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全国2/3纺企亏损 绍兴轻纺业苦求涅槃术

http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081029/07565442729.shtml

潘石屹客户群缩水重构 北京商业楼宇痛苦涅槃

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http://finance.sina.com.cn/g/20090518/07096237760.shtml


　　潘石屹捏了一把汗。这一次当他位于北京中关村(5.83,-0.04,-0.68%)的中关村SOHO开盘之时，他预料到，他曾经忠实的粉丝——“晋察冀”的“老板们”这回指望不上了。

　　金融海啸在中国境内的传导，令本来就十分狭窄的北京商业楼宇租售客户群不得不面对缩水和重构，当面对18.97%的商业楼宇空置率时，捏一把汗的恐怕不仅只有潘石屹一人，客户群的“重置”，正在令北京商业楼宇的开发商们痛苦涅槃。

　　客户群“更替”

　　如SOHO中国联席总裁潘石屹所料，这一次，山西人不再是他的顶梁柱。

　　在《中国经营报》记者获得的一份中关村SOHO开盘后的“中关村客户构成统计表”中，记者发现，山西煤老板们只占到了24%的比例，而老客户的占比仅有4%。

　　显然，这与潘石屹以往通过SOHO系列营建起来的客户群区别极大。相比于潘石屹之前的SOHO，中关村SOHO仅是个总销售额不到8亿元的“小 项目”，且是通过收购而来，潘石屹曾向记者坦言，恰恰是因为这是个收购而来的项目，他把大量的精力放在了改建内部格局上，以至于最后延期半年才能交房。而 改建，实际上就是为了适应市场的需求。

　　实际上，在这个不大的项目上，潘石屹在销售与经营上费了更多的心思，就是怕市场和客户群不买账。经过多次协商，他争取到了海淀区政府的支持，对入驻中关村SOHO项目的企业给予租金补贴以及其他政策优惠。

　　然而，结果显示，他以往忠实的粉丝此次对这些“利好信息”完全免疫，出乎潘石屹意料的是，北京客户以42%的占比，成为了这个项目最主要的客户群，而对这个客户群的深入了解将是潘石屹下一步的功课。

　　走了山西人，来了北京人，潘石屹自己捏了把汗，但他知道，如今在北京商业楼宇的“世道”上，他算是幸运的。

　　痛苦的调整

　　“你知道现在市场什么样吗？”5月12日下午，和潘石屹同在北京中关村西区的一位开发商反问记者，他的焦急来自于他自己的经历。一个多月以前， 他在中关村西区开发的一栋写字楼封顶寻求整售，他反复思量，能报出的最高价格不过3亿多元人民币，而这个项目的建筑面积，已经超过3万平方米。换算下来， 这栋写字楼的单价只有1万元/平方米上下，而同区域的住宅均价还在2万元/平方米左右。

　　写字楼价格与住宅价格倒挂，案例或许极端，却多少从一个侧面反映了北京商业楼宇市场的尴尬现状。

　　戴德梁行策略发展顾问部董事王晨表示，供应量过大和租赁需求急剧下降是造成空置率大幅上升的主要原因，“从我们的统计数据来看，一季度北京写字 楼市场的租赁需求降幅明显，环比下降了112%。”而王晨所说的还只是受到金融危机影响的租赁部分，并未计算惯常被销售的那部分商业楼宇。

　　“原来北京很多销售型的写字楼，都是卖给山西、浙江、广东东莞的小老板的，他们有了钱，就在全国买房子，为了保值，很多买的都是商用物业，但现 在，想找个浙江老板买房难上加难，他们做外贸的，自己都不行了，还有人托我把已经买到的写字楼转手变现。”前述曾在中关村西区开发项目的开发商向记者抱怨 到。

　　记者了解到，尽管市场不甚景气，但大型的写字楼仍在不停入市，市场的存量还在扩大——环球金融中心、远洋光华国际、金融街(10.79,-0.06,-0.55%)一号、复星国际中心都是体量较大项目，而王晨预计，未来一年，北京还有290万平方米的商业楼宇等待入市，金融海啸之下，压力可想而知。

　　开发商已经开始调整自己的价格。

　　在王晨的研究中发现，东部地区原有的写字楼和商业楼宇项目，都有大幅度调低租金或价格的情况出现。“去年三季度以来，CBD及周边区域平均租金总体下降了12.60%，为182.5元/月/平方米，是2000年以来的最低水平。”

　　“这次全球金融危机将会在今后影响不同地区的优势格局，原来以面向国际化为主导的区域优势可能会减少，而面向本土市场的区域和行业优势将增强。”潘石屹在判断自己调整企业经营开发方向时告诉记者。

　　作者： 李乐

溫州能否涅槃重生

http://www.infzm.com/content/74382

坐在出租車裡看溫州，你很難把這座城市和財富聯繫起來。

在溫州10天坐過幾十輛出租車，沒有一輛，哪怕一輛的副駕駛位置上開車窗的把手還健在，那裡通常是一個洞。車廂內總是瀰漫著濃濃的汽油味，手動擋的外皮經常翻起，看到裡面黃色的內瓤。

司機找零的鈔票常常又髒又破，用白紙小心粘貼了中縫的紙幣時常見到，就像車外很多的建築一樣。

有一次，從這樣的車裡機打出的一張的票，即使對著太陽，也看不出一丁點印跡。「沒墨了。」司機麻利地拆了機器，露出裡面深藍色的墨帶，然後用手沾了沾口水，塗在上面。再試，依然是白。

「好車不賺錢。」另一名司機解釋說。說話間，這種破破的出租車就像玩具車一樣，常常在幾條車道間穿梭著見縫插針，常常紅燈的時候，車正好橫跨在分界 線上。或者摁著喇叭朝正前方橫穿馬路的行人衝去，在幾乎要碰上的那一剎那，稍微打了一下方向盤，從行人身旁呼嘯而過，沒有減速。

是的，沒有減速。當然，經常要急停。

還有拼車。

溫州的出租車幾乎就是這座城市草根經濟的象徵：快，省，趕，急功近利，不重規則，卻又熱氣騰騰。這些成就了這裡曾經的輝煌。

危機仍未見底。這場幾十年未遇的危機給了一直順風順水的溫州人巨大的反省。溫州經濟何去何從？溫州模式能否涅槃重生？讓我們來聽聽他們的見解。

「把資金輸送到 實體經濟中去」

胡旭蒼（溫州佑利集團董事長，環亞創投執行合夥人）

很多溫州企業家這次倒在了黎明前的黑暗。他們總覺得黑暗不會那麼漫長，總有一些亮光，但其實黑的時候會更黑，亮的時候會更亮。

溫州是中國經濟整個身體當中最敏感的部位，溫州的問題也是全國的問題。現在應該把真正的資金輸送到實體經濟中去。

溫州的信貸危機還在惡化，沒有實質的救市。1-3月新跑了60家。我一個朋友要跑了，我幫他擔保要賠1500萬。現在，存款準備金率已經下調了兩次，可市場還是見不到錢。一是銀行惜貸，二是錢都被政府貸走了--房地產調控讓地方政府瀕臨破產。

對於溫州中小企業的升級前景，我並不看好。一是像風電、太陽能、潮汐發電這樣的新能源，哪一個不需要巨大的投資？中小企怎麼能有那麼大投資實力？其次，像物流、金融、和能源行業，國家又有那麼多限制，怎麼進入？民企還沒進，國企一進，就都死光了。

我辦環亞創投，投的全是外地企業，溫州企業一家沒投。溫州好的企業不讓我投，溫州人有錢，差的不敢投。而且，溫州也缺少那種高科技、附加值高、會有爆髮式發展的企業，因為溫州留不住人才。

溫州能提供很好的辦公室，很高的年薪，但是提供不了很好的社會氛圍，晚上出去休閒一下，或者充充電，溫州都提供不了。所以互聯網、動漫都集中到杭州，哪怕在寧波也呆得住。

其實，溫州是一個自淨能力很強的社會，這次肯定能恢復。溫州走出危機不需要政府支持，政府只需要把節奏把握好（別猛放猛收）。當務之急就是減稅，改善中小企業生態，藏富於民是政府現在最應該做的。

「溫州要學先進 金融運作手法」

林建華（溫州正昌道泰集團總經理瑞安中小企業協會會長）

溫州人永遠是找市場，不會找市長。一旦出現經濟危機，民間自動會產生替補機制頂上來。這次擔保公司倒下了，但各大企業協會馬上替補上去，包括溫州一些北大、清華這些EMBA班，同學班都有一個資本管理機構。

我們企業協會為會員企業牽線搭橋，還貸應急。比如說你現在是A企業，他是B企業，他需要兩百萬，你正好就有兩百萬，找一個第三方的會員企業給他擔保，我給你牽個線，借個條。你有困難了，他也會幫助。這樣我們內部的這些會員，對內循環，這樣就是自救。

同時企業協會還可以做創投。比如，我們先選擇50家會員企業，每家出一百萬，就有五千萬的資金。每家出五十萬，就有兩千五百萬。可以做很多事情。假 如有一家會員企業，技改可能缺五百萬。我就跟他談判，是不是這個可以作為股權投資？或者也可以固定回報，利息算兩分，借五百萬一個月是十萬元，簽這個合同 三年，這也是一種創新。

溫州就是要學美國金融運作手法，只要把金融的力量調動起來，威力是無窮的。美國金融很發達，哪個工廠只要有一個好的項目，華爾街資金很多，馬上對接過來。溫州的中小企業要對接金融，對接創投，威力也不得了。

溫州老闆三十年來一路順風走過來沒有受過什麼挫折打擊。有點挫折打擊一下，大家會清醒起來，也並不是一件壞事。像這次教訓以後，很多人會離開房地產行業，打死也不會再進去，因為打擊太大了。

此外，民間信用倒退十年，連親戚朋友之間借錢都變得小心翼翼了。這也是好事，以後溫州的民間經濟也要慢慢走向正規化，更看重法律契約。

溫州經濟通過這次危機也是要升級。溫州轉型升級的出路就要學台灣。台灣和溫州都是在全世界各地貿易做得非常好。台灣的模式很值得溫州學習，把一些代工的東西都轉移到外地去。溫州就建成一個研發中心和銷售中心，我們把兩頭抓住。

溫州人過去的商業文化是喜歡賺快錢，有很多賺快錢的手法，所以他不注意長期投入。為什麼說溫州的PE做不大呢？因為PE的投資週期一般要三四年，上市了才能獲得回報。以溫州人的個性，他等不了那麼長的時間，他喜歡一年內就見效果，所以說溫州人喜歡做貿易。

但溫州也是一個信息高度流通的城市，應該說屬於商業信息爆炸的城市。現在很多溫州老闆在外地辦廠，或者融資都跑來溫州。溫州變成了一個資本的聚集地。

所以我認為，溫州通過這次危機肯定會昇華，肯定會變好。溫州人這麼好的經濟頭腦，還怕找不到出路？

「價值鏈的轉型升級國家 更應該支持」

史晉川（浙江大學經濟學院院長）

溫州這次金融體制改革好比是建一個自來水網，然後安裝龍頭。接下來千萬不要以為這些供水設施建好了，好像溫州的問題就解決了。如果實體經濟這些鍋碗瓢盆都是漏的，那水再放進去這個金融資源還是浪費的。

溫州金融體制改革的成功與否不僅僅取決於金融體制本身，還取決於金融體制服務的那個實體經濟。

而實體經濟能不能發展好關鍵就是轉型升級，在我個人看來有三種途徑。

第一種，跨產業。比如蓋房子的去做動漫，就是二產跨到三產去了，而且跨到比較高端的文化創意產業。但是這種轉型升級蠻少企業可以做成功的，而且是要有一定的政策條件。

第二種，跨行業。比如南存輝（正泰集團董事長）生產低壓電器，後來生產中壓高壓電器，然後進入光伏了。比如胡福林（信泰集團董事長）原來做眼鏡的，現在去做太陽能了。但你沒有一定的規模和實力，很難做成功。

第三種就是做價值鏈的轉型升級。比方浪莎從最早的貼牌代工，到現在涵蓋從研發、設計一直到品牌營銷的整個價值鏈。

我覺得第三種轉型升級是廣大的企業都可以做的，但現在政府對這種轉型升級好像有點看不上，因為這類轉型升級最後產品種類沒有變，沒有轉型升級似的。 你如果是生產多晶硅單晶硅太陽能電子板啊，政府就會支持。其實在某種程度上可能也是從政績的角度考慮，沒有全面地來看轉型升級這件事。

戰略性新興產業國家給優惠，做這個價值鏈的轉型升級國家也應該給優惠，只要是轉型升級國家都應該支持，因為這個也可以做得很高端，就像LV包包的產值比做光伏的還多，眼鏡皮鞋也一樣。

興衰由「客」 鳳凰能否涅槃

http://www.infzm.com/content/81622

十年來，數百萬的遊客一起將鳳凰從國家級貧困縣的窘境中拯救出來，並貢獻了當地GDP的絕大多數。

如今，這股力量已強大到逼近鳳凰能接受的極限。鳳凰人一邊還在拚命抓住更多財富，一邊卻已開始懷念當初的模樣。

「人滿一定不能再賣票。」2012年9月28日，鳳凰縣旅遊局副局長滕輝輝聽著景點疏導遊客的計劃，一字一句地強調了幾遍。

她的兩個手機輪番響著。新建的遊客接待中心第二天要啟用，大屏幕卻還沒開始裝，她焦躁地朝電話吼了起來。

隨著國慶長假的臨近，每天會有超過1.6萬人擠爆這個核心區只有0.99平方公里的古城。

自從1999年「黃金週」長假制度出台以來，中國旅遊市場以火箭般的速度紅火起來，無數遊客爭相湧向那些有限的風光景點。鳳凰古城正是最受歡迎的旅遊勝地之一，2000年至2011年，遊客接待量從57萬人次上升到650萬人次。

這讓鳳凰的有關官員們每到長假都是又喜又憂，無比緊張。最近，他們剛剛宣佈了一個新的計劃：投資55億元，建造一個新城。這個新項目被命名為「煙雨鳳凰」，但甫一公佈就被解讀為「複製古城」，並引來多方質疑。

「我們不是要複製鳳凰，而是通過造新景區，提升鳳凰旅遊業接待量與服務質量。」滕輝輝說。旅遊市場的大蛋糕依然還在飛速膨脹，而鳳凰古城已經達到承載極限。

政府與資本雙贏

「若從一百年前某種較舊一點的地圖上去尋找，當可在黔北、川東、湘西一處極偏僻的角隅上，發現了一個名為『鎮筸』的小點。那裡應當有一個城市，安頓 下三五千人口……那個用粗糙而堅實巨大石頭砌成的圓城，作為中心，向四方展開，圍繞了這邊疆僻地的孤城。」這是沈從文描述的故鄉——鳳凰。

這個「安頓三五千人口」的小城，在「黃金週」，每天光遊客就有1.6萬人。

「這是個恐怖的數字。」彭耀根說。

彭是鳳凰古城文化旅遊投資股份有限公司（下稱古城公司）總經理，古城公司是古城景點經營者。據其介紹，古城最高一天曾接待了10萬名遊客，而面積比這大六倍的故宮，最高時也才12萬人。

「從住宿、旅遊、停車，甚至簡單到廁所，無論是數量和品質，都難以令人滿意。」滕輝輝說。

早在2006年，古城公司就曾詳細規劃，向政府提出「建新鎮保老城」的設想，「煙雨鳳凰」概念性規劃最終成型。次年，鳳凰縣政府提出「擴容提質、轉型升級」的要求。

雙方的需求一拍即合。

「新城和鳳凰古城相呼應，是古城的補充和疏散區。」古城公司執行總經理戴成桂告訴南方週末記者。在古城，因為服務檔次低，項目少，景區剛開發時，遊客帶500塊錢三天都花不完。直到現在，那裡也沒多少可以花錢的地方。

而新城將提供更高檔和更豐富的消費。按照規劃，新城距離古城6.4公里，面積則有三個古城大。

「煙雨鳳凰能帶動20%到30%的旅遊增長。」滕輝輝說。項目實施後能直接帶來約20000人就業，每年為當地財政創收約2億元——要知道，鳳凰縣2011年財政收入才3.45億。

遊客拯救鳳凰

在鳳凰，遊客曾經發揮過巨大威力，「拯救」了這座城市。

1996年前，這個湘西小城是湖南省四個億元縣之一，經濟支柱是當地煙廠。但煙廠政策性關停破產後，鳳凰從億元縣一夜淪為國家級貧困縣。

當地作家馬蹄聲記得，當時鳳凰四處尋找出路，而從這裡走出的知名畫家黃永玉給時任縣長的吳官林出了個點子，搞旅遊。吳官林聽取了意見，首先便恢復了沈從文故居。

真正為鳳凰旅遊業打下基礎的是前任縣委書記滕萬翠。在滕的極力爭取下，國家領導人曾來此視察，而鳳凰也開始申報中國歷史文化名城。

「國務院規定中國歷史文化名城是100座，當時山海關和鳳凰爭最後一個名額，山海關較早通過審批而勝出。」馬蹄聲說，在滕萬翠的努力下，鳳凰被特批為第101座。「滕後來出了事，但她對鳳凰旅遊是不可忽視的。」

評上歷史文化名城後，鳳凰縣公開招標，進行旅遊開發。

古城公司的老闆葉文智早前與煙廠有生意往來，旅遊業又是本行，因此加入了競爭。「當時有幾家公司競爭，葉文智的張家界黃龍洞公司不是出價最高的。我們看中他出色的策劃能力和黃龍洞在旅遊業低迷時保持盈利的業績。」滕輝輝說。

圍繞價格進行了大半年激烈交鋒後，2001年12月，張家界黃龍洞投資股份有限公司以8.33億元獲得鳳凰8個景區50年經營權。

擅長推廣的葉文智，在鳳凰成功舉辦了譚盾音樂會，並製作了一些電視節目。當地流傳的說法是，從2002年到2007年對鳳凰推廣費花了1億多。

恰恰在此期間，中國開始實施黃金週制度，富裕起來的數億中國人開始在長假裡四處出遊。

2002年五一節是鳳凰迎來的第一個黃金週，這個小城第一次迎來了幾萬遊客。很多鳳凰人都還記得當時的擁擠盛況。

「當時都傻掉了，從沒有接待過這樣多人，沒有經驗。」滕輝輝那時剛剛調任旅遊局，她站在辦公室二樓，看到狹窄的街道上擠滿了人，「只見人頭，看不到路面」。

當時，鳳凰可以接待遊客的床位僅有3500個。遊客四處找住的，找吃的，政府接待電話被打爆了。菜場裡的菜賣光了。遊客們睡在政府會議室的桌子上。

第一個黃金週在尷尬與不安中過去了。從此正是這些從天而降的遊客，讓鳳凰從貧困縣「涅槃」而生。

這座偏居一隅的孤城也由此與外界更緊密聯繫起來：長沙到吉首的高速公路於2011年開通，吉首到鳳凰的高速公路也將馬上開通；離鳳凰25公里的貴州銅仁機場改為銅仁鳳凰機場；吉首到全國各地的列車比原來增加了一半的趟次。

到了2011年，鳳凰縣旅遊產業收入約44億，而全縣GDP也不過是這個數。儘管滕輝輝強調統計方式不一樣，不能直接比較，但旅遊業成為鳳凰縣的支柱產業已經沒有半點疑問。

被改變的財富版圖

這座城市和許多鳳凰人的命運，由此改變。

跟古城老居民一樣，黃鳳珍兄妹7人住在老營哨街，兩層小樓240平米，靠著穿城而過的沱江。古城的房子陳舊，又臨水，經常漲水被淹。「當時沒錢的人都留在了江邊，有錢的都出去買房子。」

煙廠倒閉後，黃鳳珍沒事可幹待在家裡。黃的哥哥在一位畫家的建議下在自家菜地裡蓋了幾間房，開了個小客棧。15-20元一間，給來寫生的學生和攝影愛好者住，生意勉強維持。

2002年，蜂擁而至的遊客改變了黃家命運。黃鳳珍驚訝地發現，自家周邊擠滿了遊客。黃家的客棧開始供不應求，房價也一路飆升至幾百元。

鄰居們也紛紛將自家房間騰出來給旅客住宿。民居改客棧風氣由此開始。

黃家客棧共7間房，一年能掙3萬多。黃鳳珍驚喜地發現，好日子又回來了。她此前在煙廠工作，讓人豔羨。當時煙廠職工工資是六七百元一個月。但是，開客棧一個月毛利就有六七千元。

古城的財富版圖由此改寫。古城東門外曾有棟156平米的一層木製瓦面老房子，主人10萬元就賣了。五年後，他想花1500萬買回來，結果求了無數次都沒用。

旅遊，成為鳳凰人的搖錢樹，鳳凰縣40萬人，從事旅遊業的約15萬人。

現在，走在鳳凰古城，會看見六十多歲的老太太舉著繡花鞋墊兜售，嘴裡招呼著「HELLO」。算命的苗族老人遇到韓國遊客也會說上兩句韓語，「啊裡哈塞幼」。

尋找鳳凰的靈魂

拜這些遊客的巨大能量所賜，這座千年古城獲得了新生，但也正是在這股力量面前，鳳凰有點不知所措。

最初，好客熱情的老百姓們，總覺得讓遊客住那麼髒的老房子「太不好意思了，沒面子」，能負擔得起的人就把老房子貼上瓷磚。沒想到，遊客來鳳凰，正是沉醉於吊腳樓的風情，排著隊在老房子裡吃飯，找老房子住宿。新改造的瓷磚瓦房幾乎沒有生意，於是又迅速恢復成原來的樣子。

反反覆覆的變化中，今天的鳳凰古城，已難再見到沈從文筆下的那種吊腳樓了。臨江的房子下面都修了走道，和鋼筋水泥的房基，即使漲春水房子也不會被沖走了。

屋門口的沱江也看不到底了，終日呈現渾濁的綠色。「我們不敢用裡面的水了。」黃建和說。

老鄰居們漸漸都搬了出去。2006年開始，大量的外來者湧入鳳凰，期望從這燈紅酒綠中賺得盆滿缽滿。「古城的經營者80%以上是外來人。本地人都把房子租給他們。」

這座千年古城在四方口音中重新開始生長。儘管按照相關規定，核心景區層高不過兩層，樓不能高於5.7米。但滕輝輝發現，常常在一夜之間，一座房子就能「長個」。

監管部門後來查明，房屋經營者們白天躲起來搭架子，夜晚施工加蓋。江邊的房子都成了3、4層。

這些房子都改成了客棧或酒吧。但多數拿不到消防等證照。

「法不責眾，老城的現實是先上車後買票，只能慢慢治理。」一名鳳凰縣官員稱，儘管是無照經營，但所有的客棧都必須交稅。

一些遊客則抱怨，從回龍閣走到虹橋，有各種吃喝玩樂，卻很難找到一個公廁。

但政府也有痛苦，也曾為公廁和路燈而努力。不過古城多是民居，沒人願意騰地方建公廁。古城有6家公廁，分佈並不合理，而且只有兩家是免費，四家承包出去了——因為財政困難，修的時候私人掏了錢。相關部門發現，公廁管理需要人力物力，不得不承包出去。

「政府要創衛生城市和5A級景區，正考慮收回公廁。不過有不少分歧和博弈。」上述官員稱。

在各方力量的拉拉扯扯中，鳳凰早已改變了最初的模樣。有媒體評論，如今的鳳凰城更像一座五光十色的娛樂城，一個土特產品的露天超市，入夜後沿江酒店迪斯科的打擊樂聲震得山響。

「鳳凰古城應該找到自己的『靈魂』。」馬蹄聲說。他曾經試著開發古城內一些人文景觀，例如在虹橋風雨樓上做了一個項目「戲說鳳凰」，來講述鳳凰的人文歷史。可是，他的想法沒有得到支持，「戲說鳳凰」沒能堅持下去。

而滕輝輝稱，古城制約在於規劃和土地資源少，導致一些問題存在。他們寄希望於建造煙雨鳳凰，來改變現在的窘況。

不過，除了更多的遊客，更多的消費，新城是否能給鳳凰帶來新的生命力？

（南方週末記者呂明合亦有貢獻）

南昌銀行：城商行「涅槃 三步曲」

http://www.infzm.com/content/30814

作為地方融資的重要支持者，城市商業銀行及其前身城市信用社們既對地方建設作出過難以忽視的貢獻，也因此而墜入不良資產的重重黑洞。

在監管層的鐵律要求，以及新一輪經濟建設高潮帶來的融資需求下，地方政府開始拯救城商行。但是拯救能否成功，依然要等待市場考驗。

剝離不良資產、增資擴股、謀求上市，成為不少城市商業銀行的鳳凰涅槃「三步曲」。

南昌銀行，則是這一三步曲的最新演出者。

土地難換不良資產

「是現在花小錢買藥，還是將來花大錢買棺材？」這個反問，出現在2003年前後一份「要不要救南昌銀行」的調研報告中。

江西南昌銀行成立於1997年12月，脫胎於當地40家城市信用社。直到2000年初，全行仍背負著28.9億不良資產，不良率高達58.65％。

「當時城信社留下來的是一個千瘡百孔的爛攤子。」現任南昌銀行董事長徐榮生向南方週末記者介紹，彼時，銀行軟硬件素質都非常低：整個銀行加起來都沒有幾台電腦，2300多員工中大學生不超過10人。而且上千樁官司纏身，是全國掛了號的高風險金融機構。

被人民銀行列為「有嚴重支付風險」的城商行被重點監管時，南昌銀行每天都向人民銀行南昌中心支行借錢度日，甚至不得不動用法定存款準備金來維持生計——熟悉銀行業的人都知道，法定存款準備金相當於「棺材本」。

雖然通過清收近10億的不良資產等，南昌銀行逐漸擺脫支付困難的窘境，並在2002年首度實現盈利，但沉重的歷史包袱依然壓得它喘不過氣來：當時銀監會已放出風聲，如果資本充足率不能達到8％，就將面臨退市危機。這意味著南昌銀行必須再處理掉1.5億的不良資產，否則就面臨退市，而一旦退市，處理成本將高達上百億。

關鍵時刻，南昌市政府出手，專門成立了南昌洪銀資產管理公司（簡稱「洪銀公司」）來承接和處理南昌銀行的不良資產，規定公司存續期限是8年。

儘管洪銀公司在2004年底才對外宣佈掛牌成立，但早在2003年就已經開始處理南昌銀行的不良資產。事實上，除了洪銀的董事長是由市政府派來的之外，洪銀公司與南昌銀行福山支行是「兩塊牌子，一套人馬」，而早在2000年底，原為一級支行的福山支行就已被改建為專業清貸支行，專門處置不良資產。

洪銀公司處理不良資產的秘密，是當地一塊500畝的地塊。

通過這些土地，南昌銀行的部分不良資產被「消化」了，具體做法如下：

首先，洪銀公司與南昌銀行簽訂協議，前者從南昌銀行獲得一筆貸款；接著，當政府拍賣位於當地金牛經濟開發區的500畝土地時，洪銀公司就拿著那筆貸款將土地買下來；然後，南昌銀行以1.5億元的不良資產與洪銀公司交換那塊500畝土地；最後，剩下的事情就是洪銀公司逐步償還南昌銀行的貸款本息。

「洪銀公司相當於一個平台，可以實現南昌銀行的不良資產與其他資產的置換。」當地金融業人士如此評價。

可以比較的是，不少城商行都曾在地方政府力推下，利用企業或實物資產置換方式處理不良資產，比如杭州市政府曾以賬面價值約18億元的杭州市排水總公司優質資產置換杭州商業銀行不良資產。分析人士說，「與南昌市用土地換不良資產的做法所不同，用產權明晰的實物資產來置換，程序上會順利很多。」

不過，所有這些做法都有一個繞不開的政策限制，就是現行商業銀行法不允許銀行投資經營實業。但相當多城商行的資產置換都得到了中國銀監會的特批，南昌銀行也同樣如此。

在第一次置換500畝土地後，南昌市政府如法照辦，總共以4000畝土地資產作價20.84億元等額置換該行剩下的所有歷史不良資產。

但實際上，這種「土地換不良資產」的做法只成功操作了最初那500畝土地，其餘的3500畝至今都沒有操作。主要的原因包括：由於需要經過土地招拍掛和轉讓等程序，土地流轉中產生的各種稅費導致資產損耗；市政府每年的用地指標和計劃未必與銀行不良資產處置同步；土地使用權的過戶遇到障礙；國家對土地管理政策收緊，如此寬闊的連片土地報批成功幾無可能。

據悉，餘下的3500畝連片土地屬於未來成立的南昌鐵路西客站一帶區域，儘管具有較大升值潛力，但很明顯申報困難。

麻雀變鳳凰？大財團涅槃重生！

來源: http://wallstreetcn.com/node/71988

亞當·斯密曾說過這樣一句話：“每個國家中都存在大量的廢墟殘骸。”，而這句話同樣也適用於某些經濟組織。早在數十年前，管理學家就已預言了集團型企業的滅亡。在股票市場中，“集團化折價“的現象一直存在，投資者們更傾向於押註數個專營公司而非一個多元化的集團。而在提及這些財團時，財經記者們總是例行公事般地用上”臃腫”和“笨重”這樣的形容詞。但盡管如此，它們卻仍在世界各地興旺發展著。 理論和現實間的差異迫使這些管理學專家開始重新審視這個問題。現在的學術著作中開始充斥著對於先前評價的反思。一些文章對此熱情高漲：12月刊《哈佛商業評論》中就“財團為何複蘇”作出解釋；而另一些則持中立態度，11月刊《公司金融》問道：“財團真的再次崛起了？”。不僅如此，《金融經濟》及《戰略管理》也都加入了這場論戰。 經濟學者Schumpeter在他的博客中寫道：“大財團在亞洲的發展奇跡中占據了核心地位，據麥肯錫公司的咨詢師們計算：財團的收入占到了韓國五十大公司收入總和的80%之多，而它們的創收能力還在以每年11%的速度增長著。在印度，50強企業（不包括國企）的90%都由財團組成，而他們的年收入增長率達到了驚人的23%。哈佛商學院的Tarun Khanna曾為此爭辯道：“新興市場的財團複興只是暫時現象，集團之所以能迅速發展是因為不發達的本土市場需要商業予以補足（或是填補‘制度的缺失’——Khanna的原話）。而當市場發展到一定程度後，這些大財團也不得不走向專營的路線。”然而與他預言相反的一幕似乎即將上演。在過去十年中，新興市場缺失的制度體系被飛快地完善，然而財團企業仍比那些專營的競爭者們要強得多。韓國和新加坡都已加入了發達經濟體的行列，但這些國家的集團型企業仍然欣欣向榮。而那些新興市場的財團，如印度塔塔集團，甚至在西方市場中也取得了巨大的成功。” 印度班加羅爾管理研究院的J. Ramachandran表示，這一切現象都表明了大財團並非經濟艱難時期的獨有產物，他們擁有那些新型企業所缺乏的優勢。他們可以在不同的行業領域中尋找靈感：塔塔公司的Swach，一種廉價的凈水器，卻包含了其咨詢服務部門和化學部門的共同智慧。同樣，財團還可以有效地分攤投資風險：另一家印度巨頭Mahindra集團在大力投資分時度假資產時，依舊可以依靠其穩定的拖拉機制造業務正常運營。而現在Mahindra旗下度假村和旅店的價值已然高達5億多美金。 “和典型的美國式財團不同，新興市場的財團通常由某個家庭或個人實際掌控著。除此之外，相比西方式財團，這些集團中的各個部門會更加的獨立：他們通常都有自己的董事會並能獨立上市。”Ramachandran說道，“而這些集團母公司所扮演的角色則往往取決於其自身的能力。其中一些母公司像是‘瘋狂建築師’，致力於重塑其進軍的每個行業；另一些則如同‘在外產權人’一樣只是向子公司分成。即便如此，集團企業的綜合能力是在不斷上升中的。在1998年，塔塔公司決定成立一個執行辦公室以在不同的行業間探索協同效應，而這一做法也迅速被其他印度集團所效仿。” 自二十世紀六十年代起，企業集團在西方社會中的生存環境每況愈下，這就意味只有那些最好的公司才得以存活。於是，人們開始信奉“適者為王”的法則——盤踞在行業食物鏈頂端的通用電氣在這周邁出了改革的最新一步：收購三家醫藥公司。而在沃倫·巴菲特的管理哲學指導下、通過經營保險獲利籌資的伯克希爾哈撒韋公司，則從一家紡織業公司發展為現在包羅萬象的多元化集團，旗下產業甚至涉及了鐵路和報紙。 同那些新興經濟體一樣，西方財團同樣擁有一些專營公司所不具備的優勢，譬如“內部資本市場的深袋效應”。歐盟委員會的Xavier Boutin及其共著者曾在在書中對此作出論證：法國的多元化財團可以用其雄厚資金阻止競爭者涉足它所在的行業，同時也能用金錢開路強行進入其他行業。而在面對金融危機時，西方財團的表現也相當不錯。萊比錫商學院的Christin Rudolph和Bernhard Schwetzler計算發現：在危機中，西歐財團的多元化折讓率從12.7降至6%，而美國財團則是從10.8%降至了7.2%。亞太地區的財團更偏愛在危機中上升的股市溢價。事實上，大財團最適應的環境正是眼下這個資金緊缺的動蕩市場。 然而並非所有的麻雀都能變鳳凰。其中一部分，尤其是東南亞地區的財團過於依賴“政策利好”。因此，它們將一直面臨著政權更叠及市場改革所帶來的風險。而許多財團仍在通過犧牲利潤的方式獲取市場占有率，而有一天這必將會耗盡股東們的耐心。要知道，即使再小的多元化折讓也依然是一種折讓。 此外，那些秉持集團化理論的修正主義者們還開展了一個頗有價值的公共調查項目。由此他們發現了：並非所有的多元化經營財團都是相似的。塔塔集團和通用電氣的內部結構就相去甚遠，且兩者和伯克希爾哈撒韋公司的運營模式也都不盡相同。同時，他們還表示一個公司管理層的優劣事關重大——大多數新興市場財團的經營都比十年前要好得多。 管理學家們曾有過這樣一個共識：西方式的專營公司已是企業進化的終極形態。不過現在看來，這一點還很難定論。

涅槃的凡客和陳年 橡谷智庫

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_608e1afd0102vhia.html

    昨夜看到陳年的訪問文字，我轉給團隊同事看。

    我寫過凡客，措辭比較尖刻，認為它死了。一個感性的陳年，啟用裝逼的青年公知，做一個裝逼的產品，告訴人們這是有價值觀的產品，實際上是毫無價值的垃圾。有價值的公知沒有自由和這麽多財富，有價值的產品不會這麽裝逼。

     最終，陳年自己承認了，當他帶著雷軍看半個樓面的產品陳列時，自己一瞬間就明白了，這些都是垃圾。

     市場比俗世更輕易的知道真相，所以虧損就很輕易的來到，後來陳年終於準備去做一個真正的產品，才發現這是極其不容易的。

     我上一篇博客告訴大家，我終生有三個愛好：讀書、看電影和裝逼。

     在金融市場，我開始時候裝逼的厲害，然後一年比一年認識到在赤裸裸的交易市場，裝逼要被人操的。所以最近一年多，你看到我有多少次寫行情了嗎？

     很坦誠的告訴大家，我在小號寫這半年寫行情和人吵架，都是為了這個官網做準備，為了吸引眼球。我也知道，不少人僅僅依賴這半年的微博評論就賺了大錢，至少有兩個浙江的讀者---線下我也見過--打電話來告訴我說，一個從十萬翻到了一百萬。其實這不是我的功勞，我只是順便寫到了她要堅持的理念而已。

     但這是有效的，不少讀者開始了解，現在的老王和以前的老王不一樣了，那時候裝逼的成分多，現在總算有些正道了，而且有了整個精英團隊的支持。

     這也是陳年做的。

     陳年在決定做一件白襯衫時，耗盡大半年的時間，幾乎絕望，整個團隊都很消沈，以為無法做到了。大家理解嗎？白襯衫是如此容易的一件商品，居然無法做成功。

     實際上我理解。

     後來，他們團隊拜訪日本做襯衫的大師，告訴他們如何做手臂的折疊，做立領的襯墊等等細節，他們終於知道如何做出一件漂亮的白襯衫。

     這就是找到了真正的價值。

     很多年前，我是德國一家公司的代理，他們是傳至第五代的公司，單一產品：地板。這樣一個地板，看上去如此簡單，實際上是無窮的複雜。

     木材的特性千變萬化，從含水率、內應力、徑向、厚薄、不同環境的影響到環保與強力的適應，是一個極其複雜的事情，他們花了四代人，一百多年來做這樣一件事，成為世界級的隱形冠軍公司。

     陳年終於理解價值是怎樣產生的。

     我讓團隊去看這個故事的目的是，數據挖掘和大數據分析並不是新鮮的事情，一百多年前，倫敦的醫生就可以根據手繪的地圖，用聚類方法算出瘟疫的傳染源是水源不幹凈。今天只是換了機器。但內涵是，依賴超越人腦的搜集速度、運算速度和進化速度，如何得到迅捷的結果，這是不同的理念。

     金錢是水到渠成的，我可以單憑自己的能力拿到和今天同樣數量的客戶，但我最終放棄了，只是走向交易。

     而做這樣一個公司的目的，不是這點金錢，而是我們找到哲學、數學和新興計算機器的契合點，來找到一個在金融市場的利器，交給那些沒有辦法耗費大量金錢做研究院的中小投資人，去和整個金融市場的大鱷抗衡。

     這是一種公平。

     我也清楚的知道群眾的盲從和善變，從感恩到仇恨都是一瞬間的，從希望到失望也只是一層紙。魔鬼曾在佛陀大覺悟前誘惑他說，你去涅槃吧，你所要告訴人們的，他們不信，且以為你是可恨的白癡，而你也看他們為白癡，值得嗎？

      佛陀說，總有人會信的。

      所以，當陳年回過頭來，做一個有價值的品牌，我至少會微笑說：好吧，我會去買一件凡客的襯衫和牛仔褲。

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中國糧油控股（00606）：海外收購序幕來開，期待涅槃

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2262

中国粮油控股（00606HK）：期待涅槃 2015-04-23 朱昉晨 杉再起-倍霖山

http://xueqiu.com/6525233368/42350014
公司简介
中国粮油控股有限公司是中粮集团成员企业，致力于成为农产品加工行业、生物质能源和生物化工产业的领导者，成为中国快速增长的食品行业的一站式原料提供商。公司从事油籽、生化及生物燃料、大米、小麦及啤酒原料的加工及销售业务，主要产品为植物油、燃料乙醇、淀粉、甜味剂、大米、面粉、面条和面包、啤酒麦芽及动物饲料等。

业务分析

油籽加工业务
中粮是国内最大的植物油和油籽粕生产商，主要品牌为福掌柜、四海、喜盈盈、谷花。2013年中粮销售植物油358.8万吨（+23.9%），油籽粕540万吨（-14.2%），实现收入575亿港元。
随着城镇化的推进，将继续支撑居民对蛋白的终端需求，在禽类规模化繁殖的前提下，油籽粕有望迎来较大需求增长。而随着国家食品安全监管日益成熟，中粮的高品质产品有望引来溢价，故此公司看好未来油籽加工业务的发展。






上游来看，大豆进口数量近年来呈现高速增长态势，对应着中粮下游产品植物油销售数量的增长；而对比大豆原材料价格和豆油、花生油价格发现，花生油价格相对比较平稳，而豆油却持续走低，然而大豆价格在2013-2014年间并无出现线性下跌的走势，作为中下游的中粮势必在油籽加工业务方面毛利率下降明显，2010年中粮公布年报显示油籽加工业务毛利率为1.7%，此后并未披露该业务毛利率，我们估计该业务目前毛利率会在0.8%-1%左右。2014年公司错误预判大豆走势，在年初高价进口了大量大豆，然而下游豆油价格持续走低，且期货套保系统并没有对冲风险，所以引起了净利润7.75亿港元的亏损。

生化及生物燃料业务
2013年中粮生化业务收入89.65亿港元，同比增长2.7%。玉米淀粉销量145.5万吨（-9.3%），甜味剂销量57.8万吨（+64.9%），不过玉米淀粉需求没有明显增长，故此价格依旧低迷。甜味剂受蔗糖价格下跌影响，价格一路走弱。
生物燃料业务收入65.491亿港元，其实燃料乙醇销量41.7万吨（+13.3%），无水乙醇和食用酒精销量18.3万吨。
随着汽车保有量迅速增长（截至2014年底，我国机动车保有量达2.64亿辆，其中汽车1.54亿辆;机动车驾驶人突破3亿人，其中汽车驾驶人超过2.46亿人），特别是新能源汽车的爆发性增长，燃料乙醇将迎来需求加速，公司看好未来燃料乙醇业务的盈利能力。
玉米淀粉方面，上游的玉米产量增速明显，超过消费量，将压制上游玉米价格；而从卓创农产品价格指数方面可以看出玉米淀粉自2015年起上升明显，使得玉米加工的中粮能两头收益，提升毛利水平。甜味剂方面，上游的白砂糖和下游的甜味剂价格都有所回升，涨幅类似，能保持原毛利水平。燃料乙醇方面，虽然公司看好新能源车爆发增长带动燃料乙醇需求，不过目前以燃料乙醇作为汽车燃料并不是我国市场主流，故此燃料乙醇的未来需求增长存在不确定性。该业务总毛利水平预计维持在10%以上。
大米加工及贸易业务
中粮是中国最大的大米供应商，出口商及进口商，旗下有福临门、五湖、金盈等品牌。2013年中粮大米业务收入77.449亿港元（-12.7%），内销108.1万吨（-29.3%），外销28.9万吨。值得一提的是，受惠于产品结构优化及工厂运营成熟，毛利率从6.2%上升至8.3%。
中粮大米占据市场份额5%左右，虽处于行业领先地位，但远未形成控制力。公司计划丰富销售渠道，进一步加大市场份额。同时公司希望通过高端品牌“福临门”来提升业务业绩







大米方面，早籼稻价格上升明显，而小包装大米和粳米价格却没有相对程度的上升，所以预计中粮2015年在大米毛利率方面会有所下降，预计在8%左右。销量方面在2013年后国内大米消费量出现明显上升，故此2015年中粮在大米方面收入有望迎来一定程度的提升。
小麦加工业务
中粮是中国最大的小麦加工商，销售面粉、干面、面包等产品，旗下品牌为香雪和福临门。2013年得益于小麦价格上涨和需求增速，公司收入85.602亿港元（+45.7%），面粉销量177.1万吨（+36.7%），干面销售上升30.3%，面包销量上升16.9%。
小麦业务方面扩充产能，新建工厂是公司的工作重点。未来成本消耗与产品结构优化将得到改善，同时公司将发挥面粉与下游业务的资源共享优势，来巩固行业的领先地位。
小麦加工业务方面，小麦价格持续走低，而小包装面粉以及标准面粉价格创出历史新高，预计2015年中粮小麦加工业务方面毛利可达到12%-15%左右，销量方面近年来中粮销售渠道拓宽，2015年销量有望达到180-200万吨的水平。
啤酒原料业务
中粮是中国领先的啤酒原料供应商，主要从事麦芽生产与销售，内销与销往东南亚地区。2013年公司收入21.701亿港元，麦芽销量49.5万吨。公司通过发挥供应链优势，提升运营效率，有效降低生产成本，保持行业较高毛利率。
公司认为未来啤酒消费将向中、高端升级，对高品质麦芽的需求将使公司的业务如鱼得水。

啤酒原料方面下游的啤酒产量方面保持平稳，且公司预期的中、高端啤酒市场还未成熟，故此上游麦芽价格可能波动较小，该业务保持原毛利水平15%。




公司大事
2014-10
中粮集团联手厚朴基金、国际金融公司、淡马锡、渣打私募股权投资等财务投资人进行联合投资，收国际粮商荷兰尼德拉、来宝农业51%股权，中粮集团与跨国投资财团的投资比例为60%:40%，由中粮集团控股。两次并购完成后，中粮集团资产超过570亿美元，营收合计633亿美元，仓储能力1500万吨，年加工能力8400万吨，年港口中转能力4400万吨，年粮食经营量1.5亿吨。
荷兰尼德拉收购价格:约14亿美元
尼德拉1920年成立于荷兰鹿特丹，是全球知名的农产品及大宗商品贸易集团，年销售额超过170亿美元。目前尼德拉在18个主要进出口国家从事当地分销和国际贸易业务，产品销往全球60余个国家。其优势在于在南美粮源的掌控能力，和种子业务的核心技术
来宝农业收购价格：16.4亿美元
来宝农业是过去15年全球成长最快的粮食企业，从通过收购全球谷物贸易公司Andre&Co亚洲业务起家，已经逐步建立起具有纵向一体化、完整产业链的商业模式和覆盖阿根廷、巴西、乌拉圭、巴拉圭、中国、印尼、南非、乌克兰等40多个国家和地区的全球资产网络。过去几年，来宝农业通过集中新建和收购，在以南美、黑海为代表的粮源产地和以亚洲为代表的终端市场均布有油脂压榨厂和精炼厂，全球粮油加工能力有较强基础。来宝农业的大豆、糖、咖啡等产品在南美和全球市场有一定份额。2013年度，来宝农业经营量达到4500万吨，销售额超过150亿美元
2014-1
旗下蒙牛收购雅士利51%的股权，联合推动奶粉业务。31.75 亿港元增持现代牧业，扩大奶源储备。
2014-3
为配合国家“一路一带”经济战略的落实，2014年中粮在与柬埔寨（签订10万吨进口大米贸易备忘录）、泰国等周边国家政府合作项目中，发挥国家粮食进出口贸易主渠道作用，涉及大米贸易量100万吨，。两项贸易总金额超过六亿美金。

2013-12
中粮增资附属公司佳悦国际3.84亿港元（码头项目、仓储项目及蛋白饲料加工项目），增资中粮黄海4755万港元（大豆加工以及油脂深加工项目），增资中粮钦州6800万港元（主要生产“福临门”、“福掌柜”、“福之泉”、“香谷坊”等品牌食用油，“四海”牌豆粕、菜粕等粮油产品）
2013-3
华粮集团整体并入中粮集团。华粮集团的粮食收储、物流设施体系纳入中粮集团的整体战略布局中，与中粮集团的“全产业链”协同互补，从而不断地提升中粮集团的行业地位。
厚朴基金
2008年厚朴联合淡马锡出资3亿美金（厚朴1.5-2亿）通过买入香港龙铭投资控股公司的三年期可转债，成为一家蒙古铁矿石企业的实际控制人。
2009年携手中粮以每股17.6港元，总价61亿港元入股蒙牛（中粮70%，厚朴30%=18.3亿港元）20%的股权，2012年以22亿港元退出，3年赚的3.7亿港元
2009年以1.69港元/股，55.4亿港元接班苏格兰皇家银行手中中国银行32.4亿H股
2009年联合多家投资集团，以4.2港元/股拿下美国银行手中135.09亿股中国建设银行H股股份，总价高达73亿美元
2010年厚朴联合2家中资企业1.1亿美元购永晖焦煤20%的股权，2011年厚朴美元基金所持1.63亿股半年禁售期届满，按每股3.92元出售。套现6.38亿元，完成后，厚朴持股由9.277%降至4.977%，即约1.89亿股。
2010年投资美国德克萨斯州某页岩油企业，具体金额不详
2010年11亿美元投资美国天然气生产商、独立能源企业切萨皮克能源
2010年撮合中石油32亿美元收购阿根廷最大私人石油公司50%股权
2010年与淡马锡以2.47亿美元投资雨润食品（厚朴1.65亿美元）4.3%的股份
2011年参与小米第一轮融资
2014年以每股0.42AUD的价格总值6100万澳元持有Paladin至少15%的股份
2014年与挚信资本共同领投蘑菇街超过2亿美元
竞争对手
ABCD4大粮商，掌握全球80%农产品贸易


公司
2014年收入（亿美元）
2014年净利润（亿美元）
2014净利润率

Cargill 嘉吉
1349  
18.7  
1.39%

Archer Daniels Midland
812
22.48
2.77%

Bunge 邦吉
572
5.15
0.9%

Louis Dreyfus 路易达芙
647
6.5
1.0%



Archer Daniels Midland
ADM于1905年成立于美国，总部位于伊利诺伊州狄克多市，原生是Archer Daniels，通过不断地资本积累于1923年收购美国亚麻籽产物公司后更名为Archer Daniels Midland。此后一直在美国本地发展，至80年代已成为美国本地粮食巨头之一，1983年进军香港，1986年欧洲扩张，2000年正式进入中国，通过不断地收购，ADM现已成为美国最大的大豆压榨商（商场份额30%-35%）；美国最大的湿玉米加工商（市场份额约50%）；全球最大的谷物和油籽联合加工商；全球最大的乙醇生产商；美国最大的玉米原料添加剂生产商（市场份额60%）；美国第二大面粉生产商（市场份额23%）；美国第二大谷物储运商；美国第三大干玉米加工商（其子公司Krause Milling占市场份额10%）；全球第五或第六大谷物出口商（市场份额9%）。ADM每年生产的面粉足够烹制160亿块面包，每年生产的豆粕足够喂养130亿只小鸡，是整个美国每年吃掉的烧鸡数量的两倍。
值得一提的是ADM对控制市场价格、商品套利和投机有着丰富的经验，早在1974年就通过控制大豆价格让美国政府损失1900万美元，1995年ADM操纵玉米糖精和赖氨酸市场，赚得数亿美元。ADM董事会副主席曾是巴菲特的儿子，因反垄断调查，引咎辞职。
ADM至今在超过140个国家拥有470多个粮食采购地点,280多个加工厂,40多所创新研发中心，2500艘驳船,27400节铁路车皮,600辆卡车,1300辆拖车和52艘远洋船舶。
总结ADM的发展战略，关键在于其“以农产品加工为核心的,兼具收储、物流、贸易的全产业链闭环”模式。ADM将自己定位于产业链的采购、存储、加工和销售环节,是农户和全球消费者之间的链接者。公司首先在加工环节建立核心能力,以收储、物流和贸易作支撑,最终建立起竞争优势和协同效应,达到对整条产业链的整体控制。
ADM在中国的布局主要集中在益海集团，该集团在国内直接控股的工厂和贸易公司已超过40家，另外还参股鲁花等多家国内著名粮油加工企业，该集团油籽年压榨量达1000万吨，油脂年精炼能力300万吨，分提能力达100万吨，出口豆粕占全国年出口总量的70%以上，是国内最大的油脂、油料加工企业集团之一（金龙鱼、鲤鱼、胡姬花）。 Bunge
邦吉集团是 1818 年成立于荷兰阿姆斯特丹的农业和食品企业，公司业务涵盖化肥、农业、食品业、糖业和生物能源 4 个方面。目前公司是巴西最大的谷物出口商，美国第二大大豆产品出口商、第三大粮食出口商、第三大大豆加工商、最大油料作物加工商。除了粮食加工与出口，邦吉还将营业范围扩展到了纺织、化肥、油漆以及银行等行业，工厂和业务遍及巴西、美国。
邦吉起家于20世纪70年代，首先公司将总部从荷兰迁至更接近欧洲中心的比利时，逐渐掌握欧洲市场的话语权；接着随着荷兰的殖民地越发扩大，公司将总部迁移至世界大豆主产地巴西，完成对巴西市场农业的垄断。1918年之后公司进入美国市场，逐渐掌握市场份额，并于1999年再次迁移总部至美国约怀特普莱恩市，2001年在美国完成上市。2000年和ADM一起进入中国市场。
值得一提的是，邦吉在南美的话语权非常强大，1946年阿根廷总统胡安·裴隆试图去压制邦吉及其它一些国内粮油的垄断，并成立了贸易促进会，然而1955年以邦吉为首的巨头控制选举权，将胡安·裴隆赶下台，解散了贸易促进会。1973年，裴隆重返治政舞台，为达到目的，他又着手成立了国家谷物委员会，委员会还没正式成立，又被邦吉赶下台。裴隆的妻子艾薇塔在裴隆去世后，不故多方反对，成立了国家谷物委员会，1年后被推翻，自此，阿根廷谷物及肉类出口被邦吉为首的名营企业完全垄断。并且邦吉的执行官在离开邦吉后多成为阿根廷的经济部长。
邦吉的发展策略为建立起“种子-化肥-耕种-护养-收割-储存-运输-加工-销售”的全产业链，也就是“农资+农场+终端”产业闭环模式，通过与农民合作，为农民提供高效化肥，提高农民的生产水平；利用自己的贸易网络，引导农产品进入市场，再通过自身的运输、销售（在主要城市兴建港口）优势，逐渐掌握世界粮食的话语权。
邦吉在中国的行动比较隐秘，较为熟知的就是邦吉在中国建有四座油籽压榨厂，年大豆加工能力在1000万吨左右。
Cargill
嘉吉集团与1865年在美国Iowa成立，公司从储运业务起家，随后进军农业，并涉足工业、金融业，逐渐成为全球第一大私人控股公司，全球最大的谷物贸易/出口商（市场份额25%，相当于嘉吉每年出口5290万吨谷物，合21.1亿蒲式耳）；美国最大的谷物仓储商（拥有340个仓库）；全球最大的棉花贸易商；美国最大的玉米生产及高蛋白饲料生产商（主要集中在子公司Nutrena Mills）；美国第二大湿玉米加工商；美国第二大大豆压榨商；阿根廷第二大谷物出口商（市场份额10%）；美国第三大面粉生产商（市场份额18%）；美国第三大肉类包装商（市场份额18%）；美国第三大猪肉包装/屠宰商；美国第三大商业家畜养殖商；法国第三大谷物出口商（市场份额15-18%）；美国第六大火鸡生产商。嘉吉饲养着35万头猪，1200万只火鸡以及3.12亿只烤鸡。在美国，嘉吉拥有420条驳船，11艘拖轮，有两艘巨型内河运输船舶航行于五大湖区，12艘远洋运输轮船，2000个铁路罐车及2000个公路油罐车。嘉吉及其子公司管理着800个加工厂。在美国拥有500个营业部，海外有300个办事处。业务范围涉足世界60多个国家和地区。
1865-1899年间，嘉吉随着美国西进运动，美国铁路网的延伸，不断寻找谷物产地，并于1925年扩张到加拿大、荷兰、南美等国家，业务拓展到食品业、大豆加工、种子、植物油等，并于同时期进入芝加哥金融商品交易所核心地带，嘉吉在1930年就引入无线电沟通网络，使其在效率上大幅度领先于同行。1950年后嘉吉扩张至欧洲，进入食盐领域。1975年后进入肉食业、钢铁、石油贸易、机械业、五金业等领域，与各种政府、农场以及ADM有着密切的合作。2000年后公司进入中国市场，快速占据农业产业链最高层，并进入玉米、塑料等领域。
嘉吉的策略是以供应链管理为主（Nistevo的物流网络，利用Ntstevo的基于互联网运输执行力，提升物流效率，精细库存管理），风险控制为辅（期货套保，嘉吉公司在世界60个场所布有全球联线（GPS）的通讯卫星，具有瞬时可知各国的谷物情报和天气信息的情报收集能力，其能力堪比美国中央情报局）打造的农业贸易帝国。
值得一提的是嘉吉对价格的敏感，风险的控制远超其他3大巨头，曾经一度因为掌控美国玉米价格被逐出期货市场。嘉吉拥有一个强大的私人股权投资部门——嘉吉价值投资(CarVal Investors)，在全球范围内对不良贷款、破产证券和房地产进行收购和重组。此外，它还拥有自己的对冲基金，该基金的总资产超过100亿美元，名列世界最大对冲基金之列。许多华尔街知名交易员、银行家和基金经理都曾在嘉吉的投资部门工作过。嘉吉还经营着一家美国排名前20的商品经纪公司，这家经纪公司在芝加哥及世界其他市场都有经营，比华尔街上的大多数经纪公司大得多。
此外嘉吉在1970年间就进入中国市场，为四大粮食中最早进入中国市场的巨头，其对中国农产品供需的把控也非常强大。如今，嘉吉在中国已经有了超过50家独资合资企业，上百家合作企业，拥有4家榨油厂，日压榨量1.35万吨（2010），另外在中国,嘉吉的动物营养业务拥有17家饲料厂,提供普瑞纳、嘉吉、安亿科、乐恩贝等饲料品牌。此外嘉吉和中国农民接触密切，培训农民掌握现代化的耕作以及农作物营养技术知识，拥有农民培训中心50个，培训农民近300万人，培训农民生活水平得到了很大提升,平均每公顷的回报额提高了1000元到3000元。
Louis Dreyfus
路易达孚集团成立于1851年，总部位于法国巴黎，是一家集农业 贸易、金融为一体的大型集团，被称为粮商中的”拿破仑“，目前为世界第三及法国第一粮食出口商。
在欧洲发展百余年后，根深蒂固的路易达孚于1942年进军巴西市场，先后启动大豆压榨、加工、精炼业务。1988年开展当地水果加工业务，如今已成为世界第三大的橙汁加工商。1989年扩展到咖啡业务，已成为世界前4的咖啡贸易商。随后开展白糖和乙醇业务，并积极发展物流运输能力，在桑托斯建立了自己的交运港口及仓库，年仓储能力达到38000立方米。路易达孚于1970年间开始逐渐布局亚洲市场，在东南亚，特别是糖商品的产销上有着极强的控制力
路易达孚的策略是以农业、食品为中心，逐渐扩展至大宗商品贸易与金融业，通过贸易和金融，进一步巩固自己在粮食市场中的地位。路易达孚也许是四大粮商中最重视通过金融市场来平衡风险的，从1994年起就是大商所和郑商所的自营会员，由于这两大市场尚未成熟，路易达孚便在其中如鱼得水，以棉花为例，由于中国的棉花行业相对封闭，因此其早期的市场行情也不易把握，路易达孚自身完善的期货交易机制和雄厚的资金实力通过纽约和郑州两个棉花期货市场进行跨市操作，一定程度上影响国内期货市场价格；同时又利用现货市场进行配合，即用进口棉和国内收购加工的仓单棉，影响国内现货市场价格，最终实现在期货和现货两个市场上的双重收益，此外路易达孚并导演了中国2004年大豆危机等一系列事件。国际市场上，路易达孚还在金融市场交易着电力、天然气、石油及石油产品。
路易达孚在中国已遍布在从上海到新疆24个省，占据了所有重要据点，经营范围几乎涉及整个农产品产业链，是中国最大的私人棉花和谷物贸易公司，占中国棉花进口份额的10%；中国最大橙汁供应商之一；中国油籽压榨市场2-3%的份额。
中粮的布局与反击
2006年收购中谷粮油集团公司，2013年收购华粮集团，从而完成了中粮贸易公司的组建，控制了港口就等于卡死了出口的开关、控制了仓储等物流环节就掌握了粮食流向的命脉，中粮自此完成了国内粮食话语权的垄断地位。一位中粮高管指出：“目前的全球格局是美洲向亚洲流，大洋洲也是出口地区，黑海地区也逐渐成为粮食流出地区。非洲资源丰富，但短期内还是粮食流进地区，未来这一格局会逐渐改变。”言下之意，中粮选定的主战场显然应该是南美特别是巴西、阿根廷两个主要农产地国家。2014年，中粮收购尼德拉、来宝农业，尼德拉在阿根廷等地区的粮油食品贸易已进行多年，来宝农业在南美市场也有采购能力，其在阿根廷Timbues有港口和压榨厂。这两笔收购使得中粮在南美占据了一定市场份额，从四大粮商历史发展来看，其主要根据地都集中在巴西、阿根廷，一旦中粮能在南美占据一定话语权，就能和四大粮商达到旗鼓相当的水平。
中粮的不足
农产品期货套保
从竞争对手四大粮商的策略来看，路易达孚对期货市场最为重视，其次为嘉吉、邦吉、ADM，从披露的财报看出，四大粮商每年从金融市场获利颇丰。而这恰恰是中粮的不足之处，中粮财报可以看出，中粮对于期货套保对冲并不重视，策略是走单边来对赌市场。



2010上半年，中粮通过大豆等期货业务使毛利率高出同业约10个百分点，而下半年却因为大豆等农产品套期保值产生期货亏损，而现货市场上的大豆必须压榨成大豆油并经过包装后成为小包装食用油在市场上销售给消费者，利润才能变现，故此现货市场上的利润能否实现还有不少未知数，若食用油现货市场不紧张，中粮将遭遇戴维斯双杀。

2014年业绩预告显示中粮亏损7.75亿港元，主要因为误判国际市场大豆走势，高价买入了大量大豆，我们预计公司出现了和2010年同样的状况，故此加强期货业务方面的风控对公司是非常重要的。

港口控制权
四大粮商在欧美，特别是南美拥有多处自己投资建设的港口。中粮方面通过收购华粮重组，出巨资在天津等地建设自己的港口物流公司后已基本掌握国内港口的掌控权，一路一带政策也能帮助中粮扩军到东南亚。南美作为大豆、玉米、可可、咖啡、小麦等主要出口地，战略意义尤为重要，中粮通过收购尼德拉能掌握部分小港口（Timbus），但和四大粮商比，依然有很大的不足。
上游原材料与下游产品的定价权
四大粮商过去通过给土地所有者发放生产贷款的方式，控制了大豆的供给；通过港口、仓储、运输等交通设施控制了中间的费用价格；再通过金融市场和供需关系控制下游产品价格。而许多中国企业，包括中粮的业务在中游-加工业务上，中游对上下游的价格敏感性较高，风险把控不足的情况下很容易倍国外粮商完成双杀，如2003年的大豆价格暴涨暴跌（中国企业买入前暴涨，买入后暴跌）。

收购来宝农业和尼德拉很可能是中粮收购海外资产的序幕，未来中粮可能进行更多的资产收购，来完成对上下游更多的控制权，从而掌握部分粮食供给，达到在国际市场定价权方面的话语权。





总结
基辛格说过，谁控制了粮食，谁就控制了全人类！中国粮油控股通过近年来的多次并购重组，已成为亚洲最大的农产品贸易商，收购尼德拉和来宝农业，不仅从公司角度还是政治层面上都反映出中粮走出中国、进军国际市场，并逐步掌握农产品定价权的雄心。
与四大粮商相比，中粮的不足之处主要体现在港口物流、期货套保和上下游定价权方面。港口物流，通过一路一带政策中粮能逐渐扩张到东南亚，南美方面中粮也通过尼德拉这个口子积极扩张，未来的增速是可以预期的。期货套保方面中粮可能与远大集团合作，通过掌握的农产品供需信息，做出套保方案，从而保持净利率水平在1.5%左右。定价权方面中粮会积极收购优质资产，逐渐控制上下游资产，来完成对粮商供给的控制。
尼德拉与来宝农业预期3-5年内会和中粮完成整合重组，届时中粮很可能在收入上超越邦吉和路易达孚，成为仅次于嘉吉和ADM的世界第三大农产品贸易集团，所以我们对中粮未来的发展保持乐观态度。

一雙帆布鞋，陳年的情懷，凡客的涅槃？

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0721/151103.shtml

為何陳年如此重視帆布鞋？穿對鞋，走對路，一種象征

創業不比喝紅茶，很少有企業能有到“再來一瓶”的幸運，而在雷軍的支持下，陳年有了再來一次的機會，當年史玉柱能帶領巨人東山再起，不知道這回專註於產品的陳年能否帶領凡客重拾昔日雄風。

其實，凡客帆布鞋早在去年年中就該上線銷售了，不過由於用戶反饋存在夾腳問題，陳年最終決定放棄繼續銷售，將產品回爐再造。這麽決定的原因很簡單，凡客再來一次的機會難得，第二次已經輸不起了，既然選擇走產品精良這條路，就一定要確保產品萬無一失。

陳年也曾反思道：“凡客最大的問題，也是最根本的，就是始終沒有認真的去做一件產品，沒有一件拿得出手。”這次凡客選擇回歸初心，歷時近兩年認認真真的做一雙能拿得出手的帆布鞋，陳年的目標是“口碑爆款”。

鞋子的種類有很多種，可陳年為何偏偏選擇傾盡全力做一款帆布鞋？第一，帆布鞋是凡客的起點，也是凡客的象征，更是曾經讓陳年重重的跌倒，若能重新突破帆布鞋市場，或能代表凡客再生的意境；第二，帆布鞋對70、80後而言，是對年輕時的回憶，對於90、00後而言，是時尚輕便選擇，作為經歷過回力帆布鞋盛行年代的陳年自然對帆布鞋有一種認同感，而在市場層面，帆布鞋是年輕人永不過時的選擇；第三，從運營層面來看，有多大能力幹多大事，與其他類型的鞋子相比，帆布鞋的成本造價更低，市場銷量更大，研發門檻相對較低，更符合凡客現今的運作實力。

凡客再戰匡威？匡威之外有更多對手，淘寶也是一道坎

凡客想要涅槃重生，擊敗一個重量級的對手是最直接的證明，當年凡客鼎盛時陳年曾放出豪言：“我希望把匡威收購了，帆布鞋就賣50塊。”第一次陳年失敗了，這一次凡客再度盯準匡威。其實，凡客曾揚言要與匡威競爭只是一種公關傳播策略，有助於提升凡客帆布鞋的品牌形象，若凡客真能在中國市場擊敗匡威，無疑是振奮人心的一件事，即便短期內無法在業績上超越匡威，但只要用戶樂於將凡客與匡威相提並論，那也是一種成功。

其實，凡客與匡威之間的最大差距不在產品款式和做工上，而在品牌形象力。匡威是有百年歷史沈澱下來的國際品牌，而凡客只是剛剛在中國市場從頭來過的“新”品牌，若能在品牌策略上貼近匡威，無疑對凡客帆布鞋的銷量是有利的。其實，凡客歷時22個月研發的一款帆布鞋質量差不到哪去，現在的問題就是如何讓用戶重新認可凡客帆布鞋這個品牌，凡客打匡威就好比小米打蘋果，現階段的目標群體是不同的。

對於凡客而言，匡威之外還有更多競爭對手，隨便上淘寶一搜“帆布鞋”，就有172.51萬件寶貝，銷量2萬以上的單品已有不少，1萬上下的更是數不勝數，帆布鞋的市場銷量還是蠻大的，凡客如今的首要任務是先拿下這部分市場，若能做到這一點，至少在銷量上還是可以秒殺的匡威的。不過，淘寶賣家各個都是身經百戰，拼價格、抄款式、刷爆款等技能非常強悍，凡客要與他們競爭也不是那麽容易的，淘寶賣家往往無視行業自律性，完全可以不按套路出牌，而凡客做不到，要想做涅槃重生做品牌，首先就得從約束自身開始。

除了價格與銷量，服裝還需要品牌，襯衫T恤帆布鞋之後，還會做有什麽？

那麽，陳年堅持帆布鞋做工這條路有沒有選錯？淘寶上銷量高的帆布鞋價格都不高，質量也都不怎麽樣，很多消費者是抱著隨便穿幾天就不要了的心態來買的。然而，對於凡客而言，在產品品質上不能做淘寶上那些廉價貨，那樣豈不又回到原來的凡客了？

市場上從來不缺少帆布鞋，缺的是一雙值得買的帆布鞋，更高端一點說，缺的是一雙值得收藏的帆布鞋。凡客新品能做到麽？就算如陳年所說的那樣，凡客新款帆布鞋是歷時22個月、2000人試穿和至少5次的修改才拿出來的誠心之作，但消費者為何要為此買單呢？凡客帆布鞋究竟如何，不是靠陳年的一句話，最終還得看消費者認不認可產品的質量，願不願意買凡客這個品牌。

陳年費了這麽大的勁來做一雙口碑與銷量俱佳的帆布鞋，主要是想要重塑凡客品牌，正如陳年反思的，過去的凡客經不起大風浪，主要是“始終沒有認真的去做一件產品，沒有一件拿得出手”，現在凡客開始認真做產品了，而且在帆布鞋之前還做了襯衫和T恤，也都是陳年的“匠心”之作，但要這兩款產品也不是那麽容易的做。

淘寶一下可以發現，“襯衫”共 571.84萬件寶貝，“T恤”共 1515.79萬件寶貝，這兩個市場的競爭難度可想而知。若根據此前雷軍給陳年的提議：“我們能不能回到事情的本身，就是把一件襯衣、一條牛仔褲、一雙帆布鞋、一件T恤做好。如果真的做好了，這就是一個偉大的事業。”這麽看的話，凡客下一步很有可能還會做牛仔褲，而淘寶上“牛仔褲”共有465.65萬件寶貝，也不是一件容易的事情。

如今的凡客在產品質量上足以過關，現在就差重新獲得用戶認可的品牌了，而這一次凡客品牌不能再靠“凡客體”的營銷手段，產品質量是唯一的途徑。凡客能否涅槃也許真的得靠這一雙蘊藏陳年“匠心”情懷的帆布鞋了。

文/王利陽

微信公號：科技不吐不快

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