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小米“饑餓營銷”創始人王川:硬仗還沒開打

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59023.html

以坐火箭的速度躥紅的小米,除了站對了臺風口,還在於雷軍找到了正確的人王川。王川一直在小米成長中扮演重要角色。他是小米“饑餓營銷”的始作俑者,是小米MIUI系統“每周叠代”的倡導者。他如何參與公司內部管理?又是怎樣看待小米的成長?王川和公司其他聯合創始人的背景不同。其他聯合創始人中,除了劉德北京科技大學工業設計系主任的出身,各個都來自大公司。多看是家創業公司,王川之前創立的 雷石科技盡管占據了KTV點歌系統近半的市場份額,也同樣規模不大,但他卻是小米最早的投資人,兩家公司合並也是雷軍辛辛苦苦談了一年,談到王川“覺得不 好意思了”才完成的事。“我和雷軍認識很多年。公司創立時都相互投資,他投了多看,我投了小米,不是因為缺錢,就是個態度,彼此相互參與。”王川一直在小米成長中扮演重要角色。他是小米“饑餓營銷”的始作俑者,是小米MIUI系統“每周叠代”的倡導者。他如何參與公司內部管理?又是怎樣看待小米的成長?“公司怎麽賺錢”小米如此短的時間達到今天的輝煌,是當年創業的那批人包括雷軍也沒有想到的,甚至雷軍當年也沒辦法就小米如何賺錢給出一個有信服力的答案。作為小米的投資人,王川經歷過那個階段。他毫不客氣的“揭發”雷軍,說他“到底也沒有回答清楚這件事。”“小公司,剛開始創業,即使是雷軍有名氣,來的每個人也都抱著懷疑態度,每個人坐下都會問這個問題,小米到底要怎麽賺錢?我也到底沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結,我從里面挑兩個最靠譜的。”這兩個答案如下,它們看上去,只能說也是相當不靠譜。雷軍第一種回答是“不講道理”型。他會問對方一個問題:我有錢還是你有錢?如果是我有錢,是不是我比你 更知道怎麽賺錢?所以你別操心,聽我的就好了;第二種答案是“最差結果”型:我們做東西的出發點是要對用戶有價值的。如果這個產品做出來,最後也賺不到什 麽錢。那我們能不能對用戶說,麻煩大家,我們真活不下去了,能不能5元、10元錢募捐一下。如果用戶真喜歡,我想我們還是能募到錢的。“說到底,相比商業模式,小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。”王川說,這是區別於一般公司創業目標的。王川棄商業模式而不談,也是受了雷軍的啟發。2007年,二人有次出去爬山時,雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb,問他有沒有興趣。王川自己聽了半天, 好像也沒聽明白。他問了一句標準的“投資人話語”:公司到底怎麽賺錢。雷軍也照樣回答說不知道。過了兩年,UCWeb的營收超過2億時,二人再次談起這件 事,雷軍說:我那時也真不知道,但是趨勢就在那里。這件事就像我們去滑雪,我知道坡肯定能下,但是具體怎麽下只有到了那里才知道。這件事情一直影響著王川,包括他後來的再次創業多看,“我做多看,就想著做老百姓需要的東西,至於發展成什麽樣子,我沒想過,這是老天才知道的事。我和投資人談,先說的第一句話就是,不要問我怎麽賺錢。”2009年,王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法:“錢這東西,生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好,讓中國人多讀點好書,不是 積德嗎?”雷軍沒說二話,只問他200萬夠不夠。“我說太夠了,我做第一家公司是從5萬開始幹的。200萬怎麽不夠?那時就想最壞能怎麽樣,賠光了唄,還 能怎麽樣,完全沒去想怎麽賺錢。”就只是抱著給自己做產品的想法,多看閱讀卻最終引起了一個人的註意。時任富士康 IGDBG(Innovation Green Digital Business Group新綠數事業群)總經理的謝冠宏當時正在操刀為亞馬遜代工kindle。“你沒法不註意,我周圍有人把kindle原來的系統刷成中文以後,感覺 好像比原版系統更流暢,更好用。我覺得這很了不起,很好奇是什麽人在做這樣的事。”謝冠宏派人在國內找到了正在做多看的王川,二人從此結識。“是個有理想 的人在做事。”謝冠宏評價王川,二人結識也成了小米和富士康的一系列交流、合作的機緣,這是後話。多看後來和愛國者共同發布了電子書百看,但電子書市場隨著ipad沖擊並沒有擴大規模,多看隨後放棄電子書設備方向,轉移到機頂盒。這些過程里,王川很少焦慮。他說自己和雷軍最像的狀態就是,兩個人實際都是有過商業上的成功,然後“退了休的人”。“就像那些老幹部,退休了幹的都是自己想幹的事兒,所以我再做的事情都是追隨內心,不為投資人或其他人的希望活著。”王川說。君子和而不同王川出身知識分子家庭,卻早在大學期間就知道自己是要折騰創業的性格。大學畢業,他創業的想法遭到家里的一致反對。父親和他進行了一場談話,“那個場景到現在都歷歷在目。”王川說。父親問自己的兒子:“你會坑人嗎,會騙人嗎?這些都不會該怎麽做生意。”“我父母都是航天部的高級工程師,一輩子讀書做學問的人,他們理解的商業就是這樣的。”父母強烈反對之下,王川說了一句,“我就看看自己不坑人,不騙人,能不 能把這事兒做成。如果做不成,我就什麽都不想了,出國去了,中國不就沒法呆了嗎。如果做成了,那我以後更不會違背這個原則,我要賺了錢得回家還能睡著覺。”2004年左右,王川和雷軍結識。二人同齡,因為都愛好滑雪,節假日一般都是兩家人一起出遊,所以關系相當親密。2011年,求伯君 執意相邀雷軍重回金山時,是王川代雷軍任金山軟件CEO之職直到張宏江上任。雷軍回憶當時的情形:說好了他每周幫忙一天,結果後來一周要上四天班,他也有 自己的公司,也在創業,每天忙到夜里2點,為了我赴湯蹈火,沒有他我早崩潰了。王川認為這是朋友間的情誼。“我和雷軍做朋友這麽久,說到底 是我們的價值觀都一樣。”這顯而易見,在一個多小時的談話中,“做小餐館”、“用戶體驗第一”、“同仁堂”這些言論和雷軍如出一轍。但雷軍邀請他加入小米 時,他卻猶豫了一年。“我們的朋友關系不牽扯利益,我一直信奉君子之交淡如水。”直到他被雷軍說的“不好意思再推辭”。雷軍說,對多看的收購最主要是為了 王川這個人,“成立小米之初就想一起做,但一直猶豫沒有下定決心,王川就先做了多看。”聽王川講了那麽多和雷軍如出一轍的話之後。王川終於講到二人的不同。“從對待風險這件事情來講,雷軍更激進,我更保守。”對於兩個人都喜歡的滑雪運動,雷軍永遠是想帶著大家去冒險的那個人,而王川一直都是團隊里的安全要素,並且能夠成功說服雷軍。而王川的安全傘作用,同樣體現在小米的公司管理中。在小米手機首次發布前的一次會議上,王川問雷軍,你做過硬件嗎,沒有吧。當時在座的好像也沒有做過硬件。“我好歹做過一點。所以我知道供應鏈極端的風險。做一款2000元的手機,如果每個月生產100萬臺,四個月的資金額是80億元。但這款手機,開模要四個月, 量產還需要再等四個月。而且手機是海鮮,放在那兒就會腐爛。這東西今天賣不出,三個月以後就更賣不出,它天天在降價。你們想想,如果我們這個小公司有十萬 臺庫存,公司分分鐘就死了。”包括雷軍在內做軟件和互聯網出身的人,第一次感覺到供應鏈、庫存的細節難題。眾所周知,庫存問題恰恰是中國手機廠商在盡可能多占有市場的同時的最大隱患。而幾年來,小米供應鏈的庫存管理水平確實明顯好於其他廠商。“我總是對雷軍說,我們還要多快啊,三年已經幹了多少了?我們能不能慢點兒呀。車開到400邁,隨隨便便就能翻車。總之我是團隊拖後腿的人。”王川的保守,並不代表他缺少魄力和拼勁。實際上,小米的每周叠代和國際化道路都有他的堅持。說起來有趣,包括雷軍之前所有人都在大公司工作,其中一些人還來自外企。王川到小米做了一次演講,“小米一開始招攬的都是大公司的頂尖人才,但他們也習慣大 公司的做法,每天朝九晚五的作息。我說的很簡單,什麽是創業公司,創業公司該怎麽幹。我不規定7×12、6×12,就一句,你要把公司當成自己的公司來 幹。雷軍也走過彎路,他在金山後期不由自主老想著要把一個公司規範化,所以當時認真又刻苦的學規範的管理方法,把金山做成了一家大公司。後來,在小米我們 才慢慢一起形成新的理念,我們就要一直做一家小公司,不規範就不規範唄,能怎麽地呢?”這次演講中,王川把每周叠代的概念帶給了小米,這個升級節奏讓在場人都大受震動。“在多看,我一直就是這麽做的。”王川說。同樣在國際化這件事情上,雷軍曾經有過猶豫,一次閑談中,他和王川交流:小米是不是只做國內市場就夠了。王川回他一句:如果只是做國內市場,那我就不幹了。“我 知道小米如果做國際市場,難度比做國內要大多了。但我一直有個想法,不能掙外國人的錢不算本事。中國到今天還沒有真正的世界級品牌,《定位》的作者特勞特 調查過china這個品牌意味著什麽,made in china,就是質劣價廉。你看蘋果手機的後面印著一行字,Designed by apple in califonia,assembled in china。他明白說中國是做組裝,那我們能不能做的中國設計、中國制造,中國價格,中國價格就是便宜嘛,但是如果你只以為小米就是便宜貨,那我早也不做 了。”王川說,小米盒子的紅星金獎是讓他比所有其他業績都激動的一件事。這種如八卦陰陽兩極的融合和互補,推動小米快速又穩健的成長。電視這一仗相比小米手機,如今王川站在一個更困難的境地。當年小米以互聯網思路做手機,小米手機面世時,外界對於雷軍還半信半疑,但如今,用互聯網思維做電視已經比比皆是,甚至還有人搶在了小米前頭,王川又如何破局?對於電視行業,王川可不是個陌生的闖入者。早在1998年,王川的第一家公司雷石就參與了微軟的維納斯計劃,並和當時的家電廠商都有廣泛接觸。這也讓創維的總裁楊東文認識了他,並在一段時間內不斷追逐他。“楊東文早意識到傳統家電廠商的問題了。他甚至也放話說誰敢說咱們(創維)不轉向互聯網,我就幹掉誰。”楊東文也在不斷物色人才。後來不斷說服王川。他對王川說你來(做電視),創維投資,哪怕只占小股份也行。王川當時還沒想過做電視這事,沒有答應楊東文。楊東文又因為業務合作關系,在找到金山的CEO張宏江時,也要他鼓動王川做這件事,談到最後楊放話說,如果王川做,創維哪怕只占10%的股份也可以。王川還是沒有答應他,後來楊還找過雷軍繼續勸說。“他這麽執著,當然是意識到用互聯網的方式改造傳統企業是對的。但是他作為傳統廠商,沒有辦法接受像小米這樣硬件不賺錢的方式。”這件事才無疾而終。但做電視,路遠比想象的坎坷。王川最早興起的念頭,也不是電視,而是做盒子。當時因為IPAD對於電子書市場的搶占,多看電子書硬件的想法已經夭折,只留下多看閱讀應用。多看團隊內部經過一番討論,決定切入盒子。2011年,王川和雷軍二人一起去了一趟臺北,王川提起做盒子的事情。“當時雷軍還完全沒有想過這碼事,所以外界不要總是布局、入口這樣的看待小米。做成了自然就是入口,這不是你想不想的事情。想好了布局再去做的,那不是盛大嗎?”2011 年10月,王川的團隊開始做“多看for AppleTV”產品。這套軟件系統能夠讓破解後的AppleTV擁有中文操作環境和豐富的中文網絡視頻資源。用戶的反饋數據超過王川的想象,周活躍用戶 達到80%。有件事情堅定了王川的決心:2012年的3月,APPLE TV發布了第三代,但是在淘寶上,反而是二代的售價要比三代高600塊錢。“就是因為三代不能越獄,不能安裝我們的軟件,有用戶就不斷說你們自己做吧,做 了我們肯定買。我們自己做,按照市場的狀況,我至少能賣600吧,600塊我沒道理做不出一個好盒子啊。”2012年4月,多看決定自己做盒子。就是在做盒子的過程中,王川和雷軍開始產生了要做電視的念頭。當時互聯網電視市場的多方混戰已經開始暗流湧動。當時最樂觀的情況是,小米本來預計在2013年4月發布首款互聯網電視,搶得市場先機。但卻被樂視拔了頭籌,而且還用的是小米之前的方案。“我們要做電視, 肯定要和供應鏈溝通我們的想法,制定產品方案。後來由於某些原因,小米沒有做這個方案。於是富士康把這個方案提供給了樂視,去年樂視的所有策略和小米之前 的規劃都是一樣的。”而小米,這時候為了在底層交互上實現更好的解決方案,電視幾次難產,最終產品發布時間推遲到了9月,錯過最好的窗口期,這時候市場已 經一片混戰。創維加入攻擊小米的隊列,宣稱小米電視和創維、阿里合作開發的智能電視相比,是石器文明遇到了工業文明。見到王川的當天,樂視剛剛發布了70寸超級電視,並對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己都一無所知。看上去樂視在和小米拉開差距,按照樂視公開的銷量數據,樂視超級電視的銷量已經超過30萬臺,而小米電視首次銷售3000臺,之後的開放購買的數量一直與此相當。王川看上去對樂視搶先並不介懷,“從商業上講,影響可能有,但是也是很短暫的。蘋果不是第一個做MP3播放器,不是第一個做智能手機。我不認為這能真的影響到我們。”他現在還秉承著一貫的保守做派,“電視和手機一樣,要提高產能,需要先做模具,開一套模具就要三四個月,硬件的風險本來就大,小米又第一次做電視,我還是喜歡先保守點。還是那句話,把產品做好,等著別人來抄。”王川的硬仗還沒開打。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:秦姍 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

小米 饑餓 營銷 創始人 創始 王川 硬仗 還沒 開打
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俄羅斯正上演現實版“饑餓遊戲”?

來源: http://wallstreetcn.com/node/104673

在Twitter上隨便一搜“пустые полки”,俄語意為空空的貨架,你就會知道俄羅斯的現狀。

華爾街見聞網站寫過文章,在反西方制裁舉措中,俄羅斯宣布禁止從美國和歐盟國家進口果蔬、肉類、乳制品等食品。

英國金融時報援引經濟學教授Craig Pirrong評論道,對嚴重依賴能源的西方而言,他們可能要轉換出口模式以服務其他市場,當然構成了“巨大的”不便。與此相反,對俄羅斯而言,禁止從歐美進口食品對俄羅斯人民的鬥誌和本土物價都造成嚴重後果。

“至少短期而言,如果不嚴控物價,俄羅斯難以承受食品進口禁令之痛。我認為,俄羅斯本土產出的增長不會對物價產生什麽影響。普京很快就會重啟物價管控的老把戲,就像2007年俄國食品價格通脹飆漲時期。”

Pirrong表示,一些人可能認為,上漲的食品價格(或者價格管控導致商品短缺)會打壓普京的支持率。但很可能只是打壓一部分支持率,因為俄羅斯的宣傳攻勢能橫掃一切對現實的不滿。無疑,宣傳部門會指責西方和美國,認為食品禁令是彰顯俄羅斯不屈服於敵人的必要手段。

Twitter上出現一張圖,看上去是莫斯科市區里,德國人開的Metro超市的貨架被掃蕩一空。

很快又有了這張報複性的圖片……貨物滿滿。

金融時報嘲諷道:哪張才是真的?可能是後一張吧(暫時而言)。

超市里一排排空空如也的貨架清晰地闡釋了,盡管向西方經濟開放逾20年,但俄羅斯在重建經濟結構方面,什麽都沒做,所以俄羅斯經濟無法在不依賴石油貨幣為其提供所需物資的情況下,有效運作。

食品庫存緊張同樣表明,俄羅斯並未利用石油財富重建經濟,使其可持續發展,凈用在收購歐洲足球俱樂部、建滑雪場上了。

有一樣東西值得一提:俄羅斯對抗西方的籌碼。

多年來,俄羅斯的籌碼是他的石油財富(資源),也是俄羅斯富豪們買遍全球的基礎。

值得註意的是,這些富豪們大部分財富都放在俄羅斯邊境之外。在俄羅斯當富豪享受的樂趣必然不是拿到去俄羅斯最好餐館吃飯的通行證,而是能徜徉在Courchevel滑雪場、法國南部的海灘、倫敦肯辛頓的府邸,還有斯坦福橋(英超球隊切爾西的主場)。

俄羅斯的籌碼是“大舉壓境”西方社會,而非重建本國。如今,強烈依賴能源的西方世界已經推行可再生能源和電動汽車了。所以西方社會對俄羅斯愈發失去耐心。

西方是靠不住的,當然,替代方案也可以是依靠與烏克蘭的貿易關系。但面對現實吧,如果之前俄羅斯與烏克蘭關系良好,或者能以物換物,那這個策略可行。可原油和天然氣並非俄羅斯獨有,從俄羅斯的角度,這些能源也不能吃。

回到食品問題上。真相是,沒有烏克蘭,俄羅斯獲取食品的途徑變成了一個問題。問題的嚴重程度反映在政府在多大程度上失去對經濟的掌控。如果俄羅斯無法維持物價穩定,控制公民的情緒,後果可想而知。

法國巴黎銀行預計,俄羅斯從歐盟和美國進口的食品價值約130-150億美元,占俄羅斯食品消費的4-5%。從其他地區的食品進口可能部分抵消食品供給的短缺,俄羅斯食品價格將繼續攀升。我們認為,食品進口禁令將推升2014-15年俄羅斯CPI 1.8個百分點。


俄羅斯 上演 現實 饑餓 遊戲
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徹思叔叔在滬將關20家店:饑餓營銷過氣、仿冒品牌搶走生意

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1118/147799.html

烘焙品牌徹思叔叔曾被看作是一家玩轉互聯網思維的公司。它的饑餓營銷、視覺營銷等手法紛紛被同行所效仿。然而,這家品牌的高速擴張卻戛然而止,明年將在上海關閉20家門店。i黑馬認為,徹思叔叔的擴張嚴重依賴加盟模式,而且產品技術含量低,盲目擴張導致同質性競爭。加之對商標品牌的保護力度不夠,讓各種山寨品牌搶走了生意。

\一度要排隊的蛋糕品牌,如今大不如昔。滬上直營店人氣冷落,外地加盟商瀕臨倒閉……記者了解到,徹思叔叔最初因饑餓營銷走紅,而此後由於自身產品單一、為山寨品牌圍剿等原因導致衰敗。可以看到,饑餓營銷手法為不少品牌商青睞。不過,業內人士認為,饑餓營銷只是階段性的行為,企業需要不斷推出具有核心競爭力的產品。

個案調查

從排隊四個半小時到人氣冷落

徹思叔叔如坐“過山車”

一個小小的起司蛋糕要排隊多久才能買到?大排長隊並限購的饑餓營銷,讓外來烘焙品牌徹思叔叔一度風靡滬上。而如今,記者走訪發現,該品牌滬上直營店已能隨到隨買,外地加盟店有的已入不敷出。

鼎盛時最長排隊4.5小時

去年2月,徹思叔叔烘培工坊的第一家門店在久光百貨B1層開業,一時吸引了大量的人氣。

“一個爐子里有12個起司蛋糕,一般一次只開放3個爐子,一爐需要烤45分鐘,排隊就是最好的廣告。”知情人士向記者表示:“通過這種‘饑餓營銷’,雖然一個起司蛋糕賣39元,但久光門店去年鼎盛時月營業額達百萬元。”

隨後,徹思叔叔先後進駐上海日月光廣場等知名商圈,當時媒體報道稱,無論任何時間段,徹思叔叔的店總是被里三層外三層的排隊人群包圍著,在每人只能限購一個的情況下,一天依舊可以賣掉700多個起司蛋糕。

上海香思食品有限公司是徹思叔叔中國大陸唯一的運營商總代理。采訪中,該公司總裁陳國華告訴記者:“排隊最長的,要四個半小時。”

據其介紹,在短短一年多時間里,徹思叔叔在上海開出了30多家直營門店,在國內其他40多個城市有加盟店,總數超過120家。

滬上直營店如今隨到隨買

可眼下,這一曾經的人氣美食盛況不再。

近日,在久光徹思叔叔門店,記者看到,3位營業員站在不大的店面里,並沒有顧客在購買蛋糕。和周圍其他美食餐飲店人流相比,徹思叔叔顯得冷清了不少。

“起司蛋糕有時一天只能賣七八爐。”營業員向記者介紹道,“排隊那是去年的事情了。”

在和營業員交談的十幾分鐘里,記者發現陸續有3位顧客來買蛋糕,幾乎都是隨到隨買。營業員把烘出的蛋糕放在盒子里一只只打包好,顧客只需付了錢,就能裝袋拿走。

記者在走訪中看到,現在的徹思叔叔門店里,不僅只賣一款起司蛋糕,還有新推出的現烤起司蛋塔和各種口味的法式小蛋糕。營業員表示,推出新品是為了能夠增加品類,吸引顧客。“之前只有我們這一家店,所以排隊人很多。現在徹思叔叔店那麽多,自然不用排隊了。”營業員這樣告訴記者。

然而,記者在日月光地下二層的徹思叔叔店同樣發現,幾十分鐘時間里,來買蛋糕的顧客不足10人,可以快速地隨到隨買。

外地加盟店入不敷出

外地的徹思叔叔加盟商也是叫苦不叠。

即便把店開在省會城市最熱鬧的商場里,加盟商也遭遇虧損。“邊上的冰激淩店鋪每月銷售額超過60萬元,而現在我們一天銷售額也就千把塊。消費人群是有的,只是不願意來徹思叔叔這里消費。”某加盟商向記者反映稱,“今年5月份開始,工作日一天只能賣出30多個蛋糕,雙休天也僅90個,門店生意越來越慘淡,且後來開的每一家加盟店都虧損。”

據了解,徹思叔叔去年火爆一時,吸引了很多加盟商。知情人士透露,外地單店加盟費20萬元,此外還需要設備和物料等費用總計80萬元左右。也就是說,在外地每開一個徹思叔叔加盟店,至少需要100萬元左右的“開店費”。開店後,加盟商使用統一的收銀系統,總部將每月按一定比例收取加盟店的營業額,作為管理費。

“生意不好,總部就應該有相應的市場經營指導。”一位加盟商告訴記者,“收取加盟費用,加盟商自己找好門店,總部只提供設備,在開業前教蛋糕師做蛋糕。三天學會了之後,就再也不管了。”

仿冒品牌搶走生意?

上述加盟商表示,先後出現的山寨品牌、模仿品牌,對他們影響很大。“一些山寨品牌的起司蛋糕團購價19元,令我們39元的價格沒有優勢,就算用的是進口乳酪,如果消費者沒有吃過,沒有比較,也不會知道。”

打開搜索引擎,記者輸入“徹思叔叔”,出現了幾個看似相同的品牌。仔細辨別才會發現,原來這其中有“徹思叔叔”、“撤思叔叔”、“澈思叔叔”,當然還有真正的“徹思叔叔”。一些山寨品牌甚至利用徹思叔叔在註冊商標時的漏洞,做出了近乎相同的logo和海報,不仔細辨別,真的很難分清。此外,還出現了瑞可爺爺、TOM叔叔等產品相似度極高的品牌。記者日前致電總部位於湖北武漢的“撤思叔叔”。相關負責人介紹說,單店加盟費根據店面大小計算,最低的一檔不足5萬元,且包含所有物料設備。

明年上海將關店20家

對此,陳國華表示,“像北京、蘇州這些地方,我們都通過法院起訴了,但有些山寨品牌居無定所,法院的傳單寄到都沒有人接收,早已人去樓空。”

陳國華稱,現在徹思叔叔只接受新城市的加盟,並且一個城市只接受一個代理商,並不準備在已有店面的城市再開設新店。“接下來我們準備和每一個加盟店進行商談,一些市口好的店將被保留進行改造,一些經營比較困難的就只能關掉了。”

徹思叔叔的經營現狀在陳國華的意料之中。

“徹思叔叔是一個快速消費品牌,店面不大,產品又相對較單一,短期的流行性很強。後期遇到衰退,也是很正常的。”他表示,“我們現在陸陸續續加了一些品類,增加產品的多樣性。”

“上海的門店店鋪租期都不長,如日月光門店今年12月到期,久光明年2月到期,是否續約還是未知數。”陳國華說:“我們會根據每家店具體的情況,進行資源的整合和改造。”據其介紹,目前上海地區共有30余家徹思叔叔門店,而到明年,大約會保留10家左右的“第二代”徹思叔叔,除了改進後的商品種類更多,品相更好,徹思叔叔在環貿店還新設了座位。

“我覺得不需要開很多,每個區能夠有一家店就可以了。”陳國華表示。

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【專欄】饑餓營銷?價格戰?錯了!小米賣的是消費觀念

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148375.html

i黑馬註:蘋果和小米,將讓用戶體感覺“占便宜”賣的貴和賣的便宜兩個端都占了,其他廠商又能怎麽樣呢?要懂得,一葉障目不見泰山,重要的不是你產品的真實面目,而是你給消費者的心理反映。
\來源:黑問專欄
作者:師天浩

提起雷軍,大部分中國企業家都是既尊重又嫉妒,可以說雷軍的小米真正的讓中國人知道了品牌的價值。四年半前創業,產品三年前上市。按照雷軍在“2014(第十三屆)中國企業領袖年會”上的說法,今年小米公司營收將超過700億。在這次大會上,雷軍拋了一句豪言:“未來的五年里面,投資一百家公司來複制小米模式。”

善於話題運作的雷軍(有人提羅永浩,羅永浩是喜歡博眼球。他在話題運作方面的能力,差雷軍好幾個喬布斯。)在“為發燒而生”“雷布斯”“風口上的豬”之後,又一次以簡單的概念“複制一百家小米”刷新了人談論雷軍的話題焦點。在小米手機、小米空氣凈化器雙雙陷入專利侵權、抄襲模仿的輿論漩渦里,及時到來的豪言壯語,很及時的四兩撥千斤轉移了人的關註點。

可見雷軍如今駕馭輿論的能力在國內,除了馬雲之外,已經無人可出其左右。當然今天討論的不是雷軍的輿論控制的技巧,也不是小米專利的問題,而是,小米究竟賣的是什麽?是手機嗎?是生態鏈嗎?

大家都在研究小米,其實答案非常簡單

恐怕不僅僅是IT圈的觀察者,所有和科技有關聯的從業者,沒有一個人不曾研究小米的。還記得一年前在一家公司里,我們曾專門開會探討“小米手機賣究竟是什麽?”,當時為了研究透小米手機,每個人都準備了數萬字的資料,有蘋果手機的、三星手機的、華為手機的、聯想手機的,之所以這麽下功夫,就想通過對比,來搞清楚小米手機賣的究竟是什麽,找出其核心的競爭力,並複制到自己公司了。我還記得,在搜集資料之前,我隨口而說的一句話“小米手機的定位,就是賣給那些想要享受蘋果手機用戶的面子,但手里錢又不夠的人”。當時由於同事里正好有個小米用戶,說完這句有點貶低小米手機用戶的話後,自責了很久,覺得因為一時口無遮攔傷害了同事(在此再次表示抱歉)。

經歷了一年的摸爬滾打,我對一年前我給小米手機的評價依然打80分。如今,小米開始布局小米手環、小米移動電源到最近爭議非常之大的小米空氣凈化器。在小米一系列的動作之下,我終於更加堅定自己對小米的看法。前些日子,我在一個死黨圈的QQ群里問:“你們有沒有發現,如果魅族做空氣凈化器我們肯定覺得很違和。為何小米跨行這麽遠做小米空氣凈化器我們沒有違和感呢?”

如果,當你覺得一個品牌跨行沒有違和感的時候。那麽這個品牌銷售的肯定不是一種產品,而是一種觀念。就好像,前幾年波導手機宣布制造汽車的時候,大家都覺得手機廠商怎麽制造汽車,心理上一時接受不了這個轉變。但小米出空氣凈化器,我問過身邊的人都不覺得很違和。當你也覺得小米出手環、出移動電源、出空氣凈化器都理所當然,心里接受起來沒有障礙的時候,那麽你離小米賣究竟是什麽就已經很近了。

答案並不複雜,而是由於“饑餓營銷”“價格戰”“社會化媒體營銷”的各種戰術,被許多圈內人捧為小米的戰略,大家因而被這些戰略決定的“饑餓營銷”“價格戰”“社會化媒體營銷”的幾種表象的術而迷惑,就無法看清小米真正的面目。小米是什麽?小米是一種消費觀念,售賣的是喬布斯曾說過的一句話。

喬布斯曾說過的一句話,讓用戶感覺“占便宜”而不是“占便宜”

不僅僅是在我們中國,在美國也有人覺得喬布斯對iphone的定價太高了,喬布斯曾如此回答:“消費者不是愛買便宜的商品,而是喜歡占便宜。”老祖宗四個字就曾概括過這個論點物超所值,只不過外來的喬和尚念經我們才會相信。所以賣產品的關鍵不是說賣的貴(iphone)還是賣的便宜(小米),貴和便宜只是一種相對的概念存在,你要讓用戶體感覺“占便宜”,那才是勝利。

一定要註意,是要讓用戶感覺“占便宜”,而不是真的讓用戶“占便宜”。小米的雷布斯,不知道是不是受到過老喬的啟發,但如何讓用戶感到“占了便宜”的心理感受打造上,雷軍做的非常極致。說點題外話,現在一群不知道在想什麽的國產手機品牌,好像站街女一樣,整天在各種科技網站對用戶說“我便宜”“我更賤”,其實這些國產手機們根本不知道小米究竟在賣什麽。小米賣的是一種觀念,就是“永遠相信美好的事情即將發生”(小米繼“為發燒而生”之後,定位更精準的“洗腦語”)。是通過營造一種“高端產品”的錯覺,將中端產品賣出去,讓用戶感覺到“TM的美好的事情竟然發生了”。這才是核心,你比小米價格低,你比小米配置高,根本搞不懂雷布斯在做什麽,花了那麽多錢、讓了那麽多利、搞了那麽多水軍,結果用戶覺得“這幫孫子,手機賣這麽便宜,質量指不定多TM的爛呢。”

其實,說實在的話,小米是中國第一家真正意義上打造成功品牌的公司,所有人一提到小米產品都會油然而生一種買了不會虧本的好印象,覺得買小米很值。這對於缺乏品牌觀念的中國非常可貴,讓人知道除了運營好產品,如何照顧用戶心理情感也是同等重要的。那些哭哭啼啼,難以理解自己“賠錢”賣產品都換不得用戶的認可,最後自暴自棄的認為所有用戶都是“SB”的企業家們,沒抓住品牌商品時代的核心,反而覺得自己委屈。說點不好聽的話,在電腦普及的今天,仍然有那麽多人去電影院里花掉百元甚至數百元去看3D電影,就已經證明了,精神需求也是消費者的剛需,你沒營造出用戶買你的產品是“占便宜”的心理預期,消費者憑什麽買你的產品。

如今,疾病亂投醫的國產手機,更是瘋狂的學習小米手機一開始使用的拼參數、社會化媒體輿論引導、猛打價格戰等招數。可是,無論如何ctrl+c、ctrl+v就是超越不了小米。比如榮耀、努比亞、大神、魅藍等等,各種從手機企業里獨立出來要和小米死磕的所謂的精準定位品牌,一直在模仿、卻從未能超越。

有人說,蘋果和小米,將讓用戶體感覺“占便宜”賣的貴和賣的便宜兩個端都占了,其他廠商又能怎麽樣呢?要懂得,一葉障目不見泰山,重要的不是你產品的真實面目,而是你給消費者的心理反映。看完本文的最後,想想美顏手機的轟動一時。生活處處都是美好,而關鍵的,是你有沒有一顆善於發現美的眼睛。

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專欄 饑餓 營銷 價格戰 價格 錯了 小米 賣的 的是 消費 觀念
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拼車饑餓遊戲:小公司是否註定成為大公司的陪練和炮灰?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0520/149854.html

黑馬說:在移動互聯網時代,巨頭越來越多,創業的門檻越來越低,人群越來越擁擠,賽道越來越短,速度越來越快,挑戰也越來越大……

當下的拼車市場,就正在上演這樣一幕:嘀嗒拼車、51用車、天天用車三家拼車小公司鬥得不可開交之時,門外的“野蠻人”Uber突然揮舞著大棒沖殺進來,而剛剛合並的本土打車軟件巨頭——滴滴快的則正在磨刀霍霍。

你能不能活下來?小公司的努力,是否註定被大公司“截和”,成為陪練和炮灰?如果有可能,應該怎樣越獄?

且看這個叫作拼車的饑餓遊戲。



采訪、文 | 雷曉宇
編輯 | 王冀


“野蠻人”和“幸存者”的戰爭


看樣子,小李八成是個好丈夫。

他是個隨大流的App開發工程師。一個月前,因為公司架構調整,他失業了,一時還沒找到新工作。為了不讓老婆糟心,他就像《開往春天的地鐵》里面的男主角一樣,每天按時定點拎包出門。跟電影里不一樣的是,他沒在地鐵里瞎晃悠,而是開著他的小破車到處拉活兒。他在手機里下載了三個拼車軟件,每天用天天用車接兩單,用51用車接兩單,用嘀嗒拼車接4單。

“天天和51都限制一天兩單。”他說,“嘀嗒倒是不限單次,但超過4單,就拿不到超額補貼了。”

這樣大半個月下來,小李能掙到小3000塊錢,總比閑待著強。也有人支招說,為什麽不去註冊人民優步的車主,補貼給得更兇殘,只要一周接滿70單,保底7000塊到手。

“可惜啊,我的車不值8萬塊,還沒到人民優步的註冊標準。”他說,“不過,聽說滴滴順風車在招車主,註冊就送150塊充值呢。”

2015年的夏天叫人厭倦。眼看著,打車補貼大戰才剛消停了不到半年,專車之戰還塵埃未定,拼車戰爭又要開始了。4月2日,快的旗下的一號快車上線;5月13日,滴滴快車上線;6月1日,滴滴順風車即將上線。這就是說,滴滴快的在聯手拿下中國90%的打車市場之後,不僅要發力做專車,也不會放過拼車這個第三戰場。再加上代駕和大巴,一個都不能少,滴滴快的果真正在致力於成為中國最大的移動出行流量入口。

滴滴快的是個好故事,但對於拼車先行者們來說,就像等待已久的戈多一樣,它終於還是來了。這位戈多先生不但是個大財主,還玩慣了砸錢的遊戲。2015年春天,在完成了滴滴和快的的合並之後,這家公司本質上已經吸幹了中國90%以上能拿出5000萬美元以上的VC和PE的錢。按照公開的D輪融資額計算,滴滴快的賬面上應該有10~15億美元左右的現金。在合並之後,公司的估值也達到了80多億美元。盡管早前滴滴快的的董事會成員曾經公開對媒體表示“一年之內不會上市”,但一年的時間轉眼就到。一旦上市,這會是一家百億美元市值的公司。

土豪入境,生死存亡,無可奈何。這意味著,諸如嘀嗒拼車、51用車、天天用車、微微拼車、愛拼車……這些在一對一拼車領域耕耘了6~10個月的創業公司,它們將不得不被卷入這個名叫拼車的饑餓遊戲。

這是一個關於生存、競爭和殺戮的遊戲。你知道,就像電影里演的那樣,經過各種猜忌、結盟、翻臉、暗度陳倉和虛晃一槍,最終只有最強的那一兩個可以存活。

我們可以做出一些大致的預測:在接下來的6~12個月里,將會有5~10億美元的金錢投諸其中;這些創業小公司,它們要麽將作為戰爭中的支流被整合,要麽默默地消失;但如果自己足夠幸運、對手又足夠愚蠢的話,或者;鶴蚌相爭漁翁得利,也許有人能夠得到10~50%的機會活下來,就像囚犯肖申克等待那一聲雷鳴一樣,等到下一個越獄的機會。

但這只是一個遊戲,因為劇本早已寫好。

主角有兩位。一家叫作滴滴快的的中國公司,以及一家叫作Uber的美國公司。

如果非要給Uber這家公司畫像的話,那麽大致可以參考創始人特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)在社交媒體上的兩幅頭像。一位是美國開國元勛亞歷山大·漢密爾頓,一名在決鬥中死去的偉人;一位是安·蘭德夫人,一名堅信自私是資本主義原動力的哲學家。這就是說,Uber不折不扣是一位信仰達爾文哲學的“野蠻人”。

“野蠻人”向來不管不顧。他們堅信自己的理念,無視自己的弱點,披荊斬棘,毫不留情。一位和Uber美國總部打過交道的從業者私下表示,這就是一家“沒有底線”的公司,他的老板就是一個“沒有底線”的人。自打2009年成立以來,Uber已經在全球6大洲、57個國家、200多個城市開展業務。至於遭遇各地政府和出租車從業者的抗議、驅逐和禁令,更是毫不稀奇的家常便飯。盡管如此,Uber在完成E輪融資之後估值仍然高達410億美元,是全球汽車共享經濟的巨無霸。

“Uber正在向千億美元估值發起沖擊,因此必須拿下中國和印度市場,否則它的估值反而有下降的危險。”一位和Uber接觸過的創業者透露說。

“野蠻人”來得有點兒晚。2014年2月,Uber進入中國,開始和租車公司合作,經營中高端專車業務。6個月之後,人民優步上線,並迅速進入9個城市。就像美國的UberX和歐洲的UberPop一樣,人民優步不那麽守規矩。這被普遍認為是一個“掛拼車的羊頭,賣低價專車的狗肉”的“偽拼車”產品,因為大量使用黑車司機,瘋狂擴大單量,提供價格低於出租車的服務,遊走在政策的灰色地帶。

盡管枯燥,還是有必要解釋其中奧妙。按照中國的交通出行法規,只有出租車和租車公司有牌照的租賃車輛能夠投入地面商業運營。嚴格來說,利用私家車進行專車運營都算黑車,是違法行為,有可能遭遇釣魚執法和短期禁令。不過,2014年初,北京、無錫、杭州、深圳等城市又陸續推出了鼓勵拼車的指導意見,明確表示支持出行路線相同的人搭乘其中一人的小客車出行,以實現環保和節約路面資源的目的。

政策紅利打開了新的縫隙,提供了新的機會,於是拼車顯得有利可圖。原先,無論是一對一拼車,還是一對多拼車,都不新鮮,是各種分類信息網站的標配。但在新政策出臺之後一年間,全國先後出現了十余款拼車軟件,前面提到的若幹產品均在其列。

作為中國市場的後來者,人民優步把握住了新的機會。它面臨的尷尬在於,甫至中國,便發現幾乎所有能夠合法運營的車輛資源,也就是出租車和有牌照的租賃車,都已被瓜分殆盡。它選擇了“以拼車做專車”的切入方式。這能夠有效實現兩個目的:第一,回避專車運營的政策風險,不受牌照限制;第二,迅速調動私家車源,擴張彈性大。

簡單來說,在移動出行領域,最核心的競爭就是對車源的爭奪。只有車夠多,才能保證有人接單。寶駕租車創始人李如彬給算了筆賬:全國的出租車大約有50萬輛,全國有牌照的租賃車大約有40萬輛,而全國的私家小客車則有8000萬輛。前二者是有限的存量,後者則是巨大的增量。

“在擴張期,毫無疑問應該用私家車。”一位出行領域的資深投資人說,“出租車沒有商業價值,先不談。租賃公司的車已經被滴滴快的、神州租車、易到等一堆公司挖得一幹二凈了。某種意義上說,你現在去搶租賃公司的車,甚至都比去銀行貸款再買一輛車還貴。”

在接下來短短幾個月的時間里,人民優步的日單量迅速接近滴滴快的——有未經證實的消息指出,截至2015年4月左右,滴滴快的的專車日單量達到52萬左右,而人民優步的日單量則在20~30萬之間。要知道,人民優步既沒有像滴滴快的那樣燒上一年半的錢,也沒有打車軟件的巨額倒流——這樣都能幹得出來,實在是可怕的大變量。

“如果情況就此繼續下去,實現反超指日可待。”上述投資人在采訪中說,“滴滴快的再不應變,幾個月後,先被幹掉的不是嘀嗒、天天和51,而是滴滴。”
 

資料來源:《創業家》整理


滴滴快的怎會輕易就範,它正在飛奔而來的路上。2015年4月底,就在滴滴推出各項拼車業務前夕,在一次小範圍的媒體見面會上,滴滴快的總裁柳青感嘆說:“要不是滴滴半年前就開始研究拼車了,現在該多麽被動啊。”

我們搜集了一些可供參考的消息。因為並未得到滴滴快的的確認,又正處開戰前夕的敏感時刻,因此僅供參考。有消息說,滴滴快的成立了8大事業部,拼車正是其中之一,而創始人程維已經把拼車當作壓倒專車的第一優先級來處理。這項業務將配置60個人的團隊、上億美元的資金,以及一位騰訊出身的產品經理。至於是否如當年美團一般實施T型戰略,則未可知。

如果說Uber是個國際化的“野蠻人”,那麽滴滴快的就是第一季的饑餓遊戲里得以生還的幸運兒。在過去一年半的時間里,這家公司的成長歷程簡直就像那個“打小豬”的電子遊戲,摁住一個,永遠還有下一個,沒完沒了——自己剛剛好不容易跑起來,搖搖租車出現了;剛打完北京的搖搖租車,杭州的快的又趕上來了;剛跟快的掐著呢,上海又出了個大黃蜂;想著要不把大黃蜂買了吧,可那邊融資還得抓緊辦呀;等到快的可算買了大黃蜂,自己也融了7億美元,這下可安全了吧,一看,人家快的也融到了6億呢;最後DST的大佬一合計,反正Uber要來了,你倆不想死的話,就幹脆合一塊兒吧。

於是,我們就看到了這樣的經典畫面:前一天還在天幕下捉對廝殺的對手,今天卻手拉手站上了烈火熊熊的冠軍領獎臺。從3年前優酷土豆合並,到今年初滴滴快的合並,再到4月58同城和趕集合並,甚至包括傳聞中攜程和去哪兒的合並,無一不是如此劇情。

在一次創業者的飯局上,有人提起這個話茬兒,開玩笑說:“這就好比說,一群投資人在那兒看,心里盤算著會有一個人贏,但拿不準誰會贏。好,我幹脆每一個都投,把你們圈起來,然後我吃飯去了。吃完回來一看,該打得差不多了吧。萬一還剩倆打得難分難解,恐怕兩敗俱傷,那我就上去勸勸,兩個並一個。反正,不管你們怎麽打、打成什麽樣,莊家總是贏的。”

滴滴快的就像一只美麗的陀螺,贏了第一回合還不夠,還必須再參加第二回合,進入下一個循環。它得永遠旋轉下去,因為時間是不會停止的。

“出行的故事,才講了三分之一。”易凱資本創始人王冉說,“接下來第二季,估計是滴滴快的和Uber短兵相接。滴滴快的需要繼續覆蓋,Uber也要看它能不能用野蠻打法把這個市場強占出來。Uber有全球經驗和技術優勢,但最後估計是誰也打不死誰。到了第三季,劇情可能是兩家手拉手一塊兒把商業生態給建好了。”

“至於那幾個小拼車軟件,不是主流,可能做著做著就被整合了”,他說。

這聽起來不太公平。既然都走到這個大風口了,誰也不甘心做配角、炮灰和陪練。
 

盡管爭議聲不斷,但Uber全球擴張的步伐從未停止


大操場上有三只小螞蟻

宋中傑,45歲,嘀嗒拼車創始人。出身於惠普和谷歌,有兩次失敗的創業經歷,一次軟件,一次團購。

李華兵,37歲,51用車創始人。做過碼農,也做過投資,有一次失敗的創業經歷,做垂直電商。

翟光龍,34歲,天天用車創始人。出身於寶潔,有一次半的創業經歷。他曾經是美團網的早期團隊成員,也做過趕集網螞蟻短租的CEO。

過去一年,這三位不甘心失敗的“失敗者”,從電商和團購的上一輪風口掉下來,又繼續往前走。好不容易,終於給他們找到了拼車這個新風口。真正的風口永遠是擁擠的。在滴滴快的入場之前,這里已經有過一場局部戰爭。

“其實根本算不上戰爭。”一位分析師在開玩笑,“你可以理解成,一個大操場上有三只小螞蟻在打架。”

最先入場的是李華兵。

2014年1月,北京市出臺了《關於北京市小客車合乘出行的意見》,明確表示鼓勵拼車,支持出行線路相同的人共同搭乘其中一人的小客車出行。

同月,李華兵在燕郊推出了哈哈拼車。哈哈拼車是51用車的前身,這是一款主要針對城郊出行的一對多拼車服務軟件,由車主發布路線,三到四名順路的乘客響應,每人支付10元的低價,由車主搭載完成行程。

李華兵說:“當時的想法是,城郊出行的拼車需求最強烈,用戶不需要教育。我們計劃先在城郊做一對多的存量市場,再逐步去做一對一拼車的增量市場。”

接下來的幾個月里,同類產品紛紛出現:愛拼車、嘀嗒順風車、AA拼車……3月的時候,翟廣龍離開螞蟻短租,計劃重新創業,並且已經和創新工場談好了投資意向。一開始,他也想做一對多拼車,但研究了10天之後,他找到投資人汪華,表示想改方向,做中心城區的一對一拼車。

“當時汪華就這麽看著我,應該是沒有聽懂。不過,他也沒有說什麽,還是同意給我錢。”

翟光龍拿了創新工場的300萬美元,開始埋頭做產品。中間,他去了一趟矽谷,參觀了AirbNb,也體驗了一把Uber的專車。他有個共享經濟的心結,始終沒有放下。事實上,螞蟻短租就是一個模仿AirbNb的中國項目。他在其中花了兩年的時間,卻始終做不起來,很有些郁悶。

“我發現,共享經濟需要同時滿足三個字:有、願、需。在房子這件事上,這三個字都沒辦法做到。首先,大部分年輕人都沒有房子;其次,中國就算有房子也很難願意拿出來給陌生人分享;最後,你看滿大街都是一兩百塊錢的經濟型酒店,在有大量可替代產品的條件下,需這個字也沒戲。”

這時候,翟光龍雖然已經離開了螞蟻短租,但他並不死心。他是中科大物理系畢業生,有一張笑呵呵的圓臉,喜歡奧本海默、薛定諤和經濟學原理,身上有種審慎的軸勁兒。從矽谷回來,他又好好琢磨了一下,覺得有、願、需這三個字在車上比在房子上更容易實現。他決心把這次創業當作驗證自己理論的一個物理實驗,再試一試。

就在翟光龍帶著10個人埋頭做產品的時候,李華兵發現,自己的哈哈拼車遇到了一些問題。由於交付複雜、顧客變數和溝通異步,哈哈拼車的匹配效率始終停留在10%~15%。按照他的計劃,這個數字至少應該達到50%才對。不過,他認為這說明產品優化和市場推廣還沒有做到位。他決定留在這里,繼續深耕城郊市場。

去年7月,翟光龍和他的團隊發布了名為天天用車的新產品。這是市面上第一款針對中心城區出行的一對一拼車服務軟件,由乘客下單,車主搶單,經過後臺的匹配和計算,乘客向車主支付低於出租車的價錢,由車主點對點搭載至目的地。

盡管翟光龍早年有在美團做BD的經驗,但他的產品在頭一個月還是沒能跑起來。就像當年滴滴打車剛剛面世的時候一樣,天天用車也要面臨一個雙邊經濟中的勢能橋接問題。這就是說,有多少車主願意用你接單,有多少乘客願意用你下單,車主和乘客匹配得越強,後來者要想超越就越難。

8月,翟光龍決定開始招募核心車主,要求一周接單四次,給予每次高達100元的繞路補貼。

9月底,天天用車做了第一次線下活動“車主大會”。這時候,翟光龍發現,單量開始起來了,每天大概能有100單。

10月底,天天用車上線了“天天圈”的輕社交功能,日單量達到了500。同時,開始和紅杉資本談B輪融資。

11月初,北京召開APEC會議,機動車輛出行受限。受惠於此,天天用車日單量過了2000。

2015年1月初,天天用車做了一次互聯網妹子免費乘車的活動,單量又往上沖了好幾千。

截至2015年4月底,翟光龍透露的日單量是五位數。

“你知道嗎,當初拿A輪的時候,我承諾創新工場的數字是,到2015年3月,日單量達到300。”

翟光龍花了一年時間,證明自己是對的。這當然很了不起。不過,這件事情雖對,卻不難。他第一個做了,也就第一時間被競爭對手看懂了。

李華兵說:“他的產品剛出來的時候,我就註意到了,但是沒看明白。到了8、9月的時候,我看懂了,也多次內部討論過,要不要轉這個方向,但沒有下決心。”

李華兵一直沒有下決心。他的天使投資人是雷軍,他去問雷軍;他的A輪投資人是創新工場,他去問創新工場;他的B輪投資人是紅杉,他去問紅杉。外界給他的建議和他自己內心的聲音相左,於是他按兵不動。他經歷過車品匯的失敗,只不過希望自己能夠更加審慎,更加負責任。

每天早上九點,李華兵都會背著一只雙肩背包走進他的辦公室。他戴著無邊眼鏡,中等身材,略微有點湖北口音。他看起來像個白面書生,但又是個暴脾氣。用湖北土話說,他是個“不服周”的人,就是倔強、固執的意思。他是鄂州山區長大的野孩子,爬過樹,掏過鳥窩,打過架,習過武,從沒服過誰。早年間,他去騰訊的華強北辦公室面試,就因為面試官一句“你們湖北人有些風評不太好啊”,他拂袖而去,而且拒用QQ很多年。

李華兵好鬥,因此他的註意力容易受人影響。這導致他錯過了一次機會。現在,我們還無法評估這次錯失對他的影響——可能很嚴重,也可能是能被彌補的。不過,他自己坦率地承認說:“如果這一次我最終沒能做成,可能就是因為在這個時間點上慢了。”

去年7月,天天用車甫一推出,立刻就被嘀嗒順風車註意到了。這是一個脫胎於嘀嗒團的創業公司,並且始終保留著早年的五人創始團隊。內部討論之後,宋中傑拍板,決定立即從嘀嗒巴士和嘀嗒順風車轉型,做名為嘀嗒拼車的一對一拼車產品。

當時,嘀嗒順風車和哈哈拼車正在亦莊的地推戰場打得難解難分。為了不打草驚蛇,嘀嗒團隊一邊秘密進行新產品開發,一邊在亦莊繼續加大地推的成本投入,散發了更多傳單,包下了更多燈箱廣告。

10月20日,嘀嗒拼車上線。

同一天,李華兵從武漢出差回北京,立即召集公司骨幹開會。據他回憶,當時公司內部對於轉方向仍然表現出猶豫和排斥。下午的時候,李華兵找了一位追隨他多年的老員工,一起去公司樓下的元大都遺址公園散步。
 

“你覺得我們的產品有沒有問題?”
“有很多問題。”

“問題大嗎?”
“很大。”
“你覺得應該怎麽辦?”
“要不,還是轉吧。”


這真是一個令人動容的時刻。以上,是根據李華兵的回憶複原的對話,但你能夠看到,一個自尊心極強的男人,在經歷長達兩年的壓抑之後,難免也會變得不夠相信自己,以至於需要一位年輕女孩給他勇氣。他經常講一些咄咄逼人的話,表現得非常強硬,可是他的心里難保沒有脆弱的時候。

一旦做出關鍵決定,李華兵就變成了一個非常兇狠的人,執行力極強,極有侵略性。他給了自己三周的時間,把70人的團隊分成五大部門,一邊開發產品,一邊在產品還沒上線的情況下開始做地推。他砸下去200萬,向車主許以5000元獎勵,向地推人員承諾拉一個車主50元的獎勵。他沒日沒夜地帶頭幹,想把錯失的三個月補回來。

12月15日,更名為51用車的App上線了。原本計劃提前拉200個車主,結果拉來400個。上線第一天,產品就有20單。

2015年1月4日,51用車達到100單,進入三元橋和中關村。

1月15日,51用車開始在金融街做地推,日單超過700。

1月底,李華兵拿到了百度的C輪投資協議。這跟天天用車的C輪幾乎前後腳。

“我暫時安全了”,他說。
 

天天用車創始人 翟光龍     圖/紀柯
 

51用車創始人 李華兵     圖/紀柯
 

嘀嗒拼車創始人 宋中傑     圖/紀柯


2015年4月,我和宋中傑、李華兵、翟光龍分別聊過兩次,總共加起來超過20個小時。這是有點叫人哭笑不得的經歷,因為它簡直就是個小小的羅生門。每個人都希望能夠被媒體解讀為規模最大、估值最高和最有錢的那一個。至於各種小道消息,那更是滿天飛:滴滴要跟嘀嗒合作啦、神州租車在跟51用車談啦、Uber正在接觸微微拼車啦、易到跟這幾家拼車都接觸過啦、360表示想投拼車啦……不知道從什麽時候起,這種隱秘的混亂和不確定性,好像已經成了創業的新常態。

截至5月初,可以確認的局面是這樣的:

嘀嗒拼車拿到了號稱1億美元的C輪融資。在5月6日的發布會上,公開的業務規模是400萬用戶、30萬車主、13個城市、30萬日單。這些數字仍然被認為是有水分的,但同時,目前嘀嗒拼車也的確被公認是幾家拼車中規模最大的。

51用車和天天用車緊隨其後。他們都不認為和嘀嗒拼車的差距已經大到無法追趕的地步。用李華兵的話說,“只要接下來砸錢,很容易就能到那個量”。

至此,花了一年到一年半的時間,在滴滴快的入場之前,這三家代表性的拼車創業公司已經全部抵達C輪風口。

有一些投資人和創業者並不看好他們。

一位不願意透露姓名的投資人說:“這不是一個好的創業方向。已經有滴滴快的和Uber兩個巨頭在前面,不論往上還是往下,都會很難。投資人永遠關註大頭,所以他們下一輪融資會很艱難。”

哈羅同行的創始人常永利做的是大出行領域的類公交產品。早在一年前,他也關註過一對一拼車,但並未下手。他的理由是:“第一,沒有壁壘,滴滴來了怎麽辦,一打價格戰,豈不是束手就擒?第二,沒有商業模式,怎麽掙錢?”

也有一些投資人和創業者表示樂觀。

創新工場合夥人汪華說:“這是一個巨大增量的市場,因此有很多發生變化的機會。當年eachnet擁有90%的市場份額,但是沒有用,因為當時的電商市場這麽小,後面的增量空間比存量要大無數倍。現在的出行市場也是一樣的,依然有變數,因為後面的增量比現在的存量還大很多。如果說現在市場上的整體潛力已經被挖掘到30%,後面的增量不過是現在存量的兩三倍而已,那麽在這種情況下,壟斷者哪怕犯了很多錯誤,也永遠是壟斷者了。但你想,整個類出租市場,現在全國的數字加在一起,也無外乎就是一天一百萬單……光北京一地的需求,就有百萬單了。”

“這是一個市場供給絕對不足的市場。”他說,“大家都有存活空間,都還能再往上漲。當然,窗口期會迅速關閉掉。”

還有一些審慎精明的投資機構,他們已經悄悄地掩上了門。

王冉說:“最近我這邊有兩家大的對沖基金,他們判斷完了以後,已經決定O2O市場暫時不再投了。最有代表性的O2O就是出行,做得最早,成長最快,也最大,但燒了好幾億美元也還沒打出個所以然來,所以小市場就更不著急了。它們確實能夠沖擊出租車行業,為老百姓帶來便利,但因為中國三巨頭、四巨頭的互聯網格局,導致很多本來可以健康發展的行業在中國無法健康發展。”

南轅北轍的觀點如此之多,這只能夠說明一件事情:在一個充滿變量和不確定的市場里,要判斷未來變得更加難了,考驗CEO思考力的時候到了。
 

三家拼車公司的“內景”,左圖為天天用車,右上為51用車,右下為嘀嗒拼車     圖/紀柯


我們竟然挖的是同一條地道

2015年這個春節,所有人都沒過好。

先是元旦剛過完,北京市交通執法部門就嚴查了一陣子專車。大家忙不叠地又做了一輪政策解讀。

然後是情人節那天,滴滴和快的宣布合並。這是什麽意思,難道過去一年都白打了嗎?

再然後是除夕夜,在上下紛飛的微信紅包中,長達一年的移動支付入口之爭算是塵埃落定了。這就是說,幾家移動出行App對於爭奪支付入口的戰略使命已經完成。

自2月20日起,人民優步的日單量開始迅速直線上升。

春節剛過完,神州租車宣布攜大量補貼重回專車市場。

緊接著,又傳了一陣Uber和易到合並的假消息。

瞧瞧這沒完沒了的,實在替這些創業者累得慌。因為如此頻密又重大的行業變動,足以導致一切事先做好的戰略部署喪失意義。說白了,遊戲里的每一個人都在被虐,同時參與虐別人。

“別說一個月折騰一回了,就是一天折騰一回,那也得受著”,翟光龍說。

他似乎做好了折騰的準備。開年第一天,他召集骨幹團隊開會,宣布接下來的一個月,公司壓倒性的戰略任務變成一件事情:燒錢。

幾乎同時,他的對手李華兵正在開會宣布他的壓倒性任務:招人。春節之後到四月底,51用車從原本70多名員工迅速增長到170名。又過了不過3天,這個數字就又變成了180。李華兵說:“我們今天一天就入職了三個總監:測試總監、客服總監、政府公關總監。”

燒錢這件事,他也沒落下。有消息說,51用車在過去的某一個月燒掉了2000萬。據說,此前滴滴快的一個月燒出去的錢已經超過了1億美元。

至於嘀嗒拼車,幾乎每個周末,他們辦公室里都有人。宋中傑把所有的精力都放在了上規模和談融資上面。在這個“變態”的O2O行業里,連續兩個星期的數字是否漂亮,直接決定著你下一輪融資的估值。

融資,這對於宋中傑來說是個刻不容緩的問題。滴滴快的眼看就要來了,51和天天也早在4月中旬就宣布了來自百度的C輪融資,他也要為嘀嗒準備足夠充足的糧草。其實,1月嘀嗒剛剛close掉來自易車網的B輪2000萬美元。不過,當年嘀嗒團失敗的教訓告訴他,等到沒錢的時候再去找錢,那可就來不及了。

其實,對於其他所有人也是一樣。以足夠快的速度圈地,然後及時融到足夠多的錢、花不完的錢,這是創業者們接下來要花百分之兩百的精力去處理的事情。在一個沒有技術門檻、邊際報酬遞增、信息透明的完全競爭市場里,這也被公認為唯一的打法。

4月初的時候,李華兵找到易到用車創始人周航,向他請教:“你是在專車上面跟滴滴打過的人,我現在也要面對滴滴了,能不能給點經驗?”

“周航告訴我,滴滴用的是德州撲克的戰術。他是大玩家,手上籌碼足夠多,他會不惜代價,把你打到清場為止。比如說,你手上有一對A,我手上只有一個3和4,我桌面all in全部籌碼,你敢跟嗎?後面萬一是個順子,你就完了。因為你只有一次機會,他能打5把,所以他贏的概率很大。”

2015年春天,我們在曠日持久的采訪中發現,彌漫在這群短道O2O創業者中間的情緒,除了亢奮,就是迷茫。說白了,他們面臨的是一個零和博弈。用一位從業者的話說:“如果只是提供更加低價高效的出行,那麽接下來除了價格戰還有啥?中國商業除了這個,還能提供什麽別的價值?”

面對滴滴快的有可能到來的清場戰術,李華兵和翟光龍做了同樣的預備——和百度結盟。說起來,51和天天這兩家公司真有趣,因為它們的A輪、B輪和C輪投資者都一模一樣,分別是創新工場、紅杉資本和百度。其中,百度的出現又是不可或缺的。眾所周知,百度不見得要在出行上怎麽樣,但它既然投給Uber2億美元,就絕不會放棄在百度地圖應用上的布局。再說了,百度不是一般的投資人。它是那種最有錢的投資人。一年賺20億美元的公司,它在下一輪融資里能夠控制的話語權和調動的資源遠遠大於那些募資2億美元的VC。

於是,面對滴滴快的和人民優步的雙重夾擊,李華兵和翟光龍看起來有點像是一對“難兄難弟”,選擇了一樣的關鍵路徑。他倆都喜歡美劇《越獄》,打個不恰當的比方,這好比他倆同時把地道挖到了警衛室下面,推開井蓋一看,哎呀,原來你也在這里哦。百度就是這個警衛室,是他們可能逃出生天的縫隙。

不過,翟光龍仍有不服之處。在任何場合,他仍然堅持認為,自己做的天天用車和嘀嗒拼車完全不是一回事。“除了結盟,還要做差異化,這兩件事情必須同時做。”他說,“否則,滴滴和Uber兩個巨頭在前面,如果你做的是和他們一樣的事情,你憑什麽能活?”

其實,單從乘客端來看,天天用車和嘀嗒拼車的差異並不大,無非是嘀嗒的定價不分檔次,維持在最低價的標準,而天天則按照車型的高、中、低分了三檔價格,由乘客自行選擇,但仍然低於出租車價格。另外,天天有諸如“互聯網圈”這樣一些輕社交功能。不過,在宣布C輪融資之後,嘀嗒也打算要做類似的社交產品功能了。

最重大的差異在車主端。天天規定車主一天只能接兩單,因此它所吸引的車源嚴格控制在正常上下班的白領順風車主上面。嘀嗒則限單8次,而且規定每天接單超過4次就不能得到獎勵。這意味著,嘀嗒有可能吸引到更多的輕度兼職的車主。至於人民優步,不但不限單次,反而設置各種機制鼓勵車主盡量多、盡量快地接單。比如說,Uber獨有的派單機制規定,車主無論在哪里,派單15秒之內必須接單;一旦接單率達不到80%,就得不到40%的獎勵。毫無疑問,如此嚴格的車主管理制度,最終篩選下來的將是那些重度兼職的車主,或者說是類黑車司機。

說白了,當年翟光龍從房子的共享經濟轉移到車子的共享經濟上來,他一直念念不忘的根本不是做出行霸主,而是想做中國共享經濟第一人。但是一年過去了,他無奈地發現,車輛的共享經濟已經被出行這件事情挾裹了。留給他的智力難題是,他要如何應對,設計好一個產品,既能夠滿足用戶的出行需求,又恰到好處地讓他們明白,其實自己別有懷抱呢?

早先,51用車跟天天用車類似。不過目前看來,李華兵贊同嘀嗒的模式,因為他已經開放一天兩單。也就是說,更接近滴滴快車和Uber的低價專車模式。這麽一來,李華兵要去的和翟光龍也根本不是同一個地方,他倆挖的是同一個地道,挖到五十米,李華兵就想上去了,而翟光龍還想接著挖上五十米再上去。不過,問題在於,這時候滴滴快的和Uber的水已經從地面灌下來了,翟光龍要冒著被淹死的危險繼續挖呢,還是先和李華兵一起上到地面活下來比較實惠?

“我想賭個大的。”翟光龍念叨著,他甚至拿王興和小紮自況,“當年在美團的時候,我和王興一起看《Facebook效應》。書里提到,彼得泰爾建議小紮賣給雅虎,小紮拒絕了。當時王興就說,他肯定是要賭個大的。果不其然,小紮說了,我不賣,因為我不能保證我這輩子還能想出這麽好的主意。”

說到賣公司,這個話題我也拿去問了嘀嗒和51。

李華兵說,如果現在有人作價十億美元要買我的公司,董事會一定會得到我的同意。

宋中傑則回憶說,當年嘀嗒團曾經差點賣掉。開會的時候,一位合夥人大哭,說難道就這樣了嗎。這麽一哭,公司沒有賣。後來,嘀嗒團和維絡城合並,創始團隊則一起堅持到了拼車時代。

這幾個人中間,宋中傑是年紀最大的,也是表現得最滴水不漏的那一個。不知道是因為嘀嗒確實狀況好,還是他過於樂觀,他也是直接表達“和滴滴打我們不怕”的那一個。他今年40多歲,顯然已經不再年輕了,但是他說:“這是我唯一的青春,是一輩子不可多得的機會,我一定要牢牢把握,證明我們能夠把一件事情做成。至於做成了之後,是我們自己繼續管,還是職業經理人做,或者放在一個大公司下面弄,以後做成了再說。”

聽他這麽說,我倒有點陰謀論地想起一位投資人的腹黑揣測。他說,他搞不明白嘀嗒為何打一開始就做跟滴滴和Uber一樣的事情。“做第三名有什麽意思,這不是找死嗎?或者是跟當年大黃蜂一樣,砸錢做到一定規模,然後逼買?”

5月來了,天氣慢慢變熱,春天正在過去。

李華兵多年如一日,仍然堅持每天早上9點到公司,晚上10點以後離開公司。但每周至少有一天,他要留在家里不出門,陪兒子。有一次,他在家接了一個很長的工作電話。掛完電話,兒子問他,爸爸,你要跟誰打啊。

有時候,這樣的生活確實叫人透不過氣。李華兵愛上元大都遺址公園散步。今年春天,他幾乎每個下午都去,眼看著櫻花開了,又眼看著櫻花謝掉,然後桃花又開了。眼見這幅景象,他獲得了片刻寧靜。總有一些瞬間會提醒你,其實生活里美好的東西還在,而你特別當真的東西,它只是一個遊戲。\版權聲明:本文作者
雷曉宇,編輯王冀,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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美國男性工資比女性高21%?《饑餓遊戲》女主角發飆

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4699050.html

美國男性工資比女性高21%?《饑餓遊戲》女主角發飆

一財網 方向明 2015-10-19 16:37:00

男性和女性的薪酬差距容易被簡單定義為職場性別歧視,而成為美國社會長盛不衰的熱門話題。專家認為,男女收入差距的深層原因遠比這些討論中涉及的內容來得複雜。

在高舉平等和自由標桿的美國,對性別薪酬差距的討論並不是什麽新鮮話題。美國人口調查局一份最新的統計報告顯示,2014年美國工薪階層中,男性收入比女性高出21%。正值競選季,民主黨也不失時宜地拿這個議題大做文章,希望拿到更多女性的支持票,但是,專家認為,男女收入差距的深層原因遠比這些討論中涉及的內容來得複雜。

男性和女性的薪酬差距容易被簡單定義為職場性別歧視,而成為美國社會長盛不衰的熱門話題,奧巴馬也經常在不同場合談及社會對性別歧視的刻板印象。當然,作為兩個女兒的爸爸,女性是否能在職場受到公平對待與他的家庭息息相關。

性別薪酬差距原因難以量化

調查機構蓋洛普2014年的一份調查就顯示,美國有40%的職場女性認為,男女薪酬平等是她們在職場中最緊迫的訴求。

不僅是普通大眾,好萊塢女星同樣抱怨收入低於和自己搭檔的男星。根據福布斯的報道,《饑餓遊戲》的女主角詹妮弗·勞倫斯在2014年6月至2015年6月間以5200萬美元的收入成為全球收入最高的女演員。但是,勞倫斯仍舊為好萊塢的男女演員片酬不平等打抱不平,對行業內的性別歧視口誅筆伐。

比如,今年的索尼電影公司被黑客入侵事件導致資料外泄。一些內容顯示,由勞倫斯參演的電影《美國騙局》(American Hustle)中男演員的分成比例為9%,而女演員則為7%。

不過,康奈爾大學教授布勞(Francine Blau)認為,性別歧視可能是造成性別薪酬差距的因素之一,但其影響難以量化,而且性別薪酬差距並不只跟性別歧視有關。

布勞認為,人口調查局21%的性別薪酬差距帶有“誤導性”。如果在工作經驗、教育、職位和行業等變量一致的情況下,得出的實際薪酬差距將縮小為9%。

比如教育方面,男性不再處於優勢地位,因為目前女性的平均受教育程度甚至比男性更高。而體現男性薪酬優勢的領域主要為律師,工程師,工廠高技術崗位等收入較高的職業。

男女薪酬平等應該納入法律?

然而,即便布勞提出的理論縮小了性別薪酬差距,仍然有不少人無法接受差距的存在。

“如果這樣的差距繼續存在,女性在一生之中將會損失數十萬美元。”美國國家婦女和家庭互助社的沙博(Vicki Shabo)稱。

美國大學婦女協會政府關系副會長馬茲(Lisa Maatz)表示,對一些人能夠忍受7%或10%的差距的做法感到絕望:“對任何努力工作維持生計的人來說,多10%的收入是筆大數目。”

政治舞臺上,隨著競選日趨激烈,薪酬話題被許多候選人熱烈討論,尤其是在民主黨中,對此議題更是大肆渲染。

民主黨號召,雖然性別薪酬差距在過去30年里得到了很大的改善,但是如今卻止步不前,應該將男女薪酬平等納入法律。

“在同一份工作上,男人掙1美元而女人只掙78美分,這很不合理,”民主黨熱門總統候選人桑德斯(Bernie Sanders)在年初的競選中疾呼。為了拉攏女性選票,民主黨人批評共和黨阻撓國會關於加強聯邦反歧視政策的立法。

民主黨人、同時也是加州州長的布朗(Jerry Brown)最近在該州通過法案,規定職場歧視案件中應該由雇傭方舉證未實施歧視,而非雇員舉證遭到歧視。

但是,一些保守派人士指責稱,妨礙女性進步的社會因素十分複雜,過分重視歧視將會導致人們忽略其他因素,包括個人的職業選擇等。

女性在薪酬議價中居劣勢

布勞指出,研究顯示女性傾向於回避競爭,這將導致他們與高薪行業和工作機會失之交臂。此外,在和雇主的薪酬談判上,女性相對於男性來說參與較少。

布勞稱:“令人不安的是,越來越多的證據表明,薪酬談判的過程中,女性在更多的情況下會遭到拒絕。”

就連勞倫斯也在薪酬議價上碰了壁,她自己也承認為了避免被貼上“難對付”或者“耍大牌”的標簽而無法為爭取更高薪酬向出資方施加壓力。

總統競選中就薪酬平等這個議題反複被提到的一點是,美國實行的兒童撫養制度中,兒童只有在5歲之後才能接受公共教育的服務,這意味著女性需要花更多的時間撫養學齡前子女。

而這一政策的後果是,如果雇主在女性雇員需要撫養子女的期間無法提供彈性工作或者遠程工作制度,那麽一些女性往往不會接受這樣的工作,這就導致了可供女性選擇的工作機會大大減少。不過反過來看,一些經濟學家也建議,為女性提供更多彈性工作制將是創造平等工作和薪酬的一個絕佳起點。

編輯:潘寅茹

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任正非的少年創傷記憶:饑餓與分享

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1022/152466.shtml

導讀 : 饑餓感,是留存於經歷過長期忍饑挨餓年代的一代人的共同記憶,從而形成了一些人或多或少的“少年創傷記憶”,這種積澱無疑會對每個成長中的個人性格、人格構成或深或淺、或多或少的影響。

2001年,任正非寫就一篇“口水話”散文——《我的父親母親》。華為創立27年的全部思想與實踐的源頭都可以從中尋出脈絡。而饑餓”的印跡,在這篇散文處處可見。

在56歲的任正非的心底,20世紀60年代的大饑荒留給他的最深刻的畫面,是每天早上母親塞在他手中的一塊玉米餅,而這是“從父母和弟妹口中摳出來的”;每到月末幾天,母親四處去向他人借兩三元人民幣,以度九口之家斷頓的饑荒;兩三人合蓋一床被子,而被單下面是稻草;大熱天從沒穿過襯衣,總是穿著厚厚的衣服,因為家中沒有換季的衣服……

饑餓感,是留存於經歷過長期忍饑挨餓年代的一代人的共同記憶,從而形成了一些人或多或少的“少年創傷記憶”,這種積澱無疑會對每個成長中的個人性格、人格構成或深或淺、或多或少的影響。

有學者以觀察而非實證的判斷,得出假定性結論:饑餓帶來的心理創傷,使20世紀40年代至60年代出生的人,普遍對“短缺”恐懼,而當這種恐懼或焦慮遇到釋放的機會,便會衍生出普遍的貪婪,對具象的財富、抽象的權力、功名心等的超限的渴望。學者舉例:你看50歲至70歲這些人多數在飯桌上的表現,一是點菜多,不管人多人少都是一大桌,二是大都狼吞虎咽,吃飯速度快……他們的走路也都是急匆匆的,少一些從容不迫……

任正非無疑是貪婪的。2007的某一天,當他在聽取日本代表處代表閻立大匯報代表處業績時,頗不耐煩地說:“我不想聽這些,我要的是整個世界!”

中國過往30年的經濟騰飛,正是基於兩代人巨大的饑餓感和由此催生出的狂熱而狂大的冒險精神、進取精神,這既成就了一批卓越的各領域的精英領袖、企業家,也奠定了國家的強大實力。當然也有諸多的冒險者毀於貪婪的失度與失控。

對任正非來說,巨大的貪婪心僅是其個性特質的一極,與之對沖乃至於對立的另一極則是:對個人和整個組織欲望的節制,或者共享。華為的勞動者普遍持股制、“深淘灘,低作堰”的經營與管理理念、與友商共建全球商業生態平衡的競爭合作觀等,無不體現了一種強大的理性認知與把控。

華為的一些管理哲學,我們仍然也能夠從《我的父親母親》一文中找到淵源。

父親任摩遜備受“黑白哲學”打擊,備歷磨難但信念不改的人生經歷,某種程度上塑造了任正非在管理公司過程中的巨大包容心、意誌力,以及奉獻精神。在任正非創立華為之初,就與父親探討過與員工“共同持股”的想法,獲得了曾經在20世紀30年代學習過經濟學的父親的大力支持。

但在筆者看來,對任正非人格與個性塑造影響力最深的是他的母親程遠昭。筆者曾就此詢問過任正非的弟妹們:任總的個性更像誰?共同的回答是:媽媽。

似乎許多卓越的中外人物背後,都有一位偉大而平凡的母親。她以及她們無不在子女人格發育的少年期,賦予了子女某些獨特的、共同的品質,比如堅毅、忍耐、包容、勤奮、自律、自尊等,除此之外,程遠昭留給15歲少年任正非的還有“共同活下去”、一個也不能死掉的關於群體生命的信念,以及基於此信念之上的公平的“控制所有人欲望的配給制”,即“嚴格的分餐制”“保證人人都能活下來”……在《我的父親母親》這篇樸素的散文中,任正非兩次假設:如果不是“配給制”,也許“一兩個弟妹活不到今天……”這是多麽深痛的“少年記憶”啊!

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“活下去”是華為發展的最大動力,也是它曾經最低和最高的組織綱領;“活下去”的唯一法寶是奮鬥與進取,是血與淚的付出。而“一起活下去”,與員工、客戶、競爭對手一起共存共榮、共同分享和共同發展則是長期“活下去”的必要前提。如果客戶被“竭澤而漁”並走向衰落,華為也就失去了“活下去”的全部理由;員工不能從公司發展中充分分享成果,利益大幅傾斜於股東和少數管理層,公司能持續、健康地“活下去”嗎?而缺失了競爭,對行業既是災難,對獨霸天下的唯一“王者”來說,也預示著從巔峰走向深淵:恐龍是如何走向滅絕的?

合理的邏輯推論是,華為的“以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥”的核心價值觀,其文化心理的原點即發端於此。“最大的自私是無私”,這是任正非20多年來經常掛在嘴邊的一句話。人皆有私,人皆有貪欲,愈是生命張力強悍、饑餓感強烈的人群愈是如此。但是,要想成就更具使命感的“大私”,就更需要自我對欲望的節制與平衡:分財則眾人共創財富,財富則有持續滾動的增量;分權則人盡其能,權力則會有最大限度地發揮;而即使是功名心,任正非也經常將某個自己的觀點的“發明權”硬生生地轉嫁予某個同僚或部屬——“我要的是成功,面子是虛的,不能當飯吃”“面子是給狗吃的”,後面這句話據說是任正非父親母親的“名言”……

一個商業組織不能時時為追隨者“畫餅”—足夠闊大的“世界餅”、“中國餅”,就無法激蕩起一茬茬、一群群的追隨者們持久的競爭激情,無法滿足他們對財富、權力、功名心的源自本能的欲望訴求,企業的持續成功將是不可能的。但同樣的命題是,欲望必須有節制,無論是組織自身,還是組織中的每個人,尤其是創始領袖和各級管理者。

對任正非來說,這一套理念在50多年前,就已經是至深的生命體驗了,而對華為的管理者而言,27年的不斷成功的實踐更是明鑒,所以它不需要反複驗證或質疑,相反,卻需要反複地張揚和傳播,尤其要在制度和流程層面持續固化。

任正 正非 非的 少年 創傷 記憶 饑餓 餓與 分享
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外賣饑餓遊戲白刃相接 誰將成為終結者?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1122/152891.shtml

導讀 : 如果誰也無法滅了誰,拋開資本的遊戲,最終比拼的還是誰的用戶忠誠度最高,誰的盈利能力更強,誰的商業模式更健康。

電影《饑餓遊戲》迎來了“最後一戰”,而外賣領域的“饑餓遊戲”在經歷了“大逃殺”式的競技比拼後,也將進入到更加殘酷的白刃戰。這場遊戲走向幾何,誰又將成為遊戲終結者?

外賣是一個大市場,但是誰也無法形成壟斷,不同的定位、不同的目標用戶都有不同的機會。外賣也是一場資本遊戲的拉鋸戰,不同的戰略、不同的打法都有不同的結果。既然難以靠燒錢耗死對手,那麽只能看誰更有技巧,戰略和戰術將成為這場“饑餓遊戲”勝出的關鍵。

在這場“饑餓遊戲”的較量中,餓了麽、美團外賣、百度外賣、口碑外賣、到家美食會、黃太吉等都是不同的代表。從規模資本和品牌影響力上說,前四個無疑是互聯網外賣界的“四大天王”,後兩個則是新一極的典範。大家狹路相逢,必定是勇者勝出。但是誰會是最終的勇者呢?不妨從它們的戰略打法與技能上一窺究竟。

戰略打法飆升 點燃遊戲之魂

餓了麽與美團外賣以性價比著稱,客單價20元左右為主,用戶消費能力位於中低端,主要用戶為高校學生,其次是白領人群。二者一直以來相恨相殺,在全國幾百個城市攻城略地,因為目標用戶重疊嚴重,均采用巨額補貼的模式請全國人民吃飯,培養了廣大人民群眾占便宜的壞習慣,用戶忠誠度極低。唯一的欣慰是二者的日均訂單量雙雙突破200萬單,笑傲群雄。但是隨之而來的困擾是——訂單量越大,虧損也越大,用戶忠誠度還很低,所以很難想象補貼一旦停止的狀況會是怎麽樣。

百度外賣、口碑外賣和黃太吉外賣主打品質白領外賣,客單價30元左右為主,消費能力位於中高端,主要用戶為白領人群。三者的補貼力度相對比較節制,前兩者背靠百度與阿里兩大親爹,肩負著扛起本地生活服務的大旗,一個要實現連接人與服務的願望,一個要占領線下支付場景的通道,都是醉翁之意不在酒;黃太吉外賣則是半路出家,從賣煎餅果子轉型而來,無需合作餐廳,甭管是煎餅果子還是第三方快餐品牌都從自己的中央廚房來加工和配送,但目前品牌定位的局限性和口味的硬傷也成為其發展的絆腳石。

技能絕招比拼  戰鬥指數升級

餓了麽與美團的技能可就多了。為了追求訂單量和交易額的老大地位,一直是你追我趕,燒錢大戰一直沒有停歇,那就是——燒錢、擴張、幹仗。這二位堪稱是互聯網外賣界最上鏡的“明星”。而且這兩位還非常擅長炒作,前段時間美團外賣放風新夥伴傳聞,讓大家紛紛猜測誰將被它合並,餓了麽、達達、樓下100紛紛躺槍,可最後宣布的結果居然是一只袋鼠(美團外賣新logo),也是醉了。餓了麽也沒閑著,之前對滴滴示好這次終於上位,獲得滴滴戰略投資,但也被認為是缺錢的無奈之舉。另外,除了打架最狠,最出風頭以外,這兩兄弟一直背負著外賣“黑作坊”的罪名,並經常有來自全國各地媒體的曝光,最近還接連被上海市藥監局、深圳市市場稽查局立案調查,因為餐廳問題率同樣位列前兩位,也算是同病相憐。

百度外賣背靠百度,最大的技能就是技術流,並且把技術能力投入到了物流的相關技術研發上,還向國家主管部門申請了18項專利,算是學霸一枚。前段時間百度外賣還和藥給力合作還推出送藥,但資質與監管也是其不得不面對的問題。

口碑外賣雖然背靠阿里,財大氣粗,但是技能基本沒看點,完全缺乏創新,從未被超越,一直在模仿,就連物流團隊也懶得搭建,純粹采用第三方的,除了燒錢還是燒錢。而且阿里巴巴已經不再跟投新美大最新一輪融資,並將退出。還有最近海底撈、外婆家、西貝蓧面村三家餐飲企業投資入股口碑網也讓人頗為意外,不知不差錢的阿里是不是已經把它當成了下一個來往?

到家美食會的主要技能是專註,認準了做中高端服務,然後走自建物流的道路,任巨頭們高歌猛進的燒錢漲訂單,自己一心盤算著怎麽不虧錢的謀發展。

黃太吉外賣雖是新兵,但它有個超級技能是會騰挪轉移,還有個口活好會講故事的BOSS,縱使千夫所指煎餅不好吃,門可羅雀,那索性說老子主要訂單靠外賣,而且還要改造傳統餐飲的供應鏈,降低成本結構。靠一個好故事就拿到了巨額投資。

健康的商業模式成KO對手的終極必殺技

想如今的外賣市場玩家林立,不僅有巨額的融資,還有幹爹與親爹們的力挺,巨頭之外不乏一茬茬的新生代力量崛起,並且都擁有獨門絕技,熱鬧非凡。但是熱鬧的背後,是遊戲過程的激烈與殘酷,保不準那一刻就會能量耗盡而亡,想要成為最終的王者不能有一絲一毫的懈怠,必須使出平生絕學,合縱連橫,把頭系在褲腰帶上去馳騁殺敵。

不過說一萬道一千,在互聯網外賣的饑餓遊戲中怎麽樣活得更久肯定是最終極的出路。用一味的靠燒錢補貼去獲取用戶規模和銷售額的獲得的第一本來就是一個偽命題,也不是一個持續健康的商業模式。外賣配送很難像其他互聯網產品模式一樣能夠做到邊際成本為零,那麽想要盈利就必須從客單價上想辦法。要不然,各種成本根本無法被覆蓋,最終只會陷入持續虧損的黑洞之中。

目前來看,互聯網外賣的這場搏殺遊戲似乎還難以看到終點。雖然格局暫未變化,但是局勢卻很明朗。如果誰也無法滅了誰,拋開資本的遊戲,最終比拼的還是誰的用戶忠誠度最高,誰的盈利能力更強,誰的商業模式更健康。這麽來分析,其實也就能大概看到未來,必定是誰活得最久誰才能活得最好。

外賣 饑餓 遊戲 白刃 相接 誰將 成為 終結者 終結
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巴菲特的兒子當了大半輩子的農民 他的理想是終結全球饑餓

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-05-15/1005065.html

霍華德·巴菲特的父親沃倫·巴菲特是世界最著名的富翁之一,但他卻當了大半輩子的農民,幾乎沒有得到父親的任何經濟資助。現在他管理著一個幾十億美元的慈善基金會,致力於終結全球饑餓。“只有通過失敗才知道什麽方式是有用的,”霍華德說,“按照我做事的方式,失敗在所難免。”

2007年,霍華德·巴菲特在塞拉利昂。他每年有200天在外奔波。

霍華德·巴菲特2013年訪問剛果民主共和國時和剛招募的護林員一起跳舞。

巴菲特一家在上世紀70年代的合影。從左到右:

霍華德、彼得、蘇珊、沃倫和蘇西。3個孩子如今都成了世界最有影響力的慈善家。

霍華德·巴菲特的父親沃倫·巴菲特是世界最著名的富翁之一,但他卻當了大半輩子的農民,幾乎沒有得到父親的任何經濟資助。現在他管理著一個幾十億美元的慈善基金會,致力於終結全球饑餓。

父親的贈予

在3個孩子還年幼時,沃倫·巴菲特在內布拉斯加奧馬哈的家中三樓安裝了一臺十美分硬幣老虎機。目的是為了讓孩子們認識到賭博的危險,同時也是為了牢牢地掌控孩子們的零用錢。在伯克希爾·哈撒韋(巴菲特創建的投資公司)的一次年會上,他曾親口說,“我會完全滿足他們所有的零用錢要求,只要面額是十美分硬幣,反正到了每天晚上,所有錢又會回到我的口袋。”

巴菲特擁有約600億美元的資產,過去58年卻一直住在他1958年花3.15萬美元購買的算不上奢侈的房子里。他曾告訴《財富》雜誌,他打算給自己的3個子女“留下足夠多的錢,讓他們感到自己能夠做任何事情,但卻不會多到讓他們覺得自己能夠無所事事度過一生。”他補充說,“幾十萬美元”聽上去比較合理。為孩子們提供“一生享用不盡的糧票,僅僅因為他們投對了胎,”這樣做“非常有害”是“反社會行為。”

很長一段時間里,不少人批評他為人吝嗇,巴菲特一直反駁說,與其在活著的時候把錢捐出去,還不如交給他投資,年複一年不斷增加金額,然後等他去世後再捐出去。最終,他改變了想法。也許是因為年齡帶來的改變,但也有一些人認為,是妻子蘇珊·湯普森·巴菲特的死讓他變得慷慨並慈善起來。

無論原因是什麽,2006年6月25日,巴菲特在75歲時做出了一個令人驚訝決定:他將逐步捐出85%的個人財富(主要以伯克希爾·哈撒韋公司股票的形式)。巴菲特的承諾(當時估值約370億美元)是人類歷史上數額最大的一筆慈善捐款。美國歷史上以慈善著名的富翁安德魯·卡內基捐獻了3.5億美元,相等於今天的50億美元。

這些錢不會被用於建造各種各樣的宏偉建築,然後掛上巴菲特的大名。相反,最大一筆款項將捐獻給比爾和梅蘭達基金會。一部分捐給蘇珊·湯普森·巴菲特基金會。剩余部分將分別交給巴菲特的三個子女蘇西、巴菲特和彼得創建的慈善基金會。在當時,每個孩子分別得到了價值10億美元的股份。三個孩子都沒有想到他們的父親會放手如此大一筆錢,至少不敢相信他肯在生前這樣做。

6年後,為了慶祝82歲生日,2012年8月30日,巴菲特又宣布,他會再給每個孩子的基金會捐贈約1200萬股伯克希爾·哈撒韋B類股票。“他打電話給我姐姐,”巴菲特回憶說,“他問她‘如果我再給他們的基金會10億美元,你覺得你的兩個弟弟會有什麽反應。’她回答說,‘聽上去不錯。’我的意思是,他就是這樣。一旦有了什麽覺得不錯想法,會立刻付諸實踐。於是他真的這麽幹了。”

巴菲特的每個孩子總計得到25億美元的捐款承諾,每年分期付款,根據當年具體的股票價格,每個基金會定期收到1億至1.5億美元。除了必須被用於慈善用途之外,這些贈款幾乎不附帶任何條件。在寫給子女的一封信中,巴菲特簡單地提到,“我相信你們都會以自己的方式合理地使用這些錢。愛你們的父親。”

由於父親的慷慨,巴菲特的三個孩子都躋身於世界最有影響力的慈善家行列。三人都繼承了父母幫助窮困者的承諾。沃倫·巴菲特曾說,他家的信仰是“所有人都有同等的價值。一旦你認識到這一點,自然會伸手幫助那些資源有限的人。這是一項令人愉悅的使命”。他告訴我,衡量慈善事業成功的標準只有一個:“每花掉一美元能改善多少人的生活?”

巴菲特最大的孩子蘇西今年62歲,她創建的舍伍德基金會致力於改善內布拉斯加兒童的生活。她還擔任蘇珊·湯普森·巴菲特基金會董事主席。這個基金會是美國第三大家族基金會,2014年總計拿出了4 .2億美元善款,主要用於資助低成本避孕措施和生育健康診所。巴菲特的小兒子彼得今年58歲。他和妻子珍妮弗管理的N oV o基金會致力於反對家庭暴力和對貧困家庭女孩的歧視。毫無疑問,巴菲特一家中最有野心的慈善家是次子霍華德。61歲的霍華德·巴菲特是個農夫,住在伊利諾伊州迪凱特。他的理想是終結全球饑餓。

另類慈善家

去年春天,我和霍華德·格拉漢姆·巴菲特在迪凱特的“科尼麥凱恩美式餐廳”相約共進早餐。他穿著松緊腰工裝褲,臟兮兮的登山靴、大號的約翰·迪爾(美國最大農機制造商)T恤。後來我才發現他幾乎永遠是這身穿著,幾乎相當於他的制服。他還戴著一副老土的大眼鏡,滿頭的白發亂蓬蓬,好像是用園丁剪刀修剪的。雖然身為全球屈指可數的大富翁的兒子,他絲毫也不裝腔作勢,談吐直率;他總形容自己是個“樸素的大老粗”。

就在幾天前,他剛剛在內布拉斯加州自家的400英畝農場上種下黃豆。為了搶在即將來襲的風暴前播下種子,他和32歲的兒子霍華德·沃倫·巴菲特一直工作到深夜。現在他又趕回迪凱特查看自己農場上種植的1500英畝玉米和黃豆。

他點了法式吐司、香腸和可樂,開始和我談起他的慈善工作。他說全球有大約8億人吃不飽飯;在非洲撒哈拉沙漠以南地區,四分之一的人營養不良。這些地區的農業產量非常可憐,還不到全球平均水平的一半。氣候變化讓這片大陸的氣候變得更加古怪,幹旱空前頻繁也更嚴重。與此同時,人口卻在不斷地增長。“這是個非常嚴重的問題,”他一邊說,一邊往法式吐司上倒糖漿。“如果有人說,‘你什麽也改變不了,’我會說,‘嗯,也許你是對的。確實很困難。’但如果連試都不試你怎麽知道結果?”

不同於我見過的大多數慈善家,霍華德·巴菲特並沒有假裝已經掌握了想要攻克的問題的解決方案。他唯一可以肯定的是,解決這個問題需要創新的想法。“美國國際開發署和其他一些組織已經為這個目標努力了幾十年,”他說,“按照預測,到現在人類應該已經終結了饑餓。所以,我的觀點是,我們現在的做法是錯的。”

表面上看,霍華德·巴菲特是一個矛盾混合體。像他的父親一樣,他自己以節儉為傲,但作為已經拿出9億美元善款的基金會負責人,他過著與身份相符的舒適生活。他是一名堅定的環保主義者,卻反感那些聲稱現代農業破壞自然界的“自詡高尚的”環保活動人士。他是共和黨人,開著一輛大功率的福特SU V,擁有槍械,是伊利諾伊州梅肯縣的誌願協警,還曾擔任A D M (世界上最大的油籽、玉米和小麥加工企業之一)和康尼格拉集團(北美首屈一指的食品服務生產商和第二大零售食品供給商)的董事會成員。另一方面,他卻反對跨國企業的“科學”解決方案可以解決全球所有問題的宣傳調。

致力於推動非洲農業發展的大慈善機構———包括美國國際開發署、蓋茨基金會和洛克菲勒基金會———都信奉“科學技術提高生產力”。在很大程度上,他們試圖在非洲複制在世界其他地方大獲成功的“綠色革命”。上世紀60年代,現代作物學讓印度次大陸免於饑荒。現代作物學的主要配方就是抗病蟲害的高產小麥種子、灌溉、大劑量的化肥和殺蟲劑。然而,霍華德認為這個模式並不適合非洲撒哈拉沙漠以南地區。這片大陸非常廣闊:比美國、中國和印度的國土總和還大,擁有123個各具特色的生態地區,需要多元化的耕作方式。這片土地連年內戰,政府無能,缺少基礎設施(據國際公路聯合會統計,撒哈拉沙漠以南的道路只有14%有平整的鋪築路面),更不要說現代農業的必要條件———政治穩定、可靠的電力和交通、牢固的供應鏈。更糟糕的是,非洲的土地質量也在退化。“不要誤解我的意思,”霍華德說,“我是個農民,我知道改良種子的好處。我知道化肥能創造什麽,它們確實效果顯著,但它們無法創造有機物質,不能創造頂層土壤,不能奇跡般地保護水質。這是權宜之計,而非洲需要長期解決方案。”

相比非洲綠色革命,霍華德更主張他所謂的“棕色革命”或者農業生態學家戈登·康威爵士所說的“第二次綠色革命”,即通過推廣環境可持續的農業,減少水土流失,保護可再生土壤,讓土地更有韌性,如果用‘龜兔賽跑’的寓言打比方,棕色革命像是烏龜:它的效果是逐步的。過去十年,霍華德·巴菲特基金會花費了數億美元,很有耐心地一步步推廣低成本的保護性農業———覆土作物、免耕種植、本地作物種子培植———在不使用化肥和高價進口種子的前提下致力於改善非洲土壤質量和農產品產量。“在非洲這樣的地方,”霍華德告訴我說,“土壤變質非常嚴重,營養成分很少,土地幾乎已經被榨幹,到了逼迫農民不得不不斷頻繁換地方耕種的地步。如果你的對策是再往上面扔合成化肥,這就像給屍體戴上氧氣面罩,祈禱它能重新活過來。”

大器晚成

在決定選擇農民這個職業時,霍華德·巴菲特已經30多歲了,連大學都沒有畢業。事實上,他先後從三所大學輟學(奧古斯塔學院、查普曼大學和加州大學埃爾文分校)。“我曾經想要當一名律師,報考了法律學院,計劃好了未來的一切———但進入大學之後我才發現現實世界和我想的完全不同,”他說,“我精力十足卻不知道要用到什麽地方。我不知道自己要做什麽,於是嘗試了很多事情,值得慶幸的是,至少沒有把自己弄進監獄。”霍華德在奧馬哈做了幾年的挖掘工,主要給人挖地窖。他還在內布拉斯加州幹過農業短工給人種玉米,在伯克希爾·哈撒韋旗下的一家糖果公司當過停車場收款員。此外,他還做過建築工人,競選過公職,在道格拉斯縣管理委員會幹了四年。

最後,他終於發現自己在幹農活的時候最快樂。農業是他天賦的職業,“讓他平靜,讓他重新找到方向。”決定以農民為職業時,霍華德已經結婚,有4個繼女和一個即將出生的兒子要撫養,他想要買個農場,但缺少資金。1986年,霍華德31歲時,他的父親用28萬美元買下了奧馬哈北部400英畝的農田,然後將土地租給兒子,租金為地價的5%加上一定比例的農場總收入———22%或26%,取決於霍華德的體重是否超過182 .5磅(當他父親買下土地時,他體重約200磅)。“我真的不介意,”當時他接受記者采訪時說,“這說明他關心我的健康。但我真正在意的是,即使只收22%,他也比周圍的地主賺得多。”

如果霍華德一開始“走了很多彎路”(引用他父親的話),後來他也將浪費的時間都補上了。從租借父親的400英畝地開始,今天,他在內布拉斯加和伊利諾伊州的農場總面積達到1900英畝,年收入100萬美元。他還擔任可口可樂公司董事會成員,被他父親選為下一任伯克希爾·哈撒韋非執行主席,不做投資決策,負責維持公司的企業文化。2013年,他還出版了暢銷書《40個機會:在饑餓的世界尋找機會》。無論如何,肩負分配數額龐大的慈善資金的使命,讓他體會到了前所未有的緊迫感。父親的禮物讓他不得不“更專註”,並開始相信自己“也許能夠給世界帶來一些影響”。

終結全球饑餓的使命源於霍華德的另外身份:環保主義者和野生動物攝影師。在剛開始從事慈善事業時,他在南非建立了一個6000英畝的獵豹保護區。他還資助國際大猩猩保護計劃。他花了不少時間在剛果民主共和國的維龍加國家公園打擊偷獵者。他還出版了自己拍攝的野生動物照片集(其中包括《岌岌可危的國度:山地大猩猩的故事》)。然而,不久之後他認識到,保護非洲野生動物的最好方式是改善當地人的生計。“生活在地球的另一面,很容易指責那些貪婪的偷獵者和腐敗的政府官員破壞重要的生態系統,”他在《40個機會》中寫道,“但我也看到那些和這些瀕危物種分享同一個生態系統的人本身也瀕臨危險。很多人吃不飽……我認識到,必須改變重心,解決更根本的問題。”

在那之後,為了親自了解貧困的現狀,霍華德拜訪了142個國家,包括非洲所有54個國家。一年有200天,他都在路上,不只一次被用黑洞洞的槍口指著,他還曾被威脅、被逮捕、被扣押。他遇到過真正的非洲軍閥。一次和獵豹的相遇給他的右前臂留下了傷疤。

為了實現目標,推動慈善工作,霍華德開始結交政府高官。他參加過瑞士達沃斯世界經濟論壇,對英國前首相托尼·布萊爾很有好感,還資助了布萊爾的“非洲治理促進會”。2014年,盧旺達總統保羅·卡加梅在迪凱特花了一天時間學習操作霍華德的聯合收割機。

然而,霍華德更喜歡和他希望幫助的人交談。(談到達沃斯時,他說:“我得承認,我去過一次,再也不會回去。那不是適合我這種人的地方。”)“他更喜歡親手抓起泥土,將玉米稈從地里拔出來,詢問農民實際的問題,”世界糧食計劃署的勞拉·梅洛說。她曾和霍華德一起到了埃塞俄比亞、中非共和國、布隆迪、埃及、薩爾瓦多、危地馬拉和尼泊爾考察。“農民們都很吃驚,因為他們認識到和他們交談的人是他們中的一員。”

去年夏天,在拜訪霍華德位於南非林坡坡省的研究農場時,他開著一輛豐田越野車帶著我穿過廣袤的灌木草原,車在崎嶇的土路上蜿蜒前行,繞過石頭和溝渠。他依然穿著工裝褲和登山靴,這一次的T恤上印著“內布拉斯加”。他不時放慢車速觀看成群的斑馬、黑背豺狼、非洲大羚羊、黑斑羚和牛羚。偶爾有人會向他招手。偶爾他會停下來和路上的臨時工交談。通常這些人根本不知道他是誰。“我的朋友問我為誰工作,”霍華德雇傭的一名年輕的南非白人告訴我,“他們只知道他是‘美國人’。我說‘他其實是個非常富有的名人。’他們說,‘你就吹吧’?”

迎難而上

在迪凱特美式餐廳吃完早餐後,霍華德和我乘坐他的卡車開了幾英里,來到他的一處研究農場。霍華德的基金會擁有4座研究農場———迪凱特的占地4400英畝,內布拉斯加的占地1000英畝,亞利桑那州東南部沙漠中的占地3900英畝,南非的農場最大,占地9200英畝。在這些研究農場上,來自得州農工大學、賓夕法尼亞大學和普渡大學的科學家們專門研究如何在水資源匱乏,土壤貧瘠的條件下種植作物。在南非,基金會正在嘗試栽培14種不同的覆土作物———包括豇豆、扁豆和木豆———檢測究竟哪一種最有助於減少水土流失和提高土壤養分。在亞利桑那州,基金會複制了貧困非洲農民面臨的條件:幹旱、很少或沒有肥料、用公牛耕地。此外,他們還在測試水分和農作物產量的精確關系。

“在右邊,”他指著田地說,“這些沒有用氮肥,基本上沒有用肥料。我們用傳統的方式耕作。”驅車繼續前進。“這里的第二塊地,使用了一半的化肥。”我們經過更多的農田,大片的棕色土地,很快來到一個巨大的棚子前,里面裝滿了各種農業工具和機器。其中一臺約翰·迪爾S690聯合收割機是同品牌最大的型號,售價50萬美元,堪稱美國農機技術的典範。此外還有一臺約翰·迪爾9330拖拉機,輪胎的高度就超過5英尺(1.52米)。

霍華德不斷地介紹各種農機,興奮得像個被玩具包圍的男孩。他指著他的垂直耕作機、他的空氣播種機、他的耕地機。這些都是支持美國中西部農民工作的基石。先進的機器再加上世界上最肥沃的土壤、大量的灌溉水、作物保險、慷慨的農業補貼、寬松的貸款、公共谷倉、高效運作的市場和最新的科學知識。

天氣炎熱,霍華德的額頭上布滿汗水。他爬進9330有空調的駕駛艙,我們開始沿著剛種下黃豆的土地前進。拖拉機實現了完全自動化,它的行駛路線是預先設置好的,可以自動修正,精確到英寸,由全球衛星定位系統和俄羅斯全球軌道導航衛星系統發出的20多個信號指引前進。這臺機器堪稱農業高效率的例證。“想想要在非洲實現這一切需要什麽!在非洲甚至連輪胎和正確的燃油都買不到!”他停頓片刻,搖了搖頭又補充說,“當我想到非洲農民面對的困難……”

隨著基金會的成長,霍華德的捐贈更有目的性。在很大程度上他依然依靠直覺,根據自己在旅途中的所見所聞(基金會不接受任何提議),但他資助的項目越來越大。比如,2013年,他的基金會和約翰·迪爾農機公司和杜邦先鋒良種公司在加納的阿善提地區創建了免耕農業中心。在內布拉斯加大學畢業的加納農學家科菲·博阿的領導下,這個中心培訓小農場主用高產的養護種植方式來代替破壞性的刀耕火種。最近,基金會和盧旺達政府合作,承諾投資5億美元在盧旺達全國推廣保護性農業。

在撒哈拉沙漠以南的其他地區,霍華德和“非洲種子系統”項目負責人約翰·德維里斯合作,給當地的私人種子公司提供啟動資金,不同於跨國生物公司,這些小公司致力於研發適合本地特殊小氣候和地形的作物品種。這項工作非常艱巨———適合津巴布韋高地的高粱種子在莫桑比克的熱帶低海拔地區可能根本不會生長。要開發出理想的後代,可能需要多年的選種和人工交叉授粉。為了將正確的種子送到邊遠地區的貧困農民手中,他還幫助小商販在非洲村莊開辦商店,教他們基本商業技巧,給他們必要的培訓和工具,讓他們更好地服務顧客。

投資最危險的地方

也許最了不起的是,霍華德·巴菲特基金會的援助地區已經被大多數國際慈善家和捐款人放棄,因為這地方被認為太不穩定、太危險、太腐敗,簡而言之沒有希望。一次又一次,在世界最危險的一些地區———索馬里、中非共和國、民主剛果共和國———當其他慈善機構紛紛撤退時,霍華德卻加大了他的承諾。2011年,南蘇丹脫離被戰火分裂的蘇丹,成為世界最新的獨立國家,美國國際開發署和霍華德·G·巴菲特基金會聯合發起一個1000萬美元的計劃,用於推動當地的農業發展。情況非常危急,南蘇丹超過半數的人口生活在極度貧困中,每天的生活開支只有一兩美元。人們擁有的土地少且貧瘠,種出的東西根本不足以果腹。

在項目啟動後不久,南蘇丹爆發戰爭,美國國際開發署撤出。霍華德深感沮喪,但毫不退縮:他獨立擔負起了整個項目。“你不能開始了一個1 0 0 0萬美元的項目,等子彈開始飛舞就立刻退出,”他說,“除非願意承擔風險,否則一開始就不應該進入南蘇丹。這些挫折都該是預料之中的。這也是決策的一部分。”

由於無需依靠外部捐款人資助自己的工作,霍華德只需要對自己負責,這是很多做慈善的人無法想象的奢侈。這讓他能夠在不穩定的地區工作,投資其他人避之不及的複雜、高風險項目。“在援助開發領域,很少有人會說,‘見鬼,這可能行不通,很可能無法成功,但必須有人來做這件事,’德維里斯說,”霍華德是個例外。“

“霍華德·巴菲特最讓我敬仰的地方是他的勇氣和誠實,哈佛大學國際開發研究教授《新豐收:非洲農業創新》一書作者卡雷斯托斯·朱馬說。朱馬認為,很多的捐款人對非洲認識不足,低估了當地的挑戰,或是太想當然。霍華德的努力最終也許同樣會失敗,但如果成功,在很大程度上要歸功於他了解自己試圖解決的問題的複雜性。

霍華德將自己的基金會當作某種孵化器。他毫無歉意地告訴我,在初期,由於錯誤決策,他“浪費”了超過10 0 0萬美元,但這讓他吸取了寶貴的教訓。在他看來,慈善工作的使命就是資助政府和其他大投資者通常回避的項目。“只有通過失敗才知道什麽方式是有用的,”霍華德說,“我可選擇安全的項目,取得不錯的成果。或者,我可以投資高風險項目,願意承擔1000萬美元的損失。按照我做事的方式,失敗在所難免。”

這種敢於冒險的精神可能源於沃倫·巴菲特的教育。他鼓勵孩子們不要懼怕失敗。“我告訴他們,除非經歷過失敗,否則他們的人生將是失敗的,”他說,“慈善事業的本質決定了你們一定會失敗。在商場上,我總是尋找輕松項目,我會分析數千個投資方案,等待最輕松容易最適合我的一個。但做慈善恰恰相反:你們面對的將是沒有輕松解決方案的艱巨問題。”

  • 南方都市報
  • 趙慶

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小米手機出貨量跌出前五名 饑餓營銷被質疑失靈

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-05-21/1006662.html

根據IDC的公開數據能夠看出,全球手機出貨量增速仍處於放緩狀態,國際手機廠商三星、蘋果也不能幸免。而國內手機廠商華為、OPPO、Vivo的出貨量均有上漲,分別達到2750萬臺、1850萬臺和1430萬臺,小米已被上述三家廠商甩在身後。

原標題:小米手機饑餓營銷失靈?出貨量跌出前五

銷量下滑已經讓小米走下神壇,在互聯網手機的競爭中顯得力不從心。

市場調研機構IDC發布《全球手機季度跟蹤報告》,報告顯示2016年第一季度全球手機出貨量為3.349億臺,較去年同期僅上漲0.2%,三星、蘋果仍分列第一、二名,華為搶得第三名,然而榜單前五名中已看不見小米的身影。

針對銷量驟降問題,《中國經營報》記者聯系了小米科技相關工作人員,該人士表示對第三方數據不予置評,其他問題則未做出任何回應。事實上,導致小米銷量下滑市場份額降低的罪魁禍首正是小米本身,原本助 其贏得市場的“利器”如今難露鋒芒,互聯網模式已難解除小米困局。

光環消退出貨量暴跌

根據IDC的公開數據能夠看出,全球手機出貨量增速仍處於放緩狀態,國際手機廠商三星、蘋果也不能幸免。而國內手機廠商華為、OPPO、Vivo的出貨量均有上漲,分別達到2750萬臺、1850萬臺和1430萬臺,小米已被上述三家廠商甩在身後。

針對小米全球出貨量具體數字,記者咨詢了IDC相關數據負責人,對方回複稱:“因為小米沒有在全球五大手機供應商的名單中,所以我們無法提供。”

雖然無法獲得小米全球出貨量的真實數字,但從IDC發布的2016年第一季度智能手機廠商中國市場出貨量報告中可以看到,小米以920萬臺的出貨量、9%的市場份額躋身國內市場第五名,僅對比其自身2015年同期的1350萬臺就減少了32%。

實際上,小米銷售乏力並不是剛剛開始的。2015年小米兩次放用戶鴿子至今仍讓很多人記憶猶新,為等待“真愛”驍龍芯片錯失發布旗艦機的最佳時機,不僅限制了自身銷量,而且給對手制造更多搶占市場的機會。魅族在2015年幾乎每月都有新品發布,機海戰術也推動了魅族銷量的提高。

在銷量出現下滑之際,小米又將希望寄托於紅米系列,也讓它在低端泥潭越走越遠。資深IT評論人孫永傑認為:“紅米被定義為國民手機是非常糟糕的事情,在中國‘國民’就意味著低價,小米無形中把自己看低了。”最終2015年銷量未突破8000萬,沒有實現年初設定的目標。

相比之下,華為的智能手機出貨量卻在連年增多,從2010年的300萬臺增長到2015年的1億臺,實現近30倍的增長。另外,OPPO、Vivo的快速增長也反襯出小米出貨量嚴重的下滑。

互聯網優勢漸成劣勢

為何下滑,歸根結底是其原本的優勢均已不再,甚至將其自身置於劣勢之下。

小米硬件性能優勢不再。曾經“為發燒而生”是小米的代名詞,如今已不再是硬件、性能的先驅者。甚至個別產品比如小米4C深陷“發燒門”,被用戶戲稱“暖寶寶”。手機發熱與采用的芯片有很大關系,2015年小米多款產品采用了高通驍龍810芯片,提供高性能的同時帶來了發熱問題,嚴重的情況會導致手機運行變慢直接影響用戶體驗。

除了產品質量問題,小米在產品定位上也略顯失策。在2015年年底,業內傳出手機售價將整體上調,國內一些手機廠商比如榮耀,將最新旗艦機型定價為2299起,意圖打進中高端。反觀小米,仍然堅持千元戰略。誠然,當初小米能夠迅速占領市場的殺手鐧正是低價,然而用戶需求在變,小米沒變。IDC亞太地區客戶端設備團隊高級市場分析師Tay Xiaohan表示:“鑒於市場的成熟,用戶可能會尋找體驗更好、更知名的品牌,而不只是低價格的手機。”如今,單純的低價已不足以吸引用戶,反而會將低端烙印打得更深,影響手機品牌形象。

對於手機廠商來講,銷售渠道也至關重要。借助互聯網渠道以饑餓營銷問鼎國內手機銷量榜首,小米成功開創了一種銷售模式。Tay Xiaohan 認為:“小米是第一個做好在線業務模式的廠商,然而許多廠商隨後也做同樣的事情。”如此一來,線上營銷不再是小米的獨家秘訣,而線下渠道卻是小米的軟肋。在線下渠道方面,OPPO、Vivo原本就是依靠線下,華為也在線上線下齊步走,小米也意識到線下的重要性,開始鋪設線下渠道。中國派創始人吳茂林認為,小米開始走線下,就是一種自我反省。

專利是小米又一個痛點。隨著國內手機市場飽和,出海是不二之選,對於小米來說卻難如蜀道。小米在專利方面積累相對薄弱,很多都不是核心專利,無法與國外企業簽訂交叉授權,嚴重制約小米在海外市場的發展。相反,華為在海外市場進展順利就是得益於其專利積累,公開數據顯示,2015年華為公司專利申請量達到3898件,位居全球企業之首,蘋果也開始向華為支付專利費。

尋求轉型升級謀自救

中投顧問高級研究員賀在華表示:“現在的情況對小米來說算是比較嚴峻的,小米需要盡快改變下滑趨勢。”對小米來說,及時謀求自救迫在眉睫。一方面,在手機端需要找到能夠扭轉銷量下滑的辦法;另一方面,挖掘自身的潛在價值,尤其是小米生態鏈優勢。

挽救銷量的辦法無非是提高產品的核心競爭力,硬件、軟件、營銷手段等都是影響競爭力的因素。硬件方面,小米應該加大研發投入,追求差異化避免同質競爭;軟件方面,小米重視用戶反饋,尤其在MIUI的升級更新中應考慮用戶的建議,維持用戶黏性;營銷方面,低成本的互聯網營銷不能繼續唱獨角戲,急需加速線下布局。孫永傑認為,營銷做得好不好至關重要,小米需要回歸到傳統的營銷方式上,提高營銷投入,同時也能提升品牌形象。

另外,小米生態鏈具有潛在價值。小米生態鏈為2015年營收貢獻了不小的規模,生態鏈不專註於手機業務,而是涉足多元化產品、投資創業團隊。據統計,小米生態鏈團隊已投資50余家創業公司,其中年營收過億元的公司已有7家。

市場調研機構Counterpoint智能終端和生態系統研究總監閆占孟表示:“小米的生態系統在中國是最完善的,盤面也比較大,一定程度上可以維護小米自身品牌形象。”

業內人士普遍認為,從小米目前的情況看,小米需要改善手機衰落的局面,重新找回原有優勢並向其他廠商學習。同時,懂得利用生態鏈,尋求轉型升級挖掘更多價值,如此才能推動小米及其生態鏈的發展。

  • 中國經營報
  • 陳俊傑

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小米 手機 出貨量 出貨 跌出 出前 五名 饑餓 營銷 質疑 失靈
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蘋果變“套路”“饑餓營銷”真的已經過時了嗎?

來源: http://www.iheima.com/promote/2016/0908/158638.shtml

蘋果變“套路”“饑餓營銷”真的已經過時了嗎?
第三只眼 第三只眼

蘋果變“套路”“饑餓營銷”真的已經過時了嗎?

3小時的發布會,2個小時的廣告,營銷味十足。

iPhone7在今天淩晨1點鐘如期發布了。總體來說今年的iPhone7外觀上改變並不大,而硬件配置和功能的提升也十分有限。發布會總共闡述了iPhone7的10大牛逼之處,但重點我只記得5個:電池可以多用2個小時了,iPhone7多了好多顏色,沒有普通的耳機插孔了,雙攝像頭是真的有,A10處理器,更快了。

3小時的發布會,2個小時的廣告,營銷味十足。熟不知在發布會之外,蘋果的營銷之路玩的更深。“大改”之年的iphone7,似乎早已經失去了神秘的外殼,頻遭運營商、博主們,甚至明星相繼爆出猛料。而其中的也不免有了營銷的火藥味。

從未停止過的iPhone7爆料

數月前,知名科技博客MKBHD主持人Marques Brownlee專門制作了一期節目,介紹拿到了新iPhone7模型,並對該機型進行了一些合理的猜想。另一個以介紹科技小玩意為主的節目UnboxTherapy也拿到了新一代iPhone7 Plus的模型機,並且與iPhone6s Plus進行了一些對比。還有一些媒體直接推出了兩部新iPhone機型的開箱視頻......看得出,iPhone7仍受眾人關註,但是這種程度的泄漏,已經超過了國界、時空。

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是蘋果公司保密工作愈發不給力?還是禁不起大眾對蘋果的滿腔熱情?還是有意為之,博人眼球?

曾經,諾基亞與微軟合作之後的Lumia機型,盡管也經歷過泄漏,但至多只有兩三張照片而已;而且現在的微軟,保密工作似乎比原來更加嚴格了。如果說2015年初公布的HoloLens是微軟黑科技的一環,這種在推出之前就泄漏的情況是微軟絕對不允許的話,那麽同年10月的Surface Book真的體現出微軟在保密工作上的厲害之處。

而蘋果雖然多次強調自己有著一套嚴格的保密系統,但iPhone7的大規模泄漏似乎讓“保密”一詞變成了紙上談兵。不禁讓人聯想,難道這是一種營銷的新玩法?

iPhone泄密的“套路”

《福布斯》網絡版刊登過署名為埃文•斯班斯(Ewan Spence)的文章,埃文在文章中稱,蘋果公司iPhone手機在推出之前,總會出現一些泄密的情況,然而這些泄密並不是一種失敗,反而會有助於蘋果公司吸引用戶。例如iPhone 6C傳出了相關的泄密內容,相關的傳聞盡管有好有壞,但卻能夠幫助蘋果吸引更多的用戶。

例如蘋果公司“不小心”在自己的apple.com域名網站上展示了iPhone7圖片之後,因此,我們可以假設一下iPhone 7會有什麽樣的傳聞和市場反應?以及這對蘋果及該公司的iPhone 7戰略計劃會起到什麽作用?

我們能夠想象有關此手機爆料引發的相關報道和消息,例如,iPhone7為何以iPhone6價格水平發布一款更高檔的手機?為何這款手機配置了這麽高的存儲空間?蘋果為何取消iPhone 7 3.5mm的耳機孔?就像此類的曝光,無一例外的圍繞著iPhone 7高性能、高性價比在做宣傳。

今年大屏iPhone7 Plus不再“饑餓營銷”

還記得當年iPhone6問世的時候,其iPhone6 Plus機型就像是節假日的熱門景點一樣,那場面相當火爆,“一機難求”。“饑餓營銷”作用下,iPhone6 Plus在中國的銷量簡直是直線上升的。

不過,今年晚些時候問世的iPhone7系列恐怕就不會在走“老路”了,因為蘋果今年將對兩款機型的產能分配比例以及供應鏈情況作出重大調整,決定了不再玩“饑餓營銷”。

瑞士信貸駐臺灣分析師Pauline Chen日前就援引供應鏈數據表示,今年蘋果將相較過去兩年進一步加大其中Plus機型的生產比例。此前,Plus機型的產量大約僅占當年全部iPhone機型中的30%左右。

從今日的發布會來看,今年晚些時候問世的iPhone7 Plus機型相較4.7英寸iPhone 7將擁有更多的先進技術。其中最重要的是,該機型會首次搭載雙鏡頭模塊,這一配置將使其擁有更高質量的成像表現,制造成本也會更高。

PaulineChen在一份投資人報告中寫道。“我們相信今年5.5英寸iPhone機型會在聖誕購物季中拿下更高的銷售份額,而考慮到目前iPhone產線平均售價同比下降了10%的事實,蘋果恐怕也會在今年盡可能加大5.5英寸機型的產能。我們預計在沒有供應鏈限制的情況下,今年5.5英寸機型將占據第四季度iPhone中35-40%的出貨比例。”

不過,這一預計也存在一定的變數,那就是iPhone 7 Plus的雙攝像頭供應商或許會無法滿足蘋果的訂單需求。

不再玩 “饑餓營銷”的iPhone 7正在不斷提高雙攝像頭產能。

科技博客AppleInsider報道稱,臺灣供應商致伸科技(Primax Electronics)將至少為蘋果iPhone 7系列手機生產部分雙鏡頭模組。臺灣《經濟日報》稱,致伸科技近期將其鏡頭模組的產能提高了10%,現在每月大約能夠生產1200萬個鏡頭模組,其中70%是1300萬像素鏡頭模組。

而早在今年6月份就韓國媒體報道稱,LG伊諾特(LGInnotek)將是蘋果雙鏡頭模組的獨家供應商,原因是索尼在鏡頭模組供應上受挫。如果《經濟日報》的報道屬實,那麽這很可能意味著蘋果正在與多家供應商合作,而不是取代LG伊諾特,原因是蘋果需要盡可能的擴大雙鏡頭模組產能。

不管蘋果對iPhone7是“套路”從總體來看,今年的iPhone手機在中國的和其他國家的銷量都大不如前。今年要想把iPhone7和iPhone7 Plus賣的火爆,蘋果方面還確實應該在宣傳方面再下些功夫了。因為iPhone7和iPhone7 Plus的大概消息大家都掌握的差不多了,買不買就看大家的心情了。

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蘋果 iPhone7
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蘋果 套路 饑餓 營銷 真的 已經 過時 了嗎
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當投後市場開啟“饑餓遊戲”模式,如何成為不打臉的天使?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1124/160003.shtml

當投後市場開啟“饑餓遊戲”模式,如何成為不打臉的天使?
黑馬哥 黑馬哥

當投後市場開啟“饑餓遊戲”模式,如何成為不打臉的天使?

“投後服務”已經迅速成為各大VC實力比拼的又一戰場。

*本文由真格基金(ID:zhenfund)授權i黑馬發布。

當我們在聊“投後”,我們在聊什麽

早在 30 年前的國外,優秀的 VC/PE 往往就設有專業的運營團隊為被投企業提供增值服務,如 KKR 成立了一個子公司 Capstone,大約有 50 人,專門為被投企業提供現金、收入、成本、組織架構和戰略制定等五大方面的增值服務,並參與企業的商業收入和業務等。

在國內,隨著投資市場進入 2.0 甚至 3.0 時代,VC 投後服務從最開始的基礎建設到投後增值服務,看似諸多玄機,鏡頭分解下增值服務不過“人、財、事”三大方面,而這三點,充滿行業內幕和潛規則。 

投後管理作為系統工作,並非幾個投資人多傾註一些精力就萬事大吉,而是每個部門各司其職——“財”一般交給投資經理和 FA,“事”歸投資經理搞定,人的問題,涉及具體人員管理,就是被投公司和投後 HR 團隊自己的事。

更重要的是:創業公司帶著保鮮期,是要像天山童姥一樣,不斷“吸人氣“才能在創業初期、業務轉型、快速擴張等很多環節,有功力去戰鬥!創業公司沒有好的人力管理和人才管理,就像玩遊戲沒道具一樣,即使拿到投資,也就是 KO 幾下換一個的事。

雖然有投後服務團隊可以做彼此的天使,但現實給了一記響亮的耳光。所以,投後服務的套路到底有多深、如何檢驗是否真誠?  

投後服務,不是請客吃飯

每一位實習生都會在各自部門分配一位導師,導師在和你並肩工作之余,將定期與你單獨對話,傾聽你對工作的看法。他們會用自身豐富的工作經驗,解答你的困惑,幫助你明晰職場目標,更好地規劃未來的道路。

毛澤東在《湖南農民運動的考察報告》說過,“革命不是請客吃飯,不是做文章,不是繪畫繡花,不能那樣精致,從容不迫,溫良恭讓。而是一個階級推翻一個階級的暴烈行動”。

而對於投後管理 2.0 時代,繼續革命、推翻老化的投資環境,變革一切引發創業腫瘤的隱患,正視投後弊病,投資基金才能為旗下創業公司開辟出全新生存境地,大家不至於沒玩幾把牌就嗝了!悲劇的是……

1.遠離 NGO 式拯救

即使一線的投資基金利用自身品牌搭建好了投後團隊,架不住“飛豬”太多,導致基金自身的投後服務並非優先配置資源的部門,資源有限,又是 NGO 性質,就像做公益慈善式免費服務,雖然初衷很豐滿,但涉及深度服務和管理力度就骨感了,為什麽這麽說?

2.別信投後這種自救

一般,投資基金會組建 3-5 名精英小隊,負責旗下幾十或上百家被投企業,這種隨機配置的服務模式,有一種後宮翻牌既視感,雨露均沾就是妄想。縱觀投後服務市場,就像夏季暴雨,幹的幹死,澇的澇死,精英小分隊呢? 

(1)精英小分隊忙著攀明星。

創業的明星項目,投資機構不止一家(甚至百家),因為當紅,所以備受寵幸成了一種煩惱,投後團隊參觀考察多了,有限團隊成員接待無限來訪,疲於應付;而且投資方服務內容過於同質化,創業團隊一遍遍填寫信息、調研問題、薪酬報告、同類招聘等問題,導致創業團隊專研核心產品的時間少,效率低。越是當紅項目,與被投團隊粘性越低,反而投後團隊對其沒太大幫助。

(2)投後人員也是新兵。

投後服務內容雷同也就算了,但走馬觀花的拜訪對創業公司沒有任何幫助,那就尷尬了。現實是,投後服務意識也就 2 年,投後團隊也是組裝,並非原廠。更不用說,一個投後團隊對多家企業的服務力——

a.論專業能力,投後工作人員來自不同行業,招聘或獵頭背景居多,擁有高端人才招聘能力,但創業公司人力資源管理的實戰經驗弱,因此,在被投公司的人力資源服務上,無法幫其建立良好的運營體系、防範用工風險、優化人力資源管理。

b.論戰鬥力,反正投後服務沒有考核,這就沒理由要求人家,從到月開餉的磨洋工,到能和你一樣成為瘋狂麥克斯,一起玩“饑餓遊戲”。

個別投資機構為了監控被投公司,將投後服務演變成宮鬥,最後落得你死我活收場,失了初心,成了業界作料。

老辦法解決不了新問題

因此,許多被投公司創業走到一定階段(業務擴張、團隊擴大、轉型等),創業者之前積累的社會資源和人脈透支殆盡,即使是投後團隊也招不到理想的人才,特別是公司金字塔頂層人才,只能依賴付費渠道(如:51job、智聯、拉勾、獵聘等)。但就目前實際效果而言,多以獵頭、招聘出身的付費渠道從業人員,依然無法解決被投企業的問題,特別是對早期創業團隊的人才素質模型的認知、用工環境的理解、制度及人為風險的把控,讓創業公司人力資源問題再次成功進入死循環.

無數個好端端公司倒下,歷史用血的教訓令投資方認清現實:散養和小團隊服務並不能解決現實的問題。想活,遵守規則,聯和各大基金,共享投後服務才是真愛啊!

創業標配:投後HR服務體系

一方面是迫於生存法則,許多投資機構搭建了專職投後管理,但同時投後管理曝光了各種問題;另一方面,預計到 2019 年,企服市場估值將高達 22 億,令嗅到血腥味的眼尖創業者瘋狂湧入。

創業者打怪闖關,必備道具——投後 HR 服務體系。

針對被投公司進行人力資源、人才體系搭建服務的第三方人力資源機構,將成為投後 3.0 時代的“標配”,是真正有巨大殺傷力的武器,能陪你並肩戰鬥到最後。

特殊技能:最擅長“為創業者組建核心團隊”,自帶投資回報任務額,和創業者綁定起跑線。

武器特點:在人力資源基礎體系建設、制度規範、流程梳理、中層及基層員工隊伍建設、人才發展機制的建立等落地方面滿滿的實踐經驗。

投資 天使投資人
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當投 投後 市場 開啟 饑餓 遊戲 模式 如何 成為 不打 打臉 臉的 天使
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問鼎全球最佳創投人榜首 “饑餓者”沈南鵬:賭賽道更要深耕賽道

在全球投資“點金聖手”中,站在創業者背後的中國投資人開始走向臺前,並表現出與全球頂尖投資人等量齊觀的價值和力量。

近日,被譽為投資領域“奧斯卡”級別榜單——美國《福布斯》雜誌“全球最佳創投人”榜單(The Midas List)揭曉,這份擁有8年歷史的榜單,第一次被一位來自中國的風險投資人——紅杉中國創始管理合夥人沈南鵬拔得頭籌,成為不折不扣的“全球VC第一人”,而他所領銜的紅杉中國也表現突出,共有9位投資人登上該榜單,位列投資機構上榜人數之冠。

在過去的13年,他和紅杉資本中國基金不斷開疆拓土,已投資了超過500家公司,在這長長的投資清單上不乏京東、新美大、今日頭條、唯品會、滴滴等一批明星公司,這些公司已經成為中國創新創業的典範,有些甚至已經在全球競爭格局中扮演著重要角色。

在創投界流傳著“你可能不認識沈南鵬,但一定在用他投資的公司的服務”、“他買下了中國互聯網的一半”等說法。但對於學霸出身並擁有光鮮職業履歷的沈南鵬而言,持續搶眼的業績背後,是他投資理念和商業價值觀的思索和實踐。

賭賽道更要深耕賽道

在創投圈,以紅杉中國為代表的投資機構已經成為BAT之外攪動行業格局的第四股力量,在諸多大型並購案背後,都有紅杉中國的身影閃現。

最近阿里巴巴95億美元全資收購餓了麽,作為餓了麽最早且持續多輪跟進的投資機構,紅杉中國成為背後最大的贏家,也成為紅杉中國歷史上最大的一次投資企業的並購案例。

“賭賽道”被視為紅杉中國投資的經典章法。十幾年前,因為抓住了電子商務蓬勃發展所帶來的機遇,紅杉中國成為這場資本遊戲中的佼佼者,阿里巴巴、麥考林、樂蜂網、聚美優品、美麗說,彼時幾乎能叫得上名字的電商背後都有紅杉中國的影子。再到7年前,伴隨移動互聯網的升溫,紅杉中國又開始押註本地生活類項目,大眾點評網、美團網、餓了麽、趕集網都成為O2O賽道上的重量級玩家。

但賭賽道並非買下整個賽道,對於投資機構,特別是專註於早期和成長期的投資機構而言,投資賽道意味著對機構的管理能力提出了很高的要求。首先要抓準熱點、賭準賽道。

嗅覺敏銳、進入早、速度快是沈南鵬投資的一大特色。馬化騰曾在一次公開演講中表示,“騰訊過去也投了數百億美元的投資,基本上每一個項目都會看到沈南鵬的團隊已經在一兩年前進去了,所以他的眼光非常獨到,也非常好。”

仔細梳理紅杉中國十幾年的投資和退出情況會發現,近乎半數的項目集中於A輪早期投資。雖然伴隨機構規模的擴大,紅杉中國的業務版圖已經覆蓋天使、風險投資和PE投資全產業鏈模式,但在挖掘創新創業項目上,沈南鵬始終保持敏銳狀態,以當下大熱的人工智能技術為例,早在4年前沈南鵬就已經開始做相應的布局。

在周鴻祎看來沈南鵬是一個饑餓的人,“他看到項目就像聞到了血腥味的狼一樣,或者像鯊魚聞到血腥味一樣,聽到一點風聲就會去拼搶,去追蹤,是一個非常積極的人。”

對賽道或新商業模式判斷背後,是風險投資基金的長期研究和跟蹤,在紅杉中國,每個投資人都有一個各自細分行業的圖譜,密密麻麻的圖譜上畫著整個產業鏈涉及的公司以及發展狀況,伴隨認知的進化,地圖也在不斷完善,日積月累對於產業格局的現狀和發展也越來越清晰。

在沈南鵬看來,另一個投資原則,則是要在抓熱點、賭賽道之外,深耕賽道,在同一領域“多點占位”,但又不會去投兩家直接在同一時段競爭的公司。

沈南鵬稱,在投資美團和大眾點評,兩家又變成直接的競爭對手的背後,是成百上千的其他競爭對手都倒下了。同時,紅杉的定位是小股東,當這些公司考慮有業務合作或是合並的時候,扮演的是參謀和中間人的角色,穿針引線的作用更大一些,而最終的所有決策一定是CEO在做。

不過面對當下強者愈強的競爭格局,紅杉中國的投資策略也在做出相應調整,一旦捕捉到行業里處於顯著領先位置的公司,就不斷加碼。例如在新美大估值300億美元的時候,作為早期投資人和第二大機構股東紅杉中國繼續加碼。

在沈南鵬看來,頭部公司的發展規劃已經與幾年前特點不同,它們往往會在企業戰略和業務拓展充分釋放以後再去上市,這也需要投資機構有足夠耐性。

Long china背後的新機會

“今天的私募股權基金不投資中國就不可能成為世界級的投資機構。”在過去的幾十年,沈南鵬始終堅持“Long china”(做多中國)投資理念,也被沈南鵬視為過去幾十年最重要的判斷。

沈南鵬認為不管是誰上榜,最大的支撐依據是整個市場起來了,中國的新經濟甚至比美國有更大成長空間。的確在投資上,以沈南鵬為代表的一批優秀投資人在向世界講述中國故事,並證明中國投資市場的日趨成熟。

早在2011年,福布斯該榜單發布的時候沒有一個中國投資人上榜,雖然彼時《福布斯》一再強調中國因素發揮了重要作用,稱上榜投資人所在的機構有75%以上都在中國開展業務,全部100名科技行業投資者中,有10位曾投資過中國或是指導自己的投資公司實施以中國為核心的戰略。時至今日上榜人數達到16人,接近整個榜單的1/5,且有兩位投資人跳躍式進入前十。

雖然當下互聯網呈現強者愈強的馬太效應,移動互聯網紅利已經在消失,創業進入了深水區。但沈南鵬認為互聯網的行業已經不僅僅局限於線上的互聯網產品本身,它同時包括對“傳統”產業的改造與升級。互聯網在中國,已經不僅僅是BAT、京東、小米,TMD(滴滴、美團、今日頭條)這麽一個群組,今天任何一個行業都要跟信息科技緊密連接在一起。

眼下,紅杉中國正在竭盡全力把目光聚焦在遠處的賽道上。當下中國經濟在從舊的增長動能切換到新的增長動能關鍵時期,上一輪科技進步帶來的增長動能逐漸衰減,沈南鵬堅信信息化和智慧化是未來發展方向。

一方面雲計算、傳感技術、人工智能等關鍵領域都有一些技術性突破。另外一方面信息技術與生物、新能源、新材料、機械等各個行業交叉結合,一個信息技術引領的全新科技時代正在到來。

資本在其中應該扮演的角色,也不僅僅在於從投資上獲取回報,而是演化成技術參與者和助推者。“資本可以深度整合資源,引領行業對信息化的著力建設,優秀的資本可以是市場中有效的助推器、加速器和平衡器。”沈南鵬表示。

問鼎 全球 最佳 創投 榜首 饑餓 餓者 沈南 南鵬 賽道 更要 深耕
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