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老总炒矿留下巨债 “中国鞋王”霸力猝死


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090820/20090820022605514.html


每经记者  夏子航  发自上海

        多方消息来源证实,霸力集团董事长王跃进2005年后就南下广西贺州“搞矿”,“钱大多  砸  在  了  矿上,收益却不多”。“炒矿”或许就是拖垮王跃进一手带大的“中国鞋王”的罪魁祸首。

        在温州制造业复工、招工渐显暖意之际,浙江霸力(鞋业)集团有限公司(以下简称霸力集团)的突然坍塌使得温州鞋业一片错愕。

        霸力集团与奥康、康奈与红蜻蜓等同属温州第一批老牌知名企业,同时也是浙江皮鞋行业首家被批准组建的企业集团,还最早获得“中国鞋王”殊荣。

        “16日,双屿镇政府接到反映,多名鞋料供应商到霸力集团要求结账,这时才发现法人代表早已失去联系多日,去向不明。”温州市鹿城区双屿镇政府综治办主任李东说,霸力集团16日午间突然宣布停产、解散,“前一天晚上它还在通宵赶工。”

        目前,温州市鹿城区双屿镇政府已经派驻工作组稳定霸力集团,当地出入境管理机构则证实,霸力集团创始人、法人代表兼董事长王跃进已在8月7日离境前往澳大利亚。

霸力曾经辉煌

        霸力集团创始人、法人代表兼董事长王跃进早在1993年就因策划打造长达2.05米的当时世界最大男式皮鞋而一举出名,霸力集团2002 年的产值即达到1.5亿元。但多方消息来源证实,王跃进2005年后就南下广西贺州“搞矿”,“钱大多砸在了矿上,收益却不多”,炒矿被认为极大地消耗了 王跃进一手带大的鞋业。

        王跃进是温州第一批鞋企老板之一,初中毕业跟随舅舅学习制鞋。1984年,他创办鹿城跃进皮鞋厂,此后成立霸力皮鞋厂,1994年,王跃进组建霸力集团,据“鹿城公务网”企业库的资料显示,霸力集团注册资金4030万元,资产总额1.14亿元。

        “10年间,能把当初的跃进皮鞋厂打造成后来的霸力集团,王跃进是付出了极大努力的,而且他有创新力,也很有事业心。”温州市鞋革行业协会秘书长谢榕芳指出。

        据霸力集团此前披露资料显示:2002年,其产值就达1.5亿元,曾有5条生产流水线。

        霸力集团网站昨日已经无法访问,但温州鹿城公务网上依然显示着它曾经的辉煌:“霸力集团”是经浙江省工商局和温州市人民政府批准组建的浙 江省皮鞋行业首家企业集团,系浙江皮革行业重点骨干企业,早在1993年首届中国鞋王杯大赛中就夺下“中国鞋王”和“创新鞋王”称号。

资金紧张早现端倪

        谢榕芳叹息道:“6月温州鞋革行业产销都有回暖,想不到霸力集团会在这个时候出事。”不过谢榕芳指出,“但王跃进2005年后就逐渐把重心转到了炒矿上,平时也多待在广西贺州,霸力集团的制鞋业务基本全由其妻打理。这之后,霸力集团就开始走下坡路了。”

        据双屿镇政府综治办主任李东介绍,霸力集团此前并无倒闭苗头,出事前一天晚上还在通宵加班,16日当日上午也还在生产,“那天来了很多鞋料供应商闹着要结清货款,霸力集团感觉没有办法了,午间开完会后就去车间宣布停产并向法院申请破产。”

        温州当地鞋料供应商赵锋近两年的近半生意都靠霸力集团,“霸力集团的老牌地位确实让人放心,但现在回想,它实际上早出现了资金紧缺的迹象。”

        赵锋说,霸力集团自2008年金融危机严重时起就很难及时支付货款了,“2008年年底的时候,霸力集团甚至还不得不以货抵债,一双鞋抵债60元。”

        进入2009年后,赵锋的两万多元货款始终未能讨回,“直到16日它出事,我还在一直给它供货。”

        据李东介绍,霸力集团在温州共有3处厂房,最高峰时期有1000多名员工,“出事时就只剩200多位员工了,双屿镇政府出事当天就派出稳定工作组,并补发了员工工资,相关经贸、劳动人事和公安部门也都已介入。”

负债过亿

        据悉,霸力集团的银行贷款在1亿元以上,其中4000万元由一家知名服装企业提供担保。温州鞋料商会秘书长朱世灏昨日向  《每日经济新 闻》记者指出,保守估计,霸力集团对当地鞋料供应商的欠款应该在700万元左右,“正向会员单位统计霸力集团欠款总额,商会准备起诉霸力集团。”

        记者经公开资料查询获知,王跃进旗下的浙江霸力集团贺州矿业有限公司成立于2005年,注册资金2000多万元,经营多种矿石,王跃进任董事长。

        但王跃进旗下的矿山业务经营状况至今仍是个谜,仅有的广西媒体报道显示:2006年10月12日,霸力集团因涉嫌非法开采贺州白面山矿 段,贺州市国土、安监等多个部门对其开采的矿场进行了查处整顿;在《贺州市政府2006年“十一五”规划纲要报告》中,霸力集团与当地政府合作开发的项目 又出现在该报告的显要位置。

        权威信息来源显示,王跃进所掌控的霸力集团在广西、温州两地银行负债在1亿元以上,“其中大部分资金用于矿产投资。”

王跃进已离境

        在当地人眼中,王跃进一直被认为为人豪爽、敢闯敢拼且有想法。

        王跃进几次策划就让人不得不佩服:1993年,王跃进用7张牛皮造出当时世界上最大的一只男式皮鞋,长2.05米,此举令霸力鞋业名声大 噪。两年后,霸力集团又造出最大的女式皮鞋,长2.4米。2001年,他用38张牛皮造出巨无霸皮鞋,长6.38米,高2.29米,宽2.28米,重达 1.028吨。

        2002年,霸力集团又制造了一双“大鞋”,由身高2.45米的巨人王峰军穿上,并聘请王峰军为形象代言人,这些都被视为王跃进的经典营销策划。

        但目前,各方已经无法联系上王跃进。据悉,出入境管理部门已经证实,王跃进已于8月7日离境,前往澳大利亚。

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专访秦晓:招商局十年留下了什么

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-1/zOMDAwMDE5OTkzOA.html

9月21日,招商银行、招商国际等招商系上市公司公布其董事长秦晓卸任。

“我就怕每天起来以为自己还是董事长,要处理很多的事情。”刚刚从招商局集团卸任的秦晓显然还在延续之前的惯性生活,9月29日,招商局大厦香港总部,招商局集团前董事长秦晓接受本报记者专访时说。

现 年63岁的秦晓从2000年到2009年执政招商局的10年间,该集团总资产由496亿元增长到2683亿元,年复合增长率20.64%;年利润总额由 12.91亿元增长到178.52亿元,年复合增长率33.89%;母公司净利润由4.68亿元增长到97.99亿元,年复合增长率40.21%。

国企掌门人、知识分子秦晓,在十年间留下来了些什么?

国企硬伤与改革

总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化,这就是经济学中所讲的交易费用,不同的交易性质导致总部要做相应配置。

《21世纪》:到招商局初至卸任十年期间,你对招商局做了大量改造工作,从变革经验来看,国有企业改革关键何在?

秦晓:中国从改革开放初期开始进行市场化改革,持续了20多年,这些年市场化改革过程中,受冲击最大的就是国有企业,由于国有企业原有文化、体制不适应市场化改革,因此必然要经历一场阵痛。

当然这些年国有企业变化也是巨大的,比如银行通过国家注资变得更加商业化,通过市场化运作变成商业银行,不再是国家财政的概念。很多国有企业也在市场化改革过程中重新定位,去开发一些接近市场的产品,经营和管理都发生了很大变化,也试图引进现代企业制度。

在此轨迹中,整个国有企业,包括招商局在内,走过比较大的弯路就是战略不清楚,结构松散,主业不清晰。

国 有企业有很多领域是管制领域,没有市场诱惑力,企业就进入其他经营领域,导致盲目多元化。另外,我们在改革中曾主张分权,很多企业把权利下放到各个业务主 体子公司中,因此,形成国企普遍出现横向多元化,纵向多级法人,总公司变成投资主体,决策不集中。战略上,多数企业都盲目进入管制行业,拿取牌照,由于当 时很多行业准入都需要牌照,比如贸易、房地产、金融等,拿到牌照就有租金,存在寻租空间,至于牌照拿到手后能不能经营好,就是另外一回事了。

大家都认为要多元化经营,要分权,要通过借债扩大经营路子。这样导致我们的国企从战略、组织结构、资产分布到更深的理念上都出现一定问题,这些问题在亚洲金融风暴过程中就爆发了,招商局存在所有国企共有的上述通病,未能避免。

《21世纪》:如何一个一个梳理这些问题?

秦晓:我当时来到招商局时已经请麦肯锡做过诊断,他们诊断的基本前提是我们已经渡过了危机,面临发展。我对这家咨询公司从来都是有很大保留的,有一定参考价值,但我不认同企业已经走出危机。

我 的看法是,招商局当时还没有完全走出危机,或者走出危机了,但还没有摆脱困境,还要用两三年时间把财务结构和财务状况改善,同时也可以启动一些产业重组, 两者相衔接。解决财务危机,标志性指标就是缓解流动性问题,但是当时财务状况是有大量的不良资产,利润很少,现金流不够,需卖资产还利息。

针对资产结构分散问题,我们把资产划分称主营资产、长期投资性资产、财务投资性资产,财务投资资产就要根据收益还是亏损状况酌情处理,回收资本;长期投资性资产要有一定话事权,尽可能的纳入公司主业板块,形成联动效应;主营业务要做长期的发展规划,符合企业战略相符合。

另外在组织架构上,把中间环节都打掉,如运输集团等,加强总部控制。我的基本看法是,大公司总部功能要凸现出来,相对集权,对战略,财务、资本投资,机构设置、重要人事的任命,经营计划的预算,他都起主导作用。如果很弱势的总部,资源都在下面子公司,无法做出相关配置。

比 如一个汽车厂他需要发动机,有两种解决办法:一个是我自己建个发动机厂,那我总部就可以自己建一个厂,其技术开发、融资、规模等,总部都要管,我只需要告 诉你生产多少,什么型号,什么时候完成交给汽车厂,我的最后产品是汽车,而不是发动机。这样就变成内部交易。另一种形式就是到外面去买发动机,如果总部不 能调动上述资源的话,还不如去买。总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化,这就是经济学中所讲的交易费用,不同的交易性质导致总 部要做相应配置。

这样通过资产结构和组织架构两大调整,配套总部功能的重新定位,管理体系也就出来了。如此调整到2003年底,开始提出再造招商局,提高经常性利润。

改革理念是关键

在目前国有企业里,有很多很优秀的企业家,但总体上对现代企业管理理念是落后的,不准确的,这存在于整个国企管理体系中,因此,转变理念最关键。

《21世纪》:当时你对这些问题是否形成系统性的思考?并对解决这些问题付诸实践?你的言行是否获得其它国企认同?

秦 晓:有,我在中信集团的时候试图做过一些修正性工作。当时陈清泰担任国家经贸委副主任,他当时非常赞同我的观点,因此他还专门安排我去中央党校讲了一次 课。当时要把这些观点讲透需要大量理论的支持,比较复杂。当时一般性的阐述,不是很被认同,现在情况好多了,也还不是被全部认同。但是给大家的教训是亚洲 金融风暴,经过风暴后大家对这些问题就逐步清醒了。

目前国企有两类,一类是行业特征突出的老国企的,包括兵装集团、航空工业,计划经济时代企业按照行业划分的,他们一直保持着行业领域的特征。

另 一类就是从改革开放中走出来的企业,如招商局、中信集团、光大集团等。每个企业不一样,操作方式不一样,但是改革思路应该是大体一致的,至于中粮集团、中 国远洋等企业在重组过程中,是不是明确提出总部功能,扁平化决策体系,经常性利润,核心产业培育等概念,或许只是表述不一样。

《21世纪》:在不被认同的改革过程中,会遇到很多阻力,你认为软性理念的灌输重要还是硬性制度设计更重要?

秦晓:在此调整过程中会遇到利益问题,积极性会部分的受到影响,但是理性上来看,总体方案还是被逐步认同。但冲击最终我们还是很平稳的实施,没有引起大的冲击,我们是首先把一些中间层都撤了,分散了利益,减少调整阻力。

另 外我又从理论、理念上对管理层进行说服,当然理论和理念是要有实践的支持改革更多的是破坏、更换和改变。在目前国有企业里,有很多很优秀的企业家,体现在 对市场变化的判断,个人在企业里面的影响力和感召力,也遵循规章制度,但总体上对现代企业管理理念是落后的,不准确的,这存在于整个国企管理体系中,因 此,转变理念最关键。

母公司消亡论

国资委的事应该更简单,不用管理企业的战略、组织和业务问题,市场都认为不需要管的时候就不用管了。

《21世纪》:你刚才谈到大型企业的总部职能,是否具有国际大型企业的管理借鉴?

秦晓:在国外通常都没有母公司概念,都是整体上市。而我们既然有母公司概念,就要区分我们占有100%股权的子公司,控股子公司,占大股东的子公司,和我们只是小股东的子公司之间的区别。

全 资子公司虽然在法律上是独立法人,但在管理上是母公司的一个单位,我基本上把他看成成本中心,我对他的人事、财务有绝对调配权。而在上市公司里就不能这么 做,即使是控股上市公司,也要通过董事会来实现,至于不控股的上市公司还要与其它股东协调。比如招商银行很典型,我们是大股东,但不控股,我们有很大的话 事权,是通过董事会构成,与管理层的关系和股东的关系,在决策中发生的作用来体现。

在我看来,法人治理结构是股权结构的函数,其关系变化有三个阶段:

当企业只有一个老板或是家族企业时,董事长和总经理是一体的,董事会和管理层更为一体化。

到 中间阶段,出现几个较大股东,不能把管理层与最大股东划为一体,要尊敬其他股东,否则大股东可能有否决权,但是没有绝对决议通过权,管理层要对所有股东负 责,大股东只能用自己的影响力,协调好与其他股东、管理层的关系。因此招商银行我必须分开,该阶段有点像欧洲的企业阶段。

第三种阶段就是股权高度分散,此时管理层和股东又回到一体化了,因为所有管理人员都没有股东背景,就是独立的管理团队。在美国很多公司又出现董事长和CEO合二为一的状况。

我 们中国现在正处在中间阶段,严格说是第一阶段的后尾部分,或者第二阶段的前段部分,但是企业在拼命学习欧洲的做企业治理体系,把所有权和经营权分开,比如 我们这班人都是股东国资委、中组部派来的,一定要我们所有人分为两个组织,一个叫董事会,一个叫管理层,而且还要求把子公司的人也都要分开,这是很奇怪的 理论,很简单的照搬欧洲管理模式。

《21世纪》:按照你如上所述现代企业发展脉络,上市公司是否需要母公司管理?

秦晓:只要市场认为上市公司离不开母公司, 总部对上市公司的影响力就依然存在,比如招商国际,市场肯定认为他对招商局集团的决策有很强的依赖性,母公司职能就要加强。什么时候市场认为集团总部的存 在对上市公司已经没有影响力了,集团总部就可以不存在了。国资委的事应该更简单,不用管理企业的战略、组织和业务问题,市场都认为不需要管的时候就不用管 了。

未来母公司是要消亡的,招行就是招行,招商国际就是招商国际,其资产里面,国资委的股权归国资委,社保的股权归社保,基金的股权归基 金。消亡的途径有两种,一种是母公司整体上市,另一种就是慢慢的,时间需要几十年我不知道,由市场认为不再需要国资委作为出资人的集团母公司这个中间环节 来对上市公司进行管理,母公司自行消失。

《21世纪》:这种母公司管理体系是中国目前特有的,是否是最合适的国企管理模式?

秦晓:商业化的企业其实可以考虑尽快整体上市,像招商局这样的企业不能这样,因为当时接过来时就已经形成多元化经营方式了,只能扶植每个主营业务更强更有竞争力,支持进入行业前三名的,效益好的企业自行上市,然后在重要决策、重要人事方面进行安排就好了,整体上市做不到。

金控平台与风险控制

我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告,所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么,如果拿到牌照没做出什么,还弄出一些风险问题,这是我们所关心的问题。

《21世纪》:招商局现在有没有金融集团的概念?

秦 晓:有,但不是人们所期待的大金融平台和资源调控中心的金融中心的概念,只是各个子金融平台之间进行产品交易,比如招商证券一些产品找招商银行去销售,招 商银行的一些理财客户交给招商证券,我们倡导这种合作是基于对交易双方都有利的,而不是限制任何一方与其他金融企业合作,也不限制他们的交易价格,董事会 只是促进这个事情。

《21世纪》:事实上招商局一直在推进企业进入证券、基金、保险,促进之间的协调效应,试图建立金融控股平台,您怎么看?

秦晓:从股权上来看,我们持有招商银行20%都不到,在招商证券也是40%多,他们都还有很多别的股东,在这个层面上没有控制力的。

第 二个,企业所说的交叉产品、客户共享、信息共享大都理想化了,现在美国新金融监管法律出台,虽然加大了监管范围和监管力度,提高对投资者保护,大家反应都 不是那么积极。本质问题在于制衡与效率的关系,在效率和稳定,安全管制和效益创新之间总是要不断的寻找平衡点,但作为高风险行业,稍微更倾向风险控制。

其次,商业银行、投行、证券公司是不同的动物,他们的风险偏好不一样,你把他们混起来就复杂了,应该是风险偏好不大的就把钱存在银行,而风险偏好较大、有足够资金的人或去找金融机构做一些理财产品,因此,要把两个经营市场分开,把客户群分开,把经营者也分开。

招 商银行在对获取新牌照向全功能银行方向发展已经取得很大突破,在政策范围允许前提下,董事会也是给予支持的,比如租赁,信托,保险,甚至在香港还有类似投 行的招商银行国际。在内蒙、上海等地开会时我曾提出过,管理层要拿出方案来,看是否有发展前景,从企业层面来看同业竞争的需要,企业需要拿牌照,拿到牌照 就能多一份业务。目前只商信诺人寿保险还可以。

我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告,所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么。如果拿到牌照没做出什么,还弄出一些风险问题,这是我们所关心的问题。


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出口商內心竊喜 會計師作帳傷腦筋 彭總裁急拉尾盤留下的曖昧空間

2011-1-24  TWM




去年十二月三十一日匯市最後收盤,央行突然大力摜殺,殺出與一般行庫交易價差最大的一次缺口,很可能給去年財報帶來不小的可操作空間,也給有心美化財報的企業主帶來機會。

撰文‧劉俞青

台 灣中央銀行總裁彭淮南的﹁德政﹂,讓最近許多會計師大嘆苦惱!因為從去年十二月初以來,央行每天在匯率市場拉尾盤的作法,導致每天新台幣的收盤價與盤中交 易價格都有三到五角不等的差距,這個被許多會計師私下戲稱為﹁彭五角﹂的距離,很可能給去年的財報帶來不小的﹁可操作空間﹂,也給有心美化財報的企業主帶 來機會,讓投資人看不清財報的真實性。

在中央銀行的記載上,去年的十二月三十一日,也就是新台幣匯市在去年度最後一天的收盤價是一美元兌換 三十.三六八元的台幣,但如果當天民眾到台灣銀行等行庫實地可換匯的價格,卻是二十九.一八元;換句話說,實際價格與央行的收盤價之間,存在高達一.一八 八元的落差,就是這個差距,給會計師們帶來許多無謂的煩惱。

央行版有美化帳面效果

舉例來說,如果企業年底帳上原本存有一億美元的外幣存款,在用台幣編列的財務報表上,如果是採用央行的收盤價計算,資產就會憑空多了一一八八萬元出來,但投資人不用高興得太早,因為這﹁憑空﹂增加的資產,現實世界裡根本不存在。

這個落差對財報可能造成的直接影響是:資產負債表的美元應收帳款(資產)虛增,以及損益表上的匯兌損失低估。

資 誠會計師事務所所長薛明玲表示,假設出口業選擇用讓財報比較好看的﹁央行版﹂,因此表面上出現一億元的盈餘,但實際藏有二億元的匯兌損失沒有認列,等於真 實的帳上應該是虧損一億元;但如今新台幣無論是央行版還是台銀版,都已經升破三十元大關,在台幣走升的趨勢不變下,這個隱藏的匯兌損失到了今年第一季,終 究要浮上台面,如果為了一時的財報數字而堅持選用央行版,「會計師可視情況在財報上出具意見註明。」事實上,如何讓財報能夠真實呈現新台幣匯率的實際價 格,早就是今年以來國內會計師界討論最熱烈的話題。

﹁我們最近接到許多客戶的詢問,同業間也不斷在討論,連事務所內例行的會議上都討論過 了,大家其實有共識。﹂一位資歷超過十年的上市公司簽證會計師表示,因為這種落差前所未見,沒有前例可循,台灣的會計公報上也沒有明載,﹁但不要忘了!根 據國際會計準則第二十一號,有關﹃匯率變動的影響﹄裡,應以﹃公允價格當日之匯率計算﹄。﹂換句話說,應該是用公司自己可以交易到的價格作為標準,一般公 司或個人並無法與央行進行換匯。因此,會計師界的共識是:央行版不可行,應以台銀版為準!

薛明玲則表示,財務報表講求﹁允當性﹂與﹁穩健性﹂,央行脫離現實的操作,如果情節重大到讓企業財報偏離這兩大特性,就會失去財報的真實價值。

有 趣的是,據外匯銀行表示,儘管央行去年十二月以來,每天刻意拉尾盤的作法,已經在業內見怪不怪,但過去每天頂多拉個三角、五角,十二月三十一日當天卻一口 氣拉了一元多,﹁是有史以來差距最大的一天!﹂﹁當天央行版的收盤價大貶一角多,是彭總裁想送給出口商一個大禮。﹂原本業內一直流傳有這樣戲謔式的說法, 但如今因為台幣貶值,出口商可能出現的帳上利益,在會計師跳出來澄清說明之後,證實可能只是空歡喜一場。財報的編製,還是應該在兼顧允當性與穩健性的前提 下,以公司實際上可以交易得到的價格,作為編製報表時的基準。

央行是台幣貶值的大贏家

那麼,央行當天突然比平常更大力摜殺台幣收盤價,究竟為了什麼?

事 實上,全台灣擁有美元資產最多的法人,不是金融機構,也不是以出口為主的電子業,而是中央銀行自己。截至去年十二月止,台灣外匯存底高達三八二○億美元, 其中假設美元占比重七成,那麼就代表台幣每升值一元,央行的帳上就要出現將近二千六百億元的匯兌損失,對過去每年盈餘都百分百達成的彭總裁而言,這個巨大 的損失缺口,恐怕形成莫大的精神壓力。因此,這一波台幣升值,承受壓力最大的不是電子業的財務長,而是彭總裁自己。

﹁企業財報必須用台銀版編製,但央行自己的財報當然是用央行版的收盤價。﹂一位財務長表示。因此,十二月三十一日當天央行突然大力摜殺,似乎就可以理解。

央行版的新台幣匯價在當天突然貶值,和實際交易價格出現一.一八八元的落差,等於去年全年度的央行盈餘,可以憑空多出將近三千億元的獲利,多少可以減輕彭總裁的精神壓力。

只是,這種作帳方式似乎不太符合一般的會計原則,究竟這個獲利數字是真實存在,還是只是虛幻地存在行政院對央行年度的考績評量表上,全體國民應該都要睜大眼睛仔細看清楚。


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店面篇《鎖定蘆洲、三重 「凡有站必留下痕跡」 蘆洲王秉持四大祕訣 獵好店成贏家

2012-5-21  TWM

「人潮帶來錢潮!」這是所有想買店面、想開店的人最奉行不悖的準繩,正因為如此,匯集人潮的捷運站口,成了 店家搶破頭的標的。但捷運店面金額高風險大,加上屬性特別,進場評估得更嚴謹,縱橫新北市蘆洲一帶店面多年 的張榮隆,累積豐厚經驗,分享不傳之祕,教你第一次在捷運周邊獵店就上手。
撰文•李建興 母親節過後第一個上班日,剛剛休完假的張榮隆,一早就被電話聲吵醒。電話那頭傳來殷切的請求,「『蘆洲王』,拜託啦!快來幫我看看這個店能不能買?」挨不過對方一再請託下,他睡眼惺忪地趕到捷運蘆洲線上的徐匯中學站。一到場,四、五位店面投資客其實早已恭候多時,而張榮隆則氣定神閒,時而觀察出入的通勤族穿著打扮,時而目測站前馬路人車的動線流向。

算準天時 卡位時機要準,三年買店、一年開店十分鐘後,這群投資客不約而同地將眼光投向張榮隆,像初出茅廬的小朋友,問了一句:「可以買嗎?」而在他投以肯定的眼神後,這行人精神立刻亢奮起來,開始計算著出資的比率,準備搶下捷運站旁的黃金店面。

這樣的場景,讓其中一位才剛加入這個投資團隊的新手納悶:「明明成員看來個個都是市場老將,怎麼全都聽一 個人發號施令?」只見其中一位買主堅定地說:「反正,買店面,跟著﹃蘆洲王﹄就對了!」其實,這群豪氣的獵 店族,對張榮隆的崇敬其來有自,畢竟這位不到五十歲的店面達人,二十多年來,一路在蘆洲、三重一帶看店、買 店以及開店,直至今日,其操作過的店面更是不知凡幾。正由於其精準的眼光,使得許多投資客都紛紛捧著錢請他 代操。據了解,曾讓張榮隆操作房地產而獲利的人,在三重、蘆洲就有上百位,難怪許多投資客都稱他為「蘆洲王」。

隨著捷運蘆洲線開通,秉持「人潮為獵店王道」的張榮隆,火力則集中在蘆洲一帶的捷運店面,目前在捷運行經 的徐匯中學、三民高中和蘆洲站,都各擁有一家店面,可說是「凡有站必留下痕跡」,讓許多粉絲都想挖掘他在捷 運周遭看店選店的「不傳之祕」。

一談起自己的「獨門看店術」,張榮隆總是語帶玄機地說:「店好不好,得看店和捷運的『八字』合不合!」細 究其私房之說,其實指的是「天時、地利、人情、軸線」,這也正是幫助他獵捷運好店的關鍵。

張榮隆看過太多捧著大把大把鈔,票要店東割愛的例子,但最後買到的,真的寥寥無幾,更遑論是眾人搶破頭的 捷運店。因此在他的眼中,「拿捏時機」絕對是成功的第一步。而多年的經驗告訴他,「三年搶店、一年開店」是 卡位的最佳天時。

掌握地利 出口屬性有別,近未必好、人氣是關鍵張榮隆表示,由於店面的價值、外觀和人潮息息相關,因此「搶店,就得在最糟的時期介入!」他認為,捷運的施工期通常五到六年,到了施工第三年,是工程最混亂的時期,層層圍籬、龐大的重型機具,總讓沿線的店家受不了蕭條而關店;但這反而是最好介入、撿便宜的時機。

但同樣是店,張榮隆認為,「開店和買店﹃眉角﹄不同!」他提醒,由於門市一開就得支付可觀的費用,因此他 建議要在捷運站附近開店的人,「開張不能太急!」得選在捷運通車前一年內。

以徐匯中學店為例,當初店家早在通車一年多前就確定承租,不過當時就察覺到,原本車水馬龍的蘆洲中山路,因為捷運施工蕭條至極,不少商家是開一天店賠一天錢。因此徐匯中學店則聰明地選擇按兵不動,直到政府確定了蘆洲線要在一○年的十一月通車,才在同年的三月開始裝潢,同時算準捷運通車前半年,會正式拆除圍籬,屆時捷運站浮出枱面,商圈將重新復活,才是開店好時機,一直忍到了五月才正式開幕。

而在蘆洲線通車後,張榮隆經友人介紹,看中幾間位於三民高中站的店面。由於該站緊鄰蘆洲區公所,又是蘆洲 生活圈的核心地帶,價錢早已水漲船高,其中一處位於捷運出口僅三十公尺的四層樓店面,更從捷運施工時的二千 八百萬元,叫價到近七千萬元。但當所有人搶破頭進場時,他站在三民高中站各大出口觀察幾天後發覺,這人人眼 中的黃金店面,雖然離出口很近,但中間卻隔了一座加油站,幾乎所有人避開加油站改道而行,因此人潮一出站就 散了。

抓緊軸線 出口屬性有別,逆不如順、陰不如陽反觀另一出口,受惠於地近蘆洲傳統市場,這座大市場早上是早市,晚上是夜市,加上市場內暗藏許多蘆洲在地名店,許多外地人都慕名而來,而成了人潮最多的出口。最重要的是,雖然夜市離出口三百多公尺,但這一路動線,人氣綿延,符合了店面投資術語中常講「陽面」︵路的兩側,人潮、店面較 多者︶哲學。後來他挑了一個雖然離捷運二百公尺之遙,卻在捷運通往夜市動線上的店,價格比眾人眼中的黃金店 少了三成多。

「好店不在近,而是有沒有在人潮動線上!」張榮隆另有一套「逆不如順、武不如文」的理論。張榮隆表示,由 於國內的捷運站口,多半採地下道模式立於人行道上,若店面設在出口的逆向面,就算緊鄰著是站口,人潮也未必 會折返光顧,因此「逆不如順」,選擇在出口順向比逆向還優。

順應人情 行業八字要合,武不如文、大不如小在店面投資客的江湖術語中,另有文市、武市之分。武市指的是位於「車多於人」的主幹道上,多以講究停車便利、店觀︵店的門面︶龐大的汽車展示中心、熱炒店、量販店為主;相對而言,文市則為位於「人多於車」,而道路寬度約莫在三十五公尺以內的中小道路上,由於路寬較小,容易「結市」,店面多半針對步行逛街的通勤族而設,如速食店、便利商店、簡餐店、文具店等。

「捷運店面就是典型的『文市』!」張榮隆斬釘截鐵地說,出入捷運的十之八九是通勤族而非開車族,在捷運開 店,切記「武不如文」!因此,縱然在人潮洶湧的捷運站開店,也得要順應人情,選擇「八字相合」的業種,也就 是要投通勤族之所好,選對行業。而投射到投資者身上,更切莫砸下巨資買坪數過大的大店,畢竟面積大的店,除 了資金壓力大,多半又屬武市店面,並不適合捷運站附近,「別賠了夫人又折兵!」搶店算天時、買店靠地利、選 店抓軸線,開店則要順人情,借鏡張榮隆的經驗,你也可能是捷運店面的大贏家。

張榮隆 出生:1965年 成就:買賣加代操的房地產數百間,店面數十間,有「蘆洲王」之稱。 擅長標的:捷運附近店面
最適合在捷運站開業的5大行業

◎速食餐廳、簡餐店 通勤族通常為外食的上班族,簡單輕便又價廉的速食店特別熱絡。
◎便利商店 趕時間的捷運族常須在便利店解決生活瑣事。
◎房仲公司 因應逐捷運而居現象,房仲最能在捷運附近撈到目標客群。
◎平價服飾店 通勤族通常為小資一族,價位合理的服飾店或精品店,大受歡迎。
◎咖啡廳 捷運亦是約會、洽公的相約之地,孕育了咖啡廳的潛在客層。 專家給店面投資客的3個提醒
1.避公園 部分捷運出口設於公園內,這對自住客好,但由於人潮易散,不易結市,反而不適開店。
2.搶共構 捷運店面多半無人轉讓,卡位極難,建議可找捷運共構的新案,在預售時期即可及早進場。
3.莫巨額
捷運店面通常為天價,但過高的價位不但造成龐大的資金負擔,也由於無人可承接,反而造成有行無市。
住商不動產 企研室主任 徐佳馨



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留下一點歷史 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20120529/16376644

出版書局約吃午飯,準時去到交易廣場翠玉軒,行前已問清楚秘書係邊一位訂枱,果然,知客第一個問題就係:「請問邊位訂位?」左丁山答:「 Y小姐。」問:「有冇 initicl?」左丁山愕然,唔知噃,只好答:「唔知!」再問:「有冇電話?」甚麼電話?知客話:「訂位人嘅電話呀?」唉,左丁山仲未見過 Y小姐,未交換名片,點知呀?知客話:「好多客姓 Y,唔知邊位約你,大約一枱有幾多人呀?」弊,又唔知,於是你望我,我望你,僵咗,乜食餐飯都咁鬼麻煩㗎,呢間翠玉軒位於交易廣場,當然日日中午爆滿啦,但論食物,大路貨,一般啫噃,左丁山到呢邊吃中菜,多數係去國金軒,利苑或龍景軒嘅啫。
唔通企在門口不知所措咁儍?唔理個知客咯,行入去搵人,周圍望,一望已望到介紹人歷史 W在座,於是行埋去,一位小姐企起身:「歡迎,我係 YYY」,哦,搞掂,即刻坐低,請佢下次如果再到翠玉軒訂枱,唔該交帶俾秘書聽,或短訊通知,訂位人中英文姓名及留低嘅電話號碼,以免在門口被人盤問成分鐘。
歷史 W話搞咗一個校友旅行團,去東北丹東再到北韓,由丁公新豹帶隊解畫,一上校友會網,三日內就滿額(四十人),二十幾人排隊做後補,想唔到咁多人對北韓有興趣,不過或者丁公夠吸引力啫啩?聽佢講古,特別有趣,帶校友遊墳場,校友都爭住報名啦。

Y小姐話想出版一本香港某題目嘅掌故歷史,問吓左丁山意見,左丁山話:「邊度有人買呢啲書㗎,盞蝕本?」 Y小姐話:「我哋要求唔高嘅,為香港留下一點歷史啫,賣到二千本已經得!」香港圖書市場真細少,寫書好難發達,左丁山年青時發夢過做金庸或者司馬遼太郎,試做過一年文藝青年,為「無名氏」小說著迷,後來俾家中大哥大聲一喝:「讀文史搵唔到錢,我唔會支持你!」於是雖然考大學入學試考到中文 A,中史 A,還是選擇主修經濟學,否則就會做咗歷史 W師弟。 Y小姐既然講得誠懇,於是自己識幾多講幾多,叫佢趕快去訪問幾位八十餘歲嘅前輩,搜集口述歷史資料先!


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搶救無望世代》四十歲,你憑什麼留下來?黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力 台灣IBM新總座 靠自我盤點攀高峰

2012-9-10  TWM




如果將人生以每十年來區分,二十幾歲應是職涯的「播種期」,三十幾歲是「養成期」,四十幾歲則是「收穫期」;四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的機會、挑戰和轉折,你該如何脫穎而出?成功人士的經驗分享,幫你認清四十歲前該做好的準備,讓你在競爭激烈的職場中,順利迎戰人生的下半場。

黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力台灣IBM新總座靠自我盤點攀高峰今年七月才被IBM延攬擔任台灣區總經理的黃慧珠,早在三十七歲時,就被拔擢為IBM工商事業群總經理,憑著不斷盤點自己職涯上欠缺的專業,讓她在四十歲前締造事業亮點。

撰文‧李建興、梁任瑋

身為資深上班族,工作幾年後,你會為了興趣和理想,勇於跳脫原本的行業,開創一條新路?還是寧願遺憾,留在雖然穩定但平淡無味、缺乏熱忱的老本行?好不容易在專業領域占有一席之地,你可曾攤開履歷,看看還欠缺什麼能力,願意到別的單位歷練?抑或不願放下老鳥的身段,把自己當菜鳥從頭學起?而就算再怎麼經驗老到,你會習慣回頭檢視上一份工作或專案時自己的缺點?或者刻意忽略自己仍有很大的進步空間?

這一連串的問題是許多年近四十歲的人,在職場闖蕩十多年後,所面臨共通的選擇與課題;然而,這也是台灣IBM總經理黃慧珠能從一般上班族中,出類拔萃的關鍵分水嶺。

頂著一頭學生短髮、踏著平底鞋,乍見黃慧珠,其爽朗的笑聲、充滿能量的氣息總是令人印象深刻。外表嬌柔甜美的她,是今年七月台灣IBM剛剛誕生的新科總經理。然而,一談起這位統領三百多位員工的職場女豪傑,最令一般上班族折服的,不僅這是IBM來台近一甲子以來第二位女性CEO,更因為她早在一九九九年、三十七歲時就已經被公司拔擢為工商事業群的總經理。當時她進入IBM不過短短的十年,論升遷快速至今仍是外商圈最為津津樂道的美事。

一位自台灣基層爬升的年輕女子,如何在人才濟濟,甚至以外國人掛帥、男人為尊的跨國集團裡脫穎而出?雖然黃慧珠總是謙虛地說:「我只是比一般上班族更常問自己要什麼、有什麼、缺什麼以及該補什麼!」但也由於這項最必要、卻也最容易忽略的小動作,黃慧珠多年來從不間斷的「自我盤點」,道出了在職場成功的簡單哲學。

盤點職涯目標

認清志趣,問自己想要什麼?

事實上,在成為IBM員工之前,黃慧珠原本是國中老師,但執了幾年教鞭,具有雄心壯志的她,卻不甘埋首於千篇一律的工作中,反而對於每天得接觸各式各樣的人、面臨各種狀況的業務工作興趣十足。

雖然在當時世俗的觀感,女人在學校教書是再好不過的職業,既高尚又穩定;但黃慧珠告訴自己,惟有忠於自己的志趣,早點調整自己的職涯,才是長久之計。於是在二十七歲那年,毅然決然轉職到民間企業,從IBM基層業務員做起。

從發號施令的老師變成鞠躬哈腰的業務,原本個性靦腆的黃慧珠,面對人生的大轉彎也下足了工夫。她勤讀資料,用最短的時間熟悉外人眼中硬邦邦的科技術語;放下身段,用最快的速度讓所有的客戶認識她,甚至還克服障礙學習業務須隱忍的挫折。因此,短短幾年,選對路線並堅持所選的黃慧珠,很快地成為IBM的超級業務員,然而越做越起勁的她也告訴自己:「有一天我要當上IBM的總經理!」不過黃慧珠的成功,並不僅於完美的轉職,而是來自於其完整的職場閱歷,和無可取代的專業職能。曾經與黃慧珠在同一部門共事過的台灣IBM經銷事業處副總經理薛淑菁表示:「Jennifer︵黃慧珠的英文名字︶這名字就等於IBM各部門的代名詞!」自從立志要當上總經理,為了這項遠程目標,三十出頭的她,就給自己定下一門功課,就是學習當稱職的CEO。

盤點工作歷練

補職涯拼圖,問自己缺什麼?

和一般資深老鳥想的不一樣,黃慧珠深知,想要在職場上出人頭地,千萬不能墨守單一技能,畢竟職能只要多累積幾年,人人都可以成專家,但真正能讓專業加值的則是能跨界整合的能力。因此在進入IBM後,她從不拒絕職務以外的新任務,甚至還主動爭取到別的部門歷練。例如,黃慧珠剛進IBM的那幾年,公司的大型客戶幾乎十之八九都在金融業,是同事眼中業務穩定、較容易創造績效的好方向;但黃慧珠偏偏自告奮勇去挑戰當時還是處女市場的工商界客戶。憑著「為自己增加歷練」的決心,她也拚出成績,因此後來被拔擢為工商事業群總經理。

值得一提的是,當上事業群最高主管後的黃慧珠,並未停止職涯的拼圖。相對於許多企業裡戰功彪炳的戰將,總認為憑著自己的專業經驗就足以橫行天下;但黃慧珠的思惟不同,反而認為經驗越老、瓶頸越大,惟有跳出原有框框才能成長。二○○五年,黃慧珠居然再度放棄自己最得心應手也立下不少戰績的工商事業群總經理,願意轉任亞太區行銷總監,負責執行IBM亞太地區行銷事務。

儘管在一般人眼中,從總經理變成總監,對職涯並無加分,但她認為,亞太區總監不但可以跨界學習行銷專業,並能從市場和全亞太的高度重新觀察IBM的運作。也正因為這些歷練,四十出頭的黃慧珠,成了IBM裡少數既懂業務又懂行銷,同時又在海外歷練過的人才,而成了集團內部積極栽培的總經理人選。

但即使閱歷已經夠豐富了,黃慧珠卻不躁進。她認為,自己雖然在第一線的實戰經驗十足,但還缺「統領和管理」整個企業大軍的火候。為了補足這塊拼圖,她發現,若要快速地了解企業用人、選才、帶人的藝術,就得要待在人資部門,於是○七年,黃慧珠竟然又勇敢地轉任台灣IBM人力資源部副總經理;○九年甚至還甘心拋下在IBM累積多年的資源和光環,跑到信義房屋擔任人資長,為的就是要藉由待在人力更為密集,人才需求更為多元的房仲業,把人事管理的職能摸得更透徹。

雖然許多人不明瞭,向來專精於業務行銷的黃慧珠,為何還花好幾年時間,去歷練與自己專業領域相去十萬八千里的人資領域。但後來事實證明,她這項職涯投資果然是對的!黃慧珠在人資部門的歷練,除了學習到在人事上領導統御的技能外,她進而體認到,原來從一家公司徵才和員工教育訓練的角度,可以洞悉整個企業的策略方向,「這是在第一線所看不到的高度!」黃慧珠得意地說。

盤點思惟模式

調整角度,問自己該想什麼?

更重要的是,隨著接觸到更多層級和單位,黃慧珠深深地感受到,身為管理者須拋開本位主義以及專業上的執拗,要懂得跨部門溝通協調。因此後來黃慧珠每每在執行一件任務,或做一項決策,都會養成試著用不同的頭腦和面向看待事情,甚至在結束一件專案就會提醒自己停下腳步,回頭檢視過程中,別人的批評和自己的缺失。

對於黃慧珠「自我檢視」的功夫,黃慧珠的特助、IBM電子商業資訊服務中心經理莊士逸就印象深刻。他表示,有別於一般外商CEO的高姿態與避諱媒體,黃慧珠一上任就主動要求親自拜訪各大媒體,她的理由是:「從媒體的角度,企業才能發覺外界的看法,也才能知道該怎麼調整。」誠如知名企管顧問公司︱︱標竿學院營運長陳威伸所言,一位好的CEO,須兼具專業技能、領導統御和決策高度三大職能。而在各大領域都走過一回的黃慧珠,功力如虎添翼,也難怪,IBM總部在今年七月會決定延攬她回任,並賦予台灣區總經理之大任。只能說,在四十歲前後不斷歷練修正的黃慧珠,早已用自己的「盤點哲學」,詮釋了職場勝出的箇中奧妙。

︵本專題分兩次刊出︶

黃慧珠

出生:1962年

現職:台灣IBM總經理

經歷:信義房屋人資長、IBM工商事業群總經理學歷:交大資訊工程所碩士、師範大學數學系家庭:已婚,育有一子一女9成上班族有職涯危機感,多集中在35至45歲8成6上班族對目前的職涯有危機感或不確定感對於你職涯發展,或工作的穩定性,你的感受是?

49%˙雖然不致有危機感,但仍有不確定感。

37%˙具有深切危機感,隨時有失業或被取代的恐懼。

10%˙沒太多的想法

4%˙感覺前途光明,並且非常有自信。

根據1111人力銀行的調查,目前有高達8成6的上班族對於自己的職涯有危機感或不確定感,而其中《今周刊》走訪多位企業人資長,皆認為35至45歲的人是最具危機感的年齡。

對此,美商韜睿惠悅企業管理顧問公司台灣分公司總經理王伯松分析,40歲左右的職場人之所以沒安全感,主要是這個年紀所面臨的各項挑戰最大:在公司,往往同時兼任部屬和上司的角色,除了向上經營還得向下管理;而在家庭,又普遍是孩子出世,要栽培小孩,開銷最大的時期,無法像年輕時能率性地離職。

而104獵才顧問中心資深副總經理晉麗明指出,40歲上班族多為資深員工,對公司而言薪資成本最高,因此只要能力不夠,很容易被同事或新人取代;因此這個年紀的上班族對工作最會患得患失。

另1111人力銀行調查,上班族認為自己現階段最急需補齊的能力,以專業技能、跨界整合能力和人脈為首要。一般而言,40歲左右的上班族,在基本職能和領導統御能力,本就該比20、30歲的人強,假使到了40歲職場上該有的能力還不能水到渠成,恐將面臨淘汰;因此,對於還沒到40歲的人來說,及時培養足夠的經驗和能力,才能免於在人生下半場埋下失敗的伏筆。

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搶救無望世代 四十歲,你憑什麼留下來?

2012-9-17   TWM




如果將人生以每十年來區分,二十幾歲應是職涯的「播種期」,三十幾歲是「養成期」,四十幾歲則是「收穫期」;四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的機會、挑戰和轉折,你該如何脫穎而出?成功人士的經驗分享,幫你認清四十歲前該做好的準備,讓你在競爭激烈的職場中,順利迎戰人生的下半場。

Discovery北亞區總經理用LV哲學攀上高峰永遠挑戰一二○分 為職涯存摺累積資本曾經是連續落榜兩年的重考生,在職場上總是做得比老闆要求還多、準備比同儕充分的林東民,以做到一二○分的精神,在職場平步青雲,也為公司締造前所未有的佳績。

撰文‧李建興

思考一下這幾道情境題:在職場,除了分內的工作,遇到對公司有幫助的事,你會奉勸自己少找麻煩,能閃就閃,或者願意承擔更多的案子?被挖角到一家新公司擔任主管,到職時才赫然發覺組織只有你一個人,你會認為自己被騙了,飆下一句國罵轉頭就走,還是很認分地從零開始,接下這項不可能的任務?再假設,都當上總經理了,公司只要你蕭規曹隨,照著既有的模式運作就好,你會涼涼地等退休,抑或堅持開展一些額外的業務,為公司創造新局?

這些都是全球知名頻道Discovery亞太電視網資深副總裁暨北亞區總經理林東民在二十多年的職涯中,曾經面臨過的選擇題。然而在這些關鍵時刻,他的抉擇是,多承攬職務以外的工作。在沒有任何資源的狀況下,赤手空拳打出天下,以及放下「在職退休」的涼缺,自告奮勇扛了很多吃力不討好的任務。

正因為他想的很不一樣,這位曾經在大專聯考連續落榜兩年的重考生,獲得Discovery集團賞識,把統領北亞市場的軍符交給他。連向來在影視產業執牛耳的香港人及韓國人,都得聽命於這位台味十足、說著一口破英語的台灣人。

求學時期

到日本學習最先進的傳播知識誠如Discovery行銷公關部經理江明穎所言,「看在同事的眼中,Tommy(林東民英文名)永遠不會給自己好日子過,面對集團的要求更總是『要五毛給一塊』!」因為林東民堅信,只要當上班族的一天,就算職位再高,也休想貪圖有「在職退休」或「涼缺」這種美事,他始終以「Learning & Visioning!」(從不間斷地學習和擴展視野)來鞭策自己。這套獨有的職場「LV哲學」,也為其扶搖直上的職涯下了最佳的注解。

其實,小時候的林東民只愛打球,不愛讀書。台北中正高中畢業後考不上大學,只好轉考三專,卻連續落榜兩年,最後以吊車尾的成績上了世界新專(現為世新大學)編採科。沒想到專科三年開啟了他讀書的興趣,決心把傳播當成一生的事業。

在他即將踏入社會的八○、九○年代交會期,正逢國內媒體大解禁,需才孔急。但林東民十分清楚,「要在百家爭鳴的傳播界出人頭地,就得想辦法比別人更出色。」即使一畢業就有好幾個工作可以選擇,林東民寧願先到日本以傳播設計科系聞名的日本工學院多讀幾年書,以習得上乘的基本功。

儘管在日本深造的幾年,早些入行的同儕都接連當上小主管,但林東民並不躁進,他有個堅定的信念惕厲著自己,「當及格的分數是六十分,就要儲備到八十分,因為許多意想不到的風險,會消耗掉你的戰力;當滿分是一百分時,就得想盡辦法做到一二○分,畢竟時代的浪潮,會折損你的戰績。要在職場上勝出,就得比別人多準備一些。」林東民從日本學成歸國後,當時國內最大的廣告集團──台灣廣告正和日商要執行一系列的活動。但本土傳播界缺乏懂日文與日本市場的人才,因此林東民立即成了台廣眼中的「好咖」,破格讓他帶領一個團隊,承攬豐田汽車、日野商用車和MILD SEVEN香菸等廣告活動。

當時台廣交付的任務,其實只要他運用日語能力和日商接洽,林東民卻主動包下企畫、公關和活動規畫。表面上,他平白多做累人的差事,實際上卻是默默練功。果不其然,在廣告界才幾年,一九九四年,緯來日本台要成立,急欲延攬懂節目、行銷,又曾和日商有實務接觸經驗的人,剛滿三十一歲的林東民立即被挖角,坐上緯來節目總監。

緯來原本只希望林東民幫忙到日本談定幾個節目代理,但他不甘心自己只是個業務員,心想「要做,就要做到不一樣!」於是當其他頻道還在播日本武士劇時,他主動向公司提議引進偶像劇和綜藝節目。由於日本人不熟悉台灣市場,對此心存懷疑,林東民主動向富士電視台叩門,費了九牛二虎之力,才說服富士高層願意授權。

憑著市場眼光,林東民幫公司拿下許多膾炙人口的節目如「東京愛情故事」、「上岡異言堂」、「料理東西軍」等,奠定了緯來的地位。甚至進一步與日亞航和日本觀光協會談合作,找來藝人林葉亭主持日本旅遊節目「多彩日本行」,成為國內赴日製作行腳節目的濫觴。

基層時期

多承擔業務 儲備技能和人脈林東民的開創力,在兩年後被當時要成立JET TV的幾位大股東相中,重金禮聘他執掌開台大策。

不過,當他在九六年九月走馬上任時,竟然發現辦公室空空如也,「連一張辦公桌、一支電話、一個人都沒有,但公司要求四個月後,也就是隔年元旦正式開播。」林東民憶述。

「我除了『傻眼』兩字,很難形容自己的感受!」林東民坦白說。那時很多人都覺得他被騙了,要他趕緊脫身;但他一轉念,自問「公司找我來,不就因為看中我解決問題的本事嗎?」他沉住氣,回顧經驗,列出電視台從人事、行銷、廣告、硬體、節目代理等需要完成的事務,「從零開始」一一張羅。

沒想到短短四個月,林東民憑著比一般人多累積出的經驗、人脈和能耐,奇蹟式地讓JET如期開播。「過程中沒人敢相信JET能夠誕生,因為在上線的前一小時,工作人員還在驚險地追著第一支要播出的帶子!」一位JET開台時期的員工回憶。正因如此,同年,才三十四歲的林東民就被升為JET台灣區負責人,地位已不可同日而語。

完成了這項「不可能的任務」後,林東民的聲名在電視圈更響亮,連國外來的知名頻道Discovey,也在二○○二年邀他執掌台灣區總經理。

林東民的跳槽令很多人不解,因為Discovey從語言到運作方式,都迥異於本土頻道,林東民連英文都講不好,幹麼放下自己打下的江山,跑去一個完全陌生的企業?在圈內堪稱日本電視通的他,又怎麼願意捨棄自己建立的獨門資產,從頭再來?但林東民雲淡風輕地說:「職場上最大的危機,就是無法再突破了!」他毅然離開舒適圈,挑戰下一個職涯高峰。

其實,初到Discovey的林東民,除了語言以外,並沒有感受太大的壓力。因為當時總部只要求他跟隨總部腳步,好好地把做好的影片照時程播出就好。但生性愛突破創新的林東民,就是不甘蕭規曹隨。

高階時期

拒絕安逸 離開舒適圈再出發他認為,Discovery以往製播的內容都是介紹國外的文明、科學、醫學等,和國內觀眾距離太遠,很難在台灣有爆炸性的回響。於是他數度在總部慷慨陳詞,力主自製節目,在幾次被回絕後,總部抝不過他的堅持,勉為其難答應。

○三年,台灣Discovery和中華汽車合作,開拍首部本土節目「太魯閣的祕密」,沒想到成品送到新加坡的亞洲總部審核時,被認為取景、運鏡、剪接都不具備Discovery的製作水準,下令「停止這個案子」。但不屈不撓的林東民,仍繼續請國外製作人飛來台灣補拍鏡頭,硬是完成這部片子。

「許多人都想不通,我放著一個涼涼的總經理缺養老不做,偏偏要給自己找這麼多麻煩!」林東民表示,當時總部擔心台灣分公司會壞了全集團的口碑,因此他們不僅得做出質感和差異化,甚至在有限的預算下,還要自籌財源。

但林東民一一解決這些難題。經費部分,他挾Discovery全球放送的優勢為籌碼,找政府單位合作,如拍攝「台灣人物誌」、「謎樣台灣」系列和「建築奇觀:台灣雪山隧道」,分別取得新聞局和交通部贊助。

至於要製作出「有點台,又不能太台」的差異化節目,林東民親自走訪台灣各地尋找題材,如「台灣人物誌」許多精采人物中的西瓜大王,就是他探訪而來。他還特意找兼具本土和國際特質的人主持節目,其中,最令人津津樂道的是「瘋台灣」,他在○六年大膽起用中文不太流利的Janet主持,最後讓人和節目雙雙暴紅。

經過林東民的改革,Discovery脫胎換骨,原本曲高和寡成了老少咸宜,在台頻道數由一個暴增為七個,廣告收入十年間增加了十倍,就連印度、中國等Discovery都來台取經,在全球掀起本土化熱潮。「和Tommy工作的樂趣,來自於他突如其來的機智,和追根究柢、不屈不撓的精神!」在Discovery待了十多年,目睹台灣Discovery一路成長的行銷公關部總監洪韻淇與有榮焉地說。

○八年Discovery總部決定,將港澳和韓國都納入台灣管轄,而林東民則從台灣區總經理被拔擢為北亞區總座。

永遠挑戰一二○分的林東民,為台灣的Discovery寫下預期之外的成績。回首來時路,他有感而發地說:「你現在多做的每一件事,看起都像是吃虧,但職場就彷彿是一本存摺,多歷練的,等於為自己多添一分實力,讓職涯實力帳冊多添一分籌碼!」在職涯存摺裡,林東民無疑是財力雄厚的富豪。

林東民

出生:1963年

現職:Discovery亞太電視網資深副總裁暨北亞區總經理經歷:台灣廣告、汎太廣告、緯來電視網、JET TV 學歷:世新三專編採科、日本工學院、台大EMBA 婚姻:已婚,育有2子職場哲學:堅持做對的事情林東民想法不一樣 讓職涯屢攀高峰

林東民的想法

只要在職場的一天,就不要想退休。

越是資源不足,越是自己的舞台,成長越快!

大環境的改變讓你連「守成」的空間都沒有,惟有主動脫離舒適圈,才能拿回發球權。

職涯的價值和成就,就是比老闆先一步創造新局!

沒有資源的單位才能讓我嘗試所有的領域,備齊所有的職能!

一般人的積習

都當到高階主管了,該是養老、在職退休的時候了!

公司給我多少資源,我就做多少事!

這工作做十多年了,不變最好,我拒絕更換工作內容,別給自己找麻煩!

老闆沒交代的,就算對公司有利,也別給自己找事做!

一個連人事和資源都還沒到位的單位,風險太大,最好別去!

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吳乃仁、洪奇昌背信定讞 留下三大爭議 台糖售地案判決 讓全台公務員剉咧等

2013-04-01  TWM
 
 

 

台糖售地案二審定讞後,本刊由公開資料發現台糖土地並非只租不售;名律師宋耀明也分析,判決對台糖前董事長吳乃仁與前立委洪奇昌的背信認定,似乎還有商榷空間,全案未來可能對公務員及國營事業員工的職務造成重大影響。

撰文‧王耀武

三月十三日,纏訟四年的台糖售地案(簡稱台糖案)二審宣判,高等法院台中分院駁回台糖前董事長吳乃仁、前立委洪奇昌上訴,兩人維持三年十個月及兩年四個月的原判決,全案定讞。

在核四停建風暴與全台缺水危機的話題中,這項判決並未引起太多關注,但這件判決開啟的先例,未來有可能牽動全台三十四萬名政府及國營事業員工,任何人就算不在其位,當繼任者執行可能不合時宜的原定計畫,還是有法律責任。

在厚達九十五頁、總字數多達九萬字的二審裁判書中,法官提到吳乃仁等人的犯罪事實,是吳乃仁、洪奇昌及春龍公司負責人潘忠豪明知當時台糖規定其長期土地政策均是「只租不售」,吳卻變更規定、「轉租為售」,因此觸犯背信罪。但,台糖真的從不賣地,只收租金?

爭議一:土地只租不賣?

十二年來已賣出二千四百筆本刊查閱台糖年報,發現二○○三年度年報中,光是出售土地價值超過三億元的,就有六筆交易,除了部分交易對象為台電、縣政府等公務機關,另有將土地售予彰化基督教醫院;金額最大的一筆,則是賣給新竹建築經理公司,處分價格高達二十二.五億元,為公司帶來近二十一.八億元的利益。

其實自○一年來,台糖透過標售賣出的土地總數相當驚人,翻開厚厚交易紀錄,歷年來一共交易超過二千四百筆,平均每年賣兩百筆土地!

尤其是隨著房地產行情自十年前谷底翻揚,公司開發資產的利益也逐漸增加,例如在台糖案發生前後的○四年及○五年,土地業務的營收都比原預估值大增二十億元,金額各近五十億元。因此,法官為何沒有採納為數可觀的紀錄為證,堅持認定台糖土地使用原則是「只租不賣」,留給外界斗大的問號。

「台糖怎麼可能只租不售呢?這跟一般的認知不符。」曾擔任總統馬英九辯護律師的理律法律事務所合夥人宋耀明指出。

當本刊以台糖案情主動詢問他的見解,宋耀明分析:「台糖這麼多土地,以台糖業務根本用不了這麼多地,出租是最低度的使用方法,只能收租金,承租人也不會進行有效投資,非常浪費。如果把土地處分掉,資金用以做其他投資或使用,如投資報酬率高於收租,並沒有背信的問題。」此外,在標售時,除了春龍之外,還有陳國楨等四人團隊以六億二六八八萬元成為最高價,但由春龍公司引用「意定優先購買權」得標。由競標情形觀察,似乎也沒有裁判書所指其他廠商「投標意願低落」,進而影響競標價格的情形。

引發訴訟的交易時程,也是令人費解的疑點所在。

爭議二:離職後才賣地

前董事長也涉背信?

○四年八月間,春龍公司標下台糖霧峰工業區土地前,台糖董事長已由龔照勝接任,總經理則是魏巍;換句話說,當春龍標得土地的事實發生,吳乃仁已卸任近八個月、換跑道成為證交所董事長。已經卸任的董事長,還有沒有影響公司決策的能力,應否為此交易負責,是第二個大問號。

因為在吳乃仁卸任董事長後,該筆底價六.二四億元的土地尚未標售,依台糖內控機制,若六個月內未標出去,須重新評估底價是否符合最新市價。○四年六月,半年期限屆滿,台糖承辦人員再度評估結果,仍維持原定底價,後來才由春龍於同年八月得標。

若依裁判書觀點,法官認為吳乃仁即使卸任,仍以吳在任時「意定優先購買權」的設計,讓春龍取得第一優先的承購地位。

但此案例一開,日後公務員即使在任內沒有執行計畫的事實,當繼任者執行可能不合時宜的原定計畫,還是可能因此成為被告,影響範圍恐將大幅擴張。

若已不在任的吳乃仁必須為此負法律責任,那麼當時「意定優先購買權」是經董事會通過,當屆董事會中,由經濟部派任的十二位董事及六位監察人,可能也將負有連帶責任,似乎就不只是吳乃仁、洪奇昌兩人須入監服刑這麼簡單。

被問到吳乃仁卸任仍有刑責的問題,宋耀明分析:「吳乃仁卸任後,台糖公司在八個月後(○四年八月二十四日)才公開標售,由春龍公司行使優先承買權而得標,則在這八個月中,台糖公司卻未發現吳乃仁的刻意安排?過去堅決反對的台糖公司人員也沒有阻止公開招標,以防止春龍公司行使優先承買權?到底是吳乃仁的安排有問題?還是其實沒問題,八個月後台糖還是按照計畫賣掉土地?」宋耀明表示:「縱使吳乃仁有做各種安排,以利於春龍公司以低價優先承買原本只租不賣之土地,但吳在○三年十二月三十日已卸任,當時土地尚未賣出,為何八個月後台糖仍然公開標售,讓春龍公司行使優先承買權買到土地?判決未交代,從判決書上看,法官也沒調查。法官不好奇嗎?」爭議三:洪奇昌是共犯?

缺乏背信合理性認定

此外,陪同潘忠豪拜會吳乃仁的洪奇昌,因為什麼事證成為背信罪被告?是另一個讓外界不解之處。

在判決書內,只提到兩人自從一九八三年籌組「黨外作家編輯聯誼會」時就已熟識;後來共同創辦《新潮流雜誌》時,洪和吳二人同為民進黨新潮流系的政協委員,每個禮拜都會固定見面。但除了這段黨外歷史,判決書內並未提及有哪些事證,足以證明洪奇昌和吳乃仁有共同背信的聯絡。

由於洪奇昌和台糖之間並沒有委任關係,裁判書中也未提及事後洪奇昌有再針對此提議和吳乃仁接觸;如果只憑兩人屬於同派系,來認定洪奇昌也在這樁交易中涉及背信,似乎難以充分說明合理性。

對此,宋耀明分析,洪奇昌是否是背信罪的共犯,也還有商榷空間,他指出:「洪奇昌替春龍說項,希望買台糖土地,更希望價錢越低越好,台糖縱使違反規定,用低的價格出賣給春龍公司,春龍公司是吳乃仁等台糖人員背信行為圖利的對象,不會成為背信的共犯,這個『對向犯』的理論,最高法院闡述過很多次了。」面對洪奇昌、吳乃仁已經定讞、不得上訴的官司,能有多少翻盤機會?宋耀明直言:「再審和非常上訴機會不是很好。」他指出,過去提起再審成功的訴訟件數極少,「屈指可數」。洪奇昌自己也說:「我還能做什麼?就提出新事證,……最後他(法官)不接受,也沒辦法。」但這個判決可能造成許多公務員面臨行事無從拿捏的困境。

台糖售地案大事紀

2002.4吳乃仁就任台糖董事長。

2003.5洪奇昌拜會吳乃仁。

2003.9台糖月眉廠召集土地評估小組,針對霧峰工業區32筆土地進行地價評估,通過以接近平均公告現值之3130元/平方公尺估價。

2003.10台糖第25屆第20次董事會中討論,通過評估地價,核定底價金額6億2387萬餘元。

2003.12吳乃仁卸任台糖董事長,由龔照勝接任。

2004.4台糖內控機制規定,6個月內土地未標售須重新評估底價之期限截止;各級承辦重新評估後,仍維持原公開標售及原底價。

2004.6台糖承辦提出「土地買賣延長地價有效期間申請單」。

2004.8土地公開標售。

2006.3檢調開始調查售地案。

2009.6本案起訴。

2012.2一審依背信罪判處吳乃仁3年10月、洪奇昌2年4月。

2013.2民事法庭要求台中市不動產估價師公會協助查核底價。

2013.3二審駁回上訴,維持一審判決,背信罪部分不得上訴。

9位董事出席做成決議

僅董事長須扛責?

通過標售底價時台糖董事是否出席

姓 名職務

吳乃仁台糖公司董事長是葉鴻展台糖公司總經理是陳世賢行政院農業委員會主任祕書否張桂林經建會部門計畫處處長是周 嚴經濟部加工出口區管理處處長是許景河欣伯國際集團董事長是蔡淑珠中央銀行業務局副局長是賴杉桂經濟部中小企業處處長是王運銘經濟部能源委員會執行祕書否葉俊榮行政院研考會主任委員否張春雄義守大學副校長否林裕發製糖產業工會聯合會理事是陳田義啟安建設公司董事長是

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雨潤中報分析:需要很長的時間來消化祝先生留下的遺產 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/25031702
$雨潤食品(01068)$有人說我應該給雨潤的分析一個結論。好吧,我給祝先生一個結論吧---「唯利是圖」。 用朋友的話說,當雨潤沒有什麼油水時,祝先生就跑了。他說的很好,因為看到本質,出現的現象也就能懂了。

剛才看完了雨潤中報。營業收入下降,主營利潤下降,毛利率上升。毛利率上升可能是雨潤中報唯一的「好消息」吧。新的管理層可以說什麼事都沒有做,維穩是第一大事。各位看一下,投資現金流淨額,幾乎已經不對外投資了,說明企業把全部精力放在內部調整上,為什麼?祝老闆留下的問題太多太嚴重。既然沒有什麼投資行為,主要在抓在理順企業內部的事情,各項經營費用降下來也是正常的。都說它的毛利率上升了。的確是「上升」了,因為經營成本都儲存在存貨裡呢(經營成本儲存點1),2013年的存貨仍較年初上升些,達16.75億。

第二個中報重點,資產負債表的資產質量毫無改善,幾乎可以說是維持原狀。再次說明新的領導團隊,根本無心,也無力讓經營改善,全部精力投放在處理祝老闆留下的這一堆爛攤子上。理順公司用了半年,卻無任何進展和效果。下半年,我就比較擔心業績能出來多少了。看來後祝老闆時期,雨潤公司要走向正常經營非一日之功,需要很長的時間來消化祝老闆留下的遺產。

第三個重中之重,過往分析雨潤問題時常說的,在建工程轉固是雨潤最頭痛的問題,中報看來,沒有一點改善。固定資產仍然認列高達150億多,與年初比較可見在建工程估計沒有多少轉固的。企業經營的成本,又被在建工程費用資本化儲存起來了(經營成本儲存點2)。

當然,雨潤壞也壞不到哪裡去,新的管理層在經營上根本無作為,當然是「壞」不到哪裡去了。這個中報,毫無投資亮點,看起來讓人昏睡,我相信雨潤的股價也要提前進入冬眠了。雨潤的嚴冬遠沒有過去,2013年仍是公司經營的一道大坎。
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【華爾街面試系列之五】投行實習如何才能留下來

http://wallstreetcn.com/node/52497

相信有很多人都曾為獲得像高盛這樣的金融機構的實習機會興奮,同時又為如何將實習的機會轉化為一份讓人豔羨的工作offer而犯愁。高盛證券部門副總裁Stratford Dennis談論了他對於這件事情的一些看法。

他首先提到:

實習生們在實習期間犯的最重大的錯誤就是很多實習生會聚成一團,卻沒有去努力融入到資深從業者的圈子當中。儘管喧囂交易大廳會讓初出茅廬的實習生感到有些怯懦,但是如果只是縮在一邊是無法讓其他資深從業者看到你身上的潛力。這對於能否通過實習來獲得一份工作是至關重要的。

Dennis本人就曾在大學期間到高盛實習。他據此談了實習生如何才能打動他,而想要打動他又需要做一些什麼樣的準備。Dennis首先介紹了一下的他的背景:

我來自康涅狄格州,從一所男校高中畢業之後,我去了賓大主修哲學,政治和經濟,主要是經濟學。我在大二到大三期間在另外一家銀行實習,之後在大三到大四期間來到高盛實習。從2004年開始我就一直在高盛。最初是從交易標準普爾股票期權開始做起,隨後的四年裡我一直在做新興市場股票期權交易。

關於證券部門所從事的工作,Dennis談到:

證券交易是一個非常大的部門,詳細的介紹要花費非常多的時間。大致的可以分為銷售,交易和其他部門。銷售部門整天都在和職業的資產管理人,養老基金,對沖基金,共同基金等等的基金經理打交道。他們每天的工作都是在幫助這些人獲得更好的業績。而交易部門的工作是管理這些公司的風險以及為客戶提供流動性。而其他部門工作則細緻一些,主要是為這兩個主要部門提供一些支持。

其所在部門實習生的主要工作和職責也是根據所處的不同部門都有所區別。但是由於實習生權限往往不夠,所以他們一般都不會獨立的承擔起銷售和交易的工作。他們要在正式員工基本開始上班時也準時上班協助正式員工完成工作,做一些事務性的工作。當他們的能力有所增長之後,他們可以開始參與一些分析工作。

但是給實習生的工作難度應該循序漸進從一些相對簡單一些的工作開始,漸漸增加難度。這樣可以摸索到他們的能力範圍,其實和正式員工是一樣的。

根據以往帶實習生的經驗Dennis給出一些他自己的建議:

作為一個實習生,最重要的工作有兩個,一個是展現態度,另一個就是展現能力。實習生的能力在選拔的過程中已經能夠證明,所遺留給實習生最關鍵的是展現他們的果敢,渴望和飢餓感,只有這樣才能在交易大廳這樣的環境中有良好的表現。

另外好的成績是必須的,但是豐富的經歷可以幫你脫穎而出。一個簡單的辦法是向人們講出你的故事,講出那些你所做過的非凡的事,向人們展示你的能力和對成功的渴望足以勝任這樣的一個工作。我想說的一點是:直接一點就好,沒必要委婉。要展現出你渴望得到這份工作的強烈慾望,特別是想要在這家公司為你的老闆工作的強烈慾望。這是非常關鍵的,否則即便你在實習期間展現出了非常強的工作能力,也可能不會得到這份工作。

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