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許榮茂牽頭大造新蛋糕 「海峽城」高效率圈地

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-24/5MMDAwMDIyMjE5MA.html

十大「文化」成高效能公司絆腳石

http://www.yicai.com/news/2011/03/712753.html

高效能人士的七個習慣

成為高效能人士

「你有能力做任何你想做的事。」這句母親常常在他睡前講的話，使得斯蒂芬·柯維（Stephen Covey），一個曾經拄拐三年的小男孩，日後成為美國《時代》週刊評選的「25位最有影響力的美國人之一」，被譽為「人類潛能的導師」。

　　這聽起來有點像濫俗的勵志故事，但是柯維的人生確實如此。他一直諄諄勸告父母和學校，要為孩子們創造充滿信任和鼓勵的環境，以激發他們的潛能。

　　當然，柯維最有名的理論並非關於兒童教育，而是教人們如何成為高效能的成功人士。這幾個詞語的組合在今天看來正閃閃發光，至少在中國，大量同質書籍擠滿了任何一家書店。不難想像，當上世紀80年代柯維寫出這些信條時，曾引起了多麼大的熱潮。

　　《高效能人士的七個習慣》，是柯維傳播最廣的作品，在全球以32種譯本銷售了2.5億冊，被《福布斯》雜誌評為有史以來最具影響力的十大管理類 書籍之一。他提出的這七條是：積極主動；從設想結果開始；把最重要的事情放在首位；學會雙贏思維；爭取別人的理解之前，先去理解別人；學會合作；不斷自我 提升（中文譯本將它們都譯為四字詞語，如「以終為始」「知彼解己」，反而使原本簡單曉暢的意思變得難以理解）。

　　聽起來毫無出奇之處。柯維本人也承認，這些都是常識，他不過是把它們寫了下來。他自稱對這本書的大賣頗為困惑。但這不妨礙他接下來的成功，此後 他不斷書寫這些「常識」，本本都是銷售過百萬的暢銷書——《領導者準則》《要事第一》《高效能家庭的七個習慣》《生活中的七個習慣》《第八個習慣：從效能 到偉大》⋯⋯

　　有人批評他的想法並非原創。柯維也謙虛地承認，他的許多管理學想法來自閱讀經典的哲學著作與領會偉人的生平——比如亞伯拉罕·林肯和本傑明·富 蘭克林。他意識到，幾百年來力圖幫助人們完善自我的書都在強調塑造內在性格，但「二戰」以後幾十年裡，這類書開始轉向更為形式化的部分，比如如何打造外在 形象、如何在公眾面前講演一類。他不認同這種轉變。在他看來，人的內在性格才是最根本、最有力的東西。

　　還有人認為柯維的理念來源於他所信奉的摩門教信仰（更正式的名稱是「耶穌基督後期聖徒教會」），尤其是關於人生的目的、家庭、信心、智慧等內容。柯維對此予以否認，儘管他確實是虔誠的摩門教徒。

　　柯維1932年出生於美國猶他州鹽湖城——摩門教的總部，祖父曾為摩門教第九任領袖的使徒與顧問。由於少時腿骨受傷，原本鍾愛體育運動的柯維不得改為專注於學業，16歲便考入猶他大學，並獲得科學學士學位。

　　每一個成年摩門教徒，都要在18歲到22歲之間義務為教會傳教兩年，地點由教會指定。大學畢業後，柯維被派往英國，並參與了培訓英國各地區教堂負責人的工作。

　　這段經歷扭轉了他的一生，「我發現培訓人的頭腦非常有意思，決定以此為一生志業」。而原本，他的父母是希望他繼承家族超市生意的。

　　柯維在哈佛大學獲得工商管理學碩士學位，又在楊百翰大學獲宗教教育博士學位,其博士論文的題目是關於美國歷史上的「成功文學」。其間，他在楊百翰大學擔任校長助理以及組織行為和企業管理學科教授，常常組織聽眾逾千人的演講，主題也大多關於勵志和時間管理。

　　1983年，他傾己所有創立了柯維領導中心——一家專注於培訓與諮詢的機構。1997年，該機構與富蘭克林公司合併為富蘭克林柯維公司，柯維出 任聯合主席。這是一家為組織和個人提供培訓和管理諮詢的世界頂級公司，《財富》500強中三分之二以上的公司都是他們的客戶，此外還有成千上萬家中小企業 以及政府職能部門與他們有合作關係。如今這家公司在50個國家設有分支機構，2011年的銷售業績為1.6億美元。

　　柯維取得的成功愈加增強了他的理論的說服力。這成功不單來自事業，還來自家庭。他遵循摩門教早婚多育、忠於家庭的信條，與妻子相守到老，有9個子女和52個孫輩，甚至還因此獲得過美國父權行動協會評選的「最佳父親」。據說這是他一生最得意的獎項。

　　2012年7月16日，柯維去世，終年79歲，原因是三個月前騎車時意外摔傷引發併發症。按照他「從設想結果開始」的原則，他已多次想過自己葬禮的場景，不知道最終他是否滿意。■

　　作者為本刊記者

給屌絲創業者的7項高效能「建議」

者按：James Altucher的身份多樣，既是是投資人、程序員、作家，也是創業者。 他是Formula Capital的常務董事，曾寫過10本書。儘管成績斐然，但作者自認為屬於屌絲創業者，因為像蓋茨、拉里·佩奇、扎克伯格那樣的人畢竟是鳳毛麟角。因 此，他們的經驗不一定適合其他人。為此，作者總結出了普通創業者應當具備的七項高效能習慣，也許當中不乏調侃，但是真誠地面對自己的確是第一要務。

我相當的平庸，尤其是作為一名創業者而言。我羞於承認這一點。這裡的很多讀者都是偉大的富有遠見者。

我創辦過很多公司，也投資過很多公司，但是成功的還是少數，大多數都失敗了。而成功的例子裡面，歸因於運氣的數量跟歸因於努力的幾乎旗鼓相當。

也就是說，創業者都應該是幸運的。我們不可能都是偉大的遠見者。我們辦企業是希望把它賣掉好賺錢養家，並能獲得快樂。以我之見，目標太過遠大往往是走向失敗的最快捷路徑。

如果你希望自己變得富有，那就把公司賣掉，然後把時間花在興趣上，撐起一個還算像樣的家，並在假期的時候跟自己的愛人享受日光的餘暉，那麼以下是一些高效能的建議。

一、拖沓

拖延是身體發出的信號，提醒你需要停下來思考一下自己的所為。如果你作為創業者，你需要花些時間思考一下你對客戶的定位是什麼。這也意味你正在做自 己不擅長的工作。很多創業者都喜歡事必躬親，但有時候委派他人會更具時效、更低成本（雖然會有金錢的花銷）。我的第一次創業時把一件編程的工作交給他人時 就很不習慣，但結果表明其效果比自己寫要好得多。

要找出自己辦事拖沓的原因。也許你需要多一點頭腦風暴來 改進想法。也許原來的想法並沒有那麼好。也許你需要委託他人去辦。也許你需要多些學習。也許你並不喜歡做的東西。也許你並不喜歡客戶的項目。也許你需要休 息一下。很多時候你需要在行動之前再三考慮一下，然後再發揮自己的創意。當然，這一條並非人人都需要。偉人也許可以雷厲風行。喬布斯從來都不需要休息。但 我需要。

拖沓也可能表明你是一個完美主義者的強烈信號。你總是問題纏身。這會阻止你打造並賣掉自己的企業。從各個方面檢查一下你的拖沓行為。你的身體正在試圖告訴你某些事情。要學會傾聽。

二、零任務

關於那些偉人的一個常見的神奇之術是他們能夠有效地進行多任務處理。他們也許能，但我不行。我有統計數據做支撐。我對下棋很上癮。如果你跟我通過話 的話，電話另一頭的我幾乎100%正在下國際象棋。一個手接電話，另一個手點擊鼠標下一盤1分鐘的快棋。下棋的戰績排名是排位系統生成的。因此我很容易就 能比較一邊打電話一邊下棋跟平時沒有接聽電話時下棋的成績。前者有三個標準偏差的差距。

好吧，就算偉人能夠一心多用，但是根據定義，我們大都不是偉人（99%的我們都不在那1%之列），那麼最好還是在同一時間做一件事。當你在洗手的時候，聽聽水聲，感受水在你的手上流淌，用力擦洗每一部分。做事的時候要一心一意。

成功的屌絲創業者應當努力追求零任務的卓越。什麼都不做。我們總是覺得該「幹點什麼」否則就會感到羞愧。不過有時候靜下來可能會更好，靜下心來什麼都別想。

在虛空的冥想當中往往會迸發出最偉大的創意。

而當我們奮力向前和恐慌的時候往往不能如此。

三、失敗

據我所知，拉里·佩奇從來沒有過失敗。他研究生一畢業就直奔億萬富翁而去。扎克伯格也是如此。比爾·蓋茨等少數一些人亦是。但是，這裡再次強調，我 們中的大多數都是屌絲。我們可以為了偉大而努力，但是那個目標可能永遠也遙不可及。因此，這意味著我們往往會失敗。當然，並不會總是失敗。但失敗是家常便 飯。

我過去17次的創業嘗試裡面有16次是失敗的。我在自己的第一次成功創業中犯了那麼多的錯誤以至於自己都不好意思再去重述。我記得有一次我想做一個 已故最偉大的說唱歌手Tupac的網站。我把全部的工作都放在了一張「CD」上面。然後我到了Tupac的經理辦公室，那人讓我演示。唯一的問題是：我只 用過Macs和Unix設備，從來沒有用過Windows系統的機器。因此我老老實實地坦誠自己不知道如何把CD放進去然後瀏覽其中的內容。我可是計算機 科學研究生畢業的。那人說：「玩笑開大了啊。」

這是一筆9萬美元的單子。它本該可以讓我撐過2個月的工資單。在我步入他辦公室之前這筆生意就像是煮熟的鴨子。可後來我是在他的大笑聲中哭著離開辦公室的。當我回到辦公室時大家都湧上前問：「這次會面怎麼樣？」我說：「我認為相當不錯。」然後回到家中我繼續嚎啕大哭。

後來我買了一台Windows電腦，開始學習如何使用。實際上此後我就不再買過Mac。從成功當中是有可能學到東西的。但失敗乃成功之母，在教訓中 更有可能學到東西。生活終歸是由失敗組成的句子，只是間或會有短暫的成功作為點綴。屌絲創業者從失敗當中可以學會兩樣東西：首先是可以直接瞭解到如何避免 某個特定的失敗。有了前車之鑑，肯定會知道如何重蹈覆轍。其次是能夠學會如何面對失敗。屌絲創業者歷盡了許多失敗。所以也會歷練出應對失敗的高超技巧。然 後轉化為財務上的成功，失敗乃成功之母。

「堅持就是勝利」，屌絲創業者知道這句話不是自欺欺人的陳腔濫調。「不斷失敗直到發生意外（不再失敗）。」這就是堅持。

四、非原創

我一輩子都沒有獨創過想法。我的第一次成功創業做的是為財富500強開發web軟件、制定戰略、製作網站。這在上世紀九十年代並非什麼獨特的想法，但那時候做這類生意太賺錢了。我投資成功的案例中無一不是在我確信那些CEO和其他投資人比我聰明的前提下實現的。

最好的創意是，當你拿到兩個稍為陳舊、彼此毫無關係的創意時，讓它們發生關係，然後圍繞著它們做出一門生意，這就是它們亂搞關係出來的醜陋孩子。那孩子太醜陋了，以至於沒人想碰它一下。看看Facebook吧：把互聯網和跟蹤搞到一起，然後就出現了神奇！

還有，順便說一下，這樣一個社交網絡已經是第五次嘗試。Twitter：互聯網跟過時的SMS協議結合。醜陋！但有效。Ebay，把電子商務跟拍賣組合到一起。「I'll Be There」這首歌則把瑪利亞•凱莉跟邁克爾•傑克遜糅合到一起。

五、關係糟

我就是那個傢伙。你懂的，那個在聚會上呆在角落跟誰也不說的傢伙。我從來沒有去過技術會議。我往往對非常好的網絡晚宴邀請拒之千里。我喜歡呆在家裡 閱讀書籍。我經營企業的時候往往連跟自己的員工談話都會感到害羞。我會把秘書從樓下叫上來詢問她走廊是否已經沒人，然後叫她先幫我把辦公室的門打開好讓我 能夠迅速沖上樓梯撲到辦公室把自己鎖進去。當然，這家公司的下場也很悲慘。

但是，反過來也有很多人關係搞得太多。創業已經夠棘手的了。屌絲創業者管理員工、客戶和產品研發每天就要花20小時。哪裡還有時間去折騰關係？剩下的時間只有儘可能去放鬆自己了。搞聚會容易，難的是賺錢。

六、求肯定

我曾進行過一次談判。當我開始做stockpickr.com網站的時候跟thestreet.com的CEO有過一次會面。他希望自己的公司擁有 stockpickr.com一定比例的股份，交換條件是把我們的廣告位全部買下。這個單子很令我興奮。我說：「好的，我認為你可以持有該公司10%的股 份。」他笑道：「不行，我要50%」。乾脆得甚至連「我們希望是50%」這樣的口吻都不用。就直接說：「50%」。然後我用盡了一切的談判技巧，最後憋出 來的就是這句話：「好吧，成交。」

我是生意人。我喜歡別人對我說是。當別人跟我說「不」時我會有不安全感，更糟的是我害怕他們不喜歡我。我開始做建網站公司時曾接過一個做 「miramax.com」的單子。我要價5萬美元，他們回應說：「最多也不能超過1000美元。」於是我再次使出慣常的伎倆：「成交！」

但是最終的結果如何呢？在thestreet.com在一個案例中拿到了大量股權，因此他們對stockpickr.com的股權要求也就有了更多 的心理預期。至於我的一個企業，雖然低價做了miramax.com這個網站，但是由於我的客戶列表有了米拉麥克斯這個名字，所以後來聯合愛迪生公司找我 們做的時候就要給我們多付許多費用。儘管我是個屌絲推銷員，也許還是個糟糕的談判者。不過因此我也接到了更多的單子，雖然偶爾會虧本做單子，但是只要我能 夠讓足夠多的人說yes，最終就能夠讓我釣到大魚。這就好比是跟街上的100位美女搭訕看看能不能發展關係。也許一百個裡面會有一個人答應你。

七、看錯人

屌絲創業者沒有像馬爾科姆•格拉德威爾描述的那種決斷兩秒鐘的力量。在格拉德威爾的書中（《Blink：不假思索的思考力量》），那些神人能夠在兩三秒的時間內做出正確判斷。

我碰見人的第一判斷往往是這樣：我恨你。

然後我的態度又來了個180°的大轉彎，變得太過相信人。經過態度的來回折騰，經歷了太多的失敗教訓之後，我終於穩定在了某個中間的位置。我還有一個傾向是放棄自己不能很快信任的人。我想偉大創業者也許能快速做出判斷並可以非常成功地處理好關係。但大多數人不能。

因此我在跟人見面的時候會提醒自己不要相信第一直覺。我需要多瞭解一下。我得弄清楚他們的動機是什麼。不管對方的情況怎樣，我都會試著用同理心去審 視。我花了許多時間去瞭解清楚那些自己希望走的更近的人。我必須這麼做，因為我是屌絲，把不合適的人引入自己圈子的風險要高得多。

所以，一旦我決定跟某人（客戶、員工、收購者、被收購者、妻子等）靠近的時候，我會下很大的功夫去揣摩對方。這意味著我不能夠浪費時間去思考別的東西—比如說如何把一艘飛船送上木星之類的東西。總的來說，這種方式是行之有效的。

「身為屌絲難道不是一件糟糕的事？」有人也許會這麼想。難道不應該追求偉大嗎？答案是：「當然要！可是不要忘了，開車的人當中十有八九都認為自己的 駕車技術高於平均水平。」人們總是高估自己。不要讓自大擋你發財的道，哪怕不能發財，起碼也要取得這樣的成功：有自己的自由，可養家餬口，能有別的東西享 受。

身為屌絲並不意味著你就不能改變世界。這意味著真誠面對自己和周圍的人。如果你希望取得極大成就的話，真誠的確是最高效能的習慣。

更高效的辦公室

 　　世服宏圖公司（Servcorp）成立於1978年，是一家在全球提供服務式辦公室和虛擬辦公室的澳大利亞上市公司，總部位於悉尼。目前，世服宏圖 在中國、澳洲、新西蘭、日本、新加坡、泰國、馬來西亞、法國、印度、比利時及阿聯酋等全球20多個國家52個城市中的140多個商業中心提供辦公室服務。

C=CBNweekly
S=Simon Smith

　　C: 你覺得人們的工作方式在這些年來發生了些什麼樣的變化？

　　S: 因為互聯網和移動技術的發展，人們的工作方式的確和很多年前變得不一樣了。首先，人們越來越依賴互聯網，越來越依賴「云」技術。比如說，我現在在這裡辦 公，但是當我早上坐在座位上的時候，通過公司的IT系統，我就感覺像是我在悉尼辦公一樣，我看著相同的文件，用著相同的電話號碼和網絡。比如說，在我的 iPhone裡，我最常用的兩個軟件是Evernote和Dropbox，都和「云」技術密切相關。其次，經濟越來越全球化，這意味著人們會經常因為各種 原因到世界各地出差，時間也越來越不夠用。因此，他們需要任何事情都迅速得到確認。比如可以隨時地收到郵件和會議日程安排。另外，人們對數據的需求也逐漸 增加，這就要求公司在IT基礎設施上投入更多的資源。

　　C: 那是不是說辦公室對於企業來說不像以前那麼重要了？

　　S: 我覺得恰恰相反。正是由於人們在辦公室裡的時間待得更少了，同時租用辦公室的成本又在不斷提高，所以如何幫助員工在有限的時間和空間裡更高效的工作變成企 業需要解決的一個重要問題。這也是為什麼現在提供辦公室服務的第三方公司越來越多。對於一個小團隊來說，他們更願意使用第三方的辦公室，因為它可以為你提 供從接線到IT網絡在內的各項行政服務，同時又有靈活的付費方式，真的可以做到「拎包入駐」。而對於一些跨國公司來說，當他們進入一個新市場，在初期他們 可能只需要一個負責人和少量的和市場相關的員工，比如像奢侈品牌，對於辦公室的地段又有很高的要求。所以他們更傾向於租用第三方在核心商務區的寫字樓，租 一兩個小時的辦公室，就可以開展業務了。

　　C: 那麼，企業在辦公室設計上，如何去適應這種工作方式的變化呢？

　　S: 一個公司的任何一部分都是與其自身的策略聯繫在一起。對於提供專業服務的公司來說，經常有顧客登門拜訪，所以需要用一個「體面又專業」的辦公室環境，讓顧 客更加信任他們。倘若一個公司的策略是「我們的宗旨就是廉價」，那麼我認為，他們就應該把辦公室設計的廉價一點。例如沃爾瑪，他們就連位於美國的總部看上 去都很廉價。或者說，一個公司的策略是「創意、自由」，那麼他們的辦公室就應該跟隨這個策略。比如，谷歌的員工不需要整天地見客戶，也沒有人需要去參觀他 們的公司。因此他們允許員工打赤腳，穿短褲、T恤上班，甚至可以帶寵物上班。

　　當然，有一些東西是大家都在做的。辦公室的環境會變得更休閒，比如更大的茶水間，敞開式的辦公環境。辦公室也會變得更高效，員工會更加依賴IT技術， 他們會希望一坐下來馬上就可以進入工作。他們的電話會連接到電腦上。人們會希望當他們到世界各地出差的時候，所有的基礎設施都可以保持一致。

投資雜感36——高效、完美市場與投資 張東偉

   當然，比賽不會總這樣。這實際上說明，凡是涉及到競爭的，要想有好的成就，要麼同行的水平差，要麼自己佔據著有利的地位。如果一切都很「公平」，那麼要想取得超出別人的成就就很難了。

   公司的經營正是這樣。如果一個行業的遊戲規則是非常「公平」的，即存在所謂的「真正公平的競爭環境」，那麼這樣的行業不會有長期超額收益的公司存在。對投資人來說，這樣的行業內的任何公司，都不值得長期持有。所以，競爭優勢的本質其實正是「不公平」——不管這種不公平是自然稟賦形成的，還是後來某企業通過經營努力人為造成的。

   股票市場其實也是這樣。假如這個市場上投資人的信息來源、理解力都完全一樣的準確，那麼股票的定價肯定是非常合理的，結果就是誰也賺不到比別人的錢多，或者根本就無錢可賺。這個道理被經濟學家深入研究後得到的一個學說就是「有效市場」理論。有效市場，就是高效、完美的市場，這個市場的定價能力非常準確，準確到既涵蓋過去、現在的公司經營信息，甚至連未來的經營價值也能充分反映。這樣的市場下，不但絕無可能有人能賺到超額利潤，連資本成本的利潤都賺不到。

   當然，這樣的高效完美的市場是不存在的。但這個學說的一個推論倒是應該清楚的：投資人能賺的超過資金成本的錢，其實是市場「錯誤定價」的結果。市場的「出錯」是超額收益的前提。或者說，一個市場越高效，平均而言投資人賺錢的難度就越大。市場怎麼出錯的呢?一是有大量本該「有效」披露的信息未「有效」的披露（比如只給少數內幕人知曉或未及時披露）；二是信息披露體制本身存在難以解決的問題。比如，決定一家公司價值的最重要的信息其實是其「無形資產」，但這無形資產卻無法以公眾理解的方式在年報等財報中直接披露，造成不同投資人的解讀能力出現很大不同。相比較而言，第一種情況雖然是大多數投資人都痛恨的（也是各國證券監管部門都要打擊的），但其實這並不影響市場的基本定價格局。而第二種情況，才是決定市場定價格局的主要原因。而這正是決定投資能力的關鍵。

   因此，明白這個道理，就應清楚，投資人把自身糟糕的投資業績歸結為或去抱怨「市場不公」是不足取的。投資業績的好壞，與市場交易運行規則的「公平與否」沒有什麼關係。一些學者借此情緒激動地去呼籲要建立一個完美的市場、有效率的市場，願望很好，但其實毫無意義。市場的「三公」只是讓那少數內幕人士獲利機會減少，讓那些少數（永遠是少數）更理性、更會解讀公司內在價值信息的投資人凸現了「相對」投資優勢，而對大多數投資人來說，市場的「公平」和「高效」反而會更加大了其投資難度。要知道，不但A股市場永遠不會完美，已經兩百年歷史的華爾街也從無完美（看看巴菲特對華爾街經常性的嘲笑吧）。但這些都不妨礙普遍的投資人「1賺2平7虧」基本格局的存在。對監管者來說，也許有好市場與不好市場之分，但對投資人來說，並不存在這樣的區分。

   那些動輒就對市場抱怨、埋怨甚至長期持批判態度的人，至少不是好的投資人。這個市場由多種人組成，批評家永遠有（要不這個市場也忒冷清了），吵炒聲總存在，尤其是在市場自然運行到單邊趨勢的時候（比如下跌時。當然，上漲時也有人批判，所謂市場「太投機太泡沫」了等等）。但如果你是個投資人，不要去埋怨市場。當你批判怨恨市場的時候，其實是在向外表明你在投資上低能的時候。

「點對點」模式如何讓商業更綠色、高效和人性化

記得今年早些時候，我在斯坦福聽Peter Thiel的創業講座。其中一節課講到環保企業。我以為他會講到一些清潔能源技術等等，不過開場之後卻聽到了這樣一句話：「世界上最大的環保公司是什麼?其實是eBay，它建立了全球最大的廢品回收再利用的平台。」

這個想法很有意思，我們一般說起環保產業什麼的，映入眼簾的景象總是一些典型的具有「環保特徵」的東西，比如太陽能電池板，風力發電泵，等等。可以說他們的確成為了清潔能源技術的象徵。但是事實上，真正讓節能減排、城市高效運轉實現的，並非這些高端的環境工程技術本身，而是近年來的諸多互聯網公司。

不光是eBay，其實說互聯網是清潔技術最親近的「表兄弟」也一點不為過。比如說，以亞馬遜為代表的消費方式就極大的改變了美國家庭大量到市郊驅車購物的情況，而最近出現的例子自然就是Airbnb了。它的出現不知道省下了多少建設新酒店的施工隊和費用。

上週我參加硅谷最頂尖的環保孵化器Greenstart的活動時，更明顯的發現了這一點趨勢。這一期展示的幾家公司都極為精彩。其中KIWI主攻在線家用太陽能解決方案;People Power用移動設備建立物聯網;而Liquid則建立了遍佈全球的自行車短租應用平台。比較這幾家公司運行的背後原理，我發現蘊含其中的兩點趨勢都各有特點，卻又相輔相成，即：實物設備的大範圍 「入網」讓環保公司虛擬運作成為可能;前者同時也促成了「點對點短租經濟」的誕生。這兩點都極大簡化了商業運行成本、提高了資源利用率。

虛擬的綠色經濟

我們先從KIWI說起，他們是「虛擬的太陽能零售商」，從設計到安裝，他們的全部過程都在線上完成(或者用一個比較時髦的詞語，叫「在云端完成」)，大約1200美元獲取一名客戶。這種簡便的過程極大的改變了過去新能源企業的運作流程。在這樣的新背景下，清潔能源公司可以不需要自己付出任何硬件成本，只靠維持系統就能保持自身的運作，IBM在前不久的智能電網行業研究報告中將這一類職能的公司成為「系統整合者」(system integrator)。

KIWI雖然經營的是太陽能業務，但他們的團隊非常精簡，主要由軟件工程師以及銷售顧問構成。他們自己負責的業務僅僅包括設計一套讓用戶選擇自己的家用太陽能解決方案的軟件。這套軟件的內容包括：利用GPS將全世界用戶的屋頂入網(我覺得這一招確實非常聰明，因為只有房屋的頂層才能加裝太陽能電池板，與此同時也只有這些頂層才能顯示在衛星地圖上，這樣相當於借助一個免費的開源數據庫獲得了所有的用戶信息)，幫助用戶丈量自己的屋頂大小，計算可發電量、選擇比較適合的電池板及廠商，並且選擇最適合的銀行以及付費方案。

我們可以看到，除了這套軟件之外，他們不用負責任何傳統太陽能公司的職能。比如說：他們沒有安裝部門，自己不做電池板，也沒有財務部門，一切由他們的合作夥伴如施工單位或銀行完成。但KIWI的卡位准就准在他們抓住了用戶這個入口，並建立一個平台，將所有的相關元素結合起來，自己則只扮演平台服務集成者或者「應用商店」的角色。

這種高效的平台解決方案提供商正在成為越來越多的環保企業青睞的模式。在移動互聯網的背景下，這種趨勢則更加明顯。移動設備在可以成為每個人對於自己的「自我生態系統」、自我「經濟體」的遙控器。People Power所構建的平台即充分展現了這種模式的威力。它用自己的移動應用將自己的能源消耗、機械使用、醫療設備、交通工具等等全都統一在一起。手持設備儼然被他們發展成了一個掌控現實世界的入口 – 人們可以通過手機來掌握在自己的生活中的一切物品，對他們實施高效控制，從而減少不必要的資源與能源損耗。

點對點經濟(Peer to Peer Economy)的效益與人性化

實物大規模入網之後產生的巨大商機毋庸置疑，Airbnb就是最明顯的例子。Liquid的創始人Will Dennis用了一個專有名詞來形容這種現象：「點對點經濟」(P2P，即peer to peer)。我們稍微站遠一點看，幾百年的工業革命都在將生產力與供應鏈集中化、再集中化，因此我們有了超大規模的工廠，也有了萬噸級的貨輪。然而在「點對點經濟」的背景下，無數條人與人間的，幾乎零成本的新的供應鏈卻正在形成。在這種環境下，商品所有者的成本大幅減少，購買者的選擇也比原來多了不止一點。且對任何一家企業來說，想要打造這樣一條完整的供應鏈簡便多了，因為商家不再需要去準備庫存。庫存無時無刻都已經存在，那就是海量的用戶信息。

Liquid這家公司原來的名字叫做Spinlister (被稱為「租自行車的Airbnb」而小有名氣)，他們創始的業務、也是到現在為止最棒的業務是自行車租賃，不過改名這一舉動也顯示了Will Dennis這個22歲小夥子的野心：「液態(Liquid)」什麼意思?它在深層上指的是在新經濟模式下，一切商業活動都更加微觀、更加「流動」的特徵。他舉例說道：「世界上有75%的人現在願意在信任的基礎上把自己的東西去出租給別人，因此只要發展步調得當，我們很容易把這些延伸到任何其他的垂直縱深領域。因為我講的不光是租自行車或者租房，而是合作式消費這一現象本身，這是整個社會的運動趨勢。」

當然，對於每個人來說，加入這樣一個新經濟除了很明顯的可以給自己帶來一個新的財源之外，更重要的是：每個人都加入了一個龐大的點對點「信任」體系。就像幾年前興起的沙發客(couch-surfing)運動一樣，這背後都代表了人與人之間交往性質的微妙變化。

就像Will在他的演講中提到的：「為什麼我們的租自行車服務和市面上那麼多的所謂租車商店不一樣?我們的自行車不光是一輛車，不光是一個物件，他是連接人與人的生活的交點。」他講了一個Liquid用戶分享給他的非常動人的故事。有一位澳大利亞的遊客第一次到美國，在舊金山旅遊，由於公共交通當時停止營業，於是他使用了Liquid來尋找租自行車。結果他不光以低於所有租車店的價錢找到了服務，還和車主 – 在舊金山的一家IT企業工作的一對年輕夫婦交上了朋友。他們去酒吧喝了一杯，還一塊兒看了一場舊金山巨人隊的橄欖球賽。來自大洋彼岸的素不相識的人們的生活就被這小小的自行車連了起來。

「我們想要讓用戶之間建立超越僅僅是自行車租賃關係之外的聯繫。就像剛才說到的這個故事一樣，雖然他們不是我們的利潤來源內容。但是我們有著更深的一個目標，那就是給技術賦予人性，通過技術讓世界上的交流更加有人情味。在過去的好幾個世紀中，資本主義運動的方向都是金錢效益的最大化帶來人性的最小化，但在這個時代，我們將在人們之間建立真正的、不再是冷冰冰的信任。」

這讓我想起了Jack Dorsey在TC Disrupt Keynote 演講上的那句話「We need technology to prove that we are human.」雖然早有耳聞，但看到這個故事我才真正明白他這句話的意思。

活動之後我去採訪Will，他詳細講述了自己的所有思考，還告訴我了一個自己總結出來的公式：網絡社群的信任 + 移動化生活方式 + 有價值的經歷體驗 = 商業與社會生活的範式轉移。每一個人與人之間微觀交流方式的變化，在宏觀上就創造了將節能減排、回收資源的傳統環保理念發展到極致的分散式新經濟。在這個新經濟中又會湧現出怎樣新的全球巨頭呢?是正火箭般上升的Airbnb，還是的用信任打造交集的Liquid? 我對這幾家公司講述的願景自然都十分的興奮，當然更希望能有更多的新星在本文的讀者中產生。

比商業計劃書高效百倍的「精益畫布」

抓住你的商業模式

很多創業者都把自己期待的商業模式藏在了腦子裡，是的，這倒是方便自己隨時參考，但是除了加強一下自己的「現實扭曲力場」 別無他用。

所以說，創業的第一步就是把你的原始思路寫下來，然後至少找一個人分享一下。

習慣上，商業計劃書就是用來做這個的。寫商業計劃書對於創業家們來說固然是不錯的鍛鍊機會，但這樣卻達不到它真正的目的——與他人交流才是這個步驟的意義所在。i黑馬書摘

除此之外，反正A計劃很有可能會遭遇失敗，所以你需要比固化的商業計劃書更具彈性的東西來描述你的設想。花上幾週甚至幾個月的時間來寫一篇長達60頁、建立在一個未經測試的設想上的商業計劃書，實在是一種浪費。

「浪費」指任何消耗資源但卻無法創造價值的人類活動。

——詹姆斯·P. 沃瑪克和丹尼爾·T. 瓊斯

在Lean Thinking一書中如是說

我常用的格式是單頁商業模式圖表（我稱之為「精益畫布」），如下圖所示。

　　　圖1 精益畫布

精益畫布是筆者根據亞歷山大·奧斯特瓦德的「商業模式畫布」方法改良而來的。他的這種方法在《商業模式新生代》 中有所介紹。

出於以下原因，我非常喜歡這種單頁畫布的格式。

• 製作迅速

與寫商業計劃書需要幾週甚至幾個月的時間相比，你只需要一個下午就能在畫布上大致描述出多種不同的商業模式。既然製作這些單頁商業模式圖表花不了多少時間，我建議你多花點兒時間做做前期工作，運用頭腦風暴法把你的商業模式的各種可能都思考一下，然後為它們定一下優先級。i黑馬

• 內容緊湊

精益畫布提醒你謹慎措辭，儘量做到簡明扼要。借此你可以練習如何提煉自家產品的核心競爭力。可以假想自己和投資人同乘一架電梯，你只有30秒的時間來抓住投資人的注意力。或者假想客戶點擊進你的主頁，你只有8秒鐘的時間來抓住他們的注意力 。i黑馬書摘

• 方便攜帶

把商業模式放在一頁紙上便於和他人進行分享和討論，這意味著它的曝光率將會更高，能夠得到不斷的修改，從而日趨完善。

如果你寫過商業計劃書或者為投資人做過幻燈片的話，那麼應該熟悉畫布上大部分基本模塊。這裡我暫時不介紹這些概念，因為本書第二部分將對它們進行非常詳細的解釋。

不過，我希望你現在就記住關鍵的一點：「你的產品」並不等於「你創業公司的產品」。i黑馬書摘

你的產品不等於「你創業公司的產品」

我故意把「解決方案」一欄做得不到整個畫布九分之一的大小，因為我們這些創業者總是對「解決方案」一欄尤其熱心，而且對於寫這些東西也很在行。

硅谷孵化器500 Startups的創始人戴夫·麥克盧爾曾經參加過數百場創業者推介會，日後還會參加更多。在這些推介會上，他總會反覆提醒創業者，他們用來談論解決方案的時間太多，而介紹商業模式中其他元素的時間卻少得可憐。

客戶並不關心你的解決方案是什麼，他們只關心自己存在的問題。

——戴夫·麥克盧爾，500 Startups創始人

投資者，但更為重要的是客戶，只認同他們自己的問題， 並不關心你的解決方案是什麼（至少目前還不關心）。與此形成鮮明對比的是，創業者們總是喜歡探尋解決方案。不過，如果根本沒人關心你的問題，你又何苦浪費時間精力去尋找解決方案呢？

所以說，你的任務並不只是提供最佳解決方案，而是形成一套完整的商業模式，並保證模式中的所有元素都能夠相互配合。

把商業模式看成產品能夠提高效率。這不但可以讓你的商業模式變得完整，而且還讓你可以使用那些久經考驗的產品開發方法來打造公司。

從更高的層面來看，你會發現這些基本法則實際上無非是「分而治之」，只不過是把這種思想用在了創業這件事上而已。

精益畫布將商業模式分割成九個相互獨立的部分，之後我們可以按照風險從高到低依次對它們進行系統測試。

以上內容來自《精益創業實戰》圖靈教育出版

創業公司該如何高效的招人？

創業者通常滿腹經綸，充滿奇思妙想，但好的idea若沒有合適的人執行來實現便是竹籃打水——一場空。絕大多數創業團隊都面臨招聘難的問題。I黑馬為您蒐羅了以下若干種靠譜有效的方法：

1、 常規渠道：

招聘網站：智聯、無憂、趕集、同城之類的。招聘網站的優勢是人多，招個普通小助理還可以，找到高端人才相對困難。

專業性論壇：藍色理想、鞭牛士、42區、優士、天際、水木、javaeye、csdn、pmcaff以及各種各樣的專業性論壇，凡有可能聚合人才的地方，都是我們招人的陣地。

員工推薦：你的一個不錯的員工，他的朋友，他的前同事，他的前領導，都可能成為你的員工，甚至他的親戚，舉賢不避親。關鍵是讓你的員工覺得這個公司有希望，有機會，願意把自己的朋友帶來一起發展。

2、文藝渠道

上微博或twtter，看某大牛的 follower，一個一個看，看他們的 twitter、博客、Google Reader 分享，想辦法找到郵箱、電話或是留言聯繫。

上豆瓣，前端後端挑幾本重量級的書，去找想看，看過，正在看這本書的人，一個一個看，看他們的活動，博客，Google Reader 分享，想辦法搞到郵件、電話或是留言聯繫。

寫博客。寫一個專業的、有價值的博客，長期堅持，不是簡單地宣傳，而是提供價值。認同你的價值觀的人，成為創業夥伴的幾率會更大。百姓網CEO王建碩2002年開始寫英文BLOG，吸引了大量的粉絲，且70%是外國人。由於博客訪問量激增，被eBay相中，2005年加入eBay，負責全權運作中國的分類廣告網站。

3、 牛叉渠道

從你的用戶中找。互聯網本身帶有媒體的性質，在你的用戶中，更容易找到有共同夢想的人。豆瓣最初就是這麼幹的，阿北(豆瓣創始人楊勃)最初資金缺乏，只有一個產品和產品所反映出來的理念，豆瓣前10名員工中，很大的比例都來自豆瓣的早期用戶。

提升你的曝光度，建立口碑，讓你的用戶去替你傳播。例如公司可以舉辦技術分享會、產品分享會，邀請領域內比較有能力的人一起來分享，免費提供場所和飲料，針對產品或技術主題，展開討論和分享，順帶提供一些自身案例。成本不高，既不是挖人會，也不是廣告會，但是討論自己的案例，漸漸就會獲得圈子的認可，認為你是真正做產品、懂技術的團隊，做的是靠譜的事情，慕名而來的定會與日俱增。

創始人多參加業界活動。主動出擊，接觸有影響力的人、有能力的人，認識的人多了，才能找到人才，高端人才。

創業公司該如何招人包含了兩方面問題，一是在哪裡招人;二是確定招什麼人多少人。

上文解決了第一個問題。請繼續關注後文「創業公司如何找到合適的人。」