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建立SOP 從台灣複製伺候竹科新貴的成功經驗 佑生讓上海產婦體驗豪華月子


2010-8-2  TWM





一輩子只「生」一次,讓上海女人這二、三年來越來越懂得善待自己,流行到「月子會所」坐月子。佑生如何搭上這波新風潮,將台灣月子中心的整套服務,引進上海發揚光大?

撰文‧林孟儀

這二、三年,具經濟基礎的白領八○後(一九八○年後出生)中國女性,流行到專業的「月子會所」坐月子,光大上海地區就出現了十多家月子會所。

商機驅使下,台灣相關業者、大醫院的婦產科醫生,紛紛投石問路,準備西進!目前上海地區就有兩家:喜洋洋和佑生,前者幕後金主為台灣婦產科醫生,後者主要股東和團隊來自竹北知名的佑康月子中心。

坐月子中心設在五星級飯店後發先至的佑生,去年九月三十五間房的徐匯店才開幕,預約就已滿到今年底;緊接著有六十六間房的普陀區店,即將在七月底開張。佑生如何掌握月子會所這門方興未艾的生意呢?

熱鬧程度可比台北忠孝東路的上海徐匯區,佑生就隱身在華美達新園酒店十三樓。電梯門一開,有駐衛警和門禁管理把關,內部裝潢時尚雅致。再來到普陀區,附屬五星級明捷萬麗酒店的高級出租公寓,佑生占了三層樓;時尚的大廳、樓中樓套房,宛如精品旅館,很難相信這裡是月子會所。

沒 錯,上海高檔的月子會所都開在飯店裡,佑生總經理曾曉萍解釋,中國這幾年為了奧運和世博,飯店如雨後春筍般興建,而月子會所需要配有衛浴的標準套房,剛好 可以去化飯店和地產開發商多餘的空間。「消費者的心理是:『我在五星級飯店坐月子!』上海人很愛面子的。」曾曉萍笑說,這樣的組合,是三方各取所需的結 果。普陀店就是新加坡開發商邀請進駐的,嬰兒室、游泳池等,完全配合佑生需求裝修。

不過,佑生二個會所每月租金各要新台幣二百萬元,並不便 宜,幸好人力成本只要八十萬元;算一算,單店成本只略低於台灣每月經營成本三百萬元。她提到,台灣人事成本高,約占二百萬元,一位台灣護士的薪水,可抵 七、八位當地護士。幸而佑生收費約三到五萬人民幣,單日收費一四五○元人民幣,比台灣貴,依然很有獲利空間。

比裝潢、比硬體,砸錢就有;比軟體,台灣人的服務標準,極具競爭優勢。

有SOP才能快速複製

「我發現拿台灣五成的實力,真的只要施力五分,這邊的媽媽就很滿意。來中國開月子中心,只會成功不會失敗!」親切爽朗的曾曉萍突然大膽表示。她曾是竹北兩大頂級月子中心惠生和佑康的創辦人之一,去年帶著佑康的團隊和經驗,到上海找商機。

上海當地的月子會所,喜歡找知名醫生站台,但實際照顧產婦的「月嫂」,往往只是幫傭打掃的「阿姨」,不具護理專業、對月子照料的知識也欠缺標準化;產婦只能碰運氣,看遇到什麼樣的月嫂。

所 以,曾曉萍將佑康在台灣服務竹科新貴的經驗複製到上海:除了六位直系親屬,其餘訪客都不能進房探視,且只能在育嬰室隔著玻璃看寶寶;育嬰室二十四小時不拉 窗簾,不怕家長隨時監看。另外,室內的感染控制採取高標準,護理人員要接觸嬰兒,必須消毒雙手。而佑康在台灣已獲得國際ISO 9001品質管理系統認證,「服務產業的SOP等於ISO,表示我們有複製的能力!」曾曉萍說。

這些服務超乎上海產婦們的預期,儘管不做廣告,醫生、律師、企業白領客層都自動口耳相傳、營造口碑。不過,入鄉得隨俗,上海人不喜歡吃麻油雞,而且產婦們連上完廁所,也會請護理人員來幫忙擦屁股!畢竟她們認為花了錢,就是來被伺候的。

竹北佑康一年營收台幣五、六千萬元,毛利三成,稅後純益一千二百萬元。在上海,佑生資本額人民幣一千萬元,雖一床難求,但前半年都得看虧。「別先看獲利,要先看媽媽的需求,只要把每位上門的媽媽月子做好,自然會有盈餘。」曾曉萍堅信。

為 了想讓更多人體驗佑生的專業服務,曾曉萍大膽採用先體驗再付費,免訂金、前金的特殊戰略,甚至還祭出入住後三天內不滿意免費無償退房口號,讓人為她捏一把 冷汗。「坐完月子,最後不付錢沒關係啊!只要媽媽們還是很讚賞我們,總比硬跟她收費,但從此不肯介紹朋友來還好吧?」她不以為意。

新穎的服務模式,讓成立一年多的佑生快速闖出一片天,目前來談加盟的案子就有十二件,最遠來自四川。但上海月子會所的倒閉率高達三成,消費者挑剔刁鑽,一個負面評價,就足以讓月子會所倒閉。

在這個如履薄冰的新興市場,已搶得先機的台商,仍得靠專業服務才能勝出!

佑生 Profile

總經理:曾曉萍(中)

中國成立時間:2009年9月店數:上海 徐匯區嘉匯店、普陀區品尊店共二家

佑生成功心法

1.大膽祭出先體驗後付費的行銷策略,吸引消費者上門2.不看商機,先看需求,把上門的產婦月子做好,盈餘和口碑隨之而來3.將服務竹科新貴的最高標準SOP,全數複製到中國,高於消費者期待



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淘寶商城推首家線下家裝體驗店

http://www.yicai.com/news/2011/05/820784.html

 

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蘇寧易購的一次的體驗 旭日東昇

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dw19.html

從罈子裡經常看到有從易購和京東等網購的對比體驗,比較多的壇友說過易購的服務比較差,速度比較慢。我也有一點蘇寧電器的股票,希望易購的問題不是大面積的問題,上個月體驗了一把,不幸中標!!
 

   是我老婆操作的,要買一個卡帶機,她同學向她推薦京東,我說用易購吧,以後使用過程中有問題可以找實體店維修,遂採用易購。
 
   7月25號左右下單,易購客服說6天能到貨,8月1號未到貨,打電話查了一個小時才找到我們的單號,說是沒貨,已把我們訂單歸納為不正常單,要等到8月 18號才有貨,8月22號能收到貨,8月22號還未到,又詢問,只告知貨已發,從哪裡發的,什麼時候發的都不知道,23號又聯繫客服,回覆說22號才發的 貨,要26號左右到。今天8月24號,離下單正好已過一個月時間!我們還在等待我們的卡帶機!
 
   這個過程總結的幾點問題:
 
   1- 產品總類少,同樣卡帶機,京東上有5款,而當時易購只有1款。
 
   2- 訂單系統和倉庫信息銜接不好。但是庫裡貨很少,而且補貨需要很長的時間,但我們下單時根本沒有警示提示。(或許訂單系統和倉庫信息是同一個系統也可能)
 
   3-補貨時間慢。七月底發現庫裡沒貨,要8月18號才能補上貨。
 
   4-信息追溯查詢不方便。為了找回我們的訂單,整整用了一個小時。
 
   5-信息反饋服務不好。在我們長時間等待沒有收到貨中,從沒有客服主動聯繫做出解釋,而是一等再等後好不容易才查到訂單情況。
 
   最後我老婆說了:沒貨了連個信都沒有,以後再也不用易購了。
 
   不管後天能不能收到貨,這次易購體驗基本上是:不可思議。


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體驗當賣點 建立品牌口碑

2011-10-03  TCW




Q:替家裡彈簧床工廠加設網路拍 賣,但不像衣服、鞋類,彈簧床是單價較高的商品,請問網路這塊該如何經營?到國外申請品牌回來可行嗎?要行銷品牌,該做怎樣的活動?(恩蒂那斯床業林店長 問)

A:現代人重視睡眠,賣一張能讓人一夜好眠的床,絕對是一門好生意。

像彈簧床這樣的商品,最重要的是消費者的親身體驗,如何協助顧客找到適合的床墊,是品牌核心任務,也是行銷活動重心所在。因此,只要能建立易識別的中英文 品牌名,不一定得去國外註冊品牌。

基於此,可以考慮找知名連鎖旅館合作,提供免費床墊給旅館的方式,交換自家彈簧床品牌曝光的機會,從入住房客的真實體驗,開始建立口碑,搭旅館的順風車打 響知名度。

至於一般消費者,最好可以將床墊免費宅配送府,等試睡滿意後再付款,訴求體驗的創新銷售模式。好處是,不必付昂貴房租開設大型門市,傳統的彈簧床賣場,就 算顧客願意上門試躺,也未必能在短時間內,找到最適合的好床。

實體門市則應把店面縮小,移到精華商圈精品店隔壁,整家店只要擺一張床就好,彰顯品牌的價值感與時尚感。

但要成就一個品牌,這樣還不夠,還要給足消費者服務的承諾。以我自己經營王品集團為例,可以放手把營運交給各店店長,但過去十幾年來,我一定每天至少花兩 小時親自看客訴,掌握顧客對第一線服務的看法。

其實,網路並不等於商品拍賣場,也是提供顧客服務的理想平台。你需要建立的應該是品牌形象網站,網頁上提供床與睡眠的專業資訊和諮詢,豐富消費者選購好床 的知識,更可讓顧客寫下體驗心得,從中了解不同消費群對商品的偏好。最重要的是,透過網路,定期追蹤、管理賣出去的每一張彈簧床,提供到府維修的持續服 務。

試想,如果顧客買一張床還能享受服務,怎能不感動、主動透過臉書幫你的品牌宣傳呢?

當然,這樣做的前提,一定要產品品質禁得起考驗。子曰:「君子務本,本立而道生」,行銷的「本」,來自產品要夠「好」,給顧客的服務要夠「深」。店長學堂 歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw

 


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在浮躁的投資世界裡體驗安寧 流水白菜

http://blog.sina.com.cn/s/blog_43b1d06701011mam.html

(一)

 

有些時候,確定性只需要1分鐘就能理解。

 

中國的上市公司一直存在3種狀態,A股、B股、H股(此外,還有美股中的中概股);同股同權是確定性的。A股的大多股票,在B股和H股卻是長期以打折的方 式在交易。因此,過去十年,同樣的公司,在H股平均上漲了4倍---即使如此,大多H股的股票還遠遠比A股便宜---而A股卻一無所獲;同樣的公司,B股 的獲利也是A股的數倍。折扣就是一種確定性。(反之,如果同樣的股票在境外只有一半的價格或者三分一甚至五分之一的價格在賣,這意味著什麼,不言而喻。)

 

類似的還有當年的封閉式基金,當他們以5折的方式在交易的時候;也就意味著當你的收益翻倍也不過和其他人的成本相同。(當年我推薦封基給朋友,他們說,太慢,沒意思。)

 

搖新股的確定性存在於長期的統計中。過去十年,有新股搖的時候,新股年均回報是年化15左右……而搖新股,只需要申購,開盤賣出兩個動作罷了。

 

(二)

 

過去十年機會騰湧,對股市完全不瞭解的人,可以通過搖新,通過買封閉式基金,還有些時段通過0風險的可轉債,通過購買H股,通過購買B股……輕而易舉獲得非常好的收益。但大多人卻說,中國的上市公司不值得投資,投資機會非常少……

 

遍地黃金的股市已經過去或正在過去。未來,我們必須投入更多的時間精力,回歸到研究公司本身。

 

確定性和不確定性的討論往往是在一個系統內討論的,比如說中國經濟。如果中國經濟崩潰,你原先思考確定性的前提都將毫無價值;更不要說核大戰等等。看完《2012》裡的房子和紙糊了一樣的消失,並不會阻止人們去買房子,道理也一樣。

 

(三)

 

股票短期的漲跌,一年股市的牛熊,這是不確定的。但公司長期的經營,所特有的戰略目標,企業文化,人才觀念,經營模式等等,這些是確定性的。因此,當我們投資的時候,我們會儘量排除不確定性的方法,轉而去尋找已知的可知的東西,從而增加確定性。我們每天都努力瞭解,每天就增加了投資成功的確定性。

中國石油是一家高度確定性的公司,因為他必然是:政府扶持、保守經營。同時,中國石油的確定性也表現在戰略上:在戰略上模糊不清,國企傲慢不思進取甚至腐敗的企業文化,人才觀念上的看中關係。這些構成了企業最核心的內容,你知道中國石油就是如此。

 

大公司的確定性高於小公司,因為大公司經過長期的經營,經歷了市場的風風雨雨,也經歷過了前進過程中的對對錯錯。正如一個成年人的行為是容易預測一樣。而 小公司正如小孩,可塑性強,但不確定非常高。歐美市場,大公司溢價,給小公司折價,(修改:大公司和小公司的估值差不多)因為小公司成為大公司的概率非常 低,大多一兩年就夭折了。(而一些小公司成長了百倍千倍)市場是殘酷的,只有經過無數次殘酷的考驗,才能成為蒼天大樹。同時適者生存的哲學適用於叢林競爭 中。大多人盯住小公司的成長性,看到那些大樹都是從小樹生長而來,卻忘記了,能成為大樹的,永遠只是一個小概率事件。

 

(四)

 

沒有人每天看自己的存摺,因為存摺的利息是確定的,同時存摺是安全的。


對於一個人來說,當他說一個企業確定性不高的時候往往因為對這個企業不夠瞭解。當然,另外一個方面,任何一個企業同時具有確定性和不確定性雙重的特徵。我 們尋找出它的確定性,同時意識到它的不確定性,構成了購買一個股票的基礎。確定性和不確定性這個問題主要是啟發人們去思考什麼,去做什麼,最終讓自己敢於 投資,同時通過不斷增加對公司確定性和不確定性的瞭解,讓自己增加投資的勝率。

 

(五)

 

關注投資,經常要問自己,不是市場波動我們該怎麼辦,而是我們對自己持有的公司又多瞭解了幾分。當你認識深入研究之後,就會有夜夜好眠的收穫感和滿足感。

 

在時間匹配、複利認識、摩擦成本控制、注重上市公司內在的價值的關注等確定性的邏輯確立後,巴菲特跳著舞去上班了,這是農夫般的快樂,是雞聲茅店月人跡板橋霜後的人生境界。


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每一代人都要創造自己的泡沫和體驗它的破碎

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5ec2388d0102e8jd.html
每一代人都要創造

自己的泡沫和體驗它的破碎

 

 《中國企業家》雜誌  2008年3月  作者 黃鐵鷹

 

 

  1987年香港股災:

  從千萬富翁到街邊小販

 

  1986年,我在深圳見到了十幾年沒見的小學老師。他是出生在印尼的廣東華僑,上個世紀50年代他剛從雅加達大學金融系畢業,響應祖國號召,同一大批東南亞華僑的知識青年跑到中國來參加社會主義建設。於是,他成了我在長春市安達小學讀書時的語文和數學老師。

 

  經歷了中國的反右、大躍進、人民公社、「文化大革命」,這個老師從愛國青年變成了三個孩子的父親。為了孩子能吃飽飯,1977年他帶著老婆和孩子來到香港。不愧是學金融的,他先從建築工人開始,幾年後就開始自己在家裡裝電子錶往大陸賣,後來深圳開放了,他跑到深圳辦了手錶廠。

 

  在深圳第一次見面,他給我一張名片,上面寫著深圳(香港)環亞電子集團公司董事長,他在深圳的工廠有一千多名工人,是深圳當時最大的電子裝配工廠之一。

 

  之後三年,我們沒再聯繫。1990年我在香港油麻地逛街,突然聽到一個很熟悉的聲音:十元兩件啦!十元兩件啦!我一回頭,有些不敢相信我的眼睛,我的老師站在三輪車上在大聲叫賣日本的二手衣服。怕他尷尬,更怕自己尷尬,不知怎的我沒敢上去跟他打招呼。正在一邊猶豫,突然有人大叫:「走鬼啦!」只見我的老師和其他幾個同樣賣東西的人,像瘋了一樣把衣服用任何人類都想像不到的速度塞進包裡,推著車子跑了。原來是市政管理人員來了,香港無照小販專門請人給他們把風放哨。

 

  從油麻地回來後,連忙找名片給老師打電話,所有電話都變成別人的了。第二個星期天我又去了,那天沒有市政的人來,老師的生意也很冷清,我鼓著勇氣上前跟他打招呼,本以為他會尷尬,可是老師畢竟是老師。老師跟我說:「我破產了,現在只能做這個生意了。見到你真好,如果沒事陪我聊聊天。」

 

  我問:「那麼大的工廠,是怎麼破產的?」

 

  老師說:「嗨!都是一個貪字。(19)86年香港股市瘋了,我看不少人賺錢,我這個學金融的雖然知道股市風險大,但還是忍不住進去了,結果越炒越大,最多一天能賺一千萬,我把工廠也抵押給銀行借錢炒股,哪承想(19)87年股災一來,我的資金一下子轉不動,房子和工廠都給了銀行。」

 

  我問:「師母怎麼樣?」

 

  「她現在在新蒲崗的一件製衣廠剪線頭,我們還借了一部分私人錢,這個錢總是要還的。好在這是香港,人只要勤勞就餓不死;只要餓不死,總會有機會。這就是人生。」快60歲的老師說。

 

  老師永遠是老師。從此我明白香港人說的:馬死落地行是什麼意思了。

 

  1987年的股災是香港人經歷的第一次股災,那是由美國股災引起的。1987年10月19日,星期一,美國股市一天跌了22%,年輕的香港股市一個跟頭倒下了,連關了四天市,當香港股市重新開始後,香港股民的錢少了三分之二。有一大批香港股民像我的老師一樣破了產,其中大部分人永遠也沒有機會再回到股市。

   (評論:只要拿著好公司的股票,譬如匯豐控股、恆生銀行,即便當時賠了90%,賠得慘不忍睹,堅持不賣,熬到1990年也解套了,熬到1994年起碼賺100倍。笑到最後的都是極端樂觀主義者,不怕天塌下來的人。歷史不能重演,但規律可以重複。)

 

 

  1992年日本股災:

 

  跳樓的野村證券員工

 

  1990年,我到日本公出,順便去日本最大的證券公司——野村證券參觀。由於當時日本股市和樓市如日中天,股市比2007年中國股市還火,市盈率到了100倍,一些日本和世界的經濟學家紛紛說,傳統經濟理論對日本不實用,日本正在創造新的經濟規律。日本房地產更是不可一世,一個東京市的地價就可以買一個半美國。日本商人在全世界可牛了,到哪兒都像闊佬逛菜市場,想買什麼就買什麼。於是,日本人買了美國金融帝國的象徵——洛克菲勒大廈,買了美國電影的象徵——哥倫比亞電影公司,買了加拿大的森林,買了澳洲鐵礦,買了香港半山上最貴的房子,日本女人買了70%法國生產的LV手袋,日本男人成群結隊飛去泰國打高爾夫……

 

  接待我的是一個野村證券的年輕經理,他把我送出野村大樓時,站在大廈旁邊的台階上,指著那座新落成的60多層的花崗岩大廈,不無驕傲地說:「當今世界已進入信息經濟,這個大樓裡儲存著全球客戶的經濟信息,野村證券為了保證這些信息的安全,在這個樓下100米處有一個發電站,它可以保證野村證券在世界上發生任何事情都能正常運作。」

 

  可是不知怎麼回事,到了1992年日本經濟就不能正常運作了。日本股市從33000點,不到兩年跌到了11000點。房地產更是一落千丈,1990年還能賣一個半美國的東京,1993年竟然連一個紐約都買不起了。於是,日本企業紛紛從海外抽錢回國救急,不僅把洛克菲勒大樓折了一半價賣回給美國人,還把日本好幾個大銀行和保險公司也賣給了外國人。

 

  1995年,那位接待我的野村證券經理到香港出差,我請他喝酒,他很沉重地告訴我:現在日本企業也開始裁員了,自殺的人很多,特別是證券界,他手下一個前年才從早稻田畢業的人上個月跳樓了。電視台現在最熱門的電視節目是教人們如何省錢,比如教日本家庭主婦如何用燒飯的餘熱煮雞蛋。

 

  那一段時間,香港大街上的日本遊客少了,到高檔餐館吃飯的日本商人也少了。「經濟泡沫」這個詞第一次在我腦袋裡有了真實的感受。從此,這泡沫就經常跟著我了。

    (評論:大漲伴隨著大跌,這也是規律。)

 

 

  1997年香港股災:

 

  成為負資產的女秘書

 

  1997年亞洲金融風暴來了,香港哀聲一片。本來1997年上半年形勢還好好的,樓市股市不斷創新高,人們排著隊去酒樓吃飯。我們公司開發的一個樓盤開盤賣樓花,買房的人需要前一天晚上去排隊。國內一個家喻戶曉的大歌星為了走後門買我們公司的房子,陪我們唱了一晚上卡拉OK。我公司兩個秘書近水樓台先得月,不用去排隊,每人花80萬港元交了三分之一首期買一棟房子,可是房子還沒住進去,泡沫就來了。樓價一口氣跌了三分之二,這兩位小姐那幾個月臉色難看得很,眉頭之間總擠出一個大疙瘩。原因是她們把已交了80萬首期的房子白白送給了銀行,為什麼?因為市場上同樣的房子,只值80萬;如果她們繼續供當時買的房子,就要再付160萬。

 

  那個剛來香港還不大懂香港規矩的明星火急火燎地找我退房,我說:「你看到門外那兩個小姐了嗎?她們是我們公司的秘書,在這個公司已工作10年。她們跟你一樣,也買了我們公司的房子,因此她們這10年算給公司做義工了。」

 

  我看大明星有點不明白,就解釋說:「她們工作10年,除去吃喝也就攢了80萬,交了這套房子首期後什麼都沒剩下,可是現在房子又沒了,這不等於白白給公司幹了10年。如果能退房,她們早退了。你沒看這幾天報紙討論嗎,很多人賣了李嘉誠的房子,現在變成負資產。有人說在這種特殊時期作為香港首富的李嘉誠應該網開一面,不要再追這些負資產的人所欠的房子餘款了。你猜這位首富李先生怎麼說?他說:香港是個重合同守信用、風險自擔的社會,你沒看到金融泡沫只能自認倒霉,因為所有人都沒看到。如果這個泡沫不破,你的房子賺一倍,我也沒理由跟你分利潤。」

   (評論:李嘉誠的話經典啊。賠了錢誰也怨不得,怨自己。)

 

 

  2000年互聯網泡沫:

 

 從3億元到有行無市的總經理

 

  亞洲金融風暴還沒過去,互聯網又來了。1999年末和2000年初,全香港的商人都好像瘋了。這次不同於以往,越是大商人越瘋狂,不管是搞地產,還是搞百貨;不管是生產電子,還是生產水泥的;不管是辦學校的,還是開夜總會的;總之全同互聯網幹上了,紛紛辦起了網站,紛紛註冊了名字帶有Cyber.com、Information.net的公司,紛紛向那些常青藤大學畢業生發出高薪聘書,紛紛與IT公司聯姻。我當時打工的華潤創業公司自然也不能免俗,雖然公司每年有十幾億淨收入,但因為同互聯網沒有關係,股價還不如一個剛創辦兩年的互聯網公司高。股東不干了,說:如果你們再不進入IT,就要找人收購。於是,我們只能絞盡腦汁往互聯網上靠,先是付了一筆天文數字的諮詢費,請世界最大的諮詢公司出主意,可是那些從美國飛來的高級腦袋除了給我們寫了兩大本資料外,任何問題也沒解決;其實他們也解決不了我們的問題,因為我們不是互聯網裡的蟲,我作為公司總經理當時連上網都不會。

 

  可是商場是個逆水行舟、不進則退的遊戲。當時許多如雷貫耳的經濟專家都說:互聯網技術會創造一個全新的經濟,誰跟不上,誰就會被淘汰。想想看,誰不害怕呀?於是,我們也拚命想找一家美國技術公司「結婚」。經過投資銀行的朋友介紹,美國一家大公司的副總裁來香港,期間可以跟我們談談。可是時間約到早上8點,這在香港是非常罕見的商務見面時間。我當時有點納悶:看來互聯網的人就是不一樣,可能都是超人!第二天早上,7點50趕到人家香港分公司,一進接待室我差點暈了,原來在我們前面已有兩批人,一批人正在會議室裡同那個副總裁談著,另外一批人還在會議室裡等著。8點45分,輪到我們,30分鐘談完,結果就不用說了。

 

    2000年初正當我被互聯網搞得暈頭轉向時,一個朋友找到我,他與一個美國基金創辦了一個互聯網公司,在香港買了一個上市公司的殼,市值一下子升到200億。他請我加盟。我說:我可不懂互聯網。他說:你只要懂上市公司運作就行。於是,他開出了我不可拒絕的條件——3億元的公司股票,外加7位數的年薪。做著億萬富翁的美夢,我在新公司上班了。可是上班的第一個天,互聯網泡沫破了,第一個月我的3億元變成2億元,第二個月變成了1億元,第三個月……。第10個月,我的股票變成3000萬,而且有行無市了。

    (評論:把2.7億元錢一張張撕掉恐怕也得需要一年的時間,要不咋說互聯網燒錢呢?)

 

 

  2008年中國股市:

 

  罵「基金經理都是騙子」的基民

 

  互聯網泡沫滅了。金磚四國又冒出來了,特別是中國,進入21世紀後,雄起得不得了。中國轉眼之間成了世界的加工廠、世界第一大鋼鐵生產國、第二大汽車生產國、世界第三大經濟發展國。2007年中國這頭昏睡的獅子,終於徹底醒了。深圳的樓市開始超過香港的新界,上海北京的寫字樓也開始趕紐約,開戶炒股的人到了1億。於是,一下子創造了世界第一大銀行、第一大石油公司、第一大房地產公司、第一大保險公司……這一年全世界500強排名亂了,因為那些老牌500強紛紛被突然變大的中國公司擠出去了。中國商人在世界上開始揚眉吐氣了,腰裡揣著大把股民的錢,也能想買誰就買誰了。於是,中亞和非洲的油田,拉美的銅礦和鋁礦、澳洲的鐵礦和煤礦頻頻被來自中國的買家問價。澳洲有些人小心眼,看中國人要收購澳洲最大礦業公司,竟提出將會威脅本國民族經濟。中國外長婉轉講話了:「中國對澳洲的投資,還不及澳洲對中國投資的一半,我們希望澳洲繼續對中國增大投資。」真是富國風範,以柔克剛。

 

  2007年世界經濟的焦點放到了中國,全球的經濟天才都在討論中國股市和樓市,一派說泡沫太大了,另一派說中國正在改寫世界經濟,潛力遠遠還沒發揮出來。

 

  可惜世界經濟還沒改寫完,美國那邊次貸泡沫又碎了。中國股市進入2008年,少了近三分之一。記得2007年9月我回長春度假,碰到我母親一位老同事。一個當了一輩子會計的75歲老頭,成了中國第一代「基迷」。他把報紙上所有有關基金的報導用剪子剪下來,釘成三本半大書,還跟人學會了在坐標紙上畫圖表。他把家裡所有閒錢都買了基金。我問他現在買股票是不是風險太大?老頭說,他買的不是股票,是基金,基金是由金融專業人士管理、抗風險能力最強的綜合投資工具。他剛買的QDII是走了銀行後門才買到的,現在不到一個月就賺了5%。春節後母親打電話告訴我:老頭投到基金的20萬元,只剩了10萬元,現在有些精神不正常。老伴治病需要病,他捂著就是不賣,整天到銀行管人家要錢。見誰跟誰說:基金經理都是騙子。

   (評論:唉......)

 

  後記

 

  我是1955年出生的,以上是我活到現在親身經歷的經濟泡沫。其實,所有學經濟的人都知道人類歷史上這樣的泡沫比比皆是,比如:19世紀英國的南海金礦泡沫、荷蘭的鬱金香股票泡沫,20世紀初的美國鐵路泡沫、造船泡沫、槓桿併購和垃圾債券泡沫……

 

  讓我奇怪的是:人類怎麼一點都沒有學聰明?儘管每一次泡沫都有過去的影子,可是人類還是一次次重蹈覆轍。諾貝爾經濟學獎快有一個世紀了,那麼多聰明過人的腦袋得了這個獎;計算機在百萬里的星空中,就能算出你把鑰匙藏在家門口的第幾塊磚頭下;人類也能把羊變成人、把人變成羊,怎麼人類就是不能避免這些如此相似的泡沫?

 

  一些歷史上的泡沫故事往往讓我們匪夷所思。比如在英國南海泡沫中,一個騙子註冊了一個叫南海投資的公司,在他的招股書上寫道「本公司在拉美有一個誘人的投資項目,現在需要融資,這個項目的具體內容暫時不能透露」。第二天,當他打開辦公司的大門時,外邊擠滿了給他送支票的股民。第三天,這個騙子拿了錢就消失了。

 

  我相信我們的子孫,讀到今天杭蕭鋼構這樣的故事一定也會忍俊不禁,但是他們依然避免不了被他們的後代貽笑大方的命運。

 

  我認為「以史為誡」和「讀史明志」對人類不靈,人類是不能從歷史中吸取教訓的。就像公元前歐洲種族之間的屠殺在二戰猶太人的集中營依然上演、秦始皇的焚書坑儒在「文化大革命」中完整複製一樣,不論發生過多少次泡沫,泡沫還會再發生。

 

  為什麼?

 

  因為人類就是人,人類就是由每一代的你和我組成的。儘管我們的父母都會告誡我們,不要玩火,火會燙手!可是有哪個人沒有被火燙過?!人只有被燙過,才成熟;人成熟了,就是離開舞台的時候了;舞台永遠是新一代人玩火的地方;每一代人只能從自己的經歷中長大;每一代人都要創造自己的泡沫和體驗它的破碎。

 

  這就是黑格爾說的:歷史能給我們提供的惟一借鑑就是我們從歷史不能得到任何借鑑。

 

  有人可能說:經濟泡沫中損失的是不太懂經濟的大眾,經濟領域的專業精英——經濟學家、銀行家、基金經理……他們是應該能比一般人更早知道泡沫的,從而更多地避免損失。可是大量統計研究證明:這些精英作為一個整體,他們在預測泡沫的水平上一點也不比老百姓強,因為他們在股市中的平均收益同股民大眾一樣,他們比普通股民惟一多賺的只是手續費。

 

  難怪誠實的格林斯潘一再說:「泡沫是很難確定的,除非它破了。」

 

  (作者係北大光華管理學院客座教授,現居墨爾本)

一代 人都 都要 創造 自己 泡沫 體驗 它的 破碎
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扎克伯格稱改善移動和廣告體驗是今年首要任務

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/13/226931.html

北京時間5月12日消息,據國外媒體報導,全球最大社交網站Facebook的首席執行官馬克扎克伯格(MarkZuckerberg)週五向投資者介紹了公司的發展戰略,他聲稱公司2012年的首要任務是改善移動和廣告體驗。

他在Facebook為IPO鋪路而進行的全國巡迴路演的第一週對投資者說,將各種網絡應用更緊密地整合到Facebook之中是今年的主要目標。

Facebook的IPO融資規模為106億美元,超過了當年的谷歌;Facebook目前的市值達到960億美元,超過了亞馬遜。

扎克伯格稱,Facebook今年的關鍵任務是改善移動應用,在社交網與其他網絡應用之間建立起更強的聯繫,進而改善廣告體驗。

身穿灰色t恤衫和黑色長褲的扎克伯格在帕洛艾爾托市的CrownePlaza酒店的演講台上說,公司的移動應用才剛剛起步。Facebook的首席 運營官謝瑞爾桑德伯格(SherylSandberg)和首席財務官大衛艾博茲曼(DavidEbersman)也參加了路演。

扎克伯格稱:「在未來的十年裡,每一個消費者類別都應該轉向以人為中心的模式。人們可以通過Facebook與其他人一起聽音樂和看電視。」

華爾街一直擔心Facebook能否從移動用戶中獲得收益,分析師普遍認為這對Facebook的長期成長至關重要,因為Facebook的核心廣告業務的增長速度已經開始減慢了。

但那並未影響投資者追捧Facebook股票的熱情,Facebook不僅僅是一家公司成功的案例,更是一種文化現象。據知情人士稱,Facebook在最終確定IPO發行價的前一週已經達到了超額認購的狀態。

Facebook週四宣佈其IPO發行價區間在每股28美元到35美元之間,對應的公司市值在770億美元到960億美元之間。

扎克伯格和桑德伯格稱,Facebook的整體廣告業務發展良好,大多數廣告客戶都增加了開支。他們兩人稱,社交廣告是Facebook開拓移動業務的重要工具。

扎克伯格還談到了Facebook以10億美元價格收購移動應用廠商Instagram的交易。雖然媒體報導聲稱這項交易只用了一個週末的時間就敲 定了,但他解釋說,在達成交易之前,他已經考慮了1到2個月的時間。扎克伯格稱,自從4月初宣佈這項交易以來,Instagram的用戶數量已經由 3000萬人增加到5000萬人。

Facebook的IPO標誌著新一代網絡公司挑戰老牌互聯網公司如谷歌和雅虎的一個分水嶺,新老兩代互聯網公司目前正激烈爭奪消費者的在線時間和廣告開支。

Facebook的股票將在納斯達克上市,股票代碼為FB,該股可能會從5月18日開始掛牌交易。

據一位參加了Facebook路演的投資者稱:「他們解決了各種難題,他們有著明確的遠景規劃。」


紮克 伯格 改善 移動 廣告 體驗 今年 首要 任務
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如果你體驗了20年前的日本

http://songwenzhou.blog.caixin.com/archives/42342

大家都認為不可能的事,往往是情理之中的事情。20年前,不光日本人,就連中國人也不會想到日本會失去以後的二十年。

當時的日本旭日東昇,有凌駕美國的勢頭。感到不安的美國人走到街頭抵制日貨,用錘頭砸爛日本家電。有一本美國人寫的名為《日本作為世界第一》的書風靡全球,尤其在日本銷量特大,著實地讓日本老百姓飄飄然了一陣子。

我永遠也忘不了當時房價居高不下的理論,那就是「土地不能生產」,意思說它只會越來越少,也就變相說它會越來越貴。很多人現在還在為當時的投資埋單,因為他們恐懼將來更買不起房子,就硬著頭皮貸款買房,而那一刻正是最泡沫的幾年裡的一刻。

我也忘不了日本政府刺激經濟的常用手段,那就是「加大公共投資」。GDP成長率稍微下降了,人們首先想到的是政府,是公共投資。中央政府和地方政府都高興,利益鏈上的公司和個人也高興,大家都說應該修路,他們都個默認一個前提:人口會不斷增加,經濟也會持續增長。

最火的時候,我的日本同學都買了股票,很多主婦都成了投資名人。到了1989年,東證股指在接近4萬日元後,就開始跌跌不休,每況愈下,一時返回2萬多點之後,再也無利返回2萬大關。

我國2007上證股指達到6千多點時,股民也是一片瘋狂,學生上課炒股,退休大媽排隊買基金。後來股市一洩千丈,一時返回3千以上後,再也難碰3千大關了。用倍數算算,你會發現這些拐點數據相似的多麼驚人。

不動產又怎樣了呢?當時的日本人見了外國人就嘆氣,說我們日本人拚命勞動讓經濟復甦了,可是我們的老百姓卻沒地方住了。他們也想了很多壓制房價的政策,也 蓋了好多公共房,連我都住過呢。不過最後房價還是被房價自己壓垮了,尤其是那些地方城市和大城市的郊區,如今房價是當時十分之一也不算稀罕。

我岳母當時就因扛不住壓力,為了我妻子的將來,在福岡買了塊地,現在那塊地長滿了雜草,恐怕白給都沒人要。日本實際上從90年代就開始了人口減少,現在老 齡化已經非常嚴重。年紀大的人不喜歡不方便的郊區,寧肯擁擠點,也願住在市內,醫院近,購物方便。房間少點,更便於清掃打點。過去繁榮嘈雜的郊區小區,現 在都成了鬼城,只剩下些沒有去處的老人。

我們再看看汽車。我在北海道大學讀書時,正是日本泡沫經濟加深加重的幾年。家庭富裕的大學生們開始有車,和女朋友約會時有車是非常光彩的事。很多年輕人都省吃儉用攢錢買車,車是當時年輕人談話的焦點之一。週末你能常能看到一邊吃方便麵一邊擦車的年輕人。

可現在的日本呢,很少有人把車當做顯示身份的道具,只是當做移動工具,很多情侶們寧肯坐公交出遊,省心省力,更有情致。也許在我們看來他們缺乏熱情,老成愛靜,但我們中國的年輕人真的活得舒服嗎?他們是不是為了很多不必要的攀比而活得很累?

很多人以為日本產品原來就是安全精細,其實不然,20年前日本也很不規範。撕不破的包裝袋,噴射果汁的包裝盒,我都記憶猶新。我記得有一次去一個食品公司,那裡的職員就告訴我他從不吃自己公司生產的東西,因為他知道用料和生產過程。

我不認為當時的日本食品質量就和現在的我國一樣,但起碼是現在的日本不可想像的。日本是一個不斷改良的國家,也是消費者輿論非常給力的國家。當發現某個企 業作假或摻入不當成分時,這個企業必須及時向消費者道歉,賠償損失,並保證今後不再發生同類問題,不然這個企業必死無疑。因為它的產品再也無人問津,代理 商也不會將其放到貨架上。

北海道的「雪印」公司,是日本最有歷史和影響的食品公司之一,比我們的某個奶製品公司有名多了。就是因為一個產品在生產過程中混進了毒菌,而且處理不當引 起民憤,就破產了。儘管看起來好好的一個老牌企業就為一件事倒產有點可惜,但是對整個產業卻起到了最好的示範作用。儘管倒產了一個公司,但一個產業得救 了,老百姓的健康得救了,一個國家的形象也得救了。

有人說,不讓作假公司倒產是為了維護國家利益,因為國家是大股東,我不知是真是假。但是無論誰持有這樣的公司,都應該讓其倒閉,為了我們自己,為了我們的後代,也為了我們的國家。

告別高速成長之後,日本已經走過了20多個年頭,這期間日本產生了很多問題,經濟成長率一直很低,為此有人說這20年是日本失去了的20年。但是這20年 又是日本走向成熟,走向精細的20年。當今我們為之誘惑的產品和服務,都是經過這20年的進化而產生的,你說我們能說他們失去了20年嗎?

我通過自己的經營和生活體驗覺得,我們現在的處境和20年前的日本相似的地方太多了。我國今後的20年如何發展,我不得而知,但吸收日本的經驗是讓我們20年後活得更好的捷徑。如果你體驗了20年前的日本,你會對此深信不疑。


如果 體驗 年前 日本
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客戶體驗最重要 土著

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde0010176hf.html

轉自財富中文版,僅以自省。

實業經營中,質量就相當於投資中的「價格」,質量最重要;

對投資則是另外一碼事,老巴和芒格可以把投資標的「質量」當做安全邊際,

我可不行。。。

 

客戶體驗為什麼這麼重要?

 

我們都處於不同的行業、不同的公司,服務於不同的崗位。每家公司的領導者都知道強調銷售對於實現出色的銷售額至關重要。所有公司也知道優化運營、壓縮成本可以極大地推動利潤增長。

    但很多企業在改善客戶體驗方面並沒有明確的計劃和策略。它屬於「軟」經營。(客戶體驗就)是客戶服務? 培訓?理念?應該有一位員工專門負責客戶體驗?改善客戶體驗的投資回報是什麼?為什麼一家公司應當在不同的客戶互動領域(網絡、面對面、電話)進行大量投 資來讓客戶「感覺」更「滿意」一點(很多公司都難以接受「感覺」這個概念)?

    事實上,只要看看那些真正關注客戶體驗的公司是怎麼做的就能明白。

關注客戶的公司更賺錢

    在美國航空業,西南航空(Southwest Airlines)的公司戰略中並沒有在客戶體驗或運營方面投入最多的錢這一條。事實上,他們熱衷於成本控制,推崇效率。他們對旗下航班的周轉之迅速引以 為榮,他們甚至要求乘客下飛機的時候就隨手清理自己的座位。他們也不提供選座服務。但西南航空在美國航空業的客戶滿意度排名中一直名列前茅,而且年年如 此。他們的員工滿意度也異常高。猜猜看還有什麼一直保持高水平?利潤。西南航空是唯一一家過去十年每年都盈利的美國航空公司。他們的競爭對手要麼在虧錢, 要麼申請了破產保護。

    那麼,西南航空的秘訣是什麼?他們有一些方法或理念,我們將在今後的專欄中詳細探討,這裡先講一點:要贏得高滿意度,提供的客戶體驗必須超出客戶的預期。而要做到這一點,首先要明確客戶的預期是什麼

    另一個同樣有說服力的例子是酒店行業的麗思卡爾頓(Ritz-Carlton)。它以不懈追求世界一流的客戶服務而著稱。如 果客人有疑問或遇到困難,告訴了一位員工,這位員工就要對此負責,直到問題解決。無論這位員工是總經理,還是門童,都是如此。每個人都要為客戶體驗負責。 它的一線員工無需審批就可以動用高達2,000美元(甚至更多)的錢來解決某個具體的問題,或者拿這筆錢來讓顧客開心。你沒看錯,無需審批

    我們都知道麗思卡爾頓的管理團隊中有一些聰明人。他們沒有簡單地制定條例了事,因為客戶滿意度屬於「軟」實力。事實上,他們幾年前心裡就有了一本帳,麗思卡爾頓客戶的人均生命週期價值約為25萬美元!(應該是統計數據在說話,dcf在這裡靠譜)

    這些對你和你的企業意味著什麼?你們不是西南航空,也不是麗思卡爾頓。為什麼還要重視改善客戶體驗?到底該怎麼做呢?

    不管從事什麼樣的業務,改善客戶體驗可以提高客戶保持率(也就是說能留住多少客戶),節省資金,提高銷售額,而且最重要的是,它能推動利潤增長。


客戶 體驗 重要 土著
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那些嚷嚷中國銀行亂收費的人,應該到美國來體驗體驗 夜空守望者

http://xueqiu.com/1596564712/22175443
這幾天開了一張美國銀行(bank of America)的卡。只用了幾天,就開始懷念起俺們的銀行了。國內的同胞們真是身在福中不知福啊。我來告訴你們美國銀行是怎麼收費的。

1.       櫃檯辦理業務

櫃 檯辦理業務是要收費的。具體看你辦理業務的難度而定。幫我辦理業務的客戶經理說貌似一筆要5美元左右。想想吧同學們,你如果像在國內那樣,存一筆錢取一筆 錢轉一個帳都要跑櫃檯的話,很快就被銀行榨乾了。另外還有一種高級卡,要求資產在5000美元以上,手續費打折。注意是打折,不是免費。只有最NB的私人 銀行客戶(資產100W美元以上)手續費是全免的。也就是說你如果想去買什麼理財產品或者投資產品之類的,銀行都要扒一層皮。

2.       ATM取錢

本 行的ATM取錢是不要錢的,跨行的是收費的。這點跟國內的銀行一樣。但是不一樣的是,這裡的ATM除了銀行網點的以外,其他地方遍地的ATM都是由三方公 司開立的。所以如果想要在ATM取錢,要麼跑網點,要麼就乖乖給人家手續費。一筆在1-3美元(我見過最黑的是小唐人街的一個ATM,3.75美元)左 右。而且一筆最多取200美元。這倒是也符合資本主義的精神——我給你提供服務,讓你少走路,你就得給我交錢。而且,他們銀行的網點非常之少。在紐約網點 最多的銀行是chase銀行(摩根大通),密度大概和國內交行網點密度差不多。我的美國銀行網點比招行網點都少。像國內那樣走幾條街就看到一家工行的情 景,在美國是不可能的。道理很簡單,這裡的銀行都是為了賺錢而生的。既然一個地方開一家網點就能賺那麼多錢,何必開兩三家?

對了,還有一個特別髮指的經歷——一個同學是美國銀行的卡,跑到花旗銀行ATM取了100美元,不但花旗收他3美元,連美國銀行也要收他1美元。真是有種店大欺客的感覺。

3.       賬戶管理收錢

國 內的卡一般都是10塊錢年費。這裡的高級卡,如果資產達不到標準,要收錢。普通的卡,如果遇到一些特殊的情況,也要收管理費。我開戶的時候,一個人名下掛 了兩個賬戶(不是兩張卡),一個是支票賬戶(checking account),另一個是儲蓄賬戶(saving account)。要求saving account最低存25美元。我就存了25美元。後來ATM機取200美元,是從支票賬戶上扣的,但是1.5美元的手續費是從儲蓄賬戶裡扣的,我也不清 楚。後來因為儲蓄賬戶餘額達不到要求,只能眼睜睜看人家繼續扣賬戶管理費。

4.       轉賬的問題

有很多朋友喜歡 倒騰,弄百八十萬在各種銀行間來回倒騰。有時候跨行轉賬晚了一個小時都不爽。但是在美國的跨行轉賬需要多久呢?最短一天。如果是現金轉賬的話,是即時到帳 的。但是他們規定現金交易每天不能超過1萬美元。超過的話因為有洗錢的嫌疑,要申報,很麻煩。所以只能用支票轉賬。雖然方便,但是最快也要一天才能到賬。 慢的話拖個兩個星期都是可能的。拿錢在各種銀行間閃轉騰挪的絕技,在這裡是玩不了了。

5.       存款利息

走在街 上看到一家小銀行,外面貼著存款利息很高,猜猜這個「很高」是多高?年化是1%!在國內遍地4%的理財產品,在美國是不可想像的。不過他們貸款利息也很 低,15年的房貸利息年化是2.5%;如果要貸款的話,銀行是需要查看信用記錄的。信用記錄如果不好的話,很難拿到貸款。這就意味著——你這一輩子不能犯 大錯誤。犯了就完蛋了。

先寫到這裡。總之下次再碰到嚷嚷國內銀行亂收費的,就應該把他扔到美國來,讓他見識見識什麼叫做「合理收費」。我們的銀行真是太仁慈了啊。

最後再說一句,剛寫完這篇文章,打開自己的賬戶查了一下流水,發現在ATM機上查餘額都被收了2美元手續費。真心要瘋啊啊啊~~
那些 嚷嚷 中國銀行 中國 銀行 亂收費 的人 應該 美國 體驗 夜空 守望者 守望
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更快捷的安卓體驗

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2268

  眾所周知,你選擇了蘋果,你就選擇了蘋果的一切;但你若是想挑一款Android產品,你的選擇遠未結束。Android研究網站 OpenSignalMaps調查發現,現在全球共有3997種不同的Android設備。這個開源系統製造了多少個性,就能製造多少選擇障礙。


  從2010年全面進入智能手機市場之後,夏普希望能夠在所有這些選擇裡有所突破:不僅僅挑戰Android市場,還有封閉生態系統裡的蘋果。不久之 前,夏普聯合日本三大電信運營商NTT Docomo、KDDI、軟銀(Softbank)共推出了7款夏季新款智能手機。8月底,擁有5吋大屏幕的夏普新款智能手機在中國上市。所有這些產品都 使用同一款全新的UI界面:Feel UX。


  這個UI設計最與眾不同的地方在於,它似乎希望你跳過很多常規操作步驟。


  之所以說跳過,是因為……你可以想一下你在鎖屏情況下打開一個App,或者在通訊錄裡找到聯繫人的電話只需一步。如果你使用Feel UX的話,你只需要啟動屏幕就可以了。除了iOS已有的鎖屏照相、鎖屏音樂以及快捷回覆這些功能之外,夏普還可以讓你在鎖屏情況下主動發信息和打電話。在 查詢天氣的時候,表示天氣情況的動態效果還會顯示在壁紙上。


  你還會注意到桌面上有三個導航欄,這被夏普稱為「三重桌面」,這是一種讓你自定義軟件存放的方式。當然,自定義你並不陌生,在iOS裡你可以設置文件夾改變圖標,在Android手機裡你可以自定更多快捷方式、Widget小工具等等。


  Feel UX則剛好吸取了兩者的優點。它將App菜單、Widget菜單以及快捷方式菜單組合了三重桌面,這麼做的好處在於,用戶不必再像在原生Android系 統裡那樣,要打開一個App需要經過鎖屏到主屏幕再到App菜單這些步驟,而是可以直接進入Widget菜單和快捷方式菜單進行操作:你可以把任意東西從 文件夾或者列表裡「拖出來」,單獨某個常用聯繫人、日程表、經常玩的遊戲等等。

一切的設計都是為了便於用戶理解和快捷操作。與夏普的合作是青蛙設計(Frog)。這家總部位於舊金山的公司在IT業內也受到推崇,它在1984年 為蘋果設計的Apple IIc 被《時代》週刊評為「年度最佳設計獎」。青蛙設計軟件創新創意副總裁Paul Pugh認為Feel UX最大的優點在於它是一個全球化的設計。


  Paul和他的團隊考察了美國奧斯丁的AT&T體驗店以及日本的電信運營商商店,他們想瞭解各種手持Android設備的銷量情況以及用戶偏 好。他們發現,智能手機的屏越來越大的同時,圖標變得越來越小,手小的用戶單手去點擊圖標就會變得困難。這就是Feel UX的圖標被設置成三欄的原因,當然,你也能自己設置成四欄。


  「Android界面的另一個問題是它往往看上去很雜亂,我們所做的工作很大一部分是簡化它。所以我們在圖標外面加了一圈邊,這樣會讓圖標看上去更統一,視覺上更舒服。」Paul告訴《第一財經週刊》。


  青蛙設計覺得夏普是一個不錯的合作者,因為夏普相信它們的判斷,並努力把設計變成現實。夏普則希望通過該UI奪回人們在三星、蘋果身上的視線以及市場份額。


  在功能機時代,夏普曾經相當強大。2009年,在iPhone問世兩年後,夏普在中國還能夠依靠一款功能機SH9020C打敗諾基亞、三星和蘋果,在4000元到5000元的高端功能機銷量榜上排到第一。


  但智能手機重新定義了市場規則。夏普很難再繼續在翻蓋手機上的優勢,因為翻蓋的操作方式和智能系統的多點觸控屏幕似乎總是難以融合。夏普在中國曾嘗試推出搭載點心系統的翻蓋手機,但銷量並不理想。夏普的智能手機也以觸控大屏手機為主。


  作為賣點的屏幕,夏普早已開始向小米、中興、盛大等國產手機供貨。將要發佈的新一代iPhone上也會使用夏普的屏幕。和擁有Retina技術的蘋果手機、Super AMOLED顯示技術的三星手機相比,在色彩、對比和細膩程度等顯示效果上也沒佔什麼優勢。


  「硬件競爭非常激烈,外觀的工業設計、液晶屏、性能這些都很難讓自己脫穎而出,這就是現實。換句話說,不僅是這些地方,用戶還看中UI界面、簡單用幾 下是否舒適以及舒適帶來的口碑傳播,這些都是影響銷售的因素,我們是這樣分析的。」夏普中國情報通信事業推進本部市場戰略部上海組組長田中智也告訴《第一 財經週刊》。


  「我們在Feel UX裡設計了一種分割線(Dividers),初始用戶只是添加App,但進階一點的用戶可以用手勢拉出一條細線,來把上下的App分開,這是一種類似於文件夾的、新的分組功能。」Paul說,可惜的是,這個微妙的操作一開始並不容易被用戶注意到。


  這樣的操作方式,包括有三個導航欄的桌面,皆因夏普想通過這套UI抓住那些第一次從功能機換到智能手機的初級用戶。

 

 夏普發現,第一次從功能機轉到使用智能手機的用戶,對全新界面非常之不適應,就像買了一台新電腦一樣需要花很久時間來適應。夏普決定用一套顛覆以前使用習慣的、儘可能縮短用戶上手時間的UI來抓住這些用戶。


  這個用戶群的數量也非常龐大。根據comScore Japan調查,截至2012年6月日本的智能手機普及率只有23.5%。而中國工信部的《移動終端白皮書》顯示,中國智能手機用戶只佔總手機用戶數的11%為1.1億人。


  但是事情不會如夢想般順利。智能手機市場的激烈競爭早已不是什麼新聞,更嚴重的是蘋果和三星兩大巨頭幾乎完全甩開了剩下的對手。來自美國市場調研公司Asymco的數據,2012年第一季度,蘋果和三星佔據了全球手機行業99%的利潤。


  另外一方面,夏普不再打算採用本地化設計的UI來吸引用戶,「每個國家賣的iPhone並沒有什麼不同,每個用戶上傳到手機裡的那些軟件,是讓手機真正本地化的途徑。這也是iPhone在每個市場都如此成功的原因。因為App是每個人興趣的反照。」Paul說。


  但他們還是加了一點日本元素:Feel UX鎖屏界面允許用戶使用5張壁紙,而很多圖標的設計也如夏普堅持的那樣,變成了更為具象的形式。「因為日本人喜歡使用各種不同手機壁紙,但現有的界面無 法滿足他們需求,於是便有這樣一個設計。」但青蛙也強調,除此以外,這款UI的風格完全是一個國際化的產品。


  對於Paul這樣的美國設計師而言,日本市場的消費行為方式有很多可觀察之處。他認為日本是一個「圖畫語言社會」:圖案對於日本而言不僅僅意味著裝飾,也是一種溝通方式。


  「明明看起來一台很高級的自動販賣機,你投進錢之後會跳出來一隻奔跑的小兔子一直到購物結束,你抓到了那隻兔子,你就拿到了物品。這是讓交互和機器顯 得更加友好,」這是他在東京街頭感受最深的東西,「美國人不會有這種待遇。自動販賣機對他們而言,就是一個賣汽水的機器而已。」


快捷 安卓 體驗
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體驗行銷大師 破解台灣品牌困境


2012-10-22  TCW




美國哥倫比亞大學行銷教授伯恩‧ 施密特(Bernd H. Schmitt)是國際知名的行銷與消費者權威,一九九○年代就以《體驗行銷》著作聞名,?近年更應新加坡政府之邀,投身亞洲消費者研究。《商業周刊》特 別邀請他來台在二十五週年慶活動「商周之夜」演講,並在接受獨家專訪,為台灣國際品牌發展提出針砭之言:

找定位:必須觸及人心從情感的觀點出發思索

《商業周刊》問(以下簡稱問):為什麼現在這麼多台灣品牌,似乎都在全球戰場陷入瓶頸?

伯恩‧施密特答(以下簡稱答):建立品牌需要「形象管理(image management)」以及「品牌管理(brand management)」。早年台灣以高品質科技創新定位自己,但卻正陷入,忽然發現自己必須擁有品牌管理能力的處境。

問:那要擁有品牌管理的能力,第一步該怎麼做?

答:第一,你要有流程來建構與管理品牌(branding),這意味著,你要明白這個品牌的核心(core),以及它希望傳遞給消費者的。你必須觸及人 心,從「情感」的觀點出發,從那一群人所擁有的生活方式開始思索,如何建立打動人心的品牌定位。你看,蘋果電腦(Apple)是其中翹楚,他們很清楚科技 不只是為了提供消費者解決方案存在,更是人們表達自我的方式。

在找到不同於其他品牌的差異化定位之後;其次,是確保品牌建立流程中,每一環節的一致性(consistency of execution)。品牌要成功,需要簡單而有力的訊息﹐來傳遞你對消費者的承諾,且你要讓這樣的訊息夠性感。

不管企業用什麼方式與消費者溝通,傳統的電視廣告或是新媒體、店鋪、產品包裝,所有你想得到與消費者接觸的媒介,傳遞的訊息都必須統一。如果你(為了銷售)太常改變你的定位,你溝通的方式,消費者會被搞混,所以最終根本不記得你是誰。

最重要的是,你要有能做好上述事情的人,好的人才、創意的先驅者、設計師、媒體導演……。

做行銷:建立品牌門檻降消費者變便宜的傳播管道

問:一場國際好秀需要大量金錢,但是台灣企業建立國際品牌,因為缺乏足夠規模的國內市場支撐, 第一個兩難就是,要先衝銷量?還是建立品牌形象?如果看宏?痋]Acer)或是看宏達電(HTC),最初始的階段都是從增加銷量做起。

答:這是觀點的問題,如果你把品牌行銷視為成本,而非投資,那就會有這樣的兩難。你如果把錢投資在了解消費者對於產品與品牌的需求上,基於這樣的知識深度,你可以發展出更有競爭力的產品。

問:然而品牌或行銷的投資並不保證成功!台灣企業走向全球品牌許多都由代工製造起家,毛利率往往最低到二%或三%,錢要花在刀口上是這些企業骨子裡的信仰,心態要改變談何容易?

答:是的,品牌投資沒有成功保證,沒有保證成功的生意,生意就是意味著承擔風險。(他指著休息室桌上的星巴克咖啡舉例)三種賣咖啡的方式:一,將咖啡視為 大宗物資;二,你試圖為咖啡做加值,以不同方式烘焙,加上包裝放在超市的貨架上賣;三,你是星巴克,你不只創造品牌,還創造出一套體驗咖啡的生活方式。三 種方式的獲利差異是顯而易見的。

我也想問台灣企業,在建立了科技實力,建立了對全球經營的知識之後,為什麼不突破格局來思考(Think Big)﹐另外一種搭建品牌的途徑?

其實,對今日的企業而言,建立品牌的門檻在下降之中,你看看,新的媒體(指諸如Facebook等網路媒介)﹐今日,消費者不再是局外人(getting involve),如果你有好的創意、好產品,他們會為你做行銷。這是比傳統媒體便宜得多的傳播管道。

找優勢:亞洲主體性興起可將科技強項與文化結合

問:品牌或行銷教科書上講的那一套,是建立於西方企業成功經驗的結果,今天包括宏達電(HTC)或是宏?痋]Acer)等亞洲新興市場品牌要站上全球,這套真的可行?

答:你們當然不需要不帶著疑問的,全盤接受西方企業的成功經驗。

過去,美國市場一向是全球的標竿,在美國市場成功了, 就等於可以將那套成功經驗推行到全球其他地方,然而,情況正在改變,二十一世紀,不僅是中國,亞洲的主體性已然建立,試想﹐亞洲重視家庭的傳統,如果放在科技產品上,去發想銷售的各種形式﹐結果會如何?

你們必須將自己的優勢結合起來,真正的投注在消費者與市場研究上,將你們在科技上的強項,與文化特性結合。

看看新加坡航空吧!講穿了,所有航空公司不過就是提供安全載送的服務罷了,然而,新加坡航空提供的是「亞洲風格的服務」﹐然後,這家企業將這樣的形象帶到全球。

再看三星,它是科技產品的公司,十五年前它不過提供的是低品質、低價,第二流(2nd rank)的產品,但它們現在是第一流的了。如果你問他們,他們會說,我們全力投注在產品設計、品質,更重要的是消費者體驗的改善。

問:韓國有五千萬人口,有足夠國內市場支持國際品牌!

答:等等,那新加坡呢?它才只有數百萬人口!我想關鍵是,你是否真的將國際化當作一回事(The Oritation Toward The World)。新加坡航空在一九九○年代決定走向全球時,新加坡才只有三百萬人口呢!

亞洲的中產階級人口正在不斷增加,這是歐洲或是美國都沒有的,這群人都正渴求可以滿足他們的消費產品與服務。如果,你決定用比較長期,而非兩到三年的期間,來看待這樣的機會的話﹐未來,捉住這樣機遇的企業,甚至可以成長到足以與西方企業抗衡。

問:但如果你看中國大陸市場,消費者還是偏好西方品牌!

答:是這樣沒錯!但我相信未來五到十年情況會有所改變。亞洲對自己越來越有自信,因為全球的政經重新平衡,向亞洲偏移,我認為,文化也會因為重新向亞洲偏 移。你看,韓國的K-POP,還有台灣的電影,在全球的能量,更不用說,企業與政府正有系統的推升這股能量。台灣大可以大聲對外說, 我們不是只會科技製造﹐我們有創意!

想創新:除了比拚功能也要展現對客戶的洞察力

問:你是說,台灣人其實不太知道自己的優勢是什麼嗎?

答:我會說,台灣可能待在舒適圈裡太久了。二十年前, 我決定從美國哥倫比亞大學來了解興起的亞洲,當時台灣是四小龍之首,二十年來,我旅行亞洲各國各城市,台北在這二十年有了一○一,風貌有很大的變化,然 而,世界的轉變非常的快速,香港、新加坡、上海改變得更多,更為快速。

我想說的是,創新不只是「科技」﹐創新也可以是對消費者的洞察力(customer insight),了解技術是不夠的,你須建立一種自信,對消費者的深度了解。你有最好的技術,最好的人才,但沒有對消費者洞察,就不知如何銷售,也就沒有生意可做。

所以你要真正在乎消費者﹐研究他們,不只了解他們想要什麼,還要知道他們想擁有什麼樣的生活方式,問問自己,「我們的產品在他們的生活中要扮演什麼樣的角 色?」而不是,「我有一項產品,它比競爭對手的功能更好。」如果蘋果電腦今天發展產品時說,「嘿,它可以播一千首歌喲!」就不那麼酷了。

問:蘋果電腦創辦人賈伯斯(Steve Jobs)在「商周之夜」上首映的紀錄片﹐可是明白主張不要去做消費者研究的,他說,消費者不會告訴你他們需要什麼。

答:我就知道你會問這個問題!(笑)你知道嗎,賈伯斯不必問是因為他對消費者有令人驚異的深度了解,但坦白的說,賈伯斯絕對是例外,你看看那些成功的品牌企業,像寶僑(P&G)、聯合利華(Unilever)他們做不做消費者研究呢?

問:你對台灣現階段要提升品牌競爭力有何建議?

答:就國家來說,建立一個幫助企業轉型的生態系統(eco system),協助企業來研究消費者的行為,並且協助企業建立轉型戰略所需的知識,就像是新加坡政府所做的,是非常重要的。

體驗 行銷 大師 破解 臺灣 品牌 困境
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好產品、好體驗、好公司---統一企業 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980101aq6j.html

今天,又在網絡掃瞄了下統一阿薩姆奶茶的信息,令我驚訝的是,該款產品現在傳播的更廣、更深遠。

當康師傅時隔2年左右時間才推經典奶茶的時候,我有一絲擔心,阿薩奶茶會不會受到衝擊?現在看來,可能性不大,讓我思考到,快速食品競爭可能進入了一個新的階段,而這個階段具有顛覆性的可能。

在中國內地,統一公司在飲料和方便麵有許多成功的新產品開發案例,鮮橙多是10年前開發的熱浪,最近成功的新產品就多了,老壇、阿薩還有冰糖雪梨。而這些產品的開發綜合能力很強,戰略、戰術都很成功,特別是在自身渠道能力不強的情況下,能夠取得這麼好的成績,可圈可點。

阿薩是已經深入人心了,具體原因就不具體分析了,也算是個商業機密吧。

康師傅依然是個非常強悍的公司,優勢特點是在渠道分銷和執行力方面,產品創新和開發能力較弱,最近的數據顯示出勢頭有可能轉弱,最近幾個季度的銷售數據有負增長跡象,不知道是競爭的原因還是併購的原因,待後分析。

 

統一現在要抓緊拓展渠道、杭實渠道,把短板盡快修補好,那就相當不錯了。

 

下面兩個新廣告:

阿薩姆奶茶新廣告:http://www.tudou.com/programs/view/R9eIAsSNc4k/

英式伯爵奶茶廣告:http://www.tudou.com/programs/view/yYuMOjq_kuM/

產品 、好 體驗 公司 統一 企業 lslon
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《管理力》壹電視行政總裁王子云 冒險體驗 更有同理心包容老闆與員工

2013-02-11  TWM
 
 

 

《管理力》壹電視行政總裁王子云冒險體驗 更有同理心包容老闆與員工壹電視行政總裁王子云,過去在雅芳AVON總經理任內,上了一堂「體驗學習」課程,對她日後的職場生涯影響深遠,讓她更有同理心包容老闆與員工的難處。

撰文‧賴琬莉

「加油!Karen(王子云的英文名),加油!跳啊,跳啊。」底下的學員不斷鼓譟,但站在五層樓高木樁的王子云,依然瑟縮蹲著,捱到天色昏暗,王子云才撐著身體站起來,咬牙往前跳。沒抓住繩索的她,下到地面後,又委屈又害怕,眼淚鼻涕狂飆。

坐在壹電視辦公室,王子云談起這堂課,比手畫腳激動的描述著,彷彿昨天才上過課;事實上,這是十年前,她剛接任雅芳總經理時,公司安排她與業務部上的「體驗學習」課。

親身體會狀況 印象最深刻之前在外商工作,王子云上過國內外百種以上課程,但從沒有一堂課像「體驗學習」,讓她如此印象深刻。

所謂「體驗學習」是利用情境塑造、遊戲與工具,在參與一連串的活動中,不是老師告訴你答案,而是讓學員體驗、反省、歸納分享,最後應用到工作或生活上。

例如考驗膽識的「老鷹之柱」,是要學員爬上五層樓高的木樁,往前躍身拉住繩索,然後滑到地面。該遊戲的英文名稱是Pamper Poll,因為站在那根柱子往下跳,會嚇出尿,應該穿幫寶適(pampers)尿布上去。

其實「老鷹之柱」是選修活動,但同去的主管拱王子云:「Karen,你去玩,我今年多幫你衝兩億元業績。」從業務處長初接總經理的王子云,只好硬著頭皮上場,她望著高聳的木樁,第一個念頭是好高,爬不上去。

由於木樁有凸出、凹進之處,王子云攀爬時曾害怕摔倒,爬到一半,她覺得自己既上不去、也下不來,進退兩難,「我第一次腿軟哭了。」她不得已使出吃奶力氣抖著雙腿往上爬,但一到頂,才發現風大天冷,木頭晃動,聽到底下主管加油聲,她頓時體悟:「原來當老闆是孤單的,高處不勝寒。」在爬木樁過程中,王子云對每個下一步,都充滿害怕,她經驗到如何克服恐懼,體會到很多時刻,領導者必須獨自決定、承擔後果,「你也可以說我不要跳, 讓我下來。」她大笑的說:「尤其主管都想看我出糗,我當下驚覺,當老闆一定沒有朋友。」台灣外展教育基金會執行長廖炳煌記得,那天,王子云是最後一個玩Pamper Poll的,當她跳下時,許多同事恭喜她、對她歡呼,廖炳煌發現這一瞬間,王子云不但戰勝了自我,也拉近了與團隊的距離。

各項挑戰活動 皆有不同體悟「修復計算機」遊戲也讓王子云記憶猶新,至今,她仍牢記遊戲規則,因為過程中,老師至少覆誦十次以上。

這個遊戲是所有學員先到起始線,當計時開始,學員進到數字活動區,在不違反規則下,依序踩完一到三十三的數字,每隊有五次機會,挑最少秒數的那次計分,每次中間有一分鐘討論時間,而每次數字位置都不同。

活動規則是:一、必須依照數字大小順序進行;二、一次只可以有一個人在數字區;三、所有人都必須從起始線出發,結束後回到起始線;四、每犯規一次加十秒。

遊戲開始,大家七嘴八舌,不知道誰要當第一棒,接下來輪誰;也有人提問:「一次只能一個人嗎?能不能一個人從頭到尾?……」但是老師惜話如金,僅說:「你是在問我嗎?」只重複把題目與規則講一遍,就不再回應。

第一次團隊群龍無首,慌亂成一團,第二次就有人跳出來發號施令指揮,先把人員排序再進去,但還是狀況百出,不是有人恍神,其他人急得大喊:「誰是九號,你、你、你快一點。」就是場內的人未出來,下一個就急著衝進被加十秒。

遊戲結束後的分享會,有人提出:「主帥無能,累死三軍。」也有人說:「浪費時間問老師。」有人則沉溺遊戲的情境中。王子云體認到,身為老闆,如果不做決定,團體會是一盤散沙;透過這個遊戲,下屬能體驗做決定很辛苦, 主管也能體會不做決定,組織的慌亂與不安。

之後,回到公司開會,就有人提出,玩計算機遊戲時,若是同一個人在裡面跑,可以縮減時間,但那個人會很累,最後的效益也會遞減,花的時間反而多。「直銷業比較講英雄主義,過去雅芳就是鞭策業務高手衝業績;但公司要成長,應該是團隊合作,而且要人人聚精會神,只要有人恍神,就拿不到好成績。」王子云率領的經營團隊,因此建立了要有凝聚力,才走得長久的共識。

另一個「矇眼走繩索」活動則又有不同的刺激與體會。學員用布矇眼走低空繩索,靠著其他人「左一點、右一點」的指引前進,過程中,有人堅持走完,有人覺得自己走太慢,怕影響團隊成績,決定退場換人走。

從活動中,讓學員了解在不知未來的狀況下,需要人指引,就像老闆做決定,若下屬提供的訊息越少,風險就越高,若訊息越足夠,老闆就愈有膽子做決定;同時也讓學員體認老闆做決定那一剎那的恐怖。

放諸各領域 受用無窮

這十年,王子云從台灣雅芳總經理、再接任香港雅芳、韓國雅芳總經理,兩年前她從雅芳退休,轉戰電視圈,接手壹電視行政總裁一職,「體驗學習」課程對她影響深遠。

由於「體驗學習」是由學員學了之後去做,過程中,不僅參考其他人作法,也思考有沒有更好的方式,然後把經驗與下一個隊友分享,拿到好成績;雅芳要教直銷商如何化妝、賣產品,也需要經歷這個過程,王子云與團隊因此發展出一套「學(方法)、做(事情)、教(別人)」最後完成任務的教育訓練系統。

另一個影響是,王子云在「體驗學習」中,知道老闆要做決定有多麼困難,因此能夠體諒各自的難處。「現在回想起來,我很少抱怨老闆,因為將心比心,知道他做決定有很多痛苦 ,不可能胡搞瞎搞自己的公司,確信這一點,就沒有什麼好抱怨。」王子云慶幸自己在當總經理第一年,就接觸到該課程,她話鋒一轉談到壹傳媒交易案,「我能體諒黎智英賣壹傳媒的決定,他有他的困難,很多人說他愛錢,但你不是黎先生,怎能知道他的狀況。」王子云的職場生涯中,「體驗學習」課程的確讓她獲益匪淺,是實用且關鍵的一堂課。

王子云

出生:1964年

現職:壹電視行政總裁

經歷:台灣、韓國雅芳總經理

學歷:成大企管系

王子云 冒險體驗學習心得大膽嘗試、小心執行。

因時、因地、因人,隨時調整。

讓步也是一種贏。

體驗學習課程哪裡找?

開課機構 課程名稱 課程簡介救國團探索教育中心 人際溝通技巧課程 透過探索體驗活動,察覺溝通的障礙與問題,並藉由傾聽技巧的實務操作,達到真誠的溝通。

中華體驗學習發展協會 團隊建立課程 設定目標、建立溝通模式、衝突管理、焦點建立,整合凝聚團隊共創願景。

台灣外展教育基金會 海洋獨木舟體驗課程 學員被要求兩兩乘坐一艘獨木舟,在過程中學習領導與被領導的態度。

台灣外展教育基金會執行長

廖炳煌

「冒險╱探索教育」是藉由體驗式的學習,從過程中重新體察自我與團隊的關係,以信任感來建構團隊,乃至重塑共識。類似課程內容多以企業文化與需求來加以客製化。

管理 電視 行政 總裁 王子 冒險 體驗 更有 同理 包容 老闆 員工
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閱讀的體驗:這些年,我放棄訂閱的紙質媒體

http://www.iheima.com/archives/37948.html

這篇,是從個人經驗出發,談談科技歷史變遷所帶來的個人閱讀體驗。

下班回到家,換鞋彎腰抬頭的瞬間,看見了放在餐桌角落的一摞雜誌,好多本連包裝塑料膜都沒有開拆,不禁滿懷歉意。作為媒體人,每天閱讀大量的資訊已形成職業習慣,但我多久沒有看過這本雜誌了,唔。。。1個月?2個月?我已記不清楚。訂閱期到今年6月,結束之後我將決定不再續訂。

這是一本週刊,某某財經週刊,我曾一度為它的內容讚歎,因此這本雜誌創刊不久,我就訂閱至今,四年有餘。今天它的內容水平雖然下降,很多公司報導也被斥為平平淡淡的公關稿,但在一眾媒體中依然還算不錯,它的主編堅持的品格獨樹一幟。

我把它放醒目的餐桌上也是希望提醒自己:記得看它,記得看它。但卻一直沒有看它,哪怕簡單地翻一翻。因為,我已沒有時間看它。沒有時間不是因為更忙,我每天仍然閱讀大量信息,但我更多的閱讀時間在最近兩年中已經慢慢被分攤到手機上、iPad上,紙質的雜誌它終究沒有移動端那樣可以被方便地攜帶、隨時隨地閱讀。我再勤奮,1天也只有24個小時,閱讀的時間始終有限,我只能放棄紙質閱讀。

一年前,同樣被我放棄的還有新某報,我訂閱這個報紙是因為這個報紙的早期所堅持的新聞品格。(我又提到了品格這個詞兒,這是所謂新聞理想的餘毒)這個報紙本該早於兩年前就被我放棄了訂閱的,但這個報紙負責我居住區訂閱的發行組長老張跟我打過交道,有些熟,有一年我都明說了不續訂了,但禁不住老張的上門乞求——訂閱量關聯其績效下降會影響工資之類的理由(老張是北漂農民),我心一軟,又續了兩年,但從來不看,悉數送給隔壁做淘寶生意的鄰居做包裝紙。去年訂閱期結束時,老張終於不來找我了,我也就不訂了。

兩年之前,被我放棄還有某某創業雜誌(我訂閱它也是因為它有一位牛逼的主編,放棄它是因為我感覺主編不再用心做內容了)。

更早之前,我還訂閱過某某人物週刊、某某週末等等十數種主流報刊,甚至還有專門探討媒體業務的某月刊。我訂閱紙質媒體最多的時期,經常能把我家收信箱塞滿,物業的一個阿姨看見過幾次,終於忍不住問我,先生你好有錢啊訂那麼多報刊。我支支吾吾半真半假地撒了個小謊,我是做記者的,這些都是兄弟媒體贈閱的——其實我哪有那麼大面子,屌絲記者一個。

歷年來放棄訂閱這些紙媒的原因可以簡單歸結為:這個媒體的內容質量下降或是品格不在、風骨不存(起碼在我看來的)從此我不再關心。可是我今年准備放棄碩果僅存訂閱至今的某某財經週刊的原因和往年截然不同,是因為受到了移動端的閱讀時間擠佔!

十幾年前,在PC、手機逐漸普及開來的時候,就有過不止一陣關於電子閱讀的討論。我的朋友往往會告訴我類似的內容:「我還是不習慣在PC屏幕上、小小手機屏幕上看書讀新聞,新的閱讀形式遠遠沒有捧著書本、報紙閱讀的感覺舒適」。這種用戶體驗應該不佔少數,於是,產品家們推出了專門迎合閱讀需求的電子閱讀器(或稱電子書)。電子書較之PC和手機,屏幕更合適,攜帶也更方便,廠家們還紛紛以「電子墨水」、「不傷眼」、「紙書感覺」為賣點,以至我在很長一段時間內看好電子書產業,以為那就是閱讀的未來。

直到進入了移動互聯網時代,閱讀體驗又發生了變化:智能手機的屏幕變得更大,平板電腦變得很流行,電量可以持續很久,而且這些移動端跟互聯網是保持聯通的。於是,無論是從閱讀舒適度還是碎片化時代特徵來講,閱讀習慣都在向電子移動端轉移。每天通過智能手機、iPad讀書看新聞已成為我的習慣。電子書的產業依然在,但無疑已是明日黃花,逐漸消解。

事實上,電子閱讀背後所關聯的產業也在悄然地發生變化。拿新聞媒體來說,十年前,網絡媒體是很低端的媒體,甚至不被當成媒體來看。在網絡媒體工作,即使你有原創採訪,但你都不好意思說自己是新聞工作者。今天,版署(改名了)依然不承認網絡媒體有原創採訪權,但事實上所有的網絡媒體都在做著原創的工作。受眾開始尊重網媒,網媒不再被視為非主流。

這個十年左右的PC互聯網時代,隨著閱讀體驗的變化,網媒倒逼平媒,逐漸壯大,這個時代成就了新浪、網易、騰訊、搜狐等幾大信息門戶。

至於古老的紙質媒體,在時代的迭替中,衰敗已經成為必然。這種變化,已經由外國媒體應驗。

最早的消息,2009年3月17日,有著146年歷史的《西雅圖郵訊報》停止發行印刷版,成為美國首家以網絡版替代紙質版的全國發行的報紙。

最近的消息,2012年12月31日,美國《新聞週刊》停止發行印刷版,轉而專注於網絡內容《環球新聞週刊》(Newsweek Global)的發行。

可是紙質雜誌改成網絡版就可以了麼?如果僅僅止於PC端的話。不難看到,近年開始在過渡切入的移動互聯網時代,已經出現了移動端在倒逼PC端。即使是新浪,曾經的門戶之王,它的傳統構架,也不例外地受到威脅,門戶衰敗已經有些跡象。

誰不發展移動閱讀端,即使還有相當的緩衝期,發展下去,也終將衰敗。目前最顯著的趨勢是,以微信為代表的移動閱讀端將侵蝕傳統門戶網站。我們每天通過媒體的微信公眾號、微信群、朋友圈在獲取最熱門的信息。

在中國,關於媒體未來變化的類似思考其實已經不甚新鮮。但是,今天,當我聽到一個主流雜誌主編在他的會議上談到,他最近正在思考準備何時放棄它的紙質雜誌出版而專注於做移動端時,我還是感到驚訝,我希望他說的不是虛話。

我的驚訝是有理由的。儘管有關紙質媒體的危機已經成為身處其中者的共識,但都尚在思考討論階段,大多數媒體主編可能存著僥倖(差異化內容可能不死)或者是賭一個緩衝期(還遠著呢),有勇氣準備做決策的媒體當家人還沒出現。從外國先鑑的種種案例來看,紙媒在網絡時代中,先倒下的是往往是報紙,至於雜誌,按照資深媒體人申音的說法,雜誌起碼還有十年的好時光。

因此在當時,我很想對這位主編說,去做吧!這是一個聰明的決定!在中國的傳媒發展史上必將留下濃墨重彩的一筆。最終我沒有當面和他說,恐有拍馬溜須之嫌。

不過,移動端的媒體時代,需要做出種種嘗試,並非轉換就能成功,它需要和舊媒體時代的內容生產流程、思想做出徹底的告別,重新建立起適合的生產方法,否則,先驅往往會變成先烈。如何做,已不是我的能力可以贅述。

回到開頭,我開篇所提到的那本財經週刊的主編也不失為一個敏銳的主編,至少在兩年以前,它們就推出了適合於Pad閱讀的付費電子版,價錢更便宜、保存更容易。或許,我會在結束紙質版的訂閱後去嘗試訂閱它的電子版,只要它的內容水平還在我的容忍範圍之內。

閱讀 體驗 這些 放棄 訂閱 紙質 媒體
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創造力=體驗深度X熱情強度 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5193

週末在家讀了一本名叫《創意腦》的小書。作者是茂木健一郎,日本著名的腦科學家。我看了他涉足的領域,想起來一句中國俗語,「上得廳堂,下得廚房」——茂木一邊是索尼電腦科學研究所的研究員,一邊還從腦科學的角度分析宮崎駿等日本成功人士的致勝之道,甚至分析戀愛男女的心態與行為。他還曾是日本NHK電視一檔名為《專業人士的工作風格》節目的主持人。

他寫過一本《用腦,要用對方法》,很火。《創意腦》是他最新的作品。副標題是「用腦科學激發創造力」,因為我對兒童創造力培養的話題很感興趣,所以一口氣讀完了它。想結合自己的理解和思考寫一篇書評,但因為思緒較亂,先敲擊鍵盤,做一下書摘,等我沉澱一下,再來和大家分享我的觀點。

1、  創造力=體驗深度X熱情強度。歲數越大經驗越豐富,體驗也越多,但熱情卻可能遞減地厲害。決定熱情的感情系統是怎樣運作的呢?用現代腦科學的解釋,感情就是「應對生活中不可避免的不確定性的備戰策略。」對不確定的挑戰是讓大腦變靈活的重要因素。

2、  儲備知識和體驗,具備基本的學習能力很有必要。以現在知識為基礎進行創造才是正道。

3、  可以肯定的是,越是能在生活中找到感動的人,大腦的感情系統就越發達。這樣的人才肥在記憶中儲存大量有助於改變人生的信息。我兒子兩歲的時候第一次看到焰火時大哭不止,這一幕給我留下了深刻印象。我覺得他不單是因為害怕才哭,而同時有著感動的因素在裡面。

4、  保持童心體味每一個「第一次」。小時候我們期待挑戰一切,長大後大腦誤以為世界上已經沒有新鮮事了,從而缺乏激情,變得低沉。能覺察出各種景色不同並為之心生感動的人,才是會生活的人。

5、  體驗是創造力的源泉。對大腦而言,所有體驗都是有意義的。接觸實物會讓你產生感動。感動越多,大腦額葉的功能就越強大,也就能產生更多的創造力。

6、  不確定的環境更能激發創意。大腦皮層就像電腦,負責邏輯性強的推理工作。儘管如此,它並不能代表人的本質。大腦邊緣系統所掌握的感情,才是我們作出各種判斷的主要依據。

7、  好學生只是把信息和體驗存入顳葉,天才則能用顳葉提取顳葉中的體驗,並用於創造。

8、  沒有慾望就沒有創造力。「慾望」其實也有積極的含義。慾望的方向決定一個人的人生方向,甚至一個國家的發展方向。慾望層級高指的是視野開闊、有前瞻性、有志氣的意思。

9、  決斷力推動創造力。幫助我們下決定的神經存在於大腦中,可以通過訓練變得發達。司機和乘客的記路能力完全不同,並不是記憶力的差別,而在於動腦程序的不同。人生之路一定要自己「駕車」。

10、 任何時候都不要把自己封閉起來。英國小說家霍勒斯·沃波爾(Horace Walpole)最先用過一個叫作「serendipity」的詞,譯成中文的意思是「與幸運不期而遇的能力」,這個詞目前備受腦科學研究者的關注。

11、要掌握「頭腦轉換」的開關。小孩子上一秒可能還因為挨罵而哭得傷心,下一秒就可能因為有好吃的而破涕為笑。不是小孩子沒心沒肺,他們其實也並沒有忘掉那些不愉快,而是因為他們能夠迅速將精力集中到下一個階段的活動中去。

12、鏡像神經元就像一面鏡子,能將別人的表情和動作與自己過去的體驗相對應,正因為此,我們才能體會別人的心情。

13、 抽象的思考能力和學習能力成正比。抽象思考能力強的人,學習能力越強,推知他人內心世界的能力也越強。可以說,人的讀心能力和學習能力有很深的關聯。

創造 體驗 深度 熱情 強度 東方
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微信5.0全體驗:O2O革命前夜?

http://www.iheima.com/archives/42388.html

導讀:微信正在成為線下的入口,巨大流量開始有了十分明確的商業性導向

神秘的微信5.0在昨天突然又掀起軒然大波,幾個新特色在@青龍老賊 的筆下令人眼前一亮再亮。淼叔不久前在深圳騰訊大廈旁邊的海岸城吃大排檔,正好撿到一部iPhone手機,裡面居然就裝著微信5.0內測版。在尋原主人未果之下,淼叔冒著生命危險實際探索了一下微信5.0新功能的方方面面,在這個版本正式上線一個月之前,讓廣大用戶、開發者與運營者先睹為快。淼叔不能也不想面面俱到地描述微信5.0的每個功能,如果您對哪個功能的有無和操作更為關心,可以在評論中表達出來,我會挑比較典型和集中的進行進一步測試與解答。

O2O革命前兆:掃一掃街景,消費全囊括

微信每個大版本更新,最主推的功能都會在啟動頁上顯示,5.0的啟動頁以醒目的字體標明「掃一掃,掃出新世界!」意味著此前單純的二維碼掃瞄功能得到了全面強化。點開主界面右上角的魔棒圖標選擇掃一掃,可以看到,新版微信除二維碼外,還支持條形碼、書或CD封面掃瞄,以及由騰訊SOSO地圖支持的街景掃瞄。

當北京、深圳乃至西藏拉薩等地的用戶使用街景掃瞄功能時,只需要把手機攝像頭對準附近的建築,微信即自動調用SOSO街景地圖,識別出所在地的名稱和主要建築佈局。

這個功能看似只是一個導航功能,但隨著微信和SOSO街景的升級,卻極有可能真正成為「溝通虛擬與現實的入口」。此前有人把這個名譽給予了二維碼,其實想起來總是怪怪的,現實社會建築、物體千變萬化,每個東西都要打印個二維碼貼上去,怎麼想怎麼覺得笨重。以街景為代表的「實物掃瞄識別」思路就自然得多,見到什麼東西拍下來自動識別就對了,這也更符合人腦的認知過程。

再往前一步就更精彩了,實物掃瞄的升級版叫做「增強實境」(AR),就是把更為豐富的信息疊加在現實實體上:當我用手機掃瞄一台電視時,屏幕上會實時跳出來它的性能參數、操作指南;攝像頭對準朝陽大悅城一層大廳,屏幕上會顯示整個大悅城內部的店舖分佈、路線導航(這就是很多路痴夢寐以求的室內導航功能啊);攝像頭對準一家星巴克時,屏幕上會顯示今天中杯優惠、還有限量版北京城市杯供應。後面這個場景很熟悉了吧?這不就是很多人夢寐以求的O2O麼。

我們可以把以團購、電商等形態為代表的O2O稱為「遠O2O」,就是這類O2O一般遠離消費場景,需要消費者僅僅憑著文字和圖片介紹決定是否下單購買;而街景代表的就是「近O2O」或「實境O2O」,在消費場景附近,就可以查看各類消費介紹與優惠,決定之後可以馬上進行消費。雖然遠近兩種O2O各有適用場景,但很明顯近O2O在各類日常消費中佔據大宗,因為它更符合女性的消費習慣……

說了這麼多,看似跟微信5.0沒多大關係,但實際上,帶上了街景掃瞄功能的微信,已經可以說獲得了移動互聯網的坐票;至於是否坐得穩,則跟微信團隊關係不大了,主要要看SOSO街景團隊和生活電商團隊了。街景越全面地數字化各類著名消費場所,生活電商團隊越快捷地談下各家店舖接入街景,微信就會成為越強大的O2O神器。

除了街景掃瞄外,新增的條形碼掃瞄和封面掃瞄,則明顯是衝著電商渠道去的,受到最大威脅的將是淘寶無線。在此之前,淘寶移動客戶端已經初步培養起了手機用戶們線下掃瞄、在線下單的消費習慣,而裝機量第一的微信也推出這一功能時,無疑是一種「劫和(hu)」行為。

實際使用這種條碼掃瞄和封面掃瞄時,淼叔發現,微信會在識別出商品後列出亞馬遜、噹噹、京東等B2C類商家的價格和購買鏈接,有些商品還會列出QQ網購的鏈接——唯獨沒有淘寶和天貓哦。而對於書籍類商品,則可以使用條碼、封面掃瞄兩種方式,並且還會鏈接到豆瓣評論頁面,作為消費決策參考。

已經擁有3億多裝機量(也有比較靠譜的信息源說已經過了4億)的微信,等於掌握了中國移動互聯網的入口。而在微信5.0中,這個入口的巨大流量終於開始有了十分明確的商業性導向。騰訊自己擁有的以易迅為主體的騰訊電商和以網購為主體的開放平台,其實在價格、服務和招商方面已經做了不少工作,但最大的苦惱總是用戶認知度不夠,大家還是會下意識地奔著京東、噹噹而去。同門兄弟微信介入電商領域,其實都不用排他性使用騰訊電商鏈接,只需要在每個商品下的比價購買鏈接都把易迅顯示出來,再偶爾顯示個「當日送達」字樣,就足以截留巨大的流量了。

另外補充一句,封面掃瞄這種技術看似神奇,其實騰訊內部的技術文章顯示,他們最晚在2010年就已經開發出了這種技術,即搜搜中的「以圖搜圖」。具體技術原理並不複雜,對流量的消耗其實更是微乎其微,因為它並不需要上傳整張圖片與服務器比對,只需要上傳一串數字特徵碼即可。這個技術延展到最大其實就是街景掃瞄,而在Google等企業的願景中,可以被掃瞄、識別的將是一切生活中常見的商品。那時候就真不需要條形碼了。

附上一張掃一掃功能中的最後一個功能,掃一掃翻譯。詞典類APP也要顫抖了。

公眾號變革:精品才能生存

很多有話語權的人與普通用戶不同,更為關注公眾號的變化,因為這涉及到大量媒體、自媒體和營銷公司的未來。也有不少人對前兩天微信官方提出的「微信不是營銷工具」頗有怨言,甚至認為5.0升級意味著微信在打壓自媒體和營銷行為,打算另起爐灶什麼的。我們先來看一下微信5.0的公眾號變化,然後再分析上述看法的不靠譜之處。

微信5.0的確實現了此前廣為流傳的「公眾號摺疊」功能,即設立了兩個文件夾,「訂閱號」和「企業號」,將龐大的訂閱公眾號納入到這兩個摺疊文件夾之中。儘管淼叔訂閱了大悅城、小米等企業帳號,但目前「企業號」這個文件夾中仍然是空白,企業帳號仍然與資訊類帳號一起擠在「訂閱號」文件夾中,無法遷移,在企業號文件夾中添加新的企業號,也會跑到訂閱號中去。微信團隊本來要在本月升級公眾平台後台,以配合這種「公眾號摺疊」功能,但後來這個升級被推遲,估計將與微信5.0同步上線。後台升級後,可能企業號和訂閱號就會各歸其類了。

 

@青龍老賊 在其文章說,訂閱號以後每日可更新一條,企業號則是一月才可更新一條,這個改變得到了內部人士的證實。這意味著企業直接使用微信公眾號做營銷的可能性越來愈小——一月一次群發消息推送,其轉化率再高,所能帶來的成交量攤到30天上也非常有限。這將直接改變小米等微信玩兒得比較好的商家的行為模式,他們必須通過微博、論壇等外部渠道進行活動廣播,再利用微信的高互動性和精準性進行服務與後續活動,而無法直接向這一群體廣播消息、獲得反饋。

有些人說那以後我把企業號也註冊成訂閱號,不就能每天一條繼續騷擾用戶了麼。且慢,既然企業號付出了一月只有一條的代價,當然也會獲得補償。目前這種補償的具體措施還不知道,但估計應該是在互動性、用戶管理便捷性和服務可定製性上,企業號將可以獲得更大的權限。

廣大自媒體最為關注的應該是訂閱號。這個功能其實是個半成品,雖然現在訂閱號和群聊天都不再計入未讀數字,但點擊進入訂閱號二級菜單後,仍然可以看到密密麻麻的未讀數字。此前大家預想的「一鍵設為已讀」功能並未出現。淼叔為了試驗能否一鍵消除所有公號未讀標誌,直接把訂閱號文件夾刪了,算是解決了這個問題,但裡面公號此前接受到的歷史消息也沒了……當然,微信5.0也推出了收藏功能,所以以後看到好文章、聽到迷人聲音就趕緊長按之後收藏吧……

既然所有公號都擠在訂閱號裡,那麼大家是怎麼個顯示順序呢?誰最後、最近更新,誰就排在最上面。而在主界面中,訂閱號界面顯示的也是最後一條更新的公號的內容。所以,什麼時候更新公眾號內容,將成為廣大自媒體的下一個研究熱點。

現在來說說微信官方的表態和5.0的變化邏輯。很多人認為微信官方在打壓營銷行為,認為這是破壞生態、減少用戶選擇的舉動。但作為一個文字工作者,淼叔對微信的行事邏輯倒是比較理解:在中國,文字實在太不值錢了,任何一個營銷號可以靠著大量複製甚至剽竊別人的內容,以常人難以追趕的更新速度「刷」掉原創者獲得的注意力。這種情境已經在微博上上演。所以,開放所有功能、用戶自由選擇的前提是有一個足夠有力的法治環境,保障基本的競爭格局,這個前提在中國是不存在的。微信官方因此只能採用限制一些常見的營銷、灌水行為的方式,來倒逼精品意識、原創意識。這可能會傷及一小部分高產、優質的原創作者,但在大環境上,確實有強制企業、自媒體號製作精品、增強互動、在服務上動腦筋的積極作用。

 


微信 5.0 體驗 O2O 革命 前夜
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國外版「海底撈」好市多:牛X的餐館的用戶體驗報告

http://www.iheima.com/archives/45036.html

便宜、實惠是好市多最初吸引我成為它會員的主要原因。好市多目前擁有6800萬名持卡會員,是全美最大的會員制零售商。美國大部分連鎖超市的商品平均加價25%,零售商場很多商品甚至要加價50%,但好市多堅持店內所有出售的商品在成本上最多只加價15%。入夏後我家附近賣的大櫻桃一直是六美元多一磅(一磅=0.45公斤),但是上週末我在好市多買的一盒兩磅的櫻桃才8美元……

好市多創始人之一詹姆斯•辛內格(James Sinegal)曾對美國最有影響力的財經電台CNBC的記者說,自己在零售業摸爬滾打幾十年,看到太多沉沉浮浮,許多像希爾斯(Sears)那樣曾經輝煌一時的商家最後變得門可羅雀,就是沒有抵制住加價的誘惑。

如果用普通的銷售模式衡量,好市多是一家多少有些奇怪的公司。他在同業中的會員費是最高的(55美元一年,美國另兩家大型倉儲超市BJ's和山姆會員店的會費分別是50美元和40美元。);店裡不向顧客提供購物袋;為了節省運營成本,從來不在媒體上做廣告;作為一家「財富500強」企業,公司也沒有專門的媒體公關團隊。

但當過去幾年美國經濟陷入衰退時,好市多卻逆市而上,自2009年以來,股票價格翻了一番,持卡會員增加了近1500萬。全球經濟陷入困境的幾年,也是好市多發展最快的階段。截止到2013年5月,好市多在全球擁有627家分店,16萬多僱員。2012財政年度的總收入為991億美元,是美國第二大零售商(排在沃爾瑪之後),在全球零售業排名第七。

「低價」無疑是好市多成功的重要原因之一,但是獨特的經營理念,同樣在其所創造的「好市多奇蹟」中發揮了極大的作用。

去年年初,因為工作原因,我從佛羅里達搬到新英格蘭地區的羅德島。接受新工作後,在網上尋找新住處時,除了交通、環境、距離工作地點的遠近等,附近有沒有好市多也是一個重要的考慮因素。

在獲得第一張會員卡數年後,我已經成為了好市多最忠實的顧客。每天早上起來,洗漱時用的牙膏、浴液、剃鬚刀;早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡;午餐時的水果,晚飯後的零食;冰箱裡的雞魚肉蛋,礦泉水,洗滌劑,擦碗布,通通都是從好市多買的。當然,還有衛生紙。去年好市多售出了10億卷衛生紙,連起來可以繞地球1200圈。

我還去好市多給車加油,配眼鏡,購買移動硬盤和辦公用品。在寫這篇文章時,我去好市多門外照了幾張相,然後想起來手中的相機也是幾年前聖誕節時從好市多買的。

像我這樣的消費者絕非個例,好市多六千多萬會員中,很大一部分都是像我這樣生活在好市多的產品中。而且,好市多還承諾,顧客在繳納會費後,任何時候若對服務不滿意決定退出,都將獲得全額返款。但是高達90%的顧客最後都像我一樣每年續費。

好市多賣場內貨物擺放整齊,價格標註清晰,銷售人員熱情、效率高。這些雖是表面文章,而且似乎並不難做到,但是就我個人的體驗來說,好市多在這些方面比它的大部分競爭對手比如沃爾瑪等都做得好很多。

大部分會員經過一段時間後,都培養出了對其商品質量的充分信任。由於好市多擁有巨量的銷售能力,所以在選擇供貨商時不僅可以在價格上極力壓低進貨價,而且對質量也有非常嚴格的要求。我有一個在大型食品公司工作的朋友曾提到,好市多在選擇魚類產品時,對產地、水源、加工時間、加工方法、冷凍時間都有極為嚴格的要求,保證會員所購買的魚是市場上品質最佳的。

還有一些普通消費者不易察覺的因素。比如CNBC的報導中就披露,美國一家普通超市內出售的貨物種類有四萬種,沃爾瑪會高達10萬,但是好市多只出售四千種產品,同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。好市多的銷售人員經過研究發現,過多的選擇往往會降低消費者的購買慾望。所以一間普通超市內貨架上的牙膏種類可能會有高達60種,但是好市多只有兩種可供選擇,番茄醬總是只有一款「亨氏」。

「尋寶體驗」(treasure hunt)是另一個非常成功的營銷策略。雖然產品種類不多,但是好市多會定期以非常低的價格推出一些高端或非常有特色的產品,讓會員們在購物過程中總是有驚喜。去年感恩節的時候就有紐約網友在微博上曬出了好市多出售的全羊照片,一隻羊只有100美元左右。

雖然一直以低價吸引人,但是好市多的目標人群卻是年收入在8-10萬美元左右的中產階級家庭。所以其店內出售很多相對中高端的商品,比如它現在是世界最大的高端紅酒銷售者之一,還開始低價銷售高檔手袋、瑞士名表和蒂芬妮的珠寶等。不過在銷售高端產品時,好市多一直注意避免讓奢侈品侵害了其苦心經營起來的低價形象,所以儘管GUCCI、 COACH也被排在普通的貨架上,但一些供貨商被要求更改其傳統的包裝,以在外觀上顯得廉價一些。

由於好市多定價過低,所以一些奢侈品品牌拒絕供貨,好市多往往從中間商處獲得商品。在名表和珠寶櫃檯上,好市多會貼出聲明,稱一些品牌的商家拒絕向好市多出售的產品提供售後服務,但是會員可以享受好市多提供的產品售後。

談到售後,好市多的退貨政策一直是會員們津津樂道的亮點。眾所周知,在美國退貨相對容易,但是好市多的退貨條例也不免讓人覺得「太過分了」。

除了電腦、數碼相機、投影儀等一些電子產品需要在購買後90天內進行退換外,其它商品沒有退貨期限,就是說,顧客在購買後任何時候都可以拿著商品無理由退換,而且不需要提供購物收據。我曾經看到有人成功推掉已經發爛的桃子,蔫掉的盆栽。前一段時間新浪微博上一個博主在好市多看到有人要求退掉一盒已經被吃到只剩一顆的巧克力,而且這位過分的顧客在向客服解釋時,還講最後一顆巧克力放進了嘴裡,最後客服還是同意將全款返給該顧客。

好市多里的工作人員總是非常熱情。《彭博商業週刊》的一篇報導稱沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元,但是好市多的平均工資為20.89美元,而且還向88%的僱員提供健康保險,這在零售業是非常少見的。在經濟危機爆發時,當其它公司開始紛紛裁員時,好市多的領導層卻認為應該共渡時艱,決定給所有員工漲工資。

創始人辛尼格當年是從貨場卸貨員開始做起的,所以好市多也一直非常重視員工的培養,很多最初在停車場蒐集購物車的底層員工最後都進入了管理層,而公司卻從不招收剛畢業的MBA。優厚的福利和光明的職業前景,使僱員忠誠度大大提高,工作一年以上的員工,離職率只有5%。

早在2005年,《紐約時報》的一篇報導中便提到了好市多僱員的優厚待遇,並將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節省成本的行為來對比,將其經營理唸成為「反沃爾瑪式經營」。

目前,好市多在台灣地區設有九家實體分店,尚未進入中國大陸,但每當我在網絡上看到國內的顧客稱讚「海底撈」的就餐體驗時,我總是會聯想到好市多。兩家企業雖然一中一西,經營領域也截然不同,但是其理念上卻有諸多相同之處。兩家企業都違反了許多行業常規,都是想盡辦法為顧客創造極端的服務感受,甚至讓顧客都覺得「不好意思」;而且不僅善待顧客,也善待員工,在取得巨大商業成功的同時,也創造了一種「時尚風潮」。

國外 海底 好市 市多 餐館 用戶 體驗 報告
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不僅發明,用戶體驗的改進也是創新

http://www.iheima.com/archives/46814.html

今天有一個新聞,據華爾街日報報導,東京行業組織相機影像器材工業協會的數據顯示,2013年前5個月卡片機全球發貨量暴跌42%。IDC的數據顯示,今年全球數碼相機市場的規模可能萎縮至僅1.02億部,2010年高峰時規模約1.44億部。

佳能、富士、松下、奧林巴斯……日本相機廠商陷入困境。

現在都知道卡片相機銷量暴跌是智能手機大規模出貨引起的,但誰都不知道現在該怎麼辦。當然,我更不知道。

但我的問題是,用戶更願意用智能手機拍照,是因為智能手機的照片質量好、像素高嗎?

同樣,在10年前,當數碼相機開始流行起來的時候,有沒有人問過這個問題:人們更願意用數碼相機,而不是膠卷相機,是因為數碼相機的照片質量好、像素高嗎?

10年前和今天的答案一樣,都是一個「不」字。

10年前,數碼相機的成像質量比膠卷相機差得很遠,照片粗糙,層次感差,但數碼相機有一個好處,你想怎麼拍就怎麼拍,想拍多少就拍多少,拍完就知道拍的好不好,不好可以重來。有了數碼相機就再也不用買膠卷、沖洗膠捲了,而這原來不僅是一筆很大的費用開支,而且很耗費時間。

今天,智能手機開始取代卡片相機,也不是因為智能手機的成像質量高,而是因為它攜帶方便,而且可以通過互聯網進行分享。

人們的選擇,實際上是人性的表達。那就是人是喜歡自由的,是懶惰的,是喜歡便宜的,喜歡免費的,是願意受尊重的。所以你如果能順著人性去做,把一個複雜的東西做得很簡單,把一個笨重的東西做得很輕巧,把昂貴的東西做得很便宜,甚至免費,它就會產生很好的用戶體驗,就會產生很大的市場能量。

對用戶體驗的不斷改善是一種持續的創新,但我們的教科書不認可、不重視這種創新,而是把發明作為創新。在這種教育思維下,我們小時的夢想就是要當一個科學家。我們把創新看成是從無到有的創造,因此一說起創新,大家就情不自禁地想起了博士、碩士、專家、教授,會聯想起一種核心技術的發明、一種新材料的發現,會聯想起了每年幾十億上百億的資金投入,會聯想起了美國著名的發明家愛迪生。

其實,這是對創新的誤解,也直接導致對用戶體驗的不重視、不尊重。在這裡我給大家推薦一本書,《他們創造了美國:從蒸汽機到搜索引擎,美國兩個世紀以來最著名的53位創新者》。作者哈囉德-埃文斯在這本書的序言裡面指出:「托馬斯-愛迪生被看成是美國最重要的發明家,他名下的專利多達1093項,但他最重要的工作是通過研發和商業推廣的漫長過程,把發明的理論轉化成創新的現實……愛迪生還扮演了創業者的角色:融資、處理法律事務及培育市場。所以,愛迪生是一位偉大的創新者。」

哈囉德-埃文斯把創新者稱為「大眾化的推行者」。貝爾發明了電話,這當然是個偉大的發明,但是卻不實用,聲音微弱,噪音大,是愛迪生和其他創新者對電話技術做出很多改進,經過一個長期的過程,最後電話進入每一個家庭。這些技術改進提高了用戶體驗,把一個實驗室裡好玩但不實用的玩意兒變成了每個人都會用、容易用的東西。

現在網上有的人提到360,就嗤之以鼻,說這是給小白用的,沒啥核心技術。我看這樣的言論,就知道說這話的就是從中國教育思維下熏陶出來的。哈囉德-埃文斯在書裡說:實用性創新是讓美國出類拔萃並讓其他條件優越的國家落後乃至失敗的首要原因。什麼是實用性創新?其實就是能夠為大眾帶來好處、帶來方便,提高普通大眾生活水平的創新。360把付費的殺毒變成免費,同時在用戶體驗上做了很多努力,讓普通用戶知道怎麼用,這就跟電話、電視、冰箱、汽車等走入平常百姓家一樣,都是持續進行實用性創新,不斷改善用戶體驗的結果。

用《他們創造了美國》這本書的一句話這次開講作為結尾:「沒有創新的發明只不過是一種消遣。他們(創新者)的獨特之處不是他們申請了專利或者闡明了一組公式,而是他們以某種方式把最重要的創意變成了商業現實,並帶來巨大衝擊。」

不僅 發明 用戶 體驗 改進 也是 創新
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段永平關於TESLA的體驗報告! 東邪

http://xueqiu.com/8520034524/24814791
WE?(love)TSLA是我為tesla車註冊的車牌號,牛吧?
8月8號終於拿到車了。
車是頂配的,除了透明車頂沒要外($1500),其他的能買的都買了,總共連稅$127500左右。未來應該會有$10000的退稅。
到目前為止開了接近400公里,簡單介紹一下到目前為止的感受:
1.已知的tesla的長處都在呢:
a. 加速快,可以和奔馳AMG的S65 有一比,短距離加速性能甚至可能還要好那麼一點點(個人感覺);
b.大屏上的Google地圖真好用;
c.前後行李箱又酷又實用;
d.車鑰匙及門把手的設計很酷(鑰匙實用性過得去,有點小毛病,不如S65方便)
e.開出來很拉風哈;
f.以後再也不用加油啦;(關於里程,後面會說一點點)
g.發現了再加上來...
2. 不足的地方:
tesla的優點依然是優點,大家很容易看到,這裡就不多說了。說幾點我自己覺得意外的不滿的東西吧。(待續)

補充一點優點:tesla的外觀設計相當好,確實看著像好車。
題目顯示的是問號,實際上是個"心"。
再補充一點酷的地方:tesla是沒有鑰匙孔的,上車放到前進或倒退擋就可以開了。這點改變了原來的駕駛習慣,不知道會不會有問題,但自己沒發現任何不妥。
綜合以上優點,我給不少朋友提過建議,覺得大家下一輛車可以考慮tesla了。好像已經至少有五到六個朋友已經定了model s或x。
However,在見到自己車之後,發現了一些以前沒注意的東西,故特地在此提醒一下,希望大家在做最後決定之前再認真試駕一下。
自己本來是打算拿到tesla以後就賣掉s65的,連下家都找好了,還好沒說死。
不太喜歡的東西大致有幾點,原因還不知道,只能猜。
a. 開得時間長了會有暈車的感覺(前面說頭暈可能會導致誤解);有意思的是,這點試駕時完全沒注意到,可能是由於試駕時間短(只開了10分鐘左右),加上有點興奮,所以忽略了。如果是打算天天開這部車的人確實需要花點時間多試駕一下,最好讓家人一起試駕一下。
會暈車的原因到底是什麼我還不知道,但絕對不會是加速快的原因,不明白的看看我的博客相冊就明白了。
自己估計最有可能的原因是那個"能源收集系統"(不知道正規名字叫什麼,反正就是不睬電門就減速的那個),但我用的是不收集的那擋,減速效果應該和普通車差不多吧?
氣味應該也不會是原因,雖然新車的味道並不美妙,但也沒覺得異常。
再就是"飄"的問題了。前段時間見到一個朋友聊到tesla時,他上來就說tesla很"飄",聽起來還以為他打算開始說說"白瑞德和郝思嘉"呢,結果他開始說起"懸掛系統"來。這個我不懂,大家研究去吧。
還有就是,開tesla的時候確實會有點"飄"的感覺,這會讓我回憶起當年開夏利的情景。差別是,夏利當時只能開到80公里的時速,不然就飄出去了,tesla比那個強了好多倍哈。
b. tesla的內飾實在是不知道該怎麼說,昨天見了一朋友開的三萬塊左右的奔馳的內飾都比tesla強很多。實在是有點不明白為什麼這麼成熟的東西tesla會做成這樣,而同時他們居然花了那麼多精力去開發了一個車尾箱可以坐兩個小孩的那個噱頭。
好吧,有點時間繼續寫,寫到哪算哪。
這兩天開了一下我的跑車,發現裡面有些內飾的功能設計也遠不如s?6?5方便,突然想到也許tesla model s的思維還在跑車上?可是tesla model s卻一直試圖以房車的形象出現的,車尾箱的小孩座位就是例子,那個東西通過安全認證可不是件小事。
到底是技巧的問題還是文化的問題呢?
c.順便說說買tesla的過程:
。。。記得原來訂的是暗紅色的車,因為網站上出來的就是那個顏色,結果拿車的一剎那看到的是輛鮮紅的色,那個鬱悶哦。回頭上網站一看,人家顏色已改,我還沒證據了。然後問他們我可不可以換一輛不同顏色的,回答是可以,但要加2000多塊。
。。。記得買車的時候是說會把車運到家門口的,因為是網上訂的嘛,結果提車的時候說必須去某個地方提車,事先沒有任何通知,也沒有道歉。
。。。在原定提車前的幾天,突然收到email,說提車時間推遲一個禮拜,沒有理由和任何道歉。發email過去問為什麼推遲,回答是因為tesla提車的時間表推遲了,依然沒有道歉。
。。。買車時說好的他們會派人來安裝充電器,結果事到臨頭說本地區所有合約電器工程師都很忙,我們必須自己找人裝。
到底是文化的問題呢還是文化的問題呢還是文化的問題呢?
聯想到那麼忙的musk以及嘲笑寶馬的那個musk,我就慢慢地突然從非常看好tesla變成不那麼確定了。
當然,tesla的電池技術的優勢依然在那裡,但技術的優勢從來就很少是護城河,形成技術的文化才是。
段永平 關於 TESLA 體驗 報告 東邪
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