開始，雅虎把亞馬遜放到「酷東西」列表裡，亞馬遜隨即訂單大增。但是當時亞馬遜的訂單執行能力並不能跟上猛增的用戶，有一週它收到了將近1.5萬美元的訂單，而它的團隊只能配送價值7000 多美元的書。

成立一年後，亞馬遜便成為執行銷售企業聯盟的佼佼者，當時它的鏈接網址有6 萬家之多，美國6大網站中就佔了5 家，包括美國在線、雅虎、網景、地理城市與興奮公司。截至1999 年，與亞馬遜聯營的網站有43 萬家，在這些網站都可瀏覽亞馬遜書店的叢書目錄並購買。

為了品牌推廣，從1996 年開始，貝索斯大力推動廣告投資，根據財報，他在1996 年投入超過300萬美元廣告費，在網絡廣告花費中排名第34 位。除了在線登廣告，亞馬遜還在主流報紙上登廣告，比如《紐約時報》和《華爾街日報》等，然後轉向廣播電視節目比如美國有線電視新聞網。截至1998 年，亞馬遜在廣告上投入已經達到6000 萬美元。

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亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯網口耳相傳速度驚人，1998 年亞馬遜累計用戶增至620 萬，增長超過300%。吸引了大量用戶後，貝索斯持續開發新功能，增加購物便利性，提升客戶體驗，那一年重複購買率由58% 增至64%。據調查，彌補一位流失到對手店裡的顧客所花費的成本是留住原有顧客的五到六倍，甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客，公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利，本田汽車就是維持既有顧客策略的受惠者之一，將顧客忠誠度放在第一位，其重複購買率高達68%。

在建立名牌形象後，1999 年貝索斯推出戰略夥伴，容許其他產品鏈接到亞馬遜網站的聯合品牌選項，提供促銷廣告服務，如廣告展示或顧客推薦等方式，之後還申請了「聯合項目」的專利。亞馬遜收取戰略夥伴5% ～ 15% 的中介費或該公司的股權作為回報。2000 年，通過戰略夥伴計劃，亞馬遜總共收取了8500 萬美元現金和1.07 億美元等價股權。1999 年，亞馬遜通過投資的方式建立自己的商業網絡， 包括在線汽車銷售平台Greenlight.com， 在

線藥店Drugstore.com，網上奢侈品商店Ashford.com 和有聲讀物網站Audible.com 等。該業務推出後，不僅為其賺取中介費，還能為用戶帶來更豐富的選品，可謂是雙贏策略。

對貝索斯而言，與其他網站鏈接將為他的網絡商店帶來更多人流，初次進入的訪客可能當下就決定購買，或者就算沒有購買任何商品，也會將網站存入書籤中，下次再來購物。這些戰略夥伴能提升亞馬遜的產品和服務，而戰略夥伴計劃使得小型獨立書商或音樂製作公司能夠進入主要銷售渠道，極大豐富了亞馬遜銷售商品的內容。

快速擴張伴隨的癥結

貝索斯以最快速度發展的戰略見效了，亞馬遜在電子商務佔據領先地位。但是公司的發展同時也開始不受控制，出現了效率低下和產能過剩的嚴重問題。

1. 財務虧損嚴重

亞馬遜成立以來，為了快速增長，佔取市場份額，進入了燒錢階段，在品牌推廣、倉儲物流及技術和人力方面投入了巨大的資金，導致這家業績如日中天的新公司一直處於虧損狀態。截至2002 年，亞馬遜總共淨虧損達30 億美元。

2. 自由現金流持續流出

貝索斯在2004 年給股東的信中提到，每股現金流才是他們想要達成的長期目標。貝索斯關注的並不是短期利益，而是放眼未來。亞馬遜網站的自由現金流（自由現金流= 運營現金流- 資本支出）主要來自不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們發現，自成立以來，亞馬遜自由現金流一直處於流出狀態，尤其在1999 年，公司自由現金流達到負3.78 億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴張產生的高額資本支出，1999 年其固定資本支出高達2.87 億美元。截至2002 年，亞馬遜資本投入總共5.48 億美元。

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3. 大幅擴倉，產能過剩

亞馬遜剛成立的時候，網站還沒有建成落實。貝索斯的哲學是盡快進入市場，以便在競爭中領先，等人們開始使用的時候，再解決問題和改善網站。 因此當訂單突然劇增時，系統可能無法承受。比如，有一週亞馬遜收到價值1.2 萬美元的訂單，但那一週卻只能配送出價值846 美元的圖書。

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為滿足業務快速增長的需要，1999 年亞馬遜大幅擴建倉庫，總共成立8 個自動化物流配送中心，分別位於內華達州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列剋星敦、佐治亞州麥克多諾、北達科他州大福克斯，還有兩家位於英國和德國，再加上早前位於華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯爾的2 座非自動化倉庫，亞馬遜倉庫面積共達500萬平方英呎，是原來的16 倍。但高投入勢必會帶來高風險，事實證明，亞馬遜過度投資的倉儲物流並沒有得到充分利用。1999 年，亞馬遜位於堪薩斯州科菲維爾的85 萬平方英呎的巨型倉庫的使用率只有10%。

4. 進軍新市場，庫存壓力增大

另外，亞馬遜不斷拓展新產品線，給訂單執行帶來一定困擾。一方面，公司需不停開設新倉庫以滿足日益增長的銷售訂單和採購的商品；另一方面，由於不熟悉新市場，對新產品用戶需求估計發生偏差，導致庫存積壓，給公司帶來不必要的存貨減值損失。根據上圖，1999 年亞馬遜期末庫存陡增，達2.21 億美元，同比增長636%；庫存周轉率出現明顯下滑，從1998 年的20 降到10。另外，庫存銷售額佔比上升到13%，比1998 年高出8 個百分點。庫存周轉緩慢會造成亞馬遜資金周轉緩慢，同時還需承擔庫存費用的風險。

面對崩盤，改變策略

2000 年，亞馬遜經歷了互聯網泡沫破滅的衝擊，面對股價的暴跌，貝索斯不得不通過大幅裁員和減少支出來降低營運成本。面對越來越沒有耐心的華爾街投資者們，貝索斯開始有意識地轉變自己的策略，把目標放在盈利上。在股東會議上，亞馬遜第一次提出在2001 年四季度先實現運營利潤的目標。那麼亞馬遜究竟是如何扭虧為盈呢？我們將會在下篇文章作出進一步分析。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

2005年到2012年浦發銀行和恆生銀行每股財務數據比較 南迦巴瓦1999

http://xueqiu.com/4936181774/24132387
2005年到2012年浦發銀行和恆生銀行每股財務數據比較
$浦發銀行(SH600000)$
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大多數股民一直熱衷於分紅股，請看看穩定分紅的恆生銀行和浦發銀行最近8年數據的比較。
1）2005年底，浦發股價約9.3元，PE 約 14.5
                       恆生銀行股價約100元，PE 約16.3倍
2）2012年底， 浦發銀行2005年的每股變成了3.08股，每股收益從2005年的0.64元增加到5.64元,增加787%。
                       浦發銀行累計分紅4.01元，相當於2005年底股價9.3元的 43.3%；
                       恆生銀行股數沒有變化，每股收益從5.93元增加到10.16元，累計增加71%。
                       恆生銀行累計分紅43.9元，相當於2005年底股價100元的43.9%;

                       浦發盈利增長中有所得稅改革帶來的增加。2005年，浦發所得稅50%左右，2012年，浦發所得稅23%左右，扣除這個因素，浦發實際增長500%左右。

3）淨資產
                  浦發銀行累計淨資產增加 695.6%， 恆生銀行增加290.7%。
                  浦發銀行淨資產增加更快的原因：
                  A高價增發股票
                  B分紅比例少，每年的盈利大部分作為資本再投入。

巴菲特1999年太陽谷的演講 釋老毛

http://xueqiu.com/6146070786/25511340
泡沫：1999年網絡投資熱的最高峰

這是巴菲特一生中最難熬的一段時間。1999年夏天，《時代》週刊公然在封面羞辱巴菲特：「沃倫，究竟哪兒出了問題？」沃倫-巴菲特是網絡股最大的看空者之一，但是事實似乎證明他這次真的看錯了。從1999年下半年開始，網絡股好像成了唯一的熱門股。可口可樂？聽起來似乎是上上個世紀的名詞了。

巴菲特在這封一年一度的信中自我批評道：「我唯一的功課是資本配置(Capital Allocation), 而1999年我這門功課的成績是'D'.」 伯克夏哈撒維公司1999年的淨利潤從去年的28億美元驟降到15.6億美元，這主要是因為巴菲特的重倉股表現差勁：Dairy Queen（美國最大的乳製品公司之一）, Geico Insurance（保險公司），可口可樂，迪斯尼和美國運通。這些股票在1999年的表現只能用「噁心」來形容，在科技股瘋漲100%的年代，它們卻在下跌。1999年初，伯克夏哈撒維的股價曾到達80300美元，到了2000年初卻只有50900美元，下跌近40%。

背景：自1980年代以來，美國知名投資銀行家赫伯特·艾倫在愛達荷州的太陽谷（Sun valley）舉行的媒體高峰會，就已成為媒體、科技以及投資大亨界的一大盛事。巴菲特把為期一週的太陽谷峰會當作自己真正放鬆和家庭聚會的一個好契機。除了偶爾打一下高爾夫和橋牌，以及少數的社交活動，峰會的大多數時間他都會把自己關在房間裡看商業新聞。

但在1999年的太陽谷峰會，巴菲特卻決定受邀為峰會做閉幕演講。在峰會之前4個月，隨著科技股正在取代「老經濟」，道瓊斯工業指數突破了一度看起來遙不可及的1萬點，在近3年半的時間內翻了一倍。在很多人看來，聲稱不碰科技股的巴菲特在這個熱潮中落伍了。

事實上，為了這場閉幕演講巴菲特已經準備了數週。他認為人們在股票市場裡的交易並不是像在賭場那樣簡單拿籌碼下注，股市裡的籌碼代表著商業。他想到了全部籌碼到底價值幾何。接下來他開始翻檢歷史。這已經不是第一次一種新科技來把股票市場搞得天翻地覆了——鐵路、電報、電話、汽車、飛機、電視：所有把事物更快聯接在一起的革命性方式——但是有多少讓投資者賺得盆滿缽滿呢？這是巴菲特在演講裡要講述的。

這是他30年來第一次對股票市場做出公開預測。

「我現在要講股票價值分析，我不準備談論如何預測下個月或明年的股市走勢，價值分析並不等同於預測。」巴菲特如此開頭，「短期來看，股票市場是投票機，但長期看來它更像是稱重機。最終，稱重機會勝出，但短期內會是由投票的籌碼左右。不過，其投票機制卻非常不民主。不幸的是，正如你們所知，它並沒有對投票資格進行認證。」

「在1964年到1981年的17年間，我們的經濟體擴張了5倍，財富500強企業的銷售額也增長了5倍，但是股票市場卻幾乎沒有增長。」

「當你在投資時，是在推遲消費，把錢拿出來以期在將來收回。關於此只有兩個問題：一是能夠得到多少回報；二是何時得到。」巴菲特繼續。「寓言作者伊索看起來是不精通財務，因為他說『二鳥在林，不如一鳥在手』，但是他並沒有說在『何時』情況應如此。」

巴菲特解釋到，利率正是「何時」的價格。利率之於金融正如地心引力之於物理。當利率變化時，所有金融資產的價值——房屋、股票、債券——都會跟著變化。一如鳥的價格波動。「這決定了有時一鳥在手要好於二鳥在林；有時則相反。」

巴菲特語速很快，帶著鼻音。他把伊索與他所視為荒誕不經的1990年代大牛市相比，在1990年代，公司利潤與此前並沒有明顯增長，但因為低利率，林裡的鳥很貴，人們不願意要現金—手中鳥，而是以前所未有的價格去買那些在叢林中的鳥。巴菲特將這稱之為「貪婪因素」。

「只有三種手段能夠保證股票市場以每年10%的幅度上升。」巴菲特說，「一是利率下跌並保持在歷史低位上；二是經濟增長的大部分成果都回饋給了投資者，而非僱員、政府以及其它；或者整個經濟體的增長速度超過以往。」但巴菲特把這三個假設都稱之為「異想天開」。

「很多投資者其實並不相信股市的繁榮會持續，他們只是相信自己能夠挑選贏家。」巴菲特像樂隊指揮那樣揮舞著手臂，繼續通過幻燈片向聽眾解釋為什麼儘管創新會有助於讓世界擺脫貧困，但從歷史來看，投資者對一些創新的投資在後來並沒有得到很好的回報。

「美國一度擁有2000家汽車公司：汽車很可能是20世紀上半葉最重大的發明。它對人們的生活產生了巨大的影響。但最終，只有3家汽車企業活了下來，而其股價也都曾低於賬面價值。因此，儘管汽車改變了美國，對投資者來說卻非幸事。現在，我們能夠很容易分辨出輸家。但當時投資汽車卻是一個當然的決定。」

巴菲特接著展示另一張幻燈片。「20世紀上半葉另一項最偉大的發明：飛機。從1919年到1939年，一共誕生了約200家飛機製造公司。假如你當時看到萊特兄弟試飛小鷹號，你肯定會為當時航空業的投資前景激動不已。但是事實上，截至1992年，所有航空公司的合併淨利是零，沒錯，連一毛錢也沒賺過。」

「我告訴你們，如果當時試飛小鷹號時我在場，我一定會有勇氣把懷特兄弟擊落，我會為未來的資本家們這麼做。」

台下發出了陣陣輕笑。一些人對巴菲特的老式案例有些厭煩了，但是出於尊重，他們決定繼續聽下去。

接著，巴菲特開始談論網絡新貴們所處的行業。

「推廣新行業是一個美妙的事情，因為他們是非常容易推廣的。畢竟，說服人們投資尋常的產品會很難。實際上，要推廣一個複雜的產品非常容易，即便該產品的投資會帶來損失，因為沒有定量規則的限制，人們還會繼續投資。這讓我想起一個石油探勘者的故事。」

「一個石油勘探者死後進了天堂，聖彼得對他說：『你符合所有的條件，但這裡人以群分，石油勘探者的居住區已經滿了，我沒有地方提供給你。』商人問：『您不介意我說五個字吧』。『可以。』於是商人把手攏在嘴邊，大聲說：『地獄裡有油！』所有的石油勘探者都直往下衝，地方被騰空了。聖彼得說好吧，現在這塊地方全都是你的了。商人停了一會兒，說：『哦，不了，我還是跟著他們去地獄吧，畢竟空穴不來風。』」

「人們就是這樣來感知股票的。人們很容易相信流言非虛。」

聽眾知道了巴菲特的話中之意：他們可能就是聽信流言去地獄找石油的無腦勘探者。

在演講的結尾，巴菲特又回到林中鳥的諺語。他認為，不存在新的范示（Paradigm）。股票市場的最終價值只能反映經濟的實際產出。

接下來的一張幻燈片顯示，最近幾年的市場價值已經大大超過了經濟增長。巴菲特說，這意味著之後17年的市況不會比1964至1981年好多少—除非市場下跌。「如果我必須給出這段時間的最有可能的收益率，我想是6%。」而根據當時的蓋勒普調查數據，投資者們預期的股市收益率為13％至22%。

聽眾沉默了。巴菲特接著說到：「我剛剛買了一架飛機製造公司NetJets，它出售可共享所有權的噴氣式飛機。我本來想送你們一人一架灣流IV型飛機的1/4所有權。不過，當我到了機場，我就認識到對你們中的大多數來說實在是太屈尊了。」作為替代，巴菲特說決定送每人一個珠寶鑑定商們使用的放大鏡，這樣大家就可以來欣賞彼此夫人手上的鑽戒—尤其是第三位夫人的。

沉默由此被打破，聽眾們大笑並開始鼓掌，但一會兒之後就停住了，怨恨的情緒在屋子裡蔓延。巴菲特的演講就像在一群聲名狼藉的人中宣揚貞潔的重要性。雖然精彩紛呈，但並不意味會讓聽眾放棄自己的堅持。

但一些人認為自己受益匪淺。「這非常棒，在一堂課裡就完成了對股票市場的基本教育。」比爾·蓋茨說。

巴菲特揮舞著一本書，愛德華·勞倫斯·史密斯的《作為長期投資的普通股》。「這本書是1929年股市狂熱的智慧基礎，書中說股票收益總是好過債券，其中一個重要原因是公司會保留一部分利潤，然後以同樣的回報率進行再投資。這就是利潤再投資—1924年的新概念。但是正如我導師格雷厄姆常說的，一個好主意給你帶來的麻煩常常要多過一個糟糕的主意，因為人們忘記了好主意都是有限制條件的。凱恩斯爵士在這本書的前言中說：『期待可以根據過去發生的事情來預測未來結果，是危險的。」

巴菲特回到了同樣的主題：人們不能因為過去幾年的股市狂漲來推導未來。

「在座的先生們，還有哪一位沒有被我的演講挖苦到嗎？」巴菲特停了一下問。

沒有人舉手。「謝謝大家。」巴菲特說。演講至此結束。

結局：

互聯網泡沫在2000年破裂。巴菲特的預言成真。

十個瞬間之四：1999 年 5 月 19 日 12碼

http://xueqiu.com/1722423554
"519"行情由於其井噴般的漲勢讓現在的投資者久久難忘，但是碼哥還原歷史看，在它爆發之前其實有一段不堪的痛苦。1999 年 5 月 8 日，美國轟炸中國駐南斯拉夫大使館，這是「519」的背景所在，正如碼哥在第二個瞬間中寫的那樣，任何政治事件不應該成為下跌的理由，市場有其自己的規律。

 記得消息傳來的時候是個週六，碼哥一早就被窗外的怒吼聲驚醒，這才知道出了那麼大的事情。隨後碼哥也去「拜訪」了某國領事館，清晰地記得雞蛋掛在玻璃窗上的景象。在回來的路上，碼哥就給當時的老闆匯報了自己的思想，不可否認，當時碼哥還是很憂慮的，感覺大盤可能會再創新低。不過當時我們整個團隊倉位不重，所以碼哥也向老闆表示，如果再創新低可能意味這機會的到來。

老闆問：有什麼機會？彼時碼哥雖然還帶著階級仇恨，但是在投資面前還是很客觀地向老大說了自己的想法，認為應該關注互聯網。要知道，碼哥是當時最早的一批網民，當年撥號上網獲知外部精彩世界的心情是現在任何事情都難以比擬的，那種好奇和求知慾可以完全蓋過蝸牛般網速對人耐心的摧殘和煎熬。正因為有這種體驗，所以碼哥很早就關注了大洋彼岸的互聯網熱潮，對雅虎、網景等公司都有過瞭解。

互聯網？老闆覺得我不知所謂，隨後讓我去研究一隻鋼鐵股，說如果有行情應該搞搞這種業績超好的藍籌股，碼哥頓時一頭汗，好吧，那就研究當年被捧上神壇的那隻鋼鐵股吧.

其實說研究那是白費，老闆鑑於當時虹橋機場那種氣吞山河的走勢，從而認定大盤股的機會已經顯現，因此早就潛伏於鋼鐵股上了，讓我研究只不過為他再度佐證一下而已，當然這些都是事後碼哥才知道的，之前真的一無所知。

5 月 10 日開盤，大盤果然破位下行，但碼哥鍾意的一隻網絡概念股廈門信達（當時碼哥認為它是市場最正宗的網絡股）卻走勢很強，逆勢上揚。而那隻鋼鐵股由於有大資金托盤倒也走得四平八穩。隨後大盤繼續下跌，一直延續了一週的時間。

然而市場的做多力量卻在這一週中積聚，其中碼哥所關注的廈門信達一直不跌，甚至還呈現出強勢特徵，到了 5 月 19 日，由於人民日報社論的推動，行情終於爆發，其中網絡股大發神威。然而令碼哥沒想到的是，最強的網絡股竟然不是廈門信達，而是中信國安、信聯股份（同樣不在 A 股了）這些有有線電視網絡資產的偽網絡股。可憐的 A 股啊，自此之後就「一網情深」了，只要帶網就炒，根本不管這是蜘蛛網還是漁網。遙想當年回顧現在，炒家們作手們，思維好像還在原地踏步呢。

當然碼哥也在反思，首先別把自己的意志強加給市場，讓市場聽自己的，是很多人犯的通病。既然如此，市場有時候顯得「低能」一些那就讓我們自己放下身段去接受吧。當然這麼說很多人會認為碼哥沒有原則，碼哥倒認為市場傻錢出現的時候才是捕撈的季節，你要因為違背自己的原則而不屑去賺那個錢那你跟傻錢也沒啥區別了，在經濟利益面前，結果永遠是最重要的，原則我們可以坐下來再討論。

網絡股逆天，讓老闆也重新對我重視起來，但那時候鋼鐵股倉位已經上去了，再調頭已經來不及，更何況在大漲的熱潮裹挾下，鋼鐵股的漲勢也還不錯。在那段行情裡，碼哥一直坐鎮珠海，彼時天氣已熱，常常在大戶室裡揮汗如雨，就像天天在打仗一樣，我們在這短期的暴漲行情中雖談不上最優秀，但是鋼鐵股最終還是替我們鎖定了收益，以至於 6 月 23 日出完貨後，老闆仰天長嘯，怎一個爽字了得。

從今天來看，新入市的資金集中攻擊所謂的網絡股，而 98 年一直潛伏在場內的一些大鱷們卻借助「519」大盤急促的拉升順利地完成了對重組股的出貨，某些大作手們也因此完成了第一次原始積累，也正因為此，「519」行情在一個月後草草結束，網絡股新貴們不得不要耐下性子，等著更好的契機去發動行情，一等就等了半年，那是後話了。

對於A股 今天是1999年重演嗎？

來源: http://wallstreetcn.com/node/213306

經過數月的“瘋漲”，A股在今天遭到“當頭棒喝”，滬指暴跌逾8%。交銀國際董事總經理兼首席策略師洪灝提到，這仿佛是1999年行情的再現。

當年的5月19日，滬指在經歷了長達兩年的沈寂後突然爆發，漲幅接近5%，到6月30日，滬指暴漲了66%，但是在7月1日，《證券法》正式實施，滬指一天暴跌7.6%。

“我們認為1999年的情況與最近的市場行情很相似，當時監管層也在調查非法的市場活動，清理信托基金，並允許債市開展融資業務。”洪灝提到。

1999年7月1日之後，股市進一步整理並在余下的六個月再度下行，但在2000年重拾升勢。

洪灝認為，這次市場可能會下調到3000點下方。

我們註意到滬指的大漲是由藍籌股驅動的，而這些股票是融資資金喜歡的標的，例如，買入非銀金融和建築材料板塊的資金中，杠桿資金的比例占到30%，銀行板塊是16%，限制資金流入這些權重股會令股市承壓。

若大市急挫，我們亦不能排除由於券商追繳保證金而強行平倉的可能性。本周融資交易的結余早已由人民幣1.1萬億元下降至人民幣7600億元，而同時指數上漲的走勢和交易量的同步下降發生了背離。股票超買的現象非常嚴重。

以上所有事實顯示市場面臨深度調整。若然發生，回調將會是一次簡單粗暴殘酷的調整，與過去兩個月內市場的快速的飆升如出一轍。

但同時，洪灝認為這也創造了一個買入良機：

在低收益率的環境下，投資者尋求投資收益是之前股市上漲的邏輯。目前通脹低迷，債券收益率下降，全球央行都在竭盡全力壓制利率，投資者被迫購買任何確定性相對較高的有收益的資產，一些中國大藍籌股，尤其是在香港上市的藍籌股因此備受青睞。如果這種邏輯是對的，那麽低估值的H股以及一些A股藍籌股仍可以逢低買入。

洪灝認為，股市上漲的方向並未改變，調整之後，市場的漲幅會放緩，但不會停止。他的邏輯是：

經歷近期大市飆升後，專家們嘗試以各種理由去解釋大市的升勢。最常提到的原因是改革紅利、無風險利率下跌和實體經濟的尾部風險在下降。但坦白地說，市場在不到四個月的時間飆升逾60%，這與改革或任何基本因素改變實扯不上關系。無風險利率在很大程度上是難以觀察的，而且應已有所上升，理由是不論承擔的風險如何，“剛性兌付”的假象即將被打破。無論在國內和海外市場，我們均發現債券收益率下降，而股市則持續上揚。追逐收益率的邏輯似乎能很好地解釋國內和國際市場的事態發展。

若這個邏輯成立的話，融資融券交易並非牛市的主要推動力，而只是一個加速器。也就是說，融資融券交易改變了市場的上漲軌跡的角度，卻未有改變市場的方向。因此，調整後市場的升勢將會放緩，但不會停止。

事實上，我們發現目前存款以接近20年以來的最慢步伐增長。這是一項重要的證據，印證中國投資者正把存款搬家到股票，而這種轉換實際上是市場近期走勢背後的重要推手之一。

最後，洪灝認為，如果長期債券的收益率繼續走低至3%區間，凈收益率和債券收益率之間的利差達到2007和2009年時的峰值（其發現，收益率差距的變化與股票表現成反向相關，最深度的變化正好與2007年底和2009年底股市的峰值時期吻合），股市最高可能漲到4200點。

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來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2378