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它靠一顆晶片 搶下山寨半座江山

2011-1-17  TCW




聯發科董事長蔡明介曾說,「昨日山寨,今日主流。」用這句話來形容一月十一日掛牌上市的奕力科技,再適合不過。

二○○四年底創立,奕力算是國內最晚成立的驅動晶片公司,目前在全球驅動晶片市占率排名第六,但在手機驅動晶片,卻高居第一。尤其奕力一開始就切入山寨手 機,現在每十支山寨手機就有五支用它的驅動晶片,穩坐山寨王寶座。從一個個山寨營裡,奕力找到獲利的果實,過去四年,每年每股盈餘都至少五元以上。

保德信基金經理人葉獻文分析,二○○四年,手機螢幕正從被動式矩陣液晶螢幕(STN-LCD),轉型到薄膜電晶體液晶螢幕(TFT-LCD),市場上的同業在研發新產品之餘,還要顧到舊產品。

晚出發的奕力科技,無包袱一身輕,專注於開發新品。也因為是新公司,歐美品牌手機廠的訂單幾乎都被同業瓜分,奕力董事長黃啟模和總經理魏倫武除了持續向品牌手機敲門,也前往當時被認為是二、三級市場的中國。

切入山寨手機 大廠看不上,它當作練兵

六年前,魏倫武在中國花了半年時間觀察山寨手機生態,他發現,同業看不上中國市場,都是歐美市場銷售完,如果有剩再銷往中國,也沒有後續服務,「他們(山寨手機)是有一餐、沒一餐,」「我覺得潛力很大,」魏倫武說。

嚴重時,驅動晶片可以缺貨一、兩個月,導致出不了新機。且因沒有大量研發人員,很多技術遭逢瓶頸。

最大的問題就是「白屏」(螢幕無法顯示),一支手機夏天可以用,冬天就不行;深圳可以用,帶到北京則一片空白。探究原因,問題出在「靜電」,冬天或在北方,天氣乾燥,容易產生靜電訊號干擾,讓液晶螢幕故障。

黃啟模解釋,品牌手機廠用的晶片也有這個困擾,他們透過其他的零件和設計來處理,但「我們可以用一顆晶片解決它。」只是品牌手機廠認證時間長,沒那麼快接受,他於是想,為何不到山寨市場練兵?

看好中國需求 出動一軍待命,兩年成名

當別人用二軍心態在經營中國市場時,奕力卻是精銳盡出,部署二十位工程師在中國北、中、南,隨時待命,可在一天之內馬上幫山寨手機解決問題。

黃啟模記憶猶新,二○○五年時,眼看中國十一長假來臨,他備了比平時多出四倍的貨。這是一場賭注,望著滿屋的庫存,黃啟模不禁擔心,「如果沒成功,這麼多貨豈不是要賣上一年?」但心中另個聲音,壓過他的恐懼,「萬一熱賣,(但我沒有準備),不是落得錯失機會?」

一開始,情況平平,直到二○○六年八月十五日,黃啟模和魏倫武永遠都記得這個日子。這天,原本文風不動的接單傳真機,突然吐出一張張訂單,「手伸到窗外都可以接到單子,」黃啟模形容,創業兩年就為了等這一刻。

原來,奕力一顆晶片就可以解決白屏問題,當時價格又比外商便宜一○%,在市場發酵成熟。中國市場做生意不是靠廣告,是靠口碑,市場裡誰的晶片好,電話一拿 起來,從深圳到北京全都知道,如果市場轉向,單子會來得又快又急。隔年,在對手還沒來得及應變下,奕力一舉搶下六成市占。

不過,過去兩年,山寨手機成長趨緩,同業也開始低價搶單,奕力科技在手機的市占率由六成退到五成;營收雖然放大,但毛利率已經由二○○七年的二六%,往下修到二○一○年第三季的一六%。如何跳脫只靠一顆晶片打天下的模式,是公司未來的課題。

一位投顧公司的半導體研究員直言,手機驅動晶片成長沒有驚喜,現在所有小尺寸驅動晶片都在找下一波成長動力。

卡位觸控商機 進攻品牌手機、平板電腦

奕力科技這兩年進攻品牌手機,已有兩成營收來自前十大品牌手機,現更積極打入平板電腦的觸控晶片。

魏倫武認為,現在是觸控晶片的「卡位期」。算算,目前至少有三組晶片設計公司想搶觸控晶片。一為傳統觸控晶片公司,以禾瑞亞科技為代表;二為驅動晶片公司,像是奕力科技;三是電腦周邊晶片廠,以聯陽半導體為首。(見表)

奕力的優勢就是原有的山寨客戶,iPhone一年出貨量約八千萬支,山寨手機則為一億九千萬左右,這是最大的觸控晶片市場。

山寨機是個很短線的市場,相對強調速度與多樣化,而非品質。但觸控晶片不是標準品,每一台平板電腦或智慧型手機都要客製化設計,技術比驅動晶片難。 特別是接收觸控訊息的靈敏度,從設計之初就必須思考消費者怎麼使用產品,想得要更透徹。黃啟模坦承,驅動晶片要開出第二顆獲利產品,很少人成功,三年前為 了要做觸控晶片,他開始幫公司工程師換腦袋。

他舉例,以前一掉案子大家就會跳腳檢討,但是他現在告訴員工,慎選客戶和專注才正確。過去奕力一年可以接下近千個驅動晶片案子,但是去年三月至今才接下一百五十件觸控晶片案子。他強調量少質精,希望員工在設計產品之初,能夠多思考。

現在奕力一個月出貨十萬顆觸控晶片,一顆毛利率至少五成起跳,能否在今年的平板卡位戰獲得一席之地,將成為奕力下一波成長的關鍵。

【延伸閱讀】提早卡位觸控晶片的三路人馬

代表公司:禾瑞亞原主力產品:傳統觸控晶片 卡位利基:最早切入觸控晶片廠商之一目前進度:電容觸控晶片已占營收30%

代表公司:聯陽原主力產品:電腦周邊晶片 卡位利基:打入聯發科手機平台目前進度:手機觸控晶片月出貨量達20萬顆,預估2011年占營收20%

代表公司:奕力原主力產品:驅動晶片 卡位利基:山寨手機晶片龍頭,已有5成客戶基礎目前進度:觸控晶片月出貨量達10萬顆,預估2011年占營收10%

資料來源:元大證券、永豐證券


它靠 靠一 一顆 晶片 搶下 山寨 半座 江山
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標題手機界菜鳥五年有成 擠進全球百大 宏達電 靠一步一步研發 貼近消費者的心

2011-12-05  TWM




一個只有五年歷史的智慧型手機品牌新生,卻是華人品牌成為全球百大品牌的第一家,他們不靠廣告戰,一步步分析自我優勢,靠著一個個研發小故事,累積出消費 者的認同感。

撰文‧賴筱凡

十月初,一份來自倫敦的調查報告,捎來喜訊,全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand最新百大品牌調查,首度出現了華人品牌——宏達電。

「對我們來說,確實是不小的鼓舞。」戴著無框眼鏡,眼裡閃著光芒,身為品牌策略推動的背後靈魂人物之一,宏達電行銷長王景弘坦言,「一切來得比預期還早, 原本就知道做品牌是長期抗戰,以為十年才能做到的成績,沒想到五年就做到了。」的確,根據過去四年《今周刊》的商務人士理想品牌大調查,在手機市場裡,宏 達電從來都不是首選,儘管每年宏達電獲選商務人士理想品牌的得票率不斷提升,卻始終未曾擠進前三名。直至今年,基於產品口碑好、性能多,多達三四%的商務 人士都選擇了宏達電,比蘋果的iPhone還多!

打造產品獨有個性 華人品牌首度入選對宏達電而言,今年無異是經營品牌豐收的一年,不僅全球市占率拉抬至一○.八%,成為第四大智慧型手機品牌,又是華人品牌擠進全球百大品 牌的第一家。然而,這成果並非一蹴可幾,背後是宏達電付出諸多努力,才辛苦地在消費者心中建立起品牌形象。

「五年前宏達電決定開始做品牌,當時消費者喊得出名字的手機廠,不外乎諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信,加上後來的iPhone。」王景弘說起剛踏入品牌市 場,消費者幾乎對宏達電一無所知。「打從一開始我們就很清楚,砸錢打廣告,我們不可能砸得贏諾基亞、摩托羅拉,所以我們從來不認同做品牌等於打廣告。」既 無品牌知名度、歷史又短,還不大做廣告,宏達電要怎麼打入消費者心中?宏達電的策略是回歸本質,先由內部思考,「到底宏達電這個品牌要帶給消費者的意義是 什麼?」他們討論出,宏達電的品牌必須要有個性,這包括三個條件:expressional(有情感的)、ownable(獨有的)、honest(誠實 的)。王景弘說,做出能讓人感動的產品是基本要件,再來必須要有獨特個性。

「你問消費者創新,他們可能會優先聯想到蘋果;但你問消費者humble(謙遜),他們不會回答你蘋果、三星,最有可能的是宏達電。」王景弘說,這就是品 牌獨有的個性,而宏達電要傳達給消費者的形象,就是謙遜。

至於誠實,「品牌就是公司文化,宏達電從公司文化就要求員工誠實,才能進一步傳達給消費者,而不是讓消費者感受到宏達電的品牌是行銷『做』出來的。」這三 大要素交集在一起,「Quietly Brilliant」就這麼誕生。

「Quietly Brilliant」用宏達電人的語言來說,叫作謙和智慧,成就美好體驗,但這仍然太抽象。王景弘用一個景象來描述:全世界前幾大手機品牌坐在一起,蘋果 iPhone最獨來獨往又離經叛道;諾基亞、摩托羅拉、三星則較有發言權,因為他們有本錢可以拍廣告與消費者溝通。「宏達電則默默地與其他大品牌坐在一 起,說話不那麼大聲,卻不停用產品來與消費者溝通。」品牌與行銷完全切割 用產品溝通消費者既然強調用產品溝通,王景弘說,宏達電的手機就必須給消費者最好的使用體驗。

手握著宏達電手機,王景弘信手拈來都是故事。「很多消費者有這種經驗,拿智慧型手機拍照,明明已經按下拍照鍵,卻慢了一到兩秒才真正拍下畫面,所以很多人 都拍不好。」手機鏡頭的延遲反應,在宏達電研發團隊看來,就是一種不好的使用者體驗,可是受限於手機厚薄度,要做到與單眼相機同樣的反應速度,幾乎不可 能。

於是,工程師思考到,如果相機功能一開啟,就能自動替你儲存影像呢?「從你打開相機功能的第一秒開始,程式就自動拍下每個畫面,你在第三秒按下拍照鍵,我 們就透過程式,調出第三秒存下來的影像,這麼一來,用手機拍照不再有時間差了!」王景弘說,這種功能叫作instant capture(即時拍攝),是工程師覺得手機拍照功能的體驗不夠好,所以要做得更好的一個例子。

又例如宏達電上個月才剛發表的音韻機(Rhyme),這支號稱為女性消費者量身打造的手機,設計團隊是一群宏達電的女設計師。

她們仔細研究女性消費者的各項需求,聽音樂、拍照、重視外形,「女性會喜歡什麼色彩?粉紅色嗎?」王景弘反問,「那就太膚淺了,粉紅色是設計團隊最先排除 的顏色,因為對部分女性而言,粉紅色反而是她們最不喜歡的顏色。」還有,「女性消費者常把手機放在包包裡,結果電話一來不是聽不到鈴聲響,就是伸手在包包 裡『大海撈針』撈半天。」所以,音韻機在設計過程裡被要求電話鈴聲比一般手機大聲,「可是,一旦消費者伸手拿起手機,讓它感受到震動,音量就隨之降低。」 而女性消費者喜歡拍照、分享照片,還喜歡在上傳照片前自行加工修圖,所以音韻機又內建了修圖程式。

這幾個看似簡單的需求,卻是宏達電投入大批資源才建立的產品區隔,「若說這麼多年,我們做對了什麼事,那就是宏達電很清楚地把品牌與行銷切割開來,因為品 牌要求的遠比行銷多太多。」王景弘說。

為了把宏達電的品牌意義深植到每位員工心中,宏達電還特意將品牌意義設計在名片上,四種不同圖案分別代表設計簡單、以顧客為中心、研發能量與永遠帶來驚喜 的禮物,讓宏達電每位員工能進一步對外宣揚。

走過甫開創品牌的篳路藍縷,宏達電從阿福機、鑽石機,到現今品牌策略日漸成熟、更具自信,他們不再為了做手機而做,而是為了做一支能感動消費者的手機。 這,應是宏達電能得到消費者共鳴最重要的原因。

宏達電(2498)

成立:1997年

經營團隊:董事長王雪紅、執行長周永明資 本 額 :86.2億元主要業務:智慧型手持式裝置之銷售、 研發、製造、組裝、加工及產品售後維修

宏達電成功心法

1. 不依賴廣告,品牌價值建立在消費者體驗上。

2. 比消費者更先想到他們要什麼,追求最佳使用者體驗。

3. 嚴格劃分每支手機的定位區隔,賦予它們不同的生命故事。

hTC品牌選擇因素

口碑好20.1%

功能多19.2%

耐用持久4.3%

高知名度9.7%

商品創新 16.6%

售後服務佳 1.8%

產品品質佳17.6%

設計具時尚感 3.2%

價格合理 3.2%

其他 4.3%

從代工邁向全球百大品牌——hTC品牌之路的三階段

奠定基礎

1997~2006年 ODM代工時期:研發實力基礎扎根一度成為世界最大 PDA 代工廠,並推出首款整合手機功能的PDA Phone ,為宏達電奠定扎實研發製造基礎。

初試啼聲

2006~2009年 正式跨入品牌:手機功能不斷精進決定退出代工市場,跨入品牌,產品從單指觸控到多指觸控、Wi-Fi 到3G,代表性的機種如阿福機、鑽石機,正式迎戰蘋果iPhone。

大展身手

2009年迄今

重新定義品牌策略「Quietly Brilliant」品牌策略更精細,每支手機定位更清楚,有專為臉書玩家推出的恰恰機,從女性消費者為核心出發的音韻機,替每位消費者打造最佳使用者體 驗。

整理:翁書婷


標題 手機 菜鳥 五年 有成 擠進 全球 百大 宏達 靠一 一步 步一 研發 貼近 消費者 消費 的心
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安飛士靠一站式跨國優勢突圍 全球租車龍頭返台插旗 土洋大戰開打


2012-7-16  TWM




暌違十多年,全球最大的國際租車公司安飛士(AVIS),今年重返台灣市場。國內汽車租賃業每年超過二百億元的市場大餅,向來大多由本土租車雙雄和運與格上分食,如今外國軍團來勢洶洶,究竟誰才是最終贏家?

撰文‧燕珍宜

台北租車高雄還,和運租車讓你輕鬆遊台灣!」「出去玩何必那麼辛苦,格上租車讓你歡樂出遊!」近來,國內租車雙雄和運與格上租車的廣告一波接一波強力放 送,表面上是為了迎接暑假旺季,但熟知內情的人士都知道,其實讓租車雙雄繃緊神經加碼宣傳,是一場山雨欲來的土洋大戰。

全球最大的國際租車公司安飛士(AVIS),六月底正式進軍台灣。這是繼十多年前,赫茲(Herz)黯然退出台灣市場後,第一個重返台灣的國際級汽車租賃品牌。

在此期間,國內一度維持了十多年清一色由本土業者當家的太平盛世,但九○年代後期從台灣鎩羽而歸的安飛士,挾著全球市占第一、五十萬輛車以及五千二百個據點的勢力回鍋,讓本土業者嚴陣以待。

重返台灣 靠跨國服務吸客不過,最令各界好奇的是,安飛士為何會再度登台?背後穿針引線的關鍵人物就是台灣安飛士董事長彭仕邦。雖然高掛董事長頭銜,但貼身剪裁的灰色西裝、紅色斜紋領帶,腳踩亮棕色尖頭皮鞋,一副型男打扮的彭仕邦,今年才三十六歲。

原本擔任安飛士中國副總經理的彭仕邦,是福特六和新苗汽車經銷商的第二代。二○一○年,他的父親特地從台灣飛到上海,希望彭仕邦回台接管家族事業,他立刻 提出辭呈。彭仕邦掛冠求去,讓他的老闆傷透腦筋,將辭呈壓了六個月之久,才勉為其難地告訴告訴彭仕邦:「辭職可以,但要先負責創立台灣安飛士。」於是彭仕 邦開始蒐集資料,深入研究台灣租車產業,最後提出一份報告。這份報告讓安飛士拉丁美洲暨亞太區總裁Patric Siniscalchi讚賞不已:「他的計畫非常詳細,到目前為止,報告中所提到的事情,他都有確實一步一步去實現。」首先,彭仕邦洞悉,安飛士在全球擁 有龐大營運據點的經濟規模,是台灣業界最缺乏的元素,因此台灣安飛士若能整合資源,讓台灣的消費者到海外也能享受到安飛士租車服務;相對地,海外人士來到 台灣,只要是安飛士會員也能享有優惠,「這種『一站式』單一窗口服務,是跨國企業或海外經商洽人士的最愛!」雖然安飛士擁有強勢的經濟規模,但相對本土雙 雄背後都有集團的龐大奧援(和運為和泰汽車轉投資,格上為裕隆集團旗下子公司),台灣安飛士初期資本額五千萬元,論本錢實在難以抗衡;甚至業內人士分析, 若按格上及和運規模,安飛士至少要準備十億元的資金,才足以應戰,這成了安飛士在台發展的一大難題。

借力使力 成本降低展店快然而彭仕邦老神在在,他採取「借力使力」解決,計畫與國內最大停車場業者中興嘟嘟房異業結盟,運用嘟嘟房全台約兩百個停車場據點作為租車門 市。也就是說,安飛士只需極低成本即可展店,光是今年年底前,就計畫開設十個門市,甚至還能進駐一櫃難求的桃園國際機場。

這一舉,對於已經在地深耕一、二十年,目前各擁有三十六、二十五個短租據點的和運及格上,造成了極大的威脅。中興嘟嘟房停車管理處處長江馥年表示,「我們 也一直嘗試開創新的附加價值,因此雙方一拍即合,希望達到一加一大於二的功效。」另外,對於眾人聚焦和運、格上的優勢,彭仕邦認為,這兩家競爭對手的母公 司為汽車製造廠,雖然擁有品牌、貨源和資金,卻往往也是包袱,因為格上及和運的租賃車,大部分得向母公司購買。反觀安飛士則無此負擔,可以任意採用各家品 牌,產品線更齊全,例如,安飛士在歐洲市場一年採購的賓士車就高達二萬輛。

面對安飛士的來勢洶洶,格上租車總經理許季睦表示,「我不認為會有什麼威脅,台灣租車市場已經很成熟,許多好的地方與據點都已被占據。誰進來都不是問題, 關鍵在於提供的服務、車子、租金等,是否能提供消費者最好的性價比。」親自飛來台灣支持彭仕邦的安飛士亞太區總裁Siniscalchi則信心十足,他語 氣堅定地說,「Andy(彭仕邦英文名)過去能在中國市場打下一片江山,讓安飛士成為中國汽車租賃業第一,我相信台灣安飛士也一定會成功。」

安飛士(AVIS)

成立時間:1946年於美國底特律據點:遍布全球175個國家,逾5200個服務據點

車輛規模:50萬輛

2011年營收:59億美元(此為Avis Budget Group的數據)

彭仕邦

出生:1976年

現職:台灣安飛士董事長

經歷:中國安飛士副總經理

上海晶緹化妝品總經理

學歷:澳洲昆士蘭大學企管碩士

安飛 飛士 士靠 靠一 一站 站式 跨國 優勢 突圍 全球 租車 龍頭 返臺 臺插 插旗 土洋 大戰 開打
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他們靠一顆螺帽 卡進蘋果供應鏈

2012-12-24  TCW
 
 

 

八十三倍的附加價值怎麼創造出來?這件與蘋果(Apple)iPhone5密切相關的事,要從中鋼與福太洋傘兩家產業龍頭公司說起。

全球平均五把傘中,就有三把的傘材來自福太,Coach、Celine等精品名牌傘,靠著福太傘材撐起一片天。中鋼是福太的材料供應商,前者將該碳鋼盤元(見小辭典),賣給福太抽成線材製成傘材。

材料改用鈦合金重量足足變輕五○%

兩家公司除了供銷關係外,還共同投資生產鋁合金的華揚鋁業,並都擔任董事。在六月份的董事會中,福太關係企業的福泉鋼業總經理陳正賢,與中鋼關係企業的中鋼精材董事長、中鋼副總經理的王錫欽碰面,陳正賢提及,福泉正為尋找iPhone5用的鈦合金螺帽原料苦惱。

陳正賢的苦惱,對王錫欽卻是天大的好消息。去年跨入鈦合金領域的中鋼精材,把在中國常州廠生產的鈦胚運回台灣中鋼軋延,開始大量生產鈦板與鈦合金板,盤元領域則還未開始起步,正在苦思如何跨出第一步時,福泉的需求,正好開啟中鋼精材的機會。

「這是絕佳且難得的機會,中鋼一定要做到。」王錫欽說。重要的是,打入蘋果手機供應鏈,就等於拿到了全球智慧型手機的入場券。

王錫欽決定,與同樣從未抽過鈦合金線材的福泉共同努力,兩個門外漢要共同進軍鈦合金線材市場,把攻進iPhone5當作第一份成績單。

iPhone5為了讓手機更輕、更薄,從機構件下手,小到連螺帽都顛覆過去慣用的碳鋼,以鈦合金取代。鈦合金的重量輕,只有碳鋼的六○%;強度高,比碳鋼多了兩百個MPA(壓力單位)。使用鈦合金螺帽的好處是,使用數量可以從過去的五十、六十個,減少到剩下二十九個,等於是少了五○%的重量,多出來的空間可以容納其他零組件,也可以減輕手機重量。

改變螺帽使用材料,是iPhone5的第一步。緊接著要推出的iPhone5S,正研究螺絲也更換為鈦合金材質。由於螺絲使用鈦合金的重量,是螺帽的兩到三倍,對鈦合金整體供應鏈來說,是很大的鼓舞。

生產製程從頭學三個月繳四百萬失敗學費

iPhone5的改變,等於是吹起智慧型手機材料的變革潮,宏達電等手機公司,正在研擬是否要改用鈦合金螺絲、螺帽。

對中鋼來說,生產每噸售價三萬元的熱軋鋼捲,是行之三十五年的事,但要賣起每噸價格高達二百五十萬元的鈦合金盤元,可是第一遭。想要創造高附加價值付出的代價也不小,如果在製程上出差錯,昂貴的原料只能以廢料出售,價格也只剩下五分之一。

鈦合金是價格高又「嬌貴」的金屬,鈦合金的售價是碳鋼的八十三倍。鈦合金的熔點低,在生產線上必須嚴格控制溫度與速度,稍有不慎,很容易在軋延的過程中斷裂,只能以廢料出售。

目前,中國生產鈦合金,採用一次往復式的軋延方式,來避免生產過程中出現斷裂,一次的產量約十五到二十公斤。中鋼則以自動化的生產方式,並採用一次超過二十站的多道式的軋延,產出量可高達六百公斤,正往七百公斤測試中,效率是中國生產廠的三十倍。生產效率提升,價格才夠比日本同業便宜兩、三成,也比中國產品的品質高且售價低一成,競爭力也出來了。

中鋼能夠在短短的三個月內成功產出鈦合金盤元,從去年九月份開始生產鈦板的經驗,給了莫大幫助。

慣於生產熱軋、冷軋鋼捲的中鋼來說,生產起嬌貴的鈦板,可讓一群人神經緊繃。歷經了六、七次的生產失敗,繳了快四百萬元的學費後,總算是摸熟了鈦的脾氣,順利產出。

生產鈦板的失敗經驗,跨入生產鈦合金盤元時,中鋼小心的先在實驗室操練三個月後,總算順利產出,可用具競爭力的價格,與日本、中國同業逐鹿。

打進富士康產線初步取得近一成訂單

對福泉鋼業來說,生產鈦合金線材同樣的面臨挑戰,必須增加部分設備,才能夠生產出符合iPhone5所需要的鈦合金線材。藉由不斷的與中鋼檢討、協商中,一條條讓富士康滿意,讓下游螺帽廠容易操作的鈦合金線材,終於出爐。九月時,福泉與中鋼首度躋身成為富士康蘋果供應鏈中的一員。

中鋼與福太共同攜手努力,為彼此開創業務新局。目前,中鋼與福泉每個月供應富士康鈦合金線材約一萬頓,以一公斤鈦合金線材,可以生產出一萬五千顆鈦合金螺帽計算,等於每個月就有五十一萬支iPhone5手機,使用中鋼與福泉生產的鈦合金線材。

雖然他們生產的鈦合金線材,只占了蘋果所需不到十分之一,但是未來仍然有機會逐步取代日貨與大陸產品,成為兩岸鈦合金螺絲、螺帽廠主要的料源之一。

如今隨著中鋼鈦合金盤元進入量產,這條原本需要五個生產廠才能夠產出的鈦合金螺帽製程,縮減到剩下三個,生產流程少、成本下降快一成。

兩家龍頭公司證明了,只要願意抓住機會,老公司依舊能創造出新競爭力。

他們 靠一 一顆 螺帽 卡進 蘋果 供應鏈 供應
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大陸服務業最難過的一年 瘦身轉型 台商不能只靠一套劇本

2013-08-26  TWM
 
 

 

中國總理李克強宣告中國經濟需要調結構,從粗放到精耕,淘汰沒有效率的企業。

過去兩、三年,台商服務業不斷在各城市攻城掠地,經營策略也很粗放。

當成長鼓聲停了,台商該怎麼辦?

編按:第一波經濟寒流來襲,誰最先嗅到風向的變化?

服務業台商在今年上半年都明顯感受中國消費力道變弱了,《今周刊》特別採訪目前在中國餐飲、零售與賣場的龍頭台商,了解他們如何觀察中國未來經濟的變化,準備如何度過寒冬?

中國女鞋第一品牌

達芙妮打破一體化經營 各城各吹不同調「我進中國十五年,從來沒有一年像今年這麼難過。」達芙妮董事會主席陳英杰坦言。上半年營業額比去年同期下降九.二%,第二季下降一三.七%,有法人預估達芙妮上半年純利比去年少四成,陳英杰的壓力可想而知。

從去年下半年開始,達芙妮已經感受到經營狀況不再像過去如魚得水。「那時以為不好只是一時,等到中國的領導班子換了之後,就會好轉;但沒想到,經濟不好已經是趨勢。」陳英杰說。

在中國,達芙妮是中低價位女鞋代表,全中國有八千多個據點。面對消費緊縮、電子商務分食以及店面租金、員工成本不斷上漲的三面夾擊,達芙妮接下來會如何因應?

「達芙妮離中國市場的飽和點還有一段距離。」陳英杰說。整體來看,達芙妮的店數還會持續成長,但策略上一級到三級城市不會再增加,只在四級到六級城市繼續擴點。今年上半年,達芙妮仍增加二一二個銷售點,但比起去年同期的三六六個,擴點速度已經放緩。「二○○○年到一○年,這十年中國跳躍成長,老實說,我們只是順水推舟,生意就做起來;但現在是逆水行舟,嚴酷的挑戰才剛開始。」以前無論在一級城市或五級城市,達芙妮的產品與服務內容都大同小異,現在則要針對不同城市給予客製化服務。陳英杰舉例,在一級城市,新品上市的速度要更快,門市產品的調整要更即時,因為都會消費者對流行敏感度更高,消費更理性。「面對不同商圈,不能只有一套劇本。」陳英杰指出達芙妮經營策略必須調整的方向。

斥資建立資料平台 掌握銷售變化策略聽起來容易,但執行起來都是要花時間的苦工夫。為了更快掌握各店的產品銷售訊息,達芙妮反而要在現階段營運不好時,大舉投資電腦設備,建立統一的客戶資料平台與銷售訊息。

達芙妮的顧客關係管理系統不到兩年,現在有會員數一千多萬。未來的銷售競爭就是去解讀客戶的偏好,而背後的供應鏈也要跟上速度,才能把現在一體化的服務做到更分眾細化。

此外,面對中國越來越成熟的電子商務挑戰,達芙妮則採取穩健作法,並未直接建立自己的電子商務系統。陳英杰說,目前達芙妮的產品也在淘寶、天貓上賣,會從中摸索出線上對應線下實體︵o to o︶的整合模式,加強客戶管理。

整體來說,達芙妮遇到的營運挑戰不僅僅來自消費力道的緊縮,還有租金上漲以及員工勞動成本的增加。「現在的挑戰是商業成本的挑戰,所以在人員的效率和店面的選擇更精準;但渠道不是縮減,反而要增加。我想,未來達芙妮的營業目標還是成長的,但獲利能力則會偏向成熟市場,比過去下降。」陳英杰說。

達芙妮

負責人:董事會主席陳英杰成績單:中國女鞋銷售量排名第一,店數達8000家,

已布局到中國四、五級

城市。

餐廳數最多的台灣餐飲連鎖品牌一茶一坐避開A級戰區 只留會賺錢的店上海徐匯區的港匯廣場,是一級城市裡的A級商圈。餐飲業者想在大上海區打響名號,港匯廣場是灘頭堡的不二選擇。

在這裡,可以看到來自台灣的餐飲連鎖品牌:鼎泰豐、鹿港小鎮、代官山……,然而,擁有最多餐廳數的台灣連鎖品牌「一茶一坐」,七月時卻悄悄地撤掉港匯廣場據點。總裁陳定宗篤定地說:「寒冬來了,一茶一坐要開始瘦身!」受到中國國家主席習近平「禁奢令」影響,中國餐飲業出現三十年來的第一次負成長。越高檔餐廳受創越重,而即使像「一茶一坐」走客單價約六、七十元人民幣的中低價位套餐餐廳,也明顯感受到業績下滑的威力。

「上半年餐飲界營業額少掉一五%很正常,更高檔的餐廳少掉三○%。」陳定宗坦言「以前一茶一坐總是提前達到預算目標,但現在都落後預算目標五%。」在中國擁有百家以上餐廳,布點至二、三級城市的一茶一坐,也要開始調整轉型,抵禦這場不知何時才會結束的經濟寒冬。

陳定宗預計從原本一一八家店,瘦身到一百家。「有人潮的地方,租金一直漲,租金不漲的未必有人潮。」雖然中國經濟放緩,但實際上有的地方熱,有的地方冷,冷熱不調使商圈選擇更加不易。

陳定宗舉上海港匯廣場的據點為例,一茶一坐一開始在一樓,地段最好,等到人潮養起來後,商場說要漲租金,如果不調就搬到三樓。「等到我們到三樓,也把三樓的人潮養起來後,同樣的手法要我們再搬到五樓。」而今年上半年,在餐飲景氣很差的時候,港匯仍然要上調租金。

由於對中國經濟看得很保守,陳定宗現在的策略以保留現金為主。「像上海這種一級城市的A級商圈,已經很難賺錢,只適合打知名度,當作廣告行銷的據點。」陳定宗認為,一茶一坐已經有品牌知名度,不需要戀棧港匯廣場;反而,二級城市的A級或B級商圈都比一級城市賺錢。

高速成長時,養一家不賺錢的店是開疆闢土必要戰略;經濟不好時,不能再幻想為未來投資。陳定宗分析:「這裡與商場簽合約,它們都會要求每三年就要重新裝潢,不管裝潢還新不新,打掉重來就是一八○萬人民幣。」養一家不賺錢的店,成本其實很高。

豐富產品線 增加顧客回流率相較於高檔餐廳紛紛推出中低價位餐點組合,本來就走中低價位的一茶一坐,只能再往豐富產品線、增加顧客回流率調整。過去主打套餐,中午的客人總是比晚上多,現在還要推出合菜。

合菜菜單,對走中央廚房管理的一茶一坐是一大挑戰。陳定宗說:「這等於讓各店開始有自己DIY的成分,又要兼顧標準化的品質。」而合菜一推出,「一群人點餐,平均算下來,每個人消費價格比套餐便宜,但是可以吃到更多菜色,客人滿意度提高,反映在總體營業額上就增加。」在消費者花錢意願越保守時,企業就只能推出更具價值的服務。

過去因為「大中國夢」而大肆展店,陳定宗決定要回歸務實。告別高成長時代,對一茶一坐來說,就是「練內功」的時期。「對於中國長期的消費,我還是很看好,這個時點的緊縮,剛好是趁重新調整體質的機會,把基礎做好,價值做出來。」他說。

一茶一坐

負責人:總裁陳定宗

成績單:店數唯一破百家的台商餐飲業者,並獲得創投資金3億元人民幣。

中國大型賣場龍頭

大潤發下鄉卡位 走出第三條路一九九七年,大潤發在上海開了第一家店。當時的中國,經濟前景彷彿無可限量,熱騰騰的鈔票四處流竄,摩肩擦踵的都市處處都是商機。今年,中國面臨經濟轉型,將由出口製造轉向內需消費推動,對於販賣民生用品為主的大潤發來說,是一大利多。母集團高鑫零售最新公布的財報顯示,上半年淨利成長將近一五%,營收達四四五.一五億元人民幣,增長一二.九%,成績亮眼。然而,即使躲過經濟成長放緩的利箭,但大潤發依然面臨著電子商務崛起,以及購物中心林立的挑戰。大潤發中國區執行長黃明端直言,大潤發未來的挑戰主要來自網購市場。

面對淘寶、京東商城等電子商務業者的競爭,大潤發今年十月也將成立電子購物網站「飛牛網」,正式進軍電子商務。除了推行電子商務,同時調整店內的商品結構,例如圖書受到網路購物的衝擊較大,就減少商品展示;而互動式商品,例如電子教學︵E-learning︶,因為需要實地操作,還能維持暢銷。

此外,大陸一級城市近年開始出現大型購物中心,商品陳列從服飾、珠寶等奢侈品,到販賣一般民生用品的大型超市,包含影院酒店、娛樂中心等應有盡有,將各式消費活動一網打盡,創造更現代化的消費經驗。這場和購物中心的軍備競賽,大潤發曾想過在店內建設室內遊樂設施,卻苦於沒有足夠空間擺放,因而作罷。

網路購物是化整為零,購物中心是化零為整,在這兩項截然不同的商業模式夾殺下,大潤發仍能擬定策略,走出屬於自己的第三條路。黃明端說,一級城市不只競爭激烈,市場也幾乎飽和,大潤發將率先下鄉布點,發展策略著重在三、四級城市,進入卡位戰,預計今年將展店四十到五十家,從三、四級城市到五級鄉鎮都有。

截至今年五月,大潤發在中國已有二二五家店,員工近二十萬人,而未來的階段目標則將分別朝五百家、一千家邁進。黃明端說:「以外資零售業來說,我們算是最早進入鄉鎮的;因為我們看準這些地區三到五年後將發展起來,到時要再找地就不方便了。」即使目前這些城鎮的業績,還比不上一、二級城市,但對大潤發而言,這就是投資未來。

大潤發

負責人:中國區執行長黃明端成績單:2012年中國零售企業排名第六,外資企業超越家樂福、沃爾瑪成為龍頭。

大陸 服務業 服務 難過 的一 一年 瘦身 轉型 臺商 不能 只靠 靠一 一套 劇本
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它靠一條線 吃遍股市熱門題材

2013-11-25  TCW
 
 

 

一條電纜線(cable)能創造多大的價值?

總部設在美國的貿聯,做了最好的示範。

全球最熱銷的電動車特斯拉(Tesla)今年在台灣掀起一波特斯拉概念股風潮,貿聯是台灣特斯拉概念股「股王」,但國內投資人卻對貿聯所知不多。

事實上,貿聯二○一一年起就在台灣第一上市,先前不受市場青睞,去年股價只有二、三十元出頭。今年隨著特斯拉電動車股價不斷飆漲,儘管營收貢獻度只有六%,但貿聯股價一度超過一百五十元、今年來漲幅達二三一%。

隨著公司暴紅,貿聯董事長梁華哲打趣說,「哇!現在連收到的履歷表都很好。」台灣、美國名校碩博士的應徵者明顯增加,與先前的名不見經傳形成強烈對比。

這些正面效益,全因為貿聯獨家出給特斯拉的「一條電線」。這條約兩公尺長的線束,裝在特斯拉的電池管理系統模組,就像這台全球第一熱銷電動車的神經系統。

貿聯的主要產品連接線束,因進入門檻不高,一直被視為「黑手行業」。曾是聯電工程師的梁華哲曾赴美念書,留在美國創業,不僅是行業裡少數的美國留學生老闆,也是台灣同業中唯一把總部開在矽谷的。這個特殊的地理位置,讓它被迫轉型,最後也讓它找到新出路。

黑手行業遇鴻海削價割喉戰,促第一次轉型

和許多台灣同業一樣,貿聯早年也是靠電腦相關連接線起家,甚至比鴻海更早打入戴爾(Dell)電腦供應鏈,毛利率超過四成。但隨著出貨量增加,戴爾讓供應商集體在網上競標,高額毛利率變成削肉見骨的價格戰,「貿聯因為美國營運成本較高,被迫提早另覓藍海,」梁華哲回憶。

市場大、拚價格的生意,被鴻海這些大廠一一掠奪,剩下的是必須苦熬多年還不一定有成果的醫療和汽車領域,這兩個產業長年封閉,新供應商不易切入。這時,貿聯的全球化布局就發揮了作用。

奇異(GE)是全球最大醫療器材公司,當中國興起為「世界工廠」時,奇異制定新政策,要求供應商增加對中國採購,貿聯總部在矽谷、生產在中國,因地緣易與美商建立信任基礎,因而成為奇異政策轉彎的受惠者。

新手小廠遇日企苦磨學技術,換第二次蛻變

但進入汽車產業可沒這麼容易了。日本的矢崎總業(Yazaki)是全球最大車用線材公司,供應豐田等大車廠;不過車用線種類繁多,光是貿聯供應給年產量兩萬餘輛的特斯拉,就有逾三十種料號,因此經過一輪甄選後,矢崎決定把量少、樣多的特定產品轉給貿聯。

一條約兩公尺的車用線束看來簡單,但貿聯剛入行時,卻有長達一年半的時間產品都被矢崎打回票。梁華哲不死心,和幾位核心幹部到日本工廠聽、學、看,還高薪請來矢崎的退休老師傅到貿聯駐廠指導兩年,一邊開模做機構件,一邊處理高頻訊號等棘手問題,磨了兩年,第一個產品終於在中國深圳廠產出,現在貿聯已供貨給全球前兩大雪車與沙灘車廠。

這些技術點滴累積,等貿聯二○○七年第一次與特斯拉接觸時,技術不再是障礙,棘手的卻是,這家新客戶會不會成功?

「特斯拉這種公司早幾年到台灣,台灣人會說,蝦米公司?沒聽過,沒興趣。量又小,一定沒人要的,電腦的錢比較快(營收很快增長)嘛!」梁華哲說,「我們比台灣同業有機會去看到這些奇特的未來新產品,第二個就是我們有能力(如處理高頻訊號的複雜技術)可以抓住這些機會。」

技術專家遇特斯拉等出前途,變當紅炸子雞

梁華哲坦言,貿聯至少布局了三家電動車客戶,特斯拉原本不被抱持期望,現在反而是最成功的一家。

然而,就算是當紅炸子雞特斯拉也曾有財務困窘的時期,好幾次都逼得貿聯放話「再不付錢,就要斷貨!」因此梁華哲說,投資新產品、尋找藍海時,一定要根據公司能力、善設財務停損點,才能在風險與轉型成功的翹翹板間取得平衡。

如今,天上飛的輕航機、地上跑的沙灘車、海裡的鑽油平台、人們手上的耐吉(NIKE)運動手環,這些「夯」題材,全都內建了貿聯的產品。

貿聯集團副總經理蔡耀禎說,不論是飛機、鑽油台、電動車、醫療等,開發時間都相當長。

要能夠轉型成功,就得禁得起「等」。貿聯為了進入電動車市場,等特斯拉起飛,也等了六年之久;貿聯為了進軍伺服器市場,二○○五年以百萬美元從美商Molex買下專利,直到二○一○年才有訂單挹注。但,新產品不鳴則矣,一鳴驚人,今年貿聯已有一五%營收來自高階伺服器。

其他方面,醫療器材做了十年才開花結果,太陽能電池站用線則始於二○○四年,現在台積電、友達都是貿聯的客戶。

一家小公司,能同時跨足這麼多新奇領域,梁華哲分析,這是矽谷所提供的養分,大量暴露在新技術與新應用的環境裡,讓貿聯比亞洲同業更願意投資在新產品上。

今年靠著伺服器、特斯拉等新產品,貿聯營收比去年增加兩成,當昔日在電腦領域較勁的同業,營運因筆電衰退受拖累時,貿聯卻能因為十餘年來征服一個又一個的新藍海,讓傳統黑手行業的線材,找到新的價值,在別人失落時,找到自己新的出路。

它靠 靠一 一條 條線 吃遍 股市 熱門 題材
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不盲目增據點.佳德維持品牌不墜的專注力 靠一款商品 小糕餅店年營收七億

2014-02-10  TWM
 
 

 

一家糕餅店可以只靠一款商品,創造一年七億元營收。

這則台灣糕餅業的新傳奇,要從一位十三歲少年離家百里吃苦學藝說起……。

撰文‧梁任瑋 攝影‧林育緯寒冬清晨六點,戶外天光依舊幽暗,六十二歲、個頭不高的陳堂彭已經起了個大早,來到店面二樓的廚房,逐一預熱十幾台大烤箱,為一天要出爐的第一輪鳳梨酥做準備。這位穿著燙得平整的淡藍色襯衫、動作一絲不苟的阿伯,不只是店裡資深的老師傅,也是這家年營收七億元糕餅的大老闆。「要領導師傅,我不比他們更投入怎麼行?」陳堂彭笑說。

儘管已經是數十億元身家的富豪,佳德糕餅老闆陳堂彭依然十年如一日,每天早上六點起床,並親自站在第一線。和他同輩「出師」的師傅多半已經退休了,但陳堂彭依然謹記五十年前隻身離家百里學藝的誓言,這條路要堅毅、沉穩地走下去。

七點半,位於台北市南京東路五段上的佳德糕餅,準時開門營業,鄰近許多店面依然鐵門深鎖,但排隊搶購鳳梨酥的顧客已魚貫上門。

一年三百六十五天,幾乎天天佔滿整個騎樓的長長排隊人龍,更成為當地的一大奇觀。

雖然是一家傳統老店,依舊有穿著窄管褲、造形新潮的年輕國外觀光客駐足,全都是為了買鳳梨酥。「他們的鳳梨酥都是當日現做現賣,熱騰騰的拿來送禮最有面子。」一早來買六盒鳳梨酥,準備送給長輩的廖小姐說。

不可思議的是,這家沒有其他分店,也不追求時尚包裝行銷的老派糕餅店,近八年稱霸台灣鳳梨酥產業,一家店就創造一年賣出二千五百萬個、營收七億元的奇蹟。

走進店裡,寬敞的麵包架上只賣鳳梨酥一種商品,儘管工作人員已用最熟練的動作迅速結帳,但室內近百坪的空間還是擠滿人潮。陳堂彭說,「進入年節旺季,十幾台烤箱全部拿來烤鳳梨酥都不夠用,原本口碑也不錯的吐司麵包,只好先暫停銷售。」也許,佳德糕餅的銷售奇蹟,並沒有什麼大學問,依靠的只是陳堂彭那種紮紮實實工作的老台灣人精神;認分與惜緣。只要看到任何一點微小的機會,都會使盡全力,做到最好。

為扛家計 南下當學徒

在被燙傷無數次之後??終於出師在苗栗縣苑裡鎮出生長大的陳堂彭,靠父親出海捕魚養活一家,但討海的日子畢竟是看天吃飯,漁獲量不穩定時,一家五個小孩都靠母親辛苦編草蓆賺錢度日,但看著鄰居哥哥們出外工作,帶回很多麵包、糕餅,於是對這種沒見過的商品,產生了興趣;因此,身為長子的陳堂彭,小學畢業後就主動要求當學徒,以減輕家裡負擔,並期盼能早日習得一技之長,養活自己和改善家境。

「雖然捨不得離開媽媽身邊,還是含淚告別故鄉。」六○年代,陳堂彭隻身來到彰化縣二水的「合興珍餅行」當麵包學徒,月薪台幣一百元。五十年前,台灣烘焙業的烤爐還是靠木柴當柴火,師傅要判斷餅烤到什麼程度,都是直接伸手進入爐內感受溫度,工作環境既悶熱又危險。「麵包師傅在廚房都只穿一條短褲,肚皮、手臂常常被烤爐的支架燙傷。」陳堂彭捲起襯衫,指著手臂上褪色的疤痕回憶說。

烘焙業是生產期高度集中的行業,好日子都擠在那幾天,每到節日,糕餅店一次要製作近千個中式漢餅,對當時還是孩子的陳堂彭來說,壓力之大,讓他一想到訂單就害怕。「早年根本沒有攪拌機器,我們都是用手去攪拌麵粉、餡料,幾天做下來,手磨破皮是常有的事。」學徒生涯雖然辛苦,但也練就陳堂彭一身好技藝,製作麵包、蛋糕、漢餅、糖果的每項技術,都打得非常紮實,也讓他興起上台北打拚的念頭。

當時台北的電子工廠多,輪班工人加班都要吃麵包,每家麵包店的生意都非常好,因此十八歲出師的陳堂彭隻身北上找機會;原本以為自己在合興珍能夠熬過來,在台北的麵包店也一定沒問題,「沒想到工作環境比二水還辛苦,一天要出三次麵包,凌晨就要起床上工,一天工作十二個小時才能休息。」剛北上謀職的陳堂彭,先待在台北景美一家小麵包店,後來有機會進入萬華的「麗華餅店」,這段日子是他認為人生最幸福的歲月之一,「可以早上七點起床,偶爾還有機會跟著同事一起去圓環逛街,很滿足。」當時陳堂彭和幾位同事在心中發誓,以後有能力,一定要開一家像亞都飯店一樣有冷氣的麵包店,「在這種店做到死也甘願。」陳堂彭後來到新北市永和冠生園麵包店當師傅,當時永和路上就有三十多家麵包店,冠生園因為有陳堂彭加持,生意最好;後來他當兵退伍,又轉至台北市行天宮附近的蓮花麵包店當師傅,陳堂彭走到哪兒,總會帶動那家麵包店的生意,這讓他對烘焙業充滿自信。

充滿自信 創業當老闆

屢次淹水、又遇疫情 營收直落二十六歲那年,陳堂彭靠著母親省吃儉用存下的五十萬元,以及自己工作多年的積蓄,在台北市南京東路五段底、麥帥橋下開設了自己的麵包店:佳德麵包店。

當時,陳堂彭看好地段熱鬧,附近電子公司下班的人潮多,開店生意一定不用擔心。不過,擁有一身好手藝的陳堂彭,卻並未受老天爺眷顧,「店面才裝潢好,就遇到颱風淹水,心血都付諸流水。」他回想起創業的艱辛,口氣裡難掩無奈。

因為請不起店員和師傅,陳堂彭只好請媽媽幫忙站前台,兩位弟弟就跟著他一起負責後場;但當時鳳梨酥並非佳德的人氣商品,賣最多的是生日蛋糕。為了增加營收,還兼賣香菸、奶粉,並替華國飯店代工蛋糕,「我什麼都做,但沒有一項突出。」陳堂彭坦言,早年佳德產品線太多,又找不到明星商品,經營得很沒有效率,又很耗體力,利潤也無法拉高。

開店前期的二十七年,佳德麵包店因地勢低窪,遭遇大大小小颱風,共淹水十三次,損失最嚴重的一次是二○○一年九月的納莉颱風,「我的店面淹水一七○公分高,積水兩、三天退不掉,所有機器設備都遭殃。」風災過後,陳堂彭與太太林月英含淚把泡過水的機器清理乾淨,沒想到清完後還是無法使用,這次打擊更讓陳堂彭一度心生放棄的念頭,很想把店收掉。

○二年,陳堂彭將佳德搬遷到現在的門市,但新店開幕沒多久,又遇上SARS(嚴重急性呼吸道症候群)爆發,糕餅禮盒生意一落千丈,只剩社區型的麵包生意可做。「雖然只是五十、一百元的生意,但一定要撐過這段日子。」陳堂彭不斷鼓勵自己,等待翻身的機會,「只要挺得下去,危機就會變轉機」。

○六年,台北市糕餅公會舉辦第一屆台北鳳梨酥文化節,陳堂彭抱著背水一戰的心情參賽。他累積三十多年的功力,在那次比賽終於找到了機會展現,也讓他勇奪原味鳳梨酥金賞獎第一名,那年他已經五十四歲了。

得獎的殊榮,讓佳德的鳳梨酥名氣一夕打開,生意門庭若市,也將陳堂彭的人生推向創業以來的巔峰;但○九年農曆春節前夕,佳德突然拉下鐵門關店三天,一度嚇壞了客戶。

「當時訂單超接,小姐根本不知道工廠已經生產不出來,為了如期交貨,我只好先忍痛暫停門市生意,加緊趕工。」陳堂彭苦笑,這是過去他從未經歷過的狀況。

訂單超接 關門三天趕工客人上門卻買不到 他決定把流程電腦化「砰砰砰、砰砰砰……。」他印象很深,當時不少觀光客專程到店裡買鳳梨酥,卻發現店面緊閉,客人頻敲鐵門的聲音,就像一把重槌敲打他的內心,讓陳堂彭決定要將所有作業流程融入電腦系統中;如此一來,每天新增的訂單、收帳清清楚楚,連帶使師傅每天要生產多少數量的糕餅,也有遵循的依據。

在佳德的工廠裡,有一張泛黃的照片貼在員工進出最醒目的位置,那是多年前一位客戶訂了幾百盒鳳梨酥宅配,最後卻不認帳退回來的畫面。林月英把堆得像一座小山丘的鳳梨酥拍下來,不僅提醒員工,也警惕自己要控管好生產流程,避免再發生嚴重的損失。

不過,要讓一家過去家庭式經營的麵包店轉型為完全e化的烘焙食品業者,陳堂彭不諱言,過程中失敗很多次,也繳了非常多學費,現在還在測試中;但為了讓好不容易建立起來的伴手禮品牌維繫下去,他必須想辦法給客人更方便的服務。

問陳堂彭為何不開連鎖店與中央工廠,把市場擴大?但開業近四十年的經驗告訴他,「永遠要在最壞的打算下,做最好的準備。」因為看了不少知名烘焙業者因為盲目擴張據點,最終慘遭滑鐵盧、被市場淘汰,讓陳堂彭很堅持採單一店面經營;儘管這幾年有很多家百貨公司捧著合約書,邀請佳德設櫃展店,但都被他回絕了。

目前想買佳德的產品,除了現場購買,國內市場只有在重大節日與便利商店、百貨公司配合預購,陳堂彭為的就是將佳德經營風險降到最低;海外市場已開放電子商務訂單,但只限中國與香港。林月英不好意思地說,「國外觀光客親自到店裡來買,就是我們最好的送貨員,光是這樣,我們生意就已經做不完了。」事實上,「關店事件」讓陳堂彭體會到,「當生意很好的時候,會讓你陷入盲目的陷阱,這個時候反而要懂得停止。」他說,佳德鳳梨酥剛開始暴紅的時候,也曾沒日沒夜地加班生產;但為了業績拚命工作,卻導致產品品質下降,所以他開始推掉訂單,要求員工下午六點半一定要下班。「明天還有明天的工作要做,做麵包這行一定要很專注,不維持正常作息、好的體力不會走得久。」在採訪中,他不斷強調專注這件事的重要性。

陳堂彭這輩子都將心力投入烘焙,顧守著他用心血打造出來的王國。他略帶靦腆地說,「我一生沒出過幾次國,這幾年才懂得帶老婆出國走走,現在也慢慢交棒給兒子、女兒,一個管內場,一個負責業務。」不過,即使出門旅行,陳堂彭的心思還是專注美食,隨時隨地在想有什麼特別好的食材,可以回去融入鳳梨酥內,開發出新的口味。「競爭者前仆後繼進入市場,佳德能在台灣鳳梨酥業獨佔鼇頭,陳老闆專注在研發口味絕對是關鍵。」○六年負責主辦第一屆台北鳳梨酥文化節比賽的台北市糕餅公會名譽理事長張國榮說。

十年來消費者的口味已經大幅改變。「然而,佳德研發出的九種鳳梨酥口味,品質都維持得很好。」張國榮指出,佳德的鳳梨酥不論口感、材料都跟上潮流,蔓越莓鳳梨酥,更在○七年創意鳳梨酥賽榮獲金選獎第一名。

造成風潮 同業跟進模仿使用相同餡料 卻做不出相同口感與味道隨著佳德的口碑愈做愈大,不少烘焙業者也不斷探聽佳德鳳梨酥好吃的祕訣與食材來源。陳堂彭打趣地說,佳德的烤箱都是向中部電機公司購買,雖然價格比較高,但故障率很低又耐操;有一陣子,吸引不少烘焙業者跟進購買,一度造成市場上大缺貨。

據瞭解,佳德鳳梨酥的餡料,是採用北台灣最大果醬供應商「盛記食品」拌炒的訂製品。這家在台北市辛亥路上的老店,早年即以冬瓜、鳳梨餡料聞名,一桶二十公斤約一千八百元;不少業者甚至向盛記指名,要買和佳德一樣的配方,但回去加工都無法做出相同的口感與味道。

陳堂彭說,「別小看佳德的鳳梨酥,外觀與一般鳳梨酥無異,我們是用成本較高的紐西蘭進口奶油與奶粉,並調整餡料與餅皮比例,口感自然比較酥脆香甜。」「人生是一個排隊的過程,成功沒有捷徑。」二十六歲開店的陳堂彭說,這個隊伍他已經排了近四十年,很幸運地,終於被他等到成功了。五十年前隻身離家百里吃苦學藝的那個十三歲少年,應該萬萬沒有想到,憑著當年的誓言,他終於靠著一股堅忍卓絕的毅力,絕處逢生,並寫下一頁台灣糕餅業的新傳奇。

佳德糕餅

成立:1975年

資本額:200萬元

負責人:林月英

主要業務:烘焙業

據點:1家

陳堂彭

出生:1952年

現職:佳德糕餅創辦人

經歷:合興珍餅行、麗華餅店師傅

學歷:小學

家庭:已婚,育有二子一女一年一棟標的物累積逾25億房地產鳳梨酥天王的台北市獵地術搭上鳳梨酥產業大爆發商機,佳德糕餅老闆陳堂彭,這幾年不僅創造一年7億元的驚人營業額,其實,他也是台北市房地產投資大戶。

「賣鳳梨酥、買大樓」,陳堂彭將賺來的大筆現金,全部轉而購買精華地段店面收租。根據《今週刊》調查,自2009年開始,陳堂彭夫婦先鎖定自己熟悉的區域,買下佳德糕餅店附近、南京東路五段的三角窗店面。

隨著佳德營業額愈來愈高,老闆娘林月英開始進軍忠孝東路四段東區店面一級戰區,以三億多元買下如今租給知名芒果冰ICE MONSTER的店面(圖)。2011年,她更買下台北車站旁漢口街一段整棟商務旅館「名邑旅店」,實力絲毫不輸台北市知名投資客劉媽媽。

幾乎「一年買一棟標的物」的林月英,去年又以總價逾兩億元,買下南京東路二段、近建國北路口的「東南旅行社」店面。陳堂彭說,他喜歡買大馬路邊、捷運站旁的店面,因為人潮較多,不怕租不出去;未來也可以作為佳德開分店的據點,因此他特別在乎地段的優劣。

此外,佳德因為鳳梨酥訂單逐年快速成長,原本一樓作店面、二至四樓當工廠的室內空間,早已不敷使用;這幾年林月英也陸續再買下佳德本店後面巷子相連的五間店面,作為物流包裝工廠。初估,隨著這幾年台灣房地產景氣大好,這幾筆房地產市值逾25億元,稱陳家為台北市房產大戶,一點也不為過。

取得

時間 地址 市價

(億元) 承租房客

2004年 松山區南京東路五段兩戶各1至4樓 4 佳德糕餅門市2009年 松山區南京東路五段1、2樓 5 屈臣氏藥妝店2010年大安區忠孝東路四段1、2樓 6 ICE MONSTER 2011年 中正區漢口街一段整棟 7 名邑旅店2013年 中山區南京東路二段1樓 3東南旅行社2013年 南京東路66巷5樓 1 佳德糕餅倉庫

 
盲目 據點 德維 品牌 不墜 墜的 的專 專註 註力 靠一 一款 商品 糕餅 店年 年營 營收 收七 七億
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他33歲靠一顆蛋打造「食物界Google」


2014-03-10  TCW  
 

 

一個毫無生物科技背景的美式足球員,沒有用一滴蛋液,光靠植物打出來的液態蛋白質汁,就做出了全世界獨一無二的炒蛋。

微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates),在嘗過他的炒蛋之後脫口而出:「他們太驚人了!」(They are amazing.)他所創辦的公司——漢普頓克里克食品(Hampton Creek Foods),成立不到兩年,就被比爾.蓋茲選為「形塑未來食物樣貌」的三家關鍵企業之一。

他的投資人清單上除了比爾.蓋茲之外,昇陽電腦(Sun)創辦人寇斯拉(Vinod Khosla)、PayPal創辦人彼得.提爾(Peter Thiel),以及長江集團總裁李嘉誠、雅虎創辦人楊致遠等東西方富豪都名列其上,兩輪的融資金額達三千萬美元(約合新台幣九億元)。

《富比世》雜誌(Forbes)形容這家公司是「比爾.蓋茲的新寵」,認為它「即將摧毀整個雞蛋產業」;《華爾街日報》(The Wall Street Journal)形容:「這群人把食物當成軟體在研發,致力於從不同植物中找出正確的程式碼(code)。」意味著它將是「食物界的Google」!

年僅三十三歲的他,雄心勃勃的宣稱,要在未來五年內,改變人類三千年來吃雞蛋的習慣!

簡陋建築裡,有廚房與實驗室植物蛋白炒蛋,口感像炒偏老的蛋

飛越太平洋,我們來到美國西岸,舊金山矽谷。這裡是創新者的天堂,科技的發源地,孕育出蘋果、Google、臉書(Facebook)、推特(Twitter)等改變世界的公司。距離推特總部只有一個街口,緊鄰洗車場與破舊鐵皮屋,一個外觀猶如大型車庫的簡陋建築物,很難想像,這裡,就是被比爾.蓋茲欽點為下一波食物革命的發源地。

一進門,彷彿進入一個結合廚房與化學實驗室的魔法領域,穿著防塵衣、戴著手套的科學家們,有的拿著從植物中萃取出來的粉末試管,有的在攪拌蛋黃醬,還有人在烤餅乾與煎蛋。

「Good to see you!」(很高興見到你)一個身型壯碩如牛的年輕人伸出蒲扇般的大手熱情問候。他,是漢普頓克里克公司的創辦人兼執行長泰崔克(Josh Tetrick)。在我們拜訪的一週前,他剛結束七天在亞洲的行程,並用自家公司的產品「Just Scramble」,替亞洲首富李嘉誠做了全世界第一個公開亮相的植物炒蛋。

這是用植物萃取出來的蛋白質粉末,加入油、水及其他不能透露的植物配方,打成濃稠的植物蛋醬汁,放到鍋裡加熱,不到一分鐘,醬汁就凝結成鵝黃色的炒蛋。

「嘗嘗看!」泰崔克把炒蛋裝盤、撒上鹽,遞給我。令人驚訝的是,除了口感還不夠滑嫩之外,這植物炒蛋吃起來幾乎與一般雞蛋毫無分別,甚至還有雞蛋獨有的香氣。若是在外面的餐廳吃到,很可能只會覺得是廚師把蛋炒老了而已。

「炒蛋還在試驗階段,還沒有打算正式推出,」泰崔克說。在此之前,他們已經測試了三千多種植物,做出上百種炒蛋樣品。「如果不能讓消費者得到百分之百相同的口感,我們就算失敗!」

他的另一支產品,不用一顆蛋做出來的植物蛋黃醬「Just Mayo」,已經在全美國一百多家門市販售,並與六家全球五百強的食品公司及零售通路籤約,即將在今年販售到全世界。

起點,在非洲聚落從糧食危機到動物生存權,都想解決

令人驚訝的是,泰崔克根本毫無食品或生物科技相關背景。出生在美國東南部的他,父母親是髮型設計師,高中是備受看好的美式足球員,一心想加入NFL職業球隊。

改變他人生的關鍵,在非洲。如同許多美國年輕人會背起背包到世界各地旅遊,增加閱歷、找尋自我,泰崔克也不例外,只是,他去的地方是非洲,撒哈拉沙漠以南。

這是全世界最黑暗貧窮的角落之一,這裡也淬煉出他的格局,一個日後他要用植物蛋改變世界的起點。在這裡,泰崔克看到數以萬計的窮人們每天啃草根、挨餓,孩童們在街頭遊蕩,無法受教育,甚至為了吃一口飯淪落為娼妓,每一幕景象都讓他震撼、痛苦在心。

整整七年的時間,他參與聯合國救援計畫,想辦法幫助每一個他能接觸到的人。他在尼日、賴比瑞亞教導學童,替利比亞總統進行社會重建;他把自己當成西方世界與第三世界的橋樑,幫助當地人進入西方企業工作。

回美國後,他創辦33Needs,一個社會企業募資平台,希望能導引更多資本主義的資源來協助落後地區,可惜成效十分有限。

就在他一度感到沮喪的時候,高中時的好友博克(Josh Balk)找上他。與泰崔克一樣熱愛運動的博克,曾被選為全美前百大高中棒球投手,後在美國人道協會中的動物部門工作,專門幫動物爭取福利。

博克告訴泰崔克,全世界每年生產一兆八千億顆雞蛋,需要豢養上億隻雞,但大部分的母雞終生都被關在籠子裡,踏不到地,只能不斷的吃飼料、下蛋,等到再也生不出蛋時就被抓去注射抗生素,宰殺成便宜雞肉販賣。不只殘忍到極點,過程中消耗的能量與二氧化碳,是植物的二十倍。

「植物裡面也有蛋白質,為什麼非要吃蛋不可?」兩人從美國的動物保護問題討論到非洲的糧食危機,一個近乎瘋狂的想法開始浮現:如果能用植物生產出便宜的蛋製品,是不是就能解決所有問題?

一個美式足球後衛,加上一個差點進大聯盟的棒球投手,兩個對生物科技一竅不通的門外漢,到處募資,找來幾個在大型食品公司待過的食品科學家,開始在泰崔克的公寓裡面做起研究。

一年半後,燒掉了一百五十萬美元,成果卻是「零」。

「我們犯了很大的錯,」泰崔克坦承,他以為這些食品業界的資深人士可以帶來寶貴經驗,沒想到在幾次實驗失敗後,換來的結論卻是一句句「做不到」、「不可能」。事實上,即使聯合利華(Unilever)旗下做出的超健康蛋黃醬Hellmann's,也無法完全用植物取代蛋。

挫敗,才知找錯人捨食品業者,改請教廚師與生物學家

「你可以想像我花光了所有的錢,卻什麼都沒有,非常焦慮,」泰崔克說。眼看就要山窮水盡的時候,他閉上眼睛,思考著究竟為什麼會失敗,一個念頭忽然間閃過:「也許當前所有的答案都是錯的!」

睜開眼睛,他看到手邊的iPhone。「賈伯斯沒做過一天手機,為什麼他能創造出iPhone?」「福特的時代只有馬,為什麼他能做出汽車?」

他猛然意識到,一年半來他所做的事,跟iPhone問世之前的手機工程師沒兩樣。「如果你一直想著要做出跟摩托羅拉Razr一樣好的手機,那根本不可能創造出smartphone(智慧型手機)!」要顛覆整個產業,唯一的做法,就是把眼前最棒的手機摔碎。

「我在這個失敗中學到最重要的,就是不能跟大型食品公司一樣思考,」泰崔克說:「我們要忘記什麼是『食物』,而是要回到源頭去探究,」這個源頭就是蛋白質。

於是,他把自己重新歸零,放棄所有現行做法,不再從傳統的食品業界找人,而是去跟廚師、分子生物學家、生化學家等相關領域的人聊天。

「要改變世界不需要我們很厲害,只要能找到一個對的方向,請其他厲害的人來幫你就可以了,」博克說:「我們找了很多擁有瘋狂天才的人(crazy talent people)。」

其中一個是克倫(Josh Klein),他擁有生化博士學位,曾在得過諾貝爾獎的愛滋疫苗實驗室工作過,「醫學理論與食物理論有許多類似之處,」克倫說。過去他研究生物分子構造,看細胞分子如何統御蛋白質,如今他把這個訓練應用在食物上。

克倫指出,蛋白質是一種很容易變化的分子,會隨著溫度、pH值與鹽分而變化。他從植物中找出蛋白質的編碼,從中認證出哪些植物可以執行跟雞蛋一樣的功能,然後試著把不同的植物蛋白質組合起來,看會造成什麼樣的結果;根據這些結果寫成一個個的方程式,找出最穩定的組合。

這意味著上千萬種的排列組合變化,光是一款植物,垂直分類就達上百種,每一種特性都不同。「即使你找到了對的植物,這也只是開始而已,你需要將它分隔開來,進行乳化、凝結與曝氣等測試,確定符合穩定性,」克倫說。

「這是一個非常複雜的過程,」法國國家農業研究院研究員安東(Marc Anton)說。在一般的麵糊中,由糖和脂肪混合物困住的氣泡,會被蛋裡的蛋白質完全包覆住,而烘焙時的高熱則會封住氣泡。植物裡的蛋白必須能夠撐起整個結構,才能讓蛋製品蓬鬆好吃。

經過九個月的實驗,分析了一千五百多種植物,有一天,克倫發現其中從加拿大黃豆九號(Canadian Yellow Peas)中提煉出的蛋白質,終於成功讓瑪芬蛋糕的麵糊膨脹起來。

「這是我們第一個驚喜時刻(A-Ha moment)!」泰崔克笑著說。

光是能發揮蛋白質功用還不夠,還得要顧及口感與味道。泰崔克招募了曾經得過全美廚師大獎的總鋪師瓊斯(Chris Jones)在植物粉末中加入其他的植物配方,讓產品吃起來與一般的雞蛋製品完全一致。

第一個產品蛋黃醬Just Mayo在二○一三年問世,它可以取代雞蛋,加入餅乾、蛋糕、煎餅等食物中,成本比一般的雞蛋便宜將近一半。這個成功的產品,同時獲得《大眾科學》(Popular Science)頒發的二○一三年環保類最佳創作發明作品之一。

產品,獲科技大老投資成本比真蛋省近半,引發蛋農抗議

「我根本分辨不出來真假,」矽谷知名創投Khosla Venture合夥人考爾(Samir Kaul)說。他嘗了泰崔克的瑪芬後驚為天人,立刻投資五十萬美元(約合新台幣一千五百萬元),並在一個投資場合上把他們介紹給比爾.蓋茲。

「我覺得這是一個推廣理念的好機會,就用我們的產品做了一些瑪芬與煎餅,帶去給比爾.蓋茲,」泰崔克說:「他是我這輩子遇過最專注的人,眼中彷彿只有那個食物,吃完後不斷的問我問題,我們談了很多關於飼料、雞蛋、養殖農業等議題,他跟我一樣覺得傳統的雞蛋生產方式毫無效率可言,一點都不合理。」

只是做生物科技的公司琳瑯滿目,為何只有他們獨受比爾.蓋茲與李嘉誠等商業巨擘們青睞?

「他們的員工組合太特別了,沒有人像他們這樣思考創新,」一位投資泰崔克千萬美元的創投業者說,最重要的是,「他們不是只訴求素食者的利基市場,不是基因改造,純粹靠著植物就能達到全面取代雞蛋的效果,成本還比一般雞蛋便宜一半,這將徹底摧毀傳統的雞蛋產業。」

根據估計,全世界的雞蛋年產值高達六百六十三億美元,其中光是炒蛋就有一百三十億美元的市場。如果泰崔克等人可以成功用植物製造出炒蛋,甚至荷包蛋、白煮蛋等產品,前途將難以估量。

目前全世界沒有第二家公司能像他們一樣純粹用植物做出蛋產品,「我們唯一的競爭對手就是母雞,」泰崔克說。在他眼中,「雞」這個對手毫無競爭能力。

「雞農所能做的,就是不斷讓雞吃飼料下蛋,沒有改良空間,而我們卻是每天都有新的研發,在縮短與雞蛋的距離,」 泰崔克說。

他們的成功,已經引來美國蛋業協會的抗議。蛋業協會主席抨擊「試圖用植物替代雞蛋是違反自然法則」,但泰崔克毫不客氣的反擊:「用籠子養雞,強迫牠們不斷生蛋難道就符合自然?」

採訪最後,我們請泰崔克捏爆兩顆蛋,象徵他即將摧毀傳統的雞蛋產業,原本以為他會因為太噁心而拒絕,沒想到他竟然爽快的答應。這位前美式足球員正將他一身的精力,用在改變世界的食物革命上。

【延伸閱讀】矽谷直擊!看植物蛋實驗室的造蛋方程式

首富投資新寵1》吃蛋,不用再養雞!

1.走進植物蛋的魔法實驗室,泰崔克熱情的向我們介紹每一個科學家的專長與任務2.就是它!測試了1,500多種植物後才發現的植物蛋原料:加拿大黃豆9號3.從植物中提煉出的一罐罐粉末,是做成植物蛋的神奇原料與配方;成分內容,研究員不肯多透漏4.更省成本!真蛋的生產成本有7成來自飼料,植物蛋的生產成本比真蛋少48%5.泰崔克把植物蛋液攪拌打泡,放入平底鍋翻炒3分鐘,就成了口感幾可亂真的植物炒蛋6.把植物蛋黃醬和麵粉混合,可烤出一樣香脆好吃的巧克力餅乾

整理:林俊劭

【延伸閱讀】母雞下蛋,加拿大黃豆「生」出植物蛋——真假蛋對照表真蛋~來源:母雞價格:1斤約30元口感(以炒蛋為例):滑嫩、蛋香濃郁保存期限:冷藏約1個月熱量(每100公克):1,500卡方便性:移動與保存不便

植物蛋~來源:加拿大黃豆、南亞黃豆價格:1斤約16元,較便宜口感(以炒蛋為例):略乾硬,有些許蛋香保存期限:9個月熱量(每100公克):642卡,不到真蛋一半方便性:罐裝液態物質,移動與保存方便

33 歲靠 靠一 一顆 顆蛋 打造 食物 Google
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【案例】完美健身:靠一種精神,三年增長100多倍

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4020
原來,創始人奧爾登·米爾斯Alden Mills曾在「美國海豹突擊隊」服役。當時美國海軍發現,在過去20年間退伍老兵的傷殘率很高,主要體能訓練方法著重鍛鍊大肌肉群,而忽略了關節部位及在運動中保持平衡的深層肌肉的鍛鍊,而這些部位的強壯,則有助於士兵在近身格鬥或實戰中不受傷害。
米爾斯感受頗深,退役後,在2002年創辦「完美健身」。他先是設計了一款名為BodyRev的健身器材,注入了在海豹突擊隊學到的訓練方法,通過運動中旋轉手臂等功能,使得從肌肉到關節都能得到有效鍛鍊。
為了銷售這種多功能的健身器材,他從親友那裡募集了150萬美元,並招募了35名女性和1982年的美國小姐拍攝了一個廣告片。但是最終,這個狂熱的美國大兵,沒有說服女性來購買他的健身器材。
當他只剩下2.5萬美元時,他轉向那些熱愛健身的男士,推出了「旋轉俯臥撐架」。一個月後就賣了2000套。這個產品非常簡便,在臥室床邊就可以做俯臥撐。
成功原因是什麼?原來米爾斯找到了感覺,不光廣告代言人都是超級健美的人,如拳擊手,他也充分發揮自己海豹突擊隊的背景,為產品注入「陸戰隊精神」。
不僅在自己網站上,還在非死不可Facebook上,「完美健身」都大力渲染產品的這種精神。
比如通過引入海軍陸戰隊「團隊合作」的方式,發起了一系列挑戰活動,吸引消費者加入「虛擬小組」。其中「挑戰2.5萬個俯臥撐」活動,大力渲染海軍陸戰隊嚴格、精英、完美主義的精神。雖然最終能夠完成這一目標的隊員不多,但精神卻聯繫到產品上面了。
此外,公司網站上還提供視頻,教用戶使用器材;提供訓練指南,幫助消費者制訂及分享鍛鍊計劃。消費者的問題,也會通過網上社區,得到教練或其他熱心的健身愛好者的及時解答或鼓勵。
就這樣,完美健身利用網絡平台和鍛鍊小組的方式,為用戶免費提供了去健身中心才能獲得的價值。
目前它的產品設計完成後,外發到中國製造,然後在線上線下同時銷售。線下通過美國的2.4萬家零售店銷售;線上則在美國、英國、德國均可用信用卡購買,比線下更為優惠。■華中科技大學管理學院教授 龔朴/指導 晏建軍/文
專欄作家陶濤點評:
「完美健身」,表面上是一個海軍陸戰隊隊員小發明的成功故事,從商業角度看,一是產品定位於在家庭就可以達到健身目標的小型健身器材;二是海軍陸戰隊和健美明星打造了專業形象,給消費者一個完美的健身夢想,並且與消費者形成良好的互動(《創富志》中多個運動鞋的營銷的經典案例可供借鑑);三是美國有完善的知識產權保護(在中國山寨版產品一定會大行其道)。瀏覽公司的網站,還可以看到企業以健身課程、博客、視頻等方式的多重行銷,每個成功的故事,都有精細的商業算計。
案例 完美 健身 靠一 一種 精神 三年 增長 100 多倍
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統一品牌經理創業 「馬修嚴選」四年開八家店 他的中年危機 靠一罐優格翻轉

2014-06-09  TWM
 
 

 

放棄大企業高薪工作的王世煌,在四十六歲的中年決定創業,成立「馬修嚴選」品牌,堅持天然、無添加的高品質,讓消費者有不一樣的產品可以選擇。他怎麼從無到有打造全新品牌,並在四年內開出八家門市,而且開始獲利?

撰文‧許瓊文

炎炎夏日,清爽冰涼的優格又成為超市熱門商品。國內外各種品牌一字排開,等著消費者青睞,其中,白底綠條紋的「馬修嚴選」是近來異軍突起的國內品牌。「馬修嚴選」以販售無添加優格及天然果漿為主,目前擁有八家門市專門店,也在百貨公司的頂級超市鋪貨,年營業額約七、八千萬元。雖不是國內首家手工優格品牌,但至今的營業規模已是國內最大。

人生轉折 選擇創業路

今年近五十歲的王世煌從清大化學所畢業後,進入統一企業,從事乳品事業研發,一路做到乳品事業部品牌經理,他成功打造兩支熱賣的優酪乳產品「AB優酪乳」及「LP33」優酪乳。

就在事業一路成長的階段,王世煌問自己:人生就只是這樣嗎?「我三十歲就想開優格店。」在王世煌的部落格中,曾寫下四十歲男人的危機及心理變化,他說:「男人到四十歲的人生關卡,非『變』不可,否則難以消除生命的危機感。」人生的危機感,讓王世煌毅然決然地「大膽一次」自己創業。

中年創業失敗居多,少數能成功的,多半立基於之前的專業基礎,王世煌也是如此。

過去,優格類乳製品在台灣市場施展不開,不過王世煌卻不這麼看。他認為,過去沒市場的原因在於「不是消費者不吃,而是沒機會吃到好品質、無添加的優格。」產品研發是王世煌的老本行,他的優格,吃起來不會有臭酸味,綿密且順口。今年為增加產能,王世煌增資四千萬元買了一家原本做羊奶的工廠,以半自動、半手工方式生產優格。此外,王世煌知道,不加糖的「原味」優格,是絕大部分消費者最難接受的,於是同步開發的天然「果漿」,成為優格最佳配角。

王世煌走訪台灣各地有機、無毒農場,向農民直購新鮮水果,以輕加工方式煮成「果漿」(水分較多),而非過甜、過多添加的「果醬」(幾乎沒水分,且須添加凝固用的膠),成為馬修嚴選的銷售利器。

不只產品的品質、口感,王世煌對產品包裝也毫不馬虎。王世煌用創業初期五百萬元資本中的一百萬元,投入產品外包裝、設計,還包括網站規畫、設計等。

曾是王世煌的同事,而後成立廣告創意團隊「創集團」人才長朱企成,他觀察王世煌對品質的堅持要求一次到位,「很多想法已經在他腦海裡想過幾百遍了,形成一套自己的決策系統,而且精準執行、調整、再出發,這雖然是基本行銷法則,但是能做到不容易。」例如,現在的分享號容器,就是經過多次修改設計出來的,底部圓形的凹槽設計,讓消費者在挖優格時可以「完全不浪費」。同時,也選擇高成本的保鮮盒作為分享號容器,保鮮盒也能重複使用,讓消費者能交回店內、回填優格享有折價優惠,或回收空盒也能集點換產品,增加回購率。

行銷策略 挑戰經營門市雖然創業第一年時,營業額僅一五○萬元,但到第二年,馬修嚴選就有一二○○萬元的營業額,成長的勁道讓王世煌更有信心。王世煌回憶,以前手握二億元行銷預算,現在沒有行銷預算的小公司,要如何行銷?

一開始,王世煌「寫部落格」,同時在網路上宅配販售優格。然而網路成本雖低,卻不是銷售通路最好的選擇。「因為優格在宅配時,會造成很大的損壞,送到消費者手上,常常變成『豆花』。」王世煌笑著說,在網路上銷售,透過宅配顯然行不通。

創業隔年轉機出現,台南新光三越邀馬修嚴選進駐,先從臨時櫃開始,「我們讓客人試吃,讓產品自己說話,效果很好,引發連鎖效應,開始與超市談上架。」但王世煌很清楚,超市貨架只是品牌曝光的地方,絕不是主戰場。小品牌沒有行銷廣告加持,要在安靜的貨架上脫穎而出,太困難了。

雖然門市經營比專櫃或超市上架困難得多,包括選點、人員培訓等成本更高,但王世煌就是要與其他品牌做出差異。仔細分析馬修嚴選的門市,都是在都市裡的高級住宅區,像台北市的天母、民生及敦南店都符合原則,是馬修嚴選開店拓點的主要考量。

王世煌把「馬修嚴選」打造成優格的精品品牌,從去年開始損益兩平,今年預計進入獲利階段,王世煌的第一個目標,要教育消費者,對優格有正確的認識瞭解,再慢慢地像星巴克一樣,影響台灣人的生活,不再把「優格」當作甜點,而是「必需品」。

王世煌

出生:1965年

現職:彩宸生活事業公司執行長

(馬修嚴選品牌)

經歷:乳酸菌種公司執行長、統一企業乳品事業部品牌經理、統一企業乳品研究課研究員學歷:清華大學化工所、東海大學化學系

王世煌的創意煉金術

1. 首創優格專門連鎖店在各個都會高級住宅區開優格專賣店,深入社區服務。

2.打造農友、企業、消費者三贏模式向對土地友善的農友,以「不砍價」方式購買原料,提供高品質的產品,形成正向循環。

3.堅持天然、無毒好品質尊重天然栽種方式,即使無法準時出貨,也要堅持好品質。

統一 品牌 經理 創業 馬修 嚴選 四年 年開 開八 家店 他的 中年 危機 靠一 一罐 優格 翻轉
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微風靠一%腦袋差異 衝第三大百貨

2014-11-03  TCW
 
 

 

十月二十四日,微風松高開幕,這不僅是微風廣場(以下簡稱微風)首度進駐信義區,待明年微風信義落成,該公司將以七個據點,從二軍正式晉升一軍之列,「二○一六年,我們會是台北第三大百貨!」微風執行常務董事廖鎮漢說。

遭Sogo抵制後自問:為何百貨一定要長一樣?

兩年後,微風年營收上看二百五十億元,在台北市,將僅次於新光三越、遠百體系;論據點數,就單一百貨品牌,則緊追新光三越的九館。十三年間,微風廖家以門外漢之姿進入市場,到現在能直接挑戰百貨業兩大龍頭,憑的是什麼?

「關鍵在我們頭腦裡!」他自信的指向自己的腦袋,「豬和人就是那一%的不一樣!」

話說的雖然有些自負,但這十幾年來,他最常問自己和同仁的一個問題是:「為什麼百貨公司一定要長得一樣?」他口中這關鍵一%的不同,指的是「敢」跳脫業界常軌來看事情,如微風之夜、名媛策略等業界創舉。

「找代言人、自營品牌……這些事,我們品牌強、商品強,不需要!」「他們被打得沒辦法嘛,只好另求出路。」同業話說得直接,也有些酸味。十三年前,因微風挖走Sogo前總經理、現任微風總經理的岡一郎,讓Sogo祭出「微風條款」,禁止廠商在半徑兩公里內設櫃,使其招商困難。

被市場老大逼到牆角,小蝦米必須敢做出關鍵一%的不同,才有突圍機會。

如果說百貨經營像是編刊物,別人就像大賣場的目錄,應有盡有,盡量填滿頁面、確保獲利。但廖鎮漢不這麼想,「就像《Vogue》,精品為什麼讓人想買?因為《Vogue》找明星來穿、拿,商品才變得讓人嚮往,」他把微風當時尚雜誌經營,從封面到介紹的商品、餐廳,一脈相承。讀者雖不一定能在其中立刻找到他需要的商品,但只要他認同封面,對整本雜誌都能欣然埋單。

「百貨也一樣,一定要靠人來帶,才有溫度。」順著微風老闆娘孫芸芸喜歡跑趴、與影劇圈相熟的特性,微風很早就學會在包裝上下功夫,借力使力,採取代言人、名媛策略,即使每年廣告、行銷支出近千萬,是同業的兩到三倍,廖鎮漢也從不手軟。從林志玲到昆凌,代言人,就是微風吸引讀者購買的封面女郎。

現在,微風行銷更從封面女郎的思維,擴大到「讀者模特兒」,讓顧客也有透過微風成為明星的機會,「以前大家來微風之夜看明星,以後,是來微風當明星。」廖鎮漢說。

十二月起,該公司將引進大型錄音機台「明星製造機」,置放於微風松高,讓顧客可以一百元錄製單曲,發掘素人明星。不只提供年輕顧客上門的誘因、加深微風的「明星」光環、省去開發新人的心力,還能成為一筆營收來源。

改造台北車站變金雞:招商不滿反追加「變臉」預算

微風對包裝、造勢的敢投資,也展現在通路的改造上。從微風台北車站,到前身為環亞百貨、momo百貨的微風南京,不到八年,該公司能從兩館,迅速拓展到六館的關鍵,靠的就是在垃圾堆找黃金,把別人手中的爛攤子,改造成自家金雞母的能耐。

廖鎮漢第一步,是認清「賣相」。他說,決定商場潛力的指標有二:人潮、需求。交通位址決定人潮,而該處客群是否有未被滿足的需求,則決定了成長空間。

以微風台北車站為例,前身金華百貨因經營不善,讓原址成治安死角,「但這不代表位置不好,是它和對面商家太像,書店、唱片行、小吃什麼都賣,沒有辨識度。」他對賣相的看法跟前手不同,決定以三千坪的美食街應戰,提供車站大樓沒有的「熱騰騰」食物,給旅客想坐下來吃飯的環境。

但過程並不順利,賣場招商一度不滿四成、抽成得打六折、開幕還被迫二度延期,這才是考驗一個經營者火候的時刻。此時,一般業者多會縮手、減少預算,壓低虧損,但他不但沒有縮手,甚至加碼搏下去,硬是將工程預算追加一倍至五億元,還「附贈」車站大廳一片黑白相間的瓷磚地板,是同規模商場少見的投資,「沒辦法,要改變印象,就要做到徹底,連不是我們承租範圍的形象,都要一致。」

敢在重點砸大錢,讓七年後的微風台北車站年營收達二十二億元,為前承租商的二十倍,也證明他當初那關鍵一%與別人不同的看法。

敢砸大錢,也要敢捨利益。此次微風松高爭取到H&M台灣首店,是最鮮明的例子。

據了解,H&M與國內百貨業者洽談已久,但因對方提出十年長約、千坪店面的嚴苛條件,在習慣數年一簽,依櫃位表現、市場狀況調整抽成或淘汰的同業眼裡,均無法接受,才花落微風。「那種要求,我們這種『正統百貨』不可能答應!」同業的一句話,勾勒出業界眼中的微風:比起正規軍,更像游擊隊,不按牌理出牌。

微風之所以願意拱手讓出全館近三分之一面積,賭的就是H&M帶來的人潮。微風松高因被新光三越四館包圍,對手的櫃位應有盡有,就連微風擅長的精品,都已被對面的Bellavita搶占,讓該公司只能改打十五歲至三十歲的年輕客群。

淘汰倒數10%櫃位:現實內規「洗」出最好組合

只是,廖鎮漢也知道這群人消費力較弱,因此,不計成本引進H&M、Line Store等排隊店,為的就是吸客,透過來客數的「量」,來彌補客單價的不足。

在重點砸大錢,就得在其他的地方敢「砍」;面對不對的櫃位,他大膽捨棄的魄力,也常讓廠商印象深刻。微風內部有項規定:每年必須汰換一○%的櫃位,但其實微風汰換櫃位的頻率、比率,皆超出這個數字。

「他(指廖鎮漢)沒有包袱,不用背人情壓力,是最大的優勢,」大品國際餐飲總經理蔡威華觀察,微風用半年、一年一簽的方式,不斷修正商品結構,「洗」出最好的組合,看似無情,卻也實事求是。

三個月對決策認錯:富二代13年改寫百貨版圖

「和其他百貨做生意,像是交朋友、重感情,就算你一開始狀況不好,對方也都會情意相挺;但和微風,就真的是談生意,講難聽點,你可以感受到他們『很現實』,彼此給一段時間試試看,合則合、不合則分,不用『牽拖』什麼,」一名進駐微風的業者分析。

不只對外,廖鎮漢對自己的決策,同樣不留情面。例如,微風台北車站曾經仿造東京自由之丘的甜點森林,規畫集合各家甜點櫃的「甜點小路」,但試了三個月,發現台灣人飲食仍以主食為主、甜點為輔,業績連預估的三成都不到,立刻撤掉。尤其對東方的經營者來說,三個月就要對自己的決策認錯,很少人做得出來。

再如三年前,微風以近十億台幣風光購併義大利設計師品牌giuliano Fujiwara,創台灣人入主義大利品牌的首例,曾吸引眾多媒體報導。但三年內即便經歷內部整頓,該品牌仍連年虧損,亦迅速決定於今年認賠出場,也凸顯廖鎮漢敢認錯的務實風格。

關鍵一%的不同,讓微風面對抉擇時,總是能選擇和同業不同的答案,敢砸錢、也敢認賠、認輸。但是,整場採訪下,廖鎮漢提及不下十次的「堅持」二字,才是讓創新、反骨,得以成事的關鍵。

「每個決定,很多人都會有意見,但能堅持下來,你才會知道自己是對或錯。」歷經被抵制、微風之夜遭批評、台北車站不被看好的幾個關卡,主事者廖鎮漢從十三年前的富二代,到如今的企業家,他的改變,也詮釋了微風的成長。

被業界形容為行事「跳tone」的他,靠一次次的奇招,讓微風進入高速成長期,扭轉台北百貨業版圖。未來,當公司變得越來越龐大,是否能堅持、持續顛覆百貨業規則?將是微風下一個十三年,值得觀察的焦點。

【延伸閱讀】微風營收,2年後穩坐市場老三——台北3大百貨公司營運成績

■微風廣場成立時間:2001年2016年台北營收(估): 250億元台北據點數:6(明年增加到7家)

■遠百體系成立時間:1967年2016年台北營收(估):280億元台北據點數:7(遠百3家、Sogo 4家)

■新光三越成立時間:1989年2016年台北營收(估):280億元台北據點數:4(共9館 )

【延伸閱讀】擅長認清「賣相」,13年拓6據點——微風百貨台北版圖變化

■初試啼聲:微風廣場開幕(2001年)

■首接爛攤:承接ATT流行廣場忠孝店,改名微風忠孝(2005年)

■北車變身:

1.微風台北車站開幕,為國內最大美食廣場(2007年)

2.再拿下台北車站一樓、地下一樓,成立伴手禮、輕食區(2011年)

■改造momo:獲momo百貨經營權,原momo百貨南京店改名微風南京(2013年)

■贏過誠品:從誠品手中搶下承租權,微風台大醫院開業(2014年6月)

■進信義區:

1.微風松高開幕,原址為規畫中的momo百貨信義店(2014年10月)

2.微風信義預計開業,微風增至7個據點(2015年10月)

整理:郭子苓

微風 靠一 腦袋 差異 衝第 三大 百貨
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彰銀經營權官方逼退民股 台新金不服嗆告 創紀錄!財部靠一八%委託書大勝

2014-12-15  TWM

 

彰銀董監事改選大戲落幕,但財政部在過程中創下許多紀錄與爭議,不僅讓台灣在全球先進國家民營化的浪潮中,踉蹌倒退了好幾步,全民恐怕都為此付出不小代價。

撰文‧劉俞青

十二月八日,財政部在彰銀董監事改選一役中,最後以六比三的懸殊比數大勝民股的台新金控,並且創下許多紀錄與爭議,不僅空前,應該也是絕後。

首先是改選結果,這是史上第一次官方靠著強收委託書,逼退民股,拿下民間公司經營權,堪稱台灣資本市場上的一大奇景。

因為按照雙方當選的權數換算,財政部上榜的六名董事,共拿下四八.一三%的股權支持;但財政部名下持股只有一二.一九%,根據彰銀去年年報揭露,加計一銀、國發會等泛官股持股,「泛官股」也只有持股一八.八%。換句話說,為了這場選舉,今年以來官股「加碼」與「委託書」、以及其他外資等小股東的支持,總計增加將近三○%股權,才能在最後演出大驚奇。

委託書大戰遊走法律邊緣

將近三○%的股權怎麼來?選前,財政部兵分二路,一則公然委任元大寶來證券加計其他十五大券商,一起幫財政部收委託書;這種由官方主動鋪天蓋地、敲鑼打鼓大收委託書的形式,史上僅見。

委託書的本意是給「不克親自出席股東會」的小股東,一個執行股東權益的機會,但後來卻被民間扭曲為爭取經營權時的利器;但這次,官方竟也利用這種遊走法律邊緣的方式,靠著大收委託書來打贏這場戰役,而且在收委託書的過程中,財政部還一邊警告台新金不得「價購委託書」。但市場上一位頗具威望的律師直言,政府這次在收委託書的過程中,「有沒有利用其他方法,在一些委託書的通路上,使用了政治性工具,使其變成一場不公平的競賽,也應該受外界公評」。

根據公告,官股在這次改選中,收了超過一八%的委託書,這個數字應該也創下官股收最多委託書的紀錄。

另外,財政部也要求官股行庫加碼彰銀股票,財政部長張盛和曾在立法院答詢時親口承認「請官股行庫加碼買進」;根據統計,扣除彰銀以外的七大行庫,今年以來加碼彰銀至少十多萬張,占彰銀持股至少一.五%,持股成本約在十八元左右。

以彰銀過去平平的業績表現,試問加碼之前是否有充分的評估報告?「如果在不對的時間、價格加碼,這些行庫的小股東權益是否受到保障,萬一虧損誰要負責?」律師說,財政部應給清楚的交代。

再者,由於選前戰情吃緊,因此十二月八日股東會召開當天,財政部國庫署署長凌忠嫄一早就坐鎮現場,銜命全程監控,並且不時拿起手機回報戰情;股東會從九點一路開到下午四點,凌忠嫄也參與全程,創下中華民國財政部國庫署署長竟然坐滿一家民間公司的董監改選現場的紀錄。

事實上,這次彰銀的董監改選之爭,最初的起因是二○○五年七月,台新金以三六五億元標得彰銀特別股,隨後並由當時的財政部長林全具名,發函彰銀表示:「財政部同意得標者取得董監事過半權力,……財政部支持得標者主導彰銀經營權,且在合法及不損害全體股東權益前提下,財政部支持得標者在董事會中的提案。」這封由當時財政部長發出的公函,成為今日彰銀經營權之爭的導火線。只是一路發展至今,雙方不僅毫無協商空間,而且還擦撞不少火花;例如林全在任時的政務次長楊子江就曾表示,「台新金應該加碼彰銀,」以此顯示主導經營權的誠意。

外資投書直言政策朝令夕改據此,《今周刊》詢問台新金,發言人林維俊直言,台新金確實曾在今年向金管會口頭提出「加碼彰銀」的徵詢,但此舉立刻遭到金管會高層勸阻,原因是「不要為年底的改選平添變數」;台新金乖乖聽話的結果,卻是落得在改選中大輸落敗,這筆帳,如今要找誰去討?

又例如十一月下旬,一位外資投書《華爾街日報》,直言中華民國政府言而無信,他是曾經因為台新金標得彰銀而入股台新金,最後苦等多時未果只好黯然離去的外資代表人單偉建,他在文中表示:「台灣的政府不支持企業,而且政策多變,言而無信,使台灣市場成了一個高政治風險的市場,難怪外資裹足不前。」他還說:「政府完全沒有金融政策,到底台灣要公營化還是民營化?一個政策朝令夕改的政府,缺乏信賴保護與誠信原則的政府,如何搞得好經濟?如何讓企業發展?」彰銀改選大戲落幕,但冗長的法律程序才要開始。台新金揚言控告政府,要向法院主張○五年時財政部的公函有效,並請切實執行。

一位對此案了解甚深的律師則指出,當初財政部公函中有三項重點,一是台新金要拿到經營權;二是官股應持續釋出;三是官股釋出過程無論賣給誰都不可以影響台新金的經營權。目前即使雙方對經營權仍在爭議中,至少財政部應該執行第二點的「釋股」,但截至目前為止,財政部不僅沒有釋出還「加碼」,都是將來法庭上雙方攻防的焦點,而這樁史上頭一回民間業者控告政府的案例,也暴露台灣的政府治理風險,正在不斷升高當中!

財政部奪下彰銀主導權

—— 彰銀改選後新任董監事名單職稱 董事法人代表 得票率

(%)

董 事 張明道 (財政部) 8.50 董 事 梁懷信 (財政部) 8.50 董 事 阮清華 (財政部) 8.50 董 事 彭英偉 (財政部) 8.50 董 事 陳淮舟 (台新金) 5.71 董 事 吳澄清 (台新金) 5.52 獨立董事 梁國源 (財政部) 9.62 獨立董事 潘榮春 (台新金) 5.00 獨立董事 陳上程 (財政部) 4.51 合計 財政部 48.13

台新金 16.23

製表:張譯天

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被看衰的導航二哥 搭無人車熱翻身 TomTom靠一筆「壞交易」,股價五年翻三倍

2016-02-22  TWM

一場天價購併案被視為「輸了整場戰役」,營運直直落;

八年後,這場交易獲得的圖資資源,讓它衝向上坡。

身處於頹勢的產業,同時公司營收與獲利不斷衰退,你該如何讓營運止跌回升,且贏回投資市場的青睞?

二0一五,是歐洲最大、全球第二的導航廠TomTom揚眉吐氣的一年。全年營收約十億歐元,是二0一0年以來,首度止跌回升,股價更從二0一一年的低點至今,翻了約三倍。但幾年前,沒人看號這間走下坡的公司。

TomTom曾經在五年內,營收成長逾四十三倍,迅速威脅到市場龍頭Garmin的地位。一切卻從二00八年開始翻轉。

金融海嘯前夕,TomTom和對手Garmin競價,最後用二十九億歐元,相當於全年營收一.七倍,買下地圖資訊公司Tele Atas。「所有人都覺得我們瘋了....,購併金額真的非常高,很可能讓我們破產。」TomTom共同創辦人


白天拿焊槍 晚上化身療癒系文青 新住民系列報導》印尼鐵工王磊 靠一台筆電圓夢

2016-04-11  TWM

從印尼飄洋來台,他進到鐵工廠,每天在火花中與焊槍為伍,一做就是四年,但鐵工下班後的真正身分,其實是才華洋溢的作家……

二○一二年,家鄉在印尼的王磊(Justto Lasoo)直到來台灣的前一天,才知道要落腳在台中豐原的鐵工廠。為了讓自己能堅強面對新的生活挑戰,Lasoo入境隨俗,取了有三個石頭的中文名字,他說:「王磊,就是『石頭王』的意思。」

若留在家鄉,王磊一個月頂多賺一萬多元台幣;但在台灣,一天工作連同加班經常超過十個鐘頭,每月就可以賺到三萬元。他說,「來台灣就是要努力工作賺錢,才能好好照顧家人。」

宿舍小房間裡,一張單人床和書桌,就是王磊的全部家當。桌上的筆記型電腦,是他轉換為「文青」的另一個世界。「每次當我(用印尼文)寫作的時候,心裡的感受就會釋放出來,什麼都可以寫,就感覺很快樂。」鐵工的粗獷和文青的細膩,在王磊身上,沒有反差,只有驚奇。

寫出遊子心聲熱愛創作 還向總統投書

下班後第一件事,王磊會換上印尼傳統服裝,做回穆斯林(編按:Muslim,指伊斯蘭教信眾)的自己。打開筆電的瞬間,壓力頓時放下,思鄉的情緒如泉湧不歇。「現在寫的,是講一個移工,很想念印尼的爸爸。就像有時候,我會想念我爸爸一樣。」

每一個獨自來台打拚的靈魂,總能透過網路文章的交流,互相撫慰。「雖然我們都是一個人,但是寫故事出來分享,就感覺有很多人在一起。」這是王磊愛上寫作的最大原因。

王磊甚至成立了印尼筆社台灣分社,鼓勵更多和他一樣的移工參與創作。「工作時,勞動是義務;創作時,就是自己想要的勞動。」

當然,寫作有時還可以為自己的權益發聲。

今年台灣總統大選前,王磊在媒體用印尼文投書了一封「給未來總統的信」,提及穆斯林祈禱的自由、固定休假的權益(尤其是看護工作)、降低仲介費等,期盼新領導者,能為外來移民帶來正面的改變。

年初,王磊的新書《我在福爾摩沙找到一道光》出版,網友們紛紛下訂。適逢周日,他提了一大袋新書,從豐原搭車來到台北車站大廳,準備交給訂書的朋友。從事看護的優妮捧著新書說,「在台灣工作的印尼人看這本書,會覺得自己不是一個人辛苦,可以激勵人心、給大家加油。」

除了寫作,王磊也透過演講,和移工朋友分享自己的心路歷程。在《印尼之聲》雜誌的教室裡,王磊台上講述生活點滴、台下笑聲不斷,現場互動熱絡。

激出正面力量經常演講 分享心路歷程

《印尼之聲》雜誌負責人沈天德表示,「起初王磊以讀者的身分寫信來,我們發現他很會寫作,就邀他來當特約作家,有時也請他來激勵一下印尼移工朋友。」

有空的時候,王磊還會參加歌唱比賽、登山活動,用行動認識台灣這片土地。他說,「很多美好的事物、風景,要親身體會,才能深刻感受。」

儘管異國生活充實而忙碌,每當夜深人靜,王磊最想念的,還是家人,「只有打電話時,才感覺比較踏實。」新婚不到一年的他,談起相隔兩地的妻子,一臉靦腆的笑容。

在炙熱的工廠,焊鐵工是支撐王磊文青夢的現實身分,他從書寫找到樂趣,把寫作當激勵人生的動力,未來返國仍會筆耕不輟。暫拋文青夢,回到工作的日常,坐在工廠小板凳的他,專心凝視著焊接點,每一次的火花,都得精準到位;一如他每一回的書寫,都能寫進心底。

(本文與大愛電視台《大愛全紀錄》合作,影音檔:https://youtu.be/8NA5_y2586I,本系列完)

撰文 / 孫沛芬


從非法屠宰變大廠最愛 全靠一紙關鍵認證 嘉一香》就算貴一成 也讓新東陽、麥當勞買單

2016-07-25  TWM

一年殺二十萬頭豬、二千多家客戶,電宰豬肉龍頭嘉一香,即使價錢比市場多一成, 也無懼美豬來襲,更將養豬模式複製到對岸去,它如何拚出年收三十億元的養豬王國?

開放含萊克多巴胺(瘦肉精)的美豬進口,以取得台灣進入TPP(跨太平洋夥伴協定)門票」再次成為關注焦點,部分豬農擔憂低價美豬將衝擊國內市場而群起抗議,有一家豬肉供應商價格比市場多出一成,卻仍無所畏懼,憑什麼?

國內電宰豬肉業龍頭嘉一香,每年殺二十萬頭豬,在台灣共有兩千多家客戶,一年營業額超過三十億元,占全台豬肉冷藏及冷凍市場達三成。國小畢業的嘉一香董事長陳國訓,雖然講不出高深的經營策略,卻能讓鼎泰豐、麥當勞等高規格廠商買單,背後沒有祕密,只是一個供應商為了達到客戶的嚴苛要求,提升自我品質管理後,獲得的果實。

陳國訓把在台灣累積的品管經驗,複製到中國黑龍江齊齊哈爾市,去年五月,嘉一香在中國已投產營運,陳國訓預估今年中國子公司的營業額將達三十億元新台幣,直逼嘉一香在台灣的成績。

堅持溯源

契作的牧場 逾七成有產銷履歷「兩年前食安問題爆發後,大廠都繃緊神經,對生產流程要求越來越高,所以生意也都往我們這邊跑!」陳國訓驕傲地說,但他也坦承,與其說大廠都找上嘉一香,不如說是大廠在鞭策嘉一香,他舉例:「新東陽向我們進黑豬肉二十多年,現在也要求來源牧場必須獲得產銷履歷認證才行,我們也為此找了兩家牧場。」一批豬隻剛從牧場運進嘉一香屏東廠,經過消毒和獸醫檢查後,七十頭豬隻被暫放在標有「隆豐牧場」告示板的柵欄中;傍晚屠宰後,每隻吊掛的屠體都標示著豬隻編號,這是產銷履歷的基本流程。其實,嘉一香早在二○○八年,就已經是獲得產銷履歷認證的屠宰及分切工廠。

陳國訓表示,雖然多數客戶未要求嘉一香的契作(契約合作)牧場必須獲得產銷履歷認證,他仍要求牧農提供完整生產流程批次紀錄,包含飼料或用藥紀錄等以供追溯。原因在於,一一年嘉一香開始出貨加熱豬肉製品,到比台灣更早重視產銷履歷的日本,當時日本客戶就已要求完整溯源制度。

目前,嘉一香契作牧場三十家,就有二十三家通過產銷履歷認證。「我們與嘉一香合作四、五年了,他們一開始就要求我們做產銷履歷認證,對我們的生產流程紀錄要求嚴謹。」登豐畜牧場負責人、同時也是中華民國養豬理事會會長許益銘說。

講究衛生

不只區隔生熟食廠房 餐廳也分開嘉一香還進一步管理源頭「飼料」,陳國訓要求三十多家畜牧場得統一向嘉一香購買添加天然海藻、活菌、備長炭,不但代替抗生素、磺胺劑的飼料,也增加豬隻免疫力,他說:「我必須從源頭控管,為了讓豬農願意用我的飼料,我向他們購買豬隻的價格,一公斤比外面多四塊半。」陳國訓最自豪的,不僅是獲得產銷履歷認證,而是獲得台灣優良農產品認證(CAS),因為這是他從原本非法屠宰豬商走上模範生的第一步。

走進嘉一香廠區,生食與熟食的生產工廠、運送路線都嚴格區分開來,連生產熟食和生食的工人吃飯餐廳也得分開,為的就是防交叉感染。

另外,像是屠宰完成的豬肉必須放在五度C以下的預冷室、分切時人員必須在十五度C以下的工作環境作業,以防止細菌孳生,這些都是遵守CAS、ISO22000、HACCP(食品安全管制系統)等認證的規範。

一切的開始,來自嘉一香的第一張大單。一九九五年,為了得到專門提供國軍豬肉罐頭的斗南欣欣食品(現改為欣欣生技)青睞,對方提出的要求,就是擁有CAS認證。

嘉一香大手筆將屠宰廠從不合規範的果菜市場地下室,搬到新北市樹林區設廠。為了達到CAS所要求的低溫分切、屠體低溫冷藏,以及環境衛生改良等,光設備投資就高達近二億元。終於如期拿到訂單,也讓陳國訓體悟到,爭取大廠商下訂單的祕訣其實很簡單,重視品質管理就能勝出。

「他的衛生管理符合規範、空間格局區分明確,比較不會有汙染。」日前到嘉一香屏東工廠參觀的桂冠總經理王正明說。

人道電宰

砸七倍錢買設備,讓麥當勞買單另一項讓陳國訓驕傲的品質提升,是嘉一香獲得「人道屠宰」認證,也因這項改革拿到麥當勞訂單。

下午六點,走進嘉一香電宰場,豬隻正排隊走上全自動人道電昏機,機器按照豬隻重量釋放電量,豬隻瞬間昏厥。

「這一台機器就要八百萬元新台幣!」陳國訓解釋,傳統使用的手動電昏機只要一百萬元,但人工調動電量,如果電量太高,豬的骨髓會爆裂,太低則豬隻會驚恐掙扎,不但不人道,而且豬隻緊張也會造成微血管破裂,使肉質乾硬,甚至營養流失。嘉一香只好重金採買人道電昏機,也因此於一二年獲得人道屠宰認證。

「因為我們有人道屠宰,麥當勞才會找上我們。」陳國訓回憶:「麥當勞第一次來查廠,我們沒通過,因為有一隻豬在走去電昏機前滑倒,對方覺得這樣代表豬隻緊張,品質會不好。後來我們就把地面改成止滑,過半年才通過。」嘉一香至今仍是麥當勞的豬肉供應商。

「義美、黑橋牌……,都是我們的客戶。」陳國訓細數自己在台灣累積的兩千多家客戶,似乎已經將台灣市場做到飽和,於是轉戰中國市場。

看準俄羅斯市場豬價是台灣四倍,去年陳國訓和友人合資投入五億人民幣,在鄰近俄羅斯的中國黑龍江齊齊哈爾市設廠,並複製了在台灣累積二十年的品質管控經驗,除了申請ISO22000、HACCP等認證,也將他最自豪的人道屠宰技術置入。

嘉一香董事長特助譚茂松強調,未來中國廠還將注入人道飼養的方式養豬,讓豬隻品質更上一層樓。

當國內還在為開不開放美豬入台吵得沸沸揚揚,陳國訓已擴展版圖到對岸,他自信地說:「預估今年中國廠營業額,可達三十億元新台幣!」

陳國訓

出生:1954年

現職:嘉一香董事長

經歷:家族養鴨事業、豬肉攤販

電宰豬龍頭銷售密碼

>> 一年殺20萬頭豬

>>2000多家客戶,包含鼎泰豐、麥當勞、黑橋牌等>> 一年營收30億元,市占三成不斷升級把關品質 讓大廠搶合作

設備升級

投資兩億元升級生產流程設備,取得CAS認證,受到大廠青睞的機會高。

工法升級

突破傳統採「人道屠宰」,電宰出來的豬肉肉質較鮮嫩。

豬農如何突圍》

台灣豬的最大麻煩,不是美豬叩關「其實台灣早就開放美豬了,只是沒有開放含萊克多巴胺(瘦肉精)的豬肉!而且,台灣進口的歐洲豬肉,比美國豬肉還便宜,所以民眾要便宜也是買歐洲豬肉啊!」嘉一香董事長陳國訓表示,開放美豬換取TPP門票,其實對內銷影響不大。

其實,不管美國、丹麥或加拿大,豬肉價格都遠低於台灣,本土豬肉雖然成本高,但是只要能提升自家豬肉附加價值,消費者願意買單,就能站穩內銷市場。

台灣養豬青年聯盟發起人之一盧建男提出,台灣應該仿效先進國家,由活體拍賣改「屠體評級」,部分取代以往僅由豬隻外型決定價格,而是根據屠體內部肌肉、油花等分布,再由承購商拍賣價格;另外社團法人台灣農業標準學會祕書長廖震元也建議,還得配合加入「肉品分級」制度,根據肉質色澤、脂肪肥瘦等做評比、定價。讓好的豬肉在市場上能賣出好的價格,也才能鼓勵豬農為了賣到好價錢,更重視飼養流程等。

台大食安中心執行長許輔則建議,豬農還可以藉由建立透明完善的「產銷履歷」機制,取得民眾青睞。

豬農真正的最大困境是外銷。1997年,台灣爆發豬隻口蹄疫,至今仍被列為口蹄疫疫區,外銷停擺近20年。台灣曾是僅次於丹麥的第二大豬肉出口國,一年出口總值高達16億美元,2015年卻只剩990萬美元,養豬場數也只剩20年前的三分之一不到。

「我有個夢想,我希望台灣豬肉能重新外銷至日本。」盧建男說出台灣所有豬農的心聲。如何重新讓台灣從口蹄疫區除名、重回外銷市場,才是當務之急。

撰文 / 黃家慧


市場新進者如何靠一點點不同 大獲全勝 贏在微差力

1 : GS(14)@2010-10-25 22:32:39

2010-10-18 TWM

微差力,指的是不需要破壞式創新,只要能在既有商品上專注用心,利用細微的差別作創新,就能達到提高銷售的效果。這相當困難,因為要從95分到98分的難度,遠比從60分到90分更高;然而,善用微差力是最有機會成功的,因為市場早已存在,毋需重新在新戰場打天下。

撰文·胡釗維、羅弘旭

兩條原本只有差距一度的直線,當拉長到一公里後,那將會是不容忽視的差距;這個幾何數學道理人人都懂,但卻鮮少有人把它發揮在人生職場之上。日本著名的商業作家齋藤一人,就將這種日本人擅長在生活各層面創造新商機的關鍵,定義為:微差力。

曾連續十二年名列日本十大納稅人排行榜的齋藤一人強調,日本人大到整個都市計畫,小至季節限定商品,總能在每個細節上製造引人入勝的趣味,就是微差力的發揮。他特別指出:「微差等於大差」,意即微小差別,其實會造成極大的差距。

差異化

有優越性才能形成競爭門檻微差力,這與行銷界過去一向主張的「破壞式創新」明顯不同,它指的是不需要大破大立,而是強調要能在既有商品上專注用心,利用細微的差別作創新,就能達到提高銷售的效果。

集團營收已直逼五十億元的王品董事長戴勝益即指出,所有創意都不是憑空大翻轉,而是在別人現有基礎上增加一點點,創意是依循前人步伐,在細節中求進步,只要多一點點努力,就會有所不同。

但這才是最難的,「因為要從九十五分到九十八分的難度,遠比從六十分到九十分更高。」三商家購總經理邱光隆指出,而這其實也是多數人會想破頭尋找破壞式創新的原因,但利用微差力,反而最有機會成功,因為市場早已存在,毋需重新在新戰場打天下。

微差力為何如此重要?來自台灣,在早稻田大學專攻感性工學的文化大學廣告系教授蒼井夏樹即指出,「世界是平的」時代來臨,導致各行業的競爭更白熱化,唯有持續不斷做出差異化,才有勝出的機會。

不過,差異化絕非天馬行空的創意,戴勝益認為,差異化的優越性才能形成競爭門檻。他指出,刻意製造差異化對企業或個人也可能是種傷害,「你可以標新立異,但不見得會被認同。」因此,差異化必須建築在「你發現了你創新的和原有的中間的關聯性。」差異化的優越性,才會形成微差力。

小改良

日本人是微差力最佳實踐者日本人正是微差力的最佳實踐者,就連每年初固定出版的工作日誌,日本人都有本事不斷帶給消費者驚喜。舉例來說,某一年的最大改變在於,設計了「周日開始」與「周一開始」兩種版本,以分別因應習慣以周日與周一為一星期第一天的使用者。

再如工作日誌中都有虛線交錯形成的方格,但在過去的設計上,交叉點不見得剛好在虛線上,而是不規則的落在虛線的空隙之間,設計師參考使用者的意見,讓交叉點一律都能準確無誤地落在虛線正中央,呈現出確實的正十字交叉點。而方格的大小,也逐步從四公釐先調整為三.四五公釐,再放寬到三.七公釐。

有意思的是,日本就有專門的工作日誌設計師,他們每一年進行設計時,都還是會仔細閱讀使用者意見調查表後做微調。蒼井夏樹即指出,因為他們認為持續不斷的改良,是很重要的工作。

「○.二五公釐的改良」、「正十字虛線交叉點」,這些微小到肉眼根本分辨不出來的改變,卻成了這家日本出版社從六成市占率,在五年內擴大到近八成的關鍵。

在台灣,自行車工業則堪稱微差力的代表。自行車手把調低五度,能讓登山車騎士爬坡時降低阻力,自行車價格也立刻從三千元拉高到一萬元;自行車支架重量從九百公克降到七百公克,原本一萬元的自行車,就能賣到五萬元。國內碳纖維車架龍頭業者之一的瑩信工業總經理李世鵬即指出,一輛自行車有一百多個零件,在台灣就有一百多家工廠專司生產,分工之所以這麼細,就因為些微的設計差異,就足以讓自行車價格翻倍上漲。

微差力,不只在商品設計上見得到,若在服務上用心,也能形成微差力。在日本,連端茶都有規範,必須將杯子的正面對向客人,何謂杯子的正面?就是杯子上有漂亮圖案的那一面,但如果是沒有正反面的咖啡杯呢?則杯耳應該要朝左。

延伸性

從服務上用心創造好業績

或許你會不解,通常多數人習慣使用右手,因此咖啡杯的杯耳理應朝右才對。但日本規範朝左的原因在於,通常喝咖啡的人,不管加不加糖或奶精,還是會習慣性的使用右手拿起小湯匙輕輕攪動咖啡,如此一來,杯耳自然應該朝左,以便左手可以固定咖啡杯,也方便右手直接拿起湯匙攪拌。如此簡單的小動作,卻可能是讓一家咖啡店生意更上層樓的關鍵。

太古福斯汽車的銷售業務紀伯岳,五年賣出一千五百輛車,被封為「太古車神」,靠的也是服務的微差力。賣車服務有哪些微差力?紀伯岳把原來的銷售服務延伸為汽車顧問服務,他解釋說:「車主會遇到的問題,我全部負責解決。」意思是,紀伯岳的服務對象並非他所銷售出去的車子,而是車主,這聽來似乎和其他汽車業務沒啥不同,但延伸出去的是,紀伯岳不僅處理自己銷售出去的車,就算不是他銷售的案子,他也義不容辭地代勞。

甚至,客戶想買其他廠牌的車子,紀伯岳也願意攬在身上。在紀伯岳的背後,有一張花了二十年建立的人脈網絡,這其中包括其他廠牌的業務、二手車商,紀伯岳說:「客戶要買其他廠牌汽車,我會介紹可信任的業務給他,也因此,同樣的,其他業務也會把客戶轉給我。」二手車商也因為紀伯岳的客戶量大,願意給他更好的收購價以及代為尋找符合客戶要求的二手車。

既然微差力如此重要,那該如何養成呢?戴勝益認為,微差力是先天的敏感度加上後天的同理心,也就是說,這與個人的先天性格是有關的,但別氣餒,戴勝益也同時指出,透過訓練,後天培養的重要性更高。

首先要認清的是,問題是微差力的基礎,每個微差力的起點,都是從找問題開始著手,因此,讓找問題成為一種本能,是養成微差力的第一步。但這其實是困難的,因為一直以來我們接受的教育,都是在訓練要接受測驗,而非構想測驗,我們被訓練要避免問題,而不是主動搜尋問題。

要如何找出問題?觀察是相當重要的一環,多數成功的設計師尤其重視「現場體驗」,親自了解使用場域,觀察使用過程中有沒有需要改善等,再從使用者需求的研究洞察,對產品至微細節精準掌握,發掘被忽略的設計原點。

此外,有個簡單的動作能幫助你找問題,就是一直問「為什麼?」政大科技管理研究所教授李仁芳即指出,大多數的人都安於舒適圈,都認為生活就是一成不變,甚至鄉愿的覺得「本來就該如此。」但許多有創意的發明,都是從生活找點子,去解決一般人可忍受的不便利,而這些就來自於創意者肯對現狀提出「為什麼?」

找問題

從生活找點子解決不便利

找出問題後,第二步就可從有類似問題的地方找想法。舉例來說,如果你正設計的科技產品有「定向」問題,不妨試著問自己,還有誰有定向問題,你會回答:水手、飛行員、探險家,或者困在迷宮裡的老鼠……。兩年取得六十一項專利的遠東科技大學機械所研究生莊庭杰,拿下韓國首爾國際發明展銅牌獎的濾油盤子,就因聯想起砂石車利用車斗(註:砂石車用來卸砂、擋砂的控制板)控制傾倒砂石的畫面而有此創意。

到此為此,你的微差力養成其實已完成了一大半,接著,你必須將構想組合並形成解決方案,再進一步評估其優、缺點。這時,最重要的一件事是,你必須開始接受所有的惡評。「如果你的想法包含了你的自尊心,那你麻煩大了。」同時擔任文化大學想像力實驗室主任的蒼井夏樹如此指出。

戴勝益也表示,在王品集團任何一個新品牌的誕生,都必須經歷由二十多位主管組成的高層會議的嚴格洗禮。他表示,所有王品人都清楚,任何評斷都不為否決構想,而是要讓構想更精煉。

此外,日常生活中還有許多能幫助提增微差力的辦法,邱光隆即指出,不要讓自己太過忙碌,每天一定要留給自己獨處的時間。李仁芳也認為,跨界思考往往是微差力的最佳途徑,因此盡可能與不同領域的人對話,嘗試閱讀與工作領域無關的書籍,都能幫助增加微差力。

一度、一公分,這些看似不起眼的改變,卻可能帶起驚人的力量。在「世界是平的」這個時代中,微差力將會是最重要的一項競爭力。

5招學會微差力

1定義 清楚定義想要嘗試解決的問題。

2偷學 向有類似問題的地方借用構想。

3組合 蒐集構想後,連結並組合這些借來的構想。

4評估 將構想組合後會形成解決方案,進一步評估其優、缺點。

5過濾 缺點予以排除,優點予以深化。

你有微差力嗎?

微差力指數評量表

一、有新的想法,會立刻記下來。 是 □;否 □二、喜愛批評勝過讚美。 是 □;否 □三、每周至少走一條新路。 是 □;否 □四、每年至少出國一次。 是 □;否 □五、獨處已成為日常思考程序之一。 是 □;否 □六、每天睡眠6小時以上。 是 □;否 □七、一個月增加3位以上的新朋友。 是 □;否 □八、看見別人如何做時,會設想若是自己會怎麼做。 是 □;否 □九、對喜歡的事物斤斤計較。 是 □;否 □十、已婚,並且已有小孩。 是 □;否 □十一、思考凡事,都能同時有正反面想法。 是 □;否 □十二、不讓自己太過忙碌。 是 □;否 □十三、每天會在腦中想像1次當天的行程安排。 是 □;否 □十四、有情報蒐集並分類的習慣。 是 □;否 □十五、每個月至少閱讀2本與本身工作領域無關的書籍。 是 □;否 □

計分:

超過十個「是」:微差力指數高,你可以開始從例行事務上尋求新的工作方法。

五到十個「是」:讓「否」的數量再降低,你也能擁有微差力。

低於五個「是」:別氣餒,其實多數人和你一樣,就從今天開始做改變吧!

它靠一顆晶片 搶下山寨半座江山

1 : GS(14)@2011-01-23 19:04:29

[realblog]http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/21617[/realblog]

智取大市:穩守突擊靠一招

1 : GS(14)@2017-02-03 02:55:14

上期講到,新春期間有兩個壞消息,但恒指周三先跌後幾乎收復失地,出乎意料地強,肖建華失蹤事件未對市況構成即時威脅,相信稍後都冇大問題,至於反對特朗普聲音越嚟越大,再有行政命令遭極力反抗係遲早的事,嚟緊會繼續衝擊美股,要港股直線上升?恐怕還要過呢一關,估計港股即使升,過程亦未必順暢。雞年開市為安全起見減持,惟有當執倉。汰弱留強之下,圖靚股票仍值得尊重,只要整體持倉唔多,可先買一隻,lead得住再買下一隻,有甜頭才加注,係可取方法。記住要保住不敗,然後才求勝。據日媒1月初報道,2020年之前,中國三大電訊商將會進行3,000億人民幣投資,建立5G通訊網。如果消息屬實,未來三年電訊商將要投入龐大資本開支,相關概念股中國通信服務(552)升到無雷公咁遠,其實京信通信(2342)都有睇頭。京信去年上半年賺1.13億元,按年升4%,每股賺5.06仙,全年估計一毫子,市盈率15倍,未來幾年有5G資本開支條水射住,可望回復增長。想當年京信喺2010年4G投資高峯期,股價升近6蚊,現時1.49元簡直濕濕碎,值博率夠高。晉佳
http://www.fb.com/advanceguy1




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170202/19914837

亮說亮話:首置上車靠一招

1 : GS(14)@2017-10-15 16:33:59

■首置上車盤其實無處不在,地產商的高成數按揭早已協助不少人首置上車。 資料圖片





上星期日被邀請上港台《城市論壇》,論壇主題當然是施政報告內重中之重的房屋政策,主要講及首置上車盤方案。香港政府為了照顧有需要港人,曾經推出夾屋、綠置居、白居易、港人港地,最後都不了了之,不少人認為首置上車盤只不過是另外一個不了了之方案。那些概念非常好的方案點解會不了了之?理由很簡單,那些方案是實說實行的方案,政府連基本土地都不足夠,公屋輪候時間連年上升,根本沒有多餘土地來完成那些方案,不了了之是最好的方法。不過,今次只要政府從首置上車盤這五個字減去一個,我覺得是絕對可以完成,減少的就是「盤」字,首置上車只是一個方案,政府毋須提供實質單位來滿足合資格的人,只需要為他們提供一個方案,協助他們置業上車便功德圓滿。市場上有不少人每月有能力供款,但沒有能力付三四成首期,政府的首置上車盤計劃就是協助那些人上車,辦法非常複雜,從與地產商合作、定價、合資格人士收入,以至出售時的限制都有很大困難,搞不好就會變成官商勾結。就算成功,所得到的單位數量始終有限,絕對不能夠滿足有需要的人。其實,首置上車盤無處不在,只要政府放寬合資格首置上車人士買樓的按揭貸款成數,使到他們不用付那麼多首期便可以上車,毋須為那些人提供實質的單位,這不是一個新的概念,地產商的高成數按揭早已協助不少人首置上車,現在,政府只要放棄一個「盤」字便海闊天空。湯文亮
mailto:jacinto.tong@gmail.com本欄逢周二刊出




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20171010/20178201

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