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廣達備齊三大優勢 揮軍北上 祕密操兵二年 卡位中國雲端商機

2010-11-01 TWM




雲端時代來臨,過去到北京只是為了搶標藝術品的林百里,今年起多了項任務,廣達將在北京設置雲端研發中心,更重要的是,廣達這兩年也如宏達電般,搶攻全球電信、服務業者客戶,尤其是鎖定中國今年開始的兆元雲端商機。

撰文‧黃智銘

過去一年,林百里頻頻造訪北京,外界都以為他如以往般,是盛裝趕赴嘉德或是蘇富比的名畫拍賣會,其實,據林百里身邊的幕僚透露,暗潮洶湧的雲端大戰中,廣達的第一場戰役就要從北京開打了。

上 周(十月二十二日),中國工信部和國家發改委聯合發布通知,將在北京、上海、深圳、杭州與無錫等五大城市,開始進行雲端運算服務創新試點;這項試點是在最 近中國「十二五」經濟規畫公布之後,新興事業項目的重點工作之一。大陸媒體指稱,二○一○年是中國雲端的「試驗年」,整體商機將在一一年正式起飛。根據國 際科技研究機構IDC的預估,總計從○九年底到一三年,四年之間,全球的雲端商機高達八千億美元,而單是中國就占了一五九○億美元,合計將超過人民幣一兆 元。

台灣的「雲端教父」廣達董事長林百里,早就嗅到大陸雲端商機,鴨子划水準備搶攻這兆元商機了。廣達已經悄悄在北京設立台北林口、上海松 江以外的第三研發中心。林百里接受《今周刊》採訪時,證實在北京設立研發中心的規畫,並透露了北京研發中心的一些目標。林百里表示,雲端服務中,軟體、服 務是關鍵,而「在地化」是成功與否的關鍵,所以要搶攻中國雲端市場商機,一定要就近設立研發據點,根據當地客戶的需要調整產品。北京只是廣達「全球在地 化」的第一步,明年廣達還要到美國、歐洲設立研發中心。

優勢一:服務為王

非外商科技大廠 提供完整方案事實上,為搶攻中國雲端商機,廣達祕密操兵二年之後,備齊了三大優勢才敢揮軍北上。

廣達一位副總分析,廣達未來切入中國雲端市場是相當具有先天優勢的,因為雲端建設就像是現在的發電廠一樣,屬於基礎建設的一種,任何政府都不希望這樣的架構掌握在國外公司手裡。雲端架構所需的伺服器、儲存設備與轉換器等硬體產品,廣達都有能力設計製造。

過 去一直都幫大廠如戴爾等代工伺服器產品,廣達品質本來就不是問題,現在中國政府希望可以在雲端上做到產品、規格都由自己主導,只是大陸科技廠商在硬體上與 台灣廠商還有相當大的落差,而廣達又是台灣廠商中,少數可提供完整解決方案的公司,所以現在無論是與大陸政府洽談「政府雲」或與電信業者合作,進度都相當 順利。

除政治考量外,廣達在技術上更不容小覷,林百里在今年初曾表示,廣達將推出「雲端祕密武器」,所謂新一代伺服器,也已經開發出爐了。

優勢二:技術為王

降低購買、管理關鍵成本

自 去年入股處理器廠tilera後,今年「祕密武器」正式登場,廣達新一代伺服器代號為S2Q,其內部為八個伺服節點(Server Node),總共有五一二個處理器核心,每秒可以進行一兆三千億(一.三T)次運算,耗電四百瓦。因此,若使用S2Q組合出具有一○二四○個核心的叢集電 腦,只要一個機櫃的大小,耗電只有八千瓦。

林百里強調,雲端在成本競爭上有購買成本、管理成本兩大關鍵,現在廣達在這兩項都已經領先對手,提供最佳效能。

但是,即使有了強大的技術,林百里說,未來的雲端市場跟過去NB(筆記型電腦)代工不同,NB代工拚的是供應鏈管理,雲端則是價值鏈的競爭。在代工市場誰的成本低就可以搶到單子,雲端比拚的是誰可以提供客戶更高的價值。

優勢三:前瞻為王

供應鏈串起價值鏈 「雲」「端」互補過去二年來,廣達雲端部門開會,「宏達電模式」是廣達一直在分析研究的一個重要參考。宏達電的客戶、合作夥伴都是如中華電信、Google這類雲端服務供應商,因此要切入這塊雲端市場,林百里就選了宏達電當作假想敵。

但相對於宏達電高達三○%的毛利率,廣達今年第二季毛利率僅剩下三.四%,超過二○%的毛利率差距,讓廣達除了雲端的「雲」之外,未來在「端」的手持裝置產品上,也會有機會和宏達電一決高下。

在三個條件都齊備後,廣達在雲端市場布局,儼然有水到渠成之勢,只是要面對台灣代工業者一直在思考的老問題,廣達擺脫代工微利化命運的同時,必然會與現有客戶的利益產生衝突。

現在廣達在NB代工的重要客戶如惠普、戴爾,也都積極在雲端市場布局,成了廣達強勁的對手,在手心手背都是肉的情況下,未來如何面對這樣的考驗,也成了廣達在雲端市場上最大的挑戰。

放眼雲端

3大布局

1.組織重組將企業解決方案(ES)部門改為雲端部門,開發雲端市場所需3C產品。

2.北京設立雲端研發中心,落實軟體、服務在地化。

3.投資tilera處理器廠,開發全球效能最強伺服器。


廣達 備齊 三大 優勢 揮軍 北上 祕密 密操 操兵 兵二 二年 卡位 中國 雲端 商機
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烏龜變身孫悟空 林百里 衝刺雲端

2010-11-04  TNM




筆記型電腦代工龍頭廣達,在鴻海殺入下,陷入毛利下滑困境。本刊調查,廣達董事長林百里另闢戰場,搶先同業布局雲端運算,今年起開始營收獲利,預計兆元營收中將占3成。大病初癒的林百里誓言:「5年內要成為全球一線雲端運算廠商。」

上週五(十月二十九日)廣達法說會,副董事長梁次震說:「今年非筆記型電腦(NB)營收占比約二六%,明年可望成長至三○%。」梁次震談笑風生的同時,廣達董事長林百里則在國外忙著搶單。

雲端商機 親督軍

本刊調查,林百里近日形色得意的告訴友人:「我都不敢接客戶電話,訂單都滿了。」他口中的「訂單」,不是老本業NB訂單,而是廣達非NB的新事業「雲端商機」。

為了搶占雲端商機,今年初,林百里大手一揮,進行組織調整,在既有的筆電代工以外,還新增3C事業群,成立六大事業部。林百里不但親自督軍,還向內部下達 「戰鬥目標」,他說:「今年雲端產品伺服器出貨達百萬台,每年要以二倍速度成長,五年內要成為全球一線雲端運算廠商。」

雲端,一直是林百里的「夢」。早在十年前,NB代工業正夯時,身為NB代工龍頭的林百里就說過:「帶這麼重的notebook是不對的,應該是把那個運算,丟到一個遠端的地方。」

究竟什麼是雲端?商機魅力何在?曾罹患肺腺癌的林百里解釋:「就像我們到醫院看病,以後透過雲端,我們可以在任何一家醫院,取得病歷資料,不像現在,換個醫院,還要回原來醫院調病歷;還有像iPhone,其實就是一個小cloud的觀念。」

而真正攻入雲端,則是林百里大病初癒後。「三年前,Barry(林百里)病癒重出江湖,他把NB代工業務交由CC(梁次震)打理,他自己專心發展雲端業務。」廣達老臣透露。

投資生產 處理器

林百里將NB交給梁次震後,就馬不停蹄,立刻找微軟,討論雲端發展的各種可能性。去年廣達投資一千萬美元買下Tilera公司,這是一家由麻省理工學院教 授、學生合作的公司,生產以ARM架構的處理器,其處理器功能號稱可追上英特爾、超微(AMD),價格卻更低廉。廣達計畫未來可以運用在雲端運算上,打造 廉價的伺服器。

去年鴻海郭台銘正式跨入NB代工業務,廣達毛利下滑,今年第二季甚至跌破四%,使得廣達加速搶進雲端運算。林百里曾感嘆地說:「我做NB時,客戶是拿現金排隊搶貨,這也不過是十年前的事情,現在這個市場做成這樣,還有人要進來,這對產業是沒有幫助的。」

勤跑大陸 建人脈

在林百里領軍下,廣達今年五月註冊「雲運算科技公司」,計畫透過與兩岸電信營運商合作,提供中小企業管理的軟體,使用者付費,再由廣達與電信營運商拆帳。 今年七月,廣達還快手快腳與中華電信簽訂MOU,結合中華電信營運系統及寬頻網路,加上廣達在伺服器、儲存系統的硬體製造。

本刊調查,廣達不但握有「祕密武器」—雲端產業的一項關鍵專利技術,林百里還準備註冊一家新公司,取雲端的第一個字與廣達結合,取名為「雲達」。「Barry已經叫人先在台灣登記註冊,陸續也會到中國與美國等地,把雲達的名稱註冊下來。」知情人士透露。

除了鎖定國內八萬多家製造商,「大陸有上千萬家製造業,潛在商機更為驚人。」廣達內部評估。

這一年多來,林百里勤跑大陸,看中的就是大陸的雲端商機,「上個月二十日,林百里參加中移動舉辦的《海峽兩岸4G技術發展及合作高峰會》,也就雲端技術的運用,與王建宙雙方相談甚歡。」知情人士透露。

林百里搞研發出身,過去大陸人脈應酬都交由前總經理王震華打點,二○○七年,王震華去職,林百里只好親自下場交際。「Barry為了雲端運算,跟大陸政商 建立關係,幾乎每月都往北京跑,研發出身的他要適應大陸官場文化,是件苦差事,可見他推廣雲端多賣力。」知情人士說。

構想多年 涉入早

在國內科技大廠中,林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。一九八八年時,林百里創立廣達,很多人都認為他做PC太晚,但他的腦筋動得比別人快,很早就看到行動電腦的潛力,「當時只有桌上型電腦,沒有筆記型電腦,我認為個人電腦是可以讓人帶著走的。」

一九九九年廣達上市,成為全球筆記型電腦代工龍頭,全球每四台筆記型電腦,就有一台出自廣達,林百里眼看筆記型電腦崛起,又看到同業競爭,毛利下滑,產業進入微利時代,林百里不得不思考廣達下一步。

二○○四年,廣達加入MIT(麻省理工學院)Oxygen(氧氣)計畫。這計畫與林百里的想法不謀而合,他一頭栽入雲端運算,認為這將掀起科技業革命,他告訴部屬:「NB難賺錢,雲端運算才是好生意。」

事實上,全球雲端革命已悄悄在進行。去年六月紐約證交所投入五億美元,建立雲端運算中心,未來所有交易都將在雲端上面成交。去年九月白宮資訊長坎卓宣布,美國政府既有的資訊系統,將被雲端科技開發出來的新網站Apps.Gov取代,每年可省下七百五十億美元公共預算。

國外大廠 找上門

各國政府也陸續成立所謂的「公眾雲端服務」,將以往民眾必須親自去政府機關辦理的文件與服務,通通放在網路上,包括繳交水電費、戶政、地政與車籍資料等異 動申請。「這些資訊必須有嚴謹的保護,從中央到地方都積極建立雲端中心,欠缺的技術與建置,剛好給廣達很好的機會。」知情人士說。

「像Google、微軟、雅虎、台灣的中華電信以及中國的中國移動等,都正在建立自己的雲端中心,裡頭要用到的大型伺服器、儲存與網路設備,過去都是向惠普、IBM、思科等大廠採購,現在都直接跑來找我們幫忙設計與製造。」廣達高層透露。

「因為品牌大廠做雲端運算要求的毛利率,都要三成以上,廣達來做只要毛利有一成以上,而且隨叫隨到,服務遠比那些大廠來得好,客戶自然願意跳過大廠們,直接來找我們下單。」

終端裝置 將推出

今年初,林百里鬆口透露:「歐美政府部門跟一些大企業,積極跟廣達洽談,其實已經有一些接單。」不到一年時間,廣達除了在伺服器之外,也搶進雲端終端裝置,年底預計推出「雲端相機」,而明年推出的預防心臟病再發作的人體感測器,目前已有保險公司開出一百萬個訂單。

今年初,林百里在尾牙旺年會上,變裝齊天大聖高喊:「今天打扮成孫悟空,就是要帶領大家衝上雲端。」還多次說:「我不去藍海,我要去雲端。」一向信奉烏龜哲學的廣達,能否七十二變脫胎換骨,明年將是關鍵的一年。

電子業搶進雲端產業

雲端運算小辭典

就是將個人電腦或個別企業主機的儲存以及運算功能,全放到遠端的1個超級電腦中心執行,即所謂的「雲」。「端」則是個人電腦、手機,甚至提款機等終端應用 設備。未來只要有密碼,就可使用任何可連上網的「端」設備,透過網路連結到「雲」(即超級電腦),取得資料並進行處理。

市場研究機構Gartner認為2013年雲端商機可達1,500億美元(近新台幣5兆元)。資策會預測,今年台灣市場達62.1億元。

林百里小檔案

現職:廣達集團董事長

事業:廣達集團下有上市公司廣達,為全球筆電代工龍頭,及鼎天、廣明2家上櫃公司;集團總市值約2,321億元。

出生:1949年

學歷:台大電機系碩士

經歷:1972年起創業、任職金寶;1988年創廣達集團;2005年罹患肺腺癌,下放經營權;2008年起健康好轉,重新掌旗。

家庭:妻何莎、育有2子


烏龜 變身 孫悟空 百里 衝刺 雲端
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宏達電創辦人卓火土搶進雲端商機 股王推手六十歲再戰江湖的祕密

2010-11-08 TWM




曾經一手打造宏達電股王傳奇的宏達電創辦人卓火土,自宏達電急流勇退後,最近也傳出要在六十歲時再度創業,越來越熱的雲端商機,連股王推手也忍不住要重出江湖?其背後真正的原因究竟為何?

撰文.黃智銘

宏 達電今年業績暴發成長,股價一路上攻,穩坐股王寶座,退隱五年的宏達電創辦人卓火土近來也悄悄復出,在宏達電股東會通過解除他的「競業禁止」條款後,立即 重出江湖接任未上市小公司冠信(Atrust)總經理,身價上億元的卓火土,為何在退休後還想重出江湖?能夠讓他動心的是什麼樣的新產業?

周五的下午,位在雲林縣的「品格英語學校」正在進行結業典禮,被人稱作「阿土伯」的宏達電創辦人卓火土,正被一班國小四年級的學童圍繞,這些學童像是記者般地向卓火土提問,內容從個人興趣到智慧型手機都有,阿土伯相當有耐心地一一回答這些孩童的問題。

二 ○○八年,宏達文教基金會在花蓮縣成立第一所「品格英語學校」,今年又在雲林縣成立了第二所,目前兩所學校一年分別都要接待逾七千名學童,加上學校運作, 一年總預算逾億元,身兼品格學校院長的卓火土,還希望到更多縣市去設立「品格英語學校」,因此,他現在最頭痛的問題,就是資金的來源。

君子有所為 再造股王?

為 了繼續推廣品德文化,六十歲的卓火土決定二度創業,今年初他以個人身分入主冠信電腦,而且親自接任總經理,知道這件事情的友人幾乎都說,「這次阿土伯會復 出,都是為了基金會未來發展才做的決定。」冠信是○七年時,由馬玉玲等人所創辦,主要是從事精簡電腦(thin client)的研發,今年卓火土加入之後,資本額擴充到三億元,準備在現在最熱門的雲端運算市場大顯身手。

過去的電腦可以說是「挖水井」 的方式來提供運算能力,所以效能要強才能自給自足,現在雲端時代就進入了「建水庫」的時代,精簡電腦就是雲端時代的「水龍頭」,只具備基本的運算功能,但 只要一開機,龐大的運算能力就可從雲端源源不絕而來,「若你看iPad這個產品,其實也算一種移動的精簡電腦。」國際數據資訊中心(IDC)分析師張祐菖 解釋。在各國政府、電信業積極造「雲」後,對於「端」的需求勢必提升,冠信現在也處在雲端時代戰略有利地位。

今年以來,卓火土已處分至少一五○張宏達電股票(當時獲利約七五○○萬元),目前僅持有宏達電一六七張股票,以這筆珍貴的退休老本投資雲端事業,顯見卓火土對冠信的信心,及對品格教育的堅持。擁有養出股王的傲人經歷,阿土伯重出江湖,必然成為科技圈新話題。

卓火土

出生:1950年

現職:冠信總經理、 宏達文教基金會董事長

學歷:台北工專電子科

經歷:宏達國際執行長 迪吉多電腦總工程師


宏達 創辦人 創辦 卓火 火土 土搶 搶進 雲端 商機 股王 推手 六十 十歲 歲再 再戰 江湖 的祕 祕密
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最新台灣50富豪 專訪施崇棠:華碩爆發衝雲端


2011-2-3  TWM




手機與中國移動結盟 筆電拚第三大

去年金虎年,台股果然虎虎生風,全年漲幅22.89%。富豪排名第45的華碩董事長施崇棠,在與和碩分家後首度接受媒體專訪,他說:「未來30年最大的趨勢主流是雲端科技,華碩將跳入個人雲端。」3年內華碩筆電要拚上全球第3大,手機部門則將與中國移動結盟。

而穩坐股王的宏達電,董事長王雪紅、陳文琦夫婦持股市值大增278億元,在農曆年前傳出入股香港TVB,震撼市場。至於威達雲端董事長賴富源則新面孔,不僅趕搭數位匯流趨勢,還一舉打入富豪第20名,實力驚人。

施崇棠 小檔案

現職:華碩電腦董事長

財富:40.78億元,2010年台灣50富豪排名第45

生日:1952.8.12

家庭:妻曾瑞棼,育有2子1女

學歷:台大電機系畢、交大管理科學研究所碩士

經歷:1979年起任職宏碁電腦;1994年出任華碩董事長至今。

事業:華碩集團核心事業為華碩、和碩,2上市公司市值合計約2,575億元,施崇棠個人另投資上櫃公司點晶科技。

經歷虧損、分家風波,華碩董事長施崇棠一月二十七日在關渡總部接受本刊專訪,這是華碩蟄伏二年來,掌門人首度面對媒體、談華碩的下一步棋局。施崇棠辦公室位於華碩總部大樓的頂層十六樓,外人難窺其祕。這天,本刊跟隨施崇棠,進入他領軍作戰的最高指揮總部。

簡樸密室 研發

這間小小辦公室堆滿書,沒有起眼的裝潢,但有面大落地窗,引進一覽無遺的關渡平原風光。令人驚訝的是,辦公室旁、約二坪大小的密室,是施崇棠搞研發的實驗室和打坐室。

「裡 面都是屍體。」他半開玩笑地說。一進去,靠牆的老舊書桌,布滿了遭分解的手機、筆電等產品零件,還有一本老舊斑駁、頁數已破損的天線參考書,「這本大學的 教科書,很好用。」密室書架上,從佛書、管理到技術書籍都有,牆上掛著他八十多歲母親寫的書法。施崇棠脫下鞋子,當場示範他面對母親書法打坐的樣子,露出 灰襪上的小破洞也不以為意。

瞄準雲端 拓疆

施崇棠鑽研佛多年,身材清瘦的他,平日生活簡單,頗有仙風道骨的風範,言談中多有禪意,他多次提及廣欽老和尚與佛法的「止觀大法」,就是對外界整個資訊都能吸收,但內心保持清明不亂,「也就是常說的面對它、接受它,不管是人生或商場都很像。」

見我們聽得似懂非懂,已經瞄準下一個戰場的施崇棠,便開口分析起全球電腦戰場的大趨勢,「過去三十年,是PC(個人電腦)時代,但未來三十年,最大的趨勢主流mega trend(指雲端科技)就是那個雲。」

而在新舊趨勢的分水嶺上,頭髮半白、一派溫文儒雅的施崇棠以堅定口吻說:「未來華碩很多可以創新的東西,就是跳到新的個人雲端運算領域。」

施崇棠口中的個人雲端,指的是無線終端上網裝置。他索性比手畫腳解釋,個人雲端時代來臨,華碩將專注「端」的開發。「Eee PC只是華碩第一砲,下半年還有多款祕密武器。」

施 崇棠舉例說明:父親在書房裡看影片,兒子在臥室看影片,二人可透過無線傳輸,最後在客廳的電視上彼此分享。他下了結論:「在雲端時代,華碩將提供便利的工 具,讓家庭更容易創造雲端環境。」華碩日前在紐約CES(消費性電子展)上展示WAVI Xtion,其中WAVI為無線傳輸,Xtion則類似微軟的Kinect,將體感應的使用從遊戲機延伸到PC。

搶進前三 督軍

筆記型電腦(NB)市場變化多端,去年蘋果iPad平板電腦上市,惠普、宏碁、戴爾等筆電業者均遭襲擊,排名第六的華碩也受衝擊,原本全年預估筆電出貨量一千八百萬台,減少百萬台。面對市場即將重新洗牌,各大廠無不摩拳擦掌,全面應戰。

施崇棠顯然有備而來,「今年將是競爭最激烈的一年,華碩士氣高昂,我們機會很大。」「今年是華碩關鍵的一年,我們要衝全球第四。」華碩還訂下「三三」計畫,未來三年NB要拚上前三大。

為達成目標,施崇棠已下令進入備戰狀態。每週三下午,施崇棠親臨作戰會議,包括業務、產品、行銷、財務的最高主管列席,和海外主管視訊連線,每個人神情嚴肅,對各地敵情詳加分析,不但緊追訂單與庫存,施崇棠更重視第一線的銷售情況。

西進中國 卡位

除 了主攻雲端產品,施崇棠也沒放棄手機產品。「我們要在中國市場做二個眼(圍棋術語,做活的意思),至少把角占住,借角、借邊,借那個勢,做出二個眼。」施 崇棠透露,今年將走「銀豹策略」(產品以質取勝),他脫口而出華碩將與中國電信業者一哥∣中國移動合作,進軍大陸手機市場。話一出口,他發現自己說漏嘴, 便微笑不肯再多說。

這是因為中國移動來頭不小,是不折不扣的電信巨人。全中國手機高達八億多用戶,其中,中國移動就擁有五億用戶,是全球最 大電信業者,用戶數超過西歐國家的用戶數總額。台灣的各大科技業者,不管是王雪紅、郭台銘或林百里,都想搭上中國移動、搶進中國市場,華碩若跟中國移動合 作,等於立於優勢位置。

華碩去年營收三千多億元,筆電、非筆電分占六、四,非筆電業務又以主機板為主、手機等業務為次。本刊調查,為了攻占手機市場,施崇棠親自帶隊領軍,正蓄勢待發。

今 日充滿鬥志的華碩,和近二年的「睡獅」模樣,不可同日而語。華碩成軍二十年來,從最初一統天下的主機板,到敢打「堅如磐石」跟著奧運火炬上珠穆朗瑪峰的筆 記本電腦,再到○七年推出Eee PC,掀起小筆電熱潮,從全球筆電第八名,擠入前六名,以「巨獅」自詡的華碩,幾乎是常勝軍,未嘗過失敗。

金融海嘯 驚醒

○八年初,施崇棠順勢引退,交棒給沈振來。但同年下半年,史上最大金融海嘯巨浪打來,華碩股價首度被宏碁追過,還面臨成軍二十年的首度虧損,這副慘況,無異是對這頭巨獅的一記當頭棒喝。

施崇棠坦承二年前的失敗。「就是要面對嚴酷的現實,虧了就是虧了,難道是假的?要面對事實,保持很清明的心,才能針對弱點改進。」施崇棠扮演起公司「安慰長」,到處安慰員工、穩定軍心,「失敗的經驗很重要,這將累積成日後再起的力道,大家要樂觀看待。」

當時,景氣驟然大壞,華碩來不及應戰,庫存水位過高,造成虧損。○九年,華碩總經理沈振來在施崇棠力挺下,採取降低營運成本,將十一個事業單位縮減剩下三大事業群,並且調整庫存水位,才站穩腳步。

分家陣痛 煎熬

這段調整過程,也讓華碩集團徹底走上品牌、代工分家。「○七年中,華碩宣布與和碩分家,卻一直沒有具體行動,當時Jonney(施崇棠)還曾被客戶嗆聲,想買下Asus品牌,要他們專心做代工。」和碩主管透露。

對大當家而言,品牌與代工,手心手背都是肉,資產、人才如何公平分割,讓施崇棠飽受煎熬,雖○七年宣布分家,但遲遲未行動,直到去年才完成。

問起分家時的心路歷程,施崇棠雲淡風輕地回說:「我看現在的總統,要到二十年後才能來看他到底對不對,到底有沒有走出讓台灣人最幸福的路。」繞了一大圈,才回到華碩分家,「我們過去每階段都在絞盡腦汁,想出怎樣才是對的策略,我覺得每個點,都還算可以。」

這段從坐大到分家的歷程,完全不在當年還是工程師的施崇棠計畫裡。「那時只是夢想開創一個小而美的公司,沒想到現在搞到幾千億元這樣的公司。」他欲言又止,最後首度對外公開說明創業華碩的過程。

施崇棠出生於彰化的公務員家庭,台大電機系畢業後,再進入交大管理研究所進修,二十七歲進入宏碁帶領研發部門,當時,施崇棠團隊研發的386個人電腦,在美國Comdex秀擊敗群雄,拿到年度最佳產品,宏碁在那一年順勢竄起。

話說創業 闢謠

以施崇棠為首的工程師團隊興起創業念頭,「我們都是對電腦技術瘋狂、認為自己是天下無敵的那種人。」 但施振榮因宏碁有困境,慰留施崇棠,一九九○年,施崇棠只好出資六成,讓童子賢、謝偉琦、徐世昌和廖敏雄四人先行自立門戶。

一九九三年,施崇棠跟施振榮再提:「宏碁現在穩定成長,我可以離開了。」施振榮只好放手。施振榮在《宏碁的世紀變革》書中提到:「施崇棠本來是最有潛力接班的人選之一,可是他後來離開宏碁到華碩去。」

這段創業歷程,和流傳多年的童子賢等遇上技術瓶頸,三顧茅廬請出師父施崇棠、接掌華碩的坊間傳聞,完全不同。施崇棠頓了頓,「我說出真相,就是不要再有三顧茅廬,或變成王子復仇記(指和碩分家後壯大)這些東西。」

華 碩從主機板起家,施崇棠加入後沒多久,英特爾宣布進軍主機板,施崇棠因而登門拜訪。不料對方讓他坐了好幾小時冷板凳,他攔下從會議室出來的員工問,才知道 英特爾研發的主機板出問題,結果施崇棠進去一分鐘就搞定,讓英特爾刮目相看。後來英特爾每年舉辦的技術大會,施崇棠是唯一受邀的企業家。

機板起家 竄紅

沒多久,英特爾因台灣主機板業者聯手杯葛,而放棄進軍主機板,華碩異軍突起,○六年一躍成為全球最大主機板廠商,榮登股王地位。隔年,華碩順勢推出自有品牌筆記型電腦。

那 時,施崇棠手上有二個代工大案,一個是PS3、一個是蘋果。「PS3我比較放心,我大部分時間都花在Apple,飛到美國去跟二號人物談,他說:『我們 Apple的brand(品牌)不能被影響。』就算我們已經從六十幾趴的滿意,做到九十八趴,他仍說我們品質沒有做到最好。」

在蘋果碰了壁,施崇棠並無怨言,反而讚嘆蘋果厲害,慎選供應商,才能成就卓越的公司。提到創業辛苦點滴,施崇棠畫了一張圖,說起「三個小和尚」的故事。

他說:「這是老和尚的期中考,甲和尚選『易得門』,這是好走的路,我想好走的路大家都會走,但最後會此路不通;乙和尚選比較難走的路,就是『難得門』,雖然中間有很多的挑戰,但最後會是唯一正確的路;丙和尚則是猶疑不決,貽誤軍機,最糟糕。」

最後,他像老和尚反問:「你們會走哪一條路?」沒等回答,他先下了結論:「華碩選難走的路,要有不斷奮鬥、強烈的旺盛鬥志,坦白說還是靠紮實的功夫,才能走到成功的地位。」

追趕蘋果 心占

「我看到高手下棋會心花怒放,有時候出一招,真是神來之筆。」施崇棠興奮到雙眼射出光芒,握緊拳頭、臉色泛紅。施崇棠父親是彰化稅捐處象棋冠軍,他五歲就看父親下棋擺譜,最喜歡看高手下棋。下棋如商場?「對!Apple是我覺得很可敬的對手,要有這樣的對手才過癮。」

為 迎頭趕上蘋果,施崇棠大力推動「Design thinking」(設計思維)。「很多工程師有個毛病,為了彰顯自己的能力,就再多個按鈕、功能,反而造成消費者不便利。」「消費者使用簡單快樂,這樣 你就黏住他,這就是我說的心占,消費者認同你的價值,就有市占。」華碩人一走進公司,電梯內液晶電視就會播放施崇棠的「設計思維」影片,不分日夜,二十四 小時耳提面命。

創新選擇 兼具

但施崇棠不畏戰,「蘋果創新,卻沒給消費者選擇;宏碁給了消費者很多選擇,卻沒有創新,只有華 碩二者兼具。」他秀出號稱「變形金鋼」的Eee Pad平板電腦、竹革筆電,順勢打廣告:「這款王偉忠有用。」轉身打開自己的Eee Note,「我開會、記事都用這個。」裡頭有施崇棠畫的龍和諸葛四郎與真平,「我五分鐘就畫好了。」

接著,他又拿起跟頂級音響品牌B&O一起合作設計的NX90(美聲機)筆電,「杜比大家都有。」一開口,就把訴求杜比音效的宏碁比下去。

像老王賣瓜般,施崇棠滔滔不絕,拿出一疊資料,去年華碩在國際上得到三千多個獎,其中美國消費者對筆電品牌信賴度,最讓他引以為豪。

施崇棠說:「前年我們贏Apple一倍時,他們還說要再觀察,一年之後差更多,Asus是最受信賴的品牌。」他意猶未盡補上一句:「『精采創新、完美品質』是華碩的DNA。」

伺機備戰 殺球

即使身為億萬富豪,施崇棠生活簡樸,長年茹素,只喝白開水,因為「不浪費時間想要喝什麼」;辦公桌用了十多年,開的是二手的福斯車,喜歡吃熱湯麵,假日偶爾陪太太爬山;家中三個小孩念小學時,每天零用錢只有十元,跟一般家庭沒兩樣。

施崇棠的太太也奉行簡單生活,有天下午好友來訪,二人聊到晚上,施太太說:「晚餐簡單吃。」客人怕打擾婉拒,施太太回說一點不麻煩,她從冷凍庫拿出一包煮熟黃豆,放到電鍋加熱,再打成豆漿,一人一杯。

採訪這天,施崇棠穿球衣,上場跟員工打桌球,只見他充滿殺氣,等待時機,給對方一記殺球,猛然地想起他說:「蘋果在成功之前,也沒有說自己厲害,這是不鳴則已,一鳴驚人。」

華碩 大事記

1990年

華碩成立。

1993年

人才流失、拿不到訂單,施崇棠出任董事長。

1995年

英特爾大舉進軍主機板市場,業界原以為將重創華碩,但華碩憑著技術,當年營業額成長134%,每股純益達32元,1年後英特爾反淡出。

1997年

跨入NB市場,7年後晉升全球第10大品牌。但掌製造與採購的創辦元老廖敏雄退休,經營團隊一度出現缺口。

2000年

成為全球主機板龍頭。

2002年

主機板龍頭地位受威脅、獲利年減38%,施崇棠推「常山蛇」策略,設副牌華擎攻中低價市場;另推「金鵝」降成本計畫,花2年保住龍頭。

2003年

創辦元老謝偉琦出走,砲轟施崇棠用人唯親、華碩官僚腐化。施推「巨獅」「銀豹」計畫,巨獅指主機板以量取市,銀豹則指筆電以質取勝。

2004年

設子公司恭碩,跨足手機代工市場,同步發展自有品牌手機。

2005年

併購網通大廠亞旭,成為數據機、無線網路通訊產品製造龍頭。

2006年

與對手技嘉結盟,雙方合設新公司,承接技嘉的主機板、繪圖卡資產營業,華碩因而坐穩主機板、繪圖卡龍頭。

2007年

品牌、代工分家。華碩負責品牌,卻100%控股代工事業和碩,分家不清,留下和碩接單困難的遺患。

2008年

華碩第4季虧損近30億元,是成立以來首次單季虧損。

2009年

華碩決心分割和碩、減資重新上市,與和碩徹底分家。

2010年

華碩、和碩分拆上市,年底華碩決議釋出一半的和碩持股,約12.2%,並斥資53億元收購研揚,跨入工業電腦領域。

小辭典 雲端運算

將 個人或企業電腦的儲存及運算功能,全放到遠端的超級電腦中心執行,就是所謂的「雲」;「端」則是泛指個人電腦、手機,甚至提款機等終端設備。未來,消費者 只要有密碼,就可使用任何可連上網的「端」設備,透過網際網路連結到「雲」(即超級電腦),取得資料並進行處理。像利用手機上Google查詢附近商家資 訊或進行金融轉帳等功能,就是一種雲端服務。

市場研究機構Gartner認為,2013年雲端商機可達1,500億美元(近新台幣5兆元);資策會則預測,今年台灣市場達62.1億元。

華碩 VS.蘋果

註1:蘋果的營收與獲利,自2009年10月計至2010年9月。

註2:英國市場研究機構Canalys指出,若將平板電腦計入PC銷量統計,蘋果去年第4季已是全球第3大PC廠。IDC的數據則未加計入平板電腦。

2010五十富豪排行

資料來源:公開資訊觀測站、台灣經濟新報

註一:財富=個人和配偶、未成年子女等第三人持有的上市、櫃股票總數(不含信託股數)X2010/12/31收盤價。

註二:夫婦均出任董、監事者一同列名,否則僅列任董、監事者。


最新 臺灣 50 富豪 專訪 施崇 崇棠 華碩 爆發 雲端
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數位電視竄黑馬 威達雲端 賴富源

2011-2-3  TWM




今年五十富豪中的大黑馬,非午陽 集團負責人賴富源莫屬。午陽,在上千家上市櫃公司裡,名不見經傳,但它旗下威達雲端電訊,去年十一月掛牌興櫃(一月二十八日成交價三三?八元,預計明年上 市),不到二個月,老闆賴富源與妻子鄭麗芬就以身價近百億元首度入榜,竄入前二十名,聲勢驚人。

賴富源 小檔案

現職:午陽集團董事長、威達雲端董事長、台北市電腦公會行動寬頻聯盟會長

財富:96.06億元,2010年台灣50富豪排名第20。

出生:1955年

家庭:妻鄭麗芬任威達雲端董事、育有1子1女

學歷:員林高農(1972年獲全台農校技藝競賽農產製造組個人組亞軍)

經歷:曾任包裝工、五金零件貿易商,1987年創午陽建設,1997年設大平有線電視(威達前身)。

對手夾殺 硬拚求生

午陽大本營在台中,從貿易起家,跨足有線電視,成為地方系統台業者,後來擴展到寬頻、電信、飯店跟休閒娛樂產業,看似剛冒出頭來的地方財團,但威達卻是全球軟體大廠微軟Mediaroom平台在台灣的唯一合作伙伴,電視數位化步伐,已經走在前頭。

元月中旬,賴富源在台中市文心路上的威達總部辦公室接受本刊專訪。滿臉福相的他笑著說:「我創業三十年,很少曝光。」他手持遙控器展示,「你看!我們可同時收看六個子母畫面,每一個都是獨立頻道,切換速度很快。」

這是近來最夯的IPTV網路數位電視,威達去年引進微軟Mediaroom多螢一雲平台,推出VeeTV,可透過機上盒、電腦、智慧型手機等觀賞,互動功能比中華電信MOD(大電視)還強。

問他怕不怕與二大電信、媒體龍頭中華電信及富邦正面廝殺,他說:「我們做有線電視出身,知道媒體要怎麼做,和消費者的需求。」嘴巴說得輕鬆,其實賴富源從經營有線電視,就一路在夾殺中求生存,早做好打硬戰的準備。

賣傳呼機 慘賠退場

賴富源最早從汽、機車零件貿易起家,一九八○年代搭上出口潮,賺進人生第一桶金。九○年代,他的好友、當時的交通部長簡又新說:「你貿易公司都交給員工打理,年紀輕輕沒事做,像什麼樣子?找個事做。」

當 時,台灣剛引進BBCall傳呼機業務,賴富源便跳進去做,第一週就賣了好幾萬個,沒想到品質差,客訴不斷。面對客訴,其他業者大多因BBCall一機難 求而置之不理,賴富源卻天天跑到進口商門口站崗,堅持要拿到品質較好新機,趕緊免費換給客戶,結果慘賠四千萬元退場。業界因而傳出:「台中有一個空ㄟ(傻 瓜),哪有這樣免費換機做生意的?」

有線電視 成轉捩點

這些在BBCall賺大錢的同業,接著轉戰CT2(第二代無線電話)和電話祕書業務,準備再撈一筆,沒想到GSM行動電話興起,大浪衝來,幾乎滅頂。而在BBCall摔了一跤沒跟進的賴富源,幸運躲過一劫。

退出電信事業後,一個面臨解散的有線電視技術團隊上門尋求金援,賴富源因緣際會踏入有線電視,拿到台中縣、市二張執照,成了事業一大轉捩點。

賴 富源本來以為,有線電視就像臍帶,把資訊傳遞到每個家庭,有利可圖。其實不然,「我做有線電視才知道真複雜,十七年前,有線電視可說是戰國時代,我們被夾 殺。」他感慨地說。這場戰局,由北部大型財團大軍壓陣,地方小業者多被逼讓步。「賴董跟年代董事長練台生沒談攏,對方不給他內容,他的頻道只有其他系統台 三分之二,很辛苦。」一位業者透露。

威達連年虧損,賴富源只好拿貿易賺的錢補洞,苦熬到十二年才獲利,但他還是看不到前途。他苦笑說:「頻道從英語、國語、台語到客語亂七八糟,光是周星馳演的《唐伯虎點秋香》,就演了幾百遍。」

切入固網 自架光纖

心灰意冷之際,政府提倡數位匯流,讓他眼睛一亮,「機會來了!」「傳統的類比訊號頂多一百多台,數位化後,可是海量,一萬台都沒有問題。」

有線電視數位化工程又分半套和全套,前者是透過機上盒將類比訊號轉成數位訊號,後者則是自行鋪設或向中華電信租用光纖,直接傳輸數位訊號,品質和應用較前者強,但也花錢。

賴 富源選擇一次到位。五年前,他切入固網業務,拉了六千公里的光纖,涵蓋台中縣市二千棟大樓。賴富源豪氣地說:「我不跟中華電信租借,這就跟水龍頭一樣,萬 一他哪天轉緊,我就剩那一滴、二滴水。」二○○七年,政府開放4G WiMAX(行動通訊)六張執照,威達也競標拿到其中一張。

從地上到天上,賴富源埋頭架構基礎建設,五年來大砸五十億元,今年還要花十億元,進行雲林、嘉義的光纖工程。賴富源畫起圖來說:「光纖就像脊椎,無線網路就像小血管,等把網絡架構好,這個媒體流就水到渠成,除了自用,也可租借其他業者。」

貧困創業 不願借貸

談起撲天蓋地的工程,五十億元、十億元不眨眼,一般企業向銀行借個錢就有了,賴富源卻偏不。

六十一歲的賴富源,出生彰化小農村,家有七個小孩,生活困頓。「人吃三餐,我吃二餐。」賴富源從小成績優異,談到母親曾跟鄰居借錢籌三十元補習費的往事,他眼眶泛紅,掏出手帕,轉過身去,等舒緩心情後說:「欠人錢是很痛苦的事,我創業後從不借錢做生意。」

為減輕家中負擔,賴富源從員林農校畢業後,放棄保送中興大學的機會,選擇就業。談到這裡,他沒有可惜之意,反而興致高昂說起掙錢歷程。

畢 業後,賴富源跟叔叔去台南一家機車零組件工廠,從一個月一千八百元的薪水做起。有天,工廠業務請假,老闆要他送貨,賴富源看客戶忙得沒空理,就自行把貨送 到地下室倉庫堆好,還順便打掃乾淨,客戶看了大受感動,馬上追加幾乎是過去一整年的訂單。老闆大喜,要他跑全台業務,第二年還給他一張三萬元支票當獎金。

自有優勢 不怕併購

一九八一年,賴富源到台北成立午陽做貿易。有天,朋友介紹他拜北港武德宮財神爺,鐵齒的賴富源不信,但想想自己常搭飛機往國外跑,便請一尊回家供奉求心安。當時財神爺曾指示,「中台保境獻金龍」,不過,賴富源忙得沒放在心上。

後 來,賴富源想在中部找地蓋倉庫,但錢不夠,便飛到國外找老客戶,要求縮短貨款。結果他人還沒回台,客戶的貨款都匯到,還多下一倍訂單。「這下連起厝的錢都 有了。」賴富源笑哈哈地說,他最後把公司遷回台中,還供奉財神爺,但忘了做龍池。財神爺提醒:「我說的你都沒做到,會聚財不牢。」他趕緊做上龍池,這才想 起,原來財神爺早就指點:在中部發展,才有前途。

現在是大里武澤宮主委的賴富源說:「冥冥中神明有指導,不過人還是要先自助,才會天助。」前年,賴富源標下台中洲際棒球場ROT投資案,另在中市七期興建五星級日月千禧大酒店,預計今年九月營運。

一 月底,國家通訊傳播委員會(NCC)宣布,今年上半年有線電視經營區將打破不得跨區限制,並立法強制業者數位化。這意味著,有線電視來年將是一場併購大 戰,威達早就數位化等備戰,賴富源老神在在說:「我們有執照,有基礎建設的時間優勢,過去五年是天蠶變,今年要天蠶再變。」

互動式網路電視

威 達與微軟合作推出的Vee TV,提供互動式網路電視(IPTV)服務。IPTV是重度仰賴寬頻網路的新收視技術,用戶可以透過網路或機上盒,在電視、智慧手機、平板電腦等工具上看 電視、影片、上網、玩電玩、繳費等,且所有活動都可在各種工具間無縫切換。例如本來在客廳看電視,進房間後可用電腦上網繼續看,到處走動時則用手機看。

2009 年全球IPTV用戶數突破3千萬戶,市調機構IMS Research預估,2012年以前,IPTV因具互動性,用戶數將每年成長52%,進逼有線電視。去年中嘉、台灣大等多家國內業者都加入IPTV戰 局,業者預估,2013年相關產業整體產值將達7,600億元。


數位 電視 黑馬 威達 雲端 富源
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雲端蓋無塵室 用科技業規格製茶

2011-4-11 TCM




雲端加上無塵室,你會以為接著我們要說的是一個高科技公司;其實,這是一個茶農永無止境、追求品質的故事。

雲端,指的是茶園位在海拔約一千一百公尺高山上,每到採收季節,薄霧濃雲飄來,整座茶園彷彿坐落在雲端之上。無塵室,則是這家茶農用最高規格對待每一片摘下來的茶葉,用無塵室包裝方式,希望將安心、健康交到每一個愛茶人的手中。

走進準備室,換上全套無塵衣、無塵鞋、口罩與手套,再經正壓去除依附衣著的微塵粒子;踩過腳踏黏墊,踏進下一道門,才開始後續製程,這是鼎豐製茶廠的無塵包裝室場景。瑞里村位於嘉義梅山,地處阿里山山系,長年雲霧繚繞,是當前台灣生產高山茶的重要產區。

為蓋無塵室……被同業笑,也堅持為衛生捨老師傅

「鼎豐是全台唯一做無塵室包裝的茶農,」農委會茶葉改良所魚池分場場長郭寬福觀察,鼎豐的規格,已超過一般茶葉包裝的清潔衛生要求,其生產過程透明程度也領先業界。

鼎豐種茶、賣茶,一年營業額不過一千萬元,以茶農採茶季須半夜起床,二十四小時盯著作業,賺的只是工錢,這樣的小農之姿,真的有必要做到無塵包裝嗎?

鼎豐執行長劉賢談不諱言,同業看到鼎豐做無塵室也是一直笑,認為茶葉能賣、能喝就好,怎麼有人要這麼做?「我今天做的,是所有危害分析都做到完美一百分, 我在這個產業,就是要做到最好,所以一定要做無塵室。」劉賢談透露。「賺別人的錢感覺有責任,要蓋一間讓人覺得值得信任的茶廠。」

如何做到讓顧客信任?看得到的地方是無塵室,看不到的地方則是前端茶園與製茶管理背後的嚴謹。儘管有了無塵室,如果茶廠員工工作習慣不改,無塵室的效果還是會打折扣,劉賢談就曾因為衛生習慣考量,淘汰了廠裡五位技術精湛的製茶老師傅。

由於製茶二十四小時不能休息,嘉義縣農會供銷部盧逸勳透露,有的茶廠未區隔休息室與工作間,師傅邊吃飯邊工作,甚至還邊吃檳榔、邊抽菸,都可能把汙染源帶到茶葉製程。

近年透過媒體看到電子業用無塵室確保產品安全,也希望把乾淨衛生觀念帶進茶產業,以利自我提升甚至品牌推廣,去年,鼎豐導入無塵室包裝,透過正壓的陣風把微塵粒子下壓到地板,避免在最後包裝環節功虧一簣,讓製茶前後端的品管流程更完整。

為保住菁華……包裝變慢,讓第一泡茶湯就能喝

加總設備、機台,這間比起半導體業規模不大的無塵室造價近兩百萬元,對鼎豐來說不是一筆小數目。鼎豐品管經理劉健群解釋,無塵室委請台灣廠商設計、建蓋, 處在無塵環境,可避免包裝其間受交叉汙染,隔絕不潔淨環境因子,讓消費者不用為了要洗掉灰塵,沖掉營養菁華最多的第一泡茶湯。

除了硬體設備支出,身著無塵衣也會降低茶葉包裝速度,原本每一百斤的量一小時就能包裝完畢,處在無塵環境,則約增加二○%的時間。

「有人問,你這樣作茶葉價格有比較好嗎?其實我們不是抱著價格要比較好,只是說這是我們的責任,」鼎豐專案經理劉黃素貴說。劉賢談的小女兒劉宜欣補充說, 無塵室包裝也是品牌行銷的一大利器,未來若要爭取大筆外銷訂單,客戶勘查廠房時,鼎豐便有機會以高標準的食品安全勝出。

除了對茶葉品質追求奮力不懈,對於生命的態度也是如此;就在鼎豐引進無塵室之前沒多久,一家人才剛剛經歷過一場差一點家破人亡、天人永隔的危難。

八八水災後六百天,這一家人就像一株株挺立的茶樹,經淬煉後散發的香氣更迷人。

民國九十八年八月,莫拉克颱風為全台帶來超過三千毫米的豐沛雨勢,是繼八七水災來最嚴重的水患,也引發台灣中南部山區多處坍崩與土石流,其中梅山鄉瑞里村對外橋樑、道路中斷,當地居民房屋也多處毀壞,是嘉義地區最嚴重的災區之一。

為重建家園……女兒放棄工作,回家協助建品牌

「我們如果能再見面,就是福氣,」電話這端,是山崩前約下午四、五點,困在山上的劉賢談,電話那端,則是人在雲林女鞋連鎖門市上班的劉宜欣。

當天凌晨十二點,土石流聲如雷,落石敲打在家旁種植的孟宗竹,一家人,倉皇穿上保暖衣物,跑出屋外逃生,「當晚穿了兩件衣服、兩件厚外套,又穿上雨衣,還是很冷,」劉宜欣的二哥劉健群說。

電話中沒能好好說上話,下班回宿舍才隱隱感到不安的劉宜欣,卻因山區訊號中斷,無法聯絡家裡。五天後,得知家人都平安,她才終於放心。

一夕改變的命運,一夜成長的必須。當道路搶通,原本不願繼承家業,甚至不惜鬧家庭革命,也嚮往自由、想自己闖出一片天的劉宜欣飛奔回家,她告訴爸爸:「我回家幫你賣茶!」

「為什麼我會放棄外面這麼多,我曾經擁有的自由、擁有的工作職務,我必須要拋棄,寧可要回到這裡?」留著一頭長髮、年僅二十五歲的劉宜欣講話有著同年紀少有的強悍。

八八水災後,原本讓劉賢談人生感到徬徨,沒想到的是災難撕裂了家園,卻讓分隔多處在外討生活的家人再次團聚。擔任連鎖門市店長、有三年服務業銷售經驗的女 兒要回家協助建立品牌;劉宜欣大哥劉涵文今年也結束學業,準備以農業專業投入鼎豐,「就怕產業後繼無人、斷層,現在後代都要接,進來都有新理念,覺得產業 很有希望,」不善表達情感,劉賢談那長期被太陽曝曬的黝黑面容表情真摯。

只不過,盛極一時的鼎豐,卻也因八八水災衝擊生計,品牌之路注定走得艱辛。

水災前,九成生意來自內銷的鼎豐,每逢假日,山路被登山客擠得水洩不通,馬路勉強只有一台小客車能過,還要動用警察維持秩序。「那時候就像菜市場,光遊覽 車一天就停十八台,」劉賢談回憶,最興旺時,週末一天光賣桃子、李子、南瓜等山產就有一萬元收入,茶葉更有十多萬元進帳。

但,鼎豐的茶園因水災造成大規模走山而流失兩公頃,共損失六、七百萬元。

為喝到健康……多花二十倍成本,改用有機肥

水災後,路毀,遊客、中盤商絕跡,內銷市場崩盤。一年多來,道路仍未全面修復,開往瑞太古道的遊覽車不超過十台。這讓鼎豐九十八年的年營收,也因水災衝擊大幅滑落到三百萬元,不到九十七年的十分之一。

「過去的榮景會讓人變懶、有惰性,」水災後,劉賢談決定走出去、積極朝品牌甚至外銷市場轉型。

其實早在九十五年,鼎豐就斥資兩千萬元擴建製茶廠、添購設備,初步具備前端食品安全品管基礎。劉涵文並以茶葉製程舉例說,鼎豐新建的製茶廠的日光萎凋場設計在建物二樓,可隔絕原先在馬路旁曝曬的人車、鳥禽汙染,確保茶場環境乾淨。

其實,鼎豐對品質的堅持,也和劉賢談出生貧寒,靠茶還清家中債務、養活三個子女有關。他七、八歲喪母,十歲就幫人犁田,婚後揹負家中兩百多萬元債務。七十 二年開始承租茶園,遇上台灣茶黃金銷售時期,除在兩年內還清債務,一次銷售冬片茶白毫的機遇,賺到第一桶金,陸續購入土地,又學到一身種茶、製茶本領;如 今,鼎豐自有茶園面積約達十一甲,烏龍、金萱也曾獲春、冬季優良茶競賽頭等獎。

「我在茶賺到錢、把孩子養大,人生走上茶這個行業是一項對的事,只要把品牌做好,茶還能幫我們創造更好的事業顛峰,」從無到有,讓劉賢談懂得感恩,他認為,賺別人的錢有一種責任,創造品牌把茶做到最安全、最好,也代表一種回饋。

同樣出自回饋,劉賢談在最前端的茶園管理便投注心血,除每甲地願意多花二十倍成本運用有機肥,待新欉茶樹根莖三年茁壯,才開始採收,而不選擇兩年就可採收、有速效的化學肥料。

四月一日,春茶開始採收的季節,走進鼎豐的茶園,他細心呵護的成千上萬株茶樹一望無際,晨間山嵐漫漫,嫩芽微顫、寒露點點。劉宜欣,更是其中最用盡心思也最嬌貴的一株茶樹。

「小時候每一個人看到我,覺得獨生女、嬌嬌女,都有這種觀念,我父親對我不是溺愛,是疼愛。」談到父女之情,劉宜欣的講話音量仍不改宏亮,「我還很小,我爸爸一個人一天可以做五個人的工作,從早忙到晚,走出來的時候眼睛是紅的……,他說還有體力就做,能省則省。」

只不過,隨著政府開放越南茶進口,以及有中盤商為牟取利潤混茶銷售,打亂阿里山茶的價格,讓生產銷售正宗高山茶的鼎豐烏龍茶售價二十年來不增反降,從劉宜欣五歲一斤最低二千五百元的價格,跌到目前的每斤一千八百元。

「在茶商區塊,說真的我們都不是內行人,」製造商背景的鼎豐,在劉宜欣回鄉賣茶前較無品牌概念,儘管去年她規畫推出的結緣禮盒獲選台灣名茶十大精品,算是 打響品牌第一步,但目前通路有限,加上較缺乏外貿經驗,要把農業進階到品牌至產業化,就像新栽培一株茶樹般,必須逐漸向下扎好根,才有機會看到成果。

【延伸閱讀】十大步驟做出無塵茶—鼎豐製茶流程圖

一、採摘:在茶園摘下茶菁(茶葉新芽),也就是一心二葉或一心三葉。二、日光萎凋:藉日光均勻蒸散茶菁水分,約須一到兩小時。三、室內萎凋:透過靜置、攪 動加速發酵,約須八至十四小時。四、浪菁:轉動茶菁,讓空氣易於進入葉中細胞發酵。五、渥堆發酵:茶菁放在竹篩,藉空氣促進發酵,約須二到三小時。六、殺 菁(炒菁):以高溫抑制茶菁發酵、鎖住香氣,約須七到九分鐘。七、初乾:以乾燥機收縮茶葉體積,約須十到十五分鐘。八、揉捻:藉五到八次反覆揉捻,讓茶葉 緊實,約需八至十二小時。九、乾燥:以高溫去除水分至五%,固定茶葉品質,以利儲存。十、無塵包裝:在無塵室用定量機、真空機包裝,避免交叉汙染。資料來 源:鼎豐


雲端 無塵室 無塵 科技 規格 製茶
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「索尼賈伯斯」要接班 路障在雲端

2011-5-23  TCW




真的非常抱歉!」五月一日,平井一夫首次以索尼(Sony)副總裁的身分出現在媒體面前,卻是向全球用戶九十度鞠躬道歉。這一天距離平井正式升任副總裁,才不過一個月的時間。

索 尼旗下的PlayStation遊戲網路(PSN)與音樂串流服務Qriocity,在四月中遭到駭客侵入,全球已有超過一億名用戶的帳號密碼、郵件信 箱,甚至是信用卡資訊被盜取,超過二○○三年美國線上(America Online)九千二百萬名會員個資遭竊數量,成了「史上單一企業受害人數最多的榜首」。

在這個非常時期,索尼現任總裁施金格(Howard Stringer)並未親自滅火,反而把新上任的副手推向最前線,可說是別有一番用意。這一戰對索尼來說,固然是能否贏回品牌信任的一役,也是測試接班人平井能否真正領導索尼的嚴峻考驗。

平井自一九九五年轉任索尼電腦娛樂(SCEI)以來,肩負著美國電玩市場的開發任務,是PlayStation系列的主要推手,在二○○七年取代素有「PS之父」之稱的久多良木健擔任執行長,四年不到,便使PlayStation 3(PS3)轉虧為盈。

擔任轉型舵手以網路服務,整合各產品

具 有行銷背景的平井善用既有的技術服務拓展新市場,他能夠成功推銷PS3,最關鍵的一環在於從網路服務出發,全面整合索尼家用3C產品。在平井規畫中,不僅 是PS3,任何索尼的設備,從掌上型遊樂器PSP、平板電視Bravia、智慧型手機,到數位相機,使用者只要一機在手,隨時隨地都能享受免費的網路服 務。

當時PS系列被微軟的Xbox 360壓著打,但在他的「技術為底、遊戲為輔」基調政策下,PS3回歸單純的遊戲機角色;另一方面,平井全面開放外部軟體開發者製造跨平台的網路遊戲,以藍光影片等凸顯PS3的特長,藉此拉大和其他遊戲平台的差距。

「對於索尼的轉型來說,策略的關鍵便是將產品透過網路相連接。」三菱日聯摩根士丹利證券資深分析師石野雅彥觀察,平井試圖推動的業務,幾乎每項都與網路有關,稍有差池,平井不只接班不成,想要一舉超越蘋果(Apple)或三星(Samsung)的野心,也可能就此瓦解。

輕忽雲端趨勢缺維安技術,遭駭客入侵

石野雅彥的評論一語中的。索尼日前爆發的個資外洩事件,至今無法確認駭客身分,各界對雲端用戶安全的疑慮四起。最新進度是消息人士對彭博資訊(Bloomberg)表示,駭客是利用網上零售巨頭亞馬遜(Amazon)的零售外租雲端服務系統,以假名設立帳號入侵。

這 條線索的意義驚人,正如雲端管理服務商艾比括(Abiquo)執行長麥爾坎(Pete Malcolm)所指,駭客的戰場已經從自家搬到雲端,任何人都可以隱匿真實身分發動攻擊。再進一步說就是,雲端環境提供使用者異於以往的便利性,卻同樣 提供駭客前所未有的「安全保護網」。

對於想藉由雲端網路技術重振索尼聲威的平井來說,缺乏技術背景因而輕忽這個趨勢,可說是一場隨堂考就壞了十年功,特別是因為平井四月才成為今年六十九歲的施金格所欽點的「四劍客」中,接班聲勢最高的副總裁。

大學畢業就進入索尼的平井,一待就是二十七年,除了衝刺出施金格耳提面命的業績表現,平井具備豐富的國際經驗、重視合作的柔軟身段,加上整合網路行銷的眼光,獲得同樣專注行銷的施金格重用。

面臨接班危機須施展長才,才有望登基

五十一歲的平井出生在東京,但小學起便隨著任職銀行的父親派駐海外,童年旅居日本、美國、加拿大之間,浸淫東、西兩種文化。英、日語雙聲道的平井,因為英文太過道地,許多不知情的記者聽到他開口說母語,才驚訝的發現他「原來也會說日語。」

長大後決定「以日本人走下去」的平井,最終選擇留在日本升學就業。平井一方面有著日本人低調的性格,從音樂行銷出身的他尊重專業,願意接納技術人員的意見;一方面又有美式的親和力,說話時忘情擺動雙手,一掃日本人慣有的拘謹形象。

相對於過去領導者面對外界的戒慎恐懼,平井流暢的簡報能力也讓他獨樹一格。他每每都會在新作發表會上親自示範遊戲,一邊在台上玩著賽車,一邊對觀眾高喊出遊戲的名字,韓國《中央日報》甚至將他稱為「索尼的賈伯斯(Steve Jobs,蘋果執行長)」。

無獨有偶,就在平井力挽資安危機之際,賈伯斯也為蘋果私載用戶隱私權滅火。IT網站MacWorld主編史耐爾(Jason Snell)評論,蘋果雖遲了一星期才回應,但緩慢而細緻的危機處理方式有效的解決問題。

反觀平井,外界美譽能否禁得起考驗,里昂證券分析師高耶爾(Atul Goyal)說:「平井一夫是頭號接班人,但仍須證明自己的能力,現在正是他施展長才的時候。」


索尼 伯斯 接班 路障 雲端
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賈伯斯 為何願花十四年上雲端?

2011-6-20  TCW




二○一一年六月六日,蘋果(Apple)執行長賈伯斯(Steve Jobs)再次站上莫斯科尼會議中心(Moscone Center)的舞台,這次出手,他的企圖是:要把PC趕出資訊世界的核心!

為了這一天,賈伯斯已經等了十四年。

同樣是在蘋果開發者大會上,在一九九七年那一次,賈伯斯也是一樣提出「雲端」,而當時只是一朵「小雲」;十四年前的賈伯斯當時預言,「未來我們不再把資料 存在個人電腦裡,」「讓硬體更輕、更小,甚至不要硬體。」那一個月,是他回到蘋果的第二年,蘋果股價每股只值四‧一美元,這就是華爾街對他夢想的評價。從 二○○○年開始,他兩次推出收費的雲端服務,卻都不成功。

用一套資料同步服務把所有軟硬體綁在一起

十四年後,同樣在蘋果開發者大會上,賈伯斯端出了「iCloud」雲端服務,這個服務,將掀起資訊產業的另一波革命。而此時此刻,蘋果股價已經來到三百二十六美元,是十四年前的八十倍。

賈伯斯說:「十年前,我們最重要的觀點是,個人電腦才是個人數位生活的中心,」你的數位相機拍下的照片、錄影機錄的短片、iPod儲存的音樂,最後都要連上電腦,所有資料都要匯整在個人電腦裡,「但是,這幾年,這個模式已經逐漸崩潰了。」

「這是因為裝置已經改變了,」他解釋。現在消費者的隨身裝置裡,資料已經多到難以計算,有照片、影片、音樂、通訊錄、行事曆、文件、電子郵件,種類雜亂到 難以計算,一個人可能擁有iPad、iPhone、iPod,要讓這些裝置全都擁有相同的資料內容,「就讓我搞得快瘋了。」

「我們的答案是,讓個人電腦降下來,變成只是一種裝置,」賈伯斯說,未來個人電腦將和iPhone一樣,不過是你瀏覽資訊的裝置之一,「我們要把你的數位生活中心,放到雲端上,」賈伯斯說。

「iCloud」是什麼?賈伯斯要怎麼用雲端改寫遊戲規則?

「iCloud」是一種雲端運算服務,更精確的說,這是一種幫你同步資料的服務,你在iPhone上修改的行事曆,不用你動手,你的PC和iPad上,就會同步顯示同樣的資料,系統還會按照你的設定,自動幫你把資訊分送到不同地方。

聽起來,「iCloud」不過是智慧型的資料同步服務,不過,這個產品的深度遠不只如此。

策略一:免費轉換用戶升級,直接使用雲端

蔚思品牌管理公司執行長方碩蔚,他的公司曾開發在美國iTunes排行第一名的軟體,他觀察,蘋果正在建立新的雲端價值鏈。

「蘋果會變成雲端服務最大的軍火供應商,」方碩蔚說,蘋果已經架起一個平台,讓軟體開發商,變成拉客戶上雲端的主要動力。

他分析, iTunes用戶目前有一億六千萬戶,未來只要升級軟體,這些人都能免費使用iCloud雲端服務。而依照iPad2、iPhone5發表後,用戶即將突破兩億人,都將使iCloud直接有兩億用戶納入雲端的系統。

策略二:提供平台開發雲端App,成本接近零

蘋果也宣布,每個用戶都可以免費使用五GB的網路空間,同時開放新的程式開發平台,這一步,將讓蘋果的程式開發大軍轉型成雲端服務開發大軍。

方碩蔚觀察,以前網路儲存空間是雲端服務開發商最大的成本,有蘋果的免費空間,「現在我甚至可以做出免費的雲端服務程式,」他計畫在兩個月內,推出自己的雲端服務。

以前,你是因為App商店裡的小程式改用iPhone;以後,你可能會因為他們開發出的雲端服務,改用蘋果的iCloud,例如,像玩憤怒鳥這樣的小遊 戲,以後你在iPhone上突破了新的關卡,換到iPad上不用重新開始,iPad和雲端自動同步,你直接能從下一關開始玩。

這次,賈伯斯在簡報結束前賣了個關子,「還有一個小東西,」他說,這個服務,就是蘋果的「iTunes Match」服務。

策略三:建立通路記錄使用喜好,賺資訊財

十年前,蘋果用iTunes建立線上賣音樂的服務,現在他要說服你,把所有的音樂都交給他。這個服務會掃描你電腦裡的所有音樂,替你從蘋果雲端的資料庫裡 挑出同樣的音樂,不管這些音樂是合法跟蘋果購買的,還是非法盜版的,蘋果都會照單全收,讓你在不同的設備上,都能聽到同樣的音樂,但這個服務只能適用於蘋 果的裝置上。

為什麼要這樣做?《華爾街日報》解釋,這是唱片業想從盜版音樂賺錢的新點子,既然擋不住盜版,乾脆想辦法把這些盜版音樂變成生財工具,對蘋果來說,還能拉開和競爭對手Google、亞馬遜(Amazon)的距離,這是過去線上音樂Napster也做過的生意。

一位電視台董事觀察,掌握你使用音樂的習慣,才是最可怕的地方,「從平常選曲,你就知道他的興趣了,」他分析,瞭解消費者之後,「以後連搜尋都不用了,」 蘋果可以直接推薦你有興趣的東西,「像歌曲,一個人常聽的歌,很少超過一百條。」把最珍貴的使用者資訊都吸上雲端,蘋果要切入Google和雅虎 (Yahoo)的網路廣告市場,就多了一項利器。

「這是國際音樂、電信公司的大變革,」他觀察,音樂之後,電視、電影、電子書、雜誌,會不會都被蘋果吸進去?掌握使用者的資訊,蘋果將會變成超強的內容通路。事實上,這次蘋果公布的新服務之一,就是訂閱服務,《紐約時報》、《國家地理雜誌》,都已在蘋果的「雲」裡面。

這三大策略包含了現有蘋果用戶直接轉換到雲端、App將成為雲端服務的「超級業務員」,合心齊力把蘋果客戶送上雲端,以及最後達到追蹤消費者習慣,成為蘋果下一階段的獲利來源。

衝擊各產業PC、電信商競爭力變弱

誰會受影響?

第一個受害的是其他的雲端服務開發商,像Google和亞馬遜都將面臨挑戰,蘋果的iTunes Match服務和雲端儲存空間,更是指著亞馬遜打,這三家公司在雲端市場的競爭,直接影響他們相關的硬體出貨量,這些設備背後的代工廠和零組件廠,都是台灣公司。

第二個受害的,是生產個人電腦的廠商,「以後硬體會變得更不重要,」一家高科技企管顧問公司副總經理觀察,雲端服務賣的是一個個的合約,只要找一台能連上網的電腦就能運作,不管這是一台iPad,還是一台功能強大的個人電腦。

有兩億用戶和程式開發大軍撐腰,未來Google要和蘋果競爭,恐怕更加困難,「微軟在企業用戶上還有很大的市占率,」他分析,要反攻,只能靠企業換機的需求。

電信公司也可能因為蘋果的新服務受害,方碩蔚觀察,蘋果這次發表的新服務中,包括一項叫iMessage的新服務,未來蘋果的使用者之間,只要透過網路, 不用再付電信公司錢,就可以用網路免費傳簡訊、傳照片,以後,電信公司要收到利潤豐厚的簡訊費用,恐怕不會再那麼容易。生產黑莓機著名的RIM,也因為蘋 果跨入RIM擅長的傳訊服務,而股價大跌。

非蘋果手機陣營也受到威脅,原本Android陣營好不容易也建立起一批軟體開發大軍,今年秋天蘋果雲端服務正式推出後,將再次拉開和競爭者的距離。蘋果的開發商、內容供應商,則將因此獲益。

十年前,蘋果看到個人電腦成為數位中心的趨勢,打造了iTunes,從PC平台上把用戶的資訊吸進來,因此谷底翻身,股價從四美元,漲上六月十四日的三百二十六美元。

這一次大會中,蘋果已經在討論「後PC時代」,個人電腦不過只是處理資訊的眾多選擇之一,有了雲端服務之後,個人電腦使用的比例將逐漸下降,未來將出現主要靠平板電腦、手機上網的「無PC族」。

賈伯斯今秋啟動雲端服務之後,台灣倚賴的個人電腦產業,衝擊也將開始。雲端、軟體和媒體,才是下一波競爭的新核心。

【延伸閱讀】亞馬遜、Google如臨大敵——iCloud推出後的受益、受害者受益者1.App開發商原因:蘋果提供免費資源,開發雲端平台2.內容供應商原因:增加新銷售管道和商業模式

受害者1.雲端服務供應商如亞馬遜、Google原因:蘋果提供免費服務,雲端服務競爭日益激烈2.電信公司原因:新雲端服務可能威脅簡訊等收入來源3.個人電腦廠商 原因:個人電腦重要性下降,更容易被平板電腦等產品取代

 


伯斯 為何 願花 花十 十四 四年 年上 雲端
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硬體便宜賣 軟體撈一票 靠低價與雲端 亞馬遜平板狙殺iPad

2011-9-12  TWM




十月,受市場高度期待,號稱 「iPad殺手」的亞馬遜平板電腦就要上市,憑藉電子書Kindle大賣的勝利方程式,亞馬遜誓言顛覆市場,最新一回合的殺戮戰,才正要開打!

撰 文‧林宏文、翁書婷

有一項產品,還沒推出就受到市場高度期待,有人封它是「iPad殺手」,也有人將其視為「大衛挑戰巨人哥利亞」的最佳利 器;它是即將在十月問世的亞馬遜(Amazon)平板電腦。

「亞馬遜即將推出平板,請大家拭目以待。」今年五月,全球網路零售龍頭亞馬遜創 辦人貝佐斯(Jeff Bezos)信心滿滿地說。隨著時間愈來愈近,市場對亞馬遜平板電腦的期待也愈來愈高。

先是美國研究機構 Forrester做出亞馬遜將動搖iPad地位的五大預言,並大膽估計「光是今年第四季,亞馬遜平板電腦就可能賣出三百萬至五百萬台。」這幾乎是 iPad單季出貨量的三分之一;後有美國網站eWeek點出十大理由,推估亞馬遜平板電腦足以撼動iPad江山。

不禁令人好奇,到底是怎麼 樣的平板,能未演先轟動?

產品定位清楚 數位內容充足我們嘗試在供應鏈的消息來源裡,描繪出亞馬遜平板電腦的輪廓:七吋或九.七吋的螢幕,搭載Google的Android作業系統??。如此聽 來,與市場上現有的華碩變形金剛、三星Galaxy Tab等,似乎沒有太多的不同。然而,為何亞馬遜卻受到市場更多的關愛?甚至預言它將是「iPad殺手」?

在揭曉答案前,或許可以先從亞馬 遜的電子書閱讀器Kindle,開始抽絲剝繭。

一台手掌大小,僅有黑白畫面,用的是電子紙技術、裝設鍵盤的電子書閱讀器,也沒有iPad花 俏的多點觸控功能。即使如此,仍不影響消費者對Kindle的風靡。從二○○九年的二五九萬台,到去年Kindle銷量衝上八百萬台,還當選美國最佳聖誕 節禮物,外資券商Caris & Co.更預估kindle今年銷售量會接近千萬台。

你一定很疑惑,難道能玩能讀的iPad,都沒 能對Kindle銷售造成衝擊嗎?還有那些「iPad一出,電子書末日到來」的預言呢?

答案就藏在Kindle提供的內容裡。來到亞馬遜網 路書店,幾個簡單的步驟就能購買想看的電子書,消費者隨時隨地都能舒服地地買書、看書。這種全新購書方式,讓Kindle○七年一推出就在美國造成風潮。

Kindle 致勝的關鍵,就在電子書資料庫。相較蘋果iBook Store僅一成市占率的十五萬本電子書,亞馬遜的Kindle Store卻擁有百萬本電子書,市占率高達六五%。這一仗,亞馬遜狠狠地讓蘋果踢到大鐵板。

談到Kindle的不敗祕訣,貝佐斯很驕傲, 「Kindle產品定位很清楚,就是用來讀書。而iPad適合玩遊戲、看電影等娛樂,兩者有明顯區隔。」所以,iPad的出現既沒有取代Kindle,更 未因此侵蝕電子書市場。

這項趨勢看在E-ink元太科技董事長劉思誠眼裡,有著深刻的體悟。身為亞馬遜Kindle電子紙唯一供應商,E- ink元太從產品研發開始,與亞馬遜一合作就是五年。他不諱言:「Kindle顯示器採用電子紙,和iPad用液晶面板有很大差異;電子紙看兩小時以上, 眼睛也不容易發酸,電池能用上二周也不用充電,更別說重量比iPad輕。因此,對用途只是單純讀書的消費者來說,當然選Kindle。」然而,若你就此認 為亞馬遜是靠賣Kindle賺錢,那可大錯特錯。拿出市調機構iSuppli的拆解報告,令人難以想像的是,一台Kindle成本約一七八美元,最便宜售 價卻是一一四美元。換句話說,亞馬遜每賣出一台Kindle不但沒賺,反而倒虧六十四美元;與蘋果入門款iPad成本約三二○美元,卻賣到四九九美元,大 賺一七九美元相差甚遠。

搶占雲端供應 iPad不敵亞馬遜在乎的不是Kindle硬體能賺多少錢,而是後端龐大電子書下載的利潤,這些利潤遠超過亞馬遜在硬體上的投資。於是,Kindle大 賣,消費者大量購買電子書,魚幫水、水幫魚,讓亞馬遜電子書下載的銷售量,開始超越紙本書的銷售量。亞馬遜估計,現在每賣出一百本紙本書,同時就會賣出一 ○五本電子書。

事實上,亞馬遜kindle成功的模式,與蘋果的App Store有異曲同工之妙,正因亞馬遜的電子書下載服務做到極致,所以,即使Kindle功能陽春、畫面又黑白,也只能簡單上網,卻能夠在蘋果iPad引 發的科技大海嘯中,倖免於難。

這也是為什麼,市場會對亞馬遜推出平板電腦的動作,如此關注。「亞馬遜是第一次銷售平板電腦,卻不是它第一次 跨足硬體,千萬不要小看。」拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙分析。

「亞馬遜後端的數位內容服務,是繼蘋果之後最完整的,就連微軟、 Google都比不上。」尤克熙的話不是空穴來風。亞馬遜除了是全球網路零售業龍頭,坐擁二.八億名購物會員外,它還有百萬本電子書,是僅次於蘋果的 iTunes,全美排名第二的數位音樂商店,更提供影音出租等雲端服務。幾乎所有你想得到的娛樂內容,亞馬遜應用盡有,一樣也不少。

對經營 龐大雲端內容及服務的事業,亞馬遜確實也是全球數一數二的佼佼者,且規模遠大於蘋果。亞馬遜不僅自己經營龐大的網路電子商務,更把這些服務提供給外部企 業,使其能坐穩全球雲端服務最大供應商的位置。去年亞馬遜基礎設施即服務(IAAS)的營收達七億美元,占全球九成市場,這也是蘋果遠遠不及之處。

所 以,當亞馬遜成功地以Kindle寫出一條可行的勝利方程式。貝佐斯很明白,營收貢獻僅五%的Kindle實體銷售,並不是他的重點;亞馬遜手上擁有的 「內容籌碼」遠比蘋果大,且深獲消費者喜愛,才是他的勝利關鍵。所以即使亞馬遜晚了一年多才跨入平板電腦市場,一樣還是有賣點。

看準這一 點,貝佐斯要複製Kindle勝利方程式,讓亞馬遜的平板電腦,將消費者帶進音樂、影音、應用程式等商店裡購物,進一步推動這些數位內容的成長。這也難 怪,一位資深產業分析師就說,「亞馬遜要推出平板電腦,與蘋果iPad一比,有如大衛要挑戰巨人哥利亞。」低價競爭 恐再次衝擊台廠另一方面,亞馬遜的低價策略,也是一絕。

在平板電腦市場裡,iPad打從一開始,就將平板電腦價格帶卡死,一台iPad最低 售價四九九美元,最高不過六九九美元。對照蘋果其他產品線,iPad的價格顯然親民許多,這也是為什麼摩托羅拉Xoom、三星十吋Galaxy Tab搶在二代iPad前推出,卻被二代iPad的價格賞了一大耳光,又緊急降價。蘋果這一擊等同於直接打破許多品牌廠的價格戰算盤。

可 是,價格這一招對亞馬遜來說,卻不管用。

拿過去Kindle幾次降價紀錄來看,亞馬遜低價策略的執行度,比任一家品牌廠都徹底。一台 Kindle價格可以從最早的三九九美元,到現在只賣一一四美元,四年價格降幅高達七五%。

亞馬遜之所以能這樣玩,就在於它坐擁龐大的數位 內容利潤可支撐,在硬體上吃的虧,能從軟體一次撈回來。同樣地,倘若亞馬遜平板電腦也大行此道,用超低價策略先吸引消費者購買硬體,再將他們全黏在後端軟 體服務中,勢必會對獨霸平板電腦市場的蘋果造成偌大威脅。這也是一直以來宏達電、三星、華碩等品牌廠所無法做到的。

所 以,Forrester分析,如果亞馬遜平板電腦定價能遠低於iPad,將價格帶壓到三百美元以下,與iPad拉出一百美元差距。加上亞馬遜選在十月推平 板電腦,搶聖誕節商機的意圖十分明顯,而強敵蘋果的第三代iPad有可能趕不上今年問市。至少三個月的空窗期,等於給了亞馬遜絕佳的戰略優勢,今年第四季 要賣出三百萬至五百萬台,就不是難事。

只是,若亞馬遜平板電腦賣這麼便宜,對台廠到底是好是壞?不得而知。但可能進一步壓縮台廠獲利空間的 隱憂,已經開始籠罩供應鏈。電池模組龍頭大廠新普公司副總丁惠敏就直言,「亞馬遜訂單價格太便宜,我們沒接。」某家面板業者也私下透露,「亞馬遜跟蘋果一 樣,零組件價格被壓到很低,只有良率高、管理好的龍頭廠商才有賺頭,排在後面的業者,恐怕單接得愈多,虧得愈多。」而E-ink元太雖然和華映結盟搶亞馬 遜訂單,但還是把主要重心放在Kindle用的電子紙上,因為毛利高得多。

不論如何,當七成平板電腦市場都被蘋果一家囊括的情況下,亞馬遜 若能一躍而上,成為新一代救世主,對已在PC產業苦海浮沉的台廠而言,不脫是件好事。但是,依照蘋果、亞馬遜等大廠壓縮零組件價格不手軟來看,要期待亞馬 遜概念股能跟蘋果概念股一樣翻身,可就得謹慎小心,免得甜頭沒吃到,先被低毛利燙到。

亞馬遜(Amazon.com)

成立時 間:1995年

創辦人:傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)(見圖)主要業務:電子商務、雲端服務、線上電影出租、線上音樂商店

獲 利狀況:

營收(億美元) 每股盈餘(美元)2011上半年 197 0.86 2010年 342 2.53 2009年 245 2.04


硬體 便宜 軟體 撈一 一票 低價 雲端 亞馬遜 亞馬 平板 狙殺 iPad
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阿里巴巴上雲端 想踩Google、咬蘋果 中國網路狂人馬雲的十年大夢

2011-9-26  TWM

大陸電子商務狂人馬雲,又有新把戲!一位在全球電子商務市場呼風喚雨的人,用阿里巴巴品牌屢屢寫下傳奇 一頁,這次,他要挑戰蘋果、Google、微軟,直搗手機作業系統核心。

撰文•翁書婷 當台灣多數人正在享受中秋連假之際,九月十日浙江杭州市中心的人民大會堂,卻擠進四千多人。這些人或坐或站,占滿了全數座位、走道,而門外還多的是花了不少旅費前來朝聖卻擠不進來的人,就為了在一年一度的阿里巴巴網商會上,聽阿里巴巴創辦人馬雲演講,並見上他一面。

削瘦的身影,說起話來鏗鏘有力,身為中國最大電子商務集團阿里巴巴的催生者,馬雲是中國網路界重量級大老,一手養出淘寶網、淘寶商城等超過上萬家店進駐的平台。

而今年的馬雲很不一樣,他不再談淘寶、支付寶或是阿里巴巴,這天他準備了新玩意,「我們,推出自己的手機 作業系統——阿里雲。」馬雲話畢,立即引起熱烈掌聲,他們多半歡欣鼓舞,但更多的是驚訝與質疑。
阿里雲要為網路商機加分 當全球智慧型手機市場被蘋果、Google等巨擘給囊括,台廠、甚至多數品牌廠,都只能選擇靠邊站,因為他們深知,一個手機作業系統要成功,不是喊喊口號即可,微軟手機作業系統Windows Phone 7的前身Windows Mobile的隕落,就是最寫實的例子。

可是,馬雲顯然毫不退怯,更無一絲猶豫,他要做「阿里雲」,而且要大做!

「你知道嗎?過去十年內,全球總共賣出一百億支手機,」演講台上阿里雲計算總裁王堅,瞪著眼告訴大家這個 驚人的數字,他已可預見,用不了多久,「行動上網的人數就會比PC上網的人數還多。」王堅的話裡,讓人聽出 端倪。當智慧型手機、平板電腦熱賣,上網隨時隨地都可進行,馬雲的腦筋也跟著動起來。他很清楚,他的電子商 務王國不能只賺那些PC消費者的錢,阿里巴巴要做結構性轉變。「我們要讓電子商務系統也進到手機裡。」阿里 巴巴集團市場部總監楊磊磊的話,讓馬雲的「阿里雲」計畫更具體了。

以前阿里巴巴的消費者,多半「宅」在電腦前,上網買賣交易。可是當越來越多人用手機上網後,「我們希望他 們走路、坐公車、吃飯,也黏在淘寶網、淘寶商城裡買賣交易。」楊磊磊說。

而要把消費人潮轉進行動商務的重要關鍵,「就是自己打造雲端作業系統!」王堅毫不猶豫就給了這個明確的答 案。

在「阿里雲」計畫裡,馬雲很清楚,阿里巴巴要當的是消費者與網路商家的橋梁,就像過去的淘寶網。只是這次,他們要把消費族群從坐在家裡的,擴展到戶外去。或許中國現在還有不少沒有電腦的人,但只要他們有一支能上網的手機,就可以突破過去限制,讓每個角落的消費者都能一起「淘寶」。

另一方面,不是每個商家都有能力、有技術做雲端生意,所以馬雲要把商家進入門檻降低再降低,「就像用滑鼠 操作電腦視窗才方便一樣,用雲端計算支撐行動商務更是重要。我們能提供雲端資料庫,把程式設計環境弄得很簡 單,讓所有商家都能在上面開發應用程式,降低開店成本。我們就是拋出這塊磚頭,引出後端應用服務,讓大家一 起打造商務系統。」滑動手上的阿里雲手機,王堅興奮之情,沒有半點隱藏。

不讓敵人睡    自己才睡得著儘管馬雲雄心勃勃,但市場上看衰聲浪也不少,「雲端已經喊了好幾年,但對多數消 費者來說,依然搞不清楚雲端是什麼?」上海拓墣產業研究所分析師謝醫軍一語中的,因為中國3G上網比率不到 一○%,雲端手機要發展起來,至少還要三年。

更致命的,目前「阿里雲」作業系統能提供的應用程式(App),相較於蘋果App Store的五十萬及Google Android Market的二十萬,更是少得可憐,「應該不到五十個。」王堅雖不願面對,卻得承認這是「阿里雲」的最 大弱勢,消費者並沒有太多選擇。

也難怪馬雲大動作找上昔日山寨天后、天宇朗通董事長榮秀麗合作,榮秀麗卻反口說:「這支手機銷量大概賣五 十萬支就及格了。」大滅自家和馬雲的威風。

但,這並無損於馬雲想要推動「阿里雲」的決心,「今年上半年,中西部網購增長速度是九八%,遠遠超過東部 沿海。而且今年中西部的三、四線城市銷售額將超過七百億人民幣。」馬雲用最新的淘寶交易數據佐證,他很有信 心,這些成長最快的地區,將是無線上網比有線上網盛行的地區,甚至淘寶網明年交易額將上看一兆人民幣。

有了這些利器支撐,霸氣十足的馬雲,一點都不在乎現在的銷售量,他狂傲地說:「我現在做作業系統可不是要 馬上賺錢,而是要讓電子商務生態系統更完善,不要因為別人說不能做,就不敢做。我現在做的事都不是為今天
,更不是為了明年,而是為了十年後!」馬雲很明白,他必須做,因為近來短短兩個月,百度、新浪、騰訊動作頻 頻,接連找上手機品牌廠合作,大推自家作業系統。加上Google、蘋果、微軟環伺,不過,他沒有半點畏縮,「我 特別喜歡競爭,尤其是和那些特別成功的人競爭,用建設性去破壞他們,讓他們睡不著覺,我才睡得著覺。」

馬雲 出生:1964年 現職:阿里巴巴首席執行官兼董事長經歷:杭州電子工學院講師、 中國外經貿部網站開發
學歷:杭州師範學院外語系碩士

阿里 巴巴 雲端 想踩 Google 、咬 蘋果 中國 網路 狂人 馬雲 的十 十年 年大 大夢
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顏維倫、顏維群靠雲端技術掙百億身價 雲端高手兄弟檔 廣達、宏碁搶著取經

2011-10-03  TWM




當全球傾力發展雲端計算,有一對華人兄弟不僅身價逾百億元,更在雲端產業具領導地位。

連施振榮、郭台銘、林百里,甚至美商思科總裁錢伯斯都爭相請益,他們是顏維倫與顏維群。

撰文‧林宏文

九月十五日下午,台北市信義區車潮如昔,新開幕的W飯店裡,卻有一場大老級的請益會面,默默上演。

當天,美商思科(Cisco)舉辦一場雲端技術研討會,會中邀請廣達董事長林百里做一場演講。林百里一下了台,顧不了自己是受邀來的雲端技術研討演講者, 便抓住從思科美國總部來的一位重量級主管,即使改行程、推掉後面的約會,也要與之闢室密談逾一小時。

近年,林百里企圖要讓廣達這隻「烏龜」,靠著雲端飛上天。在這一小時的密談,他頻頻要幕僚準備資料,問題一個接著一個問,像是跟老師請益的學生。能讓林百 里如此看重的人物是誰?他是顏維倫,今年五月甫上任的思科全球資深副總裁,或者更多人稱他為「昇陽伺服器之父」。

顏維倫名氣高

帶昇陽逆轉勝英特爾、超微一般人知道顏維倫,多半來自他在昇陽二十餘年的貢獻。但鮮少人知道,他還有個弟弟,叫作顏維群,是雲端軟體廠iGware創辦 人,而iGware今年四月剛被宏碁以天價九十億元收購。

到底顏維倫、顏維群這兩兄弟有何能耐?一位讓林百里為之懾服,抓著他不停請益,更在思科減薪、大裁員之際,讓思科總裁錢伯斯(John Chambers)高薪挖角;另一位還讓施振榮甘願砸九十億元,買下他創辦的公司。

由於臨時與林百里的會面,延遲專訪時間,顏維倫一進門就抱歉連連,「實在是跟Barry(林百里的英文名)太多可以聊了。」顏維倫笑著說。但問他與林百里 談了什麼,卻又連忙揮了揮手,「Barry是我台大電機學長,他找我,一定要與他好好聊聊。」其實,顏維倫與林百里這一約,是好幾年前的事,卻怎麼都遇不 上。長年住在美國矽谷的顏維倫,一年返台洽公、探親不過兩、三次,所以兩人要能碰上面,實在有難度,也難怪林百里與顏維倫一聊就欲罷不能。

林百里會找上顏維倫,不是沒有原因,一來思科原本就是廣達客戶,再者顏維倫又是從昇陽半導體、網通廠瞻博(Juniper),一路到思科幫忙的傳奇人物, 讓亟欲在雲端市場占有一席之地的林百里,不得不好好向顏維倫請教一番。

談起顏維倫這號矽谷傳奇人物,他的傳奇在於讓英特爾、超微(AMD)在處理器(CPU)市場獨領風騷的年代,帶著昇陽不賺錢的處理器部門,一路超越英特 爾、超微。「從我剛做處理器,被他們看不起,到做出多核心處理器發表產品時,讓英特爾的人坐第一排聽我演講。」顏維倫的話裡,聽得出幾分自豪。

「雲端,其實是由儲存器(storage)、軟硬體運算、虛擬化、網路交換器(switching)等四大環所組成。我很幸運,正好擁有這些能力。」從昇 陽累積伺服器開發運算經驗,到瞻博公司學習網通技術,無心插柳柳成蔭。顏維倫只覺得自己幸運,而非刻意安排。

顏維群超低調

創辦雲端平台 宏碁天價收購相較於哥哥顏維倫,顏維群走入雲端,顯然有跡可循。「他其實一直都跟日本客戶關係不錯。」顏維倫口中的日本客戶,就是任天堂。若要說起顏維群 與任天堂的淵源,得從一九八八年底,顏維群在矽谷伺服器大廠視算科技(SGI)工作說起。

同為技術出身,顏維倫、顏維群兩兄弟的共通點,就是技術底子強,靠著實力快速升遷。不到八年時間,視算科技成為好萊塢3D動畫電影的主力設備供應商。而顏 維群也爬到視算資深副總裁,是帶領五個產品部門、年營收達三十六億美元的公司第三號人物,當時顏維群就負責接洽任天堂這個客戶。

所以,一九九五年,顏維群甫離開視算科技,任天堂就找上他,希望一起搶進中國線上遊戲市場。也是從那時開始,顏維群一腳踩進雲端產業。之後,顏維群與任天 堂合資的線上遊戲公司不甚成功,但他卻成功仰賴與任天堂經營出的好關係,進而成立替任天堂打造雲端平台的軟體廠iGware,負責任天堂後段雲端平台服 務。

舉例來說,任天堂的玩家可以在遊戲機下載遊戲,甚至做個人化設定,都是iGware的平台支援,是類似蘋果的iTunes角色。這也難怪iGware員工 沒有多少人,五年卻可創造出兩億美元(約新台幣六十億元)的營收數字。

只是,顏維群極其低調,從來不曾在台灣媒體前曝光,連一張照片都難尋。即使兩個月前宏碁高價買下iGware,多數人對iGware創辦人顏維群,同樣一 無所悉。

說穿了,顏維倫與顏維群兄弟,就是靠著厚實技術底子,立足業界。他們長年駐點矽谷,對科技潮流變化掌握高,更是早期就投入雲端產業的少數華人,這也是施振 榮、林百里、郭台銘等人,頻頻找上他們兩兄弟的最大原因。

只是,這樣居於產業先驅地位的兩人,個性卻迥然不同。「小時候我成績優異,是父母眼裡的資優生;他(顏維群)呢,不喜歡老是被叫『顏維倫的弟弟』,所以我 一路萬華國中、建中、台大,他卻是大同、成功高中、中原大學,只為跟我不同學校。」他說。

後來,他們兄弟倆赴美念書,顏維倫到伊利諾大學,顏維群則到普渡大學念博士,開始顯現他獨立研究的能力。一九八四年,顏維倫與他的印度裔指導教授要創立迷 你電腦廠Cydrome時,他還邀請弟弟加入。

兄弟各闖出天地

業務競爭 在家絕不談公事只是,當兩個技術人碰撞在一起,主觀意見都強的兩人,結果就是吵不完的架。「一般人上班吵完就算了,但我們是兄弟,他下了班又去我家裡找我 吵架,所以最後我們就決定各走各的路了。」不能與弟弟一起創業,對顏維倫而言,不是遺憾,反倒鬆了一口氣。重要的是,他們都不忘堅持在科技業裡闖出自己的 一片天。

「成績和成就不一定相等,弟弟現在的成就比我高。」在顏維倫眼裡,他是老大,所以處理人際關係比較有耐心,能在大公司工作,與團隊一起合作;顏維群雖然不 太願意多著墨於人際關係,喜歡自己把想法與產品做出來,當然就走上創業的道路。

「我弟弟跟我說,創業印股票比拿薪水有利,可是,我沒把他的忠告聽進去。」對比顏維群的開創性,顏維倫的職涯一直都在大公司當專業經理人,同樣在雲端產業 占有一席之地。

近來,宏碁宣布延攬施振榮長子施宣輝出任iGware共同總經理,逼得施振榮要跳出來解釋,他沒有打破「傳賢不傳子」的承諾。其實,施振榮自己也提到,他 與顏維群已熟識多年,過去很多事情都要徵詢顏維群的意見,因此在施振榮主政宏碁時,還一度邀顏維群出任宏碁董事。

顏維倫甚至透露,「這次宏碁買弟弟的iGware,我也是看報紙才知道的。」之所以連忙說明,是他們兄弟倆因為業務競爭關係,從不談公事,「有一次家人聚 在一起慶祝母親生日,即使有人下周要去中國出差,也不能透露,因為只要一講出來, 就猜得出來要做什麼。」在全球面臨第二次經濟衰退的挑戰,加上蘋果打得許多科技業抬不起頭,推動軟體及應用服務的雲端平台,已成為所有企業的解藥。身為雲 端產業的先驅,顏維倫沒有二話,就是一貫的建議:「這個世界正在劇烈地轉變,企業若要創造更高附加價值,就一定要發展軟體與雲端!」因為在他眼裡,台廠機 會還很多。

顏維倫

出生:1951年

現職:思科全球資深副總裁經歷:瞻博網路執行副總裁、昇陽執行副總裁學歷:美國伊利諾大學電子與電腦工程博士、碩士,台大電機系

顏維群

出生:1954年

現職:宏碁雲端科技公司董事長經歷:iGware創辦人、神遊科技董事長(與任天堂在中國合資企業)、宏碁董事、視算科技資深副總裁學歷:美國普渡大學電 機博士、中原大學電機系台灣電子大廠搶食雲端大餅!

廠商 布局 意義

宏碁 (1)砸90億元買iGware (2)施宣輝出掌iGware總經理(3)成立雲端實現中心,搶攻中型企業私有雲與公有雲 能將平台技術延伸至所有產品廣達 (1)與台灣大、緯創合資50億元建雲端機房(2)與遠傳合作,搶企業服務 逐步降低代工營收,開創新成長動能華碩 跨進雲端網路儲存領域 提供消費者更多雲端服務鴻海 成立雲端運算中心,打造專利雲 降低費用成本,整合資源

 


維倫 、顏 顏維 維群 群靠 雲端 技術 掙百 百億 身價 高手 兄弟 廣達 、宏 宏碁 碁搶 搶著 取經
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管理階層決策獨斷 從雲端跌落谷底 黑莓帝國崩壞 兩兆市值消失的教訓

2012-2-6  TWM




「如果沒讓員工配備黑莓機,這公司可能好不到哪去!」美國企業曾流傳這樣一句話,不過現在換成蘋果了!短短兩年間,黑莓機由雲端跌入谷底,它到底犯了什麼 錯?

撰文‧翁書婷

「我的黑莓機好幾天不能上網!」去年十月十一日起,歐洲、北美、中東四千萬名黑莓機用戶發出怒吼,以黑莓機聞名全球的RIM(Research in motion)公司陷入危機。其實兩年來,這家上市公司麻煩不斷,不僅市占率下滑,股價也一再腰斬,甚至台灣的代工廠都受連累要大裁員,一手創辦黑莓機的 拉扎里迪(Mike Lazaridis)被迫放棄董事長和執行長職位。一家曾經如此輝煌的公司,為何落得如此下場?

RIM為加拿大知名智慧型手機黑莓機(blackberry)製造商,二○○九年全盛期,黑莓機在美國智慧型手機市占率高達五○%,等於每兩位擁有智慧型 手機的用戶,就有一人使用黑莓機,瑪丹娜、貝克漢、美國總統歐巴馬都是愛用者。

員工一封信 踢爆管理危機當蘋果推出iPhone、Google陣營推出Android手機後,黑莓機一路處於挨打地位,市占從一六%跌到一一年的一一%,輸給蘋果、 三星;股價更像溜滑梯般下滑,從○八年每股一四八美元跌到目前的十五美元,創八年新低,市值蒸發七七五億美元(約二兆三千萬台幣),超過目前四個宏達電的 市值。

巨人倒地,是挑戰者太強,還是巨人生病了?

「我對公司失去了信心,熱情已經不見 ,而且這種感覺不是只有我一人,是在整個公司彌漫。」去年七月,一名RIM員工在網站上發出匿名信,踢爆RIM內部管理問題,一名前RIM工程師證實, 「這信的真實程度相當高,裡頭提到的狀況非常貼近RIM的現狀,不但是RIM員工所寫,還是高層主管才能觀察到的高度。」「我們的公司就像蘇聯時期的政府 辦公室一樣!」這封匿名信點出問題所在,封閉官僚文化是RIM反應遲鈍的原因之一,缺乏開放管道,連「我覺得黑莓機的平台開發工具爛透了!」這種真話都沒 有人敢向高層反映,讓高層自我感覺良好。

除了基層意見無法上傳,高層決策端也出現狀況。「在關鍵時刻,沒人能做出重要決定,所有人都各做各的。」RIM缺乏強而有力的決策系統,缺乏明確的賞罰機 制,「讓沒有能力的高層主管仍穩坐大位。」這封信不客氣地指出。

「雖然拉扎里迪與巴爾西利(Jim Balsillie)是共同董事長和執行長,但所有大決策都出自巴爾西利,拉扎里迪只發表產品和行銷上的小意見,決策獨斷,缺乏多元意見制衡。」RIM第 六大股東Stephen Jarislowsky更點出寡頭管理問題。

「提前到會議室,你會發現多數人低垂著頭,目光向下凝視,這是黑莓式的祈禱,你輕輕坐下加入他們的行列,共譜一曲手機鍵盤奏鳴曲。」《黑莓帝國》一書描寫 RIM的過去風光。

沉醉昔日榮光 不了解消費者獲得FBI信賴的安全性加密、用兩隻拇指就打字飛快的專利鍵盤和即時收件的push mail,串起企業和員工安全網絡,讓八成五的歐美上市公司選擇黑莓機,甚至最注重通信安全的聯邦政府員工也全部配發黑莓機。傲人的安全設計不僅征服人 心,也打敗不景氣,在金融海嘯期間,RIM逆勢締造一一○億美元營收佳績。

RIM過去在企業用戶的成功無庸置疑,但是當蘋果掀起智慧型手機革命,拉扎里迪、巴爾西利兩巨頭沒有跟上賈伯斯的腳步,還停留在十年前的思惟,「我們相信 一般消費者有一天會重視黑莓機的安全認證機制??,公司才不會(像蘋果一樣)分心去創造一大堆華麗的應用和遊戲。」拉扎里迪面對新潮流還是拒絕改變。

「他們一點都不了解一般消費者。」顧能(Gartner)資深分析師呂俊寬觀察,結果就是消費者轉買蘋果,企業用戶也開放讓員工攜帶蘋果。

「過分沉醉於過去成就,活在自己築起的高牆裡,過於盲目,公司仍在持續運轉,但是沒有意義的運轉。」觀察RIM長達十五年的市場研究機構Charter Equity分析師Edward Snyder說。

最後,RIM連核心用戶都保不住。「我們是從企業用戶起家的公司沒錯,但我們也擁抱一般消費者。」拉扎里迪不得不在○八年開始轉彎。

當RIM發現蘋果大受一般消費者歡迎時,不情願地追隨蘋果進攻消費者市場,「但是RIM什麼都想做!」呂俊寬說,沒有考量到自身優勢是什麼,兩邊都抓的結 果,就是兩邊都做不好。

什麼都想做 結果都做不好RIM發現蘋果iPhone以觸控面板讓一般消費者瘋狂,也馬上推出擁有觸控的Torch手機反擊,「除了觸控螢幕之外,它還有鍵盤,不但讓 手機變得很厚重,看起來就像舊世代的笨重手機,成本也比較高。」呂俊寬說,結果不僅無法吸引一般消費者,企業用戶也不買單,兩面不討好。

不僅想用手機打進蘋果盤據的消費者市場,RIM也學蘋果推出平板電腦playbook,但是市場定位卻失焦,RIM聲稱是針對企業用戶設計,卻強調會讓員 工上班分心的遊戲娛樂功能,RIM前高層主管Raymond Reddy也說,「playbook只有wi-fi沒有3G,讓企業用戶很不方便,前景黯淡。」果然,playbook積累約八十萬台庫存。

《紐約時報》專欄作家奧斯汀(Ian Austen)認為,為抵禦蘋果拓展各階層消費者,RIM也像三星一樣使用機海戰術,四年來推出三十七種機型,多到讓消費者昏頭,「而且三星的機海戰術成 功,是因為關鍵零件都自己做,有成本優勢;但RIM沒有,因此毛利下滑。」而且RIM連自己的核心技術都顧不好,「最近的當機事件就是最好例證」,成大電 信管理所教授黃光渠說,「為什麼小小的幾台電腦當機,就導致五大洲用戶手機失靈,難道公司沒有備用系統?」企業用戶對於黑莓機的信任,在不知不覺中已然瓦 解。

美調查機構ipass統計,去年iPhone以四五%的比率超過黑莓機的三五%,成為企業用戶最愛的手機。

不過,黑莓機也不是完全沒有機會,「在印尼,黑莓機的地位有如美國的iPhone。」呂俊寬說,去年印尼市占高達四七%,RIM能不能再複製印尼經驗到其 他新興國家,成為未來發展的重要關鍵。

RIM

成立時間:1984年

主要業務:智慧型手機品牌廠經營團隊:董事長史蒂米斯特(Barbara Stymiest)執行長海恩斯(Thorsten Heins)近三年營收、獲利: 單位:美元年度 營收 淨利 EPS 2009 149.5億 24.5億 4.53 2010 199.0億 34.1億 6.34 2011前3季 142.7億 12.8億 2.66


管理 階層 決策 獨斷 雲端 跌落 谷底 黑莓 帝國 崩壞 兩兆 市值 消失 教訓
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實戰工具篇》LINE、Google也可以變隨身小祕書 筆記上雲端 八大數位利器必殺技

2012-5-30  TWM




Evernote大受歡迎,反映出一個重要趨勢,即資訊爆炸時代,大家對於數位筆記工具的強烈需求。

數位行事曆成為隨身的私人小祕書;運用網路簡訊開會,也可以大幅減少實體會議的頻率,究竟數位筆記工具還可以如何提升工作效率?

撰文‧燕珍宜

隨著智慧型手機等行動上網裝置愈來愈成熟、普及,行動數位筆記工具也愈來愈普遍。免費雲端行動數位筆記工具Evernote,短時間內暴紅,全球使用人數倍速成長到三千六百萬人,連介紹如何使用Evernote的工具書,都成為排行榜暢銷書。

Evernote的受歡迎,透露一個重要趨勢,即資訊爆炸時代,大家對於數位筆記工具的強烈需求。

《Evernote超效率數位筆記術》的作者黃鐘毅說明,Evenote的最大特點,是讓使用者可以「跨平台」記筆記,亦即當你在智慧型手機記筆記時,筆記資料會立刻同步傳到電腦或平板電腦。

Evernote不只記錄文字,還可以記錄聲音、影像,為了滿足各式各樣的筆記需求,Evernote進而推出美食筆記本(Evernote Food)與人脈筆記本(Evernot Hello)。

手機簡訊交辦工作 互動性佳又即時除了專用程式外,隨身的手機就是最方便、簡單的數位筆記,同時管理台隆手創館、機車事業台鈴工業,以及代理高爾夫球具等產業性質迥異的台隆 工業董事長黃教漳,就很享受行動數位筆記工具所帶來的便利性。重視時效的他,現在都用手機訊息的方式親自記錄每天的行程,不假手祕書。

黃教漳表示,以前事情還沒那麼多的時候,還可以寫紙本筆記,後來因為事情愈來愈繁雜,並被要求快速回應時,他就開始利用行動數位工具來記筆記。

現在黃教漳都是用手機簡訊與同仁、主管做最即時的溝通互動,無論是交辦事項、鼓勵、支持同仁,都是透過簡訊,e-mail對他來說,都嫌太慢。「簡訊有一 半打電話的感覺,比e-mail有感情。」職場進入高效運轉的「多工時代」,任何人手邊隨時可能都有五件待辦事項、三個小型專案、一個大型計畫等。如何做 好行事曆筆記,也是提升競爭力的重要關鍵。

上班族常用的Google或Outlook都具有數位行事曆的功能,智慧型手機更讓數位行事曆成為隨身的私人小祕書,數位行事曆不但可以敲定會議、安排行程,更貼心的是,它還設有提醒功能。

網路趨勢專家、也是網路行銷公司米斯特六總經理劉威麟(Mr. 6)就將Google雲端行事曆(Google Calendar)的功能發揮到最極致,「它就像私人小祕書,幫你管理、安排所有工作,無論你人在哪裡,數位小祕書都會定時提醒你,接下來該做什麼了。」 劉威麟解釋,「它不只幫我安排工作內容,我還會利用它提醒我去買肥皂,或是提醒我要看某本書等等。」數位行事曆的共享功能,還可以讓你看到同事或客戶的行 事曆,依此選擇對方的「空閒時間」,就能直接發出會議邀請。

網路簡訊溝通決策 減六成實體會議此外,每個人開會常做的會議筆記,現在也可以透過數位工具來搞定。雄獅旅遊副總經理陳憲祥說明,早在兩年前,他們公司就開始嘗試使用網路簡訊軟體WhatsApp(簡稱WA)或LINE,來進行「數位」開會、討論、溝通、決策等。

「現在LINE的討論群組,可以高達兩三百人,因此,有時候一些簡單的會議,就不必大費周章集結各路人馬,直接透過LINE討論、並達成決策,還可以立刻擁有完整的會議紀錄。」陳憲祥表示。

「透過網路簡訊工具,我們幾乎減少了約百分之六十的實體臨時會議,大幅提高工作效率。」陳憲祥興奮地說道。只是一個簡單的網路簡訊工具,卻讓台灣最大的旅行社大幅改善開會效率,也讓會議筆記變得更即時完整,提升會議的品質。

雄獅旅遊甚至因此制定數位筆記管理規則,每位員工對於WA或是LINE上的訊息,都要做到「速讀、速回、速決」。

英雄所見略同,但又更上一層樓的是風尚數位科技(Fashion Guide)自行開發的工作管理數位工具,不僅包含會議筆記,還有工作筆記。

凡工作過必留下痕跡 考核績效最公平原本每位員工都有一本自己的工作筆記,記載、安排自己的工作內容與進度。風尚數位科技創辦人及董事長謝攸升表示,員工的工作是否能順利、準 時完成,是公司或主管最在乎的事情。因此,謝攸升利用數位工具,「幫員工設計一套最佳的工作平台,員工只要在此數位平台上記錄,就可以達到最高效率的工 作。」「我自己的工作也都是靠這套系統在管理,我做了哪些工作、工作的時程、工作相關資料,全部都記錄在上面。」謝攸升解釋,當任何一位員工的進度落後 時,這套數位工作平台還會發出提醒通知,以掌控進度。

謝攸升說,「凡工作過的,都必留下痕跡」,每位員工的工作項目、進度、工作相關的報告、資料,透過此平台,都記錄得清清楚楚,做到最即時、公開、公平的反映。

「更重要的是,我們對員工的績效考核,就可以根據這些最真實的資訊。」謝攸升開玩笑地表示,從此員工不必再「巴結」主管,而能真正做到靠自己出頭天。

各式各樣的行動數位筆記,連上雲端就能隨時隨地運用,提高工作效率,上班族不妨好好利用,讓自己的競爭力更提升。

讓你效率加倍!

8大行動數位筆記軟體

軟體名稱 下載平台 價格 雲端儲存功能 優點

Evernote

電腦、手機或其他行動裝置 免費 無論記錄文字、錄音或影像,都簡單、易上手,可整合智慧型手機與電腦,走到哪裡,記到哪裡。

Google

Calendar

電腦、手機或其他行動裝置 免費 攜帶式行事曆,可在不同平台自由存取,甚至還能安排別人的行事曆。

Awesome

Note

iPhone、iPod touch及iPad 3.99美元 有行事曆、日記和塗鴉便條等筆記形式,可設定密碼保全文件。

OneNote

電腦、手機或其他行動裝置 免費 搜尋功能可讓使用者快速找到需要的資訊,還能與其他人共同使用筆記本。

UPAD

iPad 4.99美元 輸入多樣化,提供手繪、鍵盤輸入、局部放大書寫、插入圖片等功能。

Note Taker

HD

iPad 4.99美元 似UPAD,能將筆記輸出成PDF檔,筆跡顯示擬真程度優,且筆觸可任意換色。

WhatsApp

手機 付費,不同平台訂價不一 可夾帶影片、錄音檔、郵寄或備份對話紀錄,收訊較好,可與電話簿好友同步。

LINE

電腦、手機或其他行動裝置 免費 與WhatsApp類似,可語音通話,也可於PC下載使用,擁有卡通表情圖案。

整理:陳兆芬

實戰 工具 LINE Google 可以 隨身 小祕 祕書 筆記 雲端 八大 數位 利器 必殺 殺技
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找到新藍海 明年將貢獻700億營收 廣達突圍領先 要讓「烏龜」飛上雲端

2012-11-19  TWM
 
 

 

這是一場漫長的馬拉松賽跑,一開始的領先並不保證就是贏家,只有堅持跑完全程,才有機會贏得最後的勝利!

一步一腳印的廣達,在手機、面板、電視、超低價電腦夢碎後,找到新藍海,林百里用實際的成績告訴大家,「烏龜也可以飛上雲端」!

撰文‧張瀞文、賴琬莉

十月底,廣達第三季財報揭曉,在一片不景氣中,廣達第三季毛利率回升到三.九五%,單季每股稅後純益(EPS)一.六九元,前三季每股賺了四.五六元,優於市場預期。分析師指出,廣達今年EPS將會超過六元,這是二○○○年網路泡沫後,廣達表現最好的一年;也是最逼近鴻海(法人預估EPS六.四二元)的一次。

十四年前,廣達以八百多元風光上市,林百里一度號稱「三廣總督」,之後又黯然退出手機及面板市場;並因為身體因素,差一點也要交出親自打造的廣達電腦經營權。

林百里看似已遠遠落後對手,現在卻又一步步追上來,並且在全球低迷的景氣中,逆勢突圍,再次領先同業。

親自督軍六大事業部

跨足雲端服務 微軟也是客戶「後PC時代,廠商們大家都在求變求生存,找到新產品、新方向的人,就有機會勝出。」研究下游產業多年的元大證券下游硬體研究主管陳豊丰說。而廣達的新方向,也是林百里帶領廣達走出谷底、戰勝不景氣的祕密武器,就是雲端技術。

最近幾年,隨著先前的研發投入逐漸看到成果,廣達雲端產品占營收比重,已從四年前的一.八%,上升到今年的六.一%。分析師甚至估計,廣達明年雲端產品比重將提高到七%以上,明年總體獲利的三成將由雲端產品貢獻!

換句話說,當大多數人都還搞不清楚雲端商機是什麼時,雲端產品明年開始將實質貢獻廣達至少七百億元營收,以及接近七十億元的獲利。

同業看到廣達從NB跨入雲端,大賺雲端財,都覺得很羨慕,但廣達的轉型非一朝一夕,從林百里這幾年的發言,可以知道廣達布局雲端是有脈絡可循的。

二○○四年,廣達加入MIT(麻省理工學院)Oxygen(氧氣)計畫,這個計畫與林百里的想法不謀而合,他一頭栽入「雲端運算」,認為這將掀起科技業革命,他告訴公司主管:「NB難賺錢,雲端運算才是好生意。」三年前,一通關鍵電話,更加確定廣達下一步要走的路。

三年前,全球景氣都還沉陷金融海嘯的恐懼中,電子業景氣也同樣陷入五里霧中。初春的某個深夜,廣達技術長張嘉淵突然接到林百里來電,林百里向張嘉淵說:他已嗅到產業反轉的味道,正認真思考廣達轉型的方向與可行性,雲端就是林百里的目標。

今年初廣達尾牙,林百里仿照電影「阿凡達」主角,化身全身藍的「不凡達」,在台上向員工喊話:「要在雲端上,走出不平凡的方向,打造不平凡的廣達。」這已是他第三年在尾牙中強調要力拚雲端;前年,林百里在尾牙上變裝齊天大聖高喊,「我不去藍海,我要去雲端。」並宣告廣達正式進入「雲端元年」。

林百里開口閉口都是雲端,可以了解他對於「雲端大計」是認真的。一○年,林百里進行組織調整,在既有的筆電代工以外,還新增3C事業群,成立六大事業部,由他親自督軍。

而不到三年時間,林百里在雲端就交出一張漂亮的成績單。「我都不敢接客戶電話,訂單都滿了。」他口中的「訂單」,是新事業「雲端商機」。去年廣達更接到Facebook伺服器訂單,正式進入白牌伺服器領域,Google以及微軟等國際大廠早已成為廣達雲端客戶。

成功關鍵一:眼光深遠

十二年前涉入雲端 不做Me Too產品市調機構顧能(Gartner)公司保守預估,一四年之前,全球企業運用「雲端運算」所獲得的營收將突破一四○億美元,林百里帶領廣達轉型,再次精準卡位成功。

從一名僑生,隻身到台灣求學打拚,到一九八八年創立廣達電腦,成為全球筆記型電腦代工龍頭。這二十四年來,廣達雖然多次面臨起起落落,但至今仍屹立不搖,篤信「烏龜哲學」的林百里,的確有兩把刷子。

「五年前,Barry(林百里英文名)病癒重出江湖,他把NB代工業務交由CC(梁次震英文名)打理,他自己專心發展雲端業務這塊領域。」所以廣達真正切入雲端,是在林百里大病初癒後,廣達老臣透露。

但早在十二年前,NB代工業正夯時,身為NB代工龍頭的林百里就說過,「帶這麼重的Notebook是不對的,應該是把那個運算,丟到一個遠端的地方。」顯然在國內科技大廠中,林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。

其實不只是雲端產品,從林百里創業歷程,就可以看出他的前瞻眼光與創新思惟。

二十多年前曾經與林百里合作過的一位半導體界總經理,有一次提及林百里,他不由得稱讚,「Barry腦筋動得比別人快,眼睛比別人尖,且很有市場概念,很早就看到行動電腦的潛力。」一九八○年代末期,宏碁、仁寶大廠做電腦已達到規模,林百里才決定跨入;但很多人並不看好他要加入Notebook,甚至當時借款,都要好朋友葉國一、溫世仁幫他背書,銀行才肯借錢給他。

成功關鍵二:重視研發

最喜歡被叫發明王 一年投入逾百億雖然屬於後進者的林百里,一開始就遇到重重困難,但他仍堅持選擇不做「Me Too」產品,跳過桌上型電腦,直接從筆記型電腦的初階版「膝上型電腦」切入。

這位總經理回憶,「那時候大家都在用桌上型電腦,對NB心存疑問,但Barry就對我說:『以後桌上型電腦這種笨重的東西,會是可以攜帶的,甚至會變成與計算機差不多大小。』」爾後,林百里獨特的眼光,果然讓廣達成為全球筆電代工龍頭。

而林百里引以為傲的研發實力,則是他掀起產業大戰的堅強後盾。

林百里投注研發不遺餘力,○五年斥資五十億元成立「廣達研究院」,林百里幾乎天天都到廣達研究院巡視,給研發人員意見。「別人都叫我股王,其實我最喜歡大家叫我發明王。」林百里開玩笑地對同仁說。

同年與麻省理工學院合作,推廣「每個小孩都有手提電腦」計畫(One Laptop per Child,OLPC),生產每台一百美元的低價筆記型電腦,供應給新興國家。當時業界並不看好,但OLPC計畫雖並未大幅增加廣達獲利,卻奠定廣達低價電腦研發能力,廣達是國內第一家拿到低價電腦訂單的代工廠。

工研院競爭力中心首席研究員陳清文就說,廣達是電子五哥當中,對於研發投資布局及投入最深的!今年第一季廣達投入研發費用十四億元、第二季二十三億元、第三季十二億元來計算,陳豊丰估計廣達今年投入研發的費用將超過六十億元;若將客戶補貼的產品前期研發費用(廣達將該費用列為業外收入)加入,陳豊丰表示,廣達投入研發的金額超過百億元!

林百里創業之路,並非一帆風順,雖然NB讓他戴上龍頭桂冠,但是後續投入的手機、電視、面板、OLPC卻相繼夢碎,尤其是面板一役,更是差一點讓廣達翻船。

成功關鍵三:壯士斷腕

毅然退出面板 讓廣達有再起之本同業就說,當時廣輝發生困難,林百里身體也出了狀況,加上這種大額的資本投資也不是林百里擅長,幾經思考,他決定當機立斷、壯士斷腕,「將廣輝的經營權交出給友達」!

當時,一位面板同業表示,「科技業投資很容易,但是退場很難。」如今面板成為「四大慘業」之首,如果今天廣達還拖著廣輝這個包袱,「光是資金都被綁死了,更不用說什麼雲端投資。」所以從事後的角度來看,友達、奇美身陷錢坑,大同嚴重被華映拖累,同業都不得不佩服林百里提早看到困局,優先選擇退場的智慧。

而且林百里賣廣輝這個決定,反而幫廣達開創了機會更好的另一場全新賽局,是廣達這幾年可以從谷底再站起來相當關鍵性的一役!

哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的《競合策略:賽局理論的經營與智慧》書中提到,「最高明的賽局參與者,往往是可以打破僵局,時時為自己創造新賽局的人。」在競爭激烈的科技產業,不能不承認林百里是一位高明的賽局參與者!

林百里企業經營智慧語錄

1 . 新的時代要活用技術,要有新的賺錢模式。

2 . 科技是為了服務藝術,而所有藝術的源頭,都是為了滿足人性價值。

3 . 我從一個害羞的工程師,變成一個策略家;從一個被動的人,變成一個主動的征服者「I come, I see , I conquer」。

4 . 現在談雲端就會像幾年前談網路一樣,再不上就落伍了。

5 . 我是開一個賽馬會,找好的馬進來,給牠吃最好的糧草。賽馬嘛,冠軍馬吃最好的玉米,跑不出名的只吃乾草,很公平。

廣達要當雲端界的「水龍頭」究竟什麼是雲端?商機有多大?林百里曾經用「自來水」很巧妙地形容「雲端商機」。

林百里說,中文對「自來水」的形容很貼切,因為水龍頭打開,水就會流出來,因此一般人並不會去思考水從哪來,只知道需要水就去打開水龍頭。他認為,未來資訊取得的方式也會如同這個概念,他稱呼其為「自來運算」,所有的終端裝置就會如同水龍頭一般,使用者有資訊需要,只要啟動終端裝置即可。

「自來水發明後,賺大錢的人其實不是建水庫的,而是做水塔、水管、水龍頭、臉盆與馬桶的廠商。」林百里表示。分析師認為,廣達在雲端產業當中,做的伺服器、NB及平板電腦就是屬於供水系統中的水塔及水龍頭,可說是相當不錯的制高點。

(張瀞文)


找到 新藍 藍海 明年 貢獻 700 億營 營收 廣達 突圍 領先 要讓 烏龜 飛上 雲端
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Dropbox:我們不只要做「云端儲存」,我們還要變成一個「社交網絡」!

http://www.iheima.com/archives/33327.html

云端儲存服務Dropbox以出色的跨平台整合能力深受歡迎,不過Dropbox不甘於只是作為儲存工具,近日更新了照片分享功能,讓使用者可以輕鬆建立臨時相本,並分享到Facebook、Twitter等社交網站,代表Dropbox已經跳出「檔案」的框架,朝著內容面思考。

從「內容」出發

Dropbox表示,他們漸漸跳脫文件取向的思考模式,轉向注重內容,一改原先分享的照片必須存在同個資料夾的作法,現在帳號中的照片獨立於資料夾外,就算移到別的資料夾甚至重新命名,照片分享都不會受影響。

換言之,Dropbox現在注重的是照片、文件或歌曲等較抽象的數據內容。

Dropbox的服務器存有數十億張照片,其中許多是經由選擇性加入,從用戶手機或平板等裝置存取下來。新的分享功能簡化手續,過去用戶只能靠email傳送連結分照片,如今Dropbox將所有照片集中在一個虛擬相本,無論相片位在哪個資料夾,用戶都能直接挑選,選擇要經由email、Facebook或Twitter分享。

這項改變看似簡單卻不可小覷,因為這或許意味著Dropbox正一步步朝社交網絡領域發展,頗有挑戰Facebook和Twitter的味道。

佈局社交網絡

Dropbox與用戶間的關係比Facebook或Twitter還要親密。Dropbox可以從用戶的手機、平板、電腦等裝置複製檔案存入云端,也讓用戶間存取共享,功能就像是用戶間的私人社交網絡,這點是Facebook之類的社交網站很難辦到的。

Dropbox從前的作法非常適合個人和辦公室PC的時代,人們存取資料只需遊走在這兩大裝置之間,但現今除了傳統電腦,更多了智能手機、平板,Dropbox發現人們使用科技的方式改變,聰明地順應潮流,從移動設備觀點發想出新的檔案管理方式,讓使用者可以自由地與個人、小團體甚至公眾共享資料。

此外,Dropbox去年12月買下音樂串流服務的Audiogalaxy,似乎有意培植音樂串流技術,之後收購云端相簿Snapjoy ,很明顯是為了發展更完整的圖像服務,而音樂與圖像正是社交網絡不可或缺的元素。

值得注意的是,Dropbox今年把Python程序語言之父凡羅森(Guido van Rossum)挖角到麾下,用戶人數也已突破一億,儘管微軟CEO鮑爾默(Steve Ballmer)不將Dropbox放在眼裡,只稱它是「不錯」的初創小型公司,但以其目前展現的眼光和策略,難保未來不會追上科技金字塔頂端的各家巨人。

 

作者:徐嘉偉

Dropbox 我們 只要 雲端 儲存 還要 變成 一個 社交 網絡
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雲端辦公室 光明女樂

http://wongminglok.blogspot.hk/2013/04/blog-post_12.html
老人痴呆,愈來愈嚴重。交稿,少不免有烏龍事。

文友試過,一時錯手,一稿多投。為幾個地盤,寫了幾篇文,發送那刻,誤click同一篇。

也有人試過,甲專欄的稿交了去乙專欄,還好兩者字數相約,題材不限,神不知鬼不覺。

聽得多,我學精,每個檔案均付註報章名稱欄名和見報日期,自己烏龍,編輯一眼關七。

托賴,交錯稿未試過。試過更弊的,寫好,就以為交了。編輯追到,才想起文章平白躺在電腦內。趕回家發送,死線早過,仍能出街,一額汗。

現在都流行雲端科技,在電腦設個drop box,另一端在手機存取,救急扶危。我反而想起,曾幾何時,為自己發明的山寨版dropbox。

唸大學人人在電腦室趕功課,完事就複製到USB存底。烏龍的我,存了底卻忘記帶回USB,帶了出街又忘了帶回家。做一份功課就丟失一隻手指,好肉赤。

多隻香爐多隻鬼,索性連手指都省掉。開數個電郵信箱,每學科一個,把功課都當成電郵發給自己,到哪裡都用得着。山寨版的雲端科技,重點是,雲端不會忘記帶自己出街。

開始寫稿後,就想過是不是要故技重施。想想又不妥,如果我記得發電郵去備份,不如索性交稿給編輯。Drop box可以,但容量有限,掛一漏萬,每每最需要的,就偏偏不存在。

反而一直幻想,如果有個搖控,可以跨地域跨時區,操控家中電腦,隨時工作隨時存取隨時修改,超迷你不佔空間不佔重量,才是智能產品的終極目標。

聽說,科技是有的,只是未能蛻變成電腦白痴都懂得用的商品。誰想得出,就是下一個Bill Gates或SteveJobs。不大鍾情智能手機的我,倒很期待一個全自動的雲端辦公室。
雲端 辦公室 辦公 光明 女樂
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林鴻明敢選擇別人不看好的創業路 信驊搶得雲端先機 晶片超美趕日

2013-04-29  TWM
 
 

 

即將於四月底掛牌上櫃的信驊科技,是少數本益比突破二十倍的IC設計新明星,由於敢於選擇與眾不同的創業題目,讓信驊與廣達等國內伺服器廠建立深入關係,並且超美趕日,成為雲端商機最大的受惠者。

撰文‧林宏文

「說實在話,信驊的創業過程並不辛苦,因為我們有勇氣去做一個不一樣的題目。」創業九年、即將於四月底掛牌上櫃的信驊科技,是台灣近年來少見的傑出IC設計公司,而白手起家的信驊董事長兼總經理林鴻明,以這句話作為九年創業歷程的總結。

成立於二○○四年十一月的信驊科技,是國內唯一鎖定雲端伺服器晶片的IC設計公司,並推出與日、美大廠直接競爭的晶片。

不過,談起自己的創業過程,林鴻明卻說是一個意外,而且這個意外還來得不太愉快。

創業前,林鴻明服務於台灣老牌IC設計公司矽統科技,一直當到副總經理。○三年,矽統將繪圖部門獨立為圖誠科技,同時還合併美商泰鼎(Trident)旗下的繪圖晶片團隊,由林鴻明擔任總經理。

不過,由於後來矽統大股東聯電介入組織調整,林鴻明被迫離開。當時,他與其他團隊感覺很不舒服,「那時覺得當專業經理人真是可悲,人家叫你走,你就得走,根本沒有選擇餘地!」創業印證林百里的雲端遠見結果,無事可做的林鴻明與朋友打了兩個月的高爾夫球。後來遇到廣達伺服器事業部副總經理楊晴華,談到雲端是未來趨勢,就決定出來創業,並與廣達簽訂技術合作協議,共同開發雲端伺服器晶片。

回憶九年前的情景,林鴻明表示,當時廣達董事長林百里曾說:「未來的電腦運算,會像電源一樣,只要一插電就有,雲端趨勢將讓伺服器的銷售大幅提升。」那時林鴻明與團隊都還半信半疑,但沒想到創業後,發現這真的是一個大趨勢,讓他非常佩服林百里的遠見。

不過,林鴻明要出來創業,太太卻很反對。但他說服太太,雲端伺服器晶片這個題目其實很好,「當時,我說要做雲端伺服器晶片,身邊幾乎沒有朋友支持,讓我更堅定這是一個很好的創業題目。」林鴻明說,現在,他也常奉勸想創業的朋友,選擇創業主題有兩個非常重要的原則:一個是若報紙寫前景發展很好的產業,千萬不要去做;另外,若問身旁朋友,大家一致都說是好的題目,那就一定很不好。

「因為這些已被普遍認同的產業,必然吸引很多人跳進去做,接下來一定流血殺價,下場會很慘。」林鴻明說,像之前無線區域網路(WiFi)及USB 3.0等晶片都很夯,但後來證明全部淪為殺戮戰場。

於是,林鴻明創立信驊後,找來許多以前圖誠、矽統的老同事,這些老夥伴都有很好的工作默契,結果十個月後就交出第一顆晶片。

林鴻明說,由於過去在矽統與圖誠做的是很複雜的繪圖晶片,但轉到比過去簡單很多的伺服器晶片時,大家都覺得反而輕鬆不少,這也是信驊可以表現很好的關鍵。

此外,由於行動通訊普及,雲端運算大舉崛起,許多國際網路大廠如谷歌、臉書及亞馬遜,也跳過IBM、惠普及戴爾等品牌大廠,直接下伺服器訂單給廣達、緯創等廠商。與廣達已有技術合作的信驊,業務就跟著快速成長。公司創立八個季度後就開始賺錢,之後更一路從○七年起至今都維持每年的高獲利。

慷慨與員工分享股份

林鴻明說,信驊創立一年多,美商博通(Broadcom)公司就有意收購,而且價格開到原始成本的十倍,由於當時幾乎大部分持股都是林鴻明所有,只要一賣掉公司,他就可以退休了。

但後來林鴻明不僅未把公司賣掉,還把自己的股份釋出給主管及員工,從最高持股八成,一直降到目前大約二三%股份;至於其他三十餘位員工則持有二六%,比林鴻明的股份還多。

由於老闆慷慨分享,信驊員工的表現也愈來愈好,原本全球伺服器晶片是由日商瑞薩(Renesas)所壟斷,但在信驊三合一晶片推出後,市占率也逐漸讓出來。如今,信驊的對手只有日、美兩家廠商,第一名還是瑞薩,市占率約五成;第二名就是信驊,市占率約二○至二五%,並且明顯領先美商Emulex公司。

不過,在業務形態上,信驊與日、美廠商不太相同,瑞薩與Emulex均以國際品牌廠為主要客戶,瑞薩主要客戶是IBM、戴爾,Emulex則是英特爾、富士通。至於信驊九成客戶是台灣的廣達、緯創、英業達等白牌業者為主。

○九年,英特爾看好信驊的發展潛力,還入股信驊,主要原因就是擁有全球伺服器晶片市占率超過九成的英特爾,看到信驊雲端晶片不斷推陳出新,至今已推出第五代,即積極入股投資。

隨著台灣雲端伺服器市場仍在快速成長,信驊今年業績依舊亮麗,成長幅度將優於去年,法人估計今年營收成長有機會超過四成,預估全年營收可能衝破七億元,每股稅後純益超過八元。

「我有一個創業口號,就是『未來新一代的IC設計公司,一定要敢做不一樣的題目。』」林鴻明說,這是他要給所有想創業的人,一個最誠懇且發自內心的建議。

林鴻明

出生:1961年

現職:信驊科技董事長兼總經理經歷:圖誠科技總經理、矽統科技副總經理學歷:交通大學EMBA碩士、台灣大學電機所碩士

信驊科技

成立時間:2004年11月

股本:2.13億元

經營團隊:董事長兼總經理林鴻明主要產品:伺服器系統單晶片

過去3年業績:

2010年營收2.84億元,每股稅後純益5.66元2011年營收3.46億元,每股稅後純益4.77元2012年營收4.84億元,每股稅後純益6.5元


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雲端拚戰的 小頭家 台灣中小企業主非懂不可的電子商機(130-134)

2014-01-27  TWM
 
 

 

過去,提著一卡皮箱在全球跑會展的小頭家,是台灣創造亞洲四小龍經濟奇蹟的象徵;現在,新崛起的電子商務平台創造了新通路,讓小頭家不用出門就能在雲端上做全世界的生意。

被中國逼得正在轉型找出路的台灣中小企業主,一定要認識這改變全球貿易的新工具。

製作人‧方德琳 撰文‧周岐原、鄧 寧

安口

網頁說四十種語言

包餡機撒網撈到107國客戶

撰文‧周岐原

二○一二年,浙江杭州。九月的天氣已涼,但是歐陽禹興奮又激動,因為站在他面前的,是阿里巴巴集團董事長馬雲。這晚,馬雲親手頒給歐陽禹一座獎盃,表揚他獲選「阿里巴巴世界十大網商」。

當晚十位受獎者,只有歐陽禹是台灣人;他,也是歷年評選中,首位入選此獎的台商。這是歐陽禹創業三十五年,未曾想像的成就與斬獲。

歐陽禹經營的安口食品機械,主要產品是包餡食品機,在國內,安口是統一、義美、奇美等企業的供應商;國外,香港知名連鎖餐飲品牌美心,與王品共同進軍中國市場的菲律賓第一大餐飲集團Jollybee(快樂蜂),同樣採用安口的機械。從香港、台北到馬尼拉,消費者口味儘管不同,他們到餐廳吃的燒賣、水餃與春捲,幾乎都是由安口的機器所生產。

安口的銷售範圍,並不局限東南亞,而是專注經營年輕人口比率較高、食品商機正在起飛的新興市場。攤開地圖,安口已經把產品銷往一○七國;換句話說,全球兩百多個國家,安口的產品已廣布近半數。能達成這種效益,歐陽禹歸功於及時投入電子商務。

出國參展成本高 轉進電子商務「我們的產品賣到蘇丹、愛沙尼亞??就連位在中亞的吉爾吉斯、塔吉克,我們也有賣過去。」歐陽禹列舉幾個客戶,所在地遍布歐、亞、非洲。他說:「一般人聽到這幾個名字『攏會驚』(擔憂),認為『這種地方,台商哪可能找到客戶?』我們就是有。」歐陽禹說話時,臉上常帶著微笑,態度溫和有禮。但是話題一談到電子商務,他雙眼閃出光芒,強調說:「做電子商務,就像漁夫撒網捕魚。網子撒得越廣,越能『撈』到客人。」「他(安口公司)懂得leverage(槓桿化)網路資源,把產品行銷到不同國家。」台科大教授盧希鵬觀察,安口不僅建構網路平台,還主動出擊,才能成功打進從未接觸的陌生市場。

一九七八年創業的歐陽禹,最初從豆芽菜機的貿易做起,後來他發現,全球各地都有包餡食品的消費需求,可觀的商機,讓他決定擴大投資安口、自建廠房。

跨足電子商務前,歐陽禹深信,訂單是雙腳走出來的,路途再遠,他也會設法赴現場考察。例如,他曾想了解南亞民眾如何用機器生產麵餅,於是特地搭六小時飛機,到三千公里外的孟加拉,就近觀察當地人烹調「蔥抓餅」的過程。一抵達孟加拉,他隨即把蔥抓餅作法拍下來,帶回公司當作設計參考。「以前公司人少,為了考察商機,我自己去過八十幾個國家,護照都換了好幾本。」歐陽禹笑說。

因為客戶是各國餐廳、食品業者,早期安口與其他台商一樣,由幹部攜帶實體機器,四處參加食品機械展。這種行銷方式,業務僅能與客戶有一面之緣,好比漁夫下網,時間太短,就不容易撈到豐收魚群,成本高昂、事倍功半。

「去會展,支出了交通與食宿費用,但每年展後,明明是見過面的客戶,回來後又找不到人,這種情況都出現過、很正常。」歐陽禹回憶。於是歐陽禹嘗試上網找客戶、突破僵局,歷經十餘年摸索,安口終於掌握三大訣竅,牢牢繫住客戶的心。

第一招:在地化 網頁四十種文字供選擇在公司網站點選語言列後,可見到俄文、越南文與阿拉伯文等選項,足足有四十種文字,比一般企業網站多數倍,是安口針對各種族消費者的貼心設計。這,正是安口走出台灣、拿下百餘國訂單的第一個訣竅。

「怎麼把生意推到這些地方?你的介紹,一定要用當地語言。」歐陽禹一語道破提供四十種文字選擇的原因。他解釋,從搜尋語言就在地化,是讓客戶認識自家產品的第一步。「所以我們不只用一種搜尋引擎,還要看當地使用習慣;例如俄羅斯,我們就在當地人最習慣使用的Yandex網站,刊登關鍵字廣告。」在地化,是歐陽禹最重視的手法。他指出,類似餃子的包餡食物,在世界各地有不同名稱、餡料,「一個可能包十公克餡料,也可能包五十公克。」但是作法相似,「所以你要從客戶的角度出發,設定各種不同的關鍵字。」歐陽禹解釋,光是關鍵字廣告,公司就以不同語言設計一百多組字彙,並限定在搜尋結果的第一頁出現,如此一來,才能提高客戶注意的機率。

第二招:提高黏著度 拍影片供客戶練習再者,安口的成功祕訣,不只是讓網頁呈現多種文字;貼心掌握使用者需求,服務到最後一步,更是安口練就的強項。歐陽禹指出,為了讓客戶能熟練操作機械,公司還拍攝教學影片,擺在YouTube與公司網頁內,提供各國客戶參考。

「公司有兩位同仁,工作是專門處理影片,他們負責將拍攝完成的影片,透過官網與阿里巴巴上傳給客戶。客戶從地區、產品名稱或型號,就能找到相對應的影片。」歐陽禹指出。好比消費者上網看著名廚影片,依樣學做菜,當客戶向安口買來機器,可以依照安口提供的影片練習,這一招,顯著提高消費者對安口的「黏著度」。

「如果是步驟可分開、可客製化的產品,業者最好把步驟拆解;例如賣螺絲,規格相對簡單的產品,較不需要拍影片,但是賣機械,就有需要藉此說明。」專業網路行銷機構米蘭營銷副總經理陳建銘,頗為肯定安口與客戶溝通的模式。陳建銘分析:「他們(安口)很清楚目標市場在哪裡。」第三招:即時服務 用效率為產品加分「董事長最常問我們:『世界各地的飲食,有什麼新流行?』」與安口合作十年、環球暢貨行銷執行長吳俊昇指出,歐陽禹對各國餐飲趨勢十分關注,因為流行會帶動餐飲業者跟進,如果能及早察覺演變,就可以預先準備新設計。

吳俊昇認為,安口能夠滿足消費者多種不同需求,是因為經營團隊格外有敏銳度。「到訪網站的用戶,在搜尋時打了哪些關鍵字,很多公司都會忽略,但安口特別會注意這點,因為這是用戶主動留下的線索,也就是他還沒被滿足的需求。」吳俊昇指出。

透過精準行銷,安口在電子商務的業績有了大幅提升。一○年時,每日到訪網站約是一百人次;一三年,已經增加到每日九百至一千人次,並有來自更多國家的訂單。衡量行銷費用,過去參加會展的費用,每年花掉約一二○○萬元,如今每年多花費三百多萬元維護的電子商務平台,可為安口帶來七成新增客戶;而且客戶已先瀏覽過網頁資訊,行銷效率大幅提升。「有時候,連參展機器都能當場賣掉,甚至不必支付回程的運費。」吳俊昇笑說。雖然半途上路的電子商務管道,讓安口的銷售數字,隨新興市場需求步步攀升,但是歐陽禹並非全無挑戰。

食品機械不像其他精密機械,有專利保護產權與製程,安口在大力推廣電子商務之餘,如何避免被同業取代?歐陽禹的答案一點也不新奇,「靠開發新產品,還有服務。」「我們並沒有放下研發工作,相反的,我們每年還是推出七至十款產品。」歐陽禹對自家產品的優勢頗感自信。他補充:「我們的售價平均比對手高二○%。」安口憑什麼享有較高的訂價優勢?歐陽禹坦言,關鍵在售後服務:「收到e-mail,不管多晚,當天一定要回覆給客戶。因為我們很小,客人講什麼,我們說改就改。」從一位小廠負責人,到走遍全球、拿下百餘國訂單的電子商務專家,歐陽禹轉進電子商務、又能體會客戶心理的敏銳嗅覺,讓安口逐漸壯大。

安口食品機械

創立:1978年

董事長:歐陽禹(後排右三)

資本額:0.4億元

2013年營收:約4億元

營運模式前後對照

電子商務化以後

新客戶增加70%

每年開銷約1500萬元

透過關鍵字分析客戶需求→設計新產品→1.客戶在展覽時直接下訂單—— 效益提高→2.線上直接銷售產品—— 擴大客戶來源

電子商務化以前

成效有限

每年開銷約1200萬元

設計產品→業務攜帶實體機器出國參展——無法持續追蹤客戶需求

雲端 拚戰 戰的 小頭 臺灣 中小 企業主 企業 非懂 不可 電子 商機 130 134
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如何選擇醫藥股? 醫藥云端

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作為一名醫藥人,做過醫生、藥品臨床試驗、學術推廣。曾經有個夢想做醫藥投資,現在偶爾也會用自己那點小資金購買一點醫藥股,自娛自樂一番。2014年已經來臨,結合對自身行業的理解,我把醫藥投資的思路做了梳理,以下幾點是我挑選醫藥股的判斷依據,供大家參考,拍磚。

一、公司治理

公司治理跟人的健康一樣,必須得排在首位,這一點我認為對所有公司都適用。什麼是公司治理?估計這個問題如同很多人把「法人」的概念理解錯誤一樣,他們認為公司治理不就是「治人」、「管制」?

其實,公司治理說得通俗一點就是,公司股東與股東之間、股東與管理層之間的權利和義務的約定,相當於一個國家的憲法。一個國家是否是法制國家,要看憲法是如何約定的。同理,一個公司內部是否健康,公司治理就顯得很重要。

公司管理層和股東的利益出發點是不一樣的,作為投資者,我們有必要去考察公司管理層是否忠於職守,是否從公司的利益最大化出發進行經營和管理,是否對股東以及其他利益相關者負責?這裡涉及到管理層的職業道德及能力問題。

如何瞭解一個公司的治理結構是否完善?我們可以從多方面去加以判斷。上市公司的財務報表都是公開的,股東以及管理層的信息都會做出披露。當然,這些信息相對有限,相對於研究公司治理是遠遠不夠的,好在現在資訊發達,很多事情可以通過媒體報導、網絡以及行業內部去收集。

就公司治理問題,我曾請教了一位做股權投資的朋友。朋友認為,好的公司的治理是作出投資決定的必要條件。她推薦了一種比較直觀的方法:

首先,是看公司的股權結構,如果核心管理層大比例持股,比如管理層持股達30%,有詳細股權激勵計劃的公司是她們希望看到的。

其次,看大股東是誰,國資委還是戰略投資機構等,國企治理效率可能會偏低。接著再看公司過往的業績,是否有過損害股東利益的不良歷史,如有,則不敢輕易冒險投資。

二、研發實力

醫藥企業的研發部門,就像一台車的發動機,藥企的研發實力決定了這家公司可以走多快,走多遠。研發方面做的非常好的公司,比如華海和海正,兩家公司近幾年都在由原料藥向附加值更高的製劑轉型,研發方面有著很強的實力。而國內同樣是做原料藥的一些老牌國企,相比之下,就顯得後勁乏力。

研發實力我主要從以下兩點去關注:

1.科研人員數量及其學歷結構。比如華海藥業的研發中心現有工作人員436人,專職研發人員281人,其中博士11人;

2.對在研品種梯隊進行分析,充分考慮這些品種的市場容量,競爭情況,研發和申報週期以及研發風險等。

有一種量化的直觀簡潔判斷,就是查看上市公司財報中R&D費用佔銷售收入的比值。國外優秀的醫藥公司研發費用佔收入的18%-22%,國內藥企這個比值能去到10%就名列前茅了,例如恆瑞2012年研發費用佔總收入的9.84%。

對於產品梯隊的研究,簡單的方法是列出未來五年能夠銷售的品種及其可能到達的峰值,例如恆瑞2013年有兩個十億品種一個五億品種,非布司他峰值5億,卡培他濱10億,阿帕替尼10億。參照昨天文章《2013年新藥申報回顧》

三、業務分析

首先,我們應該緊跟市場發展的主流不放鬆,計算各病種產品的增長率。例如2012年醫院終端收入精神疾病類產品增長率為29%,抗感染類產品增長率為1%。那麼我們在選擇時也許應該避開抗感染類產品佔公司銷售總收入權重較大的公司。

接著,對現有產品組合按病種進行分類,計算各病種藥物對銷售總收入的佔比,例如復星醫藥中樞神經產品佔醫藥收入的11%,主業是否明晰,請自行判斷。

此外,還需要瞭解每個產品的市場容量是多少,相同通用名和同類的競爭產品現在和將來有多少家,產品是否進了醫保和指南,該疾病治療領域的治療理念有什麼變化,從而前瞻性地綜合地去評估該產品的臨床價值和未來可能的銷售額。(可參考云端10月份系列文章《什麼是大品種?如何選擇品種?》)

四、國家政策

醫藥行業是嚴重依賴於政策的行業,醫藥產業鏈上的各環節都有國家政策在進行」指導和調節」,每個政策的出台,對我們投資的藥企都會產生深遠的影響。

比如生產環節的新版GMP認證,截至到2013年12月31,通過新版GMP的無菌藥企僅僅6成。這項政策的結果,有正反兩面需要投資者注意:

一是緊盯無菌製劑中各治療領域的龍頭企業,他們通過GMP認證的概率遠超中小型企業。新版GMP的執行,客觀上是政策在幫助大企業清理市場。那麼像科倫這樣的大輸液龍頭企業,也許會是很好的投資標的,我會密切關注。

另一方面,未通過GMP認證的企業高達523家,約佔總體數量的4成左右。這些企業,其中不乏持有大品種的生產廠家,他們退出市場,將會在一定時間內、一定程度上造成市場格局的變化:

產品銷售層面,通過GMP的企業會蠶食未通過者的市場份額,在一定時期內的業績會很漂亮;資本層面,或許面臨兼併重組的機會,市場格局在政策和資本作用下將有可能徹底被改寫。

另外一個就是近年來高懸頭頂的藥品降價趨勢。2013年幾乎就是一個「降價年」。從2月份的<<調整呼吸解熱鎮痛和專科特殊用藥等藥品最高零售價格>>開始,到中成藥降價,到7月對部分藥企進行的成本調查和出廠價格調查,以及各省藥品招標中出現的唯低價是取的趨勢。降價,已經成為一個行業發展趨勢。

投資者應該對降價有一個提前預估,哪些品種有可能降價,哪些品種卻價格堅挺雷打不動?

此外,一些行業的突發事件會攪動既定的市場發展軌跡,如2013年內由GSK事件引發的反商業賄賂,一度引起市場擔憂:會不會演變成為2006年那樣令全行業幾乎停滯的事件?對於突發事件的處理,需要從政治、經濟、行業發展史來縱向分析,也要橫向聯繫其他外部因素加以綜合判斷:事件的性質、影響範圍、持續時間。

在投資決定上,還需要考慮估值。好的公司如果估值過高未必是好的投資標的,並不完美的公司如果被嚴重低估同樣會有較高收益。目前A股醫藥股2013年動態市盈率約32倍,相對於其它行業及大盤估值的下降,醫藥估值仍處高位。所以,在挑選投資標的時,如果公司的市盈率過高,則要慎重。

近日奧賽康以72.99元/股的發行價和67倍的市盈率,一舉創下今年IPO重啟以來的新高,令市場震驚,受業界質疑。最終,奧賽康決定暫緩發行,將在未來擇機重新啟動發行。

除了從上述幾個維度以外,筆者平時還會留意企業靈魂人物-老闆的發言,從中瞭解他的戰略眼光,魄力與氣度。再有就是通過關注研發和營銷副總裁等企業高管的發言,來瞭解公司在研發和市場營銷兩大核心部門的戰略思路和佈局。

隨著中國人口老齡化的加劇、環境的污染、多病重病發率提高等因素的影響,以及醫改的深入、國家對健康產業等政策扶持,醫藥股已經從投資人眼中的防禦型品種轉變為進攻型品種,作為醫藥人我們有幸深處其中。然而,機會與風險並存,我也將繼續努力,希望能把握住藥企發展的脈搏,跟行業一起騰飛。
如何 選擇 醫藥 雲端
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我是基藥我怕誰 醫藥云端

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以下是某基藥廠家招商代表A和某地代理商B的對話:
A:保證金100萬,首提貨款50萬,年銷售200萬盒,代理權就給你
B:這麼高的條件?
A:我是基藥
B:保證金這麼高,你們有什麼收取依據嗎?
A:我是基藥
B:年銷售要200萬盒?你們怎麼測算的?
A:我是基藥
B:該病種的年市場容量有大多?該品能佔據多大市場份額?
A:我是基藥
B:該品種的的競爭狀態你瞭解過嗎?.......
A:我是基藥
.......

基藥,絕對是2013年醫藥界最熱的詞彙,堪比互聯網界的互聯網思維。在市場的熱炒下好似已經成為一張船票,趕不上那艘大船的人注定成為盧瑟,拿到船票的人摩拳擦掌,準備大干一場。藥圈裡見面打招呼幾乎開口就是:老鶴,今年你拿了幾個基藥?槍手逢人就問,你有基藥嗎?要獨家的!瞧瞧這這架勢,就只等翠花上基藥了。

基藥,幾乎成為了成功的代名詞。為什麼云南白藥成功?因為他有基藥啊,為什麼GSK今年倒血黴了,因為他沒有基藥呀。那我問同仁堂幾百年前就很牛,是不是也是基藥的原因?當然是啦,安宮牛黃丸不是基藥麼?多麼牛逼的論證啊!

在這裡,你幾乎可以用基藥兩個字,輕輕鬆鬆替換諸如:研發、戰略、管理、團隊等關鍵詞彙。你想跟他好好談一談市場,談一談市場成功的邏輯,你有病啊,有基藥你還談這些木用的玩意兒?管那麼多干嘛?我是基藥我怕誰?先搶幾個品種在手上,家有餘糧心中不慌。

但就像說不清道不明的互聯網思維一樣,究竟有幾人能把基藥的市場說清楚看明白?又有多少人認真計算過基藥的投入產出問題?又有誰像云端一樣系統研究過基藥的政策性風險?

基藥2.0時代來了

上一輪的省級招標主要集中在2009-2010年之間,也就是說,如果沒有基藥介入的話,市場已經普遍3-4年沒有進行過省級招標了。基藥,如同一條鯰魚,在2012年-2013年間給沉寂了幾年的市場帶來了希望和活力。

事實上,國家基藥最早於2009年就發佈過相關政策,307個品種構成的國家基藥1.0版本曾經被譽為醫改的破冰之舉。然而,相關的配套措施明顯沒有和基藥政策的推進節奏相適應,該版本的執行一度陷入觀望、迷茫的狀態。與此同時,各省在此基礎上進行了增補,一度被各地市場寄予了厚望。搶基藥的風潮由此拉開序幕,直至2013年國家520版本推出後,達到了高潮。

該版本被我稱為基藥2.0版,在原1.0版本的基礎上經過了優化,的確是品種的結構大體趨於合理。但具體到各省仍然有需求缺口,於是增補目錄增補提到了議事日程。

攪動市場格局的鯰魚

隨著青海和廣東基藥增補目錄一出,市場大喜過望,乖乖,這麼容易進增補目錄啊,還有那麼多獨家品種,早知道提前好好運作一下。但掃瞄目錄一圈,發現不太對勁,這麼多獨家品種,先前的獨家還有什麼比較優勢?再往後看招標的趨勢:先基藥,再醫保,最後非醫保。全國都有可能細化目錄進行分階段招標,那麼越往後招標的品種豈不是優勢盡失,非但優勢盡失,很可能連醫院都進不了,連口湯都喝不上。

想到這裡,頭皮一陣發麻,抓住一切機會千方百計進目錄吧!不是為了賺大錢,而是不想眼睜睜被淘汰。這讓苟延殘喘的小廠獲得了救命稻草,讓發展良好的企業錦上添花。廠家腰板硬了,說話聲音大了,縱有你一千個理由一萬個依據,頂不上我是基藥四個燙金大字。於是就出現了文中開頭出現的那段對話。

基藥的致命弱點

都淡定,別光顧著進目錄談保證金,你基情四射大展宏圖的夢想我不攔你,云端弱弱地問一句,你認為基藥政策就一定會在年內執行下去?各項配套政策就一定能跟上?這是在賭政策好不好?說得難聽一點,不談市場不談數據不談策略,光談條件就是玩牌九,孤注一擲地豪賭。

賭的是基藥政策一定能夠在預訂時間內落地,否則你的保證金首提貨款將是一筆不小的資金佔用。

賭的是基藥用藥佔比能達到,否則你如何放量完成天量銷量任務?

賭的是財政撥款能按時足額,醫院心中不堵,做事不磨蹭,你才能完成處方,順利收到款。你得天天吃齋唸佛口誦阿彌陀佛求保佑!

賭的是二次議價離我遠遠的,你們找個野渡無人舟自橫的地方博弈去,別來糾纏我!

賭的是物價部門別在你好不容易睡著之後,突然半夜發文大降價。這事我可真幫不了你。

你說你能賭贏,好吧,但這句話好像你在2007年時曾經說過。你在當年的大牛股中6000點買入股票,最終在2000點賣出,呵呵,這個空間可夠真大的!

我是 是基 基藥 藥我 我怕 怕誰 醫藥 雲端
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