冯仑:投资者怎么看一家企业的好坏 骑行夜幕的统计客
http://xueqiu.com/2480001764/42443140
本系列的起始篇(
http://xueqiu.com/2480001764/39752893)得罪了不少银粉。奈何按市值排,A股大盘股前三十名当中,大金融20席,银行股占一半。美股排头兵中的主力科技股、医药股和消费股在A股三十强榜单上都是0。撇开我们科技股的龙头BAT在海外上市,华为未上市,医药基本都是仿制药核心竞争力不强不说,消费股当中比较强势的娃哈哈、加多宝均未上市,台资企业在大陆赚得盆满钵满的康师傅、统一则是在香港上市。即便如此,消费品中的服装行业在A股和港股已形成板块效应。
本篇就以服装股为例,一探网点数饱和后的增长瓶颈。
七匹狼是中小板最早上市的服装股,也是闽企休闲服装的龙头。其2004年上市后至2008年最高点四年间股价一路攀升了6倍,期间门店数量从765家增长近4倍来到2769家。金融危机半年内下挫一半后在此后三年半时间内又涨了5倍,股价网点数均在2012年年中创下最高。其中,门店数4000家,股价从2004年IPO至2012年八年间上涨了15倍多。
以下见七匹狼历年门店数:
2004 765
2005 960,增25%
2006 1415,增47%
2007 1976,增40%
2008 2769,增40%
2009 3249,增17%
2010 3525,增8%
2011 3976,增13%
2012 4007,持平
2013 3502,减13%
2014 2821,减19%
尽管股价在2014年初见底后已开始反弹,但其业绩与店铺的增减保持高度一致—2012年净利润达到5.6亿的新高后,2013年3.8亿,2014年2.9亿,今年一季度继续下滑中。
再看港股
中国利郎,也是骑行客组合中近期涨幅最大的股票。2009年上市后在短短一年时间内上涨了4倍多。此后两年一路下挫,到2012年底见底跌幅达60%以上。所幸是,利郎上市后门店扩张的步伐并不算太激进,其业绩在2013年一年的调整后(从6.3亿下跌至5.2亿),2014年重归增长至5.5亿。
以下见利郎的历年门店数:
2008 2491
2009 2561,增3%
2010 2805,增10%
2011 3268,增17%
2012 3479,增6%
2013 3455,基本持平
2014 3079,减11%
再看A股的
美邦服饰,2008年上市后,到2011年最高股价翻番,此后下跌70%,到2014年年中见底。业绩则与此保持高度一致(2011年12亿,2012年下滑至8.5亿,2013年4亿,关店比例近20%的2014年更是下坠至1.5亿元)
以下见美邦的历年门店数:
2007 2106
2008 2698
2009 2863
2010 3385
2011 4164
2012 5220
2013 <5000
2014 4000多家
休闲服装4000家门店是道坎!看美邦服饰招股书中披露的门店扩张节奏,如果当时是家上市公司,有百倍股的潜质。
上市后两年2010-2012的网店大跃进为后面的业绩大滑坡埋下了隐患。
在我国的工作场所中,较少有人穿正装,二三线城市更是如此,所以正装的网点瓶颈来的更快。所幸
报喜鸟的扩张步伐比美邦和七匹狼慢很多,触及天花板也是软着顶,而非硬碰硬,门店关闭得少,销售收入的波动也更为平缓(仅2013年下跌10%之后在2014年已恢复增长13%)
以下见报喜鸟上市前的历年门店数:
以下是上市后:
2007 585
2008 637
2009 665
2010 715
2011 821
2012 875
2013 902
休闲当工装穿,运动服则是当休闲服穿。尽管老外对于看着运动服穿进办公室就像看着睡衣穿上大街一样不适,2008年北京奥运却是坑了包括NIKE、ADIDAS在内的所有运动品牌。竞技体育对运动服(这一在中国早已普及到社会各个角落的服装)的拉动远低于预期。而
本土运动品牌也在奥运到来之际盲目地把门店扩张至6000家的瓶颈之上,最终只能迎来业绩股价大跳水。
李宁,这个曾经港股的明星股。在2004年上市后,至2007年短短三年间上涨了15倍!08年调整后在2010年又创出历史新高。此后四年店铺数直线下滑,到2014年末关掉了巅峰期门店数量的三分之一,而股价更是只剩下巅峰期的15%。。。
以下见李宁的历年门店数:
2004 2887
2005 3373
2006 4297
2007 5233
2008 6245
2009 7249
2010 7915
2011 8255
2012 6434
2013 5915
2014 5626
安踏体育是本土运动品牌中少有的顽强者。从2013年开始不仅店铺数企稳,业绩反转,股价更是在上涨3倍后创出历史新高。到2014年末,仅比巅峰期关闭10%略多一些门店,具体见下:
2007 4716
2008 5667
2009 6591
2010 7549
2011 8665
2012 8075,减7%
2013 7757,减4%
2014 7622,减2%
无论如何,消费品因其属性和销售覆盖范围都有理论上的门店数量极限。过多之后,就是左右互博,徒耗资源。从最必须的饮料到食用油、洗漱日用品,再到家用电器、服装、家居,汽车,都不能逃脱此规律。对消费品牌而言,触及增长的极限后,对策有以下几种:
一是进军新的区域市场 - 上市公司一般都已是全国性品牌,唯有拓展海外市场,有部分香港上市品牌原本主攻区域或外销市场,可能存在更多的机会,如三年前的敏华控股;
二是渠道下沉 - 国内主流品牌已完成得差不多,参考是中粮益海嘉里食用油的终端达到几十万家,格力在年报中披露门店达数万家,服装的极限一般是一万以下,家居在3000左右;
三是拓展新的品牌和品类 - 如百丽国际作为鞋服经销商代理原来越多的品牌,而对于品牌起家的上市公司来说,复制成功一个新品牌则并不容易;
四是变加盟店为直营店 - 提升消费体验、品牌形象获取高附加值,标杆自然是优衣库和ZARA。但国内品牌如ME&CITY等所做的尝试到目前看来并不成功。尤其是电商时代,旗舰门店的投入,到最后反倒会成为一个包袱;
还有国内上市公司特有的
第五招,收购一家概念好的公司,不务正业,股价高飞,散户大股东被收购方一起收益,还是社会主义股市好!
言归正传,有球友指出单凭增长的极限用于分析股票的前景过于片面 - 说的是在理的:任何投资都不是凭一根筋就能断乾坤。就好比人在地上行走受到的是多种力的作用。但
只有认清每一个力背后的客观规律,加总才能得出更正确的结论。与宏观绝对空间中的运动所不同的是,
股市背后的各种力的作用只是给出一个多种可能性的概率分布。所以不像在绝对空间中的运动,其运算结果也能唯一,股市更像量子物理世界。
这也是为什么到最后大多数人因为看不到唯一的结果,而成为了怀疑论者,干脆不再试图弄清任何规律,单纯靠博弈去赌输赢。对此,骑行客一贯的方法是,把复杂世界中的各种因素一个个抽丝剥茧开来,放进历史长河的真空里,用数据说话,去除噪音,还原真相。当我们掌握了越来越多的单一规律后,加总也就离真相更接近。
P.S.有兴趣的朋友可对比
$苏宁云商(SZ002024)$ 和
$国美电器(00493)$ 门店的变迁史,业绩和股价的对应关系,甚至是美股百思买和已破产的circuit city,零售与消费品本质上是趋同的,“增长的极限”原理也适用中外的任何市场。
@今日话题 @方舟88 $上证指数(SH000001)$ $中小板(SZ159902)$ $恒生指数(HKHSI)$ $深证成指(SZ399001)$ $创业板指(SZ399006)$ $七匹狼(SZ002029)$ $美邦服饰(SZ002269)$ $报喜鸟(SZ002154)$
看更新的数据,读更长的历史,听异于市场的观点,关注骑行夜幕的统计客
王石、馮侖都過時了,這個人要在中國推定制房子
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0916/151980.shtml
煙霧彌漫的會議室,設計部,工程部,銷售部圍著房屋建築圖紙展開討論,爭執不下的時候,領導做最終拍板,而依據往往是:1、以前都是這麽做的;2、別人都是這麽做的!這樣的場景在國內的地產公司常年上演。
而買了房,特別是精裝房的消費者卻抱怨不斷:首先不管家庭結構怎樣,大空間已經不能改變;細節上各種尺寸更是不能因人而異。這個竈臺這麽高,炒菜太不方便;如此種種!“當時樣板房的各種美,現實中卻處處是遺憾”。
解決了住,卻住得不爽,這就是目前中國房地產存在的最大問題。
簡單的說,房地產行業的根本痛點,並非營銷,而是從拿地、開發、銷售,無法做到按客所需。人們往往無奈地忍受開發商提供的不能滿足個性需求的戶型,不實用的功能,原因就是,賣方市場環境大大限制了消費者的知情權和選擇權。
為了改變這樣的現狀,擁有15年地產從業經驗的史剛,想要來點大動作。
“在房地產瘋狂的時代,開發商需要快速成長獲取資源,生產標準化的產品,可以保證利益最大化。但是當房市由賣方市場步入買方市場之後,消費者基本住房需求已解決,這一開發模式就暴露出了問題。”
史剛認為,消費者和開發商之間存在著巨大的認知鴻溝。開發商無法提前知道消費者到底要什麽,這導致整個行業都在投資生產所謂最“安全”的產品——最容易賣掉的戶型。一方面,開發商還在盲目拿地,另一方面,盲目開發。截至今年5月,我國待售商品房總面積已達6.56億平方米。
事實上,開發商並非不知道舊有開發模式的弊病,但鮮有企業有勇氣徹底地顛覆舊有的開發模式。此前,眾籌、集采曾風靡房地產行業,雖然消費者由此獲得了參與定價的權限,但是知情權和選擇權依然十分有限。
要改變這樣的現狀,史剛的模式是:
購房者確定合適的目標房源後,可以到房源的線下基地“活動樣板間“去提個性化需求。當有需求的購房者達到一定數量,就可以找開發商洽談,提出設計需求。
整個過程中,購房者的知情權、選擇權、決策權將得到最大程度的尊重。比如,可以決定精裝修房間內部如何隔斷,根據消費者自身數據,適配硬裝尺寸,以及嵌入哪些智能家居等等。
而開發商也同樣受益。這個模式解決了開發商最頭疼的客源問題,也能在一定程度降低交易成本,提高資金周轉率。
很清晰的模式,如果成功,必然能夠搶占千億規模市場。但是很顯然,這不是一個簡單的事。如何切入,如何把整件事跑通?如何取得購房者的信任?如何保證定制卻不用花費更多的成本?
定制不是一個簡單的活
根據工業4.0關於“智能生產”的定義,未來整個企業的生產物流管理、人機互動以及3D技術在工業生產過程中的應用都將互聯網化。中小企業能夠通過互聯網,參與到整個生產流程中,成為新一代智能化生產技術的使用者和受益者,同時也成為先進工業生產技術的創造者和供應者。
史剛所要做的互聯網房地產開發,就具有上述特點。消費者、房地產開發商及各環節供應商都有機會參與進來,一起享受實惠。
商業模式似乎並不複雜,業內也一致認可“定制化”將是未來一大趨勢。眾多的房地產商也都摩拳擦掌,但成者寥寥,為什麽?
萬通的馮侖先生是業內最早的定制房產的倡導者。但為什麽做了這麽多年一直沒起來呢?原因來自兩個方面:一是在房地產的“黃金時代”,住宅產品供不應求,賣房子就像賣白菜,開發商進一步解決“定制”動力不足;二是缺乏智能手機、微博、微信這樣的移動社交媒體,信息不夠開放,因此召集目標群體的難度很大。
而今天,這兩個條件基本成熟了:除一線城市除外,市場嚴重供大於求;微博、微信等社交媒體崛起,獲客成本大大降低。這就預示著,用新模式去顛覆房地產的老路子,機會來了!
抄個“大眾點評”是不行的
意識到變革時代即將到來,史剛和他的團隊開始了不斷地嘗試。他們的核心任務是找到有個性化需求的購房用戶,並獲其信任。可是,應該如何吸引這批用戶呢?
史剛的觀點是,用移動互聯網來連接用戶。
然而,這個思路並不新鮮。
打開APP STORE,跟房產相關的APP有上千款。你會發現幾乎所有房地產商、中介機構和房產網站都恨不得開發出一款APP,有點評類的、有信息分享類的……各有優勢,他從什麽角度切入用戶呢?
那段時間,史剛的手機里裝了不下50款的房產類APP,天天研究。全公司也一起討論,大家覺得可以從“大眾點評”這個類型入手。於是,他們開發了一款“大咖點評”APP,提供樓盤信息,讓用戶自己去評論。APP內有培養意見領袖的機制。
想法很好,但是產品一上線卻發現很難走通。究其原因:用戶為什麽上來評價?這與其他房產類APP差別在哪?
最後,公司複盤的結論是:產品對購房用戶的參考價值不大,不痛不癢,沒有擊中用戶最痛的點。
有思路,卻找不到具體可行的打法,整個項目陷入僵局。
“找不到路,搞不懂互聯網,整個人很迷惘,很焦慮,從未有過的焦慮”,史剛回憶到。
史剛的“從未有過的焦慮”在傳統行業人新一輪轉型中普遍存在。
後來他經朋友介紹加入《創業家》黑馬營,找到了一批“誌同道合”的傳統企業老板,大家都患有“互聯網焦慮癥”。終於找到了組織!大家都在這里開啟新的思路。
史剛仍清楚地記得當時有一堂課是參觀小米。那是2013年,雷軍親自講述小米和他理解的“用戶”。
“感覺自己的思維一下子被打開了。”史剛興奮了。
“重度垂直”贏得用戶信任
那段時間史剛天天組織閉門會,研究用戶,剖析經驗。他們在“大咖點評”上發掘出一些有價值的現象。
比如用戶更願意傾聽意見領袖的意見,但一個用戶要成長為意見領袖,並樹立權威話語權,需要很長的時間。這樣的結果是,權威數量太少,根本達不到用戶對信息的需求。而且所謂的權威局限性很大,有價值的信息總體上很缺乏。
這引發了進一步思考:既然用戶對高價值信息有如此強烈的需求,何不組織專業人員來提供可靠信息?
當時行業里還沒有人這樣幹過,幾乎所有的房產APP都是直接調用開發商的數據資料,避免模式太重。史剛想到自己親自來幹這麽一件重活,心里沒有底。直到有天,一位親戚的抱怨電話,最終讓他下定了決心。
他的親戚買房時很是慎重,選來選去,總算選到了心儀的房,戶型、交通都特別好。但住進去才知道,距離小區不遠外的垃圾填埋場,一到半夜垃圾開始填埋,刺鼻的惡臭就會彌漫小區,即使是大夏天也只能緊閉窗戶。親戚天天組織住戶找開發商維權。
“要是有人能提前告知我們這些隱患就好了。”親戚一臉愁容的話卻讓史剛的方向變得明朗起來。
“提供最真實、最全面的房屋信息一定大有可為。“史剛說到。從此,“大咖點評”被“買哪兒”所取代,而“買哪兒”就是他新一代互聯網產品的名字。
這一調整,大家立即覺得抓住了房地產行業的痛點。
一個普遍的社會現狀是,很多開發商為了賣房,故意誇大或模糊很多真實信息,比如距離地鐵的遠近,周圍的汙染,學校醫院的配套,實際噪音大小等,而買哪兒所提供的信息,全部是由專業人員一一實地考察,挖掘出來的真實信息。這些信息讓用戶在買房這件大事上掌握更大主動權。消費者爽了,買哪兒也因此被稱為“開發商的異類”。
“異類不異類不重要,我們只為C端用戶服務。“史剛笑著說。
這次調整後,團隊的傳統優勢全發揮出來了。
過去15年,史剛與團隊接觸了無數購房者,他們因為“不懂怎麽看”、“不知道有沒有問題”而匆匆拍板,結果往往會被忽悠。
比如:新樓盤物業好不好,購房者幾乎是沒有概念的,只有房產行業內的人才會清楚。而物業的好壞卻對居住體驗影響巨大,這個是“誰住誰知道”。
“我記得《創業家》有個封面報道叫《重度垂直》,里面談到傳統行業的人轉型不要總想著走捷徑,要把傳統領域的優勢放大做強,把苦活累活都做了,才能在互聯網時代有存在價值。”他開始用長線思維來經營項目,慢慢積累忠實用戶。
對於這個事情,他深知,絕對不能從B端的地產商收費,不然獨立性會受到控制,這樣,用戶就會流失。
“無論頂著多大的壓力,都得堅持提供真實信息。互聯網時代註定是一個比憨的時代。”這是他悟出的玩法。
買哪兒上線伊始,就大受用戶追捧。在不斷沈澱忠實用戶的過程中,他就可以大刀闊斧地去改變地產現狀了。這就是他重中之重,幫助消費者實現個性化定制——積木建屋。
積木建屋時代已經來臨
積木建屋在國外早有成功先例。日本的納得工房便是其中的典型。它是日本三大建築商之一積水建設的綜合研究展示中心和銷售中心,位於大阪市。
納得工房的客戶體驗大約有16個方面的內容:餐廳、寵物、花卉、入住者、儲物、鍋碗瓢盆、美容美發、廁所、照明、洗滌、沐浴、用餐、會客、學習、清潔等。
舉個例子,衛生間應不應該設一個洗衣盆的位置?為什麽?有各式各樣的答案,但經積水綜合住宅研究所統計與分析,在日本有67%的人希望洗臉池旁邊能夠增加搓洗衣物的地方。盡管洗衣機已經成為一個家庭的必備用品,但是,對於那些內衣內褲,襪子、毛巾等小物件一定是需要用手來搓搓才能洗的幹凈。預留一個用於搓洗衣物的地方,就是滿足客戶的這種需求。沒有推測,沒有臆斷,只有數據。
“我們認真學習了納得工房的經驗,結合中國的實際情況輸出了一套可修改的建築模型,以此為基礎我們會在各地建設線下基地,消費者在基地里面可以把建築元素像積木一樣重新排列組合以實現個性化的需求。我們會將這些需求提交給房地產商在精裝時進行修改以達到消費者需求。“史剛說。
當然,這些特殊需求需要一定的用戶量。目前,針對某個樓盤,買哪兒一般會組織不少於10家的客戶去找開發商談。
“從已經成交的項目看,個性化的改造對於開發商成本增加並不多。當然我們也做了最壞的打算,如果地產商不配合,我們就組織消費者將樓房整棟購買,再集中改造。但實際上這樣的擔憂並不存在,以南京為例,傳統地產開發商一般會有7%的成本花費在獲取用戶上,相較而言,改造的成本與獲取成本幾乎可以忽略不計,所以開發商的配合度是相當高的。“史剛強調。
2014年,確立了商業模式的買哪兒網獲得了青橙資本天使輪1000萬人民幣的投資。在史剛看來,建立起行業壁壘的買哪兒,後續融資不是問題。
他的自信來自於行業觀察。目前,國內眾多定制房企,只有買哪兒真正將模式完全跑通了。買哪兒與積木建屋的關系就像淘寶和支付寶的關系一樣,支付寶的信任機制為淘寶之後的異軍突起奠定了牢固的基礎。
目前,史剛的主要精力集中在線下基地建設、模式優化和快速複制上。
“總有一種時不我待的感覺。這一次,我們要顛覆舊秩序,讓“上帝”真正變成上帝。“一臉疲憊的史剛說到這句話時,目光無比堅毅!
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馮侖:解決中低收入群體住房問題,眾籌是有效方案
來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4763946.html
馮侖:解決中低收入群體住房問題,眾籌是有效方案
一財網 蔡胤 2016-03-19 12:43:00
截至2015年底,我國房地產眾籌平臺達到20家,共有156個項目實施,累計眾籌資金20億元。去年萬科綠地、萬通、碧桂園、平安集團等25家企業發起了中國房地產眾籌聯盟。
日前,在北京舉行的“2016第二屆中國房地產眾籌聯盟峰會”上,中國房地產業協會會長劉誌峰對在場的《第一財經日報》等媒體記者透露,截至2015年底,我國房地產眾籌平臺達到20家,共有156個項目實施,累計眾籌資金20億元。
去年萬科綠地、萬通、碧桂園、平安集團等25家企業發起了中國房地產眾籌聯盟。萬通控股董事長馮侖目前還有一個身份,是中國房地產眾籌聯盟輪值主席。他在上述峰會上表示,解決中低收入人群住房問題方法很多,眾籌是一種有自主居住的房屋產權性質的解決方案。
“中國房地產本身進入一個非常多元化的發展時期,在前十幾二十年,發展模式比較簡單,就是住宅開發銷售。”馮侖稱,最近三五年,房地產發展的模式開始多樣性,現在行業過了“青春期”,所以房地產行業進入多樣化時期。在他看來,在多樣化的時期解決的是多樣化的問題,其中中低收入的人群的住房需要如何被滿足,這也給行業提出了更多的挑戰。關於房地產眾籌聯盟,馮侖認為,該聯盟要堅持專業性、公益性,同時要有效。所謂專業性就是不泛泛而論房地產,要聚焦在“眾籌”二字上,來解決中低收入的住房問題,另外他還強調該聯盟不是以盈利為目的,旨在用有效的社會資源和大家的力量來解決少數人的急難和住房需求。
來自標桿房企的負責人也表達了對眾籌的看法。萬科集團副總裁、北京萬科總經理劉肖介紹,在萬科的實踐中,眾籌占整個開發的比例還是非常少,但在萬科的實踐中體會了眾籌帶給大家思想的變化。他透露,萬科在眾籌上第一個嘗試是一個咖啡店,第二個嘗試來自於一個設想,如能不能嘗試留幾套房子,用折扣銷售給景觀維修的設計師和工程師,用於交換他們的服務,如把園區景觀養護起來,種樹、種花,為社區住戶送花。
上述峰會上,中國房地產聯盟聯合零壹財經在峰會上正式發布了2015年度的《中國房地產眾籌白皮書》,中國房地產業協會則與中國房地產眾籌聯盟正式簽署了工作指導備忘錄,約定今後眾籌聯盟將在中房協的指導下,帶領成員單位一同探索房地產眾籌的各項創新,探索並形成專業化的房地產眾籌發展模式。
與此同時,中國房地產眾籌聯盟發起的“投領計劃”也在上述峰會上正式啟動。“投領計劃”是中國房地產眾籌聯盟在中房協的指導下,在25家發起單位的支持下,面向全國房地產產業及相關行業發出的邀約。該計劃旨在為消費者降低購房成本,做到讓利於民的同時幫助開發企業回籠資金、降低成本,實現項目快速周轉。中國房地產眾籌聯盟常務副秘書長馬寧介紹,“投領計劃”將以項目為單位,以團隊為單位加入計劃,以眾籌創新的形式,合理降低成本,提供有效供給,依法合規化解庫存,遠離眾籌炒房擾亂市場的行為,以及規避非法集資等違法行為,推動房地產眾籌行業健康發展。
編輯:吳狄
馮侖:掙錢是本事,守錢是學問,花錢是藝術
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0329/154945.shtml
導讀 : 「我要怎麽才能實現財務自由?」的提問反複出現。那麽在馮叔眼里,到底要達到什麽程度,才算「財務自由」呢?
文/馮侖風馬牛(微信ID:fengluntalk)
人一生會有三個錢包,他可以使用三種錢。
一個是現金或資產,這些東西是物化的,可以看到。比如在銀行存了100萬,還有100 萬房產、100 萬股票,這是一個可以計算的錢包。多數人每天在管理的就是這個錢包。這個錢包就像煤球,踢一腳就踢一腳,臟了爛了反正都是那麽一堆。
第二個錢包是信用,你能支配多少別人口袋里的錢。比如我給某某打電話借100 萬,下午錢就到賬了。雖然這個錢在法律上是不屬於我的,但是我能支配,也最難管理。信用資產是飄在天上的氫氣球,它可以飛得很高,但也很脆弱,一紮就爆了。用了別人的錢,用得多了,也自然有人要監督你,所以這第二個錢包輕易不能打開。但老是不打開,要用的時候調動的資源就有限了。資源調動得越多,信用越大,你也越脆弱。
第三個是心理的錢包。有兩種感覺決定錢包的大小,一種是情境的變化,順利和困難時支出錢的多少會讓人有心理反差;第二種取決於錢的稀缺程度和它在你心里實際占的比例,而不是絕對的花了多少錢。同樣都花100塊,一個占總資產的50%,一個占10%,是不一樣的。
人一生在調配錢包的時候,實際是每天都在算三個錢包。做一個好的企業,是要放大第二個錢包,調整第三個錢包,守住第一個錢包。守住第一個是根本,放大第二個來促進第一個錢包的增長,最後是調整心理預期和實際的風險控制,讓心理錢包總是很平衡。
第一個錢包是怎麽鼓起來的呢?我算過,人一生賺的錢大概有三個「三分之一」。
第一個三分之一就是現金和資產。它靠的是專業化領域里的慢慢積累,賤買貴賣,尋找價差,通過管理慢慢增長,賺的量取決於所占市場份額、整個市場的增長。
第二個三分之一是全國人民給你發的獎金。什麽時候發呢?比如在1993年以前,人民幣4毛錢兌1元港幣,1993 年、1994年做了一次匯率調整,1元人民幣兌換1元港幣,港幣升值了一倍。如果你之前掙的現金資產是100塊的話,一晚上就變成了200塊,第二個100塊沒有再付出勞動,這100塊錢就是全中國人民幫他掙的。
但要拿這個獎金,必須做好人,要熬得住不違法,發獎金的時候你得在;如果人民幣升值的時候你在坐牢,這事兒就沒辦法了。
第三個三分之一是全世界人民發的獎金。如果我有兩億美元的一個公司,符合在美國上市的條件,資本市場會給我的股票定價,以後我把股票賣了,就是全世界人民又給我發了一次獎金。
如果一個人一生做得好,這三筆錢都能拿到,就可以變成很有錢的人。當然你必須遵紀守法,每次獎勵都是先要接受考察的,資本市場、法律道德都在權衡你,最後才把錢發給你。做一個好的企業,它可以掙到這三筆錢,第一筆錢靠積累,第二筆錢靠耐心,第三筆錢靠智慧。
跟錢有關的事,無非三條。一是掙錢,二是守錢,三是花錢。掙錢是美國人最有本事,美國在200年前GDP很低,屬貧困地區,當時中國的GDP占全球差不多三分之一;去年2015年,中國距美國的GDP總量還差一個德國加一個英國。
想守好錢要去歐洲學。家族幾百年的錢叫「老錢」,全世界的「老錢」都在歐洲。「老錢」都是有氣味的,每個家族的味都不一樣。歐洲最早富起來,一代一代家族的傳承,變成了守錢的機器,現在靠守錢來掙錢。
比如在19世紀發跡的羅斯柴爾德家族,曾經把控歐洲金融的動向,而這個家族的銀行也成為有200多年歷史的老牌金融銀行。另外,瑞士銀行連續好幾年被評為「最佳私人銀行」,因為它的保密工作做得非常好。這些歐洲的金融機構,他們替全世界守錢,守錢的技術發達到可以借此養活國家。
歐洲有一套能保家族幾百年穩定的財產繼承體制安排,這個體制非常科學。比如人死了,遺產想讓子女花,又不想讓子女揮霍,信托機構就把錢分幾堆,有的放到公益基金,有的放到投資基金,有的用來養活孩子;孩子每個月領生活費,而不是一次給完,餓不死但也富不了,要想富還要自己掙。
奢侈消費、花錢都在亞洲。亞洲有錢的歷史短,富起來的時間大概是100年。剛富起來的人一定是惡性消費,要過一把癮。再高雅的人,就算是北大的教授,關他5年,讓他天天都處在饑餓狀態,等他被放出來的第一件事,是撲搶黑格爾的哲學論著看,還是撲到館子先吃一頓肉?
我想一定是先吃肉——曾經太痛苦太貧窮,所以一開始消費都是先吃肉。肉吃完了喘口氣,弄套好房子、好車,接著談個戀愛,擴大消費範圍,旅遊、健身什麽的一頓折騰;等這些也滿足了,接下來該光宗耀祖了;高雅了之後玩個藝術品,搞個文化;等這些都弄完了,開始認真投資、做慈善。
很多時候,花錢跟幸福並不成正比,並不是說經濟越發達、 花錢越多,幸福指數就越高。2015年幸福指數最高的幾個國家都在歐洲,比如瑞士、冰島、丹麥,美國只排到第15名而已,而且有意思的是,以色列這個經常有動亂的地方,幸福指數都在美國前面,排名11。
有時候,花錢的難度比掙錢還大。當然,如果光是吃飯穿衣的開銷,難度不大,關鍵在於除了一般生活開支以外的花銷和用度。花錢的藝術,就在於找到花錢與幸福之間的平衡。
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本文作者馮侖,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。頭圖由123RF提供。
馮侖:什麽性格的人更可能成為成功的企業家?
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0510/155727.shtml
馮侖:什麽性格的人更可能成為成功的企業家?
馮侖
黑馬說:
創始人的性格決定著一家成功的企業的基因,那成功的企業家應該有什麽性格呢?本文作者馮侖通過講述好友王石的許多不為人知的故事,做了一個精彩的回答。
文 | 馮侖
我經常跟王石出去爬山。大家都會很關註他的動向,一會兒爬這個峰,一會兒又去北極點。他大約只用了五年時間,就把七大洲的最高峰都爬完了,加上南極點北極點,就是完成了「7+2」的極限挑戰。對於當時已經四十七八、而今六十五歲的人來說,能做到這樣很不簡單。
那他是怎麽做到的呢?
我在和他爬山的時候發現,他和我們最大的區別,就在於他能「管理自己」。比如,他說幾點進帳篷,就幾點進帳篷。在山上,應該下午五點睡覺,若是聊得高興了八點才睡,那第二天肯定爬不了。在7000多米的珠峰上時,不管別人再怎麽跟他說風景好,他都能克制自己不出帳篷,因為動一次,能量就損耗一次。
▲ 王石在珠峰頂上的自拍|該出手時才出手
當時跟他一起爬的還有另一個朋友大劉。大劉屬於興奮型的,電視直播登珠峰,8000米以下時,都是大劉的鏡頭;結果因為太放縱了,沒有管理好自己,大劉到8000米的時候就沒勁兒了,打退堂鼓了,恐懼了,知道自己體力不行。
王石能以一個業余運動員的身份登頂珠峰,「管理自己」的能力是非常重要的。而且他每次都認真地去做爬山的準備工作,比如要求塗兩層防曬油,他一定塗兩層,而且塗得特別厚。為了保持能量,再難吃的事物他都往下咽,而我如果覺得不好吃,就會寧願挨餓。
再比如說他的「原則性」。有一次,我們在成都喝啤酒,要冰鎮的,結果小姑娘半天拿不出來,拿出來的也不是冰的。王石馬上嚴肅了地說:「你說啤酒是冰的,如果沒有,你應該告訴我。如果你說有冰是為了把我們哄坐下,那你是在騙我,我不吃了。」說完拍屁股就走。大家說,坐都坐下了,就這樣吧。王石說:「那你們吃,我自己走。」
▲ 「零垃圾」登頂珠峰 王石和小夥伴在8300米的珠峰清掃垃圾
他對自己非常負責任,時時管理自己。普通人這樣也行、那樣也行,王石卻是說不做什麽就是不做什麽,所以萬科能做好。而多數公司領導者說不做,一旦遇到便宜,就會動心。
一次,「三九」的老板趙新先介紹很大一塊地給萬科做別墅,對王石說:「地白給你做,做完後再分賬。」王石看完這塊地說:「我不做,因為萬科沒做過別墅,不擅長。」萬科只擅長做中產階級的郊區別墅,他情願介紹給別人做。
所以,管理自己,也就是自律,是一種重要的品質。很多企業的領導者之所以失敗,都是因為放縱自己的欲望,比如想要實現戰略上的多樣化,組織系統和人脈卻管理不好。
▲ 萬科做的郊區小別墅,一眼就能認出萬科的氣質
他堅持原則到什麽程度?曾經有一個一起做生意的朋友,在北京拿了個批文,要王石做,而王石之前已經決定公司不做這種業務了。都是男子漢,都是「老江湖」,這個人最後竟然給王石跪下,但王石還是堅決不做。後來,這個人就因此真跟他翻臉了。
過去,我們老以為偉大是領導別人,這其實是錯的。
當你不能管理自己的時候,你便失去了所有領導別人的資格和能力。當一個人走向偉大的時候,千萬先把自己管理好,管理自己的金錢、周邊的人脈、社會關系,管理自己的行為。當你管理好了自己,能自律,能守法,那麽很多美德就隨之而來了。
▲ 在「自制力」面前,「領導力」只是附屬品
在這以後,才能取得當領導的資格,並成為組織中最好的成員。其他成員多少都會有些放縱,但是因為你是最優秀的,所以大家信任你,敢把命運寄托在你身上。
因此,偉大首先在於管理自己,而不在於領導別人。
[本文作者馮侖,轉自馮侖風馬牛(ID:fengluntalk)。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。題圖來自123RF圖庫。]
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馮侖式創業“雞湯”:創業一種是勾搭,一種是愛情
來源: http://www.iheima.com/news/2016/1107/159643.shtml
馮侖式創業“雞湯”:創業一種是勾搭,一種是愛情
牛投
創業是脫離多數人的軌道,選擇一種特別的人生軌道。其實創業也很簡單。如果不想脫離常軌,就不要創業。
馮侖的萬通已經逐漸退出主流地產企業行列,但馮侖作為“地產界思想家”一直活躍在商界。他在最近一次演講中表示:創業是脫離多數人的軌道,選擇一種特別的活法。在創業的過程中,所有的成功都是給不害怕失敗和能夠坦然面對失敗的人準備的,不要停止自己的腳步,人生會有不同的精彩。
以下內容為馮侖演講內容:
創業是人生的選擇
創業不是“創”的事,也不是“業”的事,是人生選擇的事情。創業是一種特別不同平常的人生。如果你要選擇一個特別的人生,那麽就選擇創業。如果你要選擇一種安安穩穩過日子的人生,那麽就不要去創業。
從我選擇創業的時候,我就經常碰到這個問題。以前從讀書、上學、教書、機關,這都是一樣的人生。突然有一天我做生意了,這個時候我父親很著急。質問我很多實際的問題。說我已經脫離了人生正常的軌道。今天更是這樣。所有人從創業那天起要想好,你是要改變活法,而不是賺錢。賺錢只是個形式,但你改變了活法。
我之前遇到一個想創業的人,告訴我他現在在打工,一個月多少錢,如果創業的話打工的收入就沒有了,還有實際的問題就是房貸很緊張、要創業還差一點錢,也不一定能成功,但是很想做。問我怎麽辦?我說回去做個夢。第二天問問自己想不想變成真的?如果想變成真的,那就什麽都不要想了,趕緊去做吧!夢很有意思,通常過三分鐘就說不清楚了,五分鐘就忘記了。如果你睡醒後想五分鐘以後還能說出來,這就一定是內心特別想做的事情。那那你就做。如果五分鐘之後忘了,就老老實實過日子。
他還沒聽懂,我就說,就是你想要現在的還是要未來?想要未來的話,就把現在都扔了。
創業是脫離多數人的軌道,選擇一種特別的人生軌道。其實創業也很簡單。如果不想脫離常軌,就不要創業。
大家都知道,馬雲高考好幾年都沒考上,好不容易考上了杭州師範學院外語系,畢業以後當了五年英語老師。突然要到北京去做生意,中間做了很多小買賣都做不成,失敗以後去爬長城去了,不到長城非好漢,在長城上發誓要辦一個世界上最偉大的公司。現在才十幾年,居然成了。他為什麽成功了?那就是因為他變的和普通人不一樣了,他不再當老師了。不再朝九晚五了,不在課堂上講課了。改為開始求人做生意了。脫離了所有的常軌,肯定是社保也沒有了,當時的保障都沒了,然後就去做這件事情,雖死無憾。結果把這事慢慢做起來了。現在果然是全球最偉大的公司。這個公司目前有多大呢?按照市值全球排名前十位以內,未來可能進入前五位。全球有多少公司我不清楚,但中國民營公司就有1000萬家。
所以我要講的是,創業不是真正過日子,創業要脫離常軌,一定要記住,創業一種是勾搭,一種是愛情。勾搭就是正常生活,愛情就是小概率事件。後來我也想清楚,人生只有兩種,一種過日子討生活,日子要熬著過。這是多數人過的生活,尤其是苦難的時候,不討就要餓死。還有一種人生就是挑戰命運,改變生活,創造自己的未來。這部分人是非常少的。比如張藝謀,挑戰並改變了自己的命運。從攝影折騰到導演。比如劉曉慶,作風非常靈活,不停地折騰。60歲變18歲。這都是不按常規來,都是挑戰命運、改變未來,創造生活新形式。
但世界上這兩種人生又非常不平衡。第一種人生占到95%,第二種人生是5%。大部分都是第一種人生在電視和故事里看第二種人生。但是進入5%以後會發現,是非開始改變了。你在95%里面的時候,像劉曉慶這樣,剛開始會被人說成作風問題,到了劉曉慶進入5%,就變成生活精彩。這是另外一種玩法。如果我們在95%里面,下班回家看孩子,練鋼琴,這叫好丈夫。變成張藝謀以後,這叫人才。叫做為事業奮不顧身地獻身。
所以在常人里做極端的事情,哪怕不違法,也會被很多人批評。但你堅持進入到5%里後,就開始有人說好了。這就是人生的轉換。
最重要的是,創業是要做夢想中要做得那件事,而且為之奮鬥,改變你的生活軌跡,創造一個別人都不知道的未來。這是超越的開始。
在這個過程中,面臨的所有的事情都會和傳統人生不一樣了。這個不一樣就是以不確定的方式在不確定的環境下尋找確定的結論,這個結論就是成功。所以最大的精彩就是在不確定中體驗這種確定帶來的失敗、成功、焦慮、等待、孤獨、喜悅等所謂五味。不變的叫願景,叫價值觀。變的是生意的形式。不管怎麽變,還是想要做一個好人。
心大是非就小,心小是非大
剛開始創業,面臨的最大的不確定就是缺錢。錢在別人口袋,怎麽能跑到你的口袋呢?我認為,謀人錢財其難度僅次於奪人貞操。憑什麽人家願意把錢給你保管,讓你做事,最後掙的錢還能留一部分利潤給你?其實這個事的起因並不是錢。因為所有天下創業者共同點都是沒錢。沒錢要變成有錢,這才是創業的動力。
我們開始創業的時候不是一般的沒錢,連生活費都沒有。那個時候經濟不像今天這麽發達,我們辦公司所有人湊起來的兩三萬塊錢全是借的。最後拿到執照後還剩下幾百塊錢,我們就坐在海南的馬路牙子上,和今天的農民工一樣。一想,錢路茫茫。現在已經欠了別人的錢了,歷史上從來沒有欠過這麽多錢,幾萬塊只換來一張執照,除此之外啥也沒有。但最後決定還是做,不做也欠了這麽多了,做了無非再繼續欠。就開始繼續借。借錢本身就是一項挑戰。在借的過程中,有一次問人家借十萬塊錢,還要一個擔保。我當時借住在陜西老鄉張維迎的家里,青年公寓15樓的一個小間房。當時請人家幫忙做擔保,沒錢,就叫到家里做飯吃。他喝點酒就坐那里睡著了。後半夜下起了大雨,他醒了,於是帶他到旁邊的大鐘寺酒店,開房時候我口袋沒錢。於是就告訴他,不好意思,您先墊上,結賬時候我再來。我再爬上15樓。這個時候挑戰的是人的自尊心。我以前在機關,在公家單位我怎樣也是個廟里的小神,所以那時候內心是極其糾結。第二天借錢把房子退了,找他做了擔保。又借錢。這次借的多,500萬。別人怎麽借給我呢?我就開始找人,一個朋友幫我介紹,讓我先準備一下要講什麽,要不然別人也不信我。第二天我提前一小時在朋友面前練習了一番,之後就見了要借錢的那人。於是,他說,你幫我怎麽做,我來幫你做這個事,用事來交換,所以就借了500萬。後來又借了1300萬。
借了這麽多錢,才買了我們最初的房子,賣了後才賺到了第一桶金。所以你發現都是借錢,憑什麽別人借給你錢?有很多因素在里面,其中一個重要的是誠實。這不僅表現在借錢之前,還表現在借錢之後。
沒有一個人創業初期不借錢的。在這種情況下,所以一開始借錢就兩大挑戰,一是是否誠實,第二是是否能彎下腰來。人都希望自己站著,但是有時候你會發現,彎腰下跪,點頭,甚至是趴下。除了白天站著,晚上躺著,人生還需要各種姿勢,跪著蹲著也是一種姿勢。所以我經常安慰自己,就當自己蹲一會兒,咱們陜西人蹲習慣了,蹲著也挺好的。咱見皇上多了,下跪也是個習慣。按照學歷,和機關的背景,我不比求的人差。我現在求人辦事已經很自然了。心大是非就小,心小是非大。在農村婦女心眼小,一個閑言碎語就跳井里了。城市人心大,在農村拉個手就是大事,在城市摸個身子也是小事。佛就是無是非,無欲無求,沒有是非人就平和了,看的就慈祥了。
所有創業者一開始能借到錢,我看都和這個素質有關,誠實、不怕自己彎腰。同時忍受被別人看不起,而且不把自己求人當成委屈。再加上要做的這件事是真事。這就是一開始別人給你錢的根據。有了這個,就完成了第一步的原始積累。在起步的時候不要擔心沒錢,不要吝惜自己的膝蓋。再牛逼的人都有腿軟的時候。別看現在報紙上、電視上都有很多風雲人物,他們也曾有腿軟的時候。
人生只有不同的精彩
再有一件事,做生意每天的情緒變化,基本是焦灼的情緒變化,一會有點希望,一會兒又不行了。一會兒又快成了,一會兒又不成了。大家可以看一本書,是巴特寫的《愛的緒語》,講的是戀愛過程中人的情緒,其實有一種就是焦慮。其實做生意也是這樣,焦慮、等待也是很痛苦的。有時候一個合同快成了,突然又快不成了。就會讓人焦慮。因此在做生意當中,管理自己的情緒很重要。通常都是焦慮、多思、懷疑,和結果出現之後的喜悅。
我們叫做情商,情商就是要在任何時候,我們都要管理自己的情緒,不要因為自己的情緒影響到周邊人,影響到事情的進展。有句話叫:“喜怒不形於色”,就是要人淡定,怎樣才淡定呢?
《古文觀止》里收錄了蘇東坡有四篇人物論,講到張良的時候有兩句話,卒然臨之而不驚。無故加之而不怒。別人突然來跟你急,你別著急,這就是淡定。怎麽才能做到這個呢?“士必有堅韌不拔之誌,才有堅韌不拔之力。”就是說,先有了一個非常大的理想、誌向,才能有將其一直實踐下去的毅力。我要講的正是毅力和誌向。
有了誌向,才有毅力。毅力不是空的,為了那個目標,一切都可以犧牲。比如電影里的共產黨員,寧死不屈。
在我50歲生日時候,準備給自己一個禮物。就騎自行車在臺灣環島,騎了九天。有一天看到一個中年婦女在磕頭。磕頭環島。我問了朋友,才知道原來她有宗教信仰。這種信仰給了她力量和毅力。
宗教人士心里有追求,所以心里有追求的人,才有毅力。宗教追求也好,理想也好,都是內在的自我激勵的動力。因此做生意能否堅持不在於生意好壞,而在於追求的理想是否高遠。這是非常重要的,至於在這個過程中碰到的麻煩、曲折,我相信總有辦法。這就是毅力和理想的關系。
王石最近有個解釋非常正確:創業就是找不舒服,就是在不舒服中習慣,把不舒服當舒服。創業者就是過這樣的人生,這是非常與眾不同的人生。所以一個好的創業者就是會享受痛苦,而不是享受甜蜜。痛苦是男人的營養,滋潤男人但不滋潤女人。男人最後的品質:堅定、執著、寬容、睿智、幽默、自信、大度等都是用苦來養的。沒有多少苦是練不成這樣的品質的。大度來自於“古今天下事,盡付笑談中。”一件事沒開始,你已經知道結尾了,這就叫大度。我們發現,小孩子容易緊張、弱者容易緊張,婦女容易緊張,年輕人容易緊張。為什麽?對未來世界的不確定性不知道。老人淡定,經歷多的人淡定,男人淡定。預知了結果,當然就淡定了。所以在這個時間過程中,所有的苦難、曲折、麻煩最後都會滋養你成為一個成熟的男人。在任何麻煩來的時候,你都會堅定,都會有自信來應付。尤其到了這個時候,你更不會去做之前說的“那種人”了。所以,不要拒絕受苦。
最後,如果說不小心真成功了。我說不小心,是因為成功的概率太小了,我們當年在海南做企業,有幾十萬家企業,但是堅持到現在的,只剩下幾百家。民營企業成功率非常低,能夠支持五年活以上的有7%。就是如果有100家企業,只有7家能活到五年以上,如果要變成優秀的民營公司,那只有2家,2%,能變成巨優秀的企業,只有幾十萬分之一。所以我才說,萬一你成功了。這是個小概率事件。
創業過程中,萬一失敗了,不要丟棄自己的夢想,爬起來繼續做。失敗了也有失敗的價值。大家都知道史玉柱當年的失敗。唐萬新從監獄里出來又重新開始。等等,這些人都是超級英雄,能夠面對失敗。
王石最近去看了褚時健,他講了一句話:“人的高下,不是失敗和成功,而是看失敗以後的反彈力。”不要害怕失敗。人不是生來就成功的。人是為著成功、勝利來面對失敗的。巴頓將軍在出征時候說:“今天我們出征,不是為了犧牲而去的,我們是為了勝利而去的,我們是為了回家而出發的。”
這就是要看見希望,心里想著成功,來面對失敗。
在創業的過程中,如果有失敗和挫折,如果你不停步,還會有希望。所有的成功都是給不害怕失敗的人準備的,和無情的面對失敗的人準備的。而不是給那些老想著成功的人準備的,因為這真的是個小概率事件。很多人都在半道上犧牲了。那你還可以堅持往下走,但實在不行了,還可以去給別人打工。所以人生沒有高下,只有不同的精彩。
謝謝大家!
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馮侖:劉曉光的光輝
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驚悉曉光兄突然離我們而去,內心的悲痛,難以言表。此刻,心里有特別多話想說,想跟曉光說,想跟朋友說,也想跟自己說。
曉光的生命雖然停止在了 62 歲,但他帶給我,帶給企業,帶給阿拉善,帶給我們這個時代的溫度和痕跡,會永遠存在。
曉光是一個永遠要燃燒的人,和那些在大時代背景下成長起來的傑出人物一樣,他總會把自己的生命投射到外部世界,投射到他人身上,投射到企業身上,投射到自己關心的社會事務里,投射到時代的潮流里,並且在這個過程中展現出生命的光輝。
然而,他們卻忽略了微小的自己,自己的身體、自己的家人,其實他們也需要被投射、被關懷。遺憾的是,在當今這個年代,像曉光這樣在所謂大時代下成長起來的一大批人,都忽略了這一點。
所以在想起曉光的好的時候,也為他只想著大家而忽略了自我、忽略了家人和身體而感覺到有些惋惜。
曉光的光輝,在於他生命的每一個階段都給予別人太多的關愛和感動。
曉光當過兵,當兵的時候就是個好戰士,當他把他的詩集送給我的時候,我看到了一個充滿激情與朝氣,且奮發向上的戰士形象。
這個戰士一邊奔跑,一邊歌唱,沿途所到的每一個地方,所遇到的每一個人,所擁有的每一次感動,都成為了他的詩篇。他的戰士情懷和他的詩篇一直充滿著、影響著他的內心,使他在後來的日子里,無論是為官、經商,還是為社會做公益,都延續和踐行著自己最初的激情和詩意。
曉光為官時,做的官不算大,但也不算小,至少在計劃經濟的時代是一個非常重要的官。他當時做過北京市計委的副主任,我們之前就是跟計委打交道才認識了曉光,但從認識他第一天就感覺到他不是一個官僚,他也不會用為官的那套標準程式和語言把你拒之門外,更不會用官僚的那種目光去審視你,他會設身處地地替你著想,幫你解決問題,關心你的項目和企業。
所以從第一天開始,我就覺得這個官是有溫度的,他的溫度不僅體現在與你四目對望的時候,當你轉身離開,你仍然會感覺到你的背後有陽光,有溫暖。
曉光從商時,他又把自己所有的熱情和精力都投射到了國企的改制和發展中。他接手首創時,首創還是一個非常虛弱的企業,除了負債之外沒有太多的資產,但曉光楞是讓這個攤子死灰複燃了,使首創在短短的十多年里成為了一個令人尊敬的新型國企。
在從商的這十多年里,曉光和我們打交道越來越多,他每次提起首創的時候,比民營企業的老板說起自己的公司還要興奮。有時候朋友們會跟曉光調侃:「這是你們家的事嗎?哪來這麽大勁呢?」
這時的曉光總會沈吟一下,然後說:「不管是不是我們家的事,我在這兒,就是我的事。」這又體現了大時代中英雄人物所具有的那種一往無前,那種把別人的事當自己的事的優秀品格。
曉光在首創投射的精力和智慧,還有對自己身體的消耗都太多了,除了財務報表的數字之外,他並沒有得到太多企業本身所給予的溫暖和祝福,但是他仍然義無反顧,盡心盡力地去做這件事情。所以,企業仍然是他最值得驕傲的一個事業,首創也仍然是他生命當中最讓他激動的一個戰場。
因為首創的原因,也因為曉光詩一樣的情懷,他最終在阿拉善被漫天的塵沙所打動。當他跪在沙丘上,捧起黃沙時,他的心徹底被打動了。那一刻,他的淚和詩,以及他面前的風和沙,交融在一起,已經分不清哪個更多,哪個更有力量,哪個更清晰。
在這樣的情景下,他只有一個誓願,那就是要把生命最有激情、最有價值、最有沖動的地方留給環保事業,留給碧水藍天。
於是曉光把他最後的光輝都投射到了民間環保事業當中,帶著我們創辦了阿拉善。如今,阿拉善這塊土地上凝聚了所有企業家對民間環保事業的心血,也成就了目前中國最大的民間環保機構。
同時,曉光不計個人得失,踐行新的理念,接受新的挑戰,服從規則的安排,十分高興地把自己關在了制度的籠子里。(點擊《把劉曉光關進籠子里》回顧往期文章)
我有時候會跟他打趣,說曉光這輩子做的最重要的一件事情就是阿拉善 SEE,其他的事情可能過後就被淡人忘了,但「阿拉善SEE」會和「劉曉光」這個名字永遠連在一起,他的墓誌銘會是:劉曉光——阿拉善 SEE 的創始人。
今天當我們告別曉光時,特別是在看他投射到社會上的光輝時,我們想到的是他未盡的事業,這份事業就是我們要繼續用企業家精神去守護碧水藍天。
唯有將阿拉善的環保事業堅持下去,推廣開來,越做越好,越做越大,才能夠讓曉光的光輝成為我們企業家的光輝,成為我們這一代人的光輝。也只有這樣,才足以告慰曉光。
我們想對曉光說,你放心地去吧,有你的光輝,我們不會停步,我們會在你的光輝的照耀下持續地進步,永遠地前行。
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馮侖:1億美金換來的教訓
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馮侖:1億美金換來的教訓
在中國,企業和企業家的發展過程,我們應該重點看「進步」。
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在中國,企業和企業家的發展過程,我們應該重點看「進步」。
近幾十年來,產權逐漸清晰,但從公司這個角度來說,中國是先有公司,後有《公司法》,這也是當時我們創業最困難的地方。所謂的「84 派」企業家和「92 派」企業家,區別也就在這里。
「84 派」是在 80 年代沒有產權概念的制度環境下創業的,以事業為導向,企業家個人需要做出很大的犧牲。還有一些「84 派」企業家,是個人成就導向,不是財富導向,但他們一開始也不知道「現代公司制度」這個東西,很不容易,所以熬到今天的人也很少。
▲ 《中國合夥人》丨一個不善言辭的土鱉最後成了「留學教父」
而我們「92 派」企業家的創業環境相對來說要好很多。1992 年雖然還是沒有《公司法》,但有了《股份公司條例》。我們在報紙上看到這個《條例》,就去創業,在北京成立股份公司,賣股票,差點被政府「收拾」。1993 年國家頒布了《公司法》,從那以後,在中國「什麽叫公司」這件事情才有了法律上的框架。
沒有《公司法》以前怎麽控制公司?我記得當時海南的情況就特別亂,管理一家企業基本上就靠兩個人,一個是兄弟,一個是女朋友:兄弟管公司,女朋友管章子。逃跑的時候,基本上你自己和這兩個人一跑,這個公司就散了。
這並不是天方夜譚,曾經就有一個這樣跑掉的人回來找我。他當時跑掉的時候,公司一下就沒了,他帶著女朋友、卷著錢就跑到了南美,最後給公安局發回來一個傳真,傳真上說他在南美出了車禍,橫死街頭。
▲ 《阿特拉斯聳聳肩》丨在這里,維系一切的不是道德而是金錢
公安局的人告訴我,這傳真一看就是扯淡,肯定是詐死,如果真的死了,誰知道我們公安局的傳真號呢!這個傳真號只有本地人知道,而且,在海口那麽小的地方,正常死亡都是先由使館報到外交部,然後通知到海南省公安廳,最後才會通知到公安局,但這個傳真直接傳到了公安局的傳真機。
這個兄弟去年回來了。回來以後,匿名發了一條短信給我,上面說,「哥們,我還活著」。當時我就覺得這條短信很突兀,怎麽說「還活著」?難道是曾經死了的人?我一打電話,果然是這個人,說他回來了,得見一下。
我們約在一個不太明亮的地方見面。他很坦率,帶了公安局的人過來。見了以後,他拿出身份證和一本護照,對我說:「大哥,兄弟我現在沒問題了,公安在這兒作證,大哥可以放心談事。」當時海南就是這樣,沒有《公司法》,大部分都是按照江湖規矩辦事,所以比起很多企業家,我有更重的江湖習氣。
▲ 《套利交易》丨名義上的百萬富翁實際上已經山窮水盡
《公司法》有非常重要的意義。以前,有朋友問我,你們企業當時發股票的根據是什麽?我說是根據報紙上的《條例》,是當時一個叫「體改委」的機構主導的。他們就說,你們沒有《公司法》,根本不能發股票、辦公司。
這種說法也沒錯,直到《公司法》出現以後,我們才開始慢慢了解怎麽管理公司的組織形態,開始設立董事會和法人,有很大的進步。
組織形態完整後,公司的管理就變成了大家可以預見的結果。對一件事情有了自己的預期,大家就可以博弈了,怎麽開董事會、股東會,怎麽分紅,這些問題界定得越來越清楚。放在以前,這些事就是哥們幾個「攛」一下,還總是吵架。
▲ 《公司的力量》丨公司已經無處不在,讓人愛恨交織
當時我們才多大歲數? 1991 年創辦公司的時候,平均年齡 25.6 歲,我是 24 歲。1997 年有幾個人還沒到 30 歲。我們自認為是「暴發戶」。「暴發」以後,哥們幾個決定送我去美國長見識,還說要多帶點錢,別讓人家看不起我們,就給了我 4 萬美金。
1994 年,我去了美國。到了當地,發現現金用起來不方便,就把錢存在一個朋友的信用卡里,一通亂刷,以至於銀行認為那個朋友消費得太不正常,可能是準備自殺,不斷打電話給他。
那個朋友當時正在美國鼓搗一家公司,我通過他認識了和他一起創業的夥伴,談得很歡,就決定一起創立一家新公司。我大概投了 30 萬美金給他們,公司交給他們管理。這也是我第一次知道「現代公司」這個概念。
▲ 《世界是平的》丨身在遙遠國度的人可能是市場的關鍵
回國後,這家新公司接到一些項目,忙活了一通就說要上市融資,股份要賣 18.5 元/股。我原來的幾個哥們覺得「融資」這回事太難理解:按我們的「土說法」,我投錢再少是金子,最後長最大都是靠原來那點兒金子,不能說個兒長大了,我投的金子就變成不值錢的土了,股份都握在別人手里。
美國回來的那幾個合夥人就說,「你們在這兒這麽土,新的投資人會不樂意投資。」他們的意思是,希望我們退出。
高級投資人入股後,更不希望我們幾個土鱉在公司攪和,就給了我們一個不錯的價格,我們當時覺得挺劃算,就主動退出了公司。後來,這家公司成為了留學生回來創業、上市的招牌公司,現在粗略估算一下,我們的損失大概是 1 億美金。
▲ 《合夥人》丨個人利益和他人處境之間的抉擇往往很艱難
所以,「92 派」和「海歸」的差別就在這兒。我們「92 派」當時不懂市盈率、PE、估值、團隊這些東西,1997 年「海歸」回來以後,對我們產生了很大的沖擊,企業制度也有了很大進步,也終於讓我們知道現代企業制度、市場和公司的關系。這是關於企業的一條發展線。
另外一條發展線,是企業家群體的變化。從 1984 年到現在,這些年輕的企業家,實際上是中國社會主流人群當中分離出來的一部分人群去創業,取代了之前社會邊緣人口做生意的現象,這是一個轉折。
「84 派」「92 派」,其實就是一個群體,是當時社會的主流,比如大學生、幹部,他們都受過比較好的教育,在舊體制有比較好的工作,然後出來辦企業,這一點是很重要的,這表明企業家的成分發生了變化。
在這之前,做生意的都是個體戶,做的都是一些小買賣,說不上是企業家和企業。
▲ 《矽谷傳奇》丨許多事情當下不能評判,放在將來回頭看才會清晰
現在的年輕人也是非常棒的一批人,他們使市場經濟變成了現代市場經濟,服務業、律師、投行都裹進來,市場變得非常有活力,造就了 BAT 這些大企業。
在回顧的過程中,我們會發現:改革才是最重要的。
改革的目的,是建立有法治基礎的市場經濟體系,只有在這樣的體制中,才有最優秀的企業家跳出來。就像開奧運會一樣,訂立的規則要非常清楚,沒有人敢挑戰,這樣的奧運會才是好的奧運會。沒有清晰的規則,事情都是村里狗蛋兒和二嘎子說了算,那哪怕是狗蛋兒他媽、他爸,再牛也不一定能做出成績來。
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馮侖:追殺合夥人
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0224/161458.shtml
馮侖:追殺合夥人
「拆夥」意味的就不是死,而是生;不是停滯,而是進步。
本文由馮侖風馬牛(微信 ID: fengluntalk)授權i黑馬發布。
隨著《中國合夥人》電影的火爆,「合夥人」成為創業中躲不過去的一個詞;同時,隨著《公司法》《合夥企業法》中各種有關股份公司的法律的完善,「合夥制度」也變成創業公司一個非常重要的支持和保障。
然而,在1993年之前,中國還沒有《公司法》,所以,在早期的創業中,大夥完全沒有「合夥」的概念,有的是一起折騰的願望、一起奮鬥的雄心,還有一起打拼的激情。但是在利益、困難、糾紛面前,這些激情就像碰上堅石一樣,會立即被撞得粉碎。
大概是在十五六年前的一個早上,天還沒亮,我就接到一個非常急的電話,這個電話來自遙遠的西部。
▲ 《中國合夥人》|曾經越激情,現在翻臉越痛心
電話那頭說:「馮哥,不好了,出事了。」
我問:「什麽事這麽早?」
他說:「我們大哥昨天後半夜被人搶走了。」
我問:「被人搶走了?是什麽人?」
他說:「是穿制服的人。現在我們大哥人也不知道去哪兒了,到處找不到他。」
我問:「給他打電話了嗎?」
他說:「去他家里看過了,他的電話在桌上沒拿走。」
我問:「開車了嗎?」
他說:「車還在,但人不在了,車門都沒有關。」
我說:「那能去哪兒呢?你們趕緊找一下,看是什麽人帶走的,然後再給我打電話。」
大概又過了個把鐘頭,天邊已經露出了魚肚白,電話又突然響起來:「馮哥,查到了,是被某市的一個公安帶走了。」
我問:「某市離那兒有幾千里,這麽大老遠的,公安怎麽會跑到那兒去抓人呢?」
他說:「不知道,可能是被H先生害的。對,一定是他在後面搞鬼!但是現在怎麽辦呢?」
我想了想,說:「既然如此,他們肯定不會坐飛機,估計是坐火車。我們馬上去找一找。」
▲ 《解救吾先生》|不知道發生了什麽才是最可怕的
於是,我們就開始四處打電話、找人。終於通過朋友找到一個鐵路乘警,幫我們在火車上找到了這個大哥。我們暫且稱這個大哥為N先生。
確認N先生在火車上以後,我們就又通過那個朋友對乘警說:「我們在終點站等著,這個人必須要放。」乘警說:「那不可能,我們必須要完成任務,把他帶回去,然後你們再去處理後續的事吧。」
在電話里簡單地爭執了一下之後,我說:「好吧,我們幫朋友的忙,但也要尊重公安辦事的程序。」於是我們就托人在火車站守著,看著公安把人帶下來,然後又去了哪兒、關到哪兒、辦了什麽手續,全部弄清楚。
天一亮,我就和兩個朋友一起,直接撲到這個城市,找到相關的主管領導,告訴他們這純屬個人恩怨,並不涉及真正違法犯罪的事情,希望有關部門能夠在走完程序之後,盡快把人放掉。
▲ 《老炮兒》|放人是最要緊的
在那些領導面前,我把N先生和H先生兩人的故事講了一遍:他們當時如何滿懷激情從體制內出來、如何一起創辦起一個公司、在遇到困難和利益分配時如何起了爭執、在幾年間兩人又如何互不相讓或妥協、以至於最後又如何在江湖上大打出手……
領導了解情況後,就讓相關部門做了調查,確認這件事情不涉及經濟犯罪之後,就把N先生放出來了。
接N先生出來的時候,我問他:「怎麽回事兒?你們這架打到現在還沒打完?」
他說:「這事兒肯定沒完。今天他把我給整了,我這剩下的一輩子都還得去跟他鬧。」
我說:「不能再折騰了,你們見面談一談吧。公司已經垮了,錢的事情總能算清楚的,大家就此了斷恩怨吧!」
他說:「不行。馮哥,我先休息一下,另外找日子再跟你聊。」
於是,他回到了西部的那個城市。
▲ 《老炮兒》|一碼歸一碼,門兒清
無獨有偶。大概過了半個月的時間,我在一間咖啡廳約人談事情,談完起身正要離開的時候,忽然被叫住了,「馮哥,你怎麽在這兒?」
我一看,是H先生,我立馬想起之前的那件事,正想問他跟N先生的過節現在發展到什麽程度了,是不是能就這樣算了。沒想到他先開了口:「你管那閑事幹什麽?我這輩子就只幹一件事情了,就是非把他弄進去不可!這是我倆的事,你別再管了。」
我說:「你們都已經折騰七八年了,能不能大家坐下來談談?把帳算清楚,如果沒法再一起做事兒,那就各做各的。也不枉當時一段激情歲月,大家留一個好的念想。」
H先生紅著臉梗著脖子堅決不同意。
後來,我就沒有再看到過H先生了,只聽說他為了找到N先生,花了很多精力和錢財,公司也顧不得辦了,家庭也不管了,就是要把N先生置之死地而後快。但他把自己折騰得夠嗆,幾乎傾家蕩產。
▲ 《中國合夥人》|當你厭惡別人,自己也會變得面目可憎
之後不久,我又去了N先生所在的那個西部城市。N先生比原來謹慎很多,而且他的情況比H先生也好多了:他的產業還是做得很大,有房地產、金融等等。有一次,他帶我去看他的一個大型房地產項目,其中有一個超大規模的夜總會,是他出租場地、別人經營的。
夜總會的老板一看是N先生,就非常客氣地帶我們進去轉了一圈,然後我跟N先生進了夜總會背後的一個總統包房,一邊吃宵夜,一邊聊天。
我說:「你跟H先生的糾紛什麽時候才能了結呢?最好你們能面對面談一下,或者通過中間人調解一下。」
N先生說:「我是想跟他好好談來著,但是他就像走火入魔一樣,對我不依不饒,已經把我弄進去兩回了,搞得現在我也恨不得把他弄進去!但是我比他要稍微冷靜一點,所以我只是躲在這兒而已。」
我說:「你在這兒這麽高調張揚,這哪叫躲啊,這不是招人招事招禍嗎?」
他想了想,說:「你說得也有道理。我琢磨琢磨。」
▲ 《中國合夥人》|這三點,合夥人內部說不定也適用
一晃又過去了好幾年,我和N先生逐漸失了聯系。等有機會再去那個城市的時候,我托人打聽N先生的消息,想知道他怎麽樣了。
朋友告訴我,他現在人躲起來了,電話也換了,跟以前的人都不聯系了。
我問:「能躲到哪兒去呢?大樓、夜總會、餐廳,那麽多場子都還在,就人消失了?」
朋友說:「真消失了。這些東西他早就都賣了。」
我說:「那他總得喘氣兒,總得見朋友吧?火葬場沒記錄?公安局沒記錄?」
朋友說:「不好意思,馮哥,這次是真找不到了。」
後來,H先生那邊的消息也漸漸少了,他們的故事似乎已經結束了。有一天,我偶然在北京碰到一個N先生的朋友,於是又問他N先生的下落。
▲ 消失在城市的某個角落
他告訴我說,N先生現在可牛了。為了躲H先生,N先生賣光了產業,拿著錢雲遊四方去了。結果因禍得福,他因此收藏了很多重要的古董,這些東西可比房地產都值錢。他現在應該很逍遙地在江湖上享受自由、安全和財富,只是和過去的老朋友都不聯系了,沒人知道他在哪兒。正是因為斷了聯系,才斷了他原來那些是非。
這時候我終於明白,原來「躲」的學問在於「了斷是非」,就是把自己和原來的社會關系明確地切割開來,從過去的「是非鏈」中逃出來,去一個新的環境,開始另外一種人生。
很多人之所以「躲不開」,是因為沒有了斷是非,心里還有舊人,偶爾回頭看了一眼,結果就被捂死在里面。類似的事,在「民國第一殺手」王亞樵身上也發生過。他在躲避追殺的時候,因為放不下心上人,去和那個女子會面,結果被戴笠抓住機會殺死了。
N先生深知「躲之三味」,這一躲就是十幾年,他們兩人的恩怨也應該逐漸煙散了吧!
▲ 《道士下山》|有人經歷坎坷要出世,有人懵懂無知要入世
N先生的結局雖然很不錯,但這樣一個「拆夥」的故事,其實是民營企業創業和發展的一個悲劇。
如果能有一個很好的法律環境,那麽當創業夥伴產生分歧的時候,就能在法律給出的遊戲規則下心平氣和地分手、理性地分家,而且還能再各自去尋找新的天地,N先生和H先生的故事就可以不再重演。
這樣一來,「拆夥」意味的就不是死,而是生;不是停滯,而是進步;不是一種令人窒息的負能量,而是呈指數倍增加的機會、是創業過程中一股積極的推動力。
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馮侖:我坐在一輛破面包車上,想明白了民營企業的極限
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馮侖:我坐在一輛破面包車上,想明白了民營企業的極限
本文由馮侖風馬牛(微信ID:fengluntalk)授權i黑馬發布,作者 馮侖。
大家都知道吳曉波寫了好幾本書,最早的一本叫《大敗局》,講的都是死掉的企業,這些企業的生命大部分都是卡在某個坎上就結束了。
一個人對自己的認識和社會變化帶給自己的啟發,有時候並不一致,因為看清自己其實是件非常困難的事情。有一次我去考察美國的醫療城,在那里經歷了持續 2 天的特殊體檢,我和十幾個醫生反複討論我的每一個器官,整個過程都是在看自己,我覺得這個經歷特別有意思。
而這些企業之所以會失敗,同樣是因為難以看清楚自己。
我曾經有個特別有趣的經歷。1990 年的冬天非常冷,那天我一早到公司,上了車就去陜北走了一圈。過去北京的那種破面包車,不到 4 萬塊錢,四處漏風,坐著極冷。
因為要開發西北地區的業務,我為了把情況搞清楚,回來以後又去了一次西北。這回路上有個人同行,叫黃方毅,就是黃炎培(註:中國近現代愛國主義者和民主主義教育家)最小的兒子,他在路上給我講了一段故事:
在延安抗戰勝利之後,國共談判的前夕,由於國統區(註:中國抗日戰爭和解放戰爭中國民黨統治的區域)的人非常不了解延安,就派了幾個有影響的民主人士,由黃炎培帶隊去了延安。
毛澤東跟這些民主人士談了一晚上,談到最後,黃炎培問了一個問題:「過去歷朝歷代都出現了『其興也勃焉,其亡也忽焉』的情況,王朝一開始興旺得很快,之後就走向反面,開始迅速衰敗。今天的共產黨雖然很好,但是要怎樣才能打破這樣的循環呢?難道你比過去的皇上還牛?」
毛澤東就非常自信地說:「黃先生,我理解你講的這件事情,我們已經找到了一個方法,那就是民主。」當年的確講得非常好,但是後來的事情大家也都知道了。所以我們可以從封建社會「治亂循環」這樣的歷史周期律里,看出社會發展的規律。
▲ 《中國 1945》丨「治亂循環」的歷史規律難以打破
實際上我們一直在探討,民營企業是不是也有「其興也勃焉,其亡也忽焉」這樣的周期律?
2010 年的時候,全國大概有 700 萬家民營企業,平均也就活兩年半;活到 5 年以上,甚至到 10 年的企業,大概只有 7%,已經非常不容易了;而超過 10 年的企業非常之少,大概不到 2%。也就是說,在中國的經濟環境里,民營企業存活非常具有挑戰性,而且很難超過 10 年的極限。
究竟是什麽東西擋住了我們的眼睛,究竟是什麽東西停下了我們前進的腳步,究竟是什麽東西讓我們的內心開始有了魔鬼,讓我們從此失去了未來的方向?
▲ 《聽風者》丨是什麽擋住了我們的眼睛
做企業其實就是兩件事,一個是求人之事,另一個是求己之事。求人之事是外部的事,這我們沒辦法決定;求己之事就是我們能夠通過自身的努力去克服、改進的事情。
外部對我們影響最大的幾件事情,第一點就是市場規模。中國地產業之所以能發展得這麽快,其中有一個不能忽視的原因,就是目前中國房地產的市場規模非常大。
在 2009 年的時候,房地產就有 4.6 萬億人民幣的市場,大概占全國 GDP 的 30%,可能那時候房地產一個項目的交易額就比中國整個電影市場的還要多。電影娛樂行業雖然在媒體上很有故事,但是它的企業規模都非常小——所以如果企業所在的行業非常小,要想突破增長極限、發展飛快是很難的。
還有這幾年風生水起的互聯網行業,它在中國發展得如此迅速,這跟這個行業本身有關。互聯網的起源可以說是一個工具,像電話一樣,目前中國使用互聯網的人數和手機用戶都是全球第一,而且還帶起了很多相關產業,市場非常大。如今出現在富豪排行榜上最多的人物基本上就是做房地產、互聯網和流通消費領域的。
所以,若要檢驗一個企業的增長極限,就要從這個行業的市場規模來看,如果規模太小,限制住了你的邊界,那就不要感嘆,只能等待。
▲ 《史蒂夫·喬布斯》丨互聯網行業的發展之快讓人驚訝
第二點,除了市場規模以外,市場結構也有很大的影響,要看你所在市場的組織方式是完全自由競爭的,還是被壟斷的。
比如說,房地產行業的規模很大,但如果市場化逐步減弱,市場結構就變成了壟斷競爭;甚至完全歸某一家國有企業經營,就只有壟斷而無競爭。這樣的話,地產行業增長的門檻就出現了。如果全部由政府管而民營企業不能插足,那麽即使還有 4 萬億的市場規模,這些富豪基本上也都不會幹了,因為沒機會。
有時候我很晚回家,就會看一會兒足球。聽別人說,朝鮮的足球隊員吃得不夠好,壓力還很大,因為他們是在為領袖踢球,如果踢不贏,後果很嚴重。我還聽說薩達姆的兒子曾經管過伊拉克的足球隊,如果球隊輸了,他甚至會讓老虎、獅子去咬球員,這是一種非正常的安排。
▲ 《隧道》丨那一天崩塌的不只是隧道,更引爆了現代社會形象的醜聞
我曾經去過古巴,那里什麽東西都歸政府管。看到攤上賣的甘蔗水,我們覺得這應該是私人經營的,因為這玩意太不重要了,最後一問,是政府的;我們看到街上踩高蹺、耍雜技的,覺得這應該是私人的吧,結果發現也是政府派他們來的。
後來我們才意識到,只有在床上的那一瞬間,古巴人才是屬於彼此和私人的,一旦下了床就都屬於政府了。在這種情況下,市場完全被政府控制,在那個地方你看不見民間企業,就算看見了也都屬於半違法狀態,就跟走私一樣,一旦政府知道了都是要追究的。
就是因為這種非正常、不自由的市場結構,讓民營企業成長不了。
▲ 《奸臣》丨電影中,街頭藝人問「貧窮是誰的錯」
限制民營企業增長的內部問題又是什麽呢?最重要的就是組織的極限。
很多企業很有意思,它們的老板總是對營銷和產品特別有興趣,但是對組織工作沒興趣,因為組織工作在當下看不出結果,而銷售在財務上能有直觀體現。其實,組織工作才是很多民營企業不能成長,甚至死亡的最重要的因素。
我要再講一個故事。有個老板在改革開放時期創辦了一個瓜子的牌子,曾經十分有名,但是今天的很多人已經忘記他了,不知道他有多大的規模。我可以告訴大家,他的規模比任何人的都小。照理說食品行業也不小,又不屬於國家壟斷行業,為什麽他 30 年都發展不起來呢?
我在前幾年做一個電視節目的時候碰見了這個老板。那天在節目里,主持人讓我們在題板上寫東西,後來才發現,他除了會寫自己的名字,其他什麽字都不會寫。然後大家就問,改革這麽多年,他的變化是什麽?他說:「我就是變了好多老婆,別的什麽也沒變。」
▲ 《鹿鼎記》丨老婆換了好幾任,別的卻一成不變
的確,他變了四任老婆。一開始事業的失敗,他認為是老婆沒文化造成的,就換了個大學生;接著他發現大學生光談理想不夠務實,又把大學生老婆炒掉了……直到最後,他找了一個河南的太太,那天做節目也在邊上,看樣子很有幹勁。
但是直到目前為止,他的企業規模還是沒有變化,也就是說二三十年下來,他光換老婆不換組織,到頭來還是只有他一個人。
最有趣的是,我看到有人又去采訪他,說去他辦公室談談。結果他的辦公室里只放了一張麻將桌,別的什麽也沒有。一般來說,辦公室得有桌子、電腦和秘書吧?結果他說「沒本事的人才用秘書」「別人哪有我幹得好」「有什麽事情在我打麻將的時候都說了,不用辦公室」——這就是這個老板現在的狀態。
這麽多年來,這位第一代民營企業家在組織觀念上沒有任何變化。你今天看到的他和 20 年前看到的他是一樣的,你甚至會感覺這個時代停止了。
之後我又和另外一個朋友 L 總吃飯。L 總和上面提到的老板大概是同期創業的,時間差很短,我就對照他們兩個人的故事,想找出差別在哪里。後來我發現,L 總 41 歲開始創業,現在七十多歲,這 30 年來,他的企業的組織結構在不停地變動,以適應越來越大的系統規模和越來越複雜的人力管理情況。
▲ 《火鍋英雄》丨有什麽事情在麻將桌上就說完了
任何一個成功的企業,都經歷了很多組織結構上的變革。如果說組織是一件衣裳,是等你長胖了,被衣服勒死了肉,還是適時地把衣服做寬,讓你的肉可以正常生長?
所以做民營企業不光要有市場,還要看市場的結構,特別是國家制度和市場競爭度。市場越開放,競爭度越大,市場規模也就越大。同時,組織的結構也要應時而變,企業增長的空間才可能無限大。
那麽,公司的組織結構該要怎樣才能做到「應時而變」呢?這需要企業家及時了解市場的動向,做出正確的預測。現在,這個窺探未來的機會就在你的眼前——中城聯盟聯合美國紐約大學舉辦的,面向房地產高管的美國特訓營第二期已經開放報名了。
本期課程精選了大家最關心的話題,包括各個住宅細分領域、特色產業小鎮、互聯網+房地產、醫療健康類不動產,以及 REITs 等 7 大內容模塊,和您一起發現未來十年的地產新風向。
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