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蘋果公司執行長賈伯斯（Steve Jobs）因為健康問題再度離開工作崗位，這將是今年二月二十三日，蘋果年度股東會上，最熱門的話題。

表面上看來，這不過是一家美國公司的內部經營問題，卻對遠在太平洋彼端的台灣科技業，帶來兩個省思。

其一，賈伯斯這樣的天才型領導人，固然可以憑一己之力，把公司帶往高峰，如同鴻海的郭台銘、台積電張忠謀。但領導人終究是「人」，終究會因為健康或年紀的因素離開，這時候該如何安排交棒，讓企業可以永續經營？

其二，是衝擊台灣的科技代工產業鏈。過去十年，在賈伯斯「i」系列產品席捲全球，台灣逐漸從依靠微軟、英特爾體系轉而依賴蘋果訂單，鴻海、廣達兩大營收破兆公司更有三分之一來自蘋果訂單，失去了這個充滿創新能力的領航者，台灣的代工業者該如何適應這變化？

宏?硍偎帠郈鴗H施振榮是台灣科技界的品牌教父，也是第一個成功傳承、交班的科技業領導者，在他的集團接班架構下，宏?硌斃頇陞?球第二大筆記型電腦品 牌。《商業周刊》特別專訪施振榮，從他的眼光來解讀賈伯斯三度因病告假，對台灣科技產業帶來的影響與衝擊，以下是專訪紀要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：歷史上似乎很少有一個企業像蘋果一樣，領導人與公司命運如此息息相關，您如何看待這件事？

接班不能靠個人，要建立組織架構

施振榮答（以下簡稱答）：蘋果今天的成功，當然完完全全是跟賈伯斯在一起，他有獨到的敏感度與洞察力，可以把消費者要的元素，從最方便客戶應用的角度去整 合，然後體現出來。講起來好像沒有什麼學問（笑），一般工程師要整合這個不是問題，功能可以存在，但就是……不好用！他是第一個率先思考到這個點。

問：失去了賈伯斯的蘋果會如何？會不會就失去了他的成功與魅力？

答：不能期待每個接棒的領導人要跟前面一樣，複製人都不見得一樣（笑），因為客觀環境完全不同。但不一樣是不是更差？也不見得。（也許）在那個基礎可以做得更好。你不能假設新的領導人不會有另一個模式出來，再創造他的高峰。

問：賈伯斯因病辭去執行長一職，當天蘋果盤中股價馬上跌了六％，您認為一家上市公司執行長需要公開他的健康狀況嗎？

答：美國投資人（或媒體）都會期望公司公開所有的資訊，但對一個領導人來說，他要想的是整個share holder（股東），他比我們更關心對歷史的負責。你怎麼知道他是否有安排？揭露與不揭露是怎麼思考的？他一定有他的看法，那我們為什麼要替他操勞呢？ （笑）他自有他的想法嘛！我們應該要尊重他。

問：從賈伯斯的例子，您如何看待領導人身體健康與接班的問題？

答：這個問題，不是問題啦！不管健不健康，遲早都是要面對的。

問：台灣幾家大公司如鴻海、台積電，似乎一直很難把棒子交出去，蘋果的例子有無可以借鏡或思考的地方？

答：（沉思五秒）這個有機運的問題，就算最理想的接班人，如果遇到客觀環境不好，那又有什麼用？我的感覺就是盡力而為啦，沒有什麼所謂理想不理想。

與其說接班人，不如說有一個接班的架構。如果只有一個人很強，他上去了，結果整個公司垮掉了，那樣也不行。所以為什麼我把整個公司分成三個人來接班，一個 一定不能永續，風險比較大，而且接班一定不穩，每天都搞政變，這樣不是很累嗎？所以要思考的是接班的態勢，而不是接班人。

問：所以領導人最重要的工作是建立一個環境，讓接班人可以順利的承擔起整個企業？

答：甚至於要做到一旦（接班人）出狀況，整個公司還不會垮掉。這是企業文化的問題、人才積極的問題、機制的問題。領導不是靠一個人。如果他三頭六臂，可是公司還是二二六六（台語，指公司經營不扎實）也沒用，所以要交棒的還是整個架構。

沒蘋果訂單，鴻海、廣達也能成長

問：但如果少了他，台灣的科技產業該怎麼辦？

答：對台灣來講不重要。我們有這個基礎（指蘋果帶起智慧型手機和平板電腦風潮），利用他現在的legacy（貢獻），他現在建立的基礎，我們自己去打天下。

他原本在前面lead（帶頭），有lead會更好，不lead，我們用另外一個模式，使他所開創出來的局面，以台灣的力量找更多的合作夥伴，造福人類更多，有什麼好煩惱？（兩手一攤）

平板電腦（指其他品牌的量）一定遠大於iPad……，他已經開了一條路，台灣未來有人lead會有效，台灣的高科技如果不是Wintel就沒有今天，這兩 年如果沒有Apple不會這麼繁榮。沾到Apple邊的公司就比較有利，但是，這已經是我們有的基礎，他不帶路，我們自己也可以走路啊！

問：如果少了賈伯斯，鴻海、廣達這兩家公司的爆發性成長會不會因此降低？

答：現在是「產業」有接班人，不是「蘋果」有接班人，而且力量比蘋果更大！你看平板電腦有一百多家要接班……，謝謝蘋果開了一條路（雙手合十），這條路不是他的啊，是大家一起來（笑）。

問：所以您看好台灣代工業，可以在蘋果開創的基礎上走出一條新的路？

答：實際上，甚至於包含鴻海與廣達，因為已經建立了這個基礎，即使沒有蘋果的訂單帶動他，但他所建立起來的條件，還是有機會建立一個新的生態。

問：所以，這對台灣來說反而是個機會？

台灣搞半天，就是在等接棒這一天

答：台灣的機會，就是不斷的變化！因為別人跟不上這個變化，台灣的彈性、速度，剛好符合高科技不斷變化的客觀環境。我常常講，好的時候我們掌握得快，不好的時候我們逃得快（笑）。

問：總結來說，蘋果開創了一條路後，反倒讓台灣業者坐享其成？

答：美國沒有辦法接這個棒啊！台灣就不客氣的接下來。我們過去所累積的規模與技術能力，總有一天連CPU（Central Processing Unit，中央處理器）都可以接下來。我們搞了半天還不就是在等這一天！（全場大笑）大陸是世界最大市場，我們打的仗就是氣夠長就好啦。

現在美國人掌握這一切，是因為他掌握了世界最大市場（指美國）。沒有聰明才智的問題，這是客觀環境，貼近消費者。而我們現在一直在往前走，再過二、三十年，當中國成為世界最大市場的時候，我們就有那個能力，也來lead全球。

鴻海在做一場實驗，若實驗成功，鴻海營收邁向10兆元的目標就不遠。

在這裡，他們不鏟山、不砍樹，卻能在隧道里打造數據中心，機器人大軍還要在這做手機、組電視，用更好的技術、最低的成本，創造最高的價值。

一趟由郭台銘帶路的貴州之旅，直擊鴻海營收10兆元的關鍵基地。

製作人‧方德琳 撰文‧賴筱凡 攝影‧陳永錚

一分鐘看

鴻海貴州基地

位置：貴州中部

面積：200公頃

員工人數：5萬人

主要產品：手機、電視

為何選擇貴州？

氣候宜人、礦藏豐富，地形雖多為丘陵，但適合規畫開發，鄰近大學城可供給人力，方便搶供東南亞市場。

當飛機降落在中國貴州省，眼見所及，綠色山頭一個接一個。貴州果真如課本所說「天無三日晴，地無三里平。」在這個平均海拔一千公尺以上地方，誰能料想到，貴州將成為鴻海未來發展的重要基地。

在崇山峻嶺間蓋起兩百公頃的廠區，鴻海最新科技的機器人自動化生產線將進駐於此，鴻海董事長郭台銘要發動一場鴻海製造大革命！

為求慎重起見，不只高階主管從兩個月前就進駐，開幕倒數一個月時，即使在鴻海股東會前夕，郭台銘還親自再飛貴州，確認所有準備工程都就緒，因為鴻海不只要用這座廠房讓外界見識到執行力，還要讓大家看看鴻海的技術實力。郭台銘還大動作邀請國內外媒體，小股東、大客戶、中國政府官員也都找來了，更大膽預估，五年後貴州廠區將創造五百億元的產值。

不靠便宜勞力

八個月打造出最新第四代廠郭台銘更親自上陣說明貴州廠的革命性概念。這是鴻海營收邁向十兆元的重要實驗，也難怪郭台銘要求全球各地的四百名高階主管，排除萬難飛到貴州親眼看看貴州廠區的創新。

過去幾年，鴻海面臨毛利率成長空間受限、中國人力成本上升，與百萬大軍管理的難題，當鴻海亟欲尋找新的發展機會時，這三大管理挑戰也要一口氣解決。加上，中國市場崛起，如何讓廠區脫離先前只為外銷而生產，而開始考量中國市場的機會……，這都成為貴州廠背後要實驗的項目。

郭台銘更直接為貴州廠定調：「這是鴻海向前進（指營收挑戰十兆元）的重要一步！」因此，《今週刊》的採訪團隊飛抵貴州，現場直擊郭台銘口中能讓鴻海脫胎換骨、讓製造業升級的關鍵基地。

距離貴陽一個半小時車程的貴安新區，只見路旁山丘林立，首先映入眼簾的是高聳的「富士康」廣告招牌；車子駛入像是公園的地方，山頭上卻高掛藍底白字的牌子寫著：富士康貴州第四代產業園區。

「你覺得這裡像工廠嗎？」笑吟吟地出來迎接我們的是郭台銘最仰賴的大將、鴻海副總裁戴正吳。

這裡有山、有湖、有鳥叫，不同於過去鴻海整齊劃一、密密麻麻的廠房，顯然，鴻海第四代廠，就是連外觀也要不同。

「我們管過一百五十萬人，知道製造業要怎樣創造利潤；可是，我們不能再像以前，只靠勞力密集賺錢。」郭台銘知道中國便宜的勞力已是過去式。

為什麼叫第四代廠？郭台銘解釋：「一九八九年，我們在深圳蓋第一座廠，崑山也有了第二座廠，我把這些叫作第一代廠，設廠目的很簡單，就是利用中國便宜的勞力，搶賺大量製造的外銷財。」後來，鴻海陸續在山東煙台、南京、上海松江都有了據點，這是郭台銘口中的第二代廠。那時他們追求的是生產效率，集中生產的好處，讓鴻海的生產效率成為同業之冠。

○八年之後，中國經濟發展動能從沿岸推進內陸，重慶、鄭州、成都都有了鴻海的旗幟，「這些是第三代廠，講究的是垂直整合，還有人力西遷，讓原本在沿海工作的員工能夠回家鄉。」郭台銘說。

但第四代廠不一樣，鴻海不能再像過去只追求生產效率、成本控制，「我們要有不一樣的作法。」郭台銘打了一通電話給戴正吳，要他完成這項挑戰，那一天，是二○一三年七月十九日。至今不到一年，而貴州廠從無到有只花了八個月的時間，展現鴻海高效率的作風。

自動化降成本

機器人進駐 人力省下二五％站在貴州廠區的第一棟廠房裡，郭台銘指了指刻意挑高的天花板，「我為什麼要把天花板留這麼高？就是要讓所有自動化的機器人都能搬進來。」解決人力成本上升的問題，就在高度的自動化設備。

貴州從設計蓋廠的第一天，就確立了機器人大軍進駐貴州的策略，「需要的人力直接減少了二五％。」鴻海高層說，以一座工廠需要三千名員工來說，等於直接少了七五○人，而剩下的四分之三，多數都是技術含量很高的工程師，而不是作業員。

「鴻海發展機器人，是很清楚的策略，我們要做工業用的機器人，但不會對外賣機器人，因為光是鴻海自己都不夠了。」郭台銘的手腳舞動著，在可預見的未來，這偌大廠房裡將會有一台又一台的工業用機器人進駐，直接生產最新款的手機和電視。

再來，貴州廠喊出「就地生產、直攻內銷」的策略。所有當地需要的消費性電子產品，直接就在貴州做，徹底顛覆過去製造業群聚效益的概念，郭台銘不諱言，「我們在做一個大膽的嘗試，用最低的成本，但一樣有最好的效率，未來這座工廠將供給中國內需。」

零組件自己做

兩塊玻璃運進來 就能做手機「在這裡，我不用很多員工，兩片玻璃運進來，面板、機構件鴻海都能自己做，直接就能在這裡做出一支新手機。」戴正吳兩手一攤，他的話並不誇張，這些年，透過垂直整合，幾乎多數零組件，鴻海都有能力自己生產，郭台銘更直言，「我們只剩半導體晶片還要向別人買，其他零組件，鴻海都能自己做。」當其他競爭者還在追求群聚效益，鴻海卻開啟了另一種「分散式工廠」的思惟，慢慢地將三十座工廠散佈到全中國。「當地需要的產品，只要經濟規模夠大，我們直接就在當地做。」就近市場生產，可以降低物流運送的成本。

負責鴻海四川廠區兼「ＩＥ學院」校長的陳振國說，不是每家製造廠都有能力做「分散式工廠」模式；但鴻海強大的整合能力，足以撐起這種營運模式。然而鴻海貴州工廠若只是大量製造，所走的依舊是代工、賺勞力財的老路；郭台銘要走出低毛利的代工死巷子，就要提高產品的附加價值、創造更高的毛利率。

走在鴻海貴州廠區裡，即使生產過去鴻海舊有主力產品，生產技術也不相同。

以機殼噴漆為例，「我們開發出『真空噴漆』技術，以前的機殼噴漆技術，七○％的漆都浪費，廢氣還會散佈到空氣中，洗淨機殼的廢水也要處理，可是『真空噴漆』卻是一點漆都不浪費。」鴻海內部員工說，少了廢水、廢氣的處理成本，製程還能全部自動化，產品價值更高。

就在真空噴漆產線的另一端，一座又一座的自動化機台正在運作，那裡是鴻海最新一條的奈米碳管觸控產線，一個月能生產超過三百萬片的奈米碳管觸控導電膜。為了這項技術，鴻海默默投資超過十四年。

導電膜就是在玻璃上黏貼上一層薄薄的透明薄膜，成了手機、平板電腦所用的觸控面板。「可是我們的奈米碳管觸控面板比傳統ＩＴＯ（氧化銦錫）觸控面板，成本少二○％，而且少了傳統製程處理強酸、強鹼廢棄物的過程。」鴻海集團旗下子公司富納創源董事長傅紹明說。

面對中國市場崛起，郭台銘如何抓住這個全球最大市場的商機？如同巴克萊證券亞太區硬體下游產業首席分析師楊應超喊出的新論點：從「在中國製造（Made by China）」變「為中國製造（Made for China）」。

來到貴州的第二天，我們隨著郭台銘的腳步，來到位在貴陽還在開發中的一座新市鎮，高聳的招牌正是鴻海旗下自有品牌「富可視」的大電視廣告，而一棟紅色建築標明「富士康商貿城」，就坐落於此。

「在消費電子產品這麼競爭的時代，產品壽命很短，我們這種方式可以讓庫存降到最低，也是另一種Online to Offline（線上到線下）的模式。」郭台銘說。這幾年，鴻海不斷強調要做到Ｃ２Ｃ（Component to Consumer，零組件到消費者），也就是從零組件生產、組裝、銷售、送到消費者手上，都由鴻海來做。

「我們要做製造業裡的麥當勞，所有零組件都自製，再端到消費者面前組裝、賣給消費者，麥當勞在全世界都有據點，鴻海就是要做這樣的事。」為了達成郭台銘的理念，戴正吳在貴州率先揭示了「前店後廠」的概念，設立鴻海集團內第一座「富士康商貿城」，正式宣告鴻海通路事業的升級。

工廠的前面一小部分劃為商店，後頭工廠做好的產品，前麵店舖就可以賣。因此消費者一踏進「富士康商貿城」，隔著透明玻璃窗，就能看到一台又一台的六十吋大電視正在組裝。

滿足中國內需

當地需要的產品 就在當地做戴正吳說，過去製造業為了講求群聚效應，所有材料要先運輸到一個地方集中生產，組裝完畢再運輸到世界各地，「像電子商務，把貨拉進倉庫後，客戶下單、再用物流送去，其實很耗費運輸成本，又不環保。」鴻海未來的策略是，哪裡有市場，鴻海就到哪設廠。「鴻海在中國最重要的三十個省會都有廠房，有自己的研發中心、銷售據點，當地需要的產品，就直接在當地做。」鴻海的「分散式工廠」概念要成功，機器人大軍要能聰明地完成生產指令，「前店後廠」的效益要突出，鴻海就得要有一顆更強大的數據心臟。

郭台銘以機器人為例，「所有要給機器人的指令，機器人要能夠思考、有一顆聰明的大腦，而不是dump robot（笨機器人），靠的就是data（數據）。」郭台銘說，沒有數據中心在背後支撐，機器人大軍絕對做不起來。

而貴州廠的數據中心就坐落在貴州廠相鄰兩座綠色山丘的山坳中。「你看這個道路的彎度，我們都計算過，就是這個角度能導入的風會最大。」對隧道的設計用手比畫著，他是鴻海集團副總裁吳惠鋒，也是鴻海衝刺雲端計算和大數據的最重要推手。

郭台銘給吳惠鋒的指令很明確：打造鴻海集團最重要的數據心臟，不只要講究環保，效率要更好，營運成本要更低。

「數據中心要電、要水。Google將亞洲重要的數據中心設在台灣的彰濱工業園區，為什麼？」吳惠鋒反問。因為數據中心需要冷卻的水，還有最便宜的電。如果鴻海的數據中心營運成本要比別人低，就得用更少的水和電。

環保又省成本

隧道型數據中心靠自然風降溫他們利用貴州「天無三日晴」的氣候特性，加上地形設計導入風，讓隧道里的溫度不超過攝氏三十度，不用水、改用風解決數據中心的散熱問題。吳惠鋒更將這裡設計成自動化，只用視訊監控，「我們的數據中心不用照明，更不需要人在這裡顧。」吳惠鋒說，省電讓他們的營運成本更低，全面雲端化還減少了人力成本。

有了最強大的數據心臟在背後支持，鴻海營收挑戰十兆元的大架構，藍圖自然顯現了出來，「全世界超過五○％的伺服器是鴻海做的，我們有電信商、伺服器、連接器，還有數據中心，這就是鴻海的價值鏈，是我們能夠持續成長的空間。」郭台銘說，數據中心將能讓鴻海的整合能力更強大。

以今年最熱門的ＬＥＤ商機來說，過去，要搶ＬＥＤ照明商機，鴻海可能的作法是大舉搶進ＬＥＤ晶粒與模組生產；現在，鴻海要吃ＬＥＤ照明的市場，他們想得更多。

「每一盞ＬＥＤ路燈都內建感測器，可以自動感測亮度、雨量、能見度，透過數據中心、雲端計算，控制ＬＥＤ路燈何時該亮、該熄、該有多亮。」鴻海員工直言，這一整套軟體都是鴻海開發，他們不只賣ＬＥＤ燈，而是整套系統賣給客戶。這些，都是過去鮮少在鴻海身上看到的整合價值。

隨著訪談進入尾聲，「今年是我創業第四十年，四十年磨一劍，才有了這座第四代工廠。」郭台銘話鋒一轉，突然感性了起來，「這些產品你們現在看，可能覺得無趣，但（效益）以後都會發酵，因為我們是看長、看遠、看競爭力。」因為郭台銘的字典裡，沒有景氣不好，只有競爭力、效率不好。

鴻海的貴州廠實驗能否成功，這場製造業革命，能否奠定鴻海營收邁向十兆元的根基，所有人都等著看。

不再賺勞力密集財

工廠也要升級！──鴻海四代工廠升級過程鴻海從1989年在中國設立第一座廠房，至今已超過25年；鴻海也從當初賺勞力密集財，升級至今天改賺工程技術財。

第一代廠

追求便宜人力

代錶廠：深圳龍華、崑山

年分：1989年

建廠目的：快速取得大量便宜勞力，直接將產品外銷，不重視廠房設計。

第二代廠 生產效率極大化代錶廠：山東煙台、南京、上海松江

年分：2004年

建廠目的：重新改變生產線設計，追求生產效率極大化，創造規模經濟。

第三代廠 走向垂直整合代錶廠：鄭州、成都、重慶、武漢

年分：2010年

建廠目的：零組件垂直整合生產，因應中國薪資上漲，西遷降低人力成本，並分散管理風險。

第四代廠 創造加值產品

代錶廠：貴州

年分：2014年

建廠目的：以環保生態工法與技術，創造高附加價值的產品，引進自動化機器設備生產。

不論是巴西的足球迷、中東的面紗少女、或是烏克蘭的革命青年，如何做到秀才不出門，就能和遍布世界的地球人交流？

這個南韓推出的社交軟體Wayfare，限時七天，讓你在家中就能跳脫舒適圈，認識現實中幾乎不可能相遇的對象。不怕語言不通，Wayfare直接把訊息翻譯成彼此的語言。

只要提供你的居住城市、出生年等資訊，可自己選擇想去的國度，或者由Wayfare代為決定目的地。與地球另一端的一人隨機配對後，在七天的期限內，這個手機App透過各種任務提示，鼓勵兩人對話，引導彼此體驗最道地的異地生活。

像是兩人互相分享常去的餐廳菜單、當地的特色市集或商店、一則有趣的廣告、或是在兩地城市之中，任何自豪或尷尬的景物。在Wayfare的指示下，即使第一次為異國朋友導覽，不需要費盡心思，也能輕鬆賓主盡歡。另一方面，藉由異鄉客的眼光，或許你也將重新愛上尋常不過的家鄉小事。

其實Wayfare的概念，就是將老時尚的「跨國筆友」，晉級到專屬的「私人導遊」。把社群軟體既有的交友功能，進一步延伸成一場虛擬的旅行體驗。

「跟其他求快的交友App不同，我們希望新朋友彼此『慢熟』。」相較於即時通訊，聚焦在隨傳隨回，Wayfare卻反其道而行，每送出一條訊息，對方至少二十分鐘以上才會收到音訊。開發設計師姜至厚（音譯，Jiho Kang）解釋，這是為了讓人回到從前的人際溝通。除了反映地球村各地的時差外，就像等待筆友回信一樣，藉此鼓勵用戶認真回覆，在時間的醞釀下，建立起更深入的互動。

除了異文化交流以外，跨國交友的魅力，也在打破既有的朋友圈，在保有隱私的情況下，盡情暢所欲言。

根據合眾社（UPI）報導，Wayfare已在全球十七國iOS App Store躋身旅行類熱門榜前十名。用戶遍布一百一十三國，最多來自美國、日本、英國。不少人在一場虛擬旅行後，真的跟「導遊」見面，有位美國人更因為一位伊朗導遊，最終對中東的認知完全改觀。