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百億旅遊王國 靠這七大創新贏的

2013-11-25  TCW
 
 

 

從下游,跨足服務與通路財

組織型通路:只接團客→進駐企業

除了傳統團客、散客,雄獅也積極開發組織型通路如企業,企業的福委會正有如傳統年代裡的牛頭(broker),掌握大量客源。例如華碩,一直以來就是雄獅的大客戶,所有差旅都交給雄獅處理,今年雄獅的實體店面已經進駐華碩,除了代訂機票、酒店以外,更舉辦講堂、教育訓練等通吃。

同業:交由別人銷售→掌握品牌通路

傳統大型旅行社以做躉售(批發)為主,透過中小型旅行社,把產品賣給消費者。早期雄獅成功以躉售起家壯大,透過下游同業的直售(零售)、經銷商賣給消費者。

二○○○年的時候,雄獅的躉售和直售比例是九:一,當時王文傑即意識到,躉售固然是基礎,可以創造出經濟規模,但是消費者並不掌握在自己手裡,也沒有自己的品牌力,等於是為人作嫁。因此,雖然每天賣出大量的機票、飯店,也出了很多團,卻對於消費者的面貌根本不了解,完全掌握在下游同業手中,只能受制於人,非長遠之計,所以開始切入直售市場。這除了可創造出較高利潤外,品牌和通路也可掌握在自己手上。

目前,雄獅躉售和直售的比例為三:七,也就是說,有七成都是以直售為主,雄獅集團總經理裴信祐表示,若以銷售一個行程約有一五%毛利來看,做批發這段只能賺五%,零售那段則是一○%,雄獅以躉售切入直售,可賺取一五%毛利。

門市:網路下單→店面24小時服務

雄獅因為在二○○○年以前就建置網站,搭上此後的網路浪潮,一舉做大,在傳統旅行社都還來不及轉型時,已經開拓出網路這個新通路,與當時的易遊網、燦星等網路原生的旅遊網站並列前三大。但王文傑仍覺得不夠,他透過調查與訪談發現,有八○%以上的消費者是先在網路上研究、了解產品後,之後再打電話進公司的call center(電話銷售中心)或是直接到辦公室來解決問題。反而只有三%是真正從頭到尾就在網路上走完交易流程。

於是他開始決定增加實體通路,世新大學觀光系副教授陳家瑜指出,門市是打品牌的重要工具,尤其雄獅把旗艦店開在熱鬧商圈,還主打二十四小時服務,就是要宣示其建立品牌決心,當消費者不知道要找誰時,門市的存在給人信賴感,中南部地區尤其如此。

從中游,設計高利潤旅遊品牌

元件:行程固定單調→玩法五花八門

八○年代,每個旅行社都販賣幾乎相同的產品,只是透過不同通路賣給不同的消費者。消費者買到的商品只是搭配了不同的航空公司、住不同的旅館,但其實行程是完全相同的,這就是所謂的「one size fits for all」。

但當台灣的經濟起飛,消費者的面貌也變得不同,如:消費者年輕化、上班族比例增加等,隨著市場擴大,需求也出現差異性,旅遊的玩法開始有所改變,從一次五十天的歐洲大陸旅遊團,發展到單一國家、單一城市,甚至到個人旅遊等,都和以往one size fits for all有很大的不同。

王文傑觀察到這趨勢,發現這種市場供給與需求的改變後,認為產品應該要主題化、分眾化與精準的行銷,當時他成立了趨勢旅遊,主打高價團,但因自身發展品牌經驗不足,以失敗收場。不過,發展主題化與分眾化的構想仍在他的藍圖之中。

全包裝:傳統跟團→達人導遊

雄獅發展多元產品,不管是只購買元件(自由行)、半包裝(如機+酒)、全包裝(跟團行程),都有提供。但畢竟,消費者購買元件對旅行社來說,只能抽取部分服務費或佣金,且很容易陷入價格競爭,尤其當網路加入競爭戰局、消費者自主意識越來越強時,傳統跟團式的套裝行程比例逐漸降低。

不過,跟團式的套裝行程才是真正利潤較高的,因為全包裝就等於是形成自有品牌,可以自己決定價格與原料使用,消費者是因該品牌而來。

所以王文傑也極力發展這塊,二○○五年開始嘗試創立副品牌,後來成立主題旅遊部門,開始發展分眾化產品,如以興趣為主題的高爾夫、滑雪、自行車、美食等社群,或是以特定體驗為主的旅遊,如百人壯遊、富豪人生等。他發現,開發出特定的主題或族群,可以更有效吸引消費者,還能創造出口碑效應。

因此,他培養了一群各領域的達人,讓領隊不只是領隊,而是變成明星,為其「產品」加值。目前雄獅在國人出國人次上約有一一.八%的市占率,平均每月有二千七百團的出團量,為業界第一。其中,主題旅遊營收貢獻只占五%,預計五年內提升至二○%,藉此拉高營收與獲利。

從上游,挖掘高附加價值

購物:未開發處女地→主打線上社群

相較於住宿,因為飯店是重投入,王文傑選擇不介入,但是卻在購物這塊看到商機,他下一步準備涉獵的元件供應商,就是購物。王文傑認為,可以用e化的方式讓旅客購物,又可以不必囤貨。

此外,雄獅因為直售(零售)給消費者較多,也投入媒體、經營社群,和消費者接觸面向變廣,更有機會影響其購物行為。

交通:依附車行→自營遊覽車公司

過去,旅行社通常是和自營巴士及靠行車合作,但台灣目前多數仍十分傳統,對旅行社來說,不管在駕駛素質、舒適度、安全性上,皆無法有效掌握和控管。王文傑在此看到商機,他認為這正是雄獅介入巴士市場的最佳時機。而且,隨著入境旅運近年來蓬勃發展,二○一○年雄獅每月平均約使用八百五十車次,已有龐大業務量。

有了現成的業務量,加上為了提升營運效率,雄獅二○一一年籌設遊覽車公司,斥資三億,添購三十五輛新型大巴及中巴,正式對外營運,並持續增加車輛中。

【延伸閱讀】串起產業鏈,再挖出7個金礦—雄獅集團產業價值鏈

上游:

交通、購物、證照、餐食、住宿、導覽、景點

中游:

全包裝、半包裝、元件(自由行)

下游:

組織型通路、同業、門市、平面媒體、異業合作、行動通訊、電話銷售中心、影音媒體、網路媒體

資料來源:雄獅集團整理:黃玉禎

百億 旅遊 王國 靠這 七大 創新 贏的
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國美在線加速油門 下半年發展靠這「三腳」

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144876.html
昨日,國美電器(微博)限公司總裁王俊洲在公司內部郵件中披露了公司業績及下半年的發展策略。

王俊洲在郵件中稱,公司業績已經實現了連續六個季度的同比提升,門店數量和同店增長持續甩開競爭對手,證明了「O2M全渠道零售商」戰略已經取得了階段性成果。

王俊洲表示,國美(微博)在線下半年將「踩油門」發展。在保持線下領先對手的前提下,國美在線將推三大舉措。第一,在價格上,全面對標網上,做到比京東價格低,樹立國美低價標竿形象;第二,在服務上,要切實執行「一日三達、送裝同步、精準配送」的最高服務水準,提升妥投率;第三,在商品經營上,繼續加大SKU數量、提升差異化產品,做到「人無我有,人有我優」。

昨日,國美在線董事長牟貴也通過郵件向國美在線全體員工發出總攻動員,低價持久對戰京東,命令所有業務體系必須確保價格全面低於京東,發現內部哪個體系價格連續三次高於京東的,負責人直接捲鋪蓋走人。

王俊洲在郵件最後提出了對國美在線的希冀,明確提出國美下半年要通過速度和力量力爭超過蘇寧易購,用最快的時間成為最受消費者認同的家電零售商,無論是在線上還是線下。

以下為王俊洲內部郵件全文:

李總、牟總及各位領導:

公司業績已經實現了連續六個季度的同比提升,遠超競爭對手!我想說,能夠取得這一業績不僅是過去兩年大家夜以繼日付出的結果,數據也充分證明了「O2M全渠道零售商」戰略已經取得了階段性成果,我們的路走對了!

反觀我們的主要競爭對手,業績持續六個季度下滑,連續四個季度虧損,已經深陷戰略轉型前景不明和業績持續虧損的泥潭。數據表明,我們在門店數量和同店增長持續甩開了他們,在線下全面超越蘇寧已是不爭事實,重新奪回了行業第一的市場地位。我們必須要繼續保持當前發展勢頭,確保領先優勢!

同時也必須清醒的認識到,未來我們的對手絕不是蘇寧,我們要面臨互聯網時代消費行為的改變和渠道商業模式的變革所帶來的重重挑戰,因此我們必須要堅定不移的貫徹O2M戰略,實現國美的全渠道發展,才能在未來立於不敗之地。

下半年,在保持線下領先對手的前提下,國美在線也到了踩油門加速的時候。對此,我曾在多個場合談到過,無論是線上還是線下均只是渠道生態模式的問題,而零售企業的宗旨要將以前單一的價格觀念轉變為價值觀念,我們要圍繞消費者提供更多的價值,增加更多的體驗,展現我們在家電3C類商品的專業性。從消費需求思考,提升價值的做法具體有三:

1、在價格上,要全面對標網上,要求做到比京東價格低,樹立國美低價標竿形象;

2、在服務上,要切實執行 「一日三達、送裝同步、精準配送」的最高服務水準,提升妥投率,做好消費者體驗的每一個環節,提升購物滿意度;

3、在商品經營上,要全面圍繞消費者需求,繼續加大SKU數量、提升差異化產品,做到「人無我有,人有我優」。

在當今的時代,消費者具備著高辨識力和超乎想像的口碑效應,如果我們線上線下能圍繞消費者做到以上三點,我們的價值一定能被更多的消費者認可!

埃塞俄比亞長跑名將海爾•格佈雷西拉西耶在每一屆世錦賽、奧運會的比賽當中每次都不是最惹眼的那一位,但其都是在最後幾圈奠定優勢,榮獲桂冠。在我看來,中國的商業競爭就像一場馬拉松比賽,只有跑的對跑的好的人,才能取得最終的勝利。在電子商務的發展上,前幾年我們的重點在於平台的搭建和客戶體驗的完善,接下來對手曾經用五年時間做的事,我們要爭取一年完成;對手曾經用三年時間做的事,我們爭取半年完成。國美在線就是要通過速度和力量力爭今年下半年超過蘇寧易購,用最快的時間成為最受消費者認同的家電零售商,無論是在線上還是線下。
                                                                                                              王俊洲
                                                                                                        2014.08.11

國美 在線 加速 油門 下半年 發展 靠這 三腳
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【爆料】外婆家靠這九個理念讓顧客甘心排隊

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0401/149467.html

吳 國 平
 

黑馬說:作為一家主打杭幫菜的區域餐飲企業,外婆家打破了味蕾的地域割據,成功實現了全國擴張,成為“開到哪兒火到哪兒”的流行餐廳。同行一直好奇外婆家是怎麽做的,但在創始人吳國平的眼里,理念比行動更重要。
 
去年,吳國平宣布退休,由80後裘曉華接任總裁。3月31日,在第14屆中國餐飲業連鎖發展戰略研討會上,吳國平透露了他退休的真實原因:讓外婆家各業務線更加獨立,通過內部競爭來提高企業的社會競爭力,因為“活水比死水更重要”。外婆家還有哪些經營理念?來看吳國平的口述。

 

口述 | 外婆家創始人 吳國平
文 | 本刊記者 婁月
編輯 | 王冀


 

我們所做的一切,都是思想指導行為,動機決定行為。動機出了問題,我們的行動再對,也無法達到預定的目的。所以企業需要運用理念來指導行動,我總結了九個理念。

 

第一,環境創造人。一個人的行為其實就是你周圍的五個人影響的。首先老婆最重要,老婆給你影響最大,然後就是朋友。

 

上次西貝(蓧面村)的賈總問我:你怎麽好像都是在跟設計師玩。我說是的,為什麽跟設計師玩?設計師行業早就建立了合夥制,他幾乎沒有成本,一臺電腦就可以幹活了。杭州已經有好幾家擁有600多個設計師的公司,營業額都做到了七八億元。它是怎麽凝聚設計師的?這個行業的難度怎麽跟我們餐飲比?所以我要跟他們玩,看他們怎麽管理設計師。

 

我還跟做美發美容的學,跟杭州著名美發店里的人都非常熟。為什麽跟他們玩?還是為了企業的管理。他們說廚師特別好管,店里走一個廚師,你的客人不會被帶走,可是美發店里走一個理發師,客人也帶走了。所以我可以向他們學到如何管理理發師。

 

我也跟做服裝的玩,服裝的創新能力是菜品無法企及的,一年四季服裝的款式都在更新。周邊的人脈決定你的方向,所以你要走什麽路,首先要改變周邊的環境,把你周圍的人脈梳理一下。

 

第二,活水會比死水好。我們都是改革開放走過來的,三十六年的發展源於制度,制度產生競爭。但是我們餐飲人是怎麽做的?我剛剛做餐飲的時候,廚師長想方設法把前廳搞定,他不要競爭,最好自己第一,其他人都不要競爭。然後前廳經理想著把老板搞定,他也不想競爭。一個企業在市場上,不可能避免競爭,所以人都要競爭。那麽如何凈化企業內部的生態?答案是競爭。

 

我去年退休,退休是為了更多的業務線能夠獨立。我們的五年計劃里,每條線必須完全獨立操作,就是分成N個外婆家和N個吳國平,通過內部競爭才能提高企業的社會競爭力。

 

第三,市場比關系更重要。我這個人不願意打交道,這也幫了我。我記得在杭州起步的時候,外婆家與旁邊一家店是同一個業主。業主租給我的價格大概是其他人的兩倍,因為其他店主與業主的關系好。我說這不是壞事,是好事。因為他讓我先到市場中遊泳。

 

我們杭州做商務餐飲的幾家企業也非常優秀,但它們的發展局限於杭州,都是圍繞自己的人脈去做。我覺得關系如果沒有理清,就會阻礙企業的正常發展,沒有真正地進入市場。市場是最公平的、最合理的,是按照人性基本要求發展的,市場一定尊重人性,所以我覺得與其找關系,不如把這個工夫花在自己的事業上面。

 

第四,創新創造未來。當年美國摩根的創始人與杭州企業家胡雪巖同時開辦金融機構,為什麽摩根現在還在,胡雪巖的企業卻沒有了?雖然這離不開社會背景,但最重要的就是人一定要更換。比如我們從做餐飲這天開始就擔心企業會死掉,餐飲企業是有周期的,原來說五年,後來說十年。西貝到今天27歲了,上海的小南國28歲了,外婆家17歲,都還沒有死掉。為什麽沒有死?這取決於人,如果人不更新,思想一定會老化,這是企業最大的危機。我現在最擔心的是企業的領頭羊,我們的班子成員全是60後。那我一定要改,讓年輕人擔任重要職位。

 

前段時間,外婆家做了十幾年來的第一次改版,把麻婆豆腐改成了西施豆腐,這是在尋根,但是根必須要有創新的能力。我最反對因循守舊,創新一定是創造未來。這里有兩個國家——日本和美國可以進行對比。日本今天為什麽沒有世界級的餐飲企業?它是師傅帶徒弟,師傅說了徒弟就得聽,沒人挑戰權威,面臨的就是死亡。而美國的麥當勞、必勝客,都在不斷地創新,是真正的世界級的規模化企業。

 

第五,傻蛋創造客人。我經常跟同事說,你根本沒有我們的顧客了解我們。我們的同事在外婆家吃飯,在外面學習都是我買單的,他能有什麽體會!所以現在我要求他們自己買單,這樣就會有對比。如果不把客人利益放在第一位,我們就沒有信心。只有讓顧客幸福、讓同事幸福,我們投資人才幸福。

 

第六,留客比拉客更重要。前段時間我在公司里發脾氣了。這些年來,如果企業的營業額有波動,我從來沒有怪過營運,而是自己把這件事情承擔下來。但是他們理解嗎?如果生意有波動,他們總是去找大眾點評做團購。我說你們引客,最多能達到百分之二十幾、百分之三十幾,引客進來,又沒有很好地留客,那我們是不是白做了?這就像吃毒藥一樣。企業要做長線,做品牌,留客的意義遠遠超過引客。

 

第七,客人比老板更重要。我有時候到店里面去,我們的同事搞不清誰是老板,他們以為我是老板,我說我不是老板,出錢的客人才是老板。我到每個店,他們服務很好,如果他們以服務我的態度去服務真正的老板,意義就不一樣了。

 

第八,選材比培訓更重要。我原先跟我們的質量部門是有爭議的,他們認為一切靠培訓,我卻認為選材比培訓更重要。很多人認為培訓是可以改變人的,我覺得這個世界上每個人都不一樣,把人才選對了比培訓更重要,還能少花一點錢。

 

第九,改變自己比改變別人更重要。如果老板天天打高爾夫,他的員工不會太上進。如果老板天天在一線做,員工也會跟著做。老板若把眼前的利益看得很重,那麽員工跟隨你也是很困難的。員工到我們企業來,不光是為了賺點工資,很多情況下他是來學習的。老板必須要有好的思想給他,就像王品牛排一樣,老板是在幫助大家創業,這種無私的精神使企業在臺灣受到尊重,我覺得非常非常了不起。

 

以上就是我跟大家分享的理念。在企業里面,犯錯是正常的,只要你的思想是對的;你的思想錯了,行動沒有用,遲早會犯錯的。

 


 

 

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版權聲明:本文口述吳國平,外婆家創始人,撰文婁月,編輯王冀;文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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爆料 外婆 家靠 靠這 這九 九個 理念 顧客 甘心 排隊
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餓了麽自曝運營訣竅:靠這幾招讓對手疲於奔命

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0426/149712.html

黑馬說:從上海交大起家的餓了麽,經過5年發展,已成為中國最大的餐飲O2O平臺。4月24日上午,黑馬學院邀請餓了麽聯合創始人、具有豐富地推經驗的康嘉,通過深度剖析餓了麽的運營案例,為學員傳授做好重度運營的秘訣,幫學員打通地推任督二脈。


口述 | “餓了麽”聯合創始人兼首席戰略官  康嘉
整理 | 黑馬學院  鹹洪雷

餓了麽,從誕生起就具有重度垂直的基因

2007年我進入上海交大上學,當時我們在宿舍里經常打遊戲,叫外賣。但是覺得叫外賣體驗非常不好,我們決定改造一下這個行業。當時也沒有互聯網思維,我們自己承包了一些餐廳的外賣業務,自己印了一些傳單,雇了一些外賣小哥和接電話的小姑娘,每個環節開始自己做。

其實今天回想起來,我們當時做的事情就很符合牛老師說的重度垂直或者叫做深度運營。為什麽呢?服務業當中的每個行業流程差異都極其大,要做互聯網改造,或者做一個O2O的平臺,必須對這個行業本身進行非常深入的了解。而且服務業當中很多行業其實並沒有很標準。但是標準又是我的一個目標,因為做一個平臺如果不能給用戶可預期的服務,那麽這個平臺一定是做不大的,無法為用戶提供可預期的穩定的服務。

用餓了麽的人已經不少了,但是我相信體驗並不是非常完美。因為服務業其實包含了很多線下的元素,它不像零售那樣是可分離的標準的東西,所以說它的深度運營的目的就是現在所說的做到極致,如果所有東西是標準的其實就沒有極致了。

有人研究Uber,說非常厲害,它的規則外行看起來非常複雜。Uber是一種類似於眾包的模式,沒有一個非常嚴格的標準。但是它通過深度運營,通過解析規則,不斷去提升服務質量,最後就變成這個行業的標準。其實我們運營O2O平臺最後都想變成這個行業的規則,我不能保證每份餐都是40分鐘以內送到,但是我能保證我在行業里被競爭對手快5分鐘,然後不斷提升。我提升的可能不光是送餐時間,還有品類的選擇,還有很有意思的地方,比如以前不能叫的東西逐漸都可以在餓了麽叫了,慢慢地流失的用戶也還會回來,這就是深度運營。

PC互聯網,讓人遷就機器 天然融入不了場景

深度運營到後來變成一種什麽形態?我覺得應該用電商思維思考服務業,因為服務業特別倚重於場景。餓了麽創業第一年,就是把自己融入場景當中了,去解決場景當中的問題。我們現在去思考每一件事,問的第一個問題都是這個場景自不自然,場景不自然,就很難達到你想要的效果。

PC互聯網天然融入不了場景,它解決的只能是信息的問題。哪些行業對場景依賴沒有那麽重,或者場景不是它的一個核心因素,那麽這些行業就最有可能在PC互聯網時代被率先改變。其實最早的就是媒體信息,它對場景的依賴就很弱,看新聞是上廁所看還是睡覺時候看,對場景是沒什麽依賴的。再往後,社交其實是和場景已經有比較天然的聯系了,因為社交需要見面。所以陌陌這類社交類APP能夠快速發展。得益於移動互聯網浪潮,具有場景特征的公司快速發展起來。

零售對場景的依賴仍然不是很大,它是非常標準化的,是每個環節都可以很自然分離的行業。我覺得零售的場景自古以來還是很重要的,比如說在武俠小說里,古代要買一些東西,有人會挑著擔子走街串巷去賣,這就是一個場景。但是現在零售業發展變成了購物中心,產品標準化。顧客購買,支付,把東西帶走,在沒有電商時代這些環節全都是分離的。分離有一個最大的好處就是可以標準化,可以無限量供應。電商解決問題的過程當中只留下一個交付場景,場景的威力在這里已經體現出來了。

再看服務業,服務業往往首先可能會有展示,用戶去購買,生產、交付、使用這三各環節變成一個環節,就是服務。生產的過程其實就是在交付,比如洗腳、按摩,交付過程就是在使用,是全部融為一體了。在服務業里,產品不是無限量供應的。我們早期很大的問題就是經常用戶點的某個菜賣完了,這就是不好的體驗。分離也是我們一個目標,否則是沒有辦法做標準化的,沒有辦法做很多的改進。

但是全部都融合到一體很難,因為PC互聯網天然是不融入場景的,它是讓人為了獲取信息對接的方便遷就機器的。餓了麽PC網站在09年上線,那個時候移動互聯網還是很少,百分之九十七八還是PC。所以整個推進過程會很慢,直到13年末,餓了麽只有12個城市。在PC互聯網時代,得讓餐廳老板買一臺電腦,用PC管理後臺。用戶也有很多不方便的地方,必須到宿舍或者實驗室,或者辦公室里邊,打開電腦才能用,不可能在路上打開電腦。當時O2O創業者也不多,根本原因就是PC互聯網解決不了服務業很多問題。
 


移動互聯網,可以深入融入場景,改變了我們思考問題的方式

主要有三個問題,第一個問題就是不能無限供應,第二,其實服務業消費是很隨意的,相對來講中國人更加隨機。這種隨意性的消費是移動互聯網帶來的,其價值此時才真正體現出來,服務業才真正被改造了。第三個特點就是不同的行業整個服務流程其實是迥異的。因為這三個特點就導致以前分析問題方法其實都是失效的,移動互聯網可以深入融入場景,手機真的變成了人的一部分。這個時候我們把場景作為服務業在移動互聯網非常有效的一種分析方法,我們思考問題跟以前都完全不一樣了。

思維方式變了之後是要深度運營,服務業的每一個東西流程都是不同的,而且都是不標準的,只有深度運營才能應對。如果不深度運營,你可能在一個場景里幫用戶解決了問題,用戶願意用你,但是服務業整個環境里往往會有很多場景。如果另外一家企業解決了比你更多的場景適應問題,用戶就會拋棄你。所以在O2O平臺訂單的增長和深度運營的程度是非常緊密相關的。

O2O時代,機器在適應人,重度垂直讓小而美成為可能

深度運營最後得出的結論是:服務業里或者O2O必須要做得非常深,非常極致,用數據和規則解決問題,使得整個運營質量能夠高於第二名一大半,讓他沒法追趕,你在這個細分服務業領域就會占據很大優勢。然後在這個基礎上做相關性的發散,用移動互聯網來提升服務業的服務,每家成功公司都一定是這樣的。

O2O時代是一個非常扁平化的時代,機器在適應人,每一個細分行業挖掘進去,服務是用戶最容易感知到的東西,所以我覺得會誕生一批小而美的公司。而且這些小而美的公司,是三大巨頭一定都模仿不了的,因為你做了深度運營,重度垂直。
 


 

版權聲明:本文口述康嘉,餓了麽聯合創始人兼首席戰略官 ,整理鹹洪雷,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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餓了 了麼 麼自 自曝 運營 訣竅 靠這 這幾 幾招 招讓 對手 疲於 奔命
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鴻海搶推電子錢包 全靠這家小公司

2015-06-01  TCW

一個名不見經傳的宅男工程師所打造的電子錢包系統,竟然能獲得鴻海集團董事長郭台銘青睞,成為鴻海進軍行動支付領域的秘密武器!

鴻海內部人士表示,自二○一四年六月開始,郭台銘幾乎每週末都會找新創團隊在土城總部DEMO(展示),從中找尋能夠讓鴻海從科技製造轉型為科技服務的潛力新秀。即使他本人不在,也會指派旗下次集團總經理接手。

其中負責網通相關業務的G次集團,由鴻海副總裁、亞太電董事長呂芳銘所率領,在購併了亞太電信、4G開台之後,一直想辦法要找新的加值電信服務,藉以吸引會員、鎖住用戶。最新的布局,就是電子錢包,鴻海集團去年底透過旗下寶鑫創投,投資一家資本額僅五千萬元的小公司暘碁資訊二○%股權,由鴻海旗下3C線上購物平台富連網總經理陳鵬列名董事。

勝過二十家業者它獨吸引郭董,掏腰包注資

一位鴻海內部人士表示,鴻海在網通的布局從硬體基礎建設、電信頻道到電子商務都已經完成,但還缺好的軟體服務,能夠同時整合金流與終端消費者的行動支付領域,就成了整個生態系的最後一塊拼圖。

根據權威科技調查研究機構顧能(Gartner)報告預估,今年全球行動支付的交易規模已達到四千四百億美元,預計至二○一八年將再成長一倍,來到九千一百八十億美元(約合新台幣二十七兆元)的驚人數字。

「行動支付將會是所有行動服務『之父』,」暘碁資訊另一位投資者、共贏科技執行長歐明哲觀察。近年來投資網路新星愛瘦身、群策法律事務所有成的他,認為未來的行動服務都要透過支付來完成。

據了解,鴻海原本是想自己跳下來做,後來透過國碁亞太注意到暘碁資訊所開發的電子錢包軟體MoneyCoin,雙方談授權合作談了近四個月,呂芳銘把它介 紹給郭台銘,才促成了這樁投資案。未來不只富連網,鴻海集團內其他與零售消費相關的事業,例如甫開幕的三創,都將導入此系統。

只是台灣的行動支付業者多達二十家,從金融、網路、電信等業者都在建立自己系統,暘碁資訊憑什麼讓鴻海看上?

第一,是它的技術能力。暘碁資訊創辦人朱俊宇,今年才三十八歲。原本只是一個幫財經媒體寫看盤系統的軟體工程師,累積到第一桶金之後跳出來創業,從餐廳的 櫃檯收銀系統做到門禁辨識管理,手上握有金融、零售以及安全感應三大領域八項專利技術。這三個領域,剛好正是行動支付的基礎。

相較於其他的行動支付業者,有些是專注在後端的系統建構,例如五大電信商共同投資的群信數位、藍新科技;有的是擁有大量的應用情境,如網購業者 GOMAJI,拿下了一千五百多家餐廳的獨家合約,但沒有後端的技術支援,暘碁是少數能夠從後段到前端都能掌握,提供一條龍服務的。

「比起Apple Pay與支付寶,我們更專注在『錢包』的功能上,」朱俊宇說。MoneyCoin把信用卡、儲值卡、門票、優惠券、會員卡等平常塞得鼓鼓的東西,通通整合到手機上,只要透過QR Code(二維條碼)一掃,就能同時完成結帳、積點、紅利兌換等動作。

第二,是他異業結盟的能力。

中信銀數位金融處副總經理周郭傑指出,電子錢包技術只是基礎,最重要關鍵,在於能否串聯消費店家、銀行與電信業者,以及終端的消費者,「這方面的執行力,MoneyCoin算是做得相當好的!」

朱俊宇的能耐,在於他能跳脫出工程師的技術思維,幫店家開發出SDK(軟體開發套件),直接內嵌在POS機(收銀系統)上,大幅降低店家導入新收費方式的 門檻,同時他還幫店家打造各種可以與電子錢包結合的行銷工具,提高誘因。目前全台灣已有六百多個品牌、兩千五百個店家成為其合作夥伴,其中包含便利商店、 百貨公司、計程車隊等,食衣住行育樂通通兼顧。

他還與負責張惠妹、五月天等藝人演唱會售票系統拓元合作。過去演唱會最讓人詬病的,就是搶票困難。「十分鐘內有三十萬人進來搶兩、三萬張的票,沒有一家系統可以支撐得住,」朱俊宇說。

不同其他競爭者它獨開放工具,做大版圖

為此,他開發出與PayPal同等級的平行運算技術,可以同時處理一千多台銀行主機,即時動態調整,分散資訊流,將能終結今年初江蕙封麥演唱會所引發的搶票慘劇。並且,票券直接進到手機裡,不用再另外取票,大幅減低時間成本。

甚至,有別於其他競爭者都想維持一家獨大的局面,朱俊宇還幫銀行與電信業者建立收費閘道,開放給其他的電子錢包業者來使用。「我們想打造的,是一個集合各方業者的『付籌者聯盟』,」朱俊宇笑著說。

今年五月,行政院的「電子支付機構管理條例」正式推行,未來這個戰場將會是更多新創業者的必爭之地。

 


鴻海 海搶 搶推 電子 錢包 全靠 靠這 家小 公司
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靠這六個標準,他們投出了估值百億的豬八戒

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1020/152440.shtml

導讀 : 這家投資機構主要做早期投資,投出了後來估值百億的豬八戒。易一天使管理合夥人曹日輝先生日前來到了黑馬會合肥分會成立現場,向黑馬現身說法他們選早期項目的六大標準。

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易一天使管理合夥人  曹日輝

“18-35歲的白領女性”為什麽不是一個好定位?在他們眼中,企業家的三個核心能力是什麽?為什麽總有人和高轉化率的營銷場景擦身而過?黑馬哥認為,這幾大標準值得每個創始人思考。你的項目是他們眼中有價值的早期項目嗎?

早期投資要評估什麽樣的創新項目會成功,各位黑馬會員如果要和易一天使一起投的話,最關鍵的就是這個問題。所謂創新是什麽?其實有兩個市場,一是傳統市場,即你的產品已經被市場需求所驗證;二是創新市場,你的產品還沒被市場需求所驗證。在整個世界還沒有人在用你的產品的時候,我們就要做一個投資。這個時候會有三個風險:一是你的產品沒有人要,二是你的產品找不到用戶,三是你的產品不能持續盈利。我們主要來分析你這三個風險存不存在。

最近幾年我們投了七十幾個項目,包括豬八戒、奇虎網,這七十幾家公司有兩家倒閉了,剩下的七十幾家都拿到了下一輪,這個比例是非常高的。

我們主要關註這幾點:

第一是用戶和用戶價值。也就是說你的產品是給人用的,你來找我要錢,你要告訴我,你是給誰用,解決他什麽問題。因為沒有放之四海而皆準的,普適人類的產品,因此必須要有清晰的用戶定位。如果說不出你的用戶是誰,或者說得很含糊,什麽18-35歲的白領女性,你一定不及格。而且我要能夠感覺到這個用戶有一個聚集地,而不是散布在全世界各地的。

第二是市場規模及趨勢。市場規模很大的,像衣食住行我們也做了一系列的投資。關於趨勢,我們也是提前幾年布局了一些跨境電商、互聯網金融、企業服務等等。

第三是領袖及團隊。我們把所有創業者分成四個級別,偏技術的、偏產品的、偏運營的和企業家級別。大家都知道企業家有三大能力,定戰略、帶隊伍、整資源。這是企業家的最主要的三個核心能力。怎麽判斷這三個能力的大小?我會從身體、能力、態度、性格、品質、胸懷這幾個方面考慮。

前面三個是必要條件,少一個我們都不會投,也就是說產品要有價值、領袖和團隊要靠譜、市場規模要足夠大。

第四是業務模式。業務模式就是獲取用戶的方法,幾個維度很重要:一是低成本,二是高效率,還有你要描述一個營銷場景給我。舉個例子,有一次我坐高鐵,剛上高鐵的時候就有人賣充電寶,但其實晚上兩三點鐘的時候再推過來賣就很容易賣光,所以你要描述一個有很高轉化率的營銷場景。三要描述聚集地,比如說我們投了一個機場泊車,因為所有訂機票的人都會去機場的,所以這個項目就從攜程網去切入,他也確實簽到了合同。這個聚集地就抓得很準。四是一句話廣告。如果你總結不出來一句話,還說什麽十大功能、八大亮點,百分之百不靠譜。五是模式,包括代理、廣告、口碑、病毒、粘度模式。關於口碑,沒有人會把一個沒用的產品推薦給他的朋友用。

第五是商業模式。首先是商業模式是不是很合理,容易被用戶接受,二是模式是否簡單?三是盈利曲線的增長方式。很多偏高科技名義的,實際上他的盈利模式很傳統,主要考察兩個線性曲線,一個是盈利線性,一個是成本跟著增,也就是說你賺錢越多成本越大,但是我們希望是成本是線性的,盈利曲線是複合增長。

第六是相對競爭。早期我們做一個價值判斷,一是行業沒有大腕,如果這個行業已經有企業拿到B輪投資,我們天使肯定不進,同時如果有B輪投資進入這個行業,對我們來說它已經不是創新項目了,沒有創新溢價了,因為它已經被上百萬、上億的用戶驗證了才拿到B輪。當然你也要考慮,你未來可以打造的競爭門檻是什麽?像我們投豬八戒的時候,我們認為它能打造一個門檻,因為它是一個平臺。實際上它去年才解除了這個戰略,說我要做第一名,因為第一名才有平臺效應。結論是什麽?結論就是我們要有潛力成為垂直領域的第一名。

最後總結一下,我覺得創業者首先要發現一個亟待解決的問題,從而面向他精準的用戶群打造一個產品,這個產品要有很大的市場規模,他也找到了發展用戶的方法,越來越多的用戶使用他的產品,最終他也找到了賺錢的方法,最後幹掉所有的競爭對手成為了第一名,這就是我們理解的,早期投資的六個方面的標準。

靠這 這六 六個 標準 他們 投出 出了 估值 百億 億的 豬八戒
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解密「企業急救大師」背後30年老外班底 他敢救瀕死黑莓 全靠這組王牌

2015-01-11  TCW

三度挑戰重整企業難題,黑莓總裁程守宗曾被CNN選為年度CEO,用團隊默契提高執行力,讓黑莓營收終止連九季衰退,觸底反彈。

逆轉勝,從來都不是件容易的事;卻有一個人,願意賭上自己的職涯、名聲,三度挑戰「企業重整」的難題。

故事的主角,是兩年多前接下黑莓(Blackberry)總裁暨執行長的程守宗。

二○一五年耶誕節前,程守宗給股東送上了大禮:第三會計季度營收約新台幣一百八十一億元,比前一季成長約一二%,是連九季衰退後,首度觸底反彈。其中,軟體服務營收年增率達一八三%,轉型終於有成效。

「的確,這是我做過最困難的企業重整!」他說,「但我就像是急診室裡的醫生,病患來時不問『為什麼』,只是迅速、冷靜的協助他。」

最困難,因黑莓市占率的快速隕落,二〇〇八年它是全球智慧型手機市占率超過四成的第一品牌,去年中卻已低於〇.五%;一度嚴重虧損,淪落到拍賣市場裡,而低價多功能的中國手機品牌傾巢而出,更讓它的復甦雪上加霜。

《華爾街日報》說,黑莓屢戰屢敗,連最支持它的美國白宮都打算棄用;外資高盛、企管顧問公司甚至是台灣同業,都沒人看好黑莓的重振之路。

卻有一群人,決心與他一起挑戰別人眼中的不可能。

11位成員中半數是老面孔

攤開黑莓的高階經營團隊名單,十一位成員中有五位是程守宗多年戰友,負責人資的執行副總裁惠特(Nits White-lvy)從程取得碩士後第一份工作就與他共事,企業工程事業群執行副總裁何比利更與程共事超過三十年。

若再加入中階主管,這次一起挑戰重整黑莓的老戰友們大約有四十人。在這群老外組成的團隊,與他共事時間最長有三十六年,後期加入的如黑莓營運長比爾德 (Marty Beard)也超過十五年。團隊專長從行銷、媒體公關、營運、人資到技術研發等領域,在程守宗的徵召下,陸續加入黑莓。

多數性格好戰,不在意薪水

「我們喜歡挑戰『重整企業』,它很困難,你必須有『好戰』〈competitive〉的性格,相信可以做到別人認為你做不到的事情。」兩度與程守宗一起重整企業的比爾德說。大樹底下好乘涼,從來不是這個團隊成員的選項。

然而,重整企業的工時長、待在虧損企業的薪水空間也有限,就算性格好戰,也不足以支持這群人長年跟著他。他們為什麼願意再參與企業重整?

「我一聽說John(程守宗英文名)出任黑莓執行長,就立刻打開電腦,下單買進黑莓股票(當時尚未加入黑莓),」比爾德透露:惠特則說:「二〇一四年John要我來幫忙,我立刻就答應了,連薪水多少都沒有問。」

這可不只是基於老友情懷,而是程守宗過去的成功經驗。

他曾把一家只剩下兩週營運現金的瀕危企業,讓德國西門子願意高價購併;也曾經讓外界認定「七〇%會倒閉」的賽貝斯(Sybasc),一年內就轉虧為盈(見表)。

要攻克重整難題,老戰友是他的關鍵牌。

防內鬥,人事採三三三布局

重整企業時,他把經營團隊分為三類,清楚分工。第一群人負責找問題,成員以原公司的中階主管為主,他們最了解公司的問題,只是原本不在有影響力的位置上。

第二群人以專業技能見長,例如這次找來前Sony-Ericsson技術長,以其對手機的全盤認識,助黑莓切入物聯網領域。第三群人負責執行,他們就是程守宗的老戰友,有多年互信基礎,一個指令下來,不須太多質疑與辯論就執行到位。

特殊的「三三三」人事布局,三組人馬功能不同,避免猜忌內鬥,也加速執行時的效率。

「說服內部(指重整前的團隊)改變方向,比說服外部人相信要困難多了!」程守宗說,「幫我執行策略的人必須相信,無論我做出多困難的決定,都是為了全體公司著想;不願意配合的人,足以毀滅整個公司的復原。」

老戰友願意跟隨,富貴險中求是另一個誘因。

賽貝斯是程守宗第二個企業重整成功的案例,市值在十二年間增長十五倍;黑莓股價在他接掌後,最高漲幅曾超過一倍,如果黑莓成功轉型,自然會引發資本市場競 逐,員工薪酬也增加;「如果真的一定要走企業重整這趟旅程,我寧可與互信的人們一起工作,一起嘗試讓好事發生。」他說。

他坦言,要在手機市場中讓黑莓強勢回歸的難度非常高,但如果把其四萬四千個專利與資料安全的長處應用在物聯網,如遠距醫療、無人車等攸關安全與隱私的領域上,黑莓的優勢就能有新戰場。

美國C N N曾以「黑莓不死,要歸功於他」為由,選他為二〇一四年度CEO。儘管沒人能保證黑莓會靠物聯網重返榮耀,但已經看到一線曙光,程守宗與他的重整團隊,正努力擦亮蒙塵的招牌。

 
解密 企業 急救 大師 背後 30 年老 班底 他敢 敢救 瀕死 黑莓 全靠 靠這 這組 王牌
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一句話從惹毛變加分 用幽默感就對了 名人回話》孫正義、林志玲……靠這招解圍

2016-02-01  TWM

企業家和藝人的一言一行常常被放大,回答得好,有加分效果;回答不好,甚至身敗名裂。名人的神回覆有很多種,其中,又以幽默最受歡迎,因為不但取悅他人,還能展現自己的度量。

「我真憨慢講話,但是我真實在。」以前不太會說話甚至是一種美德,只要埋頭苦幹,必能受到青睞,但是隨時代改變,缺乏說話技巧的人,常常會居下風。名人尤其需要「神回覆」的技巧,做得好,地位穩固;做不好,一夕之間身敗名裂。

剛結束的立委選戰中,國民黨立委丁守中批另一位對手吳思瑤:「坐四望五的女人,見到七、八歲學童,自稱是思瑤姐姐。」另一位國民黨立委林郁方則批對手林昶佐:「以前占領立法院,現在他要穿著西裝打著領帶,大搖大擺地留著比女孩子還長的頭髮進入立法院,我覺得這個立法院非常危險。」最後,這兩位立委都競選連任失敗。雖然落選的原因很多,但與失言不無關係。

文化大學廣告系教授鈕則勳分析:「丁守中是資深政治人物,應該了解年齡是女性最大的禁忌,挑起這議題,會被認為涉及人身攻擊,失去婦女選票。林郁方的問題也一樣,他批評林昶佐的長髮以後,我很多留長髮的年輕朋友都相當不滿。他們的失言造成失分,也失了選票。」

碰觸敏感議題時

用禪意化解怒意,不得罪兩邊神回覆近年來越來越受到重視,其實和時代演進及社會氛圍有很大的關係。根據口語培訓師王介安的觀察,現在媒體要的答案可能只有一句話,而不留申論的機會,加上網路發達,這句話會快速傳播,因此回答一定要在第一時間,第一句話就很得體。

例如五月天樂團主唱阿信在太陽花學運時,臉書上轉貼一首歌〈起來〉,引來兩岸網友論戰,當時阿信回應:「有人說我們想討好所有人,可是用音樂討好所有人,不就是我們該做的嗎?」鈕則勳認為這句話聽來「有點禪意」,終究平息了爭論。

有人想挖牆腳時

有夠強的實力,就霸氣回應也有企業家採取霸氣的回應方式,蘋果電腦創辦人賈伯斯即是一例。Palm公司曾經想從蘋果公司挖角一位員工,賈伯斯於是寫信給Palm執行長,說:「你應該很清楚,我們兩家公司的財務狀況差距有多大,先看看蘋果擁有的相關專利,你再想想要不要挖走我們的人。」因為蘋果有夠強的實力,才能這樣氣魄地回應。

歸納企業名人或藝人的神回覆,最受歡迎的,應該是發揮幽默感。例如日本軟體銀行社長孫正義的髮量稀疏,常被拿來做文章,有人說他「髮際線越來越往後退」,但他回答:「不是髮際線在往後退,而是我在前進!」不但化解了別人對他外形上的攻擊,還告訴別人他在事業上不斷努力上進。

利眾公關董事長嚴曉翠指出,他的回答以退為進,充分展現大器和度量,尤其是開自己玩笑,通常會大加分。

不方便回答戀情時

透過灰色語法,四兩撥千斤王介安認為,溝通應該先接球再拋球,例如名模林志玲演戲常被媒體說是「花瓶」,但是她的回答是,「可以成為大家記得的經典花瓶,例如青花瓷。」她接下問題這顆球,不否認自己是花瓶,但再拋出的回答令人拍案叫絕。

有位女模特兒曾經被問到:「像藝人納豆這樣的個性和外形,是你喜歡的對象嗎?」回答是或不是都不太恰當,王介安建議用「轉換焦點」的方式,也就是不要把焦點放在「戀情」上,透過灰色語法,回答說:「納豆的外形和個性都很討喜,大家都很喜歡他,當好朋友應該很棒。」新生代女星艾瑪華森先前傳出可能嫁給英國哈利王子,她的回應是:「要成為公主,不一定只能嫁給王子。」四兩撥千斤,也成功轉移了焦點。

想要有神回覆,必須靠有意識地練習。王介安說:「越有意識的人,口語表達能力就越強,也就越能影響別人。」與對方溝通時,要做到GAS,也就是有明確的目標(Goal)、穩定的態度(Attitude)和純熟的技巧(Skill)。最好的訓練方式是多觀察,看別人怎樣的回話會得到廣大回響;平時不妨多和親朋好友練習,久而久之,即使在緊張或強大壓力下,也不會失常。

神回覆要看時間、場合、對象,例如面對老闆時,你的回覆神來一筆,老闆可能覺得不正經。王介安也提醒,反諷、挖苦、質問,可能會帶給別人難堪,都會成為負面的神回覆。

一句 句話 話從 從惹 惹毛 毛變 加分 幽默感 幽默 對了 名人 回話 孫正義 孫正 、林 林誌 誌玲 靠這 這招 解圍
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創建的公司估值數十億,所投項目均漲21倍就靠這兩個字

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0309/154613.shtml

導讀 : 他在不斷去總結這十年的創業經歷時,發現使得他成功的最核心的原因就是——專註。專註不僅是一種創業態度,是搶占市場的有利武器,更是要堅持的投資邏輯。

胡博予是藍湖資本合夥人,市值數十億人民幣的上市公司安碩信息的聯合創始人。2014年創立了藍湖資本,期間推動了對豌豆莢、車語傳媒、優信拍、 51TaIk、美菜網等多個企業的投資。他在不斷去總結這十年的創業經歷時,發現使得他成功的最核心的原因就是——專註。專註不僅是一種創業態度,是搶占市場的有利武器,更是要堅持的投資邏輯。以下是胡博予在“投資人說”做分享的內容:

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我今天分享的主題是“專註的力量”,主要聊聊專註在我自己創投經歷中起到了什麽樣的作用。

一、專註不僅是一種態度,更是搶占市場的有利武器 

先從我自己的故事聊起。我到現在為止總共投資過8家早期的公司,這些項目的估值平均漲了21倍,平均每家公司後續輪次的融資金額1億美金。我覺得自己的運氣還是挺好的。

在之前我有近十年的創業經驗,99年我讀大三的時候,跟幾個小夥伴創立了一家公司叫安碩信息,目前是中國最大的信貸管理軟件公司。雖然現在大家看它是一家非常成熟的公司,一千多個人而且在創業板上市,市值也經常波動在幾十億到幾百億之間,而回到十六七年前也就是99年創業之初,它是一家很小的公司,我還在上海外國語大學的讀本科三年級,公司就開在學校的信息中心里面。

那時我們在學校機房旁邊的一個小房外加旁邊幾平米的樓梯間創業,初始基金就幾萬塊也只夠買一些電腦的錢。我們當時的6個人的聯合創始人,沒有任何的關系,團隊當中我本科還沒畢業,2個人是碩士畢業不久,還有一個人碩士在讀,有一個在國企做了好幾年,還有一個自由職業者,真的算是草根創業者。

當時最早的主營業務還不是做銀行軟件,我們做了個博物館藏品的管理軟件,還算是挺成功的,占據了80%至90%的市場份額。我們的軟件做得非常靈活、邊際成本很低,但這個行業市場太小,不得不做業務的轉型,於是我們就把原有的這個業務停掉了。 

2001年我們開始做銀行軟件業務,起步是幫浦東發展銀行的一個支行開發一套信貸分析系統,從一個很簡單的小軟件開始,慢慢地我們滲透到銀行的分行後來到總行。剛開始的時候,競爭是非常激烈的。2000年有很多有關系的企業都進入到了軟件行業,那時候軟件是一個很高大上的行業,毛利看上去也很高,十幾個人做個軟件收入有幾萬,也是很好的生意,所以很多人都進入到了這個行業。

而我們這樣幾個很草根的創業者,沒錢又沒資源,該怎麽做呢?老實說在我離開安碩之後,我不斷地去總結這十年的創業經歷,發現使得我們成功的最核心的原因就是——專註。

我們一開始專註是因為我們沒有別的東西,那沒有關系,銀行憑什麽用你們的東西?我們就是把產品做到極致。

銀行只存錢是賠錢的,他得付利息給你,他賺錢靠什麽,銀行主要收入是靠貸款,就是靠存、貸利息的息差。所以信貸系統是他最核心的系統,銀行里面也有大量的員工使用,所以信貸風險管理系統對銀行非常重要。

 但是在那個年代,就是2000年的時候,我覺得對於這個行業正是變得越來越開放的階段,很多銀行里面真正懂業務、真正想把事情做好的一個新生代,可能35到40來歲,這些人開始慢慢有話語權。另外就是我們競爭對手里面有很多特別大的公司,他們的業務來源非常多,但是我們很小,我們也不懂別的東西,而且我們幾個人也沒有精力去做別的東西,所以我們接的單都是信貸系統的。其實安碩的技術真的不是比別人牛多少,主要是我們只做這一件事,當你整個公司如果為一件事情做優化的時候一切都會變得不是那麽麻煩

二、堅信人少力量大,堅持專註的投資邏輯

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接下來我再跟大家分享下我們對風險投資的理解。這張圖是我把中國上市的互聯網公司都列在里面、根據市值做的一張餅圖,我們發現其實真正市值這個東西是非常集中的,我們看到3/4的市值就集中在那麽四五家公司。把這幾家公司去掉,剩下的公司做成這張圖,形狀也差不多。所以大部分的價值是極少數公司創造的。

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另外一張圖是我總結的,在不同年代最優秀的一些公司,他們從創辦到達到100億美金用了多少年。我們看到這個數據是越來越小,沃爾瑪40年,微軟21年,騰訊9年,阿里巴巴9年,臉書5年,Uber4年,滴滴2.5年,花的時間越來越短。所以我們早期投資人是時間的朋友。

所以我們藍湖的策略是這樣的:

1、專註尋找結構性變革中的巨大的機會;2、專註於長期價值創造,專註於早期投資;3、專註於尋找和幫助最優秀的企業家。

    因為我們專註這些東西,所以它能很快幫我們建立自己的優勢。有人說我們是匠人機構。我們相信人少力量大,人多了動作就慢,我們不太相信一大群人跑得起來的東西,還有就是我們的獨立判斷能力。因為我們不會看一堆各個行業,我們只看我們關註的領域、不斷積累對這個領域的認識,對於投後服務能力也很重要。

三、優秀的創業者通常具有判斷力、領導力、強大的動力等特質

 剛才提到我們專註於尋找結構性變革中的巨大機會。其實這也是最近五六年才發生的事,隨著智能手機不斷下沈,非常深刻地改變了用戶獲取信息的方式、改變了用戶交流的方式。智能手機不但可以用來獲取信息,它還可以用來溝通和交易、用來下訂單。  接下來和大家分享三個我們所投的案例:

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在2014年我們發現小餐廳的老板、金杯車司機,這樣的人開始普及智能手機了,當時美菜就抓住了這個機會。他們從14年6月開始上線,我從7月份開始關註,我們發現他們成長的速度非常非常的快,所以10月份決定要投他們,那時候它的規模還挺小的,一天的客戶定單可能就100個,但成長速度非常快,用戶留存率非常高。當時我記得每4個禮拜美菜的用戶就會翻一倍,等到三個月以後,實際上已經翻了10倍了,等到又過了五六個月到2015年年中的時候已經翻了100倍。目前它已經進入到了全國20多個城市,而且他們能把核心壁壘越做越高。

這個模式的壁壘在哪里呢?主要有兩方面,一方面是物流的規模效應。在前端配送物流的核心實際上是單車載貨貨值,其實就是你這輛車上能裝貨的程度,美菜能做到比競爭對手單車的配送貨值高出一倍多,這些東西是你成本里面主要的成本,美菜是一個電商公司,這個是它的核心,所以這樣就跟其它競爭對手拉開距離了。另一方面是采購端的規模優勢,你有穩定的大規模的采購量,農產品供應商就能在產量不足的時候優先滿足你,在質量不穩定的時候優先滿足你的質量標準。

第二個要講的叫手機貸。我們發現有很多收入在三五千這個階段的人群,他們其實是月光族,而且有時候還不夠,他下個月還要借錢,他跟別人借錢不好意思、還挺麻煩的。那麽手機貸又做什麽呢?你可以在手機上,很短的時間里借到錢,並且單筆利息也不高。那麽做這個事的核心壁壘是什麽呢?

我理解的核心壁壘是不斷積累用戶習慣數據和用戶習慣行為。用戶不斷的借錢之後,我這個平臺就能判斷哪些是好用戶哪些是不好的用戶,不好的用戶我們擋在外,好的用戶就逐漸培養用戶黏性。實際上貸款、保險這兩個領域都是逆向選擇,往往有特別強大動力的去買保險去借貸款的人都是知道自己身體不好,或者是借款就是要坑錢的,不打算還的,那麽數據就能夠幫助你更好的做好客戶的篩選。

第三個是鬥米兼職,它也符合結構性的變革特征,因為智能手機的下沈,勞動力成本上升和政策所導致的靈活用工的需求爆發。它上線三四個月,成長速度非常非常快。這個領域,鬥米兼職的模式是什麽?就是通過手機APP,你可以找到你附近適合你的兼職工作並報名,對於企業端就是幫你找到兼職的工人,它其實就是一個綜合的人才市場。

 這個市場里面它的工作越多,它的用戶越多且用戶的選擇越多,就越有機會找到適合他的工作,那麽求職用戶的體驗越好,求職用戶的黏性就會越好口碑也會越好,這樣就能更好地滿足我們企業端的需求,這就是很典型的雙邊網絡。

所以我們看好的項目有幾個方面的特征:

一、市場要大或是市場潛力夠大。

 二、要能夠建立很高的競爭壁壘。我們發現在一個不能構建很高壁壘的行業往往就是兩個情況,要不就是大家都不是很賺錢,資本效率也不高;要不就是它就變得非常分散,比如說壁壘不高的行業像會計外包行業,你看到過一家特別大的財務外包公司嗎?很少。

 我再解釋一下藍湖對團隊選擇的要求。我自己去花了很長時間一個個的去研究那些成功的企業家到底有什麽特質?最後總結出三個最重要的特質:

1、擁有判斷力;他知道選什麽樣的方向,在打仗的時候,他知道要打贏這場仗勝負的關鍵點在什麽地方。他也知道什麽時候該做什麽樣的事情,這樣的人節奏感很好,一旦碰到問題,他能夠把問題背後的原因找出來並解決它。

2、擁有領導力;就是對人的判斷,優秀的企業家能夠組織一支戰鬥力很強的團隊,擁有獨立的判斷力而且有很強的說服力。

3、擁有巨大的動力;同時我發現滿足前兩點的人,如果他的動力不夠強大,最後也是做不成事情。比如特別有錢的人,不夠勤奮。之前有人問我:“創業跟家庭之間怎麽平衡?”我覺得這個問題我很難回答,因為其實真的很難平衡好。 

因為創業這件事情跟你要享受生活、家庭其實不是特別兼容。如果你問我創業與生活之間該怎麽平衡?我就很好回答了,因為創業就是的生活!如果我不喜歡這件事情,我就不來做這件事情,所以創業必須是動力很強的人才能做。

四、創業者要學會獲取第一手的信息資料

 

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我們認為主要存在這四個大的方向:

1、娛樂、社交、電商、本地服務等領域通過創新體驗、創新供應鏈、面向新的受眾人群,這里會有平臺型的創業機會。說的可能比較抽象,但是不抽象就沒辦法表達。

2、人工智能在ToCToB的應用。包括手機,包括PC、互聯網,目前都已經到達了一個新的高度了,現在就應該進入人工智能這個時代。

3、智能移動設備繼續下沈也會帶來供應鏈效率提升的創業機會還有就是之前一些很難規模化的行業。由智能設備驅動的規模化,本來很分散的效率很低,智能很低,因為有物聯網可以大幅度提升效率,而且可以規模化,而且可以構建壁壘。

4、還有就是大消費升級驅動的產業結構變化。

 給創業者的兩點建議:

第一、專註,是非常強大的力量。當你沒找好方向的時候,我們就應該專註找方向當你找好方向的時候,我們就應該專註的做好這件事情並專註優化這件事情。

 第二、執行力來自判斷力、判斷力來自堅持不懈的自虐的獨立觀察、獨立思考。這個世界不是你看見的東西太少,而是你看得見東西太多,但里面大多都是不靠譜的,有的人說這里有機會,那里有機會,但只有你去跟客戶聊了,只有你去做了,這才是靠譜的東西,這才是一手的信息,所以我特別鼓勵大家去獲取一手的信息,不要輕易相信別人說的。

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創建 公司 估值 數十 十億 所投 項目 均漲 21 倍就 就靠 靠這 兩個
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精品業災難年 法國Longchamp一枝獨秀 它靠這兩招 在中國成長率贏

2016-07-25  TWM

受到中國零售趨緩衝擊,去年堪稱是精品行業的災難年。不大量展店,法國品牌瓏驤()卻交出逆勢成長三成的成績單,它如何辦到?

「衰退(decline)!」這是國際研究機構與各大精品品牌執行長,對現今中國奢侈品消費市場的普遍看法。

根據顧問公司貝恩(Bain & Co.)的最新報告,二○一五年,中國境內奢侈品銷售金額為一一三○億元人民幣,較前年減少了二%。如普拉達(Prada)亞太區的營業額下降一六%,反映在通路策略上,路易威登()更打算在明年底前,一舉讓兩成中國門市吹熄燈號。

定位親民易入手

四千到七萬元包都賣

在中國精品市場陷入衰退趨勢下,卻有一個品牌,去年竟在中國市場逆勢交出營收成長三成的成績單。它,正是以尼龍摺疊包聞名的法國精品品牌瓏驤()。

根據瓏驤公布數字,一五年營業額五•六六億歐元,年成長率達一四%,歐美亞都有一至兩成的成長,其中中國單一市場更寫下三成的高成長,除居精品同業之冠,更讓中國成為該品牌僅次於法國的第二大消費國。

品牌定位老少通吃,再加上精準控制展店數量,這兩大關鍵策略背後,藏著瓏驤在中國逆勢成長的祕密。

先看品牌定位。「在一架飛機上,從經濟艙、商務艙到頭等艙,都能看到拿瓏驤包包的人,」接受《 今周刊》獨家專訪時,瓏驤亞太區總經理賽維爾(Francois-Xavier Severin)強調,該品牌全球最暢銷的尼龍摺疊包,單價僅約新台幣四千多元,相較其他精品品牌,這個價格十分合理且「親民」,也因此,在法國從北方的時尚重鎮巴黎,到南方的濱海城市,都能看到提著該包款的消費者,連英國凱特王妃也是愛用者。

不只如此,瓏驤入門皮革包款約兩、三萬元,即使是為了巴黎旗艦總店翻新而推出的頂級皮革包,定價七萬元,價格帶比其他動輒十萬元的精品包更易入手,自然有擴大品牌打擊面與觸擊率的好處。

「我們的產品不是要收藏在家裡,而是拿出來旅行、用在生活裡。」瓏驤執行長尚•卡仕格蘭(Jean Cassegrain)認為,該品牌「樂觀奢華(optimistic luxury)」定位,在中國,成功營造出日常生活都能使用的精品氛圍,購買該品牌的消費者多半自用而非送禮,所以未受中國打奢政策影響。

儘管價位親切,但瓏驤品牌公關陳詩涵透露,當其他精品品牌考慮人力與生產成本,陸續將設計、研發、製造中心移往國外時,瓏驤仍堅守在法國的六大皮具工坊,皮革產品仍堅持「法國製造」,盡可能不犧牲精品該有的品質。

「中國客人特別喜歡皮革包款,這也是去年中國大幅成長的原因之一。」賽維爾透露。

品牌趨勢專家、畢圖比未來事務所負責人邱馨誼觀察,瓏驤「生活精品」的品牌定位,加上合理價位就能買到「法國製造」的時尚,正是在消費疲軟的不景氣年代,反而能抓住顧客的重要原因。

展店精準不衝量

中國門市僅維持20家

再看展店策略。截至去年底,瓏驤全球門市數僅有三百家(詳附圖),在精品行業中相對偏少;甚至,在中國市場,當多數精品品牌爭先恐後在北京、上海等一級城市密集展店,再繼續朝二、三線城市攻城掠地,企圖吸引大量新進消費者帶動銷售時,瓏驤卻反其道而行,近兩年來,中國門市數都維持在二十家。

賽維爾不諱言,在中國,「我們拒絕的(商場)比接受的更多。」他解釋,為了維繫精品質感,質比量更重要,必須集中資源在最頂級的商圈展店,藉此提高單店營業能力,甚至「以店換店」。舉例來說,去年瓏驤便結束次要店面,進駐到有「中國百貨店王」之稱的時尚新地標北京SKP,鄰近的專櫃包括紀梵(Givenchy)、蔻伊等精品,烘托出品牌形象。

當其他精品品牌為了追求更高的營業額與利潤,紛紛走向集團購併、交叉持股、更換執行長、大肆展店等快速擴張策略時;瓏驤的品牌操作卻相對保守穩健,近七十年來,它都堅持由家族百分之百獨資經營,不接受投資與上市櫃。儘管它不像其他品牌能爆炸成長,卻也避開了中國在景氣循環下的業績暴起暴落風險。

深諳「節制,方能長久」的卡仕格蘭家族,顯然在浮華世界中,找到了生存之道。

瓏驤亞太區總經理賽維爾看好2016年,瓏驤全球業績仍將持續成長。

瓏驤()

成立時間:1948年

執行長:尚·卡仕格蘭(Jean Cassegrain)主要業務:尼龍摺疊包、皮革包等堅持法國手工製造,至今有六間皮具工坊;皮革包款更是促成中國大幅成長原因之一。

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