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樂高一年生產5500億顆積木，疊起來可以直達月球，樂高積木的誤差值是0.002毫米，和鏡頭代工一樣嚴；但是，為了追求創新，樂高也曾經接近倒閉、浴火重生，他們是怎麼在破產邊緣，重新建起橫跨130個國家的玩具王國？

樂高的小積木，蘊藏的是80年的大智慧，是一甲子的真功夫！

製作人．楊紹華 撰文‧楊卓翰 研究員‧黃家慧 早上八點，鄭以謙帶著雀躍的心情，哼著歌，信步越過丹麥畢蘭市一大片種滿小麥的田野。他來自台灣，在台北長大，不過，現在他的身份有點特殊：三十歲的他，是樂高集團唯一一位台灣設計師。今年一月，他被樂高正式錄用，現在，他每天要走三十分鐘的路上班，每天上七．五小時的班，每年年薪估計超過新台幣二百萬元（鄭以謙本人不願透露）。

喜歡穿黑色衣服的鄭以謙，像是整個北歐鄉間風情中唯一的小黑點。一路上，只看到少少的車、少少的人，和一般鄉村無異。畢蘭雖然為「市」，但人口只有六千人，而樂高在畢蘭的員工，就有四千人。這裡沒有十層以上的高樓，就連樂高工廠｜｜ 全市最大的建築物，都只有五層樓高。

鄭以謙用員工證刷了卡，和保全打招呼，走進樂高位於丹麥畢蘭的機密設計大樓(Project House)。戒備森嚴的設計大樓，只有二種人可以進去：設計師和小孩。因為這裡，藏著樂高積木長賣一甲子的祕密。

但是，一旦進到裡面，這個三千坪的設計大樓內，比谷歌還愜意，長達四十公尺的溜滑梯、像山堆起來的樂高積木，有如無止境的玩樂天地，可以讓最嚴肅的人漾起笑容。

跨界

深入樂高總部 探尋成功祕密鄭以謙以台灣人的身份擔任樂高設計師，是因為去年樂高打破八十年的傳統，首度在全球公開召募一批工程師。這場甄選還引來《華爾街日報》趕到現場報導，因為它有極大的象徵意義：封閉神祕的樂高，經過長達十數年的轉型、開放，如今正在開花結果。

今天的樂高，是全世界第二大、也是最賺錢的玩具公司，去年營收二百五十億丹麥克朗（折合新台幣約一千四百億元），連續九年創下歷史新高。它的毛利率高達七成，獲利金額則擊敗芭比娃娃的製造商美泰兒(Mettel)及孩之寶(Hasbro)。過去三年的純獲利成長，甚至超過蘋果公司(Apple Inc.)。

但樂高的跨界與轉型，並非一帆風順。事實上，這家八十二歲的家族老企業，也經歷過一段長達十年的虧損。在九0年代，樂高每開工一天，就虧損五十萬美元，在嘗試創新與轉型之際，差一點破產倒閉。

樂高怎麼從老梗積木玩具中，不斷跟上時代，玩出新花樣？這也是台灣苦苦追求創新與轉型之際，最需要知道的答案。但是這些答案，你從《哈佛商業評論》的案例分析和華頓商學院的教材上，也看不到真實樣貌。《今週刊》採訪團隊深入樂高位於丹麥畢蘭的總部、生產線、設計工廠，全亞洲獨家採訪執行長及高層幹部、台灣設計師，以及生產線上的員工，樂高的大智慧，就在這裡。

飛機一在畢蘭國際機場落地，你就進入了樂高的世界。雖然畢蘭總人口只有六千人，甚至不到台北市一個裡的人口，但畢蘭卻有一座國際機場，貨運量是松山機場的兩倍。這座機場是樂高所建，因為全世界樂高產品，有七成都在這裡出貨。不過，你以為樂高建的機場會有大大的「LEGO」標誌，但是從裡到外，樂高字樣從未出現。「我們不喜歡高調，樂高從來不做表面工夫。」樂高執行長尤根．納斯托普說。

傳奇

堅守信念：「只有最好，才是夠好」與其高調形塑樂高專屬的歡愉氛圍，納斯托普更在意的，是樂高堅守的精神理念：「只有最好，才是夠好。」這是樂高的精神標語，而他們把這句話當真。走在樂高的工廠和辦公室，你到處可以見到這句話。當你和樂高任何一個階層的員工談論工作，都會冒出這句話來。這也是為什麼，樂高有現在如此「非人性」的品質水準。

關於樂高的「量」，你很容易找到許多誇張數字：二0一三年，樂高生產了五五0億顆積木，疊起來可以直達月球。樂高累計出廠超過四億顆的輪胎積木，是全世界生產最多輪胎數量的公司；而黃色的樂高小人「人口」有四十億，是地表最龐大的「人種」，再過五年，人口就會超越全人類。

但，樂高之所以成為樂高，核心精神還是在於「質」── 這是一種近乎偏執狂的自我要求。

你或許不知道，上千億顆樂高積木，檢測誤差值是0．00二毫米，這個數字，和大立光做手機鏡頭的容許誤差一樣，只有一根頭髮寬。平均而言，樂高每賣二百萬顆積木，才會接到一次客訴；換言之，買到樂高瑕疵品，只比中大樂透二獎機率高一點。

這個「偏執狂」的基因，早在創業初期就已注入。

一九三二年，畢蘭的小木匠歐雷．克利斯汀森(Ole Kirk Kristiansen)把一句話刻在木板上，釘在自己的工作室中提醒自己：「只有最好，才是夠好。」在製造我們熟知的積木前，樂高做的是木頭玩具。二次大戰後，原本品質優良的木頭，因為戰爭所剩無幾，老創辦人面臨「製造品質較差的木頭玩具」和「把整座工廠打掉，改做塑膠積木」的選擇題。他選擇了後者，而這是一條短期之內難見回報的險路。

樂高塑膠積木從四0年代開始研發，花了十幾年，不斷改良，直到第二代高佛瑞(Godtfred Kirk Khristiansen)領導公司時，才讓樂高積木可以自由接合。一九五八年，他發明了樂高著名的圓顆粒和凹槽(Stud & Tube)專利，產生了積木之間的接合力。至此，老創辦人當年的堅持，才算看到了回報。

「這裡生產的樂高，會給我的孩子玩、給全世界的孩子玩。所以我不能有一點鬆懈……，我的孩子更以我為榮。」樂高工廠線上的Braian Le Follie這麼說，他或許並不清楚八十年前的那一次路線選擇，但言談間，卻精準呼應了老創辦人的所思所想。

六顆樂高積木，有多少組合可能性？九億一千五百一十萬三千七百六十五種。而二十五塊樂高積木，組成的可能性數量，更是難以計算的天文數字。這就是樂高「接合力」的力量：不到三十克重的塑膠積木，帶來的是無限可能性。

「看起來簡單，」納斯托普一邊說，手上還一邊把玩著樂高積木。「但這其實要花十幾年的工夫，才能做到。」他解釋：「樂高接合後，可以堅固到能用來蓋房子，但同時也能讓二歲的小孩，用指頭就輕易地拆開。這個，就是樂高最重要的核心。」維持0．00二毫米的檢測誤差值，就是為了要做到這樣微妙的緊密度。沒有雜質的精準，讓樂高可以成為無限創意的工具。七0到九0年代，樂高推出一套套熱賣產品，集團以每五年營收翻倍的速度成長。但創意，卻也一度讓集團經歷「創意失控」：在九三到0三年，用一天虧損五十萬美元的速度，把自己逼到破產倒閉邊緣。

失控

盲目擴張 曾一度虧損十九億丹麥克朗九0年代，受到電子遊戲、少子化、專利權到期等因素衝擊，樂高的銷售額開始下滑。「高層慌了，他們開始亂投藥，想要抓回市場。」現為全球行銷副總裁、當時是歐洲區銷售主管的麥茲．尼波爾（Mads Nipper）回憶，眼見銷售額快速下滑，當時的營運團隊決定增加推出新產品、新事業的速度。

「說不定我們可以當歐洲的迪士尼！」尼波爾說，當時高層的確這麼想，讓樂高集團在九0年代大轉型。樂高開始擴張積木以外的事業，打造樂高樂園，並且製作樂高電玩遊戲、軟體套裝等。

尼波爾直言：「我們不再做積木了！但我們不是遊樂園公司、遊戲設計公司、不是軟體設計公司……，我們以為自己很行，全都自己來，這是我們犯的最大錯誤。」當一般民眾看到樂高樂園在馬來西亞、英國、美國開幕，看似華麗，其實連開三座樂高樂園的背後成本約十五億美元，卻以每年三億美元的速度快速虧損，成為樂高最沉重的負擔。就在樂高總部的對街，樂高飯店和樂園坐落於此，但是當《今週刊》拜訪畢蘭時，卻發現樂高樂園大門深鎖，活像廢棄一般。原來，因為遊客太少，一年只有春夏二季開幕，慘澹經營由此可得證。

除此之外，為了迎合新一代的孩子，樂高的積木零件越做越炫，從九0年代的四千多顆，到0四年增加到了一萬四千多顆。多樣，又要維持高品質，代價就是模具成本變成沉重包袱。樂高表示，一組模具就要價新台幣五百萬元，而一個零件需要二至三個模具。也就是說，公司在十年間，增加了一千億美元的開模成本。

改革

納斯托普臨危受命 大膽捨棄虧錢事業在成本狂飆，卻又連年虧損的節奏下，0三年，樂高爆出了虧損十九億丹麥克朗的驚人數字。這是成立七十年來樂高的最大危機，引發原本的第三代接班人退居幕後。一下子，樂高一脈傳承的家族權力真空。而拯救樂高的，竟是一名空降外來執行長。

就算在丹麥人中，納斯托普也是相當高瘦的體型，戴著圓眼鏡和一頭亂髮，十年來始終如一。0四年，年僅三十四歲的他臨危受命，在被董事會選為執行長、成為樂高三代史上第一位外部經理人，終結樂高七十年來的家族經營。

他原本任職於麥肯錫顧問公司，在樂高擔任外部策略顧問三年。在樂高動輒二、三十年年資的家族企業成員中，納斯托普就是個外人。但是，納斯托普用他理性的數字和策略，贏得了董事會的信任，而他的重整計畫，也是一個近乎偏執狂才敢下手的改革。

「公司不會因為營養不良而死，但會因為消化不良而死！」納斯托普用這句話，啟動了大膽卻精準的改革手術。

第一刀，他賣掉樂高樂園和遊戲等虧錢又「不那麼樂高」的事業，把公司的價值回歸到核心：也就是他手上的樂高積木。現在，全球五座樂高樂園和飯店都已賣給英國默林娛樂集團，而開發多年的網路遊戲「樂高世界」(LEGO Universe)也終止計畫。「能夠透過積木接合，做出無限的玩具，才是樂高的價值。」納斯托普說。

納斯托普手上冷酷的手術刀不只針對事業體下手，也瞄準了產品，花了二年時間，樂高零件從原本的一萬四千多件，降回原本的四千件，這一刀，等於大膽切除了七成的零件產品。接下來，他才正要開始重新啟動樂高的成長開關。

砍掉賠錢事業，樂高該從哪裡找商機？納斯托普把改革帶到樂高最重要的設計工廠，策動全體設計師，直接從「消費者」，也就是孩子身上找商機。

商機

從孩子身上 找出每套樂高的故事起點0六年開始，每一週，每一個樂高的設計團隊都會邀請一批七到十歲的小孩到樂高總部，和設計師一起玩樂高。樂高城市系列首席設計師克羅格(Ricco Krog)笑著說：「每個週末，我們都會寄出一堆邀請函給親朋好友，介紹小孩來樂高試玩，就像魔笛一樣。」(歐洲童話中魔笛一吹，孩子就會被吸引。)城市系列是從一九七八年就開始，是樂高最「資深」的系列產品。克羅格的設計過程並不輕鬆，他舉例，光是一套產品的重新設計發售，就歷時二年。

「在樂高，一款商品用二年時間開發並不算長。」克羅格說：「因為你必須符合許多設計條件，還要很有耐心地讓小孩測試。」「從發想、產品調整、還有設計實驗室的審核、消費者獲利指數(ＣＰＰ)等。」但是他不覺得麻煩。「因為為了孩子，我們只能端出最好的。」克羅格說。這句話，你在樂高經常會聽到。

事實上，城市系列最新的「消防隊」、「逃獄」組合，靈感都是來自小孩。「我們在設計玩具時，其實最難的就是找到一整套玩具的核心：也就是說故事的起點(story kicker)。」克羅格舉例，消防隊中的「火燄」道具和逃獄中的「爬牆鉤」道具，給了整套玩具一個互動的起點，「你相信嗎？一套二千顆的樂高積木，最重要的起點就是那一顆故事起點。」而孩子在玩樂中，經常會提供設計師最好的靈感。「這是我們在設計工廠悶一整週都想不到的。」克羅格說。

除此之外，樂高不再閉門造車。以樂高電影為例，樂高和好萊塢團隊合作，僅監督製作過程，並且大量收集各族群的觀眾回應。樂高電影美術總監麥可．福勒(Michael Fuller)說：「這次我們學聰明了，電影裡出現的玩具、人偶，都是樂高來設計，其他部分，都交給專業團隊執行。這真是最棒的商業模式！」結果，影評一致給予讚美，一向嚴肅的《華爾街日報》也指齣電影的深刻意義：「在搞笑之餘，樂高電影探索了人生的課題：你該照著說明書按部就班？還是照自己的創意來完成夢想？」該報的一篇影評說。而隨電影出售的玩具，更是賣到缺貨。

從一家封閉的公司，變成與玩家一起同樂；一家虧損連連的公司，只花二年就將損益打平，還能再創歷史新高；而新電影更把樂高人偶捧上大銀幕。樂高的營運成本雖然開始攀升，但營收回覆的速度更快，連續五年，樂高的毛利率都回到了七0％的高水準。

在這數位娛樂大行其道的年代，樂高仍透過最單純的積木玩樂，給全世界人歡樂與啟發。樂高的小積木，蘊藏的是八十年的大智慧，是一甲子的真功夫。

「當你玩樂高時，唯一的極限是你的創意。」樂高證明了，創意就是出路。一家窮途末路的八十歲老公司，在日漸凋零的傳統玩具產業中，都能從積木玩出這麼多花招，還有哪裡不能生出新可能呢？

遠赴樂高的出生地，發掘樂高的魔法從台灣出發，到樂高的出生地─丹麥畢蘭，得先坐12小時的飛機到阿姆斯特丹機場，再轉機3小時到丹麥畢蘭。

一分鐘看樂高

樂高（LEGO Systems A/S）

員工人數：13869名

董事長：克伊爾德．克利斯汀森 （Kjeld Kirk Kristiansen，第三代）執行長：尤根．納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）市值：146億美元（未上市，Bloomberg估計）近三年營收穫利（百萬美元）：

營收 獲利

2011年 3342 765 2011年 4245 1032 2011年 4665 1125 註：丹麥克朗兌美元以5.44：1計算

樂高之最

產值高！

樂高一年可以生產550億顆積木獲利最高！

樂高去年獲利成長一0%，成長幅度是同業的10倍，另外兩巨頭美泰兒及孩之寶成長只有一%全球生產最多﹁輪胎﹂的公司樂高累計出廠超過4億顆積木輪胎

樂高奇蹟式地復活

90年代，樂高銷售成長停滯，直到2004年新任執行長納斯托普接任，樂高才開始奇蹟式地復活

打 底

1932年 樂高玩具在丹麥畢蘭成立，生產木頭玩具。圖中的鴨子，為最著名的產品1940年 德國入侵丹麥，樂高被迫轉型成為塑膠玩具公司1950年 「樂高系統」建築系列1958年 有凸凹專利的樂高系統1974年 樂高人偶首次出現，至今成為全球最大人種

起 飛

1984年 城堡系列

1989年 海盜系列

1996年 樂高開始擴大樂高樂園，卻埋下虧損種子1996年 樂高成立媒體、網路公司等事業，最後都以失敗收場2002年 營收 114.26億丹麥克朗2004年 營收63.15億丹麥克朗 陷入史上最大營收衰退危機、新執行長上任進行改革2005年 裁掉樂高樂園等賠錢事業

再 起

2008年 瞄準成人玩家，推出世界建築系列2011年 營收187.31億丹麥克朗 改變策略，和好萊塢合作研發電影2012年重新研發產品上路，打通中國等亞洲市場，讓營收創新高2013年 營收253.82億丹麥克朗2014年 樂高電影大賣，刷新冬季影史票房

樂高的小祕密

樂高的企業透明度

樂高雖是家族私有企業，但每半年都出會計師財報，透明度比上市公司高。一名丹麥電視新聞記者曾說：「我和同事曾想挖樂高的髒內幕，結果放棄了，我們只能承認，它真的很誠實透明。」神祕的私人博物館和歷史學家老創辦人歐雷辭世後，他的兒子們把老房子改建成400坪的私人創意博物館（Idea House），收藏珍貴的歷史玩具，還聘僱了「樂高歷史學家」研究樂高文化。

樂高保全比警察有用

畢蘭隨處可見「樂高保全」的標誌。他們可不是玩具警衛，而是比警察還有用的保全。樂高保全本來是樂高園區的保全公司，但也會為市民服務。

No.1

獲利排行

樂高2013年獲利規模是全世界的玩具公司第一名（61億丹麥克朗，約新台幣300億元），銷售規模則是第二名。

5毫米

每顆樂高積木的凸點，直徑都是５毫米，檢測誤差值是0.002毫米，和大立光的手機鏡頭誤差標準一樣。堅持這樣的品質，每顆積木才能完美結合。

62塊積木

如果把所有生產出的積木平均分給全球60億人口的話，每人可以分到62塊積木。

7500萬名小孩

2013年樂高估計，共有7500萬名小孩玩過樂高及透過樂高學習。

2015-03-30  TWM

他是台灣第一家，也是唯一一家，所有豆製品都使用非基改食用級黃豆的食品廠，他近乎偏執地堅持：給消費者吃的，不該加入不當人工添加劑，為此，他不惜與產業、同業站在對立面，不惜被討厭；依舊該放的炮就放，該本著良心生產的產品就一本初衷，他是台灣最老牌的食品品牌——義美。

如今，「婉君」怒買支持，義美值得他們相挺嗎？

本刊帶領讀者前進工廠一探究竟。

製作人．許秀惠 撰文．李建興、許秀惠 研究員‧黃家慧「用新台幣讓義美豆奶下架！」從三月四日全家便利商店引進義美傳統豆奶系列後，眾多「婉君」（網軍的趣味諧音）、「鄉民」就成為讓義美「下架的兇手」，短短兩周內銷售突破百萬瓶，創造超過兩千萬元業績，帶動全家的整體豆漿類商品成長八成；一時之間，喝義美豆奶變成最「潮」的事。

這款傳統豆奶改了包裝，從二三六毫升的紙盒加大變成四百毫升的利樂包，同樣的容量下，新售價比他牌豆奶還貴了三塊錢、貴一五％，儘管如此，婉君、鄉民們還是買單，神速發功地，展現「號令下架」的威力。

婉君相挺，銷量暴衝豆奶不夠濃、不夠香，卻讓消費者喝得安心在這一波豆奶熱以前，消費者給義美豆奶的評價是「口味不夠濃稠、不夠香」，為什麼同樣的豆奶口感，價格又比較貴，先前被嫌棄，如今卻被追捧？

走進義美的門市，略顯老氣的裝潢、陽春的貨架擺設、鄰家媽媽型的服務人員，就跟二十年前一樣，一位買完牛奶的客戶也說，義美跟她念書時一樣都沒變；熱賣的豆奶也是，雖然改了外表，內在也不變，依然是非基因改造的食用級黃豆所生產，依然不夠濃稠、不夠香。差別在於，消費大眾認同了義美，信任義美豆奶所提供的安全性，喝了比較安心。類似的效應，還都出現在義美其他產品上。

消費大眾對義美的信任，從長庚醫院腎臟科主治醫生顏宗海的說法，就可印證一二：「一次次的食安事件後，可以買的食品越來越少了，義美是我少數敢買的產品。」而台師大化學系教授吳家誠也說：「我向來不吃加工食品，只買食材，而義美的米和油，我願意掏錢買。」連不吃加工品的食安、毒物專家都把僅有的、少數的購買額度留給義美，婉君的厚愛，讓義美成為台灣接連不斷的食安事件之後，少數的獲益者。其他食品大廠都飽受拖累，忍受著業績縮水之際，義美業績反而逆勢上揚，這種眾家哭、一家笑的獨特現象，恐怕也是台灣食品消費史上首見。

在全聯福利中心，義美幾款經典商品，如義美紅豆牛奶冰、二千西西的古早味傳統豆奶以及小泡芙巧克力，二○一四年的銷量就分別比前年成長三成、四成和一五％。而大潤發採購部門也證實，一三年只占大潤發食品類進貨金額五％的義美商品，一四年占比增至一○％；連義美自家通路，總經理高志明也說，「業績從去年九月起就成長了五成」。

暴衝的銷售數字、暴紅的義美不是新生品牌，而是老老實實經營了八十一年的老店，「義美沒變，變的是『台灣人覺醒了』！」和高志明相交多年的資深媒體人楊憲宏，一語點破義美暴紅的關鍵。

食安危機，造福義美對食品安全的堅持，被譽為是「台灣最後良心」一連串的食安危機，戳破消費者的認知，過去追捧的美食，原來都是「毒食」，業者為了拉長保鮮期，為了美化食物賣相，為了增強口感，添加防腐劑、漂白劑、起雲劑、甘味劑等添加物，東西變好吃了，但長期下來不利於健康，卻不自知。當黑心油、病死豬等食安事件不斷重複上演，消費大眾一面對於廠商的黑心作為充滿無奈與憎恨，一面對於政府防範管理不力也充滿不滿。三月二十三日這一天，又爆發一樁新的黑心化工海帶事件，對消費者而言，面對一件又一件的黑心食品事件，消費者能夠反黑心的唯一行動，就是付諸購買行動來挺良心企業，當義美長期的訴求與形象吻合婉君的期待與投射，因而造福了義美。

網民稱讚義美是「台灣最後良心」，全民買單的背後，是因為外界普遍認為，義美對食品安全有所堅持，產品比較實在。

誠如義美人都琅琅上口的：「做餅是老實人的行業，是良心事業。」原本就是已過世的老董事長高騰蛟念茲在茲的經營原則，秉持著再簡單不過的老商道，義美走了八十一年，所出品的食品，從原料的選擇、供應商的管理以及生產的流程，顛覆了以「利」字為最高指導原則的商場經營準則。究竟，婉君力挺的義美，在食材、生產、品管上真如它所一貫訴求的實在而有良心嗎？它的堅持展現在哪裡？

我們發現，義美食品把關的精神在於毫不放鬆，從採購源頭開始，到採購進貨、原料清潔處理、生產成品，每一個環節都一驗再驗。

偏執一：便宜一定有詭！

即使多五成成本，也不用基改黃豆拿起一瓶義美鮮榨一○○％台灣柳橙汁，橙色汁液不夠透明，還有點沉澱物，比起他牌濃縮還原汁，義美柳橙汁的特點還在於，全向台灣柳丁農採購。一般業者，為了降低成本，想的是如何買到最廉價的原料，但義美卻保有高度警戒，覺得「越便宜的東西越怪」。義美公關事務室主任趙季堯便透露，曾有柳丁農想賣柳橙原汁給義美，但高志明一開口就問：「現在一斤柳丁賣十元，但你榨出來的汁，一斤卻只要五元，不合理吧！」前兩年引起軒然大波的廢回收油事件中的黑心廠商強冠，早年也曾向義美推銷過豬油，但高志明卻嘟囔著：「豬肉一公斤要一百多元，買一公斤的豬油卻只要三、四十元，怎麼可能？」也斷然拒絕，因而躲過了一連串的油品風暴。

最經典的應該是義美對於「非基改黃豆」的堅持。台灣一年大約進口二二○萬到二四○萬噸的黃豆，只有不到二萬噸是非基改，其中有一萬多噸都是義美買下的。其餘都是基改豆，換言之，如高志明所點出﹁我們吃的油都是基因改造的油。﹂對義美來說，因為所有豆製商品都只用非基改黃豆，進貨成本比基改豆多了三到五成，甚至在黃豆歉收時，成本還得拉大到二至二．五倍。

曾有採購人員企圖說服高志明：「基改食品本身不一定有害。」但他卻以「人類食物都是幾千年來沒有問題的才繼續吃，但可以證明這個(基改食品)無害的歷史太短」回應，絲毫不為所動。

這種不懼高成本，堅持用料品質的原則，其實早從高志明的父親高騰蛟那一代就開始。新光醫院腎臟科醫師江守山回憶，早年，一位在義美工作的遠房親戚透露，義美傳統大餅的紅豆餡，一定選用屏東萬丹的紅豆，如果缺貨就寧可停產，而且為了增加內餡風味，甚至不惜成本在紅豆餡中拌入真正的洋酒，「你想想，五十多年前的洋酒有多貴！」更有甚者，高志明鑽研黃豆醬油多年，他指出，市面上充斥不少加入化學添加劑的醬油品牌，有些標榜天然食材的醬油廠，則是以黃豆皮釀造而成，「義美是用整顆黃豆去製造，作法不太一樣，這花了我好幾年的時間研究！」拿著即將問世的醬油，他得意地說。

高志明曾感嘆：「用便宜原料成本低，就能配合大賣場促銷，像我們這種不敢的、無法降價的，只能退出(通路)，壓力真的好大。」偏執二：原料身家清白！

考問產地品質，供應商答不出來一切免談一項食品能不能讓人安心，原料是關鍵。由於一般食品廠在意的都是採購價格，義美挑供應商最關心的是產地的品質和栽種者的信譽。同時，進貨也盡量找到最源頭生產商。譬如，蛋不向蛋商買，直接向養雞場採購，而能契作的就盡量契作。就拿義美生產豬肉鬆、貢丸的主要供應商嘉一香來說，在屏東縣擁有規模全國數一數二的養豬場，董事長陳國訓說：「義美的要求比CAS（優良農產品標章）還高，而我們從飼料、屠宰到分切的規範，又比政府規定更高。」雙方才深入合作。

高志明最常對採購部門說：「We are what we eat. (吃了什麼就會變什麼)。所以，買豬肉，要注意豬吃什麼飼料；買蔬果，就得知道種植時用了什麼農藥？」因此，義美選供應商還會考核該供應商的往來客戶，「如果是賣給麥當勞或Costco等跨國企業，就知道他一定被稽核過！」義美一位採購人員說。

當採購了品質符合理想的原料，如果生產過程無法堅持，亦是枉然，而「盡量不添加人工添加劑，保持原汁原味」正是義美在製造食品時的原則。

以豬肉鬆為例，台灣二、三十年前，食品廠所生產的都是純豬肉鬆，隨著人工、原料上漲，很多生產廠商開始加入豆粉，售價得以調降，但是義美堅持用古法不添加的結果，產品競爭不過同業，十多年前黯然停產，直至兩年前市售豬肉驗出瘦肉精，高志明認為自家的產品經過嚴格把關，具有競爭力，才又重新生產。

偏執三：原味才是真食品！

即使產品賣相差，也不放防腐劑再拿食用油來說，有別於一般食品廠生產油都是倒入溶劑萃取，雖然溶劑最後會揮發掉不會殘留，而且過程的油耗損率只有一至二％，但義美堅持用傳統的壓榨法，如此一來的耗損率達八至一○％，但是高志明說：「少了化學溶劑，就是比較安心」。

談起義美「堅持原味」的作法，製作過義美廣告的文案達人創意事務所執行創意總監唐崇達就說，高志明很自豪義美產品絕對不放防腐劑，「所以要靠冷凍、冷藏，看看義美門市，每家店都有冷藏、冷凍櫃，這成本很高！」高志明曾哀怨地說：「為什麼我們家的香腸賣不好，因為沒有大家要的鮮豔的紅色！」義美的鮮榨果汁產品也是同樣的例子，採用百分百原汁搾取的果汁，會出現渣汁分離的現象，「其實要改善不難，起雲劑加下去就搞定了！」但是義美堅持不加。

可喜的是，隨著消費者日漸覺醒，賣相、口感都樸實無華的義美食品得到了平反，義美台北中山北路門市服務的店員就說：「我們家的土司、豆奶就是沒別家的好喝，但現在，消費者開始知道這才是『真食品』。」但是，消費者「安全、安心」說來簡單，卻是義美投入可觀的心力而來的。

三月二十三日，《今周刊》採訪團隊除了與高志明進行深入訪談，並探訪了義美桃園南崁廠生產線，以及占地達兩百多坪的食品檢驗室。

偏執四：連蔥也驗ＤＮＡ！

ＣＳＩ等級實驗室，用法醫精神查成分這裡宛如義美的軍機處。檢驗室裡不但檢驗設備一應俱全，兩台單價超過一千五百萬元的「超高效能液相層析串聯質譜儀」更是亮點，即使已經晚上八點多，檢驗人員仍忙碌地操作儀器，工作人員透露，為了應付龐大的檢驗量，「這裡打算二十四小時輪班，不停機運作」。而義美總經理室處長蔡永富也透露，只要有更精密的儀器就會更新，「投資早就破億元，且每年光是耗材和維護支出，就得耗費數百萬元」。

曾在義美檢驗室建置初期提供過意見的台師大教授吳家誠就說，為了建置一個有效能的檢驗室，「義美可說是不計成本。」他直言，很多食品廠的檢驗室都是擺著好看，隨便買個三、五百萬元的設備就來充數，甚至也沒放在生產工廠內，但義美的檢驗室就在生產線旁，而且設備總是保持最高規格，「義美的檢驗室絕對是夠國際水準的！」此外，有別於一般食品廠的檢驗室，多半只配置二、三名檢驗人員，義美實驗室就擁有三十多名的食品專業人才，更有十多位是碩士級以上的專家。對此，吳家誠印象深刻：「高志明並不是食品檢驗專家，但他會主動結識食品、化工方面的專家，他就常問我食安的問題，」目前檢驗室主任張士強，還是吳家誠在台師大博士班的學生。

義美的檢驗如今是聲名遠播，大統爆發混油案後，據說，各方委託義美實驗室代驗「油」的案件，大增了二成。內行人都知道，義美的檢驗功力之所以讓同業望塵莫及，在於有一套數據完整的食品資訊系統。

這套系統，是高志明笑傲食品業的祕密武器，他自詡義美是台灣的「食品法醫」，因為舉凡各種食材、食品、化學添加劑，義美幾乎掌握完整的成分數據。這座檢驗室就像個照妖鏡，任何食物一經檢驗，比對過庫存資訊，便無所遁形，可以判讀出其中的成分。

楊憲宏就舉例，過去許多蔥農想賣蔥給義美，為了提高價格都佯稱是三星蔥，為了破解偽稱，義美開始建立全台蔥產地的水質、土壤和品種DNA資料庫，是不是正統的三星蔥，自此難逃法眼，「這比起CSI(刑事鑑定)，有過之而無不及。」而吳家誠也說：「義美檢驗室對於油品的資料真是豐富，幾乎具備各種品牌、種類的油的脂肪酸比例！」不過，義美之所以能在眾多食安事件中幾乎全身而退，靠的還是在生產過程中，從不懈怠的檢驗。

對一般食品廠來說，只要供應商能提出檢驗證明，製造時往往就懶得再抽驗原料。但義美始終秉持每次驗、逐批驗、關關驗的精神，「你怎麼能確保產製過程中，不會有瑕疵和汙染？」高志明說。熟悉檢驗數字的他一看到供應商過關的ND(未檢出)的報告，還會追問：「這到底是在濃度ppm(百萬分之一)的規格下未檢出，還是ppb(十億分之一)或ppt(兆分之一)？是不是儀器再精密一點，就被驗出了。」高志明以專家口吻說，檢驗還得要因地制宜，他舉藍莓和草莓為例，若是從加拿大、北海道、東北進口來的，由於冬天冰封，蟲都凍死了不易生長，農藥就不是檢驗的重點，然而一旦是從長江以南來的，農藥就不能忽略。他再以茶葉為例，由於台灣茶很少有落葉劑(主成分為戴奧辛)汙染的案例，加上戴奧辛一測就是上萬元，因此很多人驗茶都不驗戴奧辛，「但越南進口的茶葉，能不驗嗎？」偏執五：持續檢驗不放水！

專驗別人忽略的重點，做好安全把關而許多食品廠設檢驗室，是為了讓產品躲過國家標準而設，如頂新之所以能一次次通過政府檢驗，原來是其檢驗室不斷測試酸價，研究脫酸的方法。但義美卻以「盡量能抓出雜質，做好安全把關」為最高原則，態度上南轅北轍。「以塑化劑為例，當風頭一過，各大食品廠根本很少會再驗產品的塑化劑含量，唯有義美還很認分的查驗他們的利樂包、保鮮膜……等包裝材料。」吳家誠說。

不僅如此，為了不讓實驗室人員檢驗自家產品時刻意放水，義美的檢驗室更比照SGS(台灣檢驗科技公司)等合格檢驗機構的模式，將每一批受測的產品編號處理。

誠如高志明多年好友、全家便利商店董事長潘進丁所言：「義美一直沒變，向來標榜吃得安心、吃得健康，只是以前消費者不在乎，而現在消費者意識轉變，義美得以翻身變成強勢品牌。」難怪一位義美員工在網路上留言：「幾次的食安風波下來，我更能抬頭挺胸地告訴別人：『我是義美的員工！』」誠信，永遠是經營的不二法門，義美靠著樸實、良心的老商道行走業界八十一年，台灣消費者有如突然醒悟般，發現義美老派的傳統美值得信任，用購買力來給這家八十一年的老牌子按讚肯定；然而，高志明說得好，「食品業者獨善其身是有其困難的，只有業者、消費者追求共好，才能有真正的食品安全可言」。

深夜十二點多，採訪團隊步出義美廠房，結束近六個小時的採訪，準備打道回府，透過採訪直擊，本刊有機會深入了解義美的經營理念與品牌精神，是如何透過日常管理，一步一腳印實驗出來的同時，這天，市面上又爆出黑心化工海帶事件，台灣的食品安全顯得任重道遠，我們期待﹁共好﹂的這天，能盡早來臨。

直擊！ 讓「婉君」沸騰的祕密生產基地《今周刊》前進義美桃園南崁廠，此處專門生產豆奶、鮮奶、麵包等保存期限較短的食品，生產線從未對外曝光，這一次，高志明特別點頭，讓攝影組獨家直擊義美兩周創下百萬瓶熱銷紀錄的豆奶生產基地。

「婉君」力挺，銷量力升—— 義美產品銷售業績販售通路 熱銷產品 熱銷戰績全家超商 義美豆奶 兩周內，

銷售破百萬瓶

全聯超市 義美

牛奶冰棒 2014年，

年成長率達3成

義美古早

傳統豆奶

（無糖） 2014年，

年成長率超過4成

義美小泡芙

（巧克力） 2014年，

年成長率達1.5成

大潤發量販 義美豆漿

義美豆腐 整體業績從2013年總占比5％上升至2014年10％，成長1倍當原料缺貨時，他們寧可不生產—— 義美10項環保級單品豆奶使用非基因改造黃豆肉鬆 純豬肉鬆，不添加防腐劑、抗氧化劑豬油 採水煮；反式脂肪含量比一般炸取的豬油低，成本高出一成以上香腸不含亞硝酸鹽，雖顏色不夠鮮紅，卻較健康安全豬肉水餃 從手工包水餃，改成機器包，以求衛生乾淨、避免汙染貢丸不加漂白劑，較他牌顏色深、對人體無害魚丸 採用北太平洋深海魚漿，因為北太平洋海域工業汙染較少鮮榨果汁有柳橙、葡萄、西瓜汁，其中西瓜汁靜置會分層，西瓜渣會沉澱鮮乳 向個別小農收購，並採個別檢驗；不添加乳脂肪，喝起來相對淡而無味銅鑼燒用屏東萬丹紅豆；紅豆缺貨時，暫時停產

義美 6個台灣第一

貢丸 產量台灣第一

非基改黃豆 進口量第一

小泡芙 產量台灣第一

夾心酥 產量台灣第一

雞蛋 使用量台灣第一

蜂蜜蛋糕 產量台灣第一

危機處理得當 義美挺過食安風暴

—— 台灣近年食安危機

2008/9 毒奶粉

台灣食品廠商進口中國含工業用有毒物質三聚氰胺奶製品作為生產原料2011/1 美牛瘦肉精衛生署抽驗發現美國進口牛肉含禁用及超標瘦肉精2011/3 豬肉瘦肉精新北市中和區驗出豬肉含禁用瘦肉精

2011/5 塑化劑

食品業上游供應商長期為節省成本，將工業用塑化劑加入起雲劑，波及眾多食品廠，涵蓋糕點、麵包到飲料產品等2011/5 義美泡芙原料過期危機處理：產品下架後，義美發出兩封聲明致歉，並將所有產品送驗，同時捐出1500萬元給公益團體

2013/5 毒澱粉

不肖業者使用未經核准的工業用順丁烯二酸製造澱粉

2013/5 毒醬油

業者生產摻有有毒物質單氯丙二醇醬油，銷往各大夜市、餐廳

2013/8 混充米

市占率第三大的山水米，涉嫌以劣

質進口米冒充台灣米搶市

2013/9 假蜂蜜

市售蜂蜜檢驗發現部分市售蜂蜜竟不含蜂蜜，而是加入人工香料、糖

精等對健康有害物質

2013/10 混油

大統長基食品爆發產品標示不實

且違法添加銅葉綠素

2013/10 美牛瘦肉精再現樹森公司進口的美牛被驗出瘦肉精

2013/10

義美原味肉鬆使用到問題油品危機處理：義美立即發布聲明致歉及解釋原委，並強調「我們做的，我們負責」，獲得網友支持肯定2014/9 餿水油事件知名豬油品牌強冠將餿水油、廢食用油等購入後製成香豬油賣出2014/11 頂新毒油事件頂新油品被驗出含混用飼料油、疑

似含有致癌橙劑

2014/12 毒豆乾

爆發豆乾、豆腐與油豆腐等豆製品被檢出含有致癌物二甲基黃2015/3 毒海帶事件發燒

整理：黃家慧

有良心的食品廠，說的跟做的一致

—— 他們這樣看義美

吳家誠 台師大化學系教授當塑化劑鋒頭一過，許多食品廠甚至政府檢驗單位，對於查驗塑化劑的態度、頻率漸漸放鬆，義美還是很認分的檢驗他們的利樂包、保鮮膜??等包裝材料。

主婦聯盟環境保護基金會常務監事 陳曼麗義美企業文化很樸實，同時說的和做的很一致。

徐重仁 全聯社總裁

過去義美比較保守，沒有急速擴張，其實是有自己的堅持，也建立起品牌的信任感；最近食安問題把消費者敲醒，才發現買東西不是便宜就好。

顏宗海 長庚醫院腎臟科主治醫師一家食品廠有沒有良心，看他的料都是跟誰進的就知道。每次食安事件一爆開，就發現很多大廠都貪小便宜跟小化工行進貨，我很佩服義美，從沒這種不良紀錄。

供應商：義美的要求比CAS還高嘉一香是義美的豬肉原料最大供應商，董事長陳國訓驕傲地說：「我們的豬肉平均一公斤比同業的批發價貴20元、兩成，義美還是寧願買我們的豬肉。」早期義美的豬肉供應商很多家，現在嘉一香拿下了大部分的義美訂單，去年一整年出貨量從15萬噸成長一倍，達30萬噸，義美主要用來生產豬肉鬆、豬肉貢丸。

嘉一香之所以能被義美相中，就是因為它超越其他廠商的高規格。陳國訓說：「義美的要求比CAS（優良農產品標章）還高，而我們從飼料、屠宰到分切的規範，又比政府規定更高。」嘉一香是全台灣唯一一家自己提供飼料給養豬戶的屠宰廠，講究的就是所謂的「源頭控管」，這點正與義美不謀而合。嘉一香在飼料中加入活菌、備長炭，代替抗生素、磺胺劑等藥物，提升豬隻的免疫力。另外，在飼料中加入海藻，讓肉質變得鮮甜，這也就是嘉一香得意的品牌產品「活菌豬」。

陳國訓說：「我常跟他（高志明）開玩笑說，是我好的東西給你，客人才會喜歡你的產品。」嘉一香對屠宰廠、加工廠要求甚嚴，毛豬進工廠與原料出工廠的路線分開、生鮮產品與加工產品要分棟處理，甚至連生鮮產線與加工產線的員工還不能一起用餐，一切按照世界動物衛生組織OIE規範，遠遠超過台灣政府規範。而且，嘉一香特別講究「人道屠宰」，採用的是「自動電暈機」、「臥式放血平台」等高價設備，種種高規格要求，讓愛挑剔的高志明找不出一絲問題。看來雙方長期合作，不是沒有道理的。 （黃家慧）

嘉一香

成立：1984年

創辦人：陳國訓

資本額：3.6億元

年營業額：30億元

銷售客戶：

義美、麥當勞、鼎泰豐等2000多家

吳家誠 師大化學系教授