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折价36.5%美国TPG5.5亿“抄底” 达芙妮或转型零售商


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-5-27/HTML_5TNVQK2XYULK.html


投资事件沉寂一年后,TPG向连锁消费领域投出第一张支票。5月25日晚9点,女鞋上市公司达芙妮(00210.HK)披露,引入美国德太投资有限公司 (TPG Capital) 共5.5亿元(约8100万美元)的策略性投资,持有达芙妮扩大后约14.5%的股权。

危机之下,PIPE融资(即Private Investment in Public Eqity)已成为私募们最热衷的融资方式,取代了此前盛极一时的杠杆融资。

5月26日,达芙妮收报3.62港元,大涨11.4%。

“达芙妮将实现从生产商向零售商的转变,”26日,中信证券下属直投金石公司投资经理告诉记者。面临不确定的消费需求,花旗分析师则对管理层是否能够降低门店的固定租金感到担忧。

演绎PIPE融资 TPG猛赚一笔

正 如无数投资与被投资机构对外宣称的一样,TPG和达芙妮的表白是“互相欣赏”。达芙妮主席陈英杰表示:“这不仅有助于我们进一步巩固集团在中国内地市场的 领导地位,更有利于促使达芙妮发展成为世界级的企业。”达芙妮董事总经理陈贤民继续说:“TPG 的全球网络亦将为集团增加市场竞争力,开展更广阔的商机。”

魔鬼存在细节里。根据协议,TPG 同意认购本金总额5.5亿元于2014年到期的无担保可换股债券。有关债券票面息率为3.125%,每半年支付,并可按指定条款被转换为达芙妮普通股份,初拟换股价为每股3.50港元。若债券不被转换,将以票面价值被赎回。

此 外,TPG 还获得1亿份每份可转换为一股普通股的认股权证,初步行使价为每股4.00港元。认股权证有效期五年,若 TPG 悉数行使认股权,则将获达芙妮1亿股普通股。若所有债券及认股权证获全面行使,TPG 将持有2.79亿股达芙妮普通股,相当于达芙妮经扩大后股本约14.5%。

“加上股息率30%左右,把所有折让的价格算上,相当于摊薄成本每股2.3港元,折价非常离谱。”一位长期跟踪消费领域的分析师做出上述判断。相比之下,26日,该股收报3.62港元,折价高达36.5%。

花旗银行当日发表对TPG入股达芙妮的研究报告,报告认为,假设一年后TPG全部转股,将对达芙妮每股收益有6-10%稀释,公司净负债率将从7%上升到18%,可预期净收益降至负15.2%。

投 资女鞋市场,并不偶然。国金证券分析师张斌分析称,该行预期明年国内消费市场复苏,达芙妮鞋类和运动服饰效益将随市场好转而增长,预计鞋类效益增速将超过 运动服饰。伴随行业成长,达夫妮未来业绩将平稳增长,09-11年净利润分别为21.15亿元、24.42亿元和29.81亿元,分别同比增长 5.21%、15.45%和22.06%。

同为香港上市公司的百丽,也早在2005年被摩根斯坦利和鼎辉斥资3亿元投中。

TPG亚洲投资团队也刚经历重大人事调整,两位合伙人离职,投资达芙妮是继3月份变动后,TPG出手的第一单。金融危机引发去杠杆化,对PE是致命打击。前不久,TPG在一封致投资者的信中透露,最近数月,该集团曾考虑过140宗杠杆收购交易,但没有一宗达成。对达芙妮的入股或可被视为转向之策。

目前TPG其它在华投资还包括在深圳发展银行、汽车及零配件销售企业广汇汽车服务股份公司和日新集团的持股,后者是一家日本金融企业,在华设有分支机构。

预留的伏笔:转型零售商?

TPG的介入刻不容缓。5月26日下午5点,达芙妮正式召开了股东大会,宣布正式引入TPG,并由TPG委任CFO和负责零售渠道的管理层。

据摩根斯坦利最新报告披露,根据双方协议,TPG进入董事会将获得3项权利,指派一名独立董事,一名董事会监事,以及推选达芙妮CFO和负责供应链的主管。同时达芙妮需向上述来自TPG相关人员每年支付30万美元作为薪酬。

公司宣布, 5.5亿元将用于进一步扩展“达芙妮”及“鞋柜”品牌在中国的零售网络。此外若TPG认股权证全面行使后还将额外筹资4亿港元,将用于一般营运资金。

公告披露,达芙妮计划新开300家门店,但这将取决于09年上半年的销售表现,并非定局。“达芙妮将实现从生产商到零售商的转变,”中信证券下属直投金石公司投资经理告诉记者。

花旗分析师表示,达夫妮部分管理层希望开设更多的加盟店,以降低固定间接费用,另一部分管理层正在对加盟的模式进行研究。同时,达芙妮还要面对消减业务的挑战。由于公司将关闭所有亏损的耐克店,因此运动品牌将恢复盈利。未来,公司将伺机出售阿迪达斯店,并逐步缩小其业务。

中 银香港分析师胡文洲则表示,看好该企业发展前景外,但有两点风险提示:首先,占总利润的90%以上的达芙妮品牌面临巨大的利润率压力,经营利润率缩窄了 3.3个百分点至13.8%。下半年,其所负责OEM中的零售运动品牌 ,如耐克和阿迪达斯,也陷入亏损,亏损值预计280万港元。同时,高库存现状也难以改变。他认为,达芙妮在2008年下半年到2009年上半年,经营将表 现出现反复。公司较高的存货也迫使其以较低折扣出售,否则就将面临2009年上半年底出现跌价损失的风险。
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郭台铭开道 台大型零售商忙探“陆”


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090918/20090918030610803.html


每经记者  黄清燕  发自南京

        继中国台湾首富郭台铭日前宣布将在大陆设立万家3C连锁店后,昨日,台湾第一鞋业品牌——A.S.O阿瘦皮鞋掌门人罗荣岳宣布,将于明年在大陆开出第一家门店,按照罗荣岳的初步设想,阿瘦皮鞋在大陆的销售网络至少达两千家。

        台湾连锁加盟促进协会的理事长王国安昨日在接受  《每日经济新闻》时表示,随着去年台湾方面政策的放开,台湾的大型零售业找到了更大的市场空间,同时一些传统的代工巨头也纷纷向渠道转型,一场台商在大陆零售市场的深耕运动正蓄势待发。

郭台铭欲挑战国美、苏宁

        作为代工厂的领军企业,郭台铭的鸿海集团依靠电子代工成为全球第一大代工企业。就在众人以为鸿海将继续在制造领域深耕细作时,郭台铭却出人意料地表示要进军终端零售渠道。

        有消息指出,日前,鸿海宣布了一项野心勃勃的“万马奔腾”计划:未来2~3年,在赛博数码等渠道资源支撑下,将在大陆投资百亿元,打造万 家以上连锁店。这意味着,郭台铭将从终端渠道上直接叫板国美、苏宁、百思买等家电零售巨头。一万家店,几乎是现在所有家电零售巨头的店面数量总和。

        对此,鸿海方面未正式表态。但颇令人回味的是,今年3月,国际零售巨头——麦德龙在其总部官方网站上发布了一则要与鸿海合资开店的信息: 麦德龙集团Mediamarket将与郭台铭旗下的富士康合资开设3C家电连锁。根据麦德龙的设想,2010年上海世博会开幕前,合资公司将在上海开出第 一家门店,未来计划在全国开出几百家。此外,在去年底鸿海集团内部高级主管会议上,郭台铭曾强调,2009年将全力争取大陆IT渠道市场。

        对郭台铭设立终端渠道一事有所了解的王国安表示,郭台铭可能将设立自己的连锁零售品牌,与国美、苏宁等已经发展成熟的通路零售商相比,郭 台铭完全具备低成本优势,在产品的设计上也会有独到之处。对于郭氏家电零售店的形态,王国安认为,鸿海会避开与国美、苏宁的大卖场竞争,而选择中小型的社 区商店。

阿瘦皮鞋斥资亿元探路

        “在我的计划里,前期将开出200家门店,上海是首选。”罗荣岳表示,对于投资的规模,他初步敲定用1.2亿元打开大陆市场。

        有统计显示,在台湾平均每两人就拥有一双阿瘦皮鞋,在人口2000多万的台湾,阿瘦皮鞋去年卖到了6亿元人民币;在澳洲经营阿瘦皮鞋生意 的则是南半球首富。“七八年前,我就来到大陆,我觉得现在已经到了我必须投资大陆的时刻了。”罗荣岳认为,台湾零售市场已经接近饱和,为解决发展问题,拓 展大陆市场势在必行。

        据知情人士透露,阿瘦皮鞋在大陆已经调研超过一年,阿瘦在大陆开店将是第一家台湾鞋类品牌对大陆零售渠道的直接投资,“先前都只是投资制 造业务。”据了解,台湾制鞋业务在大陆投资已经有十几年的历史,以拥有达芙妮品牌的永恩集团为例,永恩集团初期是在大陆从事制造业务,随后才创立自有品牌 成为渠道商。

代工危机引发转型

        台湾的代工产业面临转型危机,已经不是新鲜的话题。几家代工大厂鸿海、广达、华硕等,股价都不如前几年,代工产业利润的下降,使得它们开始寻找新突破口。

        分析指出,对于台湾代工厂商,转型的第一步通常是涉足周边产业或往上游供应链进行垂直整合,鸿海此次介入终端领域,似乎也为其转型下了注 解:鸿海虽然囊括了苹果、惠普等全球著名品牌的代工业务,但受制于人的模式还是占绝大部分,在被动的利润和主动营销之间,郭台铭选择了通路建设。

        不仅如此,在昨日开幕的台湾名品展现场,多家台湾品牌企业在接受《每日经济新闻》询问时均表示,正在考察大陆市场,如果条件成熟,将毫不 犹豫地在大陆直接铺设零售渠道或寻找代理商。相比之下,台湾企业对于成本不断上升、利润逐步下降的制造业务似乎兴趣不大。

        “以前台商投资大陆的上限是40%(公司净值),这束缚了大型零售业在大陆的发展机会。而现在这一政策已经放宽。”王国安认为,台湾方面 的政策放宽是大型零售业积极拓展大陆市场的动因,而另一直接因素是,大陆的市场潜力巨大,谙熟市场营销的台湾企业具有一定发展优势。

同行评论

“万店计划”是纸上谈兵?

每经记者  徐洁云  发自上海

        郭台铭的“万店计划”一宣布,一石激起千层浪。

        昨天,世纪电器网CEO王治全对《每日经济新闻》表示,鸿海集团2~3年内投资百亿新台币,在大陆打造1万家3C家电渠道连锁店的计划纯属“纸上谈兵”。

        身为国内最大家电网购门户领头人的王治全说,“看来他(郭台铭)真不了解大陆市场。”

业内人士纷纷质疑

        王治全的理由听起来颇具说服力。毕竟选址需要时间、谈判需要时间、装修需要时间,开店不是一蹴而就的事,何况是如此惊人的数目。按郭台铭 鸿海集团三年在大陆开到1万家店计算,就是平均每个月开出278家新店。而此前大陆家电及数码零售商单月开店的最高纪录是苏宁电器创造的,一个月也不过开 出52家新店。“每个月开出近300家店,这实在不可能。”

        “即便郭台铭把国美、苏宁、五星全部收购,门店也不过2500多家,更何况,这根本不可能。”王治全认为,目前已无其他可供收购的资源,而随着电子产品网购的兴起,分食市场蛋糕已比当年更难。

        通讯连锁商迪信通副总裁齐峰也认为,当前汇率下,100亿新台币约合21亿元人民币,开设1万家店,平均每家实体店仅投入21万元人民币,而国美、苏宁开一家普通门店的花费在300万元人民币以上。

        对于“万店计划”,国美和苏宁则一致表示“不评价同行”。

        鸿海也并非全无基础,在大陆渠道的布局其实已有积淀。鸿海旗下广宇转投资的赛博数码,已拥有40多家门店,并于西南、西北加紧布局,目前居于同业第三位。不过即便如此,其年内仍几乎不可能攀上100家门店。

试水也曾失败

        虽然业界诸多质疑,但郭台铭看起来是认真的。他还特意给这一规划起了个颇为气势磅礴的名字——“万马奔腾”,并于公司内部亲自督导,成为 2010年鸿海最新的营运重心。为配合开拓内销事业,富士康还成立了天马行步事业部,该部门负责人正是郭台铭身边  “红人”、被视为其接班人的蒋浩良。

        看似疯狂的“万马奔腾”计划背后,是郭台铭和鸿海集团由从外销制造业向内销科技服务业转型的努力。

        借助3C渠道,鸿海将有机会获得更多的产业链话语权,并在订单业务争夺中更具优势。此外,它还可以按需定制产品或提供白牌产品,甚至培育自有中小型品牌。

        中国电子商会副秘书长陆刃波认为,鸿海制造能力很强,跟品牌厂商关系密切,加上资本雄厚,目前大陆市场产品丰富度还不高,这是鸿海的机会。不过,就目前来看,郭台铭的“万店计划”并不乐观。

郭臺 臺銘 開道 大型 零售商 零售 忙探
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外资零售商涌入 商业地产看涨

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-15/4MMDAwMDIwNTg4MA.html

Peter Hill(GVA衡信柏迪集团副主席)已经不是第一次来中国了。

“我刚离开北京不到两周就回来了,这充分体现了中国房地产的发展速度,及欧洲方面对中国市场的重视。”他半开玩笑的说。

GVA 是一家商业顾问公司,中国正在崛起的庞大的消费市场,不仅仅让Peter Hill感兴趣,也让众多的国际零售商“疯狂”。据本报记者从多家商业顾问机构得知,许多零售商都看好中国的零售业市场,欲加大投资。而随着新货币宽松时 代的来临,这些零售商拥有了更强的扩张实力。

外资对中国房地产的投资方向也已经发生了巨大的变化,令全球零售商兴奋的是中国消费市场的迅速 增长。世邦魏理仕亚洲区研究及策略顾问部执行董事Nick Axford向本报记者指出,“金融危机后,越来越多的商业地产投资者只关注核心地段的优质物业,他们不会介入开发领域。”

根据瑞士信贷最近的一份研究报告,中国成年人人均财富在过去十年中翻了三番,从2000年时的6000美元增长至了2010年的18000美元。迄今为止,中国的家庭总财富已经排名全球第三,总量落后日本20%左右,但比排名第四的法国领先约35%。

每年,世邦魏理仕都会和200多个国际零售商交流,了解评估它们的扩张意图。零售商在2011年的扩张意图较之2010年有很大提高。约有20%的受访者希望将店铺扩大至40家以上。约有一半受访者希望再开20家新店。零售商对亚洲市场特别感兴趣,尤其是中国市场。

如Uniqlo、Gap、H&M、Zara的行动。而Forever 21、奥尔多(Aldo)、 健乐士(Geox)以及德国狼爪(Jack Wolfskin)仅是一些意图拓展此区域业务的品牌代表。

世 邦魏理仕中国区研究部资深董事马雪明指出了变化的原因,中国的GDP在过去10年中录得了9.9%的年均复合增长率。持续的经济增长以及从未间断的城市化 进程正推动着中国在全球财富国家排名中的不断攀升。中国消费者不断增长的消费能力同时还推动了国内零售业的快速发展,并触发了消费模式改变。

伴 随着全球零售商庞大的扩张计划,据本报记者了解,ICSC大会上,许多零售商几乎有相同的抱怨,他们认为在中国寻找优质地段的优质物业的难度很大。一方 面,中国在建筑全世界最多数量的高楼;一方面,零售商却难以找到更多的优质物业。毫不夸张的是,在一线城市一些繁华商圈里,仍有一些零售性物业的空置率较 高。

中国的开发商似乎也看到了这一点。在上海做了18年开发的香港汤臣集团(00258.HK)首次异地扩张,选择在天津最繁华的地段做商 业综合体,包括高端酒店和写字楼还有高端的百货商场。汤臣集团执行董事汤子嘉在天津津湾广场签约仪式上接受本报记者采访时指出,住宅市场的竞争会逐渐饱 和,很多城市的商业都有升级的需求。而随着宏观调控的进一步落实,企业也有意从住宅投资转移到商业地产投资。

目前,部分二线及三线城市正经历着由过量供应所导致的阵痛期。根据世邦魏理仕最新的研究数据表明,所跟踪的部分二线城市在过去9个月中出现了不同程度的租金波动。这很大程度上是由短期供应高峰对市场租金水准施加下行压力所造成的。


外資 零售商 零售 湧入 商業 地產 看漲
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奢侈品在線零售商:盈利尚遠

http://past.nbweekly.com/Print/Article/12107_0.shtml

 奢侈品熱潮從實體燒到線上,從品牌到電商紛紛出招。儘管為數不少的本土奢侈品在線零售商已經獲得了資本的青睞,但其真正的盈利模式仍在摸索之中。

  2011年6月19日,奢侈品零售網站走秀網舉辦「百萬比價獎金 承諾奢侈品全國底價」活動,宣佈將堅持「全國最低價銷售」戰略,5年內不盈利,並邀請公眾監督其奢侈品價格。此舉掀起了國內奢侈品電商新的競爭高潮,在尚 品網、佳品網、唯品會、走秀網、第五大道等奢侈品零售網站廝殺血拼的同時,京東商城、凡客等「大鱷」也紛紛試水奢侈品,讓國際品牌賺得盆滿缽滿的中國奢侈 品市場能否讓這些網絡渠道商們分享果實,而其中誰又能笑到最後?

  扎堆線上戰場
  貝恩諮詢公司發佈的《2010中國奢侈 品報告》顯示,奢侈品牌2010年從中國人口袋裡掏走了684億元,而且,已經有43%的中國消費者開始嘗試通過各種網絡途徑購買奢侈品。2010年11 月,阿瑪尼集團(Armani)旗下品牌Emporio Armani在中國的在線銷售網站正式上線,這是繼美國、歐洲和日本市場之後,品牌電子商務的第四站,同時也成為中國市場第一個開展線上業務的奢侈品牌。
伴隨阿瑪尼在線商城同步登陸中國的,是全球最大的奢侈品在線銷售集團YOOX,除了協助眾多品牌運營其中文官方網絡旗艦店外,YOOX還將 於2011年下半年推出多品牌在線精品店 thecorner.com。而在此之前,意大利奢侈品銷售網站拉斐爾在線(Raffaello Network)更是聯手支付寶,率先將其電子商務的陣地延伸至中國,銷售的品牌包括了Gucci、Prada、Fendi、Dolce & Gabbana和Tod's等,消費者可以從40位設計師和15000種款式中挑選適合自己品位的產品,享受平均低於零售店40%的價格。
海 外勢力搶灘的同時,本土的奢侈品零售渠道早已是群雄靡戰。2011年以來,僅聚尚網、米蘭網和走秀網三家獲得的融資總額就達4000萬美元,其中,走秀網 從凱鵬華盈處融得2000萬美元,米蘭網從紅杉中國處獲得1000萬美元,IDG資本和清科創投合共對聚尚網投資1000萬美元。而具有國際供應鏈優勢的 佳品網更是從金沙江創投等處獲得了第三輪投資。有統計指出,包括佳品網、聚尚網、走秀網、尚品網等在內的奢侈品折扣網站獲得的私募基金的投資總額已超過5 億元(附圖)。


不過,表象的熱鬧之餘,曾擔任走秀網副總裁的馬曉輝指出,目前奢侈品網站重市場拓展,拼的是規模、效益和口碑,費用支出大,未來一兩年內都不會盈利。也正因為此,眾多奢侈品零售網站正各顯其能,摸索著在中國可行的道路。
SNS帶動電子商務?
  效仿海外前輩奢侈品折扣網站Gilt與Facebook合作,不少本土奢侈品在線零售商打起了SNS的主意,通過與社交網站聯手,奢侈品零售網站既可以增加客源,又能提高購物的娛樂性,繼而強化客戶黏性。
2010年6-8月,佳品網通過用戶邀請的模式,與人人網、開心網等主流SNS社區深度合作,從這些社區邀請朋友進入佳品網。佳品網首席運營官董策當時 表示,奢侈品限時搶購的平均毛利率可達35%以上,每單銷售給社區的分成控制在銷售額的10%以下,而經由開心網和人人網登錄佳品網的會員月轉化率為 2-3%,高於一般電子商務網站2-5‰的月平均轉化率水平。
不同於跟社區網合作,優眾網一出生就自帶SNS功能,其主打的是「寓教於購」的 奢侈品網購模式,將電子商務和社交網站(SNS)融合到一起,結合了商品購買、日誌、生活分享、知識介紹等多個內容,涵蓋奢侈品、時尚、場所、事件等內 容,並通過Flash視覺效果給人眼前一亮的感覺。這種模式被業界稱之為「開心網的殼,淘寶商城的核」,即「社交化電子商務」,頗有幾分升級版Net- a-Porter的味道—這個奢侈品零售網站的「鼻祖級」角色最初被其創始人定位為 「一本點擊一下鼠標就可以買下中意服飾的時尚雜誌」 (詳見本刊2009年3月號《時尚網站,模式為王》)。根據用戶的不同行為,優眾網會為其增加「基因值」,隨著這個分數的變化,用戶也會享受相應的優惠, 如特別折扣或特定商品兌換等,此外還可以用「基因值」參與商品競拍。
雖然電子商務與社交網站結合優勢明顯,但是,我國目前網購人群的收入整體 不高,社區化電子商務是否可以覆蓋到有效人群,如何選擇合適的社交網站,又該展開怎樣的合作,以及如何提高轉化率都是奢侈品零售網站需要解決的問 題,SNS帶動電子商務的模式是否為本土的奢侈品消費者全面接受仍需時間檢驗。
舶來的打造封閉式社區的會員邀請制已經遭遇了水土不服,一些最 初採用過此方式的網站紛紛轉投他所。國內第一家嚴格實行會員邀請制的奢侈品私賣網站尚品網的首頁,由開放式取代了會員登錄,不僅羅列了「本週最受歡迎品 牌」和正在出售的商品,甚至還滾動播出最新購買的部分客戶的手機號碼,為了提高註冊踴躍度,還標明「註冊即領50元代金券」,與之前「嚴格的會員邀請制」 大相逕庭。尚品網之外,之前採用過此模式的佳品網也早已棄之而去。業內人士表示,流量對於網站相當重要,嚴格的會員邀請制會打擊人氣,這對網站來說並不明 智。

  供應鏈定存亡
  與早先海外奢侈品折扣網站遭遇的貨源瓶頸相比,供應鏈對本土奢侈品在線零售的生死 存亡更是起到決定性的作用。目前,奢侈品在線零售商一般通過海外團隊直接採購或從經銷商一次性買斷及代銷形式獲得產品,平均每家網站60%左右為過季商 品。受制於渠道,它們的議價能力也受到限制,成本難以降低。為此,走秀網總裁紀文泓表示,奢侈品在線零售商最重要的是供應鏈的可擴張性。
為了 保證供應鏈的穩定,走秀網建立了品牌商授權、品牌一級經銷商和大型百貨公司三分天下的海外商品渠道來源。第五大道主要依靠其創始人孫亞菲在國外積累的人脈 關係拓展渠道,旗下近200個品牌全部是歐美品牌銷售商和供貨商直接提供,用大宗購買的形式以較大折扣拿下國外的非當季商品。唯品會的貨源一靠買手,二靠 經銷商,雖然當季新品亦有銷售,但往季貨品較多。聚尚網主要憑藉創始團隊之前為國外知名品牌貼牌代工的經歷,拿到一手的國外品牌代理權。
佳品 網則是背靠大樹好乘涼。由於歐洲最大的特賣網Buyyip.com的創始人也是佳品網的投資人,佳品網可以通過Buyyip.com強大的品牌資源從歐洲 品牌商直接拿貨,目前佳品網有50%的品牌是直接和廠家合作的,包括CK、Gucci、Prada等,另外50%則是和品牌代理商合作。依託 Buyyip.com的資源,佳品網得以採用海外奢侈品折扣網站慣用的預留貨物的搶購模式,待限時搶購活動結束後再提交訂單和貨款給供貨方,節省了渠道成 本。

  奢侈搭配「個性」
  除了在供應鏈上下功夫,解決貨源的另一個途徑是豐富產品線,以適當的設計師品 牌作為奢侈品牌的有效補充。對此,紀文泓表示,走秀網成立之初也是以奢侈品為主,不過他現在並不看好只做奢侈品的網站,因為單做奢侈品,會令網站的流量和 轉化率很低;此外,奢侈品的供給複雜,品牌商對渠道和價格控制嚴格,是否能有穩定的貨品來源也是問題。因此,走秀網目前的奢侈品只佔總品類的15%,其他 則是國內外的一些中高端時尚產品,包括一些設計師品牌,其中六成來自國內,四成來自海外,年內計劃將海外品牌的比例提高至六成。
不僅是走秀 網,為了滿足消費者對不同品牌的偏好和需求,越來越多的國內奢侈品網站開始引進設計師品牌。尚品網除了不斷增強與高端奢侈品牌的合作,也已開始陸續引進知 名設計師品牌,並對其產品結構進行升級,在原來以箱包、鐘錶為主的產品結構基礎上增加了珠寶配飾、服裝和美妝的貨品比例,活動場次已從以往每日累計15場 的品牌活動增加到現在每日累計50場,每場品牌活動的基本款式平均為200-300款,包括經典款及當季新品。
實現了豐富性以後,如何實現商 品的獨特性?本土的奢侈品在線零售商也打起了自有品牌的主意。佳品網總裁楊培峰就表示,將在時機成熟之時通過引入設計師作品,推出自有品牌,關鍵是找好切 入點和把握節奏。不過,雖然自有品牌毛利高,但相較歐美成熟的市場,一方面消費者的接受度還有待進一步考證,且在實際操作中也面臨著不小的困難,諸如認知 度低而導致的高推廣費用都是需要踰越的門檻。■  

奢侈品 奢侈 在線 零售商 零售 盈利 尚遠
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轉型綜合零售商 京東商城擴充酒店預訂業務

http://www.eeo.com.cn/2012/0215/220813.shtml

經濟觀察網 記者 李娟 日前,B2C電子商務網站京東商城集團宣佈其酒店預訂業務即將於近期正式上線,屆時用戶可以通過京東商城酒店預訂頻道,選擇所需入住的酒店進行預訂。京東還透露稱正在規劃開通京東旅遊頻道。

這是繼2011年年6月京東推出機票預訂業務、同時涉足酒店團購業務後,其在旅遊預訂的又一大動作。

仍在測試階段的京東商城酒店預訂頻道目前已經開始接受酒店預訂訂單。據業內人士透露,目前京東商城合作的2萬多家酒店覆蓋全國,幾乎全部來自在線旅遊第二大OTA(在線旅遊代理)網站藝龍旅行網。對於通過京東商城平台獲得的酒店預訂佣金收入,藝龍與京東雙方將按比例分成。

截至2011年5月31日,藝龍旅行網與國內合作酒店簽約已達2萬家,覆蓋700個城市,是OTA網站國內酒店覆蓋第一名。此外,在其母公司Expedia的資源支持下,藝龍還提供海外100多個國家和地區超過14萬家酒店的預訂服務。

在接受本網採訪時,藝龍方面確認了此次和京東合作的消息,但藝龍沒有透露雙方將來的收入分成比例。

值得一提的是,此前京東進軍機票預訂業務就是採取了和第三方OTA合作的形式,其當時的合作夥伴是芒果網。而像芒果網、藝龍網這樣的在線旅遊網站也多次向電商合作夥伴開放端口。

在線旅遊市場的誘人前景是吸引京東進入的重要原因之一。數據顯示,2011年中國在線旅遊市場規模達到了1672.9億元,較2010年的1037.4億增長了61.3%,市場預期在未來幾年內,中國的在線旅遊市場仍將保持高速的發展。

在營收結構方面,2011年酒店預訂業務佔據了整個在線旅遊市場近半的份額,達到了45.2%,機票佔40.8%,度假約佔14%,業內認為,在今後幾年酒店預訂業務佔有率仍將保持在四成略高的水平。因此,酒店預訂業務仍將是在線旅遊服務商的爭奪焦點。

另一方面,這亦是京東對於一直宣稱的「全品類綜合商城」總戰略部署的進一步強化。

京東商城相關負責人對本報表示,此次佈局酒店預訂是京東商城在全品類規劃中重要的環節。京東透露,在未來,京東商城還將進入細分旅遊市場,正在規劃 開通京東旅行頻道,除目前的機票、酒店業務外,還將陸續推出租車、度假,如旅遊線路、郵輪、簽證等的服務,針對不同用戶的需求提供更多元化的旅遊產品,滿 足網購消費者及商旅用戶的差異化需求。

早先時候,京東商城就曾在公開場合多次表示,從主營3C轉型網上綜合零售商是現階段最重要的戰略目標,而在近3到5年內,是品類擴充的重要時機。

在易觀國際的分析師陳壽送看來,京東品類的擴張帶來的是交易規模的快速增長,而涉足機票、酒店產品的銷售將會對京東銷量形成巨大的拉動。

陳壽送分析稱,預定業務的成本相對可控(無物流),有利於提升京東的盈利能力。另外,從概念上來講,京東的創新性會吸引更多關注。

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跨國零售商裁員關店背後:業績不理想 電商興起

http://news.cyzone.cn/news/2012/11/03/234665.html/

多家跨國零售商集體惹上「麻煩」。

10月31日,家樂福中國方面對外證實,家樂福紹興店已於10月30日正式停業,並已基本完成了公司相關員工的安置工作等事宜。當日,沃爾瑪公司則陷入採購系統裁員傳聞,市場消息稱,此次裁員涉及數百人。

沃爾瑪隨後否認了裁員的傳聞。沃爾瑪稱,公司僅是出於打造更有效的供應鏈的考慮,對採購體統進行優化和重新佈局。儘管如此,加上今年8、9月份兩度陷入裁員風波的全球第三大零售商樂購(TESCO),跨國綜合零售商在中國市場集體陷入不利局面。

對於綜合零售商在中國市場的現狀,一家中國大型零售企業高管稱,「在中國市場,沃爾瑪等三家國際零售巨頭,確實狀況大不如前。但是,主要的原因還是他們對中國市場吃不透。」

10月31日,「2012中國零售領袖峰會」上,沃爾瑪中國區總裁高福瀾坦言:未來3年,沃爾瑪在中國發展速度將放緩。與綜超類零售商發展狀況相伴,過去兩年間,國際家電和家居零售商大佬百思買、家得寶紛紛在中國市場關閉已開設門店。

伴隨擴張放緩,市場環境變化,綜超類零售商對中國市場預期如何?對此,高福瀾和家樂福中國區總裁唐嘉年表示,沃爾瑪和家樂福集團對中國市場的長期發展戰略一如既往,並無改變。

兩極分化

在被曝出關閉紹興門店之前,家樂福已經關閉了西安小寨店、大連綠洲店、河南焦作店、長春春城店等多家門店。關閉門店的原因,大體都是由於商圈不利,或者競爭激烈,以及物業費和物業糾紛等。公開資料顯示,目前,家樂福在中國市場擁有210家大型超市。

前述高管稱,與兩三百家門店數量相比,家樂福的關店並不是大事。在零售業中,伴隨著競爭激烈,店面優化淘汰或者升級,也是常有的事情。

而陷入裁員傳聞的沃爾瑪、樂購,則都以部門優化作為對外解釋口徑。沃爾瑪官方對外稱,沃爾瑪並沒有裁員,調整是基於打造更高效的供應鏈。

這一說法,與沃爾瑪10月30日發佈的未來3年發展戰略相印證。彼時,沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾稱,「為了實踐沃爾瑪『為顧客省錢,使他們生活得更美好』的使命,我們必須進一步提高公司效率,因此我們著手升級在中國的運營管理」。其中,涉及採購系統優化環節。

而關店、裁員等事件背後,則是跨國零售商並不理想的業績表現。

以沃爾瑪為例,根據已公佈的財務數據顯示,從2011年三季度以來,沃爾瑪的利潤就出現下滑,截至2012年上半年,沃爾瑪集團總收入為1143億美元,低於分析師們預計的1158億美元。中國市場的可比同店銷售額增長了5%,但中國市場的營業利潤僅「微幅」增長。

前述高管稱,從業內瞭解的情況來看,沃爾瑪、家樂福、樂購三家企業的表現,更不理想,這與三家公司所屬集團對中國市場預期相去甚遠。

與三家外資零售巨頭表現相同,永輝超市、人人樂等國內零售商的半年報業績也不理想,其中人人樂下滑了137.37%,淨虧損5788萬。然而,在港上市的同為外資身份的高鑫零售(06808.HK)卻表現理想。財務數據顯示,該公司上半年實現營業額394.16億元,同比上升14.4%;股東應佔純利13.73億元人民幣,同比升75.13%。


誰之禍

業績兩極分化的背景下,諸多影響跨國零售巨頭業績因素浮出水面。

在「2012中國零售領袖峰會」上,高福瀾、唐嘉年以及另一跨國零售巨頭麥德龍亞太區國際事務總裁蔡天樂稱,經濟大環境變化、電子商務興起等原因,是影響業績原因之一。

蔡天樂表示,中國的狀況與世界其他國家狀況都不一樣。除了大環境影響之外,技術的發展和在中國市場的應用,要比西方更早,而零售巨頭不創新保持現狀,則在中國市場處於落後的狀態。

宏觀經濟環境背景,對綜合零售業發展的影響是一個共識。而前述高管稱,「綜超類零售商銷售的貨物基本是生鮮以及一些生活必需快消品,經濟下滑對這類商品的銷售影響不明顯,跨國零售商在中國實際有10餘年的歷史,應該更加本土化,不能怨天尤人。」

對於電商行業對於綜合零售業的影響,高福瀾說,「我在中國巡店與顧客交流發現,他們還是很喜歡到實體店購物,尤其是晚上,商場裡面有空調。建立實體店對沃爾瑪是很重要的一個領域,或許一些商品的品類在網上容易買到,但還有很多品類很多年之後才能實現網上購買。」

如今,距離2004年中國對外打開零售業已經過去8年時間,中國零售業環境也發生諸多變化。前述高管稱,一二線城市商圈飽和、物業租金上漲厲害,確實擠壓掉了不少零售業的盈利空間,這也使得國內(綜超)零售業競爭格局變得微妙。

降速、減成本

跨國零售商們「跑馬圈地」的時代一去不復返。

高福瀾對本報記者坦言,過去18個月來,中國宏觀經濟變化,我們因應變化進行了調整,平均來看,未來3年沃爾瑪每年新店的擴張數量略有減少。

沃爾瑪最新數據顯示,未來3年,沃爾瑪每年新增門店數約35家。這一數字相較過去3年的擴張速度,平均降幅約達30%。公開資料顯示,過去3年,沃爾瑪的平均年開店數接近50家。

家樂福和樂購則在2012年選擇保持節奏。家樂福表示,今年開店數仍然在20-25家,而樂購表示,2012年開店數將維持在16家,基本與去年持平。

前述高管稱,新店開業需要培育期,會對之後兩年的業績產生不利影響,新店開店數越多,一般而言,則對業績拖累越大。沃爾瑪的放緩腳步,反映了其擴張中的謹慎的態度。

在放緩和維持節奏之外,如何降低成本成為跨國零售商最頭疼的問題。蔡天樂表示,成本壓力是全球性的問題,麥德龍內部對差旅成本的控制都很嚴格。

另外一位零售企業高管稱,這兩年物業租金上漲是一個讓人頭疼的事情,過去的2011年,很多物業租金一年漲兩三次。此外,採購和用工成本上漲也為零售業帶來不小壓力。

對此,高福瀾稱,在未來發展的五大戰略中,沃爾瑪將著力「強化價格優勢」,不斷提升運營效率降低成本,同時,簡化業務流程,並打造更高效的供應鏈,從而實現沃爾瑪在中國業務的可持續發展。


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中美電商對比:我們差在哪?我們該怎麼辦 零售商研究員

http://xueqiu.com/2215105569/22402259
根據中國商務部的數據,2011年全中國有近2億用戶進行了網上消費,總數達852億人次。然而,中國的電子商務,準確的說,從最近四五年才開始發力,卻已有不小的成績。如今人們已經習慣了網絡消費,購買日常的電子產品、服裝、書籍,還有一些服務。不過,仔細觀察在中國運營的電子商務零售商,卻能發現另外一個不得不迴避的現實:電子商務看似美好,卻難盈利。9月份蘇寧易購以6000萬美金收購母嬰用品電商紅孩子,再一次讓人把目光投向中國這一正在蓬勃而又艱難前行的產業。對比中美兩國電商的發展,是否可以得到一些啟示?

迅猛發展的電子商務

  按照2011年的銷售額,中國最大的十家電子商務零售商及其銷售額(單位:百萬美元)依次為:天貓(15,625)、京東商城(4,787)、蘇寧易購(914)、噹噹網(561)、亞馬遜卓越 (510)、國美(488)、1號店(418)、易迅網(367)、紅孩子(232)。
  成立於2008年的淘寶佔據了將近前十一名電商的2/3份額。這家電子零售商號稱出售一切合法的產品。正是由於其母公司阿里巴巴做創立的支付系統,讓B2C和C2C交易有了保障,促進了這一行業的發展。往日的支付問題得到解決後,在線評論給了對於電子購物尚待觀察的顧客第一手的市場反饋,間接的讓顧客的聲音得以在網絡流傳,電子平台的口碑,讓一度線下依靠口口相傳的品牌溝通,成為瞬間的事情。然而電商的支付,只是第一步,更多的挑戰,來源於線上和線下的整合。
  線上方面,各大購物平台和網站,雖然有的打著實體商店買不到的產品,或者是進口產品、海外版等耀眼的光環,卻不能迴避一個現實:線上的產品,正在逐步的同質化。各個電商所銷售的產品本身,已經很難讓經營的電商得以差異化。而精準地促銷,往往被以價格戰為名頭的清倉活動所取代,難以獲得消費者真正的認同。細化的分類和精準的定價,也因為來自投資方的壓力,未能及時推出市場。今年8月京東商城和蘇寧易購的價格戰,也因為政府的介入草草收場,未能向顧客展示電商獨有的優勢。而京東發起價格戰的本質是因為投資方的壓力:這家電子零售商正在謀求上市。
  相比於實體零售商,電商的優勢在於便捷,無論是支付還是送貨退貨。這一切都讓中國邊緣地區的消費者能夠享受到不亞於一線城市的消費水平和服務。但從電商的角度來說,這卻對物流造成了很大的挑戰。如今的電商,尚無一家有足夠的規模而降低運送成本,最終達到盈利。大的電商如京東商城,已經開始有計劃地建立自己的分銷中心和倉庫;而小一點的電商只能依靠第三方物流。對於急需盈利的電商,依靠第三方物流顯然很難將成本有效控制。而依靠自己的物流體系,卻是需要長期的資本注入而短期內很難見到回報。如凡客誠品已經把他網絡全國30多個城市的分銷體系減少到4大核心城市。
  相比於物流的挑戰和線上產品及促銷的管理難度,電商還面對實體零售商「越界」的挑戰。蘇寧易購收購紅孩子而進入母嬰用品的電商渠道,被媒體解讀為下一個十年的戰略部署。這樣的實體零售商電商化,並不是簡單的如外界解讀蘇寧正在去電器化。更多地應該看作是線上線下的整合,以及服務的多元化,渠道的多樣化。由於物流的挑戰對電商和實體零售商的本質是一樣的,而競爭卻不同。因此,越界,不過是多元化的一步必經之路。

美國電商業給我們的啟示

  然而相比於中國的電商,起步更早,更成功的美國電商又是如何跨越這些挑戰的呢?對比美國的電商發展,對中國的電商又有什麼啟示?
  美國的網絡購物佔整個零售額的7%,這個比例低於西北歐的一些國家(比如英國為12%,德國為9%),和中國的比例大致接近。這是因為美國家庭擁有車輛比例較高,以致選擇實體店購物的幾率較大,但這並不意味著美國的電子商務發展不夠成功。事實上,無論從消費額總量、電子商務技術、消費理念等各方面,美國都走在全世界最前列。
  按照2011年的數據,美國最大的11家電子商務零售商及其銷售額(單位:百萬美元)依次為亞馬遜(48,080),史泰博(Staples)(10,600),蘋果(6660), 沃爾瑪(4900),戴爾(4610),Office Depot(4100), Liberty Interactive (3760),希爾斯(3604),Netflix(3205), CDW(3,000)和百思買(2950)。
  如果綜合排名前100的電子商務零售商的表現,我們會有如下發現:
  1.亞馬遜是當之無愧的電子商務霸主。它自身的銷售平台,提供給小商家的平台,外加自有信用卡多種結合的方式是天貓可以借鑑的。
  2.標準化非定製的產品,比如家電、辦公用品,電腦電子產品是傳統的電子商務銷售的主力軍。它們起步較早,銷售額巨大。
  3.同樣是這些產品,網絡銷售額已經開始趨於平穩,增長基本都在個位數,像戴爾還出現了負增長。而在中國,不久前,京東商城和蘇寧易購的價格戰,顯示出國內的電子商務還處在標準化非定製的產品爆發階段。這部分產品利潤較低。
  4.沃爾瑪和梅西等傳統超市和百貨公司近年來表現迅猛。以沃爾瑪為例,2011年的線上銷售額增加了20%。2008金融危機後,沃爾瑪有意縮小其線下實體店的營業面積,必然帶來的是庫存量的減少。它們一方面積極擴大線上店的品種;另一方面,推出郵寄到店自己取的方式,為客戶節省了運費。這種模式非常受歡迎。
  5.傳統超市和百貨公司的增長,得益於云供應鏈技術的發展。借助於云供應鏈,商家有效地減少了庫存,加快了流通。原本這樣的技術為像亞馬遜這樣的專業電子商務公司所有,隨著技術的普及,傳統零售商業能得益於此。這對於國內一些想做線上銷售的百貨公司,意義重大。
  6.服裝首飾類發展同樣迅速。特別是在進入一個新國家市場的時候,這類產品通常會先開通線上購物,再考慮實體店。最近美國兩大奢侈品百貨公司,薩克斯第五大道(Saks fifth avenue)和內曼·馬庫斯(Neiman Marcus)(它們在榜單上分居38和41位),都是採用合作開設電子商務的形式進軍中國市場。這樣以較小的代價就可以獲知國內市場表現。這與一些西歐的品牌在華設立店面形成鮮明對比。這對國內的服裝首飾類零售商有積極的借鑑意義。
  另外一個值得探討的話題是電子商務中的物流問題。和中國的情況不同,由於美國全國境內的消費水平比較均勻,所以建立物流體系相對簡單。美國電商企業一般都是把物流業務外包。國內的電商也許還在糾結於物流外包給第三方難以盈利這個問題,下面的事實也許會有點啟事,亞馬遜在物流這個環節上是虧錢的,幾乎每一次的遞送都是在倒貼客戶,但是正是他們25美元以上免運費這個政策,吸引了大量客戶,在客戶心中牢牢建立起了世界第一的名號。

(原文首發於 中國商報超市週刊)
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美國兩大老牌零售商緣何前景黯淡?

http://www.iheima.com/archives/39361.html
美國兩家歷史最悠久,最具代表性的零售商已經淪落為一對步履蹣跚的巨人。評級機構標準普爾最新發佈的一份關於彭尼百貨公司(J.C. Penney)和西爾斯公司(Sears)的報告講述了這樣一個令人唏噓的故事。

原文來自:福布斯中文網

I黑馬網略有編輯

 過去17個月以來,彭尼百貨公司的業績急墜直下,關於這家擁有111年歷史的老牌零售商的報導時見報端,令人不厭其煩。本月,這個悲哀的故事又達到了一個新高潮:彭尼百貨公司CEO羅恩·約翰遜(Ron Johnson)出局,其前任邁克·烏爾曼(Mike Ullman)重出江湖,再次成為這家連鎖零售商的掌門人。

約翰遜在任時取消了優惠券和促銷活動,開始將這家百貨公司轉化為數量眾多的迷你店集合體——入駐這些店舖的,多為類似瑪莎·斯圖爾特(Martha Stewart)和快速時尚零售商Joe Fresh這樣的品牌,但彭尼百貨的老主顧們紛紛背棄而去,公司的營收額隨之銳減。

但彭尼百貨並不孤單。同樣具有象徵意味,創建於1893年的零售商西爾斯公司也持續低迷,儘管它的遭遇不像彭尼百貨那樣戲劇化。這家連鎖零售商的業績一直在緩慢而穩定地下降,而自對沖基金業大師級人物埃迪·蘭伯特(Eddie Lampert)於2005年接任西爾斯公司董事長以來,這種勢頭更似乎是有增無減。

也是在那一年,在大股東蘭伯特的精心策劃下,西爾斯兼併了凱馬特公司(Kmart)。自那時起,這家零售商的營收額就步入了持續衰減的軌道。

標準普爾發佈的這份報告由信用分析師大衛·昆茨(David Kuntz)和安娜·黎(Ana Lai)執筆。這份報告結合零售業日薄西山的大背景,仔細評估了這兩家零售商的管理策略,並嘗試著探討一個問題:彭尼百貨和西爾斯能否扭轉頹勢,強勢復甦?

與兩大汽車製造商同病相憐

彭尼百貨和西爾斯這對零售業雙子星的同時隕落,不由得讓人想起通用和福特兩大汽車公司曾經的遭遇,這份報導如是寫道。

我們認為,這兩家零售商現在正面臨的戰略和財務問題,以及目前的信用評級(它們都被評為 CCC 級),完全可以跟另外兩家標誌性的美國消費品公司(即美國汽車製造商通用和福特)幾年前遭遇的困境相提並論,這份報告這樣寫道,兩大汽車製造商遭受的長期競爭壓力嚴重侵蝕了其財務表現,以至於不得不進行重組。

自那以後,這兩家汽車製造商強勢反彈,通過降低成本和改善產品,逐漸贏回了消費者。

但是,接下來的幾年間,彭尼百貨或西爾斯是不是也會經歷類似的復甦呢?這份報告拋出這樣一個問題。倘如此,財務重組(這將對供貨商、員工、業主和商場其他店舖產生影響)能否發揮一定的作用?

激進投資者注定失敗的舉動

彭尼百貨和西爾斯的困境始於激進投資者的糟糕決策。

比如,怎麼能允許彭尼百貨公司對其 商店 概念和促銷策略實行風險如此之大的變革呢?這一切之所以發生,皆是因為幾位激進股東允許時任CEO羅恩·約翰遜及其管理團隊制定了一項 孤注一擲 的戰略。這份報導如是寫道。

這些股東是投資神童比爾·阿克曼(Bill Ackman)領銜的潘興廣場資本管理公司(Pershing Square Capital Management),以及沃那多房地產信託公司(Vornado Realty Trust)。這兩家公司合計控制著彭尼百貨逾20%的股份,由此產生的話語權使它們能夠有效地左右公司運營。

獲得潘興廣場和沃那多的允准後,作為一家高度依賴推銷活動的連鎖零售商的掌門人,約翰遜一舉取消了590場促銷活動,並迅速將這家實行中間道路策略的百貨公司轉化為數不勝數的高端迷你店。

通常情況下,零售商需要先在市場上試驗某種策略,然後評判結果。這份報告寫道。

在沒有首先進行小範圍試驗的情況下,潘興廣場和沃那多就支持約翰遜及其管理團隊對彭尼百貨公司實施全面改造。在我們看來,這是一種非常冒險的舉動。

這份報告聲稱,值得關注的是,邁克·烏爾曼執掌下的彭尼百貨公司能否在未來幾個月中對這項糟糕的策略做出一些有意義的改變

與此同時,西爾斯公司的蘭伯特很早以前就承認,執掌這家零售商時,他毫無任何零售經驗可言。當人們說我對零售業一竅不通時,我就對他們說, 跟我媽媽談談吧,她會證實這一點的。 早在2007年,蘭伯特就在西爾斯公司一個股東會議上說過這樣一番話(我當時也在場)。他的母親是薩克斯第五大道(Saks Fifth Avenue veteran)的資深零售商。

但這並沒有阻止蘭伯特進一步擴大他在西爾斯公司的權力。就在今年,身為董事長的他開始兼任公司CEO

儘管他是一位成功的投資者,但他並沒有運營零售公司的履歷,這份報告寫道,在我們看來,西爾斯公司亟需一個深諳產品營銷之道的管理團隊,而不是一位財技高超的掌門人。

自上任以來,蘭伯特一直熱衷於實施他的標誌性戰略,一是剝離西爾斯公司的各類資產(從HometownOutlet門店,到西爾斯加拿大公司的部分資產)以增強流動性,二是出售物業,而在商品營銷策劃方面則毫無建樹。

實際上,與同行相比,西爾斯公司用於門店拓展方面的資本開支簡直微乎其微,從而傷害了客戶服務和整體購物體驗。這份報告寫道。

在西爾斯和凱馬特合併之際,蘭伯特開始將無利可圖的凱馬特門店轉變為西爾斯大賣場(Sears Grand,這在當時還是一種全新的零售業態),這些門店將銷售這家零售商最有價值的資產——西爾斯家電和工具,比如Kenmore家電和Craftsman品牌系列,試圖以此種方式將西爾斯這一品牌延伸至商場之外的空間。然而,大多數西爾斯大賣場已經關閉,商場之外空間戰略宣告失敗。這份報告如是評價。

西爾斯公司最近在服飾銷售方面取得了一些進步,並且正在重資打造一個旨在提高客戶忠誠度的計劃,但整體營收依然在下降。

此外,遲鈍的凱馬特也成了西爾斯的一個大包袱。相較於低價商品領導者沃爾瑪公司(Wal-Mart)和時髦商品零售商塔吉特公司(Target)這些競爭對手,凱馬特公司至今未能在折扣商品零售領域開拓出一個可填補空缺的利基市場。

前景不容樂觀

在商場客流持續下降之後,彭尼百貨公司於2月份改弦易轍,決心重新開展每週一次的促銷和派發優惠券活動。但這些改變能否促使那些心懷不滿的消費者重新回到商場,仍然是一個有待觀察的問題。

要想讓客戶回心轉意談何容易,我們並不認為這些改變能夠扭轉營收下降的趨勢,儘管這樣做或許有助於減緩營收額大幅縮水的速度。這份報告寫道。

另一個未知是約翰遜已經落實到位的店中店戰略能否成功。目前僅有大約10%的彭尼百貨商場轉化成了這種新模式。

儘管約翰遜此前發佈報告稱,改裝門店的業績優於彭尼百貨公司的傳統商場,但目前依然不清楚的是,現任CEO烏爾曼是否願意將這種轉換延續下去。

最好的情況是,同店銷售額能夠在今年晚些時候趨於穩定,同時隨著彭尼百貨公司能夠降低減價水平,該公司將出現適度的邊際收益。這份報告寫道。

而西爾斯公司目前還缺乏一項致力於改善長期生存能力的重整計劃。要想改變頹勢,這家零售商需要制定一項更加激進的計劃,進一步改善其商品營銷策略,並加大門店網點方面的投資力度,同時還應維持它在家電和工具零售領域的傳統優勢。這份報導如是寫道。

就總體而言,我們認為,這兩家公司的長期前景仍不明朗。

就讓我們拭目以待吧!


美國 大老 零售商 零售 緣何 前景 黯淡
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如何從200萬到2個億:一家傳統零售商艱難觸電啟示錄

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【導讀】傳統行業轉型O2O或者電商已經成為一種趨勢,國內最大的零售連鎖巨頭國美和蘇寧已經實現轉型,在電商領域大踏步前進。而更多的傳統零售與百貨商要麼不知道怎麼做,要麼還猶豫不前,但面對傳統百貨業的寒冬,從去年開始,各大品牌紛紛宣佈關店:李寧 2012 年上半年關閉了 1200 家店舖,匹克前三季度關閉了1067 家,中國動向全年關店 569 家,特步迄今關了超過 200 家,361 度最少有96 家。安踏也沒有倖免,2012 年,它的系列店舖共 8075 家,較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業的6大公司,361、特步、中國動向等總庫存達到了37.21億元。這些曾經風光無線的傳統零售商紛紛遭遇危機,思變成為他們新的主題。而擁抱互聯網成為一種大勢所趨,但是,這個擁抱並不輕鬆,主流觀點認為,傳統企業觸電主要面臨著以下幾個核心的問題:

1 體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業受限於傳統的業態和地產模式,不願意放棄現有的利益。同時做電商會涉及到內部採購體系與電商體系的衝突,這是傳統百貨業不堪之重。

2 人才的困境。同樣受限於原有的薪酬價格因素以及行業環境的影響,並不能夠吸引到足夠多的優秀的電商人才加入傳統百貨,同時招來的電商人才與公司的傳統運營人才的磨合也成為導致人員留不長流失的因素。

3 線上線下互博的困境。由於現階段的中國電商還是以價格戰為導向,所以,線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在,雖然蘇寧實現線上線下同價,但是跟進的並不多。

4 傳統百貨業思維的困境:對於怎麼做,做到什麼地步,到底多大力度,是否有壯士斷腕的決心,這些百貨業並沒有統一的認識,雖然大家廣泛看好未來百貨業電商化的前景,但在目前的寒冬之下,並沒有看到太多亮點。

面對以上的種種困境,早期開始嘗試的一些傳統零售商,通過B2C和O2O玩法有了新的思維,來自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店,從08年開始就利用O2O與電商結合的方式進行了對這個傳統行業的再改造與變革。09年開始上線電商平台,一年銷售數百萬元到目前通過電商銷售達到2億的規模,進行的探索取得初步的成功。日前,i黑馬網記者對話上品折扣創始人李炎,一位曾經的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述,我們可以一起一窺這家傳統零售商面對傳統零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試,以下為上品折扣創始人李炎自述:

起步:順勢而為

上品2000年建立。97年金融風暴後,市場環境產生了很大的波動。品牌商產品的周轉和庫存存在很大問題。我當時做供應鏈和產品,感受得比較明顯。我考慮到在當時大的環境下時尚類的產品,競爭更激烈,產品推出或者迭代速度會越來越快,就形成了一種需求,供應鏈上要把產品快速地消化掉,要把新產品和舊產品做區分化的處理。之後策劃了兩年,兩千年的時候有了我們的第一家店,專門賣折扣產品。也比較切合市場和消費者的需求,所以業績還不錯。當時主要是賣寶獅龍,百麗,天奴,偏向於中高端。

我們摸索了兩三年,針對傳統百貨業的單店運營模式的弊端,摸索出了一個職業化的管理模式,叫做中央採購體系,在管理架構的設計上,我們每間店的產品配置都不一樣,但是整體管理體系是中央集權的管理體系。這個架構,我們更多地借鑑了大賣場的管理理念,更強調產品的規劃,統一的採購,統一的供應鏈的管理和服務。2007、08年的時候,上品已經步入良性成長的軌道,然後有兩種選擇,一種是快速開店,快速複製,另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流,小眾消費,並不是主流的消費,但是在06至08年的時候,我們就非常清晰的認識到,這樣的變化這已經不是小眾,而是大眾在消費渠道上的變化,我們本身就是渠道商,對於新的渠道,我們是肯定要有前瞻性考量的,要有危機意識。而且當時互聯網價格敏感度極高,而我們當時就是折扣店,我們當時的門店產品和互聯網的需求非常匹配,價格很低,折扣很低。於是公司在08年開始嘗試做電子商務。

初期:粗放式做法

初期做法很粗放:一開始我們並沒有數據化。我們當時就從門店選一些商品,請兩個互聯網的銷售人員,到門店拍一些照片,然後掛到網上,淘寶店一旦有訂單來了,然後通過旺旺交流,這個商品有嗎,現場有一個主管拿著對講機問李寧多少號,多少錢,有沒有貨,要確認現場有沒有貨,有,然後交錢,下訂單。當時做的還不錯,在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說,就是小打小鬧。但我們通過這個,感受到互聯網的交易已經是一種趨勢,於是我們下定決心做電商,所以後期就決定全面做數據化管理。當時我們沒有數據化管理,我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大,所以基於數據化管理又打造了上品自己的網站。

當時之所以下這個決心在於我們認為這件事是必須做的,早做總比晚做強;另外,商品數據化就算沒有電商衝擊,也是應該認真做的事。數據化後我們每一間店,商品數據都要先錄入後台的系統中,拍好照片,然後在現場售賣的同時,互聯網上進行售賣。除此之外當時我們做了一個比較大的決策,不另設配送中心,我們只做門店。也就是公司組織配送,但是商品都來自於門店,門店就是倉,直接從門店發貨。之後考慮到長期在淘寶做不是長久之計,於是在09年又上線了自己的網站。

中盤:困境與困惑

開始做電商,尤其是我們傳統行業做電商會存在以下的困惑:

首先是人才的困惑。這個困惑所有人都有。我們從一開始,我就認為必須要融合,原有的傳統的團隊和我們從外面請來的電子商務團隊需要融合。特別是老的團隊,採購的,現場的人員要學會電子商務的優勢,和如何匹配電子商務的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。

其次是團隊之間的矛盾與碰撞:軟件開發的技術人員,和互聯網的經營團隊,和我們傳統門店的經營團隊,思想差異行為方式非常大,如何把這些人整合在一起,達成一個共同的目標,形成一個統一的業績的成果。是個大難題。

再次是團隊利益如何的分配:任何公司,任何變革都會有利益衝突。如果單獨考慮這個利益衝突的問題,是很容易失敗的。我們設計了一個比較合理的方式。由於我們的銷售額是由門店出貨的,所以,由哪個門店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射,保證相對公平。至於電商團隊利益的保證。還是以出貨為原則。比如說,我們有一個硬指標,以誰先付錢來獲得商品。商品放在購物車裡,實體門店呢,開完小票的人去其它店轉也不交錢。我們的原則就是先收誰的錢,商品就是誰的。

另外就是營運體系的衝突。我們公司09年上線,那年的電子商務網站交易額才三百多萬,但通過網絡營銷有點擊率來了。但怎麼樣完成一張訂單,需要採購,門店運營,物流,客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時候很不好,相互之間不理解,比如揀貨速度慢,包裝標準不完善,然後電子商務的客服和實體門店的客服標準不統一,這都是現實的狀態。然後電商說要賣這類產品,門店說提供不了,肯定會有很多這樣的問題。

最後,如何獲取流量。流量是所有電子商務公司最困惑的問題。首先,我們是費用控制在一定的範圍之內。二是,我們認可的是循序漸進,而不是爆髮式的過程。我的認識是不管實體還是互聯網的經營,都要回到行業的本質特徵來做這個事情。大家通常用的方法,我們都會用,也有其他我們能夠想到的其他變通的方式,比如說我們會把實體門店的會員導到網上。有些階段會基於實體門店的會員做一些網絡營銷,我們在線上線下的互動這個環節做了很多次嘗試,效果也都不錯。

面對以上的一些困境和困難的思考,我又請來了IBM做諮詢,對管理架構,KPI進行共同目標的梳理,整個體制就融合得更好了。這個過程中,我們的採購市場和門店運營體系,伴隨著整個電子商務需求做了很多的調整。這個是最明顯的,比如門店的運營,原先根本不關注網上的訂單來了兩張訂單,然後門店還得配送得把貨送到配送站再發出去。這個過程中,包裝要提高到什麼水平,還得和物流做交接很煩的,還不如客人來了,我推銷下多賣點貨呢。但後來隨著電子商務的增長卻特別開心。最典型的一個例子是門店10點關門,第二天早上9店開門,一打開pad,一個品牌出兩千塊的網上銷售。因為零售業都是看提成的嘛。一個門店一天就賣五千塊,結果一早上就有了兩千塊的銷售來了。

而解決了以上的這一系列的困惑之後,上品折扣在09年的幾百萬銷售額之後跨越到了現在一年接近兩個億的銷售額。

未來傳統業態做好電商核心:理解危機根源、決策高度、發揮供應鏈優勢

傳統百貨業要想做好電商先要理解傳統百貨業於零售業危機根源:一是市場在變化,即所謂電子商務的衝擊,和購物中心化,消費者更強調體驗。二是,百貨業自身內部經營的能力,中國百貨業更像二房東像地產商。真正具備商品經營和調控能力的比較少。本質性差異就是,門店售賣的商品不能全面控制,甚至不知道庫存,也不能控制每件商品的單價,更不瞭解每個購物者消費習慣和購物特徵。這是傳統零售商普遍問題,實際上他們是缺乏商品的經營能力的。所以,這個時候需要擁抱電商實現全面數據化管理。

另外傳統百貨業做電子商務最大的挑戰在於解決人的問題和決策高度的問題:就是說你做電子商務究竟擺在企業的哪個位置或者高度上,這很重要。包括人的問題也是這樣,當你把它真正擺在企業的核心位置上時,和你只把做成事業部,或者獨立的這個狀態是不一樣的。

要善於發揮傳統零售商的優勢:其實中國的情況我不知道,但是每年北美市場上的電商報告上,前一百名互聯網交易平台的公司,98家都是傳統零售商出身。我覺得任何行業都有本質特徵。不管是互聯網,還是實體,都有一個本質特徵都是售賣商品。最後大家pk的一定是售賣商品,最有效,速度最快,成本最低,路徑最短。至於為什麼零售商做電商更勝一籌,這個就在於北美零售商的經營鏈條更成熟。國外的零售以採購為基因,它的傳統業態就一直強調以消費者需求為導向的經營思路。所以它是靠充分瞭解消費者需求之後,按照消費者需求來做訂單化的管理。然後基於訂單來做消費者非常精準的營銷,這是我們要學習的。

但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功,卻並不是沒有挑戰與危機,黑馬哥認為,這家已經取得初步嘗試成功的傳統零售渠道並不是沒有挑戰:

1 如何應對品牌上自建電商平台的衝擊?目前類似美特斯邦威等品牌除了發力自己的電商領域之外,也在天貓等大渠道大力拓展電商,這個會否對上品構成衝擊?

2 折扣類的產品本質上依賴於價格,用戶的忠誠與粘性該如何的維持?

3 未來當上品的銷售額突破更大的規模,現有的電商運營體系,尤其是門店的發貨服務質量能否同步跟進?

這幾個困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務商不得不思考的問題,而這些問題也是其他想要轉型擁抱互聯網的傳統零售商也不得不同樣思索的問題。

如何 200 萬到 個億 一家 傳統 零售商 零售 艱難 觸電 啟示錄 啟示
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【案例】世界最大食品零售商Ocado是怎麼煉成的?

http://www.iheima.com/thread-4953-1-1.html
Ocado(奧凱多),英國最大的B2C零售商,世界上最大的網上食品零售商,於2002年1月正式商業運營,除了售賣生鮮外,也賣其它食品、玩具和醫藥產品等。總部在英國赫特福德郡的哈特菲爾德, 2010年7月21日在倫敦證券交易上市。2010年Ocado公司在線銷售額實現8.9億美元,為歐美食品、藥物類在線銷售額的第二名,2013年在線銷售達到7.32億英鎊(即12.3億美元)。

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Ocado公司在過去10年都未能實現盈利,但其市值高達11.8億英鎊,目前公司有超過5000名員工。

一、Ocado電商的運營模式:B2C+O2O

Ocado是獨一無二的完全獨立的網絡食品雜貨店,專注於將高端食品、飲料和家庭用品配送至顧客家中。

B2C模式:線上平台(ocado.com)+移動端購物



O2O模式:

1、 「虛擬櫥窗」購物,智能手機二維碼掃碼完成下單。



2、與線下超市合作,與佔據了英國中高端超市市場的Waitrose超市合作,Ocado為其提供在線服務,實現Waitrose的網上雜貨銷售增加了54%。

二、Ocado的品類

Ocado打造獨一無二的完全獨立的網絡食品雜貨店,專注於將高端食品、生鮮、飲料和家庭用品。

1、生鮮等自有品牌食品;

2、鮮花、玩具、食品雜貨、雜誌能其他品牌的產品;

3、第三方平台商品,如家樂福的產品也通過Ocado平台銷售。

目前Ocado倉庫能支持21500個品項存儲,其中超過250個品項是Ocado的自有品牌。

三、Ocado營銷模式

1、街道人流集中地方設置虛擬櫥窗;



2、安裝42』的觸摸屏帶動顧客購物體驗;



3、線下社區試吃體驗活動。



四、Ocado供應鏈模式

扁平化供應鏈,供應商直接供應到運營中心CFC(CentralFulfilment Centre)佔85%,然後直接根據訂單配送到客戶家裡。在英國哈特菲爾德擁有295000平米英呎的運營中心(CFC),85%的入庫商品直接由供應商配送至該CFC,15%的入庫商品是由維特羅斯超市的RDC配送。Ocado的供應鏈模式和傳統模式的對比如圖:



五、Ocado的創新:

1、前瞻性的思維,推出Future未來冰箱設計

Ocado具有前瞻性的創新思維,認為未來的冰箱是可能演變成真正智能冰箱,能夠提供預測、全自動購物信息(購買需求的把握)、並能夠打通與Ocado網站的大數據信息。也就是未來的冰箱將能夠掃瞄冰箱貨架儲存的食物信息,並能夠讓Ocado實現精準的營銷。趨勢看,大數據驅動下的生鮮電商,將管到每一家人家裡的冰箱需求。



2、Ocado能夠實現單元化裝載、精準溫控的物流服務

這是Ocado非常自豪物流服務,他的車輛按照單獨的箱體存放,能夠格局不同生鮮食品的要求,放在不同的箱體,根據客戶要求會以某個特定的溫度送達顧客,他們可是說到做到。



3、Ocado物流中心的AutoStore「機器人」服務。

為實現高效的自動化作業,Ocado啟動自動存儲解決方案,由AutoStore提供將包括31個機器人,這是一個空間優化高效的數據倉庫解決方案。如圖:

作者:黃剛 來源:虎嗅網
案例 世界 最大 食品 零售商 零售 Ocado 怎麼 煉成 成的
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Tesla借力零售商,佈局充電版圖

http://news.iheima.com/show-6-143940-1.html
廣州一家環保技術公司的董事長宗毅,終於在北京提到了他心愛的「騷紅色」特斯拉,但要想從北京開車回廣州,這事可不靠譜。原因是除了北京、上海已建成的3座特斯拉超級充電站之外,其他地區尚沒有充電樁。從北京途經上海,再到廣州分別需要1262公里和1517公里,對於續航500公里的特斯拉來說,沿途不充電可不行。
 
宗毅決定自建充電樁。他從特斯拉先後買了20個壁掛式充電器,將第一個裝在北京798藝術區的一家糖果店,並在那裡啟動了他的「南北充電」之旅。5月28日,宗毅帶著他的團隊一行10人,從北京出發,經由天津、濟南、青島、徐州到南京、上海,轉道武漢、長沙,最終到達目的地廣州。15天的時間,歷經17個城市,行程3985.6公里,宗毅沿途共建了20個充電樁。據宗毅介紹,多數充電樁建在酒店的停車場,也有一些選在寫字樓和休閒娛樂場所。雙方達成的協議是,宗毅提供充電樁(零售價在一萬元左右),酒店進行安裝、維護並免費供客人充電。
 
宗毅自掏腰包捐建的這條「南北充電之路」多少給中國的特斯拉車主解了燃眉之急。在那之後,不斷有車主曬出在他捐建的充電樁充電的信息。宗毅認為自己的行為或許給了特斯拉啟發,對此特斯拉方面不置可否,但是,特斯拉的確借此看到了國內對電動汽車接受的空間,在超級充電站的進展僵局之下,將觸角伸向大型商業綜合體、寫字樓等「目的地」,顯然是特斯拉當下找到的一條解決之道。
 
通常而言,特斯拉有三種充電方式:家用充電樁、超級充電站和目的地充電項目。其中超級充電站需要國家電網的合作,但目前進展緩慢。
 
6月中旬,特斯拉突然宣佈兩個「目的地充電」項目在北京落地,一個在望京SOHO,另一個由位於CBD核心地帶的銀泰中心收納。望京SOHO將向車主提供9個免費的充電車位,銀泰則貢獻了2個,雙方合作的模式是特斯拉提供充電樁,「目的地」方則負責免費安裝、維護充電設備以及供電。
 
自此,加上特斯拉在僑福芳草地的展廳等充電車位,特斯拉在北京共擁有6個目的地充電站點、三十多個充電車位。這些車位大多設在核心商務區、大型購物中心或辦公樓區,「『目的地充電』的設計是,車主不是為了專門給車充電去這些地方,而是為了去『目的地』,順便補電」,特斯拉公共充電業務總監王淏說:「比如去望京SOHO上班,或者去銀泰中心購物。」
 
按照特斯拉最初的設想,超級充電站——20分鐘充入一半電量,80分鐘全部充滿的快速、高效充電技術,是其最主要的充電方式。特斯拉車主可以在北美、歐洲、亞洲城市的高速公路上做短暫停靠,就可以快速補充電量。先期在北美和歐洲投入已初具規模,北美目前建成近100座超級充電站,橫跨美國東西海岸,並計劃在明年覆蓋美國98%的人口和加拿大部分地區。然而,中國的充電站建設遭遇了前所未有的阻力。截止到目前,北京只有酒仙橋一座超級充電站,內設2個超級充電樁;上海設有金橋和嘉定兩個站點,可供12輛車同時充電。除此之外,整個超級充電站的中國版圖仍空空如也。
 
特斯拉自今年4月在中國正式交車以來,已經有接近500名車主提了新車,以北京、上海的車主居多。但超級充電站和充電樁等配套設施的滯後令中國車主格外不滿。經過去年一年的談判,特斯拉想照搬美國超級充電站的做法基本宣佈失敗,在中國必須依賴其他充電方式。
 
4月,王淏加盟特斯拉,擔任公共充電業務總監,他的任務就是拓展國內「目的地充電」版圖。王淏此前與特斯拉全球副總裁吳碧瑄同在蘋果大中華區教育及企業部任職,特斯拉將自己定位為一款互聯網科技產品而非豪車的戰略理念,挖角了眾多蘋果員工。
 
這一理念同樣讓SOHO、銀泰這樣的合作者倍感認同。北京銀泰置業有限公司總經理尹筱周曾對媒體表示,他們願意與特斯拉合作,原因之一就是看重特斯拉背後代表著的那個人,馬斯克本人非常具有創新能力,銀泰也願意和有前瞻性的公司合作,這代表著未來發展的趨勢。而據王淏介紹,望京SOHO是潘石屹目前的SOHO中國項目中最高端的地產項目,且租戶多為科技公司,對互聯網、新能源感興趣,不少人已經訂購了特斯拉,包括潘石屹本人也已經提了新車,「他們對電動車的充電車位有大量的需求,未來不光是特斯拉,還有其他電動車品牌(需要充電)」。
 
特斯拉是在望京SOHO塔3入市不久後與潘石屹對接的。當時,王淏到望京CBD考察車位時,號稱望京第一高樓的塔3還沒有完全收工,地下車庫還在施工。雙方談的結果是,塔3拿出5個車位供特斯拉專車充電,塔1塔2拿出4個車位。
 
望京SOHO由三棟集辦公和商業一體的高層建築和三棟低層獨棟商業樓組成,可容納6萬人在內辦公。潘石屹表示,SOHO中國在北京、上海的其他樓盤也會和特斯拉合作,提供充電車位。
 
之後,特斯拉和另一個「高大上」的商業綜合體北京銀泰中心也成功牽線,特斯拉中國區負責人吳碧瑄親自出馬,談下了兩個車位。
 
「畢竟那個地方寸土寸金,這是給特斯拉指定的專車專用車位,我們也希望更有效率地使用這個車位。」王淏說。據瞭解,北京銀泰中心地下停車場的固定車位,包月的費用是1600元/月,照此計算,兩個車位一年的停車費用接近4萬元。加上電費,一年的費用支出大約在7萬元左右。
 
銀泰商業集團執行董事兼CEO陳曉東對記者說,「銀泰不會這麼算賬,不能算小賬,我們會努力滿足客戶需求,客戶喜歡你了,自然會通過這個獲得長遠利益。」據陳曉東介紹,銀泰和特斯拉的合作是通過杭州市下沙區政府從中牽線,雙方很快就達成了一致,從5月初開始接觸到完成發佈不到一個月的時間。未來,銀泰中心打算擴建到容納近100輛充電汽車的充電車位,包括公共充電車位和特斯拉的專門停車車位;銀泰甚至許諾,假如未來政策放寬,銀泰也願意提供特斯拉維修的場所。
 
地產零售商對特斯拉持歡迎態度,一個原因是環保理念深入人心,接受這樣理念的人往往也是SOHO、銀泰們的高端客戶。目前,國內對新能源電動車的需求呈井噴態勢。根據儲能網6月發佈的數據,5月國內節能與新能源汽車產量攀升至6525輛,同比、環比均增長近四成;在整車進口方面,混合動力車進口2039輛,純電動車進口545輛,包括532輛特斯拉 Model S和13輛寶馬i3。特斯拉的進口數量雖然創下了在中國上市以來最大的單月進口量,但離預訂量仍相去甚遠,充電、售後問題是其在中國推進的最大難題。
 
消費者對新能源汽車的巨大需求,以及這一人群帶來的潛在的消費能力是零售商、地產商最為看重的。業內人士指出,特斯拉「目的地充電車位」的設置,對大型商業綜合體來說可謂一舉多得:商家通過提供免費服務,可以吸引特斯拉車主或其他電動車車主前來購物、就餐、消費,而未來新能源汽車的停車車位將成為所有地產和物業的標準配置。
 
和超級充電站不同的是,目的地充電的電壓較低,充電時間較長,以望京SOHO和銀泰中心為例,充一小時大約能補100公里的電量,而全部充滿則需要5個小時。「『目的地』是車主工作和生活的一部分,車主可以利用吃飯、看電影和打球的時間完成補電,吃個飯總得一小時吧,或者看兩個小時的電影,其實充電沒有那麼難。」王淏說。
 
目前,大部分北京地區的車主除了在家充電(充滿需8個小時)之外,必須依賴在城裡的「目的地」進行補電。
 
王淏介紹,繼望京SOHO和銀泰之後,特斯拉和其他商業地產也在商談合作,在正式公佈之前不便透露。但可以肯定的是,未來特斯拉會大範圍考慮帶有電影院、餐飲、娛樂設施的大型購物中心。王淏透露,北京最大的一處目的地充電場所將提供幾十個充電車位,並將於明年交付。
 
「特斯拉車主的消費能力本身是很高的,而一晚上充電的電費只要二十幾塊錢。」宗毅指出,此次他捐建的「南北充電之路」不光建有特斯拉的專用充電樁,還搭建了標準16A插座,以適應比亞迪等電動車的充電需求。「當酒店在客源等方面開始獲益後,就會自行購買充電樁,並成為一種服務趨勢。」在宗毅看來,這一做法才是特斯拉在中國落地充電最有效的途徑——依靠星星之火在全國蔓延,而非依賴國家電網建造大型的超級充電站。
 
就在記者採訪當天,王淏到銀泰中心走了一趟,除了給銀泰高管定製了幾輛特斯拉之外,又拿下兩個車位,這次將設置在地面上,並設計醒目的特斯拉充電樁標識。「銀泰的高管說了,配寶馬都不要,只要特斯拉。」王淏拍著銷售小哥的肩膀,哈哈大笑。
Tesla 借力 零售商 零售 佈局 充電 版圖
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在線零售商追捧中國手機網購市場

來源: http://big5.ftchinese.com/story/001057962

2014年08月29日 06:09 AM

在線零售商追捧中國手機網購市場

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中國的智能手機用戶接受移動端電子商務的速度比預想得更快,使移動互聯網公司得到了快速發展。

最大的受益者之一阿裡巴巴(Alibaba)周三表示,截至6月30日的3個月內,其移動端收入增長了9倍,從2013年第二季度的2.4億元人民幣增至24億元人民幣(合3.91億美元)。

中國有幾乎5億網民稱自己用智能手機上網。智能手機在中國非常便宜,有些機型的價格低至70美元。專家稱,中國有9億手機用戶,其中許多人還沒有踏入3G或4G時代,用智能手機上網的人數註定會快速上升。

根據位於北京的互聯網咨詢公司艾瑞咨詢集團(iResearch)發布的研究報告,總體上,中國2014年第二季度的移動互聯網收入同比增長了1倍,從210億元人民幣增至440億元人民幣。報告稱,440億元人民幣的收入的一半來自移動端網購。

易觀智庫(Analysys EnfoDesk)的移動電子商務專家王小星表示,快速增長是市場日漸成熟的表現。在線零售商正瞄準這個市場的“巨大潛力”。他說,折扣和促銷活動吸引了更多消費者。

阿裡巴巴拒絕置評,但表示其預計“移動商業化比率(譯註:移動營收占總成交額的比例)將持續接近我們在個人電腦界面上實現的比率”。

譯者/許雯佳

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全球第二大零售商樂購每股收益縮水超9成

來源: http://wallstreetcn.com/node/209784

全球第二大零售商樂購周四公布了上半年業績報告,每股收益從10.17便士跌至0.07便士,跌幅高達99.3%!業績報告公布之後,樂購股價重挫5%。

公司2014年上半年銷售額下降4.6%,營業利潤下跌41%至9.37億英鎊,營收下降4.5%。公司稅前法定利潤大跌91.9%,僅有1.12億英鎊。每股紅利縮水75%至1.16便士。令人意外的是,公司曾經一度將上半年營收預期從1.18億美元上調至2.63億美元。

樂購表示,今年上半年銷售額和營業利潤“略低於預期,歸咎於艱難的市場環境和為改善用戶服務和建立長期忠誠度增加的投資”。

稍早之前,樂購已經宣布Dave Lewis成為公司新任CEO。而公司董事長Richard Broadbent爵士表示,“一旦完成新老CEO的過度,新的商業計劃將會給公司帶來全新的面貌。我現在要做的就是完成我應該做的使命。我和代表董事會一致認為,現在是時候將公司交給具有新觀點和新形象的新領導者。”

樂購股價目前為1.83鎊,和去年的3.71鎊相比暴跌了50%。股神巴菲特因看好樂購也損失慘重。巴菲特此前在接受CNBC采訪時表示,他七年來對英國零售巨頭樂的投資是一個“巨大的錯誤”。伯克希爾哈撒韋主席巴菲特是樂購的第四大股東,持有該公司4.1%的股份。

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全球 二大 零售商 零售 樂購 每股 收益 縮水
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美國生鮮Whole Foods Market——世界第一的天然有機食品連鎖零售商 Will張

來源: http://xueqiu.com/2636454896/32897974

美國生鮮Whole Foods Market——世界第一的天然有機食品連鎖零售商





      1980年9月,四位創始人在得州奧斯汀創立了第一家WFM超市,只售賣達到它們自己設定的質量標準的“天然”產品;這家店有19位雇員,占地900多平方米;自1984年走出奧斯汀。公司90 年代通過並購加速擴張,2002年以後,WFM進入了較為平緩的發展期,公司的成長策略由收購轉向開辦自有大店轉變。WFM自1991年開始盈利,2002 年和2004年分別進入加拿大和英國。 1990年1月,WFM開發了主打高質量有機產品的自有品牌“Whole Foods”; 1996年,WFM在納斯達克上市,股票價格從2000年12月的30美元增長到2005年12月的152.5美元。

從1991年至2005年,公司的凈收入的複合增長率達到了37.4%。截至2014年4月底,公司共擁有374家門店,平均單店面積3535平米,2013財年實現銷售額129.17億美元,其中生鮮自有品牌收入占比11%;2012年末擁有店鋪335家,年銷售額117億美元。平均單店銷售額高達2.05 億元人民幣,平銷高達5.79萬元/平米。擁有9個配送中心和超過54000名員工;毛利率35%,凈利率3.4%



WFM的增長驅動力來自並購

WHOLE foods的核心增長驅動力是並購,其1/3的營業面積通過並購獲得;2004年,Whole Foods 通過收購7家英國連鎖商鋪進入英國市場;2007年,Whole Foods 斥資5.65億美元收購其在美國最大競爭對手Wild Oats。





WFM的平銷接近沃爾瑪的2 倍水平

Whole Foods對各店鋪采取分散管理模式。Whole Foods在美國劃分為12個區域,總部設在德克薩斯州奧斯丁市,每個區域擁有自己的辦事處和區域總代理負責監管該區域所有店鋪。而在每個單獨店鋪,店長擁有自行采購權力,無需經過區域辦事處許可。在供應鏈端,水果蔬菜的保險難度最大,Whole Foods與當地農戶簽訂長期銷售協議,以保障穩定供應。

因主要經營高端生鮮和有機食品,WFM的毛利率高達35%,高出沃爾瑪近10個百分點,高出A股超市同行近15 個百分點,更高出A 股超市生鮮產品毛利率近25 個百分點。有品牌、品質和綠色保證的生鮮產品(含有機產品)帶來的不僅僅是高毛利率,也帶來了更高的單店銷售額和平銷,WFM的平銷接近沃爾瑪的2 倍水平。





WFM的商品品類

商品品類:包裝食品、海鮮、雜貨、肉類家禽、烘焙、加工熟食,以及飲料、酒類、咖啡和茶飲、營養補充劑,維生素,身體護理,教育類產品如書籍,花卉用品,寵物用品和家用產品。總共21,000 個SKU;

銷售占比:非生鮮33.8%,加工熟食和烘焙19%,生鮮類47.2%;





銷售區域:美國占比96.7%,國際3.3%;





WFM自有品牌策略



WFM毛利35.8%,但銷售成本達到25.4%;凈利率4.3%;

銷售成本高的原因主要是員工薪資,生鮮行業是勞動密集型行業, Whole Foods Market的職員年薪平均達5.7萬美元,高於美國人均收入的4.1萬美元;時薪人員平均年薪約2.6萬美元,也遠高於零售業龍頭沃爾瑪平均1.4萬美元的年薪。目前,Whole Foods Market有5萬多名全職員工,員工薪資和福利占公司營收的24%




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我國零售商自有品牌比重約3% 找“老外”做貼牌逐漸流行

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4717422.html

我國零售商自有品牌比重約3% 找“老外”做貼牌逐漸流行

一財網 繆琦 2015-11-26 16:14:00

根據官方數據,今年我國零售企業自有品牌比重約為3%,和去年僅1%相比有所提高。然而,和歐洲國家自有品牌平均比率30%~35%相比,仍然存在較大差距。但讓國外的生產商給中國品牌做代工的逆潮流已經逐漸出現。

根據官方數據,今年我國零售企業自有品牌比重約為3%,和去年僅1%相比有所提高。然而,和歐洲國家自有品牌平均比率30%~35%相比,仍然存在較大差距。但讓國外的生產商給中國品牌做貼牌的逆潮流已經逐漸出現。

找“老外”做貼牌

在11月25日舉行的2015全球零售自有品牌產業亞洲展上,作為采購商的樂友孕嬰童創始人兼首席運營官龔定宇告訴《第一財經日報》記者,樂友目前銷售的品牌中有35%為自有品牌,這35%中有40%左右是找歐美國家的工廠代工,然後貼上自主品牌的產品。目前,總共530個供應商中,約一半為國際品牌。在自有品牌中,大約有20%是從國外采購,比如紙尿褲的供應商找的就是德國的工廠。

只要規模夠大,找國外工廠代工的成本就會顯著降低。龔定宇說,自有品牌的產品價格與同等的品牌相比至少會便宜至20%。如果將這些利潤與消費者對半分,就會給消費者讓利10%以上。

海亮集團農業食品品牌明康匯也出現在了當天的展會現場。記者看到,現場展出的紅酒是在美國加州生產但貼了明康匯品牌的產品。該公司的一名負責人表示,明康匯的水、酒、米等產品都是自有品牌。明康匯正在國外不斷尋找優質的農業基地,計劃在澳洲買下浙江省十分之一面積大小的農場以養殖肉牛。

公開報道稱,自澳大利亞外國投資審查委員會2008年底放寬了對居住用房地產的外資限制後,中國對澳大利亞農業用地的投資增長了9倍,其中不少用來建設大型畜牧農場。

追求存活率和高端

國際自有品牌制造商協會(PLMA)國際會展總監範黎爾(Jan Van Lier)在當天的展會上表示,每個國家的自有品牌發展除了政策的驅動外,主要取決於零售商的運營能力。

根據上海市品牌授權經營企業協會自有品牌專業委員會(PLSC)最新發布的“零售自有品牌品類管理的解析調研”報告,目前國內零售商(不含百貨中心、購物廣場)銷售額在300億以上的企業中,自有品牌的占比多在3%~10%之間。但數量不再是各商家角逐的重點,產品的存活率、功能角色及可持續發展性正在成為零售商關註的方向。

雖然中國市場自有品牌銷售占比的平均水平不足3%,但較為成功的零售商自有品牌已接近甚至超過10%。

龔定宇認為,自有品牌是零售商的核心優勢,未來公司的自有品牌目標是達到50%以上。而在發展自有品牌的過程中,會選擇向高端靠攏。因為在他看來,選擇生二孩的家庭往往家庭收入會較高,因此也會更願意選擇高端的產品。

在展會的現場,本報記者看到展覽品牌主要集中在食品和日用品上。上述報告顯示,食品、日雜依然是自有品牌開發的重點。與此同時,越來越多的零售商把自有品牌的開發重點轉向中端及高端品質產品,不再單一靠低價促銷來吸引消費者,而是向二線及部分一線品牌商看齊。

差異化競爭減少價格戰

電商的沖擊、渠道成本的加劇以及產品同質化等問題,讓處於嚴冬的連鎖商超企業們決定主動抱團取暖。

在當天的展會上,黑龍江大慶市慶客隆連鎖商貿有限公司董事長王壯一宣布了自己的一個新身份——“隆美江惠聯盟”(黑龍江慶客隆、山西美特好、三江購物俱樂部和河北惠友四家商超形成的聯盟)代表。他表示,在議價能力上,零售們聯合起來必定會比單打獨鬥更有競爭優勢。就價格上來說,他們的自有品牌將會比同類品牌的價格低15%。

然而,除了獲取更低的價格從而讓利於消費者,打價格戰也不再會是零售商們願意采取的策略。王壯一告訴本報記者,該聯盟將會在今年底正式上線自己的電商平臺,並在品牌上與線下產品形成差異化競爭,從而減少打價格戰的可能。

編輯:應民吾

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我國 零售商 零售 自有 品牌 比重 3% 老外 貼牌 逐漸 流行
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香港零售業尚未見底 眾零售商靠關店存活

來源: http://www.yicai.com/news/5025202.html

中國香港零售業自去年開始便遭受重創,多家零售商在公布全年業績時,盈利情況都出現不同程度地倒退,不少零售商只能靠關店來度過寒冬。6月7日下午,周大福(01929.HK)主席鄭家純在全年業績會上表示,中國香港地區今年計劃關閉7~8家店鋪,而歐舒丹(00973.HK)也同樣有關店的打算,並欲轉攻本地市場。

寒冬中的中國香港零售商

根據周大福的業績報告,2016財政年度,周大福集團錄得營業額565.92億港元,同比下跌了12%,而全年凈利潤更大跌46.1%,至29.41億港元。主要是由於消費意欲持續疲弱,以及美元升值令中國內地遊客轉往其他海外旅遊目的地所致。而中國珠寶業務及中國港澳地區同店銷售分別出現了10.3%及21.7%的跌幅。

與中國香港整體市場相對應的是,根據中國香港特區政府統計處數據,中國香港零售銷售額持續下跌,4月份零售業總銷貨價值為352億港元,同比下跌7.5%,是連續14個月下跌。其中珠寶首飾、鐘表及名貴禮物下跌16.6%。周大福的中國港澳地區同店銷售出現了21.7%的跌幅,說明情況比中國香港整體情況還要糟糕。

其中,2016財年,中國內地珠寶業務對集團營業額的貢獻穩定增長至56.3%,而中國香港、中國澳門及其他市場的營業額貢獻則進一步減少至39.2%。

鄭家純預期,中國香港零售市場未來一年仍然充滿挑戰,因為經濟充滿不確定性。中國內地旅客逐漸減少,中國香港本地的消費信心疲弱,根本不知道這種弱勢何時才能結束。

歐舒丹的情況也是不容樂觀,去年中國香港區域同店銷售大跌17.2%,是公司2010年上市以來中國香港地區表現最差的一年。過去,中國香港區域一直是公司表現最好的市場。

關店潮湧來

周大福在中國港澳地區業績表現差,使得港澳員工去年銳減9%,員工成本下降18%。鄭家純在記者會上承認,目前中國香港的“餅”正在變小,不足以養活那麽多分店。2016財年,集團在中國香港去年關了4家店,未來計劃關閉7~8家店。不過,公司暫時不會大幅裁員,而是會用自然流失的方式減少員工成本。而去年公司的關店總數為220家,相當於零售店鋪的9%~10%,主要由於百貨公司調整為商場模式運營,使得關店率相對於往年的2%~3%有所偏高。

面對大中華地區宏觀經濟的變化,周大福主席鄭家純表示,目前集團暫無大規模裁員的計劃,但有可能出現員工自動流失的現象。集團針對每次關閉門店都會有審慎分析,這視乎每個地區門店的數量和門店業績而決定。他對集團在這一市場長期增長的潛力持有樂觀態度。未來集團將繼續整合中國香港和中國澳門的零售網絡以提升店鋪的生產力。

鄭家純稱,當前中國香港的整體市況不在可控制範圍內,如今希望降低自身的成本,滿足不同顧客的需要,以增加客源。目前的關鍵問題是如何趁低潮盡量做好,希望一兩年內客人能回來。

歐舒丹副主席兼亞太區董事總經理André Hoffmann稱,集團將於9月關閉中國香港一家門店,同時審查其他門店的運營狀況並做出調整。中國香港市場在過去的18個月內極具挑戰性,但目前所有店鋪都是盈利的,所以集團暫未面臨關閉門店的壓力。未來如果訪港遊客繼續減少或租約到期,集團將考慮是否需要關閉部分原有門店。據悉,歐舒丹已於今年年初關閉了位於中國澳門的一家分店。

Hoffmann稱,歐舒丹面向中國內地遊客的銷售額僅占中國香港總銷售額的40%,相比同行銷售額中中國內地遊客占比高達60%~80%,處於較低水平。

盡管中國香港很多品牌銷售業績不佳和旅遊業增長放緩有緊密聯系,但Hoffmann指出,歐舒丹在中國香港地區的業務從未過度依賴中國內地遊客。無論是電子渠道還是傳統渠道的營銷策略,歐舒丹都聚焦在中國香港本地的消費者,這也是集團將一直延續的策略。

不過,目前歐舒丹似乎有意放棄繼續拓展中國香港的市場,而是把重點放在電商上,尤其是跟天貓的合作上。去年歐舒丹整體電子商務銷售額同比上升了23%,而電商業務銷售已經占整體銷售額的10%,而且主要都是來自中國內地業務的增長動力。Hoffmann稱,接下來會繼續投資電商。

Hoffmann認為,中國香港電子商務的平臺十分有限,而在中國內地、日本和韓國的電子商務的發展較為成熟。其中日本有10%的銷售額來自相關購物網站,中國的電商平臺天貓也是集團線上業務的主要驅動力,將來集團會繼續拓展和天貓合作的機會。

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消息稱沃爾瑪將以30億美元收購網絡零售商Jet.com

據《華爾街日報》報道, 知情人士透露,沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)正洽談收購網絡折扣零售商Jet.com。

目前尚不清楚沃爾瑪願意為交付支付的價格,但一名知情人士透露,Jet的價值或達至多30億美元。

Business Insider與Jet.com取得了聯系,但後者拒絕就此消息置評。

經查詢,Jet.com由馬克·洛爾(Marc Lore)和納特·佛斯特(Nate Faust)於2015年創立,其定位是亞馬遜的競爭對手。目前,Jet.com已獲得來自風投公司如Net Enterprise Associates與Accel Partners、共同基金公司富達投資(Fidelity Investments)和銀行如高盛集團(Goldman Sachs Group Inc.)的逾5億美元資金,估值超過10億美元。

自從一年前市值被亞馬遜超過之後,沃爾瑪一直在努力跟上前者的步伐。為了促進其電商網站Walmart.com的銷售,沃爾瑪投入20億美元建設新的配送中心,向客戶提供兩日達免費送貨服務,直接向亞馬遜的Prime服務挑戰。

此前在今年6月21日,沃爾瑪宣布和京東達成深度戰略合作。沃爾瑪將“1號店”的品牌、網站、APP轉手給了京東,自己則計劃依托京東進行線上布局,比如在京東開設山姆會員店。

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蘋果否認在俄羅斯操控iPhone價格 稱價格由零售商決定

據外媒報道,針對俄羅斯反壟斷監管部門的指控,蘋果公司表示,並未操控俄羅斯的iPhone售價。

此前俄羅斯反壟斷監管部門“聯邦反壟斷局”(FAS)宣布,已對蘋果公司涉嫌限定iPhone售價的指控展開調查。反壟斷機構表示,調查已顯示,iPhone在零售方面被限定了相同的價格,並在一段時間內保持該價格不變。這一現象主要是出現在iPhone 6S和iPhone 6S plus的銷售上,同時也包括其他型號。

對此,蘋果在一份電子郵件聲明中稱,並未強迫俄羅斯的零售商以統一的價格銷售蘋果的產品。蘋果在聲明中稱,無論是在俄羅斯,還是全球其他市場,蘋果產品的銷售價格都是由零售商自主決定的。

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這年頭傳統零售商不好做!沃爾瑪擬在美國裁員7000人

9月2日淩晨消息,據CNBC報道,沃爾瑪發言人黛莎巴奈特(Deisha Barnett)周四向CNBC證實,該公司將在全美後勤辦公室部門中裁減7000名員工。主要是會計和負責入賬的職位,以削減成本並提高效率。

有關沃爾瑪將會裁減人員的消息最早是由《華爾街日報》報道的,此次裁員行動將影響到會計和發票崗位上的員工。這次裁員行動將在未來幾個月時間里逐步實施,沃爾瑪將向被裁人員提供轉移到更多地與客戶面對面的崗位上就職的選擇。

沃爾瑪此次裁減的職位大部分由長期員工擔任,這些員工的時薪在門店工作人員中經常是最高的。一位在沃爾瑪工作了9年的會計表示,這在零售行業屬於人人都羨慕的職位,因為你不必整天站著工作,也能有體面的收入。這名會計的時薪為13美元,年薪為2.7萬美元。

此次裁員反映出沃爾瑪為應對消費者購物習慣的改變而做出的努力,越來越多的消費者開始轉向亞馬遜等電子零售商轉移,迫使傳統零售商采取措施削減成本。沃爾瑪管理層認為,對此類工作進行集中或者自動化能夠提高效率。

巴奈特在周四表示,她對這種過渡到目前為止的進展感到高興,但由於此次裁員行動需要花費幾個月時間才能完成的緣故,她無法提供有關有多少比例的員工將被選擇中轉向新崗位的信息。她還說道,有一部分員工已經接受了新崗位,而這些新崗位中有一部分歸屬於沃爾瑪旗下正在增長的在線雜貨業務。

據沃爾瑪的公司網站顯示,目前該公司在美國市場上聘用的員工總數為15萬人左右。

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上海零售商密度全球第三 但全國零售自有品牌率僅3%

你知道上海的超市和便利店密度有多高嗎?

11月30日,在2016年全球零售自有品牌產業亞洲展的新聞通氣會上,上海市商務委員會商貿行業管理處處長孔福安表示:“在日本,平均2000多人共享一個超市或便利店,而上海現在共有7177家超市和便利店,平均3400人就有一家店,連鎖業態的發展在全國最為領先。北京是平均7000人共享一家超市或便利店。”

不僅超市和便利店密度全國最高,孔福安還稱,在最近的一份全球跨境零售商聚集地排行榜上,上海排名第三,僅次於第一位的倫敦和第二位的迪拜。“全球總共340家的跨境零售商,上海擁有54.4%的品牌,而倫敦的這一比例是57%。”在他看來,上海的零售市場非常開放,而零售市場的開放和連鎖業態的蓬勃發展為自有品牌的發展奠定了很好的基礎。

在西方市場,零售商開發自有品牌商品早已成熟。不少歐美零售企業的自有品牌占比高達30~50%,並且還在不斷提高。以美國沃爾瑪為例,沃爾瑪在全球共有40多個自有品牌,其中23個是全球性品牌,而自有品牌產品的銷售額進入了行業前三名,沃爾瑪30%的銷售額以及50%以上的利潤都來自於自有品牌。

反觀中國市場,隨著全家、屈臣氏在國內的發展,自有品牌的概念也越來越普及,零售商及制造企業開發自有品牌的意識也漸趨強烈。然而,理念的落後、人才的缺失、商業模式的陳舊以及管理水平的欠缺令國內多數企業對於自有品牌的開發依然缺少行動力。

目前,國內自有品牌的市場占有率僅為3%左右,和發達國家平均30%~50%的占有率相比,差距仍大。“2014年我們做過一個調查,全球範圍內,每一位消費者消費100元,就有16元是花在自有品牌上,但中國這個花費只有1塊錢。” 自有品牌專業委員會秘書長姚錚表示。

但縱向相比,中國的自有品牌占有率正在提升。自有品牌制造商協會國際會展總監範黎爾(Jan Van Lier)在2014年全球零售自有品牌產品亞洲展上曾對第一財經記者表示,由於起步較晚,自有品牌目前在中國市場的平均份額僅為1%。

一個積極的變化是,中國自有品牌的發展正在提速。姚錚說,全球零售自有品牌產品亞洲展已舉辦7年,從參與的企業數量和積極性就可看出變化。2011年~2015年,該展會的規模每年都以30%左右的速度在增長。

在孔福安看來,自有品牌的發展還是實體企業轉型升級的重要路徑。零售自有品牌產品指的是由零售企業從設計、原料、生產到經銷全程控制的產品。這些產品由零售企業選定的供應商生產,使用零售企業自己開發的品牌,相當於零售業的OEM。

“在日用品領域,屈臣氏的自有品牌比例就有30%,全家的自有品牌占有率更高,在50%以上。運動品牌領域,迪卡儂絕大部分都是自有品牌,而它今年的銷售增長超過了50%。一般大型零售企業也基本維持20%~30%的自有品牌占有率。”孔福安表示,自有品牌的利潤比一般產品更高,因為從研發到設計,再到生產和銷售,中間環節減少了不少成本。自有品牌的經營也有利於企業銷量的持續增長,比如全家在上海的銷量增長就維持在近20%的高位。另外,自有品牌還是廠家根據客戶的需求定制品牌,即C2M(Customer-to- Manufactory)的實現方式。

上海 零售商 零售 密度 全球 第三 全國 自有 品牌 率僅 3%
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