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新股點評


1. 中國高速傳動(0658)

想像空間大,但估值較高,不過有高增長,可升六七成

2. 合景泰富(1813)

負債大,不過管理層較進取,因其規模小,可望成為高增長的公司,不過短線無甚憧憬空間

3. 九興(1836)

公司有每年穩定派息,加上管理層有多年經驗,可作長線投資,不過估值暫過高,因與裕元相比,
(1)生產的產品同質性大
(2)多幾十間舖頭,雖毛利較高,但仍未獲利

所以應等價格至$10-$12 才可考慮(約10-12 P/E),較最高招股價低約20%

4. 嘉瑞(0822)

造低上年業績,提高今年業績上市,明年盈利最少降30%,不應認購,應待股價跌至0.4-0.5才應購入

其他待看完招股書才算

新股 點評
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联想2010财年业绩点评 Barrons

 http://blog.caing.com/article/4536/
 联想昨天公布了2010财年(2009年4月至2010年3月)的业绩。联想整个财年扭亏为盈。     联想2010财年业绩点评    但是,在全年的1.29亿美金 的净利润里,包含了8313万美金的其他收入。这其他收入是怎么来的呢?     联想2010财年业绩点评    从注释中可以看出,这部分其他 收入主要是卖金融资产及投资的获利。这主要是卖掉金山软件公司的股票获利8200万美金,属于一次性收入。所以,联想自己运营的净利润仅为0.47亿美 金,净利润率为0.285%左右。      PC行业的竞争越来越激烈,规模效益越来越 明显。规模不够就要吃亏。这就是联想利润率微薄的根本原因。     联想2010财年业绩点评    虽然联想的市场份额快速提升, 但是仍然处于第二梯队的水平,仍然与3大竞争对手有较大差距。在一个同质化惨烈竞争的行业做老四,绝对不是一件轻松愉快的事情。     联想2010财年业绩点评    值得注意的是,联想的最核心业 务,中国的利润率有所下滑。这种利润的下滑有可能是反映了中国PC业务竞争加剧的情况。这值得关注。      2010财年,联想每股盈利为1.42美 分,其中包括卖金山软件股票的盈利约每股0.9美分。所以联想的净运营每股盈利为0.52美分。但是,股票分析师们平均预测2011财年联想每股盈利为 3.4美分,相当于目前净运营每股盈利的6.5倍。一年之内翻六倍,这个假设不是一般的乐观。
聯想 2010 財年 業績 點評 Barrons
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联想第一财季业绩点评 Barrons

http://blog.caing.com/article/7934/

联想于8月19日发布了2010/11财年第一财季(2010年4-6月)业绩。主要点评如下:       成熟市场不成熟,新兴市场太年轻    第 一财季,所有成熟市场,包括美国、欧洲等,销售额18.18亿美金,而税前收入总共才区区8.9万美金。没错,就是捌万玖千美元整。这还比不上杨总一个月 的收入,真是鸡肋。一个真正的“成熟”市场,盈利至少要在这个数字后面加三个零才行。而新兴市场则继续亏损2500万美金。由于市场份额还只有5%左右, 看来目前以利润换市场的策略还将持续,离给公司贡献利润还很远。       中国区压力很大    联 想的核心是中国。海外指望不上,只有靠中国了。中国区的表现对联想至关重要。由于利润率具有季节性,同一季度的横向比较才比较合理。从下面的比较可以看 出,在第一财季,联想中国区的利润率为5.5%,创了过去6年的最低纪录。这表明,在中国区市场占有率不断创新高的情况下,竞争压力也不断加大,体现在利 润率上就是利润率不断降低。    

联想第一财季业绩点评

   保修预提低于历史平均    联 想的保修预提一直是利润的蓄水池。2008财年,业绩非常好,保修预提在第四季度甚至高达6.8%。而保修预提在业绩不佳的2009财年则明显被压低。在 2010财年的第一季度,保修预提甚至被降到了2%的超低水平。总体而言,目前的2.8%的保修预提水平仍然低于历史平均水平。    

联想第一财季业绩点评

   毛利率处于历史低点    由于保修预提的变化不确定,在判断毛利率时用保修前毛利率比较合理。从数据可以看出,目前的毛利率处于历史低点。    

联想第一财季业绩点评

   现金转换周期延长    第一财季,联想的现金转换周期从去年同期的-34天延长到了-23天。这主要是由于库存周期增加了4天,应收款周期增加了6天。这反映了联想推行渠道模式,需要占用更多资金。       总结    联想目前的战略是用利润换取市场占有率和增长。这在市场总体增长的前提下是一种理性的选择。但是,1%的净利润率,让这个战略成为一种走钢丝式的平衡。


聯想 第一 一財 財季 業績 點評 Barrons
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招商銀行2010年業績推介會紀要點評--東北證券

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100r3ys.html

東北證券:招商銀行2010年業績推介會紀要點評

 

事件:

招商銀行於2011年4月1日公佈2010年年報,並於同日在香港召開業績分析師會議,我們通過電話會議的方式參與了此次會議,會議的主要內容如下:

 

1、有關不良貸款餘額年末比第三季度環比增加的原因和未來的變化趨勢

招商銀行年末比第三季度增加了8億的不良貸款,其中對公貸款的不良貸款增加了7.5億,零售貸款的不良貸款增加了0.4億,信用卡業務的不良貸款增加了 1700萬。不良貸款增加的主要原因一是地方政府融資平台貸款在銀監會的管理要求下下調了2.4億元的不良貸款,其次也對個別的對公貸款的償還情況評估, 也下調了一些;最後對於零售按揭貸款的分類標準調整,原來逾期180天的下調為不良,現在逾期90天以上就是不良貸款,導致零售貸款的不良增加了8600 萬。從今年1月份和2月份,整體不良貸款的不良率和金額都在下降。

 

2、有關招商銀行未來的發展戰略

從商業銀行發展的大環境上看,首先國內銀行同業有了長足的進步,招行能做的銀行同業很快就能做到,因此競爭環境更加激烈;其次金融危機的影響還沒有結束, 監管又提出了新的要求;再次中國經濟要轉型,要從依靠投資和出口逐步向依靠內需轉變,當然這種轉變也帶來了銀行財富管理新業務發展的契機;第四地方政府的 保障房建設中也需要銀行資金的援助,地方政府的很多確保經濟發展和調整民生的政治任務是不可迴避的,所以雖然地方政府融資平台貸款的風險較大,但是銀行也 需要通過創新的方式滿足這部分資金需求。

 

從招商銀行自身的發展來看,招行的均衡發展在過去十年中證明非常成功,未來還應該堅持,目前的二次轉型也是非常適應目前的經濟形勢,未來要進一步深化,在 控制風險的情況下,提高銀行的定價水平和收益水平,提高服務效率和管理水平以及經營效率,從而進一步提高招商銀行的綜合價值,同時有效的提高資本效率。

※招商的兩次轉型,主要的任務是減少資本消耗,提高股東資本使用效率,提高股東權益收益率。目前還有個任務,就是適當提高風險忍受度。說白了就是適當放鬆風險控制,提高貸款利率,幫助提高經營業績。

 

從發展戰略的定位上看,招商銀行不能也不希望做最大的銀行,而是客戶和投資者心中最好的銀行,所以要遵循有所為有所不為原則,也不希望成為全能的銀行。未來將把特色發揮到更好,比如中間業務和零售銀行業務,在中國經濟大發展的空間下,招商銀行的發展空間也非常廣闊。

 

3、有關招行的資本充足率和未來可能的融資安排

首先招商銀行2010年年底的資本充足率和核心資本充足率都符合法定要求,當然在可比同業中處於比較低的層次,但是首先資本充足率不是越高越好,特別是在 招行強調資本使用效率的情況下。招行的目標是希望在符合監管要求的情況下,保持適當的資本充足率,當然在多變的經濟環境和監管環境下,保持一定的資本靈活 性是必要的,招商局作為大股東一定會支持招行在適當的形式通過外部市場補充資本。從中期看,招商銀行管理層有信心還會做到資本充足率符合資本要求,也符合 招行發展的需要。

 

4、有關招行的淨息差及未來的變動趨勢

進入加息週期後,由於招行自身的資產負債結構的特點,2010年招商銀行的淨息差不斷上升,最終上升了42個基本點,在可比的銀行同業中保持了領先的地 位。展望2011年,招行管理層對於未來淨息差的走勢繼續保持樂觀,首先,從宏觀經濟的走勢判斷,中央政府和中央銀行都把控制通脹預期作為今年宏觀調控的 首要任務,因此對於進一步加息的可能市場的判斷是一致的;其次,招行活期存款佔比達到56%,在可比銀行同業中也處於較高水平,主要原因是招商銀行零售客 戶中高端客戶的比例高,中高端客戶是不喜歡存定期的,存活期便於他選擇機會投資,因此如果未來的加息結構是按照目前的加息政策進行的話,招商銀行較高的活 期存款佔比依舊為招商銀行淨息差的提高帶來大於可比同業的空間;最後,招商銀行目前的零售業務佔比超過35%,中小企業佔比不斷提升,對於招行提高定價能 力都是有利的。招商銀行從2010年開始的二次轉型,也就是以降低資本消耗,提高定價能力,提高資產收益能力和降低成本為目標的轉型在第一年就取得了良好 的成效,未來還將進一步深化,因此招商銀行管理層對於淨息差保持樂觀。

 

對於淨息差的單季度變化的趨勢看,從招商銀行自身(不包括永隆銀行)的統計口徑看,招商銀行2010年全年的淨息差為2.71%,其中第四季度單季度的淨 息差為2.89%,12月份單月的淨息差是2.92%。淨息差環比上升勢頭非常明顯。同時,招商銀行管理層也注意到,招行的資產負債結構中屬於利率敏感 性,因此淨息差在加息的通道會上升的很快,但是在降息的通道也會下降的也很快,這說明招商銀行所面臨的利率風險要高於可比同業,所以招商銀行未來會在表內 的資產負債結構上進行調整,希望能夠逐步降低利率風險,這對於招行未來的淨息差走勢也有一定的影響。

 

5、有關成本收入比

招行2010年的成本收入比為39.9%,同比下降了4.96個百分比;招商銀行管理層預測2011年的成本收入比將會繼續下降,主要原因還是在零售銀行 方面的成本收入比下降,來源於以下兩個方面,一是零售銀行未來網點設置的策略上變化,首先是開設網點的速度要適中,其次是要發展專業化網點,而不是綜合性 網點,這樣成本就會大大降低,而效率反而會提高;二是要提高零售銀行的網均效率和人均效率,10年零售銀行的淨利潤佔比由9%提高到19%,一年就提高了 10個百分點,未來繼續保持樂觀。

 

6、有關撥貸比

截至2010年年末,招商銀行的撥貸比為2.14%,第四季度招行加大了信貸成本的計提力度,原因是首先招商銀行第四季度貸款增加了400多億,所以自然 帶來了組合撥備增加,其次地融貸款也按照銀監會的要求增加了撥備,再次因為第四季度個人經營性貸款發展較快,所以也適當增加了撥備,從撥貸比未來的發展策 略上,招行準備2014年達到要求,因為在某種程度上,資產質量越優秀的銀行在撥貸比這個指標上就會相對處於弱勢,要想達到撥貸比就是犧牲利潤,未來三 年,招行要在撥備、利潤和資本補充三方面協調,2014年達到要求。

 

7、2010年招商銀行在二次轉型上取得了良好的進展,2011年銀行在二次轉型上還有哪些具體策略。

首先關於二次轉型是銀行為了提升管理水平,應對利率市場化,實現可持續發展,爭取在3-5年內完成的戰略舉措,他的主要內容是降低資本消化,提高定價能 力,降低成本,提高高端客戶的比重和風險可控。二次轉型在去年取得了顯著的效果,在2011年二次轉型的主要目標從表面上看依舊是上述五個方面的各項業務 指標,這些業務指標還將在去年的基礎上進一步優化,但是在業務指標的背後,根本任務是提高管理水平,所以最主要的是全面提高銀行各方面的管理水平,包括資 本、風險定價、成本、高端定價的貢獻率、風險管理等各方面,要在風險和收益之間進行最好的平衡。舉例來說,在目前宏觀調控,資金供需矛盾突出的情況下,銀 行風險定價提高不困難,關鍵是怎麼在調整資產結構的同時提高銀行應對中小企業貸款風險的能力。所以在2011年銀行要在內部大力推動流程改造和資源整合, 要力促二次轉型早日實現,最終達到降低成本和提高效率和目標。

 

結論:招商銀行的投資亮點在於

1、招商銀行在降息週期的淨息差下降幅度最大,實際也說明了如果宏觀經濟真的復甦進入升息週期之後,招商銀行淨息差的上升幅度和盈利能力的提高能力也是最快的;

 

2、已經基本解決了發展的資本瓶頸問題,在貸款規模天量增加而宏觀經濟復甦基礎尚且不穩固的基礎上沒有輕易的釋放貸款撥備來平滑利潤波動;

 

3、收購永隆銀行之後永隆經營的逐漸改善和協同效應的逐漸發揮;

 

4、貸款結構逐漸調整,中小企業貸款業務發展順利。目前估值水平經過股價下跌和業績增長已經低於合理區間,因此上調投資評級為推薦,是我們2011年重點推薦的品種。

招商銀行 招商 銀行 2010 業績 推介會 推介 紀要 點評 東北 證券
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點評首季業績 艾薩

2011-5-5  NM




滙控公布控制行政人員薪金後,又宣布出售其於墨西哥滙豐及俄羅斯的非核心資產。另一方面,其持有四成股權的沙特英倫銀行公布本年首季業績,純利達二億美元,比去年同期增長達二成,通通都是好消息。買入並持有滙控這隻股票,相信年尾前必有驚喜。捨中人壽選友邦

我 十分擔心中國人壽(2628),它像一間對沖基金公司多於一間保險公司。長期負債及長期資產不相稱,投資組合中大部分都是股票買賣,還「吹喇叭」自誇在熊 市都能賺錢,故把主要工作改為尋找優良的股票作投資,藉以支付客戶保險的索償及到期的保單。唯一可以肯定的是,保單終會到期。短期的看法是,投資股票與保 險市場並無關係,而我看過其投資紀錄後,更加認為這種做法是錯誤的。中國人壽作為中國最大間的保險公司,利潤增長只有一成多,剛剛合格而已。 友邦表現遠優勝中人壽,年尾前美國政府出售其持有的三成五友邦股份,友邦將開始奪去其他國內保險公司的市場佔有率。市值四百一十億美元的友邦,已經不再是 一隻初生的小雞,對打入中國市場的工作十分認真。友邦首季業績表現非常好,於亞太區十五個地方的業務,像一架跑車般,正「踩行油」全速前進。

小心超大現代

組 合中的中石油、中移動、農行、工商銀行及中石化,全部首季表現良好,但現價仍然偏低。 中移動客戶達六億人,預期今年有機會增長至六點五億,明年達七點二億,並預期中移動會縮減行政開支,以配合收入的增長,故純利會上升,將為投資者帶來更多 派息收入。假如你付出耐性,最終會得回報。 中石油每股盈利本來可達百分之四十三,但鑑於其煉油業務去年由賺五百六十億,轉為蝕三百四十億,令每股盈利實際上增長只有百分之十四。今年首季,油價升幅 超過三成,自七十年代之後再無發生過,實在令人驚訝。由原油轉用煤油及柴油還需要時間。中石油的每一件產品都有增長,由原油至尿素。 中石化設法令其每股盈利增長達百分之二十五。這就是中國,所有公司及行業都有爭議,但只要明白了解它們,對於一切異常的事,如油價大幅增長,都不會覺得驚 奇。 緊記中石油及中石化在四十年來最差的環境下經營,因此當一些他們控制不了的事情發生後,也不該對他們作出不公平的處罰。 最後,我想叫大家小心超大現代農業(682)這間上市公司。一個月前,我曾在其他專欄叫讀者小心,因為該公司的生物資產價值被高估,即使銀行已經有充裕的 現金,仍然向股東集資。上週他果真公布融資建議,董事減持股份,而公司擁有的百分之七十五的土地並未用過來種蔬果及建農場。如果你持有這隻股票,請沽出, 別再沾手。祝君好運!艾 薩ijsofaer@yahoo.com

艾薩

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。

 


點評 首季 業績 艾薩
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金盾控股(2123)十點評價

略閱招股書後,有以下評價:

1. 淨現金多,無很大的現金需要,但近年均無派息計劃,另淨現金竟多於集資額,非常奇怪。

2. 投資者龔詩焜持有的海信資本、張勇持有的Wealth Lake及李曉雄分別減持公司的2,448.96萬股、1,884萬股及1,318.6萬股,套現資金僅3,956.12萬元,但在上市前他們已經攤佔現金達5,276.7萬元,如果他們有現金需求,只需公司派發股息即可,不需要上市。

3.  公司的存貨及應付款和同業天虹紡織(2678)及冠華國際(539)不成比例的低。

4.  推銷人員只有18人,但客戶達93個,並遍及多省,不太可能。

5. 2008年在產能坯布未用盡之下,生產竟然大多外包,真的很神奇。

6.  兩家非四大核數師事務所審計一家小型上市公司帳目,可能有問題。

7. 創辦人多為福建人,這盤數也具有一般福建公司的特徵,現金多,派息低、存貨低等。

8. 主席為非執行,但卻為下屬營運公司的總經理,負責公司營運,是不是不想在出事後承擔責任?

9.  其中一名公司祕書及非執行董事均有很大的問題:

鄺焜堂先生,45歲,獨立非執行董事。...彼曾於二零 零八年至二零一零年任職中國投資基金有 限公司( 聯交 所 上 市 公 司 , 股份代號為612)之獨立非執行董事、審核委員會主席、薪酬及提名委員會成員。彼現為群星紙業控股有限公司( 聯交所上市公司,股份 代號為3868)之獨立非執行董事,並為一間私人持有製造業公司大閩國際控股有限公司之財務總監及公司秘書。

(按: 群星紙業剛被核數師畢馬威發表保留意見,不久即退任。)

陳祖澤先生,48歲,自二零一 一年六月起為本公司之聯席公司秘書。....陳先生自二零一零年九月至目前亦為金滿堂控股有限公司( 聯交所創業板上市公司,股份 代號為8312)之公司秘書。

10. 大股東竟然讓其下屬作為供應商,變相降低此前的盈利,間接降低公司估值,送出財富給股東們。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20110628/02123_1103904/C115.pdf

 

渭南市臨渭區春光棉業有限公司(「春光」)為本集團於往績期間的皮棉供應商之一,由 張澤 民 先生(自二零零九年六月十八日起為本集團僱員)控制 。

...張澤民先生自二零 零二年起成為本集團行政管理部門的員工,負 責公關事務,並自二 零 零 八年起成為陳先生(本公司董事總經理 )的助理 , 負責本集團的公關事務 。

總的來說,這家公司往績估值扣除現金只是4.35倍,股東們還要賣出股票,若公司不是活雷峰的話,那就是有問題的公司了。

我記得當年歐通國先生也有一間同名的公司,主要從事服裝零售編號208,但最後陷於財困。後來柯維湘買下上市公司,然後重組該公司,變成現時的保利達資產,究竟這家公司是否重覆歷史,我們拭目以待。

 

金盾 控股 2123 點評
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朸濬國際(8160)點評

 http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=22035

1. 上年業績好明顯堆出來,如果扣除以上兩項扣埋上市開支,公司只是賺1百幾萬,盤數咁都上得市,真係無野講。

集團於二零一零年十二月三十一日年 度止完成的四份酒店顧問協議所定提供服務,為該年 度 帶來9 , 6 3 2 , 4 8 6港元的總收益,約佔集團總收益 的2 5 . 8%。於二零一 一年集團只達成一 份酒店顧問協議(其為南華酒店),並尚未能於二零一 一年四月三十日前為集團帶來任何收益。

營運租約租金由截至二零零九年十二月三十一日止年度的8 , 4 2 0 , 6 3 5港元下降至截至二零一零年三月三十一日止年度的7 , 4 92 , 7 2 7港元,減幅為9 27 , 9 0 8港元或約1 1 . 0%,主要源於獲得悅來客棧(南山店)業主的租金豁免。

點解咁大方呢?原來是大股東持有
「悅來客棧(南山店)」 於二零零八年五月三十日開辦由盈的旅業直接經營,位於中國深圳市南山區南山大道2009號億利達精英綜合樓三至六層及一層部分的酒店

「盈的旅業」 深圳盈的旅業有限公司一家於二零零八年五月三十日在中國註冊成立的公司,截至最後實際可行日期前為本公司間接全資擁有
...
盈的旅業
於二零零八年五月三十日,盈的旅業由方先生以註冊資本8 , 0 0 0 , 0 0 0港元於中國成立的外商獨資企業。盈的旅業為悅來客棧(南山店)的經營商。

於二零一零年十二月十日,方先生轉讓其於盈 的旅業持有的全部股權 權益予朸濬,代價為8,000,000港元,為盈的旅業實收註冊資本並以根據正常交易確認。

深圳盈的旅業有限公司2010年12月10日的變更事項
變更前股東: 方文800.0000(萬元) 100.0000%
變更後股東: 朸濬有限公司800.0000(萬元) 100.0000%


2. 少量補充資料:
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C122.pdf
根據集團未經審核管理賬目,集團於截至二零一 一年四月三十日止的四個月內酒店營運產 生的收益 相較去年同期輕微上升。於截至二零一 一年四月三十日止的四個月內集團並未確認自提供酒店顧問服務的收益。相比去年同期,集團錄得自根據大梅沙酒店顧問協議提供酒店顧問服務的收益。集團於截至二零一 一年四月三十日止的四個月內錄得與上市相關的非經常性開支約2 . 1百萬港元。然則於截至二零一一年四月三十日止的四個月內集團開支總額與去年同期相約。

由於酒店顧問業務未 有錄得確認及集團因與上市相關產 生的非經常財 務 資 料性開支,於截至二零一一年四月三十日止的四個月內集團錄得虧損狀況。撇除與上市相關的非經常性開支,集團於截至二零一一年四月三十日止的四個月內錄得輕微虧損。

...

集團於截至二零一 一年十二月三十一日止年 度的財務業績亦將受到與上市相關的非經常性開支所影響。與上市相關的預計開支約17.8百萬港元(根據每股配售價1.20港元),當中約1 5 . 5百萬港元為發行新股予公眾的 直接開支,預期以股本扣除入賬。而餘下估計約2 . 3百萬港元的上市開支將於截至二零一 一年十二月三十一日止年 度於集團的損益入賬。

而當中約2 . 1百萬港元已於二零一一年四月三十日的四個月內入賬。此等與上市相關的開支並非於
往績記錄期間產生。董事謹此強調,有關成本屬現時估計,僅供參考,而將於集團截至二零一 一年十二月三十一日止年 度損益中入賬的最終總額將根據審計及屆時變量與假設的變更進行調整。

據此,集團預期於截至二零一 一年十二月三十一日止年 度的財務業績將受到上市相關的預計開支而帶來重大不利影響。

3. 大股東墊了筆錢出來...但是又唔駛公司畀,真大方,集資只是3,660萬,可能都是墊少少錢換間上市公司等賣殼,會唔會係回水股?

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08112_1106725/C118.pdf
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C110.pdf
於二零 零九年十二月三十一日年 度應付 予方先生的款項金額約32.2百萬港元,方先生於二零一零年十二月三十一日年度豁免集團應付予其方總額約20.8百萬元的款項。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C125.pdf
截至二零一零年十二月三十一日止年度, 貴集團向方先生償還款項12,438,859港元。於二零一零年十二月三十一日,方先生豁免 貴集團附屬公司應付其總計2 0 , 7 5 1 , 0 2 4港元款項。此等款項記錄於 貴集團截至二零一零年十二月三十一日止年度的股東注資

4. 供應集中
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C110.pdf
集團擁有集中供應商,截至二零一零年十二月三十一日止兩個年 度集團的五大供應商合共佔集團營運成本分別約91.0%及約98.3%。

5. 背景咁猛?
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C110.pdf
悅來客棧(彩田店)於一租賃物業(「彩田物業」)內經營,彩田物業屬於中國人民武裝警察部隊(「中國武警部隊」)。出租人的集團持有由中國人民武裝警察部隊後勤部基建營房部(「中國武警後勤部」)發出的中國人民武裝警察部隊房地產租賃許可證(「租賃許可證」)屬有權使用彩田物業。

6. 好多人頭一開始的股就可以賣
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C116.pdf

7. 做顧問的酒店名好明顯寫得好含糊,有機會造數?
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C117.pdf

8. 社保同公司註冊費都唔交
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C117.pdf
截至二零一零年十二月三十一日止,未繳付的社保基金供款總額1.4百萬港元的0.2%計算,集團可能須繳付的最高逾期罰款每日約2 , 8 0 0港元。集團並未 有提供此等罰款,由於集團已獲得有關機構確認集團於國內的附屬公司於截至二零 零九年及二零一零年十二月三十一日年 度並未 有任何違法記錄。
...
於二零 零九年及二零一零年十二月三十一日年 度集團就最高潛在付款不足的社保供款作出撥備分別約0.8百萬港元及約1. 4百萬港元。此金額並未有計算拖欠款項及罰款。於二零一零年十二月三十一日止年度後,集團已根據中國的法律及法規定月繳交社保基金供款。

...
集團若干的附屬公司(其為滿高、三葉、勵盈及朸濬)未能根據公司法規定於二零 零七年、二零零八年及二零零九年準備該等年度的財務報表並未有於各年度的週年大會內呈報。集團的附屬公司未 有遵守公司法的原因為此等附屬公司的董事缺乏法律及合規事宜的培訓,而其等亦交托予公司秘書解決及處理合規事宜,但此等附屬公司的公司秘書並未有通知此等董事公司法下的法規 要求。因此,當時滿高、三葉、勵盈及朸濬的董事即時委任正明(香港)會計師事務所有限公司 及羅兵咸永道會計師事務所就上述公司審計財務報表。

於二零一 一年二月二十八日,已呈報此等公司於二零 零七年及二零 零八年十二月三十一日止兩個年度間的審核財務報表,而於二零一一年三月十五日,已呈報二零零九年十二月三十一日止年 度的審核財務報表。此等審核財務報表已為相關公司的成員以於二零一 一年四月十二日的書面決議書內接納。

於二零一一年六月二十二日,香港高等法院原訟法庭已分別向滿高、三葉、勵盈及朸濬頒令,根據公司法的第122(1 )節及122( 2)節要求於公司相關的週年大會中提呈二零零七年、二零 零八年及二零 零九年的財務報表已延期至二零一 一年四月十二日及各公司於二零一 一年四月十二日的股東決議書已合符公司法的規定。至獲得頒此等判令後,滿高、三葉、勵盈及朸濬將不再違反公司法的第122(1)節及122(2)節。

9. 股數少得驚人
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C121.pdf

10. 現金根本就不多,集不了資,又要靠大股東了
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20110630/08160_1105957/C125.pdf

總的來說,方先生超大方,墊出三千多萬,又免收一點租金,加上他之前投資的少少金錢,把這個公司堆起來,變成1億的股票,如果賣殼就變成1億多呢...

朸濬 國際 8160 點評
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「燒錢的生意做不長久」 大眾點評網的團購辯證

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-30/zOMDcyXzM2MTMzOA.html

面對高朋網大幅裁員刺破的團購泡沫,業界開始謹言慎行。

8月30日,大眾點評網宣佈其手機客戶端的獨立用戶數突破千萬,並稱未來將投入巨額資金繼續佈局移動互聯網,用於產品研發、客戶端推廣以及高端人才引進。

然而,對於團購,大眾點評網CEO張濤卻直言:「團購業務的毛利率不高,現在整個團購行業比較瘋狂,處於燒錢階段。而燒錢的生意是做不長久的。」他認為,優勝劣汰是團購行業的常態,到明年年中,團購行業將只會剩下3家具有持續競爭力的企業。

近幾個月來,團購行業整體坐了一次過山車。從風投眼中的投資寵兒,到被質疑商業模式,再到拉手、窩窩、高朋等一線團購企業紛紛傳出裁員,整個行業面臨泡沫一戳即破的境地。

其實,團購寒冬在國外已有徵兆。就在8月27日,Facebook關閉了自己的團購業務Daily Deals,其理由很簡單,「人們有許多種不同的方法去購買本地業務」。而團購鼻祖Groupon今年第二季度不僅營收增長大幅下降,而且流量下滑了1/3,虧損持續擴大。

與張濤的「3家論」相映成趣,美團網CEO王興此前更稱,團購最終將會呈現「721」格局,即第一名的團購網站將佔有70%市場份額,第二名佔有20%市場份額,其餘的團購網站將共享剩下的10%。

面對即將到來的團購泡沫,張濤表示,大眾點評網的團購業務不會收縮,「大眾點評網的團購用戶數在增長,對大眾點評來說,團購就是一個付費的超級優惠券,未來會和會員卡、折扣券等其他優惠結合在一起,滿足用戶對多元優惠的需求」。

在 團購業務上謹言慎行之外,張濤稱,大眾點評網會大力佈局移動互聯網。今年4月,大眾點評網完成第三輪融資,金額超過1億美元。這筆巨額融資很大一部分用於 移動互聯網的佈局。大眾點評網稱,截止到今年8月,其手機客戶端的獨立用戶數已經突破千萬,只用了1年時間,而大眾點評網的互聯網用戶數達到一千萬則用了 五六年時間。

「未來,手機客戶端是我們的重點。」張濤說道。未來,大眾點評網將通過內置客戶端的方式進行市場推廣,而對於iPhone,以及部分摩托羅拉、HTC等無法通過內置覆蓋的水貨手機,大眾點評網將擴大營銷推廣渠道來獲取用戶的安裝。

對於大眾點評網在移動互聯網上的佈局,艾瑞研究院院長曹軍波分析認為,餐飲商戶數量眾多,點評內容信息量豐富可信是大眾點評網獨特的優勢,這是其在LBS領域的核心競爭力,「與街旁、玩轉四方的『簽到』應用相比,大量的商舖和用戶點評需要積累的時間更長」。

但 曹軍波認為,大眾點評網的用戶之間並沒有形成社交網絡的關係,更多的是BBS式的點評,「這是大眾點評網需要提升的地方」。對此,張濤表示,在大眾點評網 上,只有1%是核心用戶,99%都是瀏覽用戶,需要建立社交網絡的對象只是這1%的用戶,而目前大眾點評網已經通過簽到、勛章,以及試吃等一系列的形式將 這1%的用戶黏住。

燒錢 生意 做不 長久 大眾 點評 網的 團購 辯證
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大眾點評網:互聯網時代的慢生長

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5879

  在迷信「唯快不破」的互聯網商業世界裡,它是一位叛逆者,在美國也從沒有如此能「熬」的可參考的樣本。它在相當長一段時間裡游離在市場熱點之外。它卻在時間推移中築起了競爭壁壘,一舉成了本地服務電子商務領域的「百度」。

  所謂的「資本冬天」又到了,那些曾經擁躉無數的「快公司」立刻就能感到世態炎涼。

  安全感盡失的人們,尤其是VC們忽然又關心起你是否擁有正現金流的問題了,公司的盈利能力和控盤能力遭受質疑,甚至創始人和商業模式也被重新打量。真是鬱悶,每過幾年都要出現一個這樣人心惶惶的時期,而每次總有一大批紅極一時的公司要倒霉。

  就在電商們普遍為融資焦慮的時候,有一家公司卻幸福感極高。

  4月26日,大眾點評網正式對外宣佈完成新一輪融資,規模超1億美元,投資方包括摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投。

  它的創始人張濤務實、低調。很難想像,其關於金額最大的一筆融資的記者招待會竟然是在公司的一間大會議室裡開的。據在場的人士回憶,從頭到尾也沒有人們經常在別的互聯網公司處聽到的抽象概念和「中國/世界最大XXX」之類的「大夢」。

  張濤是一個LinkedIn創始人雷德.霍夫曼式的創業者。他戰略清晰,身處每一兩年都有吸金熱點的互聯網業,大眾點評網創立8年從來沒有根本方向上 的改變;他擅長「長跑」,專注於核心價值的提供,相較於單純的用戶量增長,他更重視用戶口碑累積;他對融資時間點和產業機會都有著精準的把握。

  大眾點評網的生存故事,關乎選擇,關乎堅持,也關乎對規律的認識與把握力。

  「輕」創業

  2003年,張濤結束在美國十年的求學和工作生涯回到上海。此前,他在一家美國IT諮詢公司裡做跟ERP系統相關的工作。

  張濤想創業。作為一個熱愛美食的人,張濤發現,偌大的上海,吃來吃去總是那麼幾家老字號,餐館的信息非常匱乏,互聯網上還沒有幫助消費者找好餐廳的網站。

  「那時我們可以看到互聯網上興起一些2.0原型的東西,比如維基百科,還有亞馬遜的書評。它們內容上完全是由消費者提供的,漸漸形成很大的數據庫,不僅方便信息的檢索,而且提高了推薦的公信力。」張濤說。這與2002年霍夫曼創辦LinkedIn時的看法一致。

  這只有通過UGC(用戶生成內容)的方式來實現。所以雖然最初他也曾想過做一個中國的線上「查氏評論」。「但它說到底還是一個專家推薦的路線,但是吃這件事情每個人的感覺其實沒有對錯,所以我想做的是完全公平開放地讓大家看到所有別人的評價,然後自己做選擇。」

  想清楚後,這個從來沒有網頁製作經驗的創業者找來了一本《網頁三劍客》,自己做了最初的網站,並將它命名為「大眾點評網」。彼時,這是一個在美國完全 找不到對標的互聯網產品,跟它類似的網站(Yelp.com)直到2004年才出現,以至於被有些投資人戲稱為「美國的大眾點評」。

  網站製作完成後,張濤又為它填充了第一批「內容」。那時他天天泡在上海市圖書館裡,把能夠找到的過往刊載於各類媒體上的上海餐館信息蒐集起來,將那些商戶一個個錄入網站,大眾點評網甫一上線,上面就有1600多家餐館的信息,在當時無疑已屬「海量」。

  緊接著,張濤開始做一些「很草根的推廣」,他說服自己的親戚朋友使用點評網查找餐館,添加評論,並且到當時很紅的BBS上發帖拉用戶。

  張濤發現BBS是當時人們向網友諮詢生活服務信息的唯一交流渠道。「但是像吃飯這種每天都要發生的事,反而是檢索匹配比較重要,然後基本上看看別人的評價就能作出選擇,不需要討論。」

  這便是大眾點評網的機會所在。漸漸地,泡論壇的「吃貨」們把這部分的需求轉移到點評網上實現,它開始聚集起第一批意見領袖。

  為了讓他們繼續挺點評,張濤自己設計、印製了包含所有商戶信息的黃頁,作為禮品寄給那些為點評網新添20個以上商戶的食客們,這一獎勵至今仍被保留。後來大眾點評網持續推出的「個人榜單」和「徽章」等制度,都是為了加強這部分用戶的榮譽感,牢牢地將他們黏在這裡。

  此後,其競爭對手的飯統網和口碑網也分別於2003年和2004年創立。飯統網的核心提供訂餐服務。天使投資人、口碑網創始人李治國向《創業家》展示 了一張畫著最初創業想法的白板的照片,口碑網最初從租房起家,幾乎是馬不停蹄地迅速覆蓋到吃喝玩樂全領域,最終它的目標其實是全國各個城市的門戶。後來, 口碑網被他的老東家阿里巴巴收購並且經歷了從雅虎口碑再到併入淘寶的變遷。

  大眾點評網模式上則一直很輕,內容上也一直圍繞著「吃」展開。直到網站上線半年後,張濤才招了第一個員工,在團購產品引入之前,一直也沒有人數眾多的銷售。

  「我們每到一個城市,派幾個人去待兩三天,把能找到的當地美食資料找出來,做一個新POI(興趣點數據庫),然後用互聯網營銷的方式引用戶自然上 來。」張濤說。「這麼做的好處是在城市佈局上足夠的快。這個商業模式在上海立住了以後,我們其實挺急的。這種模式的先發優勢很重要,這是一個最重要的門 檻。」

  一年半的時間,張濤通過兩輪擴張把大眾點評網的覆蓋區域從上海擴大到了北京、杭州、南京、廣州等二三十個城市,並且持續產生UGC的內容,城市數量和信息類別都進入自然增長期。

  此後,大眾點評網進入緩步上行的通道,張濤甚至做好了「虧十年」的心理準備,因為這個模式是需要非常有耐心的,「別人的模式,是用一個產品打全國的市 場,我們則在不同的地區要做不同的產品,這就決定了成長率一定會低於全國性的網站。」他笑言,「所以都沒有大公司會跟進來。」

  不過他也表示「但那是我們當年的做法,如果現在的創業者想這麼輕的做這件事,估計就難了,因為現在別人跟進得太快,你不僅需要更快,還得非常低調。」

  順勢而為

  2004年底,為了籌備融資,張濤終於將大眾點評網註冊成了公司。

  「2003年再好的互聯網公司都融不到資。」張濤頭兩年創業一直使用的是自己自有資金。恰恰在這個時候,互聯網業開始回暖了。

  「在「冬天」的時候做好內功,把核心競爭力提高,同時關注市場變化,不要太早也不能太晚,然後能抓住這些機會,等冬天一過,春天來臨的時候,別人就很 難超越了,往往按這個規律發展起來的公司是最有價值的。」光速創投董事總經理宓群解讀張濤的融資節奏。宓群曾任Google公司大中華區投資併購總 監,2007年於任上投資了大眾點評的B輪,加入光速創投後,又跟投了最近的一輪。

  宓群認為,比起競爭對手,張濤做得最好的地方在於「堅持住了UGC的本質,創建一個公平、中立的點評環境,在用戶的數量和質量之間找到了平衡點。」

  補充圖表:大眾點評融資路

  2005年 A輪 領投者 紅杉資本 100萬美元

  2007 年 B輪 領投者 GOOGLE 400萬美元

  2011年 C輪 領投者 摯信資本 1億美元

  用了一年時間,大眾點評網獲得了紅杉資本的首輪投資。註冊了公司,又融了資,張濤得開始想「賺錢」的事情了。

  「其實我從一開始大致想了個方向。對任何一個互聯網的模式來說,用戶群是最重要的,只要我的用戶足夠多,商家肯定會願意做一些推廣,大的脈絡一定是這樣。」張濤說,「我就是直接服務於消費需求的,其實離錢非常近,所以始終感覺盈利不會是個問題,就只管放手去做。」

  這又與霍夫曼的理念不謀而合。霍夫曼相信當網站用戶達到百萬量級之後,就可以構思盈利模式,做一些商業嘗試了。大眾點評網開始圍繞商戶的需求開發一些產品。在這個過程中有些試錯的經歷,比如大眾點評的會員卡。

  「後來我們覺得,還是要回歸需求,順勢而為。」張濤坦言服務業在中國的發展程度比較低,所以「不要去跟商戶推行太創新的東西,他們理解不來。」

  大眾點評網在2008年實現盈虧平衡,依靠的主要就是在優惠卡後推出的一項「簡單粗暴」的產品——電子優惠券。

  另外一個帶來利潤的重頭更是直接由商戶的需求推動的,點評網開始將檢索頁的頭三欄賣給有展示需求的商戶,但是,這一類似於搜索引擎關鍵詞購買的產品經過微調變得不太傷害用戶體驗。

  在大眾點評網上,每一個商戶都會得到一個系統自動生成的「星級」分,它由所有對該商戶進行的用戶評分計算而得。即使該商戶購買了好的展示位,對它的評分依然中立、赤裸地展現在那裡。

  按照原計劃,大眾點評網將在今年或明年上市。「我們本來覺得到這個時候,公司的盈利方式就比較穩定了,收入達到一定的規模並且可以預測,否則每次做季報的時候都會很糾結吧。」

  幫助大眾點評網衝破想像力天花板的,一是團購,二是移動互聯網。在2009年,「天天讀Techcrunch」的張濤幾乎在同時注意到了它們。但是張濤對二者的態度截然不同。

  「Foursquare(一家基於用戶地理位置信息的手機服務網站)讓我感到害怕,因為其實每一次簽到實際上都是一次輕量級的點評。借助手機,它可以很快在反饋量上超過我。」

  張濤在移動端應用上大量投入,動作快得驚人——2009年底,大眾點評網APP分別在IOS和Android兩個系統上線,將點評網的數據同LBS相結合,用戶可以隨時隨地查找身邊的吃喝玩樂服務。

  在團購上,點評卻玩了慢打法。

  大眾點評團去年6月上線,晚於第一撥團購網站3個月,到現在也只開通了20多個張濤和他的團隊認為「消費量級足夠大」的城市,但8月份,它照樣以上億元的銷售額躋身TOP5。「拼商戶資源,這就是我們的主場了,我可以很從容地去打。」張濤說。

  在最近的一輪融資中,大眾點評網的估值達10億美金,張濤表示資金將主要用於這樣幾個方面:新城市的拓展,2011年,大眾點評網將在全國二、三十家 重點城市建立分公司;用於團購業務的發展和競爭,2011年大眾點評網將投入近3億元進行市場推廣;進一步佈局移動互聯網,用於大眾點評網手機客戶端新業 務的開展;最後是會用於未來的一些商業併購。

  如果把點評網的商業模式翻譯成投行喜歡的辭藻,那麼就是要做融Yelp、Groupon及Foursquare三大模式於一身的O2O平台。

  但對它來說,概念根本不重要,因為它已經看到了成就百億美元事業的方向。

  (完)

  Q&A:

  1. 《創業家》:之前中國互聯網一波又一波的概念興起,始終也沒熱到你這裡,那些東西你完全不為所動嗎?

  張濤:互聯網沒有絕對真理,看重什麼應該由模式來決定,所以之前,博客熱過一段時間,但那跟我有什麼關係?再後來的SNS,跟我的關係稍微有一點,但也不是非常大。其實我看這些東西的時候還是會去借鑑一些他們的好的方式,比如交互功能的實現,UI的設計等等。

  增長率,這個就別羨慕了,本地的東西就是快不了,我說我都做好虧10年的準備,現在這樣也還不錯了。我覺得攀比是無止境的,大家做的事情其實不一樣,有什麼好比的?如果一定要比誰活得更好,那跟不如自己的比一比。

  3. 《創業家》:你欣賞什麼樣的公司或管理者?

  張濤:我覺得優秀的公司肯定是全面的,不太喜歡那種一招鮮的公司。你看蘋果很偉大,但它不光涉及做得好,交互也做得很好,不僅產品出色,執行力也非常 強,營銷、零售上面的創新一點也不亞於產品。另外,亞馬遜也是一個全方位都很優秀的公司,我特別欣賞它的CEO傑夫.貝索斯,他戰略非常清晰,做所有的事 情都是圍繞著為用戶創造價值這一核心的,所以才能把各種看似千差萬別的業務聯繫在一起。  

大眾 點評 互聯網 互聯 時代 的慢 生長
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大眾點評網:下一個百億公司?

http://news.imeigu.com/a/1328755020218.html

這家公司過去8年的「匍匐前進」正在變成自己最大的財富。隨著因智能手機的普及而成為從線上通往線下的商業橋樑,大眾點評網也迎來了自己成就百億市值公司的機遇。

大眾點評網的CEO張濤不太習慣面對鏡頭,儘管他是一個創業超過8年的互聯網老兵。

過 去的8年裡,張濤很低調,也享受著將一個小生意紮紮實實地做大的過程,只不過,他自己也沒有料到,在2011年年末整個電商和團購行業遭遇資本寒流哀鴻遍 野之時,自己的公司卻開始被同行、VC和媒體密集地關注、談論和研究,外界看待他們的目光一如當初發現團購機會時驚喜而興奮。

這種密集的關 注並非沒有道理。2011年10月,大眾點評網被清科等70多家VC評為「年度最具投資價值公司」;截至2011年末,大眾點評手機客戶端的獨立用戶量超 過1800萬,與新浪微博,手機QQ一起成為很多智能手機的標配應用;而在團購領域,儘管並非最早進入和跑得最快,大眾點評團已經成為目前少有的幾家現金 流健康且口碑良好的團購網站;而更關鍵的是,大眾點評網平台上龐大的用戶量對和線下商戶的極大影響,截至2011年第4季度,大眾點評月活躍用戶超過 4200萬,點評數量近2000萬條,平台收錄商戶超過150萬,甚至很多小店會把大眾點評的商戶簡介、用戶點評裝裱起來,作為招牌放在門口招攬顧客。

其實,就在半年之前,大眾點評網還是一家不那麼顯眼的互聯網企業,因為彼時的中國互聯網處處都充滿著喧囂和熱點。

那 個時候,媒體對動輒千萬美元的融資根本見怪不怪,京東、凡客這樣上億美元的大手筆才能真正吸引他們的眼球;投資人總是有出席不完的會議和演講,會場上和私 下裡隨處可見人們在談論LBS和O2O這些舶來的概念;諸多創業企業的CEO們更是樂於讓自己成為焦點享受站在聚光燈下的感覺,甚至在《職來職往》、《非 你莫屬》這樣娛樂化的大型招聘真人秀中,來自互聯網公司的高管們都能輕而易舉地佔據嘉賓席的半壁江山。

相比之下,大眾點評網卻顯得一點也不新潮和時尚,即使是他們2011年4月獲得1億美元的第三輪融資,也只是在公司的一間會議室中開的發布會——與圈內諸多同行相比,投身互聯網8年的張濤看起來似乎根本不懂得如何製造熱點,吸引眼球和拿概念說事兒。

不過,那些曾經的熱鬧和喧囂就像一場浮華的筵席隨著資本寒潮的到來而曲終人散,當冬天來到的時候人們才忽然發現,曾經如何的人前風光都比不上夯實地基後的穩健增長。商業就是這樣,一家公司最終能夠成就什麼,總是離不開其對基本價值層面的把握和考量。

要理解大眾點評網這家公司,就不能撇開它的創始人和CEO張濤。

匍匐前進這8年

在中國互聯網企業的CEO中,張濤是個看起來不那麼充滿互聯網基因的人。

他 是一個身材並不高挑的上海中年男人,襯衫外面套著一件羊毛背心,看起來足夠穩重但卻說不上時尚,站在鏡頭面前時還會顯得有些不自在;儘管外界總將大眾點評 網比作是中國的Yelp、Groupon加Foursquare,但是張濤卻並不熱衷清談這些概念,他不喜歡用互聯網的光環包裝自己,而是更願意把大眾點 評看作是一個實實在在的生意——用他的話說,和開餐館、辦工廠沒什麼兩樣。

張濤從小在上海的商業文化熏陶下長大,畢業於美國沃頓商學院,回國之前服務於一家美國IT諮詢公司ERP部門。2003年,當他決定回到上海創辦大眾點評網的時候已經在美國學習工作10年之久,創業之於他其實源自於最初對尋找美食的愛好。

早 年的經歷某種程度上決定了後來張濤創業的路徑,或許是實現了財務自由之後再選擇去創業讓張濤身上有著一種年輕創業者們最難具備的從容和足夠的耐心;而在上 海的商業文化下長大並在美國受到過10年的互聯網歷練也讓他更加清晰地知道生意的本質是什麼;這種氣質也奠定了大眾點評網這家公司在之後8年裡的基調。

現在回頭來看,張濤當初的創業想法實在是簡單。

張濤是一個講究生活品位和情調的人,回國後發現即便是上海吃來吃去總是那麼幾家飯店,聯想到在美國時曾見到的關於飯館的索引指南,2003年,張濤就開始嘗試通過用戶的點評把飯館信息搬到互聯網上。

那個時候做這件事情在全球範圍內都沒有先例。直到2004年,被戲稱為美國的「大眾點評網」的Yelp才在舊金山創立。在互聯網遠未普及的2003年,利用網絡來做做商戶點評還是一件摸著石頭過河的事情。

最初還只是一種嘗試,因為中國人性格上的內斂和那個時期網民結構偏年輕,連張濤自己都不確定這種模式能不能行。

驗 證的結果發現儘管中國人性格內斂,但是在網上還是樂於去表達;上海相對發達的商業環境下,餐館的林立讓網民天生對去哪吃喝就有選擇和比較的慾望;這也讓張 濤堅信了自己的一個原則:做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富且用戶需要經常做出選擇的領域。「如果我們當時選擇做房地產的點評或者按摩院的點評,可 能早就死掉了。」張濤笑稱幸虧自己喜歡的是美食。

到了2003年的10月,張濤嘗試把最初積累的餐館點評信息出了一本書,反響居然還不錯,在其網站上,也確實開始有一批核心用戶整天黏在社區中,撰寫優質的點評內容。這也讓張濤開始有底氣走出上海,將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行複製。

複 製的過程相當於把上海做過的在新的城市重新再做一遍。從蒐羅當地餐館信息到找人寫點評,再到形成社區氛圍逐漸讓用戶產生內容,一點點深耕細作,絲毫不像互 聯網公司佔領外地市場時的水銀瀉地。這樣的艱苦工作持續了一年多,到了2004年底,大眾點評覆蓋了20多個主要城市,下一步要考慮的就是如何去找到盈利 模式了。

然而,即使在那個時候,張濤和他的大眾點評網除了模式上看起來比較新穎之外,依然是一個離中國互聯網主流還很遠的小生意,「思路挺好,靠什麼盈利?」成為投資人在那個時期對大眾點評最主要的疑問。

在 流量變現為王的2004年,大眾點評網在投資人那裡看起來確實一點也不「性感」——且不說2004年中國互聯網用戶接入總數隻有8000萬,這其中樂於對 吃喝玩樂撰寫點評的更是鳳毛麟角,大眾點評的那點流量根本無法打動大廣告商去投放廣告,在「流量=廣告=收益」的2004年,在一些投資人眼中,大眾點評 網的價值甚至遠遠比不上一個網址導航站變現來得直接。

而在那之前,大眾點評的發展一直依靠的是幾個創始人自掏腰包的那點啟動資金,既然融資難覓,想辦法找到盈利模式也就成了這家網站生死攸關的選擇。

轉折最終還是來源於張濤跟線下商戶的接觸而不是對線上流量的執著。

「當時跟商戶接觸發現很多商戶都有自己的打折卡,我們就想能不能有一個統一的會員卡,用戶消費了1000塊可以積分100塊,這錢可以再次消費,也可以換禮品、充值卡之類的,我們於是就做了會員卡,當時也是靠這個去融資的。」張濤回憶道。

2005年,憑藉著會員卡業務大眾點評終於獲得了紅杉資本領投的A輪100萬美元融資,儘管與同時期噹噹、卓越、億龍等動輒數千萬美元的融資相比這筆錢實在少的可憐,但是對於剛剛起步的大眾點評網來說已經算是雪中送炭了。

不過,在張濤事後看來,會員卡這一商業模式從構思上看不可謂不聰明,但是執行起來卻比想像中困難百倍。

首 先,會員卡的需求是存在的,但只是一小部分人的需求。對於一般用戶直接打折就行了,複雜的積分計算體驗並不好。而從商戶端來看,會員卡業務需要改變很多商 戶長久以來的習慣,對於那時候的商戶來說,做打折卡他們勉強可以理解,但是做會員卡做積分就要涉及到包括收銀的一系列環節,而對於傳統商戶來說,營銷方式 的改變是最難的。

「這件事情給我們帶來的教訓是涉及收費模式的創新上一定要謹慎,儘量不要做改變商戶和用戶習慣的事情,除非能夠為他們帶來立竿見影的巨大好處。」張濤事後總結道。

這也讓張濤開始用有別於互聯網的思維方式去思考作為傳統商戶真正的痛點是什麼——傳統商戶其實並不在乎互聯網領域任何天花亂墜的模式和概念,他們只需要合作者能夠帶來實實在在的客流;商戶需要合作者與之的結算方式儘量簡單,最起碼要讓文化水平不高的收銀員能夠掌握。

這種從互聯網到線下實體商戶的跨越一度讓大眾點評網的團隊無比痛苦:互聯網的語言商戶們聽不懂,而VC們恰恰喜歡對各種新潮的互聯網概念趨之若鶩,夾在兩頭的身份糾結讓張濤在會員卡模式之後進行了近兩年的盈利模式探索。

回 頭去看,繼續探索盈利模式的兩年對於團隊而言實在是有些置之死地而後生的意味。其實,在2005到2006年之間正是UGC(用戶產生內容)概念風靡中國 互聯網的時候,大眾點評網算得上比較早通過UGC進行探索的互聯網企業,如果張濤「聰明的」主動地去包裝一下自己,或者願意追隨投資人的熱點去調整自己生 意的方向,融資並不是一件困難的事情,接受任何一個誘惑都能讓大眾點評在那個時期擁有更加寬鬆的現金流,但是張濤依然希望自己的公司能夠保持專注,清楚自 己最核心的定位——幫助商戶做營銷,幫助消費者找優惠。

也正是在這種近乎背水一戰的商業模式探路中,經過近兩年,大眾點評網找到了電子優惠券這個簡單直接的營銷方式。

「會員卡模式在當時時機不夠成熟的一個原因是我們的流量主要是在線上,而會員卡是在線下消費的,這就不能很好地利用我們的線上流量優勢,並且會越做越重,我們還是個小公司,就希望能夠在產品上做得更輕一點,最終就選擇了電子優惠券。」張濤說。

對 於商戶來說,打折促銷是經常發生的經營行為,以往為了促銷信息被更多人看到還要耗費人力物力製作DM單沿街發放,電子優惠券的出現解決了他們這一需求。而 對於當時規模尚小的大眾點評來說。電子優惠券是一個輕型產品,試錯的成本和商戶理解的成本都很低。一開始還是免費送給商戶,看到優惠券帶來效果之後不少商 戶開始選擇付費,在雙贏的基礎上大眾點評網也逐漸清晰了自己的盈利模式。

張濤深知,互聯網化的思維下總是容易把商業模式設計的無比精妙卻過 於複雜,可是商業模式能夠奏效的關鍵還是要看那些傳統商戶能否理解並順利對接,表面上看,電子優惠券的模式簡單粗暴,但是正因為它的「簡單」,大眾點評網 也得以繼續做一家輕公司而不至於被線下過重的業務所拖累。

2007年,大眾點評網迎來了第二輪的400萬美元融資,規模依然不大,畢竟在VC看來,一個並不複雜的優惠券產品好像也值不了多少錢,也許這樣下去大眾點評會是一家小富即安的小公司那也不錯。

可是隨後到來的金融危機改變了當初的一切。

至今回顧起來,張濤會很認真地感謝2008年那場金融危機,並不是因為這場危機擊垮了多少大眾點評網的競爭對手,而是在於寒冷的冬季迫使張濤的公司從管理到營銷做出脫胎換骨的改變。

「如 果沒有金融危機的話,我們原計劃在2008年進行第3輪融資,金融危機一來發現融資反正也融不到,就不要想融錢了,自己開始想想怎麼在銷售上更加推進,公 司運營節奏再往前走一些。金融危機來的時候我們還沒到錢燒完的時候,再晚一點我們可能會撐不住了,再早一點,我們危機感不會那麼強,所以這個時間點對我們 來說是一種幸運。」張濤說。

今天看來,如果沒有金融危機,也許大眾點評網就會在依靠電子優惠券造就的小富即安中慢慢歸於沉寂;而當初危機下被迫苦練內功挖掘潛力恰恰成就了今天的大眾點評。

和 其他電商類企業不同,大眾點評網商業模式決定了它的運營成本並不高,它不需要依賴充足的資金來佔領市場,相反其商業模式的根基來自於用戶優質的點評信息, 這種氛圍的建立則需要長年累月紮紮實實地苦幹和執行力,這種能力一旦在資本的冬天形成就會在春天到來時爆發出可怕的能量並對競爭者形成巨大的壁壘。

2008年,張濤發現其耕耘多年的本地生活領域開始出現技術和資金都看起來很強大的競爭對手。一個籠罩著技術光環的對手就是原百度CTO劉建國創立的愛幫網,借助其「垂直搜索技術」,大眾點評網上的一些點評被直接複製到了愛幫網的平台上。

與此同時,雅虎旗下的口碑網也開始涉足本地生活服務領域,依靠著巨大的資金和雅虎的流量優勢業內一度認為面對資源雄厚的口碑網大眾點評可能在劫難逃。

也 正是在那個時候,大眾點評網開始讓覬覦本地生活領域的後來者們感受到了其多年營造社區的力量:從資金、流量到員工規模來看,大眾點評網都不是巨頭的對手, 但是其多年積累所營造的點評的氛圍以及由此在商戶中形成的口碑做起來卻是一個費時費力的「苦生意」,互聯網領域更能夠輕鬆賺錢的事情有很多,苦哈哈地再去 建社區,營造氛圍,巨頭們不會去做也不願去做。

比營造一個良好社區氛圍更加讓後來者們望而卻步的則是大眾點評過去5年在20多個城市一點一 滴積累起的線下商戶口碑,直到那時張濤才發現之前5年面向本地商戶的艱苦的口碑和品牌積累並沒白費,本地商家在無數次與之合作後建立起的對大眾點評品牌的 信任在巨頭入侵時竟然成為那些互聯網巨頭們最難以跨越的天塹。

肯專注於別人不願涉足的苦生意並堅持多年恰恰形成了大眾點評網的行業壁壘。隨 著行業影響力的建立加上電子優惠券等業務的進一步推進,大眾點評網在2008年底終於實現了盈利;同時,金融危機時期對銷售和運營的推動也開始收到效果, 在電子優惠券之外,針對商戶提供的關鍵字推廣成了大眾點評網又一個盈利點。

「這樣下來我們到了2009年每個月都有盈利,按照當時的情況自然增長的話,到了2010或者2011年就能達到上市的規模,即便沒有後來團購和手機的引爆。」張濤說。

智能手機引領的爆發

全世界感謝喬布斯的人成千上萬,但張濤說他要感謝喬布斯的時候,語氣堪稱無比認真而嚴肅。

如果說創業最初的5年大眾點評網像一個目標堅定,耐得住寂寞的苦行僧的話,那麼iPhone引領的智能手機的浪潮,則意味著一個真正屬於他們的時代到來。

其實,創業多年大眾點評網只是牢牢圍繞兩件事情做文章:幫助商戶做營銷,幫助用戶找優惠。這就決定了他們的生意天然就具有本地化的屬性,而在本地化這一點,手機的特性恰好與之深深契合。

也正因如此,張濤很早就知道,手機才是能夠真正引爆大眾點評這個生意的關鍵。

2005年,之前在掌上靈通擔任高管的龍偉被老同學張濤邀請加入大眾點評網負責無線業務,大眾點評就開始在手機領域嘗試進行探索。

那 時候大眾點評曾經嘗試通過短信幫助用戶尋找身邊的吃喝玩樂地點。比如身處國貿橋的用戶發來一個短信,系統就會返回他一個附近吃喝玩樂的子菜單,通過來來回 回的幾個回合,最終能夠幫助用戶找到他想要的當地餐館信息。「但是這個過程比查話費都麻煩,在當時的環境下,用戶體驗和終端都跟不上,怎麼都推廣不開。」 龍偉說。

然而智能手機時代的到來改變了這一切。在張濤看來,對於大眾點評的業務來說,智能手機的出現簡直就是天降神器。例如對於視頻網站來 說,智能手機的出現不過是增加了一個傳播渠道,而對於天生本地化的大眾點評來說,智能手機上的體驗反而比在PC上更好,跟地理位置結合的隨時隨地可用讓許 多之前不怎麼在PC上查找吃喝玩樂的高消費能力用戶成為了大眾點評的新用戶。

2009年底,就在國內的IOS開發者還是鳳毛麟角的時候,大眾點評就在IOS和安卓平台上同時開發出了他們的手機客戶端,如今經過不斷的更新和迭代,大眾點評的客戶端已經發佈了超過15個版本,手機獨立用戶數超過1800萬。

其 實在2010年大眾點評開始發力手機客戶端的時候對於張濤來說另外一個誘惑也隨之而來,那就是Groupon在美國的崛起。2009年8月的時候,張濤在 techcrunch上看到了關於Groupon的第一篇報導,那時候這家公司還剛創立不久,2009年末,隨著其大手筆的第二輪融資的進 入,Groupon開始漸漸火了起來,到了2010年春節後王興創立的美團上線,在國內真正將團購這一模式引爆。

但是在張濤看來,那個時候公司資源有限,團購固然是個好的模式,但是發展手機客戶端的優先級無疑應該更高。在國外,Foursquare對於老牌點評網站Yelp的顛覆和超越更是讓張濤堅定了將手機客戶端放到關乎公司戰略的優先級上。

「我 們看美國Foursquare他的socal只是一個切入,如果你想清楚了,他最初是和Yelp競爭的。Foursqure現在產生的信息量已經有10億 條簽到,Yelp和我們也就是2000萬,這已經不是一個量級的信息。簽到產生的信息多了之後對Yelp就會有很大的衝擊,Yelp為什麼申請上市了市值 卻並不高,原因在於他在美國手機這端沒有守住,Groupon這端進入又太慢,這是一個實際原因。」張濤分析道。

正因為如此,儘管在團購領 域進入速度慢於對手3個月,但是憑藉對手機客戶端的專注,大眾點評網藉著智能機的普及悄然形成了令對手難以超越的門檻:智能手機的出現讓PC時代對網站流 量的爭奪徹底成為歷史,而在手機端率先進入,足夠多的安裝量讓其客戶端對於後來的智能手機成為一種標配,這充分釋放了大眾點評過去幾年與線下商戶的關係, 也反過來大大促進了對商戶的影響力,同時,由此產生的海量簽到信息讓其未來的價值更具想像空間。

2011年12月,作為聯通wo+平台的合 作夥伴,聯通用戶憑藉手機號將能夠直接登錄其大眾點評賬號,運營商有用戶的真實身份信息,而大眾點評網則有用戶的消費信息,兩者結合將產生巨大的想像空 間;除此之外,聯通還將其定位的能力開放出來,現在用戶的定位大部分是在市內依靠基站和wifi定位,不能靠GPS,有了運營商提供的精準的定位信息將會 讓大眾點評的簽到做到更好的用戶體驗。

手機客戶端領域做紮實之後,大眾點評再去進軍團購就顯得「磨刀不誤砍柴工」了。儘管算不上第一批進軍 團購的企業,但是如今大眾點評已經成為了最受信賴的團購平台之一,不斷增長的手機用戶,持續增加的簽到信息,由此帶來的源源不斷的點評信息都在加持著大眾 點評網在商戶端和用戶端的影響力,那些費盡心機尋找商戶資源和想辦法倒來用戶流量的團購網站對於大眾點評網海量的數據便只有羨慕的份了。

慢公司

互聯網企業大多崇尚閃電般的崛起,但大眾點評網的確是一個慢公司,這種慢不僅是一種態度更是由其商業模式決定的。在張濤看來,大眾點評網的商業模式決定了他們不可能在一兩年內迅速騰飛。

自始至終,大眾點評做的都是一個本地化的生意,本地化即意味著只能一個城市一個城市慢慢做,在上海做的再好到了成都也要重新開始。從建立社區,引導氛圍再到讓社區用戶持續產生內容以及通過機制保證點評的公正性,沒有兩三年的時間是不可能做好的。

同 時,本地消費市場能有多大是和線下商業發展水平分不開的。試想如果大眾點評不是選擇在上海開始而是開在一個內陸省份的中小城市那麼再好的營銷手段在用戶選 擇匱乏的情況下都是無力的。這種商業環境的成長是需要時間的,2011年的中國比2003年有著更多的商戶開始有了迫切的營銷需求,這也是大眾點評到了這 兩年開始崛起的原因之一。

另一方面,互聯網尤其是移動互聯網的發展,讓30-40歲的用戶逐漸成為主流,之前一波互聯網的特點是網民年齡偏 年輕,由此帶來的是在中國互聯網第一個10年裡網絡遊戲,即時通訊工具,娛樂類應用成為主流,而在更具消費能力的成熟人群逐漸被融入到網絡中後,出於生活 品位和經濟實力,他們對於選擇並消費吃喝玩樂就會有更加強烈的需求。

當然還有一個原因則是工具的進步。在手機只能打電話發短信的五六年前實現簽到或者通過手機訪問大眾點評是一件不可思議的事情,那時候PC上的流量還是主流,可是,如果不是一次謀劃已久的聚餐,又有多少人會在臨時決定去哪個餐館用餐之前再找個能用PC的地方查一下評價呢。

大 眾點評網在過去這麼多年中建立起對商戶的影響力,依靠的也是一種「慢」的心態。用戶的真實點評是大眾點評網商業模式的根基,因此,保證點評的公正性成為張 濤親手主抓的重中之重。在大眾點評內部,有一個被張濤直接領導的神秘組織,被稱為「誠信小組」,這個組織中包含從技術部門到運營部門的骨幹,負責通過數據 分析等手段保證點評內容的公正性。

例如,當後台數據顯示同一個IP密集發佈點評或者某家之前點評數寥寥的商戶短期內高頻率地被點評時,就會 引起「誠信小組」的警覺,如果在調查之後發現商家自己刷點評或是競爭對手之間惡意攻擊,這些點評就會被判定為無效點評,不會被算到影響商戶美譽度的加權評 分中,以此來保證點評的公正性。

此外,銷售部門的任何人都沒有權利干涉點評的公正性,儘管一些合作商戶會選擇付費的關鍵詞搜索業務,但是用戶在尋找商家看到這些商戶時都會被標明是合作商戶的推廣活動,並不影響正常的搜索算法。

儘管手機客戶端推出後大眾點評網在用戶數上火箭般的增長,但是與之相對的則是在保證點評公正性上依舊沉著而紮實,某種程度上,在這個領域,慢就是快。

2011年無論是口碑還是用戶數的爆發性增長讓大眾點評網成為越來越多人關注的焦點,在關注的過程中同樣少不了這樣的問題「大眾點評會不會在2012年上市?」。

人們期待大眾點評盡快上市是有理由的。2011年11月,被投資人戲稱為「美國版的大眾點評網」的Yelp向美國證監會遞交了IPO申請,在此之前,Groupon和另外一家點評類網站Angie's List實現上市,從外界環境來說,對於大眾點評上市這是個利好。

而 在國內,團購泡沫的漸漸破裂讓人們看到單靠追逐概念的無力,之前積累8年做足內功的大眾點評網在進入團購後輕而易地的取得了不俗的成績,而在LBS領域, 越來越多的人意識到,簽到只是手段,簽到背後的服務才是核心,而論及能夠提及服務的能力,沒有任何一家公司能夠與在商戶和用戶端都有龐大數據積累的大眾點 評網匹敵。在開發者人群中,許多在LBS領域做開發的團隊都希望在資源上能夠與大眾點評進行合作。越來越多投資人相信,在O2O引領的下一波浪潮下,大眾 點評一定會成為一家裡程碑意義的公司。

不過,對於外界這種近乎「黃袍加身」的期待,張濤卻顯得不著急。在張濤看來,一年時間裡員工數從不到 300增長到超過1600人,如何消化公司的迅速成長是一個比上市更加迫切的事情。大眾點評所處的領域是線上與線下對接的戰場,從業務上無論是團購還是簽 到,最終競爭的焦點都是線下能力的比拚。而線下競爭力的關鍵則是管理能力的較量。

「最近團購出了些問題,這個行業最容易出問題的就是管理層 面。如果管理是靠純粹挖人挖過來,那麼團隊的凝聚力就會有問題;大家都是靠上市的利益來刺激的話,一旦上不了市也會出問題;如果做事做得太激進,貼錢或者 廣告燒錢燒得太快,現金流斷裂也會很危險。這些都屬於管理問題,人的管理,公司財務管理,文化管理等等。」張濤說。

正因為如此,在2010 年來自IBM的人力管理專家凌振文加入大眾點評網擔任負責HR團隊的副總裁,「當時還覺得我們一個幾百人的公司找一個管理過上萬人大企業的人事專家過來是 不是有點高射炮打蚊子,到了2011年經歷了人員的急速擴張才發現在管理上的未雨綢繆太必要。」龍偉說。

張濤在現階段主抓管理的謹慎的背後是大眾點評網相對穩健的擴張戰略。

按 理說2011年業務上突飛猛進,張濤卻並不願意「宜將剩勇追窮寇」般大膽擴張。在他看來,人的擴張是跟著公司的戰略走。當初盲目擴張的基本都被洗牌洗掉 了。同時大眾點評是一個本地生意,是急不得的,同時他認為公司擴張實質上是一個管理問題,地基搭的不深,將來樓就會倒掉,沒有很好的文化傳承,沒有很好的 管理機制會出問題的。

他同樣不認為中國有近百個城市適合做本地化營銷,事實上在中國有較多商戶存在營銷需求的城市不超過40個,「在此基礎上我們不會盲目的擴張城市數量,而會在每個城市都進一步做深做紮實。」張濤說。

專注是一種能力

除了不急不躁,大眾點評在過去8年之所以做得比較紮實也離不開他們的專注。

「對我們來說,我們對商戶的核心定位是幫他們做營銷。我們會考慮跟營銷有關的產品。優惠券是幫助他們帶來用戶的,搜索關鍵字也是幫助他們帶來新用戶幫助他們曝光的,這些產品我們會去做。但是與這些無關的我們不會去觸碰。」張濤闡述道。

比 如在2003年到2008年,博客曾經火過,視頻也熱過,「但是這些都和我們沒關係」,抽象地來說,大眾點評網商戶端產品都是圍繞營銷;用戶端產品就是圍 繞兩個方面,一個是幫助用戶找信息,另外則是幫助他們找優惠。幫商戶做營銷,幫用戶找信息,幫用戶找優惠成了大眾點評所有業務的三個基本立足點。

正 因為如此,當團購和手機幾乎同時起來的時候,資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發展客戶端。在他看來,團購只是一個營銷手段,它的本質是一個付費的優惠券, 借助這個工具能夠讓大眾點評的營銷錦上添花;但是如果失去了手機這個陣地,一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數據積累,對於大眾點評無疑是致命打擊。

在張濤眼中,一個公司的定位至關重要。「你到底是做什麼事情,核心是做什麼定位要清楚,把這個想清楚就不會輕易受到誘惑。」

例 如,曾經有段時間,投資人建議大眾點評是不是可以利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣,看起來立足餐飲,擁有用戶,平台上又有不少商戶資源,做外賣是一件 順理成章的事情,但是張濤卻認為這與大眾點評網的核心無關,唯一的好處是讓現金流更多,但是帶來的負面影響則是涉及到服務質量等諸多環節都要去管會讓生意 變得越來越重,單純做訂餐只會得不償失。

「把定位想清楚,把自己做的事情為了滿足什麼需求想得透徹了就能做決策了,專注也是取決於此。很多 公司不專注一個是因為自己定力不夠,但是很重要的一個原因是他還沒有想清楚這家公司到底定位是要做什麼的,你服務的是哪一批用戶群哪一種需求,很多人在這 一點沒想清楚決定了外面一有誘惑他就會在模式和產品上受到影響。」張濤總結道。

大眾點評的專注也體現在當年面對口碑網兵臨城下時的不為所動。2004年6月,阿里巴巴前工程師李治國離職創辦了定位為衣食住行玩的生活社區平台口碑網,2006年,口碑網獲得阿里巴巴的戰略投資,2008年與雅虎合併成立雅虎口碑網,一時間來勢洶洶。

李治國在創業之初收購了一個二手房租賃網站,並且當時做的不錯,從早期依靠租賃網站帶來的流量,到後來與雅虎合併源源不斷的流量導入和資源優勢讓當時還很弱小的大眾點評網看起來岌岌可危。但是張濤卻認為口碑網的歷史某種程度也決定了其在之後數年的發展。

從最早租賃網站的流量注入,到後來雅虎流量的代入,充足的資源反而使口碑網在戰略上出現致命的失誤:想做的事情太多,定位過大。又做租房,又做吃喝玩樂,到了後期又變成一個城市門戶上面新聞信息什麼都有,過大的定位最終將自己拖死。

「本 地生活領域有很多方面,不是包括衣食住行所有本地相關的東西都適合點評這個模式。二手房確實是和本地相關的,點評適合的是高頻率消費場所,而且是輕量級決 策;二手房不屬於這種,它的決策流程很長,一個人一生也就兩三次;而且他信息的提供者是代理人,他最適合的是安居客的做法,產品形態決定了不適合用點評來 做。」張濤說。

在張濤看來,點評是一種手段,不是任何生意都適合點評這種產品模式。大眾點評是一種點評,豆瓣也是一種點評,這種產品方式對 應用戶的兩個需求一個是找信息,另一個則是找優惠。吃喝玩樂的特點在於消費頻率比較高,決策上又相對輕量級,不像買房那麼正式,同時需要更多的意見和口碑 幫助用戶決策,採用點評的方式無疑最合適。

同樣的專注力還體現在LBS領域。手機客戶端的崛起讓大眾點評在本地化上積累了巨大的優勢,有人曾經建議張濤借此可以做做基於地理位置的社交,但是張濤卻認為這種建議聽起來很令人興奮,但是基於地理位置的社交本身卻是個偽命題。

「我 們曾經研究過一段時間最後發現通過location純粹去做社交是不成立的,社交還是要通過從熟人延伸的社交網絡來做,通過同一個地理位置產生的社交關係 不叫社交。地理位置是一個以信息為中心的平台,社交網絡則是以人為中心的平台,信息的平台做不了人的事情,人的平台也做不了信息的事情,把這個想清楚就能 輕鬆地進行取捨了。」張濤說。

大眾點評內部有員工戲稱,這個對所有新概念新點子都天生不感冒的公司,也許恰恰是依靠一種「鈍感力」最後「被」O2O這樣一個最新潮的概念砸中了,這是偶然,也是必然。

百億價值從何而來?

2011年的迅猛發展讓大眾點評網已經不再是原來那個只專注於自己的產品就能獨善其身的小公司,隨著能量的增加大眾點評也不可避免地跟產業鏈上各方勢力發生關係。

在 商戶端,大眾點評網是當前中國對本地商戶最具影響力的互聯網平台,而在用戶端,智能手機的普及更是不斷加持著其在用戶端的影響力,反過來持續增強著其對商 戶的影響。除了巨大的影響力,更加實實在在的是大眾點評8年積累下的商戶和用戶數據已經構築了一個旁人難以超越的門檻,同時也意味著和更多人有著基於此的 合作機會。

例如,曾經有做旅遊路線的手機應用開發者,他們找到張濤很希望拿到大眾點評網的API,可以把酒店餐館景點整合到旅遊路線裡。隨 著圍繞本地化商務將線上和線下進行對接越來越被關注,大眾點評網已經逐漸成為撬動中國O2O市場大爆發的關鍵力量。於是,過去一年被中國互聯網巨頭們頻繁 宣講的「開放平台」概念,在O2O領域也砸到了大眾點評的身上。

在被問到是否有做開放平台的意向時,張濤語氣堅定地說:「一定會做。」但是 緊接著用了大段文字來闡述「目前是資源和人手還沒到位,目前的當務之急還是在管理、組織架構、人員招聘上繼續發力。做開放的根本原則是希望我們的信息和優 惠能讓更多網民看到,不光侷限在大眾點評的平台上,目前正在籌備,我們希望2012年可以做成這件事。」熟悉張濤的人都知道他的眼睛已經盯到了「開放平 台」這幾個字的後面那個複雜的體系之上,因為開放不是一種價值觀和概念,而是一個複雜的能力。技術是否就位,規則如何建立,這些問題張濤坦言還沒有完全做 好準備。

但是開放已經是必然的一個戰略。張濤認為,本地消費領域是一個巨大的市場,由於手機天然的本地特性,吃喝玩樂很多需求都能隨時隨地借助手機得到解決,這個領域遠未被開發,現在人們能看到的機會只是冰山一角。而在這塊龐大的市場中,大眾點評無意也不可能做到一家通吃。

「我 們會看什麼適合我們做什麼不適合,我們不會像騰訊什麼都做,已經能夠有人做的很好的話我們就把平台開放出來。大眾點評網核心主要就是找到吃喝玩樂,至於之 後的事情我們沒必要什麼都做。比如我們可能做酒店點評,但是酒店的預訂我們目前沒想,將來如果有人做的很好我們會去問自己憑什麼和他們競爭,我們優勢在哪 裡,用戶是不是一定需要,沒必要一站式全解決,否則太重了。手機本質是一個窄應用,他是越輕越好而不是越重越好。」張濤說。

事實上,在過去一年中,談論開放的互聯網公司並不少見,但是大眾點評的開放平台卻真的有可能讓互聯網借助手機延伸到線下,撬動O2O這個數以萬億美元的巨大市場。

在 與張濤的談話中,他反覆強調大眾點評的核心價值在於其多年積累下來的POI信息(Point of Intrest,即用戶通過手機和網絡留下的興趣點),而開放POI則意味著圍繞著用戶實施變化的興趣點會產生無數應用創新的機會,互聯網與線下傳統商務 之間有了實現了互通的橋樑。

例如目前在手機應用商店中酒店達人、航班管家、美食達人等APP如雨後春筍般出現,眾多開發者都希望利用手機本 地化的特性來將用戶的興趣,需求借助網絡與線下商戶相連接,這標誌著互聯網真正開始融入並重塑傳統社會,普通的用戶將在生活的各個角落因互聯網的存在獲得 更多的便利,而這些應用和功能的實現都依賴於開發者獲得更多的用戶實時的POI信息。

美團網創始人王興在極客公園的訪談中曾經談道,團購最 大的價值在於激活了很多傳統的行業。團購如此,為數眾多的基於O2O的應用更是如此。而對於大多數開發者來說,重新再去積累海量的POI信息是一件不現實 的選擇,而大眾點評網通過其開放自己API接口則有可能為這些傳統行業激活者做一個關鍵的引爆點,而這樣塑造的一個平台,通過一定的分成模式,也將給大眾 點評帶來成為一個百億市值公司的機會。

從大趨勢來看,智能手機的進一步普及搭建了從線上通往線下的橋樑,下一波互聯網模式和應用的創新將會圍繞本地化開花結果。顯然,大眾點評網需要繼續謹慎地用好2012年,讓其經過8年的艱難匍匐和髒活累活所積累的價值,在這樣難得的環境激發下盛開怒放。


大眾 點評 一個 百億 公司
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31089

大眾點評網:用戶評價的壁壘與延伸

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-16/yNNDE5XzQxMDAyNw.html

Yelp上市,讓人們不禁關注起大眾點評網來。

大眾點評網甚至比Yelp還早成立一年,這是一家奇特的「慢」公司,給人的印象一直是不溫不火,卻在全國範圍內擁有無可置疑的同業龍頭地位。它被諸多互聯網業內人士評價為非常低調,但又有著極強的嫁接能力,一個例子是,去年進入團購領域,它在一年內就已穩居行業前四。

壁壘

大 眾點評網的商業模式並不複雜,同時為生活服務商戶提供整體營銷方案,包括提供關鍵字推廣、電子優惠券、品牌推廣、互動營銷等單個或打包營銷建議。其中,電 子優惠券和關鍵字推廣是最大的收入來源。去年,它們開始殺入團購,打開了新的營收渠道,這也可以被視為它的商戶們在營銷工具形態鏈條上的順延。

商戶們為什麼願意在大眾點評網的平台上花錢?因為這裡有龐大而忠實的用戶群體,而這些群體正是被豐富多樣的點評內容吸引而來。

由最初的餐飲出發,大眾點評網創造出一個垂直的互聯網生態環境。不同的是,在這裡它既是門戶又是百度,還是商城,形成了內容、流量、用戶三位一體並直指消費的平台。

很多巨頭曾想挑戰它。強如阿里集團,曾扶持口碑網與之競爭,但一直幾乎只能偏安杭州一隅。奇虎也曾在北京佈局過類似業態,但很快便放棄撤出,當年曾負責這一項目的人士說,親自去操作後,才充分體會到大眾點評網設置的壁壘之強。

累積

光速創投董事總經理宓群此前對本報說,大眾點評網多年來形成優勢壁壘,UGC點評內容積累是最為關鍵的因素之一。

大眾點評網資深副總裁龍偉說,創業之初,他們就面對著UGC內容和商業價值「先有雞還是先有蛋」的問題。UGC點評必須有一定規模,否則沒有意義。為了度過艱難的最初,創始人團隊甚至發動自己所有的家人、親友去撰寫點評。

隨著人氣逐步聚集,大眾點評網實行了會員星級激勵制,調動其精神成就感。「我們從未考慮過直接給用戶物質性激勵,而是選擇滿足他們精神上的參與感、榮譽感。」龍偉說,從一星到五星再到鑽石級別,用戶可以享受作為明星美食家的擁戴。

為此,大眾點評網一直設有專門團隊負責吸引用戶參與點評。他們甚至還將盈利工具也用於此,效果還不錯。

2004~2005 年間,他們還曾遭遇了一些訴訟。有消費者寫出不利商家的點評後,商家將大眾點評網訴至法院,認為其無權將點評內容未經許可置於網上。最終法院認定了大眾點 評網的權利,理由是餐飲系面向公眾服務,有義務接受公眾監督。「這對於公司發展有決定性意義。」龍偉說,這認定了商業模式的合理合法,同時也使得更多人認 識了大眾點評網。

隨著業務領域從餐飲滲透進生活服務全行業,大眾點評網的內容團隊也不斷擴大,「我們需要學習更多不同的行業。」龍偉介紹說,目前已細分為社區運營、信息核對、內容審核等多個分支小組,總人數約有100多人。

核心

滲透讓大眾點評網進入了廣闊而富饒的行業生態中,但如何在攫取商業利益和維護這一生態的健康之間取得平衡?這一問題從一開始就擺在大眾點評網面前。

創業初期,他們就為自己立下了鐵一樣的規矩。「在公司內,內容團隊有絕對的話語權,其他任何部門都無法干涉。」龍偉說,客觀、公正是內容壁壘以及整個公司生存、發展的核心基礎。

的確曾有很多商戶表示願意付費刪除其認為不利的點評內容,但大眾點評一律予以拒絕。同時,他們規定內容與銷售團隊各有各的考核指標,兩個團隊的成員被規定不許有關於業績任何形式的私人溝通,以防出現全局混亂的局面。

規則的梳理與健全還有更多維度。也有商家僱用第三方在點評網上假冒用戶為其增加好評,對此大眾點評網則通過技術手段予以鑑別。

龍 偉說,這樣的現象近年來有所增加,在一些「威客」類網站上常有相關任務懸賞,大眾點評網自兩年前開始加強了懲罰措施。這曾經引發一些商戶的反彈,此前曾出 現過大眾點評網被圍攻事件,但他們堅持了下來。「我們分兩批各處罰了幾十家嚴重違規商家。」龍偉說,去年9月大眾點評網實施第二次「零容忍」計劃,當時的 政策是對違規商戶發出警告,讓商戶在規定期限內刪除炒作點評,過了規定期限仍沒有主動刪除炒作點評的商戶正式實施「零容忍」,清除所有歷史點評,並暫停收 錄3個月。

新問題

如今,在嫁接團購和移動互聯網LBS(基於位置的服務,Location Based Service)元素後,大眾點評網的內容運營又將面臨著新的課題。

相對商戶點評,團購業務可能將會更集中於具體團購商品的評論,進而具有時效性。對此,大眾點評網的對策是在標籤標註後將團購點評與商戶點評進行整合。

此外,移動互聯網應用可能帶來更多的變化。目前,在移動端用戶習慣更傾向於轉發分享,長篇精細點評行為比之PC端較少。如果這一現象逐漸增多,可能會使得大眾點評網的內容優勢弱化,龍偉說他們正在通過與商戶合作提供優惠吸引用戶及簡化移動點評方式等應對。

相比PC端上類似於垂直門戶的靜態展示內容形態,移動客戶端上內容更顯碎片化和分享形態,整合方面將會增加更大難度。龍偉說,他們也正在摸索相關的後台計算公式以配比PC端、移動端點評的整合權重。

大眾 點評 用戶 評價 壁壘 延伸
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大眾點評張濤:從零開始的創業史

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/12/225704.html
990年,張濤高中畢業了。他選擇了另外一條人生道路,出國讀大學。白天,他在上海一家貿易公司幫忙,等著各種各樣的通知書;晚上則忙著查詢信息, 申請美國大學的獎學金,週而復始。將近四年的時間裡,由於沒有申請到全額獎學金,他被拒簽數次。他的同學勸慰他,鼓動他放棄,他糾結後仍然堅持。

由於過早地參加「工作」,他知道上海一些小的貿易公司需要實習生,而他的初中、高中同學正在大學校園裡讀書,同學周圍的同學們很想出去打工。但是正 規的渠道要通過專業的外服公司。利用需求信息的不對稱,張濤開始了人生第一次簡單得不能再簡單的商業實踐。他幫助同學介紹按小時計費的兼職,收取很小一部 分佣金。雖然這只是一個可忽略的小生意,可張濤發現,年輕的自己更喜歡獨立做事情。

那個保守的年代,還沒有「創業」這個概念。張濤跟家裡人說起自己的小夢想,「個體戶」?大人們通常的回應是,那是壞人幹的事,還是出國讀書更安全些。

1994年,張濤終於可以到美國一所不知名的大學裡讀書了。閒暇時,他在一家餐館打工,不經意間他發現當地人喜歡一本名為 《ZAGATSURVEY》的小書,隨便一翻,發現原來上面不僅有許多中餐館的信息,還有評級。很長一段時間,這本小書成為張濤的口袋書。無論是在沃頓商 學院讀MBA,還是在一家美國公司工作時,他都會收集當地的《ZAGATSURVEY》,隨用隨翻。

在當時,或是更早,張濤都不會意識到這是一次商業模式的萌芽。他更貪戀於尋找好吃的、好玩的地方。2003年,張濤回國。因為沒有《ZAGATSURVEY》,上海變得陌生了。為什麼不做一家「ZAGAT公司」呢?當年,他註冊了上海漢濤信息諮詢有限公司。

粗淺地說,張濤最初的生意模式還是出國前所做的事情,類似人才中介的翻版。首先,他清晰地知道需求雙方是誰,一端是食客,需要吃玩之地;另一端是餐館,需要營銷,關鍵是類似於《ZAGATSURVEY》的產品形態是什麼?

和許多海歸一樣,張濤相信互聯網可以改變人生。他知道,雖然Zagat公司做得相當成功,但是每次調研問卷需要厚厚的一本書,效率太低了,而互聯網 擅長的就是增加效率。當時,互聯網寒冬未過,恰好又趕上「非典」,張濤一個人悶在一間破舊的小樓裡編程序。他先做了一個互聯網頁面,名為 Zsurvey.com,然後鼓動身邊的親朋好友去點評光顧過的餐館,再將評論寫到頁面上。

事先,張濤算了下,這個事做起來不難,尤其不太需要錢。「五六千元可以申請一個域名,然後租賃一下服務器。」朋友們看到張濤在計算機旁折騰,會問, 這怎麼可能賺錢?有的朋友更直接地說,「你好歹也是從美國回來的。」同樣地,他糾結後仍然堅持利用互聯網的力量,做一家與「本地生活消費指南」的網站。

這些是今天「大眾點評網」的雛形。截至2011年第四季度,大眾點評網月活躍用戶數超過4200萬,點評數量近2000萬條,收錄的商戶數量超過 150萬家,覆蓋全國近2300多個城市。同期,大眾點評網月瀏覽量超過6億,其中手機客戶端的月瀏覽量已經佔到網站月瀏覽量的80%以上,手機獨立用戶 數超過1800萬。而且,在上海、北京、廣州、天津等20餘個城市設立分支機構。去年4月,大眾點評網完成了第三輪融資,摯信資本、紅杉中國、啟明創投光速創投聯合投資超過1億美元於大眾點評網。

在某種意義上,創業者張濤商業人生的每一個拐點,幾乎都是這樣,遇到一件新事物,先嘗試,將學習成本降至最低。數年後,大眾點評網貼上了美國 Yelp+Groupon+Foursquare、O2O和SOLOMO,各種各樣的標籤時,似乎這些都是商業上偶然的選擇,但只有張濤團隊清楚,從創業 開始,他們每一次試錯,每一次被市場修理都是對商業一次快速地重新審視、再學習、再實踐,這讓他們更像EricRies在 《TheLeanStartup》描述的創業群體,在這個高度強調精準、精益的時代,張濤團隊一邊關注顛覆性技術革命到底有多遠,新生代目標消費者群體的 特徵是什麼;另一方面,他們仍保持leanstartup(零創業)時的心態。

Lean!lean!lean!

3月19日,大眾點評網創始人、CEO(首席執行官)張濤告訴我們,他和團隊是一群很難被誘惑的人,所以大眾點評網和 《theLeanStartup》所描述的公司一樣,不貪婪,不毛躁。Lean是讓張濤打開話匣子的一個按鈕,他顯得很輕鬆,身子前傾,雙手將幾張名片碼 放整齊後,豎起,輕輕地敲著桌子,再攤開再攥住,再輕敲起來。大眾點評網的創業過程與「lean」概念越契合,敲出的聲響越清脆。

更早些年,包括硅谷的創業者都會覺得創業、創新是一門藝術,但並沒有找到它的科學性、系統性。他們認為,創新不是一門技術活兒,很難琢磨出一些規律來,這樣的感覺困惑了創業者好多年。

最近,在硅谷冒出來一些群體,他們開始認真研究到底一個產品或者一個公司怎麼樣做,成功的概率會比較高一點。而《TheLeanStartup》這個書則是代表了這個圈子的一些研究,國內將它翻譯成「精益創業」、「精實創業」、「瘦創業」。我更願意用「lean」來闡述。

如果你熟悉這個群體,身處這個「圈」中,你就發現,他們經常說一些優秀的創業公司,包括美國的創業孵化器YCombinator,它裡邊誕生了幾家 可圈可點的公司,像Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni和Justin.tv。它的運 轉方式是,一些小的創業者可以申請去參加它的創業暑期班,類似於比較小的孵化器。在這裡,這家公司給創業者很小的一部分種子資金,大概在10萬美元左右, 換取創業公司的微股份,然後它會給創業者很多的培訓。在孵化器裡,各個創業團隊之間也會互相交流。

相對於創業者呢。剛開始,他們並不需要很多的錢或是很多的人。人力方面,大概兩三個、三四個就可以。Lean的創業邏輯是,怎麼做才能把創業者的想 法變成一個真正的產品。這個過程中包括初始產品、修正後的產品一次次地讓用戶去體驗,最終讓用戶來告訴創業團隊這個產品的方向是對還是錯的。當然,產品需 要不斷地去修正改進。和過往的創業模式不一樣的是,創業團隊並不是一下子就做得很大,不是一下子就找很多人,也拒絕天使投很多的錢。

lean的本質和硅谷精神並不矛盾,同樣都是創新,而且都相信,創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有顛覆意義的是,舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了巨大的問號,到底有沒有?產品做到極簡了嗎?用戶體驗怎麼樣?

比如說,像Airbnb這個概念,中文叫「螞蟻轉租」。在美國有很多個人的房子,通過個人對個人把房子租出去。現在回頭看覺得是對的,可當時誰知道 是對還是錯?所以Airbnb團隊要用最少的錢最少的人,做出一個最簡單的產品。然後去驗證最初想法,用戶的需求是不是確實存在的。有時候,想法是對的, 但是這個產品不對,或者產品沒做好,沒關係,重來,再修改。

不單單做創業,在成長中的公司裡做產品也是一樣。一般而言,做產品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太複雜、週期太長。現在一些成熟的產品,包括喬布斯原來的蘋果係列也是,一定要把它做簡單再簡單到極簡,一定要能快速替代。這些都在lean的概念裡。

我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。鄧小平並沒有說把經濟制度全部改掉,他先做了一個試點,在蛇口。當時,有人 問小平做什麼。小平說我也不知道,所以才有這句「摸著石頭過河」的名言。但是,小平堅信改革的大方向是不變的,就是要「改革」。

回來看大眾點評網的大方向是什麼呢?就是為用戶找吃玩,為商戶找營銷,這兩個需求結合到一起,具體產品是什麼?這誰知道?我們一直在研究摸索這個問題。

改革開放採用了蛇口做試點的方案,先去試一下,成了就複製到深圳;深圳再成功,我們再多複製幾個特區,然後再慢慢改。事實是,很多事情都應該用這個 套路做,核心是要什麼?核心是要縮短學習的成本。今天,我們在創新時,本質是在學習。創業者假設了很多東西,最後要用實際的數據、實際的需求告訴這個假設 是存在還是不存在的。這個過程的核心是,怎麼想辦法縮短這個學習成本。比如,如果蛇口一試點就五年,這個就完了。事實是,蛇口試點半年就成功了,然後把它 複製到深圳。這就是快速嘗試,縮短產品週期的概念。比如說,我們公司在做運營也是一樣。做一個市場活動,什麼都沒嘗試過,怎麼可能一下就投1億元呢?你肯 定要先投100萬元,再投1000萬元。一樣的道理。這些都是lean之道。

Lean(零)開始

張濤用「一窮二白」形容創業時的自己,「我欠了很多錢。和太太兩個人在美國讀MBA,由於這樣的學校在美國是沒有獎學金的,貸款十幾萬美元,這筆學費要還。回到上海後我們又買了個房子,房貸20多萬元。」

他回憶創業當年的窘迫,說道,「我太太還有一份正常的工作,也夠養活家,我還可以每個月從她那邊拿一點兒錢。」

可難題馬上就來了。做一家本地生活消費類指南,用戶還是零,他們在哪裡?他們憑什麼願意寫點評呢?「你總得給人家一些好處吧。」美國生活近10年的 時間,生活達人張濤離不開Zagat。他仔細研究了這家以餐館評論聞名的公司和其餐館使用小冊子。「最早時Zagat將已有的點評編輯成一本書,然後送給 參與點評的人,從來激勵用戶繼續參與寫調研。」張濤將其借鑑過來,他說,「最初時,如果用戶在大眾點評網上寫20份點評,我會承諾送一本類似於Zagat 餐館指南的書給用戶。」

在張濤的想像中,這本書只是一種激勵工具。可慢慢地它又有了另外的衍生價值。「2003年、2004年,一家網站的信任度比較低,可是當我們編輯一 本書後,白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。」張濤回憶說道。後來,這本書成為建立大眾點評網品牌的營銷工具,更為意外的是,連同網上的點 評,這本書不僅幫助大眾點評網形成了一個小的社區,還給團隊帶來了一些收入。

創業最初期,張濤的誘惑為零。由於用戶需求到底有多大,他心裡沒底。沒底兒的事就不用去做推廣。因此,創業最初的兩年,他最多的精力是在培育社區。他慶幸道,多虧那時沒遇到天使投資,如果當時有很多錢砸下來,可能不會將社區做得紮實,局面全變了。

對於lean(零)創業,張濤並非沒有準備。1997年,還在美國的張濤申請到沃頓商學院學習的機會。這個經歷讓他對商業有了親切感。一個個模塊地 學習,他知道了財務到底是怎麼回事,營銷的基本理論是什麼,融資的本質是什麼……「至少我不會害怕,至少再有人跟我說一些炫理論,我清楚地知道,哪些東西 是虛的、哪些是務實的。這些多多少少對後面的事有幫助。」張濤也承認,「讀MBA也讓他進了一個相對正規的商業圈子,這個圈子擁有全球各地的人脈,擁有共 同的商業語言。」

現在,為了保持零創業的心態,張濤有意在營造lean氛圍,硅谷裡正向的環境。他習慣員工們稱他為「張濤」、「濤哥」。大眾點評網第二次搬家時,他 選擇上海長寧區的易園作為新的辦公地點。和水泥森林裡的寫字樓不同的是,四五幢小樓散落各處,由於園區七八成是大眾點評網的辦公場所,從一上電梯,我們就 有走迷宮之感。上樓下樓,忽然發現一個緊鎖的鐵柵欄,走不出去了。沒關係,回到出發點,從頭再開始走。一位加盟大眾點評網近兩年的「技術男」對我們說,不 久前,他還在滿園區地尋找會議室。

與其說張濤在刻意地拒絕一些趨於呆板的做派,倒不如說,近10年的美國生活,尤其是對硅谷裡自由氛圍的喜愛,他不憚於面對一個平凡的自己,可以從零 開始的自己。採訪當天,張濤穿著一身休閒服,深藍色的毛衫,藏青色的休閒褲。採訪結束後,他還有幾項重要的商務活動,其中包括和幾位即將加盟大眾點評網的 中高層見面。可想而知,一位專挑智利紅酒喝的人如果不拒絕西裝革履,不拒絕漆黑鋥亮的皮鞋,那才怪了。

歸零(lean)

由於張濤沒在國內讀大學,甚至很少在國內正式工作過,所以最初創業時,他自然地找周邊熟悉的人,好在他還有10多年的朋友、同學。到2004年、2005年,大約有五個人組成了大眾點評網的創業團隊。

龍偉就是其中的一位。作為張濤的初中、高中同學,龍偉現在是大眾點評網的資深副總裁。在此之前,2005年初,龍偉就職於掌上靈通(NASDAQ:LTON),其是中國最大的無線增值服務供應商之一。早一年,這家上海公司在美國納斯達克(微博)上市,成為全球首批在納斯達克上市的無線增值業務服務商之一。

龍偉負責掌上靈通與大眾點評網的合作,主要集中在移動終端的查詢項目。他經常興致勃勃地對張濤講,大眾點評網可以做一下手機上的東西,用短信。「我 告訴他,你看短信多火啊。」龍偉回憶道,「大眾點評網借用掌上靈通的通道,比如說,你在國貿發一個短信過來,內容是,國貿菜單,大眾點評網回覆選擇川菜、 本幫菜,一個菜單;用戶再回,比如說選擇川菜,俏江南,然後大眾點評網再回覆評級如何,點評如何。」

合作一段時間後,龍偉和張濤都發現,這個用戶體驗太差太麻煩了,查一個東西來來回回要發好幾次短信,每條短信一角錢,用戶成本太高,短信最多只有 60個字、80個字,有時候很難把回饋的信息表達清楚。而且,短信最大的一個缺點是它會「掉包」。2005年左右,短信丟包還特別嚴重,沒收到率低時有 20%,高的時候達到30%。一旦「掉包」,缺了一個回饋環節的話,下面的流程只能停止。張濤和龍偉碰了下,都覺得這事做不下去了,趕緊終止合作,重新思 考手機客戶端的需求。

「作為一家創業公司,要快速地嘗試一個新模式和新產品,不可能創業最初的模式就是你最後做的,但是大體的思路、大的方向是要對。」短信項目多少讓團 隊有些沮喪,張濤如是勸慰。他不停地強調需求價值觀,「我們肯定會有成功和失敗,遇到挫折時,我們要問自己,大的方向是什麼?用戶需求到底在不在?吃喝玩 樂用戶要找優惠,商戶的需要營銷,這個需求是存在的,究竟用什麼樣的模式和產品去滿足需求,就是一個嘗試過程。」

短信項目雖然沒有達到預期的效果,可團隊有了新成員。龍偉加盟。

2005年時,正值湖南衛視(微博)舉辦第二屆超級女生,掌上靈通獨家做這一屆超女的投票,短信投票業務異常火爆,服務器經常當掉了。當年六七月的時候,掌上靈通專門採購了更多的服務器,增加了帶寬。這個事件讓龍偉隱隱覺得,SP雖如日中天,可離潛在的危機不遠了。

一直以來,SP行業一方面受運營商政策的限制,運營商稍微調整一個政策,SP就開始巨幅動盪;另一方面,當時掌上靈通的彩鈴業務明顯受到唱片公司的 限制。「我和幾大唱片公司談合作,它們是CP,掌握了原創內容,可明顯地我感覺到『內容為王』的時代要來了。」龍偉回憶。最為關鍵的是,張濤就是在做內 容,而且為消費者提供很多生活信息的服務,是有價值的,原來也沒有人幹過。龍偉應邀請加入。

當時,大眾點評網還在一間破舊的商住兩用樓裡。有一天,紅杉中國的合夥人沈南鵬(微博)和他們談第一次融資,100多萬美元,主要用於大眾點評網的會員卡項目。

這一次,他們再次被市場小修理了一把。

很長一段時間,張濤的團隊將注意力聚集在內容上,點評、評級和簽到都是內容,他們清楚地知道,只有內容才能帶來流量,帶來收入。此後,當用戶量有了 一定積累後,他們將注意力轉移到幫助商戶做營銷,做一種變現產品,即會員卡。大眾點評網按照持卡用戶實際消費額的一定比例向餐館收取佣金,以積分的形式返 還給一部分會員後,剩下部分就是大眾點評網的收入。據稱,這個佣金率在2%-5%之間,2007年有一家人氣頗高的餐館給大眾點評網的佣金超過100萬 元。

不到一年工夫,大眾點評網已經發行了幾千萬張卡,全國有一兩百萬的用戶。然而,會員卡的問題在於不是每個用戶都可以隨身攜帶,用戶黏度不大。而張濤 團隊也感覺,這項業務雖然可以從幾十萬變成幾百萬的業務量級,但成為億級的項目可能性不大,是一種無法形成規模效應的產品形態。

另一方面,會員卡業務也讓團隊清晰地認識到,中國的餐館業的現狀。由於會員卡業務需要一台pop機,但是,讓中國的餐館服務生掌握這麼一套機器還是 有一些難度的。更何況,餐飲業的人員流動性很大,收銀員、領班的流動率大概可以達到30%,結果是,大眾點評網辛辛苦苦地幫一家餐館培訓了專業人員,結果 不到三個月人走掉了。

大眾點評網快速地做出決策,立即停止新增的會員卡業務。後來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計,在大眾點評網大約有150萬的商 戶,30%的更新率。換句話說,每年會有30%的店關門,30%的新店開張。有一回,龍偉到日本,發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色,一問才知 道,日本這家公司根本不知道還有「數據更新率」一說,原來在日本,一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩,再傳給孫輩,幾代人持續經營。

在一次中高層高管會議上,張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。後來,張濤團隊將這次會員卡稱為,成功式失敗—公司按時、高質量地,在預算範圍內, 成功地完成了一個沒有增量用戶需要的產品。他們還總結道,之所以增量用戶不多是因為,大眾點評網的優勢還是線上的流量,而會員卡是與這些流量脫節的。

無論對於用戶也好,商戶也好,事實是,極簡產品更容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類產品。另外,電子優惠券也是另一種隱形廣 告,餐館為了營銷自己,在大眾點評網上發佈電子優惠券。據說,上海一家規模很大的餐館開新店時,優惠券的打印量一個月達到了5000多張。

現在,10多萬的商戶成為大眾點評網精準廣告的客戶,如果每家為其貢獻萬元到幾十萬元不等的收入,電子優惠券成為其重要的來源。

內容即影響力

內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。

當電子優惠券成為收入模式時,張濤重新定義了大眾點評網的內容。「我們在做的核心內容主要是兩部分,一是,幫助消費者找信息,找餐館,包括點評、評 級,甚至是在手機終端上的簽到;二是電子優惠券,這是線上用戶要使用的內容,也是打通線上線下的一個手段。」再後來,大眾點評網開始做團購時,他對團隊 說,團購是更多折扣的電子優惠券,也是大眾點評網的內容之一。

「我們就是一個媒體,第一個階段是最初的兩年,我們專注在培育大眾點評網的社區,相當於我們在培育我們的編輯團隊,這些幫我們寫點評的,都是我們的兼職編輯,免費編輯。」張濤說道。接下來是電子優惠券和團購階段。

很早,張濤就明確規定,編輯團隊與銷售團隊有一道不可踰越的厚實的「部門牆」。換句話說,一定要保證用戶所做點評的獨立性,即使是與大眾點評網有深度合作的商戶,都不允許用各種方式改變那些負面的點評,以及較低的評分。

最初,一些商戶認為,不斷更新的評論,尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索,是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上說法純屬無稽之談。所有的評論,無論是好是壞,都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。

2004年至2006年期間,龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭。「有一家餐館連續告了我們三次,最多的時候同時被四家餐館告過。」龍偉回憶 道,「一問原因,就是說網站上有差評,你不可以有差評。」一家商戶還拿出了當地餐飲協會的一份證明文件,文件蓋著紅色的橡皮章,大意是這家商戶是協會會 員。這家協會也遞給法庭的一份文件,內容為不知道大眾點評網這種網站從哪兒冒出來的,居然可以做餐飲業排名,這是不允許的。類似的點評和排名,只有餐飲協 會能做。

慶幸的是,法院的工作人員頭腦清醒,他們認為,作為服務行業的一類,餐飲行業是一個對外公開經營的場所,不是保密單位,有接受來自於消費者批評和意見的義務。不管好評還是差評,只要沒有侮辱和誹謗的成分就可以。

「在沒拿到法院的判決時,坦率地講,我們挺擔心的。」龍偉說道,「那時候我們還小,才二三十個人,這個官司要是打輸了,我們就做不下去了。」

類似的官司後,張濤團隊更為堅信,大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年,張濤發現一家網站,利用「垂直搜索技術」,將大眾點評 網上的部分點評直接複製到了網站上。「這次輪到我們告別人了,我們主動發起,站在了原告席上。」令龍偉沒想到是,這場官司一打就是三年。

一直以來,張濤團隊都在考慮一個問題,手機之於大眾點評網意味著什麼?2007年、2008年,智能手機時代來臨了。張濤並不認為,智能手機只是大 眾點評網的一個新傳播渠道,它意味著新內容、新體驗。「智能手機可以簽到,簽到是微點評,是大眾點評網的新內容。而這項內容又會產生許多新用戶,新的用戶 體驗。」張濤說道。

2009年底,大眾點評網開始研發其在IOS和安卓平台上的手機客戶端應用,現在其客戶端已經發佈了10多個版本,手機獨立用戶數超過1800萬。

另外,基於手機客戶端簽到公司Foursquare的崛起,也讓張濤意識到,簽到產生的信息量(Foursquare有10億條簽到信息)的巨大價值。這也是為什麼美國的大眾點評網Yelp,在錯失手機終端後估值只有10多億美元的原因。

大眾點評網再次踏准節奏。「我覺得有些事情要想透,想得深刻一點兒。智能手機出來之後,用戶體驗完全變掉了,如果你對這個行業熟悉的話,你就會覺得 這是很自然的事情,吃喝玩樂,你不會只在辦公室找吃喝玩樂的,我覺得這是很順的場景,也不是我們聰明,只是我們浸在這裡的時間長了,水到渠成。」張濤說 道。

Lean的風險

事實是,越來越多的大塊頭互聯網公司進入和大眾點評網的領域。比如,淘寶、騰訊和百度。

張濤一方面和它們比拚專注,另一方面他也分析,這些公司擅長做的事情是不一樣的,每家公司的原點、基因都不一樣。

騰訊擅長做什麼?擅長做的是一個比較純的互聯網產品,而且是偏客戶端的,偏通訊類的,因其產品能力很強,而且它有線上海量的用戶群。所以微信再適合不過它了,你去跟它搞一個同樣的產品,很容易就給它幹掉,因為它又是客戶端又是個通訊產品。要在它的虎口裡拔牙很難,但是周鴻禕(微博)的360安全是個例外。

但對於騰訊,它不大擅長做一個整合產業鏈的東西,這時的產品已經不是純互聯網產品,是一個商業模式,比如說電子商務。阿里巴巴(微博),或者說淘寶 網倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平台,但是做大眾點評網的事是需要線下落地的。這一點,淘寶又沒有優勢。而百度是一個搜索基因。

而且,幾家大公司都有自己的戰略重點,這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始,大公司不會派最好的資源去做這樣的事情,可這並不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。

在業界,大眾點評網的薪酬待遇只是中等偏上水平,上文提及的「技術男」最終還是選擇了到這裡工作。「兩年前,我對比了幾家公司,發現這裡的『五年 陳』比較多,說明這裡業務和文化都可傳承,可以學到『功夫』。」「技術男」說道。但是,隨著業務擴張到20多個城市,張濤意識到各方面對管理的要求越來越 高的,「尤其是要管理一個很龐大的銷售團隊,而這個銷售團隊要分散在各個城市。」

龍偉也感覺到,大眾點評網從去年初幾百個人到去年底將近兩千人,「這個變化非常大,跨越非常大。大眾點評網在管理上的開始過門檻。」龍偉說道。

兩年前,大眾點評網的高管會議熱烈地討論,要不要高薪請一位人力資源方面的高管。「當時我們也有過分歧,才那麼一兩百人,有必要從IBM(微博)中 國區挖一名HR的高人嗎?」龍偉回憶,「最後的決定還是『挖』,現在看當時的這個決定還是正確的,我們預估到了企業會有一個高速的增長期,而這時人的因素 非常大。」張濤也說,最近一兩年,大眾點評網一直在擴充中高層管理隊伍。令張濤慶幸的是,過往,公司似乎把握住了最適當的時機,總能在恰當的時間吸引稱職 的人來做合適的工作,包括七年前請老同學龍偉到公司。

一年前,姜躍平決定加盟大眾點評網,「第一,我對這個領域很感興趣,這樣苦生意是騰訊和百度這樣的大公司做不來的,並不是說它做不了,而是說,它們 原來的盈利模型很漂亮,賺錢很容易,兩家都像印鈔機一樣。它們去做本地生活這一塊,是個精細活兒的,每一個細節的管理水平,對它們來說都會非常複雜。」姜 躍平是大眾點評網負責運營的副總裁,之前在騰訊,他說道,「我在騰訊,少我一個根本沒所謂。而大眾點評網這樣的發展階段,多有一個就可以起到很大的作 用。」

然而,對於高速發展的大眾點評網而言,增加一位員工,無論其處於何等層級,都意味著溝通成本大大增加。張濤感覺大眾點評網需要用文化來降低管理成 本。「大眾點評網的核心文化是公平、公正、誠信、正直、尊重、平等、謙卑謙遜。這些是團隊中唯一不應當受到批評、指責的東西,這是公司行事的基本哲學。」

張濤堅決拒絕人治式的公司,他認為,這樣是不公平、不公正的,「我因為喜歡你這個人,或是你是我的親戚就可以得到的陞遷的機會、這樣一定會出大問題的。」

採訪近兩個小時裡,張濤邏輯清晰,條理清楚。他是一位非常不錯的採訪對象,廢話少,沒有架子,不愛吹牛。不管事實是好是壞,他有一種深刻的洞察力,能夠看透表面現象並一語點出,但是他喜歡和團隊爭論,辯論。

「大家肯定會有一些意見不同的地方,但是最關鍵的是討論的方式,好的方式方法就是不要用感情、用感覺來做討論、做決定,而是按照歷史數據、按照事實 來做一些決策。」張濤說道,「但是,並不是所有東西一定可以用數據說話的。比如說,大眾點評網要做團購,人家說不同意,那我不會全盤的斃掉。我會說為什麼 要做團購,團購是不是電子優惠券的一種,團購是不是可以滿足吃玩這方面的需求,然後再看看美國的團購做得很成功的公司,中國和美國的市場有什麼本質的區 別。」和許多互聯網商業領袖不一樣的是,張濤不是那種「我有一個偉大的商業夢想,當這個夢想實現時,我還有一個更遠大的夢想」的人,他是在實現一個夢想 後,會回頭看看還有哪些做法可能會導致錯誤的一類人。最近他一直在讀《TheLeanStartup》、《TheForeverWar》這些書就是一個例 證,「從這些書中,你會得到一些感悟,還有就是從另外一個視角去看事物,看穿本質。」張濤說道。


大眾 點評 張濤 從零 開始 創業史 創業
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投資人精彩點評:B2C初創企業如何掘金?

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/22/226092.html

【創業邦訊】4月22日,由創業邦(www.cyzone.cn)主辦的第七屆「創新中國DEMO CHINA 2012」北京大賽在北京富力萬麗酒店舉行,六百多位嘉賓觀眾親臨現場觀摩20家來自移動互聯網應用、云計算、O2O、社會化電商等領域初創企業的創業 者、CEO登台介紹展示他們的新技術新產品新模式。投資人對 在聊網、辣媽酷寶、拖拉網、春雨醫生這四家B2C初創公司的市場拓展、品牌、用戶忠誠度等方面進行了點評。

主持人:下面進行一個小小的互動,第一組四家企業主要是B2B的業務,很顯然第二組企業是B2C了。第一組互動時,嘉賓點評希望B2B的公司不用B2C的心態來做企業。究竟B2C什麼才是他們最核心的呢?

評委:四家公司特點各不一樣。 B2C的公司,從我個人角度來說怎麼看待這類公司的機會?

第一,需要有一個創新的訴求點。現在其實有很多的B2C公司滿足人們各種各樣的需求點,你的需求點夠不夠創新,是不是新興點?B2C很多大部分都有贏者通吃的特點。

第二,這類公司快速爆發的能力有多強?我們知道營銷費用非常貴,B2C需要建立自己的品牌,強項在那裡?能不能爆發起來呢?

這是我覺得最重要的兩點。

王總:今天我想我更多是來學習的,B2C這塊,大多數的聽得更懂一些。實際上很多的現實中的需求都在往網上走, 前面幾位專家也說了一些觀點,我可能不太一樣。

最早的移動互聯網的遠程的醫療到現在為止沒有特別好做好的,原因在於這種門檻和責任是非常高的。在遠程就能把病例判斷,並且敢下診斷,沒有一個專家 敢做。移動更多是信息互聯,我們公司曾經投資了兩家企業,是做一些以醫院服務在向個人終端走的方案,比如家庭醫生,和你對接是很直接的。如果是在遠處的北 京一個專家和廣東一個客戶聯繫,在信息有效性方面,我是擔心的。未來更好的延續先打造這個平台讓用戶發現,更多落地在當地我們未來醫療資源的增加,每一個 家庭或個人大概有一兩個專家幫助貼身服務,這樣做到了,信息的價值和網絡就非常有效。簡單的信息很多在網上都可以找到,找到怎麼辦?這和我們國家的醫療體 制配套都非常有關係,這樣的工作非常有意,但距離更遠更長。

主持人:在移動互聯網上創業,不僅僅是快,同時需要結合移動互聯網本身的特點,彌補傳統互聯網和線下一些企業的不能帶來的東西通過移動互聯網進行呈現。

評委:應該說今天這些項目比去年有了長足的進步,其實這些團隊我都很喜歡。他們的項目基本上都是靠譜的,我就想 B2C這塊,想一下前面吳總也說了,今天最好的一個項目也在B2C。包括前面我說的拖拉網也是很不錯的團隊,春雨這個團隊也很強,我覺得在B2C方面是做 了很多工作。而且B2C方面比B2B難就難在市場上的冷啟動,抓住主要訴求的情況下,如何快速不斷的糾錯,在糾錯的過程中不斷的激發用戶的需求黏度,對於 團隊的執行力、考驗是非常大的。

我想後面這兩個團隊都很喜歡,都不錯。

風和投資管理諮詢(上海)有限公司董事長吳炯:我接著前面的話題說,前面這四家B2B的企業很多軟件企業,我賣 過軟件,再也不要再中國賣軟件了,這是我的體會。一般B2B都是以技術和產品為訴求,大家有這麼一個毛病,對別人的好的技術好的產品都不買賬,覺得做得不 錯,但沒有什麼了不起,我同樣可以搞出來,為什麼花錢買你的? 美國不是這樣,不管對也好,錯也好,市場環境這樣,B2B的生意很難做。

B2C不是以技術和產品為訴求,一般的訴求是規模、品牌、消費者的知名度和忠誠度,這個建立起來競爭對手很難建立。

現在中國確實的情況就是這樣,以後會不會變化,我希望有變化,中國出現以技術和產品為訴求的真正高科技的公司,我希望這樣的情形在今後會出現。

啟明創投董事總經理童士豪:我們看到說B2B會願意付錢的反而是國營企業,對於這種特別新的技術還在觀察中。民營企業甚至是VC投資能上市或已經上市的企業基本上付錢都不是那麼爽快,可能上市了會有好轉一些。

B2C看到了四家中有兩家是用突破式的方式做介紹,方向很多人都注意到了。我們自己也投了(蘑菇街),感覺利用淘寶上那麼多的賣家、資源產生內容,選好的內容留下來,差的剔下來,保持很好的土壤,氣氛不錯,是有機會。希望這兩家好好做,有做出不同的發展。

要注意的一點,要想做太高端比較辛苦的,能買的產品也不多。淘寶上的產品價格都是比較低的。

醫療方面,我承認很多公司想作這方面沒有做起來,移動互聯網感覺上可能會帶來一些新的機會,希望這個團隊能夠好好做,把他做好。

紅杉資本中國基金合夥人周逵我覺得提到B2B還是很關心這個市場,只不過今天因為B2B的競爭門檻開始投入要更高,這裡已有的對手都很強,在中國也沒有保護的國界,顯示出這樣早期創業者沒有什麼亮點的公司。

後面四家公司,整體感覺團隊都還不錯,最後面四家各不特點第一家高三就開始創業,而且像模像樣,起步點也可以的,碰到問題調整就可以。

後面兩家給的判斷都是有鮮明的市場需求,這個肯定在創業者做得非常好,但是用戶沒有這個需求,是想像的。後面兩家都有鮮明的需求,B2C競爭太多,是一個長跑,對於團隊的耐力要比較好。


投資人 投資 精彩 點評 B2C 初創 企業 如何 掘金
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投資人商業模式點評:創業企業如何做好服務和技術的B2B

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/22/226088.html

主持人:下面進入一個討論的環節,這四家企業有一個共同的特徵,他們所有的服務和技術基本上都是B2B,你們有什麼看法?

蘇州創業投資集團常務副總裁中新創投總經理費建江:因為中國的移動互聯網有一個怪現象是免費。比如說其他一些行 業,比如生物行業,也有檢測的平台,也要投入很多的設備,一般都是收費,只不過收費的幅度有降低,他們認為我要使用這些服務,我應該付費的。但是整個互聯 網行業免費的觀念一直傳承下來。到了移動互聯網也就集成下來了。

前面都是做B2B,也是無奈的選擇,面對終端用戶的收費,是非常難的,還沒有培養起來,他們要向商家來收費,也是無奈的選擇。

但是就是前面大家說的,向商家收費,首先商家要有錢,有能力支付才會支付,會更加的理性,這個方面需要在考慮更加深入一點。

創新工場合夥人邱浩:創新工場我們對html 5技術是非常有信心的,這個技術成長成熟是有一個過程的,我們並不覺得這個企業立刻大規模投入就一定能夠成功。

我向先說四家公司B2B,大家認為不是一個好生意,從投資人的角度,中國沒有真正出現B2B了不起的企業。比如阿里巴巴,這個生意是非常難做的,馬云的生意是三千億,未來是不是有可能,我們還是願意去看,對中國中小企業的服務有一定的普遍性的產品的服務。

純粹的B2B的產品,很容易做成一個好的系統集成商,比如新西軟科技這家,是一個好生意,不是風險投資願意投的。

評委:移動互聯網看起來機會非常多,做的事情也非常多。從我們投資人來說也希望真正發現一些具有長期成長性的好的企業。

最終證明出來像吳總說的,大部分的點定位要比較細一點,什麼都做肯定是沒戲的。具體的機會點很多是一個生意,一個團隊能做幾年,做得很不錯也是一個併購的對象,獨立發展三五年以後,對於投資人也是一個很大的挑戰。小生意可能更多,更有代表性。

主持人:我相信每一家創業者都有一個大大的夢想,希望成就一番偉大的事業。

評委:剛才四個創業者基本上都是技術型的創業,他們目前提供一些服務,一個是比較跨越時代的,可能會需要比較長的時間,市場才會起來。也有一些是點上服務的,是現成的。這類的公司現在很多技術服務。我去年聽到一些事情,和大家分享一下,對我刺激比較大。

去年在淘寶平台看了技術公司,發現很多技術人員都想做一個產品幫助網商、傳統企業開店,收費很低等等,每個人都想變成一個平台。我覺得比較困難,很 偶然碰到一家南京公司,創始人是一個上海的一個博士生,農村來的,讀書的時候靠自己掙生活費,畢業的時候是全校學生最有錢的,畢業之後沒有找工作,繼續創 業。他很巧妙,他自己開網店,就是一個技術人員和商人很好的結合起來,他的技術不是為別人服務 ,技術為自己的商品服務,公司做了四年,銷售額四五億,完全賣自己的產品。這個公司很有趣,去年看的時候三百多人,我覺得非常奇怪非常多的技術做一個網 店,技術人員全部開自己的網店,產品賣到不同的國家,不同的支付方法,不同國家的搜索引擎優化。

我想分享一下,技術人員一個給別人提供技術,還有一個給自己提供技術。我覺得這樣做起來更爽,自己做決定,不是客戶給自己提要求,自己賣自己的東西。後來我在淘寶上發現這樣一個公司,對我刺激很大,也是一種啟發。我想分享一下前面幾位做技術的創業者。

評委:幾位嘉賓都把多說的點評點說到了,我覺得創業者要和投資人講商業模式,其實主要的兩個大點:

第一,做什麼,第二為什麼是我,為什麼要投我。大部分前面四位前面一個點說得比較多,第二個點就是有好幾家企業基本沒有說到,沒有機會或時間的掌控上沒有來得及說,給後面的上台的創業者提一個建議。

主持人:為什麼是我?為什麼不是你?我們是做什麼的?就把這兩個問題說清楚,也希望接下來上台的企業一些啟發。

評委:我想最近一兩年我們也在看到底B2B在中國有什麼機會?通常做B2B生意的時候,在美國看到很多,為企業 做服務的公司也上了事業,市值也非常高,為什麼中國做B2B困難這麼高?國內的創始人有一點拿B2C的商業模式做B2B。而在B2B前就是錢,眼球是不重 要的。真正要做到第一點就可以掙錢。

如果說這樣的出發點做的話,前面四位創業者可能還沒有,可能最重要的還是出發點就是世界五百強,我們的公司要上市,一定要用四大審計所才可以上市有 沒有第五大?沒有,就是這四大。我感覺我們做B2B第一件事要把付得起錢的企業攻下來,做起一家搞不好就是一千萬、兩千萬,找十家、二十家把生意的基礎打 起來,我認為這是B2B和B2C最不一樣的地方。

我在美國投資很成功的,B2B的CEO強點就前面埋頭苦幹,什麼東西都沒有,第三年有一個突破,就是把美國的五百強的一家企業攻下來,跟著他走,給他的錢從一百萬美金開始,第二年變成三百萬,第三百年五百萬,以那個作為基礎,慢慢挖掘第二個一百萬,第三個一百萬。

聽了前面的創業者,在這方面要做考慮,如果說得更清楚,我們作為投資人比較更有興趣一些。


投資人 投資 商業 模式 點評 創業 企業 如何 做好 服務 技術 B2B
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持倉股票2011年報及2012一季報點評 安全邊際

http://blog.sina.com.cn/s/blog_448d0d0d01012kih.html

招商銀行A:

銀行業的利潤已經夠高了,利率市場化快點來吧!雖然會有一段痛苦的歷程,但目前的安全邊際應該已經足夠。

張裕B:

不出意料:一季度業績增速下滑。原因是進口酒「狼來了」。張裕需要轉型,個人的建議是:一,通過強大的渠道能力建立進口紅酒銷售網絡。與其讓別的紅酒進口代理商搶自己的生意,不如自己做。二,趁歐洲經濟危機,用強大的現金流購買一些國際知名的葡萄酒莊,向多品牌發展。

恆安國際:

年報符合預期。因為人民幣升值的預期,整個行業多年來似乎一直被看好,每個廠家都在快速擴大產能,日用品是競爭激烈的行業,不知道是否會導致1、2年後階段性的整體行業低迷?

達芙妮:

業績很好,看來TPG的引入效果顯著(現在TPG入股李寧都有「TPG溢價」了)。但有2點非常值得關注:一,庫存大增90%至20億,佔淨資產的 50%,這有點可怕了。二,伴隨陳賢民的隱退,年報中透露繼續空降多名新管理層,這些人估計都價格不菲,不知道會否造成象李寧那樣的組織結構臃腫的官僚主 義。減持一些觀望為宜。

伊泰B:

高分紅,低估值,高成長,H股上市可期(能增加每股淨資產和消除大股東同業競爭),可長期持有。

維達國際:

算是恆安的影子股,伴隨產能大幅提升後業績大漲的預期,所以獲得高估值。近期覺得有點貴了,又加上大股東大筆減持,略降低一些持倉觀望吧。

寶姿時裝:

從過往業績,分紅政策,董事會結構看,都覺得寶姿是讓人很放心的一隻股票,想不到也成為了地雷股。現在也只能等停牌公佈業績了。

春天百貨:

希望能成為金鷹、百盛一樣的優質企業,業績卻差強人意。靠著接二連三的收購,也不能阻止業績的大幅下滑。近期相同大股東陳氏家族的另一支股票寶姿又因業績延期公佈停牌,只能認栽退出了。

伯克希爾哈撒韋B:

留作紀念。

古井貢B:

從低估值的B股市場分享白酒行業整體高增長的盛宴,如果增發,就能獲得額外的收益。不過要隨時留意大股東是否會減持。

雨潤食品/華寶國際

大股東很有做假賬的嫌疑,退出為妙。教訓是:遇到報表非常好看,業績增長迅猛,大股東連連減持的股票,不碰為宜。


持倉 股票 2011 年報 2012 季報 點評 安全 邊際
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「can slim」投資策略點評 黃曉航

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55669833010143pg.html
  最近一直在試驗新的投資方法,有朋友介紹歐奈爾的《笑傲股市》,看到歐奈爾的can slim方法好像和我的方法很相近,於是從網上趕緊買了一本歐奈爾的《笑傲股市》,昨天晚上回去看了一會,發現上當了,其實歐奈爾的「can slim」方法的核心一頁紙就可以說清楚,其他很多什麼類似看圖說話的東西,作者也把他當做can slim方法的一部分,好像can slim是個筐,什麼亂七八糟的都能往裡裝一樣,其實和can slim一點關係沒有,甚至八竿子都打不著。
    這本一開篇就放上100張歷史上牛股的K線圖,純粹有湊數之嫌。作者還正經八百地發明了很多圖形的名字,比如」帶柄湯勺「之類的,讓我對作者的敬仰立馬消 失了。看圖說話是最沒有邏輯性可言的,還沒有發現哪個看圖大師能夠成功的,而作者把這一點放在書的開篇就講,說明作者還是非常看重這點的。其實作者真正有 價值的東西就是那幾個字母「can slim」。「can slim」是七個單詞的首字母,連起來直譯就是「可以苗條」的意思。下面我們一一看看這7個字母代表什麼吧。
    C:代表目前的每股季度盈餘,其每股盈餘通常要比前一年同期的水準增加20%以上。
    這是一個基本面選股指標,有一定的邏輯支撐,符合這點的股票很多!
    A:代表每股年盈餘,要選擇每股年盈餘高於前一年水準的股票。
    這也是一個基本面選股指標,有較大的邏輯支撐,符合這條的股票估計就很少了!
    N:是指新產品、新服務、產業新趨勢,以及新經營策略等。
    這也是一個基本面選股指標,有較強的邏輯支撐,符合前2點再符合這一點更是難上加難了!
    S:代表流通在外的股數,儘可能選擇流通數量相對較少的,盤子小更容易飆升。
    這也是一個基本面綜合選股指標,有一定的邏輯支撐,畢竟規模較大的公司成長起來較難!
    L:代表領導股或強勢股,就是要選擇相對強弱指數高的股票。
    這是一個技術面選股指標,有一定的邏輯支撐,走勢強的股票有資金認可!
    I:代表市場機構投資者的認同度或支撐程度,機構投資者對股票未來走勢起主導性作用,因此應選擇具有較大影響力的機構認同度的股票,機構數量不需要太多。
    這也是一個技術面選股指標,機構數量到底多少算多,多少算少,沒有可操作性!
    M:股票市價量走勢符合市場走勢,所謂順勢而為。
    這也是一個技術面選股指標,我認為是不可能成功的!
    綜上所述,7個字母中有4個基本面選股原則,3個技術面選股原則,但是以我看來,這裡面基本面的4條原則前3條肯定沒問題,第4條勉勉強強算1個;而3條技術面原則中,只有第一個有可操作性,後面2條都沒法操作。所以我看「can slim」應該簡化成「cansl」,「can slim」是「可以苗條」的意思,「cansl」可沒法翻譯,倒是和「cancl」有點像,哈哈!
    從歐奈爾的這七個字母可以看出,實際上基本都是選股指標,對於買點和賣點基本還沒有提及,我買歐奈爾這本書的目的主要是看看他老人家到底是怎麼操作的,對於買點歐奈爾強調得不多,意思是不是只要符合上面七個字母的股票都可以買。歐奈爾把賣 出分成兩種情況,第一是虧損賣出,基本定義在成本價以下8%必須拋售;第二是盈利20%以上賣出,但是又補充到如果是超強勢股,比如3周內就達到20%的 話,應該繼續持有8周。其實我看歐奈爾完全沒有必要這麼複雜,賣出完全可以才用買入時的方法,那就看股票是否還符合字母「L」的要求,如果不滿足賣出就是 了。當然因為歐奈爾更看重大盤的走勢,所以如果按照這樣的方法賣出的話,很可能就不能滿足字母「M」的要求了。但是我的最低目標是超過大盤就可以了,所以 只要保持對大盤的強勢,我認為依然可以不用賣出,大盤下跌就和大盤一起跌,但是少跌一些就行,我沒有歐奈爾那麼貪心還想把大盤的波段也賺進去。而且我認為 歐奈爾也不可能成功地抓住大盤的每次波動,否則現在投資界最富的人應該是歐奈爾,而不是巴菲特了。
    我一直強調買入賣出邏輯一致是非常重要的,否則就不能自圓其說了。例如有人因為短線邏輯套住了,就說我看這股票還不錯,長期持有吧。但是實際上你短線買 入,就應該遵守短線紀律進行止損,因為從長線看比這個好的股票還有很多。這也是很多散戶經常犯的錯誤,後面的自欺欺人的理由,還是非常有迷惑性的。
    整體看《笑傲股市》這本書,歐奈爾除了那幾個字母以外,其他的方法邏輯性和系統性都非常差,大部分都是一事一例地說問題,當然看圖說話的事本身也沒多少邏 輯性,更不可能系統化。價值投資之所以能夠說服很多人,就是因為價值投資的方法背後有堅強的邏輯支撐,方法經過這麼多大師的歸納總結後,也非常系統化。所 以我不推薦大家買這本書,如果要知道那幾個字母的意思,看我這篇文章就可以了,哈哈!

can slim 投資 策略 點評 黃曉 曉航
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大眾點評張濤:近期不考慮IPO 只有媒體最著急

http://capital.cyzone.cn/article/230611/

「第三輪融資前,我去Google(谷歌)上海辦公室找人簽字,才發現Google的人竟然把我們都忘了。」回憶起這段窘事,大眾點評網創始人兼首席執行長張濤哈哈大笑,「投資人不急,公司管理層不急,員工不急,似乎只有媒體最著急(上市問題)。」

作為B輪投資方,谷歌在2007年間,向大眾點評網投資400萬美元,至今已有5年。此前的2005年,大眾點評網的首輪投資來自紅杉資本,融得100萬美元。

8月1日,國內最大本地生活消費平台之一的大眾點評網在上海舉行媒體溝通會,宣佈其來自移動客戶端的瀏覽量已首次超過PC(個人計算機),移動應用增長跨越臨界點。張濤稱,該公司今年將加大在移動互聯網上的擴張,近期不會考慮IPO。

「移動瀏覽量佔60%」

根據大眾點評網昨日提供的數據,其移動客戶端的獨立用戶數即將突破4000萬,去年同期的這一數字為1000萬;大眾點評網移動端的瀏覽量「已佔到 總體流量的60%」,今年6月至今,移動端的瀏覽量連續超過其在PC端的瀏覽量。同時,大眾點評的移動優惠券佔據了80%的總體使用量。

張濤稱,大眾點評網將繼續加大在移動互聯網上的擴展,「2012、2013、2014是關鍵三年。」

大眾點評網成立於2003年,最早採用UGC(用戶生成內容)模式等提供本地生活消費的信息、優惠,及發佈消費評價的互動平台。一直以來,大眾點評 網都試圖搭建一個以互聯網為基礎、線上信息與線下商戶融通的生活服務平台。按張濤的表述,早在2005年,大眾點評就開始了對移動互聯網的探索與思考,不 過受制於移動終端的發展狀況,基於移動互聯網的點評始終裹足不前。

隨著2009年移動互聯網的爆發,大眾點評網的移動應用誕生。據透露,2010年年初以來,大眾點評移動客戶端的瀏覽量增幅已超過100倍,移動端獨立用戶數增幅則超過110倍。

「喬布斯幫我圓夢」

「感謝喬布斯。」張濤昨天拿著話筒從台左踱步到台右,表情嚴肅,「真的感謝喬布斯!我們一直在等移動互聯網,等了很多年。」

直到蘋果係列產品的誕生及谷歌Android的興起,張濤的「夢」才有成真的可能,他說,他常常在問自己,移動互聯網究竟和PC上有什麼不同,能讓用戶做些什麼不一樣的事情。

「答案是:屏幕小、隨身、位置、圖片、觸摸、聲音、多終端、付費習慣。」張濤總結道,這些移動互聯網的特點也伴隨著一些矛盾,「比如,『隨身』如何解決內容的廣度和深度;網速慢、屏幕小、信息過多的情況下,用戶如何用手機進行決策。」

根據張濤的觀點,移動互聯網更適合本地生活消費平台即O2O的模式,未來有三個方向最具有發展機會:幫助用戶快速決策、輕便交互,以及商戶和用戶的快捷互動。

在大眾點評近日發佈的最新5.0移動客戶端上,張濤提出的以上三點思考,已初見實踐雛形。首頁界面中的功能「搖一搖」就是基於用戶的地理位置,通過輕微搖晃手機,系統自動推薦一條身邊的美食信息。

「我強調簡單。一次只推薦一條,由於手機屏幕小的關係,必須把信息量減到最小。用戶不滿意可以再嘗試,信息減少是為了讓決策更簡單。」張濤說。

張濤還非常得意地提起了「簽到」功能。大眾點評網手機客戶端上的簽到十分簡單,無非是留名以及對服務評星級,至多再通過接口分享給好友。就是這樣一 個簡單的功能,卻被張濤認為是,如向後進一步開掘將可能是大眾點評網未來的業務重點,「我把『簽到』理解為微點評的概念。用戶接受服務、回到家後不一定再 有興趣點評了,所以在當時那個時間點記錄下感受就非常重要,『到此一遊』的需求是如此強烈。」

「這個功能對我們來說機會很大,利用好可以提高用戶粘度。」張濤說。

對於移動簽到是否會削弱PC版上的點評數量及質量這一「左右手互博」問題,他回答:「我們在移動互聯網上更看重的是量,甚至星級評分就夠了,量達到 一定程度也是一種態度,並且,『簽到』也相當於挖了一個點,以後就可以在這個點上深挖。有人喜歡輕量互動,有人喜歡重量點評。」

在完成了簽到、輕互動之後,移動支付、快速預訂以及電子會員卡等,才會是大眾點評網之後的突破口。


大眾 點評 張濤 近期 考慮 IPO 只有 媒體 著急
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大眾點評網上市猜想:「O2O才剛剛開始」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-4/3NNDE1XzQ5MDU3NQ.html

大眾點評網什麼時候上市?

上市通常有兩個條件至關重要。其一是公司管理和治理能力。從這方面看,在所有互聯網企業中電商平台是最難 管理的。O2O(Online To Offline,把線上消費者帶到線下商戶)天然帶有電商基因,只不過電商解決人與商品的關係,而O2O則解決人與商戶服務的關係。7月31日,大眾點評 網創始人兼CEO張濤在接受記者獨家專訪時透露:「去年開始,大眾點評網已經在這個方面集中下功夫。」

第二個條件,則為產品和商業模式的相對穩定。點評網在這個問題上好像有點自斷其尾。為抓住團購和LBS機遇,兩年前其與Yelp(NYSE:YELP)走出差異化路徑。

Yelp 於今年3月登陸納斯達克,目前市值約為13億美金,核心業務仍集中在用戶評論和信息搜索方面,但面臨「Groupon」和「Foursquare」的擠 壓。2010年,點評網推遲IPO計劃轉而進行擴張性融資,去年4月獲得超過1億美金融資之際,估值為10億美金。

不過,點評網大力發展 團購及手機端業務,也導致其由2008年已經盈利的財務狀況轉為虧損。此外第二個條件進入螺旋式上升困境。「商業模式還不夠成熟。」今年2月,張濤在接受 記者採訪時曾指出:「如我們剛進入團購業務時,基本無法預期下一季度的預算和收益,因為完全無法估算,你都不知道怎麼去做財報預估。」

半年之後,張濤指出,「團購極大改變了點評網的盈利模式」,且「就在這半年時間,團購競爭已趨向明朗化」。但值得注意的是,另一方面點評網也正迎來將給其產品帶來更多動態因素的臨界點。

據點評網提供的數據,目前其移動應用進入前所未有的幾何級數增長。今年6月底,其來自移動端瀏覽量首次超過PC端瀏覽量,佔到總流量的60%,而一年之前,移動端瀏覽量為總流量30%。

團購塵埃落定

「就在這半年時間,團購競爭趨勢已趨於明朗化。」張濤指出,一類運營粗放、偏於資本運作的團購網站已顯疲態,另外圍繞用戶需求運營的網站發展則相對穩健。

點評網商業模式主要為向中小型商戶提供整合營銷方案,包括關鍵字搜索、電子優惠券、品牌推廣、商圈搜索和互動營銷等,後於2010年中切入團購。

今年初,據團購門戶「團800」發佈的《2012年1月中國團購市場統計報告》:1月團購總量達到13.5億元,同比增長255%,其中服務類團購成交額佔比84%,獨自撐起11億元規模的市場。

「對實物類團購的依賴性降低,說明國內團購業已然著陸,大躍進時代成為歷史。」團800指出:「團購行業過往的風風雨雨如今看來就好比體育競技裡的資格賽,已淘汰大批雜牌選手,並且洗牌波及到一線網站,真正的高手較量現在才剛剛展開,2012年將是團購網站的決勝之年。」

在這份報告中,一線團購網站按成交額計前四名分別為:窩窩、美團、拉手和點評網,成交額分別為:20110萬元、18798萬元、17642萬元和10325萬元。

而今年中「團800」發佈的《2012年6月中國團購市場統計報告》則顯示,6月份團購市場共計開團20.6萬期,成交額約16.7億元,購買人次約3683.8萬。環比開團期數猛增66.1%,成交額卻下降5.6%,購買人次下降8.1%。

事 實上將連續4個月的成交額環比差羅列出來,依次是3月到4月的跌0.4億,4月到5月的漲0.8億,5月到6月的跌1億,震幅正呈放大趨勢。「團800」 指出,邏輯上推理市場應正趨於合理、平穩、滯漲現象,但環比開期數猛增超過50%,而購買人次和成交額環比下降8.1%和5.6%已揭示團購業隱患。

「這將導致一個惡性循環的發生,即因為團購總體用戶規模短期難於突破,團購站通過增加團單方式期望刺激消費,而每一單命中率和增加並未如預期,於是繼續挖掘新的團單上線。」團800指出。

值 得注意的是,根據團800的這份《2012年6月中國團購市場統計報告》,一線團購網站按成交額計前四名排位已出現變化,分別為美團、窩窩、點評網和糯米 網,成交額為35486萬元、24804萬元、24258萬元和21468萬元。點評網進入前三,成交額為18396萬元的拉手網則退居第五。

前十名團購站中除發生整合消息外,業務轉型話題一直紛擾不斷。「我們認為部分團購大站會嚴肅評估團購業務帶給公司的總體貢獻及為此花費投入的性價比,這種審慎心態下6月起團購站普遍不再打腫臉充胖子,而採取更務實方式控制營銷成本。」團800指出。

據張濤7月31日在接受記者採訪時透露:團購業務領域過去半年時間,點評網主要在做內功,以提高運營效率和銷售管理,「目前這塊業務每個月保持兩位數增長,已進入相對穩定狀態」。

臨界點新想像力

跨越移動應用增長的臨界點,也給點評網的產品帶來更多動態因素。

據張濤提供的數據:今年6月底,點評網來自移動端瀏覽量已超過PC端瀏覽量,移動流量佔到總流量60%,此前一年這一數值是30%。而移動端優

惠券使用量佔到80%,也就是說5張優惠券中有4張為用戶通過手機端使用。

此外另一指標移動獨立用戶數:2011年8月,點評網移動獨立用戶數剛突破1000萬,一年之後獨立用戶數增長四倍,即將突破4000萬。根據點評網發佈的首份《移動生活報告》,自2010年初以來,其移動客戶端的獨立用戶數增幅超過110倍。

「這麼多互聯網應用中,我認為有四個核心平台真正具有價值。」張濤認為,一是幫助用戶尋找信息的搜索;二為幫助用戶溝通和交流的即時通信;三是幫助用戶購物的電商平台;四即幫助用戶享受服務的O2O:「但良好服務的形成,也像電商平台必須解決支付、物流等需要條件。」

換 句話說,點評網臨界點實為O2O的一個縮影,智能終端的爆發性普及,也給O2O帶來新的挑戰和發展機遇。張濤指出,當用戶有一個隨身攜帶的智能終端,需求 就會變成任何角落都希望能找到商舖,這對O2O在內容覆蓋的廣度和深度上帶來和PC時代的差異。其次PC端和移動端對O2O形成互補、缺一不可,但兩者的 用戶決策條件存在差異。

如PC端更適合用戶去做重決策,像婚紗、裝潢等業務,而用戶在移動端的心態更適合做輕決策:「事實上現階段我們正在做一些探索,看看哪些是以前不能做;但因為手機移動特性可以做的事情。」張濤說。

以7月16日點評網發佈的新客戶端為例,張濤指出,率先在Android露面的新客戶端已加入輕便查找功能和更全面的搜全城功能,幫助用戶去做快速決策。「這是非常典型的移動端需求,以前PC不會有。」

此 外預訂服務。「用戶每次打電話訂餐可能會覺得商戶的標準問題很煩,幾個人來吃?你的姓名?報一下手機號碼?事實上存在一種可能,即手機觸摸直接預定,便捷 性可能更好。」張濤透露,點評網目前正在探索這一業務,團隊組建已有3個月,但該服務的難處在後端:「商戶必須保持信息的及時更新。」

另 一方面商戶需求,「商戶最大需求之一即能否開發一個點菜軟件,因為該成本佔到商戶成本的10%」,張濤指出,「而用戶在餐館外面排隊等候也很無聊,事實上 這個時候通過手機端就把菜單給點了,是有可能的。所以移動端的出現會給本地生活消費平台即O2O帶來很多想像力,這些都是可能性。」  


大眾 點評 上市 猜想 O2O 剛剛 開始
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中期業績點評 艾薩

2012-8-9  NM



上週,講解了如何運用財務分析揀股。踏入中期業績公布高峰期,讓我挑選數間值得講的公司,逐一點評。留意恒隆、大家樂

地 產股方面,恒隆地產(101)跟太古地產一樣,是你要留意的股票。恒隆地產的資產負債表「發水」程度很低,一旦香港及中國樓價「插水」,都有足夠「彈藥」 應付。再者,租賃物業穩步上揚,不過,我對逐漸增加的成本有少許擔心,但願下半年能夠穩定下來。大家樂(341)是另一隻值得跟隨的股票。管理層夠真誠, 擁有長遠的發展計劃,兼有現金做後盾。如今,尋找有增長潛力的公司猶如大海撈針,大家樂是其中一間。公司向中國餐飲市場推進,肯定是一個有利可圖的商機, 付出的耐性終會有回報!電力股華能國際(902)負債高企,收入不足以應付,在任何國家都理應清盤。其資本開支、債務及電廠數目與日俱增,管理層以此為 傲,但其實越顯得保守。假如華能不是更改會計制度,將折舊費用減少和把商譽攤銷減至最低,我相信業績早已「見紅」。我真想知道,究竟還有哪些愚蠢的銀行會 繼續借錢給華能!其負債高達一千五百五十億元人民幣,股東權益卻只有五百二十億元,利息開支四十五億元,佔稅前經營收入六成。早前,華能宣布發行過百億元 短期票據「撲水」,為長遠項目做融資,何其滑稽?

迴避銀行股

滙控(5)第二季度業績不可盡信。一來,盈利包括出售三十億美元 非核心資產;二來,我認為,滙控在一些業務惡化的市場,未有做足貸款減值撥備;三來,實際收入減少百分之三,成本卻上升百分之五。未來三年,滙控股價大有 機會跑輸大市,甚至惹上大麻煩。友邦(1299)的中期業績報告對我來說過於複雜,超人或者會看得明白。因此,恕我未能明確告訴你友邦是否存在弱點,或者 要等到問題出現時,才知道答案。但無可否認,友邦是在港上市的最佳保險公司。另邊廂,渣打銀行(2888)上半年業績認真不錯,收入與成本增長步伐一致。 渣打似乎胸有成竹,乘歐、美銀行處於水深火熱之際,取得更多市場份額;但各位不要忘記,我們說的是,不論何處,整個「餅」都正在收縮!我感覺,高收入的增 長期已過,許多不明朗因素卻越滾越大,那麼為何還要沾手這個板塊呢?祝君好運!艾薩ijsofaer@yahoo.com

艾薩

Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在 Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合,在 91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問,歡迎致電郵本刊,中英亦可。ed_bn@nextmedia.com

 
中期 業績 點評 艾薩
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大眾點評美食大戰破局之策:借鑑美國版贏家啟示

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/03/231967.html

●資本市場降低了對大眾點評這位「行業老大」的期望?

●獲VC大佬青睞的食神搖搖、錢庫網、初見正準備糧草充盈和大眾點評大「幹一場」

李治國幾乎天天都在自己的微博上「曬」美食,早在2004年創立口碑網時,他就敏感地察覺到人們對於美食分享的迫切需求。如今,他的身份變成了阿米巴資本管理合夥人,本地消費類項目仍是他關注的重中之重。

如他所願,國內移動O2O這個領域開始熱鬧起來:「行業老大」大眾點評網最近完成D輪6000萬美元融資;食神搖搖、錢庫網陸續獲得VC大佬們的A輪、B輪投資;從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來的鄭南雁也涉足移動O2O,創建「初見」公司並已獲投資。

對此,李治國向南都記者表示:大眾點評這種黃頁模式不僅將受到來自百度地圖的強烈衝擊,還將四面環敵。對於坊間關於「大眾點評網最新一輪融資較上一 輪有所下降」的傳聞,大眾點評張濤不予置評,但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。在此前普遍被認為商業模式偏重而鮮有資本涉足的 O2O領域,什麼樣的項目才能彎道超車?

誰在圍獵大眾點評?

2012年6月6日,樂呵互動(「食神搖搖」的開發方)COO吳世春在新浪微博上爆料,曾在4月初與大眾點評談及過收購事宜,但最終因為雙方在價格 和對未來的發展思路上未能達成一致而宣告談判失敗。隨即,大眾點評方面回應稱並無此舉。而在此之前,兩家公司也曾就數據抄襲問題打過「口水仗」。

無論是炒作還是確有其事,成立於2011年4月的樂呵互動在於2011年11月下旬推出「食神搖搖」應用後,僅用了半年時間就獲得了超過600萬用 戶,並在蘋果的AppStore中迅速躥升至排行榜總榜第15名,一度位列大眾點評之前。同時,它也以激烈的媒體口水仗的方式,對外宣告,將與「行業老 大」大眾點評分庭抗禮。

另外一邊,今年年初剛剛從7天連鎖酒店集團CEO位置上退下來的鄭南雁也在日前正式對外宣佈在移動O2O領域啟動新的創業項目———初見。與「北派公司」樂呵互動的做法不同,鄭南雁並沒有像吳世春那樣在創業之初就先從風險投資方那裡籌集啟動資金,而是先憑藉著一款酒店預訂的應用「初見———酒店預訂」為公司帶來穩定現金流及利潤之後,才決定進一步涉足本地消費領域,推出「初見———吃喝玩樂」

或許也正是因為有了「初見———酒店預訂」這款應用作為初見公司收入的基礎,在進一步開發「初見———吃喝玩樂」時,鄭南雁和另一位聯合創始人、原 7天酒店電子商務總監全曼午才會在用戶體驗方面做出更多大膽而創新的嘗試。用北極光創投副總裁吳峰的話來說「很少會見到這樣一款『四面樹敵』的產品,因為 幾乎在它所涉及的各個細分領域都有著不容小覷的競爭對手」。而大眾點評自然是其中最首當其衝的一個。

至於大眾點評的老對手們,還包括了2006年成立、與大眾點評核心的利潤來源優惠券業務針鋒相對的錢庫網,以及2010年成立、更早於大眾點評以周邊推薦菜切入本地消費領域的移動應用公司美食達人,等等。

從融資情況來看,曾先後獲得紅杉資本200 萬美元天使投資和晨興創投1000萬美元A輪投資的食神搖搖與剛剛完成1700萬B輪融資的錢庫網,以及剛剛獲得某著名VC1000萬美元天使投資的初 見,似乎都已「糧草充盈」地準備和大眾點評大干一場。而這三家恰好代表了通過用戶、硬件和地面部隊實現線上線下商業閉環的三條道路,誰最終能夠勝出,目前 還難以下定論。

除此之外,據華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨向南都記者透露,百度旗下的百度地圖業務也正在由原先以導航功能為主逐漸向下做深做細,進入本地消 費類的O2O領域。不同於創業公司的是,百度的做法是意欲搭建一個本地商戶數據實時更新的平台,一端連接用戶,一端連接商戶,以實現將線上流量帶到線下進 行消費的O2O閉環,而其自身的商業模式則可以在此之上進行相關的多種延伸。

對大眾點評而言,這個被多位投資人「點名」的競爭者或許才是更具威脅的。因為百度地圖所指向的正是大眾點評數據庫中的「弱點」所在,即商戶定位與路徑規劃。目前,大眾點評的移動端產品仍主要依靠接入其他地圖類應用來完成此項功能,而它也正是線上線下的O2O閉環中不可或缺的一部分。

創新者的窘境

當然,僅僅只看外因並不足以完全顯現大眾點評的危險處境。

美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中曾經描繪過這樣一類企業:它們的內部管理良好、銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研究,但卻仍然喪失了市場主導地位,究其原因,正是陷入了「創新者的窘境」。

從一方面來說,大眾點評的確如克里斯坦森前半句話所形容的「內部管理良好、銳意提高競爭力」。曾畢業於美國頂尖商學院沃頓商學院的張濤自2003年 回上海創立大眾點評網以來,一直在公司內部管理上頗下功夫。他曾向南都記者舉過這樣一個小例子,當初為了「即將在移動端上推出的團購業務,究竟該歸於負責 團購的業務部門之下,還是負責移動端的業務部門之下,二者之間該如何協調配合」的問題,他曾糾結許久。用他自己的話來說,「我不會因為眼下很多人做,就匆 匆忙忙地跟著去做。在分清公司短期利益與長期利益的同時,我也永遠站在長期利益這一邊」。

不僅如此,在2009年張濤敏銳地察覺到移動互聯網這個潛在的大機會之後,蟄伏已久的大眾點評迅速在移動端產品上進行大量投入,並速度驚人地於當年年底即在ios和android平台上推出上線,這一直被外界認為是互聯網慢公司的清晰戰略和強大執行力。

但從另一方面來說,在用戶由傳統互聯網轉向移動互聯網的這場「大遷徙」中,一直佔據O2O領域行業老大地位多年且始終穩步發展的大眾點評卻極有可能陷入克里斯坦森所說的「創新者的窘境」之中。

據南都記者在採訪中瞭解,在由傳統互聯網向移動互聯網遷徙的過程中,用戶並非僅僅是換了一個硬件設備而已,移動設備的隨身性和地理位置定位功能不僅讓每一個ID都直接與每一個個人牢牢對應,使得移動設備成為了他們大腦與四肢的延伸部分,而且也讓使用的場景變得異常豐富和可追蹤。此外,移動設備「輕輸入重圖片」的特性,也在一定程度上改變了用戶在移動互聯網上UGC(用戶生成內容)的方式。

這對於在互聯網上起家、一直將多年累積的用戶評論視為核心資源的大眾點評來說,無疑是一次從前端用戶界面到後台數據庫結構的重大調整。

首先,在2009年底推出移動端產品時,移動互聯網用戶習慣尚未成型,因此大眾點評自然而然地延續了其在PC端的用戶價值主張,即做一本「餐館黃頁」。這一點,從它當時「九宮格」形式的產品界面即可以看出———將商戶信息按照地理位置遠近、排行榜熱度、有無優惠券等參數分成幾類,供用戶自行搜索和選擇。

換句話說,除非用戶已經有了非常明確的目標,譬如「想吃哪個區域範圍內什麼價位什麼風味的菜」,否則就可能要在搜索結果中花費不少時間進行瀏覽和挑選。這本身既不符合移動互聯網「在合適的時間、合適的地點將合適的信息以合適的方式傳遞給合適的人」的整體方向,同時也給諸如食神搖搖、初見這樣的新進入者提供了切入這塊市場的新機會。

其次,儘管大眾點評此後也不斷在移動端上加入各類熱門功能,如周邊推薦菜、搖一搖等,但大多是在原有「九宮格」基礎上的小修小補,這正是很多投資人擔心的「大公司的尷尬」。經緯創投合夥人萬浩基向南都記者這樣表述,與那些新進的小公司相比,像大眾點評這樣年紀和量級的公司因為涉足移動互聯網較早,積累的用戶數較多,用戶的使用習慣已基本形成,很難一下子對移動端產品做大幅度的改動,只能循序漸進地一點一點進行修正。因此,老用戶與新用戶之間的博弈就成了影響大眾點評的用戶總數及日均活躍度最關鍵的問題。

再者,在數據庫方面,商戶信息已有地圖類應用做得更精更細,商戶環境及菜品圖片則一直沒有受到特別的重視。至於評論與打分,儘管存在著不容忽視的價值,但一方面,這些非標準化的評論很難結構化後進行更深層次的數據挖掘,另一方面,對其他移動端用戶而言,也大多不會翻閱所有評論作為必不可少的決策參考。

正是這三方面因素的疊加,導致了大眾點評多年間好不容易積累下來的流量和用戶數極有可能被新進入者逐漸分流,最終使得其先發的競爭優勢日漸消散。

「破局」移動O2O

正如張濤所說,「離了移動互聯網,玩不轉O2O」。

同時,與電商給傳統零售行業帶來的衝擊相比,移動O2O所要改變的本地消費領域商戶規模更小,品牌集中度更低,運營更趨於本地化。此前大眾點評所做 的,僅僅只是形成一本「黃頁」,並通過優惠券、「競價排名」以及團購的形式為其進行推廣。而在萬浩基看來,隨著本地消費類領域的各個細分行業IT化程度的 逐步加深,還會演化出多種多樣的O2O閉環形式。不同行業所需時間的長短不同,正是目前資本方考量相關創業項目估值時的一個關鍵因素。

因此,在眼下資本市場相對偏冷時,李治國更建議移動O2O領域的創業者靜下心來,放慢速度,紮紮實實做好本地運營和對盈利模式的摸索。先在一塊相對較小的地理區域內站穩紮深,甚至實現盈利,再在資本市場回暖之後考慮借力向其他區域擴張。

在他看來,本地消費類O2O原本就是一件急不得的事。大眾點評以相對較「薄」的產品形態,也用了近十年時間才走到今天的規模和狀態,對於創業小團隊 來說,論壇時代的「19樓」、「化龍巷」的發展思路或許更具參考價值。未來,移動O2O領域的競爭格局必定是在不超過三家覆蓋全國的大公司之下,發展出更 多聚焦於特定地理範圍之內的中小型團隊。他們會滲入大公司所無法涉足的眾多微小領域,將本地服務做得更深、更細、更透,同時也擁有相當良好的財務表現。

此外,何巨也向南都記者透露,隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發,O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低,從而促使更多的應用開發方加入進來。未來的競爭格局,將變得更加五彩紛呈。

至於大眾點評究竟該如何走出窘境,萬浩基給出的建議是,「或許它可以學學騰訊微信」。他認為,大公司的掣肘大多在於一方面進行一些創新產品的嘗試, 以吸引新用戶的加入,另一方面又擔心過大的變動會導致老用戶的流失,而微信的對策則是,先在三級頁面中一個不起眼的角落啟動該項新功能,並時時留意用戶熱 度,如果情況理想則再一步步將這項新功能提升至二級頁面,甚至一級頁面。

「問題的關鍵,並不在於它怎麼改和改什麼,而在於它什麼時候會下定決心去改。如果猶豫的時間太長,那麼情況只會變得更糟」。這幾乎成了幾位投資人不約而同的結論。

贏家啟示

美食大戰之美國版

Zagat:中文譯名為「查氏餐館調查」,它正是張濤創立大眾點評網的靈感來源之一。Zagat成立至今已逾30年,經營領域涵蓋餐廳、酒店、夜總會、電影、高爾夫、購物和眾多其他類別。

Zagat相信,從根本上說,大量熱情消費者分享的經驗比少量評論家的意見更加準確,因此網站的編輯小組對全球範圍的用戶反饋進行精心整理,並歸納出簡明公正的評論,幫助人們快速、明智地做出決定。其於2011年9月以低於6000萬美元的價格被Google收購。

Yelp:創立於2004年,由前Paypal工程師裡米·斯托普爾曼(JeremyStoppelman)和羅素·西蒙斯(RusselSimmons)共同創建,是美國最大的點評網站。2012年3月2日,Yelp登陸紐交所,以15美元的發行價融資1.07億美元。

Yelp的特點在於一方面注重用戶的真實性,尤其注重把「一小撮」熱衷點評的用戶吸引過來;另一方面則通過各種形式展開用戶間的互動,並給予優秀用戶「獎勵」。這種模式將它與看重專家評論、坐等匿名用戶評論的CitySearch區分開來。

Ness:Ness是美國加州NessComputing公司開發的一款iPhone應用程序,它根據用戶的喜好和評分,提供約50萬家餐廳的推 薦。2010年7月,公司對外宣佈獲得500萬美元的融資。首席執行官和聯合創始人柯瑞·裡斯(CoreyReese)表示,「基於用戶喜好的引擎」最終 提供的推薦將包括電影、音樂、當地活動、購物、旅遊等更多領域。

風言風語

「移動O2O的估值,我們看重的是地麵糰隊的執行力和線上用戶體驗的流暢程度。」

———經緯創投合夥人萬浩基

「現在的資本環境下,創業者更應考慮在相對小的地理範圍內深耕,之後再考慮向其他地區擴張也不遲。」

———口碑網創始人、阿米巴資本管理合夥人李治國

「隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發,O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低,從而促使更多的應用開發方加入進來」。

———華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨

初見:移動O2O的本質就是相聚

創業ID

創業公司:初見公司

創業者:鄭南雁、全曼午

創業時間:2012年

融資記錄:2012年8月獲1000萬美元天使投資

商業模式:吃喝玩樂等本地服務O2O

曾有投資者斷言,O2O注定是一場只屬於大公司的「寡頭」遊戲。但鄭南雁偏偏不信這個邪。

2012年年中,閒不住的鄭南雁剛剛從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來,就拉著原7天連鎖酒店電子商務總監全曼午一起涉足移動互聯網的O2O 領域。因為有著多年的酒店直銷經驗作積累,鄭南雁坦言,自己對管理線下團隊毫無壓力,並認為這只能算是必備的基本功之一,他更希望能在移動端的用戶體驗上 進行一些「革命性」的嘗試。

於是,在8月3日上線的名為「初見———吃喝玩樂」的應用裡,他們首先放棄了傳統的「黃頁式」信息分類方式,直接將經過系統計算的結果推薦給用戶。 例如,晚上十點在北京工人體育館附近打開應用,個性化推薦頁面的商戶信息就會以周邊熱門酒吧和消夜場所為主,而到了早上則會更新為附近的早點供應點。當 然,如果用戶不喜歡系統推薦的結果,也可以通過多詞義組合搜索引擎來輔助查詢。

同時,他又將社交功能融入進來。在商戶信息頁面中,用戶使用「相聚」功能就可以直接把要約的好友拉進來,在對話框裡添加想去的餐館或咖啡廳,所有人 直接根據相約地點去赴約,而不再需要挨個電話或短信通知。根據全曼午的解釋,將社交元素融入「初見」並非只是為了趕時髦或吸引投資人注意,而是一種更直接 的需求,「有什麼能比直接在客戶端裡實現更好的呢。」

此外,「初見」還採用了瀑布流的圖片呈現方式。這主要是由於圖片已成為移動互聯網用戶最主要也是最便利的UGC方式,同時移動設備的便攜性又促使用戶具備了衝動消費的條件。

用鄭南雁自己的話來說,「移動O2O的本質,就是為了相聚。」

在他看來,互聯網和移動互聯網可以說是完全不同的兩個概念,並且與互聯網相比,移動互聯網必定會帶給人們更大的行為習慣上的改變。當這種變革與 O2O結合在一起時,其結果不僅僅是傳統意義上的「打通了虛擬世界與真實世界的界限」,亦非是將人們在互聯網上所形成的廣泛而鬆散的人際關係導入到線下, 恰恰是反過來,通過原本只適用於虛擬世界的溝通方式來讓真實世界裡的熟人交際變得更加舒適便捷。

而從商業角度來說,一旦將O2O領域裡的核心問題———如何建立線上線下人流、信息流、現金流的閉環關係框定在熟人範圍內,那麼只要能讓這些相熟的人更容易在線下聚在一起,就在商業模式和盈利空間上賦予了人們不可估量的想像力。

食神搖搖「搖」出來的新機會

創業ID

創業公司:北京樂呵互動信息技術有限公司

創業者:陳超仁、吳世春、劉穎博

創業時間:2011年4月

融資記錄:至今年4月底,食神搖搖已完成B輪融資,分別是紅杉資本200萬美元投資、晨星創投近1000萬美元投資。

商業模式:美食類移動O2O

鄭南雁一樣,食神搖搖的CEO陳超仁和COO吳世春也是兩位連環創業者,但在殺入移動O2O戰場的方式上,兩者卻有著迥異的差別。

2011年年初,十分看好移動互聯網這個創業機 會的吳世春拉著好友陳超仁共同創立樂呵互動,方向直指生活搜索。在此之前,從百度出來的吳世春曾於2006年參與創辦過一家生活搜索類網站「酷訊網」,後 因在發展方向上與投資方意見不一致而離開。陳超仁則曾經擔任過兩家上市公司的IT事業部總經理,也曾創辦過一家做互聯網性能管理、用戶體驗優化的技術公司 「基調網」,還在2009年時做過一款名為「全球導航」的戶外地圖客戶端,並在當時的AppStore上取得過相當不俗的成績。

正因為有著這樣的創業經歷,兩人組建的團隊在創業伊始就拿到了紅杉資本200萬美元的天使投資,但樂呵互動最一開始的創業歷程卻走得並不「樂呵」。 據吳世春向南都記者介紹,樂呵最早推出的兩款應用,一個叫樂呵鄰友,是一個移動生活分享社區;另一個是樂呵消費指南,用來整合周邊區域的打折團購信息,但 在上線之後,卻鮮有用戶買單。

吳世春反思認為,用戶需要的是快速知道該去幹什麼,因為打開一個App應用也就是一兩分鐘的事情,得讓用戶能夠決定去做什麼事情,用戶才會買單。於是,他想到了一個更簡單乾脆的辦法———「讓App應用來幫你決定去幹什麼」,這就有了後來的食神搖搖。

果不其然,「只要搖一下手機,系統就會自動為你推薦一家周邊飯館」的食神搖搖自2011年11月底上線以來,僅用了半年時間,總用戶數就超過600萬,並因此於今年年中剛剛獲得晨星創投近1000萬美元的A輪投資。

業內人士評價,食神搖搖之所以能在短時間內取得如此快速的成功,關鍵即在於它用一種「相當討巧」的辦法抓住了大眾點評網所未能滿足的用戶需求,切入 移動O2O市場。說它「討巧」,是因為作為一家新創公司,利用「搖一搖」這種新鮮的手機使用方式,輕巧地掩蓋住了創業初期商戶信息數據庫偏小和對用戶真實 需求體察不足的短板。

也有投資人向南都記者表示,食神搖搖或將只是樂呵互動的一個過渡性產品,未來它可能會在兩條不同的發展道路上擇其一前行。要麼做成一家平台型公司, 分別用食神搖搖和另一款面向商戶的應用軟件連接用戶和商戶,使他們自發形成線上線下的閉環;要麼則是橫向發展,推出一系列諸如酒神搖搖、歌神搖搖的應用, 來實現公司規模與利潤的增長。


大眾 點評 美食 大戰 破局 局之 之策 借鑑 美國 贏家 啟示
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