初創企業採用的領導風格：強勢與寬容如何選擇?

http://newshtml.iheima.com/2014/0725/144412.html

強勢抑或寬容?

CEO應當採用怎樣的領導和管理風格呢?這是一家新晉公司要面對的首要問題之一。一般來說，領導風格分為兩類：強勢型與溫和型。強勢型領導的特點是目標明確，紀律嚴明，務實，注重結果，集權式管理。寬容型領導的特點是開放式管理，分權，具有探索性，注重激發員工天生的創造力。這是兩種截然不同的管理風格，無所謂哪種好哪種不好。你只要知道這兩種風格適用於不同的公司和市場環境就可以了。

需要指出的是，這兩種領導風格並不構成創新型公司與非創新型公司間的分野，它們都能被應用於這兩類公司，至於具體採用哪一種，主要取決於CEO和企業創始人的想法。

在一家創新型公司裡，強勢型和寬容型領導風格都有用武之地;即便是一家比如主打大客戶服務的非創新型公司，這兩種風格也都同樣適用。關鍵是你得明確地知道自己公司的發展目標，並瞭解這兩種領導風格各自是如何服務於這個目標的。

谷歌與蘋果的範例

在此，讓我們以蘋果和谷歌這兩家著名的公司為例，來看看強勢型與溫和型領導風格是如何在現實中運用的。蘋果公司是運用強勢型領導風格的典型，而谷歌是寬容型領導風格的典型，但正如我們所知，這兩家高度重視創新且領導風格截然不同的公司都在各自的創新領域取得了成功。

在分析蘋果公司領導風格的時候，我們討論的是喬布斯時代的蘋果。因為在新任CEO蒂姆·庫克的領導下，蘋果公司與以往相比已大相逕庭，研究如今的蘋果公司已經是另外一個話題了。

在喬布斯的領導下，蘋果公司是一家紀律嚴明的企業。喬布斯是一位結果導向型企業家，同時也是一個非常嚴苛的老闆，經常對下屬提出不公平、不合理的要求，有時甚至很粗魯。不管你如何評價他的領導風格，他的風格確實取得了很好的實效。他手下的人不得不讓自己隨時保持最佳的工作狀態，實際上，他們常常因此有超水平發揮，而這恰恰正中喬布斯的下懷。

喬布斯掌控蘋果公司時，這家公司的權力高度集中，旁人提出的任何計劃、想法都必須在得到他的批准後才能實施。這種集權管理有效地統一了公司上下的思想和行動，由此，蘋果公司才研發出一系列可靠性和兼容性均屬一流的產品。在蘋果公司，喬布斯一個人說了算，每一項工作的細節都必須得到他的認可，這使得蘋果公司的產品質量和服務水平能夠在全球各地保持高度一致。

有些員工可能不喜歡這種領導風格，認為這會限制自己創造力的發揮。像這樣的員工在蘋果公司是沒有發展前途的，因為這家公司無意培養個別員工的創造力，而是致力於通過提供統一的產品和服務來創造一致的客戶體驗。

強勢型領導非常重視成本控制，這種領導風格追求的目標之一是創造高額乃至超額的利潤，這意味著產品的高價值將轉化為高價格和高毛利。為了追求利潤最大化，強勢型領導會將生產成本降到最低，哪怕這將擠壓銷售商們的競爭空間。所以，強勢的領導風格並不僅僅針對自己企業的員工，還會影響到商業生態鏈上的銷售商和供應商。深受生產企業這種高度集權管理影響的銷售商和供應商，是無法按照自己的意願開展業務的。

再來看看谷歌的領導風格。谷歌總是強調自己非常注重員工創造力和發展機遇的提升，所以長期以來谷歌都允許員工在為公司工作的同時另起爐灶。谷歌的員工每週最少可以拿出半天的時間來做自己個人的項目，公司對此不予干涉。顯然，這種事在喬布斯治下的蘋果公司是絕不可能出現的。

蘋果公司追求的是包括蘋果電腦、iPhone、iPad等電子設備在內的一個產品系列。而谷歌追求的是產品的多樣化，所以很難採用大一統的思維方式與行事原則。除了搜索引擎這個核心產品之外，谷歌已陸續研發出安卓系統、谷歌眼鏡、電子郵件，地圖與導航、超高速寬帶服務、互聯網氣球、無人駕駛汽車等產品。這家公司統一的產品線甚至沒有產品配套計劃，它推出的是一系列涉及領域廣泛的產品，其中的一部分將獲得成功，但大部分都會像信息及社交網絡服務Google Wave那樣走向失敗。

退一步講，即便谷歌有統一的產品線，它也不會像蘋果公司那樣，將硬件、軟件和服務牢牢掌控在自己手裡。安卓系統就是這樣一個例子，雖然它是谷歌公司研發的，但在實際應用過程中，不同的經銷商能夠根據自家產品的需要對其進行修改，結果是市場上出現了多種多樣的安卓設備。谷歌的這種舉措最大限度地迎合了不同用戶的不同需求，但同時也產生一個問題：多樣的安卓系統造成用戶體驗很不一致，有些體驗的效果令人失望。

谷歌產品是開源的，而蘋果產品不是，這是兩家公司產品的顯著差異。另外，兩家公司對自身專利產品採取的市場策略也是不同的，前者允許他人申請專利授權，而後者完全不允許。

雖然這兩家公司在對待員工和對待產品的方式上有著如此巨大的差異，但它們都獲得了巨大的成功。蘋果公司富可敵國，利潤率高得驚人，谷歌的情況也大致如此，其搜索引擎的獲利能力同樣令人印象深刻。

谷歌公司的企業文化不像蘋果公司那樣無情，但它同樣希求獲取最大利潤。耐人尋味的是，雖然谷歌不像蘋果那樣一切以績效為考量的中心，但它也達成了自己理想的經營目標。實際上，谷歌常常走向另一個極端：投入大量人力和財力去研發一些還完全看不到盈利可能的新項目。如此說來，與蘋果公司相比，承受風險在谷歌的企業文化中佔有更大的比重。

風格取決於歷史

在一定程度上，蘋果與谷歌經營風格的差異源於其不同的發展歷史。史蒂夫·喬布斯在取得最終的成功之前曾經歷了多次失敗。

雖然喬布斯是蘋果公司的創始人，但曾由於主導開發的產品市場反應冷淡而慘遭公司董事會解僱。他被趕出蘋果公司後成立的NeXT電腦公司和皮克斯動畫公司也都曾走過一段坎坷的發展道路，當他重返蘋果公司後才獲得了最終的成功。

初創蘋果公司時，以及後來創辦NeXT電腦公司和皮克斯動畫公司時，喬布斯開展了一系列創新性嘗試，但最終都以失敗告終。他的強勢領導風格很可能源於這些失敗經歷，因為他明白，管理渙散，忽視成本控制，或是在缺乏有效管控的情況下同時推進多個項目都會導致失敗。

與蘋果公司相反，谷歌在推出第一款產品——搜索引擎之後立刻一炮而紅。這家公司的創始人在創業之初就獲得了成功，他們沒有被解僱的經歷並在公司上市後賺了很多錢。與此同時，他們還讓員工自主地開展項目試驗。成功來得非常迅速，沒有任何失敗經歷，這個過程中，公司的管理相對寬鬆並啟動了許多高投入的項目，但其中的很多都未獲成功。

谷歌從自身的經驗出發，認為寬鬆的企業管理風格行之有效，沒必要去改變它。所以，當我們審視一個企業採取的領導風格時，有必要考察企業創始人的經歷背景。

風格取決於個性

企業創始人的個性和行為習慣也會深深地影響其領導風格。

谷歌的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林與喬布斯的個性完全不同。後者很難與人達成共識，而前面這兩位非常崇尚團結合作，哪怕他們各自都有能力做出良好的決斷。喬布斯完全不是一個利他主義者，而谷歌創始人則完全相反。後者從大學教育經歷中獲得了良好的分析能力，而喬布斯毫不掩飾對正統學習和專業教育工作者的反感，他喜歡憑直覺行動。

在其他方面，這三個人卻很相似：都高度重視創新，對客戶的新需求都有著高度的觀察力。但他們是以不同的方式追求著自己的創新事業。總之，喬布斯是指揮官型的領導，而谷歌的創始人是協作型領導。

兩種風格的哲學基礎

強勢型領導風格與寬容型領導風格的差異是有其哲學基礎的。強勢型領導唯成功是瞻，他們基本上不信任他人，並試圖通過約束他人的行為來降低人們做出錯誤決定的機率。如果你的企業擁有具有遠見並且強勢的創始人，就可以通過採用這種管理風格來取得成功。

寬容型領導認為，允許員工更多地嘗試創新和經歷失敗對企業發展來說是一件好事，因為啟動足夠多的項目能有更多機會讓成功的項目對沖那些由失敗造成的損失。寬容型領導樂於信任他人，並給予他們更大的空間去做自己想做的事。

當然，這兩種領導風格都有其弊端。強勢領導風格往往對員工限制過多，致使他們最終不得不離開公司，去別處實現自己的抱負。人們往往憎惡這種高度集權的領導風格，因為它不允許他們成長，至少是不允許他們按照自己想要的方式成長。而寬容領導風格會導致高成本和更多的失敗，這將加大公司關張的風險。但值得一提的是，這兩種領導風格有一個重要的共同點，至少我們能從谷歌和蘋果看到這種共同點：它們有非常酷的一方面。最聰明的人、最有創意的人都想進入這兩家公司工作，因為它們追求的事業都非常酷，非常令人興奮。如果你曾在谷歌或蘋果工作，這一經歷將使你受益終生，因為人們會因你曾在一個令人興奮和充滿創意的地方工作而對你刮目相看。

從這個角度講，對於新創公司或正在成長期的公司來說，採用哪種領導風格並不是最重要的，最重要的是你的公司是否真正追求卓越。

你當何去何從?

現在我們要回到本文開頭提出的問題。創業時你應該採取強勢的還是寬容的領導風格呢?以下是在你做出決定前需要考慮的幾個問題：

1. 你是什麼性格的人?什麼樣的工作環境讓你覺得最舒服?

2. 哪種領導風格最有可能導致你創業失敗?是過於信任他人的寬容風格還是會迫使手下員工與你分道揚鑣的強勢風格?

3. 你過去有過因為採取強勢或是寬容的領導風格而失敗的經歷嗎?當時要是你採取了另一種領導風格結果會怎樣?

4. 你準備如何讓公司具備那些酷的基因?採取哪種領導風格更有利於實現這一點?

5. 你的產品以及面對的市場是什麼樣的?它們適應哪一種領導風格?有同類公司的經歷能為你提供相關經驗參考嗎?

6. 你的人生目標是什麼，是賺足夠多的錢還是幫他人實現理想?你唯一在意的或者說主要在意的是金錢還是個人綜合潛能的提升?

最後需要強調的是，本文只是試圖從一個角度為讀者提供領導風格的概要性介紹，其他可選的角度還有很多，領導風格的類型也有很多，選擇並不侷限於強勢與寬容，在這兩極之間還有許多不同的組合，或許其中就有最適合你的那一種。

在經濟回光返照中重拾成長風格

來源: http://xueqiu.com/2994748381/30720244

證券市場紅周刊 作者 袁園
   本期《紅周刊》、雪球網與手機騰訊網合作的《投資人物專訪》欄目的嘉賓小鱷魚，其言語犀利、風格突出，在雪球上挺他的人為數眾多，但質疑聲也綿綿不絕。東達投資基金經理小鱷魚不滿30歲，可是股齡卻有13年。“不斷學習、不斷進化是做好投資的前提條件之一”。性格包容的小鱷魚一路走來，已經進化成了專業的投資者。在對下半年形勢一片看好之下，他卻認為只是回光返照，2015年經濟更冷。
下半年回光返照，2015更冷
　　《紅周刊》：上半年委托資產收益率達到9.46%，主要操作了哪些品種？
　　小鱷魚：從2013年10月份開始，我就對整個市場非常謹慎，原因在於領漲市場的一大批優質成長股紛紛見頂回落，而許多小市值品種在概念和故事的推動下出現了猛烈上漲。顯然，這不可能一直持續下去，這種現象表明一輪行情已經進入到尾聲階段。因此今年上半年我對市場一直較為擔憂，在投資策略上也非常保守，曾在2月份清空了所有股票，並在5月初買入了大量的電力股，上半年的收益絕大多數也都來源於電力股的上漲。
　　《紅周刊》：當時您認為“電力是唯一低估值高分紅且周期向上的大行業”，地產銀行也不能與之相媲美，請詳細闡述依據。
　　小鱷魚：先來說一下銀行、地產的問題。泡沫有三種，一種是市場泡沫，一種是基本面泡沫，第三種就是前兩者的疊加。如今的銀行、地產就屬於第二種，雖然也是低估值高分紅，但它的行業周期向下，對股價的壓制作用明顯。
　　電力行業投資邏輯很簡單，就是煤價下跌帶來利潤的大幅增長。以華能國際為例，2004~2012年公司收入增長超過4倍，而凈利潤卻幾乎零增長，原因在於期間煤價上漲了超過200%，而電價的漲幅只有30%，煤價的漲幅吞噬了電企大量的利潤。在經歷了10年的長牛之後，煤炭從2012年開始步入下行周期，過去兩年煤炭的價格下跌幅度已經超過40%，有大量煤炭企業出現虧損，但我並不認為煤價的下跌會就此結束。第一，煤炭作為一種大宗商品，其核心在於供求，煤炭目前產能過剩至少還在20%以上；第二，煤企的成本中有很大一部分是折舊，所以很多煤企的現金流尚未開始轉負；第三，煤炭的終端價格中運費等費用超過50%，還有很大的擠壓空間，因此我認為煤價只有到產能開始主動收縮、供需恢複平衡才有可能止跌。至於市場始終擔心的煤電聯動，我認為至少在未來兩年內煤電聯動不太可能執行，或者電價下調幅度遠低於預期。
　　《紅周刊》：您認為銀行、地產屬於第二種，即基本面上存在泡沫？
　　小鱷魚：與大部分人的判斷不同，我認為房地產能夠實現軟著陸的概率並不大，核心邏輯還是基於供求上。現在很多人分析房價還是在用增量供求來分析問題，註重開工面積、去化率等指標，但對於存量房的拋售問題思考得很少，不動產登記條例和房價上漲預期的扭轉會加劇存量房的拋售意願。絕大多數需求是可變的，房價一旦轉向這些買盤都會消失，而政府不想看到房價過快下跌是事實，但它的刺激手段已經十分有限了，所以宏觀經濟真正的考驗現在才剛開始，目前只能算是回光返照。
　　銀行與地產本質上是一條繩上的螞蚱，由於地產及其周邊產業在GDP中的比重太高，地產行業的壓力必然對宏觀經濟產生負面沖擊，而銀行作為高杠桿經營的行業，縱使其有很高的壞賬撥備，但當風險真正來臨時到底能夠抵禦多大的沖擊，沒有人能夠說得清，模型永遠不如現實來得殘酷。
　　《紅周刊》：不少人判斷“十年牛市”開啟，但您卻認為“下半年將是回光返照，2015年會有更冷的冬天”，這一判斷主要就是基於對房地產的擔心？
　　小鱷魚：對，我的主要擔憂還是在於房地產的問題上。
在經濟回光返照中重拾成長風格
　　《紅周刊》：上半年您還有一些判斷正在被印證。4月25日您曾說過“傳媒反彈後將是最佳的做空對象”，其判斷的依據是什麽？
　　小鱷魚：傳媒是2013年的明星行業，在行情火熱的背後隱藏著許多危機。首先，去年傳媒板塊漲幅巨大，對未來的成長性大幅透支，這一點是毋庸置疑的。其次，傳媒行業的成長邏輯之一是外延式並購帶來行業集中度提升，這本無可厚非，但並購之後的資源整合是一件非常麻煩的事，絕大多數的並購最後都將無法達到預期的效果，所以真正用心經營企業的管理層對於並購通常很謹慎。現在越來越多的傳媒行業並購變得濫竽充數，不顧並購資產的質地，僅是為了做高短期利潤進行市值管理。這些行為為未來業績的變臉埋下隱患。我們一定要保持理性客觀的思維，清醒地參與吹泡泡的遊戲，及時感受市場的溫度，否則就真站在高高的山岡上了。
　　《紅周刊》：您在今年4月底得出結論，“18個月後創業板下跌到800點”為何？
　　小鱷魚：從A股的歷史來看，整體市盈率到達70倍區間是一個巨大的風險區域，其後往往會發生劇烈的調整，幅度都在50%以上。比較有代表性的就是2007年的主板大泡沫和2010年的中小板大泡沫，創業板也有可能複制中小板當年的調整模式，中小板的調整周期長達兩年，幅度達到55%左右，因此我得出了這一結論。但是泡沫破滅後真正高成長的公司能夠繼續創出新高，正如中小板泡沫破滅後，大華、傑瑞、歌爾、康得新等真正的成長股反而利用自身成長消化完估值壓力後繼續走牛。雖然我不看好創業板指數，但是結構性的成長股投資時點越來越近。
　　《紅周刊》：下半年的收益目標定在12%~15%，您的操作策略是什麽？
　　小鱷魚：對於今年下半年的行情，我並不悲觀，我判斷成長股風格很有可能會回歸市場。長期而言，股價上漲的核心驅動力還是企業盈利的增長及EPS的提升。困擾成長股的主要負面因素在於對成長性的質疑以及高估值的擔憂。但事實上過去的一年，很多成長股的盈利增速依然保持在一個較高的水平，而它們的估值隨著盈利的增長及股價的持續調整已經修複到一個有些過度悲觀的水平，而成長股策略有效的前提是在估值穩定的前提下賺取EPS增長的收益。
　　同時也可以看到，市場中逐步開始有新的成長股嶄露頭角，而主板經過這一輪的估值修複後，成長股和周期股的估值差距大幅縮小，這些因素都使得成長股估值重新開始變得有吸引力。因此我認為，目前又是重新挖掘和布局成長股的良好時機。在策略上，下半年會相對激進一些，我會適當減持電力，增配成長股來增加組合的彈性，獲取更好的收益。
成長、估值、催化劑
——投資體系三要素
　　《紅周刊》：相比個人投資者來說，私募基金風控顯得尤為重要，這方面您是如何做的？
　　小鱷魚：回撤的控制，歸結起來大致有兩種途徑，第一種是通過構建合理的投資組合來降低波動率；第二種是利用交易手段，通過持續的倉位調整來降低波動率。目前我主要采用的是交易手段，但它存在一些缺陷，首先，是需要比較好的判斷力和大量看盤時間，精力消耗過多；其次，規模到了一定程度會面臨流動性問題。所以我也在持續地修正我的投資體系，未來將主要以組合投資的方式來對沖風險。
　　《紅周刊》：“投資也好，投機也好，賭博也好，其實是一個從二到一再到零的過程”您認同的這句話如何詮釋？
　　小鱷魚：第一，從二到一再到零其實是一個進化的過程，對於一個投資人而言，不斷學習、不斷進化是能夠做好投資的前提條件之一。第二，盈利手段也多種多樣，投資沒有正邪之分，要有一顆包容的心。本質上我是一個趨勢投資者，通常選擇符合行業發展趨勢及社會變革趨勢的優勢企業。不僅僅是股價變化的趨勢、資金流動的趨勢，更是企業盈利、行業發展和社會變革的趨勢。事實上，我認為巴菲特準確地抓住了美國由工業型向消費服務型國家轉型的超級大趨勢，他最擅長投資的就是消費行業和金融服務業，因而我認為價值和趨勢並不對立，這也是零的境界所要表達的含義。
　　《紅周刊》：您所適合並擅長的投資模式是怎樣的？
　　小鱷魚：我比較擅長的是自下而上精選個股的投資模式，通過基本面深度研究和持續跟蹤，結合行業景氣度和所處行業的成長周期，精選具有較大成長空間、管理層優秀並具競爭優勢的成長股來獲取超額收益。我的投資體系由成長、估值和催化劑三要素構成，分別對應盈利空間、安全邊際及時間成本，其核心思想是在對企業進行基本面研究後通過成長性與估值的匹配度選取可投資標的，並結合催化劑來優化介入時點，提高盈利效率。通常我選擇成長股的標準是所選公司在未來兩年具有40%左右的凈利潤複合增長率，市值在50億~100億元之間，估值在動態25倍市盈率以下。
　　《紅周刊》：能否以一個近兩年的案例來說明，成長、估值、催化劑三者是如何結合來完成一筆完整操作的？
　　小鱷魚：催化劑旨在解決時間成本的問題。很多人過分註重空間，而忽視了時間因素。事實上，時間才是最寶貴的，資產管理更是如此。近兩年來，比較經典的案例是省廣股份。從其上市時我就對它有過關註和研究，但由於忌憚過高的估值，我一直沒有尋找到較為合適的投資時機。一直到2013年的1月，公司發布了一則2012年度業績修正公告，將2012年的業績預增幅度由30%~50%上調至50%~80%，這一則公告意味著公司過去3年的積累進入到爆發期，其業績將進入加速通道，有望出現戴維斯雙擊。後面隨著業績的持續超預期，省廣股份在半年左右的時間里實現了超過200%的漲幅。@圈兒 @雪球 @方舟88 @釋老毛 @小小辛巴 @價值選股趨勢操作 @釋老毛 @不明真相的群眾

不同風格下能力培養的一些思考 水晶蒼蠅拍

來源: http://xueqiu.com/1449612549/31630838

在我書里曾列了一個低估值較高分紅特質的10支股票的組合，算了下以書截稿時的13年6月底為基準到9月3日的收益率為26.23%（算入分紅的話應該在30%左右，其中10支股票除了1支收益為-3.43%外其它皆為正），今年以來的收益率是13.88%（算入分紅應該在16%左右，10支股票全為正），同期滬深300指數漲幅分別為9.45%和3.11%。與我的實盤相比，是近2年來不同風格中差距最小的一次。

事實上書中舉例組合為了體現行業的跨度（選了10個不同的行業），而沒有將資金向最看好的行業和個股進行傾斜，這部分影響了這個組合的收益。我測算了下如果調整為我比較看好的個股（還是10支股票），那麽這2個區間內的收益率應該是反超我的成長股實盤組合的。

當然，雖然看起來這個示例組合的收益還過得去，特別是以滬深300作為比較基準。但事實上滬深300在這兩個區間內的收益是比較差的，如果以上證為依據則分別是16.87%和14.06%的收益率，那麽今年以來這個組合的收益率只是與上證基本持平而已。更不要提以中小盤為主的中證500，其去年6月為基準的收益率達到44%，今年以來也有23.73%。當然，中證500的優秀收益率確實充滿了太多個人投資鐵律所不允許參與的東西，因此雖然例證組合和個人實盤都沒有跑過它，到也心安理得。

其實從2年前開始，雖然我的實盤依舊是以未來優勢型企業為核心持倉，但同時我也在做另一種風格的模擬盤：就是以低預期低估值為特質的10只股票的組合，並且硬性規定組合確定後年內不得換倉（同時也在實驗另一種，即可通過年內有限的幾次換倉對低估值組合動態平衡的優化策略）。這種不同風格間的驗證比較，我相信持續幾年後再觀察思考會很有趣。

這個行為的初衷其實是對自己的一種提醒和鞭策。因為我所見的一些投資朋友，往往樂於給自己定義一個符號——或者是崇拜成長而盲目貶斥低估值策略的有效性，或者是以低估值為榮而對成長型投資毫無理解力，這種思維的自我強化下可能並不利於個人進一步的提升投資素養。過去幾年我也曾有此思維慣性，2年前開始對此有所反思因此有所行動——當然這也是基於我對不同投資風格固有缺陷的一種思考（這些書中已經有討論不再贅述）和解決思路的某種探索。

無論是國內還是國外證券市場，長期和大面積背景下的數據分析都驗證了一個2個因子對於投資收益的決定性影響：小盤和低市凈率（這一結論的數據依據和推論分析請見書中相關部分）。這其中收益率最為突出並且邏輯上也最為清晰的是小盤+低市凈率的結合，這其實正是未來優勢型企業的核心特質，但這一類投資對商業洞察力的要求極高並且有時可遇不可求，在一些特定階段可能是階段性最優選項，而在更長期來看則低估值元素的可獲得性更加普遍和經常性（但其階段爆發力和彈性往往遠低於前者）。那麽，是否對這兩方面的敏感性都加以持續的培養，並且在其中找到一個更舒適的度會更有利於長期投資呢？其可行性的答案可能需要一定的時間，但目前為止我感覺，至少沒壞處。

附加說明：小盤，低市凈率，作為兩個獨立的特征分組，在長期和全市場規模下的驗證結果已經比較明確了。當然，這是大樣本超長期下的一個統計，並不代表凡是符合小盤特質和低市凈率特質的股票組合都能夠勝出，此不再贅述。

至於小盤+低市凈率的結合，美國有統計，國內的數據我尚未見到。我個人對[小盤+低市凈率]是作為個股選擇條件而言的，而非指大樣本下的結果。並且這里的小盤和低市凈率都是相對的概念，而非某個絕對標準————例如，一個50億市值和3倍pb的公司，結合其生意特性和基本面而言，可能符合小盤+低市凈率，但也可能是太大和很貴了。

【黑問精選】創業公司該不該打卡？什麽管理風格更適合？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1028/147266.html

i黑馬註：打卡一直是困擾著公司管理的不大不小的問題。大公司人多，需要規範一定的考勤制度；小公司人少，來去相對自由，會對考勤疏於管理。創業公司該不該打卡？什麽管理風格更適合？
黑馬用戶創創問：

上班打不打卡 ，創業公司什麽管理風格更適合?
 
本人初創一個小公司 ，因為以前在一家很Free的公司上班，所以現在要求公司員工上班可以不打卡。我覺得員工只要出活，對制度可以不太關註。大家來探討創業公司的管理風格哪種更適合？有什麽親身體會的事例分享下 。

答1：創業公司最容易犯的錯誤是認為激情和沖動是成就一切的必要和充分條件

白雲傑——北京活動邦科技有限公司 技術總監

我的經驗是：打卡。當然前提是：一視同仁。

創業公司最容易犯的錯誤是認為激情和沖動是成就一切的必要和充分條件，其實，有規律的緊密耦合才是能將事業做成的基礎。

舉個例子，你公司有2個部門，每部門4人，一切人性化管理，時間自由自定，馬上就會有一個問題：早上9點-10點，有3個人的不願意來，因為他們習慣晚睡晚起，這樣，那些習慣早睡早起的人也無法工作，因為企業是一個整體，一個部門的工作需要另外一個部門支持。

好了，現在把你的公司擴大到10個部門，每個部門10人，你會發現什麽事情都推不動了。總有一部分人沒有到，另外一部分人在等。

也許你會說，靠我的激情洗腦，可以讓大家從9點工作到晚上10點，而且其樂融融，激情澎湃。要長期做到這一點，是費勁的，你可能要每天拿出時間來準備素材。

你要不停的畫餅，做激動人心的承諾，描繪己都臉紅的未來，掌握各種洗腦技巧，隨時要調動團隊荷爾蒙，而能達到同樣效果的，只需要買一個打卡機。

去買一個打卡機吧，要把時間花在最值當的地方。

答2：如果沈迷於建立各種制度，小公司很難生存
 
吳京川  —— 黑馬會員,客戶通創始人
 
首先要弄清打卡的目的，如果沒有打卡目的也能實現，就沒必要打卡，所以是否打卡要根據你團隊本身的情況來決定。
 
公司制度的建立，小型創業公司的第一需求是生存，如果沈迷於建立各種制度，那麽公司恐怕更難生存了，制度也應該為生存而服務，按照這個標準來建立制度，而不是生硬的去搬其他家的制度。我記得曾經參加過一個培訓的老師說過，正常情況下，公司的每個制度的背後都是一個事故，都是先出事故，再出避免事故的制度。

答3：過於懶散的管理方式在企業遇到困難時往往更難度過難關

楊業擘 

我覺得初期企業就要建立規範化運作，給員工一種使命感。過於懶散的管理方式在企業遇到困難時往往更難度過難關。關於創業公司一定要建立制度執行，馬雲曾經說過一個例子。馬雲在創立阿里巴巴前曾經開過一個禮品店，98年的時候曾經日進千元，很賺錢。一次一個節日，馬雲覺得當日營業額應該有2千多元。但是後來結算，發現營業額沒有過千。後來馬雲審查了賬本，發現前臺收銀員每天都要私自拿走幾百元，再偽造銷售額。所以馬雲總結任何一個小公司都要建立完善制度。

但很多企業文化更多地被困於文本規章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具?企業在超常規的高速膨脹過程中，如何保證企業文化的向心力?文化管理需要企業哪些制度和體制上的匹配?下面是摘錄《i黑馬》文章，阿里內部人的觀點。

文化為王：主張開放與分享

阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享，這種企業文化不僅能夠應對由於業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利於公司發展的先進制度得以真正實施。

為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之後員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。

在阿里的另外一個安排中，項目推進以“共創會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經過幾輪之後形成的結論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優於最初的想法。”上述員工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由於是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執行上都會更順利。
也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發了員工的創新能力。“這些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關鍵。”盧洋說。

收放自如：管理不是一種控制

在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創新瓶頸。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之後，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策並沒有職位大小高低，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升並不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。

HR坐鎮：2/3出自業務部門

而在阿里，HR屬於一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在一起，能夠成為業務的夥伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。
 
除了大部分公司HR的常規動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發生“用人部門急於開展工作而忽略價值觀考察”的情況;而在日常業務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業務。“即便部門業務發展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那麽HR也會跳出來提出質疑。”

答4：你招聘來的員工，沒幾個會把自己當創業者
 
舒傑
 
我自己也正在經營一個創業公司，對樓主此問題，有些共同感觸吧，說出來，以供分享。
 
我公司上下班不用打卡，員工上班時間，基本上全自由，不幹涉，中途甚至可以出去會見朋友，為了表示信任員工，無論事假病假，請假都不扣工資，並且。目的，跟樓主一樣，也想創造一個自由的環境，讓同事一心做事。但說實在的，效果真的不好，絕大部分同事都很矛盾，一方面，事實上願意享受這樣的待遇與環境，但另一方面，他們在私下里聊天，都表示“公司管理太松了”。有一次，讓他們提匿名意見，10個人，有6個人提出“加強公司管理”，後來，應他們所要求，加強管理了，但沒多少時間，都表示，非常不適應現在的管理方式，沒辦法，開了幾個，重新組建團隊。當然，我這邊個情況，或許還有其它原因，但對於創業公司，適當的管理還是需要的，太松，適得其反。因為，你是創業者，你招聘來的員工，沒幾個把自己當創業者，對他們來說，就是工作，打工，僅此而已。

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