1981年，IBM推出個人電腦，從此開創了PC時代。為電腦提供操作系統（DOS）的微軟也從此扶搖直上，從名不見經傳的小企業快速崛起為軟
件業巨頭。在此過程中，微軟的稱霸戰略步步到位，先與英特爾（Intel）結為聯盟Wintel，掌控PC時代最核心的操作系統平台，而後推出各類辦公應
用軟件。1990年，在成功推出視窗3.0和辦公室軟件包（Office
Suite）後，微軟成為PC軟件業的霸主。其後10年，微軟進入鼎盛時期，其視窗和辦公軟件全球市場份額高達90%，創造了一個高科技產業的神話。
由於它過於強大，美國司法部曾一度想將微軟拆分。然而，進入網絡時代的微軟，正陷入一場欲罷不能的中年危機。
後PC時代舉步維艱
對電腦業而言，2007年是具有里程碑意義的一年。這一年，蘋果成功推出
iPhone，谷歌也高調推廣安卓移動操作系統，電腦產業從此進入後PC時代。2010年，蘋果又推出平板電腦iPad，將電腦從桌面平台進一步向移動平
台過渡。2012年以來，筆記本和桌面電腦的增幅僅不到4%，微軟賴以稱霸天下的桌面平台正在邊緣化。在移動平台領域，微軟毫無建樹。蘋果和谷歌的安卓掌
控著移動平台的操作系統。在硬件領域，蘋果、亞馬遜等大行其道。而微處理器則是英國企業ARM的天下，它便宜低耗的芯片最適於輕便的移動平台。稱霸PC行
業多年的Wintel聯盟在這個新時代舉步維艱。而在飛速發展的云計算領域，微軟也準備不足。戰無不勝的微軟，在稱霸PC行業長達20年後，終於開始顯現
出疲勞症狀，在37歲時進入中年危機。
戰略得與失
在蓋茨的領導下，PC時代的微軟目標和戰略清晰，但後PC時代的微軟則顯得有些迷茫，錯失了移動平台化和云計算化的兩大機會。在競爭壓力下，微軟終於開始採取措施，亡羊補牢。
進入智能手機領域
2003年RIM推出黑莓，開啟了智能手機和移動互聯的新時代。蘋果的
iPhone和谷歌的安卓隨之飛速成長。微軟幾經猶豫，終於在2010年下半年和三星、HTC等合作推出智能手機，並於2011年和諾基亞正式聯盟，推出
微軟操作系統的手機。不過，該手機性能不出眾，關鍵應用軟件不足。迄今，微軟似乎並沒有找到解決這些問題的有效手段。
微軟在手機市場的策略是外包硬件的生產製造，並與幾乎所有的手機製造商結盟。這個戰略失誤直接造成微軟手機的平庸。微軟似乎還沒有真正意識到後PC時代硬軟件高度整合的重要性和必然性。谷歌、亞馬遜甚至甲骨文都開始自建硬件部門就是為此。
在更為重要的平板電腦市場，微軟就更加蒼白無力。它雖然正在和三星合作開發平板電腦，但按照其目前創新力不足的思路，前路必定坎坷。
開拓云計算
和移動平台相比，云計算對微軟的威脅更為直接。它可以徹底淘汰微軟賴以生存的桌面版
視窗及辦公應用軟件。谷歌的網絡版應用軟件已迫使微軟大幅降低了軟件價格。為應對威脅，微軟投入巨資打造全球數據中心網絡和云計算服務平台天藍
（Windows Azure Platform），同時將各類應用軟件上網。
眼下，亞馬遜、蘋果、谷歌和salesforce.com成為
領跑云計算的四駕馬車已成定局。2010年才推出的微軟天藍，雖然服務項目廣度和質量都不俗，但市場表現平庸。如何充分利用網絡時代積累的無與倫比的實
力，實施適當的云計算戰略，是決定微軟興衰成敗的的關鍵。
多元化擴張效果不盡如人意
除了2001年推出的遊戲機Xbox外，多年來微軟的跨行業擴張都表現不佳。Xbox用戶達5000萬，微軟希望把它打造成綜合媒體與娛樂平台，向用戶輸送遊戲、電視節目、視頻和音樂。雖然微軟至今仍未收回60億美元的投資，但Xbox可成為它開拓云計算的重要平台。
2006年，為了與iPod競爭，
微軟推出音樂播放器Zune；2010年，其又耗費20億美元打造智能手機Kin。這兩項嘗試目前都遭遇徹底失敗。2008年，
微軟想提高搜索引擎的功能，並進入網路廣告市場，挑戰谷歌，欲用475億美元強行收購雅虎，也未成功。早在1998年幾乎與谷歌同時推出的搜索引擎，今天
雖以必應（Bing）的新面目示人，仍遠落後於谷歌。
2011年，微軟耗資85億美元收購網絡電話公司Skype。業界普遍認為此舉既無戰略
價值，且花費太高。其實，收購Skype的真正原因恐怕是微軟極想建立行業領袖的形象。微軟還在2009年開設多間零售店，期望複製蘋果店的成功。另外，
微軟也在進入智能機器人領域。從這些戰略舉措上看，焦慮不安的微軟似乎並無一個清晰的總體戰略意圖，而只是為了應付危機而做出反應。
曾經高瞻遠矚的微軟已經開始迷失。
微軟困境癥結何在
不但在後PC時代疲勞乏力，微軟與昔日盟友，如惠普、戴爾、英特爾等也漸行漸
遠。微軟帝國的解體已經開始。這當然是產業變革的結果，但也因為微軟沒有預見及合理應對這些變革，從而喪失了作為行業領袖的能力。進入中年的微軟機構臃
腫、官僚成風，也顯得傲慢保守和遲鈍，但其最大的問題是高層領導目光短淺。
其實，2000年蓋茨傳位于鮑爾默時就已種下微軟衰落的種子。鮑爾
默出身於寶潔的銷售部門。銷售人員的特點就是缺乏長遠眼光，善於守成，小富即安。但激變的高科技行業需要的是深謀遠慮、雄才大略的領袖，敢於變革，必要時
可壯士斷腕，將自身盈利部門主動排擠出局，甚至敢於自我否定，打造全新的商業模式，以求涅重生。銷售為本的鮑爾默永遠無法做到這點。
雖然微軟在鮑爾默的帶領下也有建樹，如進入服務器軟件和數據中心等，但這些戰略沒有從根本上讓微軟真正有所提升。與此同時，微軟在搜索、社交、移動平台、云計算等炙手可熱的領域遠遠落後，逐漸喪失了技術領袖的地位。正是銷售大王鮑爾默斷送了微軟繼續稱霸的可能。
其實，微軟在10年前就開始研發電子書，並在2009年秘密啟動平板電腦項目。但鮑爾默將這些項目斬殺。在智能手機領域，微軟也起步甚早，在2004年
設立手機操作系統項目，但不久即被中止。2008年，微軟收購了極具前途的智能手機Sidekick，卻完全漠視其原有技術優勢，並將其團隊解體去為微軟
最失敗的手機Kin服務，直接導致微軟在智能手機領域停步不前。
這一系列的錯誤決策反映出鮑爾默目光短淺的銷售心態。他全力保護盈利核心部門
視窗和辦公應用軟件，無視甚至扼殺任何影響到這兩大部門銷售收入的項目。這種守成短視的定位也導致微軟在研發上表現平庸。雖然它每年研發投入高達90億美
元，遠超蘋果和谷歌等，但在推出新產品上一直毫無建樹。
雖然2007年視窗Vista的失敗刺激鮑爾默開始變革，但其所有的戰略都只是隔靴搔
癢，是被動的應對而非主動出擊，和縱橫開闔的亞馬遜截然不同。正因為此，儘管過去十年微軟的銷售額增長一倍，但股價卻一直在25美元上下徘徊。微軟似乎還
不願承認單純產品的更新不足以扭轉局面。
文化、思維定式和商業模式的深度變革才是重振微軟的唯一途徑，但鮑爾默根本無法勝任這項規模宏大的變革。
重振之路何在？
2011年福布斯最具創新力企業榜上，亞馬遜排第2，蘋果第5，谷歌第7，而微
軟則為86。在財富最佳企業榜上，谷歌再次奪冠，而微軟僅排76位。微軟能否重振雄風?
雖然在若干核心領域落後，但微軟的財力和技術實力雄厚，如能實施長遠而有效的戰略，就有望走出後PC時代的迷局。
形成戰略核心，立足云計算
在PC時代，微軟的戰略清晰，即牢牢掌控操作系統。在後PC時代，微軟的戰略核心應立足云計算，打造多平台共
享的操作系統和云計算平台。在軟件開發上，微軟的實力遠勝蘋果、谷歌、亞馬遜等，如能在合適的戰略下激發此優勢，就可在云計算領域有所突破。但微軟必須做
好如下幾步。
其一，快速將其核心產品從桌面向云計算轉化，否則谷歌和IBM的網絡應用軟件會進一步侵蝕微軟的核心市場，即企業用戶。雖然鮑爾默高調宣稱進入云計算，但還是決心不足，速度太慢。
其二，打造符合云計算時代的商業模式，從軟件模式轉化為服務模式，如變軟件銷售或租賃為訂購，並將視窗和辦公應用軟件大幅降價。這種新商業模式必將大大
降低微軟傳統的收入，所以它必須打造新的收入來源，如再次嘗試收購雅虎，進入網絡廣告市場，及通過收購或和埃森哲的深度合作進入計算機服務領域等。
其三，利用充足的現金儲備大力投資硬件，如收購智能手機公司，繼續擴張全球數據中心，以及收購電訊企業如Verizon等，以形成完善的云計算基礎硬件設施。軟硬兼備的微軟將會在此領域具有強大的競爭優勢。
其四，充分發揮平台整合優勢，逐步佔領各類平台。微軟的視窗8可以整合所有平台類型，使其具有同樣的外觀和用戶體驗，這才是微軟真正強大之處，也是它復興的最大希望。蘋果和安卓系統在這方面都有不足，所以儘管起步較晚，微軟仍有很大希望一決勝負。
大刀闊斧進行深層文化變革
但無論實施何種戰略，微軟的成功取決於一個條件，就是其企業文化的深度變革。短視保守的企業文化是微軟一切問題的根源。作為PC時代的霸主，網絡時代的微軟如同海洋生物面對新大陸，不適應新環境和遊戲規則，如果不徹底脫胎換骨就必然會被淘汰出局。
IBM和蘋果的經驗表明，高科技企業鳳凰涅、重振雄風是可能的，但需要目光高遠、有魄力的領袖。微軟及時換帥還有希望，如果鮑爾默繼續執掌大局，衰落將不可避免。