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靠製造嬰兒推車起家的隆成集團,過去三年現金殖利率都超過七.七%以上,一手打造全球前三大的手推車王國的黃英源,努力培植小廠,把冷灶燒成熱灶,成就全球嬰兒用品代工霸主! 撰文‧張惠清 「我做生意的原則是只要五○%賺錢、三○%打平、剩下的二○%客戶即使虧錢也不怕;如果樣樣都要賺,永遠培養不出好客戶!」隆成集團董事長黃英源,靠著燒 冷灶哲學,在中國與歐美大廠夾擊下,花八○%的精力經營有潛力的二、三線廠。這種堅持跟著客戶賺、也敢跟著客戶賠,一路陪小廠翻身變大廠的哲學,讓隆成跟 著壯大。 最會賺錢的嬰兒車代工廠 如今他所生產的嬰兒推車全球市占達二○%,市售平均每五台嬰兒車就有一台出自隆成,去年甚至賺到一個股本,堪稱是最會賺錢的嬰兒車代工大廠。 今年,是隆成的轉型年,為了讓一手創辦的代工製造廠跨入嬰兒用品通路,黃英源決定回台發行五萬張TDR(台灣存託憑證),每單位發行價格暫定為十.一元,預定募集五.○五億元,作為擴充百家門市通路市場的布局投資,希望藉擴張通路讓製造代工覓得新商機! 隆成的企業總部位在毫不起眼的嘉義鄉村,走進董事長黃英源的辦公室,會立即被他採用的豪華原木設計的裝潢給吸引!原來,創立隆成前,黃英源是一家木材店的副課長,也是嘉義有名的木材銷售員,當時還有「南洋木材王」的稱號,他一摸木材就能知道貨的好壞與生產地。 不過,他人生第一次創業並不平順,不但把十萬元的老婆本賠光,還負債四十多萬元(當時相當於嘉義二十五坪房子的價值)。「我還記得,父親當時給我十萬元娶老婆,但第一次做生意就遇到石油危機,公司營運失利賠光光,還好老婆仍願意嫁給我!」黃英源笑著回憶。 最後,他又回到木業本行,花了三、四年時間還清負債。為了給自己人生拚搏的機會,黃英源決定再創業一次,他和老婆標了一個五萬元的會,開始做起皮包代理的生意。 一九八○年時,聽友人提及美國有一批棉被、嬰兒用床單商品在找代工廠,黃英源跑遍全台發現,雖然紡織廠一堆,但做嬰兒棉被或是床單並不多。深思後,他決定接下這筆代工單。 不懂英文 照樣打美國市場「當時,我一句英文也不會,單槍匹馬提著一只皮箱飛到美國拜訪客戶!」黃英源舉起手笑著說,「我指著地圖上小台灣說,I come here,接著再拿出床單說,This good !」當時在台灣做一件有立體刻紋的卡通被單約只要五十、六十美元,但美國製造則要一百多美元,他就靠著品質好、價位低,開始跟全世界做生意。 有一次美國客戶向他抱怨嬰兒車常被退貨,要隆成試做看看;於是在一九八八年,他因緣際會跨入嬰兒車製造市場,靠著真材實料與彈性的訂價策略,開始在美國市場打出名聲。 黃英源做生意標榜簡單哲學,但懂得設身處地幫客戶想細節;從看工廠甚至到開信用狀等大小繁雜之事,他都服務周到,當年甚至還會送客戶傳真機。黃英源說,當 時還是打電報時代,但時間就是金錢,「只要讓客戶覺得跟你做生意很輕鬆不麻煩,就是成功的第一步!」嘉義民族路上的大型嬰兒用品店「小寶貝嬰品店」董事長 李嘉明,認識黃英源三十年,他印象最深刻的是黃英源的「義氣」,「每回嬰兒車的原料銅或鐵漲價,黃英源都自行吸收!」李嘉明說,其實他們並沒有簽約,黃英 源大可以漲價,但為了挺業者,幾乎都自行吸收原價差,通路業者很喜歡跟他做生意。 一位知名品牌通路商則表示,隆成的手推車維修率低,這是他能在市場上長賣的關鍵。 事實上,第一年賣嬰兒手推車,也曾經因為使用的包裝紙箱品質不佳,讓一整個貨櫃受潮報銷,不但賠了一千多萬元還損失信譽,這個慘痛經驗讓黃英源了解掌握材 質的重要性;因此,在眾人反對聲中,黃英源設立了研發部,並且將每年營收的二%投入研發,如今,一年能研發超過五十種以上的新產品,設計能力受國際大廠肯 定,也見證了黃英源求長遠不求短利的性格。 二線客戶也能養到變一線 除了敢投資研發,另一方面則是對於培養二、三線客戶很用心,一般人花八○%的力氣顧好重點客戶,但黃英源認為其餘二○%客戶才是潛力股。隆成與法國嬰兒大廠龐畢多(Pompidou)的合作就是很好的證明。 當時龐畢多公司遇到強勁對手,在通路的價格殺得凶,黃英源二話不說,「你要訂多少錢我就跟你賠著賣。」在隆成力挺之下,如今已成為當地一線廠。 黃英源說,培養小客戶並不是賭注,是靠著觀察力找到潛力客戶,從公司老闆的企圖心、專注本業程度,就能觀察值不值得跟它一起賠、一起成長。 靠著研發實力,以及深耕客戶群,成就了全球前三大的嬰兒車製造商,隆成的下一個挑戰,就是中國嬰兒用品通路,秉持走小不搞大的燒冷灶哲學,從三線城市開始布局,今年將可達到一百家門市,靠著製造加值通路,他要再圓人生的另一個夢! 黃英源 出生:1950年 現職:隆成集團董事長 學歷:嘉義農專森林科 經歷:輝泰木業副課長、豪晉實業董事長 隆成 成立時間:1988年 資本額:3.0億元 近三年營運數字: 時間營收稅後EPS 盈餘 2007年49.572.136.63 2008年61.133.007.83 2009年(自結)53.003.737.00* 各項已換算為新台幣計價,營收和盈餘單位億元,EPS為元 資料來源:香港交易所 *為估計值 |
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群光,靠著三大紅海產品線,不跟投資人拿一塊錢,十一年內市值能從二十二億元變成五○八億元,而讓群光像擁有魔法般快速成長的,正是宛如「紅海魔術師」的 群光副董林茂桂。 撰文‧賴筱凡 一家公司從掛牌時的市值二十二.二億元,成長了二十一.八倍,到如今市值達五○八億元,這需要多久的時間? 答案是十一年。「而且這十一年內,我們從來沒向投資人拿過一毛錢,從未現增過。」拿著掛牌以來的市值成長表格,群光副董兼總經理林茂桂相當引以為傲,因為 群光上市掛牌十一年,僅靠著盈餘轉增資,讓股本成長一.六倍、市值突破五百億元。 二○一○年對群光來說,是特別的。因為今年群光市值不僅突破五百億元,甚至不畏金融海嘯,交出連續三年獲利創新高的驚人成績,旗下小金雞更是羽翼豐厚,先 是光學元件廠新鉅科,掛牌第二天股價就衝破百元,而轉投資的觸控面板廠宸鴻,也將在下半年第一回台上市。 群光是怎麼辦到的?不僅躲過金融海嘯,獲利成績還不減反增。攤開群光的產品組合,電腦周邊產品︵鍵盤與滑鼠︶、影像光學產品和電源供應器「三分天下」的產 品線,看起來其實並不特別。不論是鍵盤、滑鼠、視訊網路攝影機(WebCam),或是電源供應器,都是競爭激烈、處於紅海市場的低毛利產品。但讓人驚訝的 是,群光單靠這些「蠅頭小利」的產品線,卻能在金融海嘯衝擊下,戰勝不景氣。 堪稱是「紅海魔術師」的林茂桂,變的不是魔幻的戲法,而是一步一腳印從銷售與節省工廠營運成本下手,才得以在紅海市場找到源源不絕的成長動能。因此,即使 是紅海產品,同樣也有驚人獲利的成長力道。 蛙王哲學 挑對產品才能當第一 雙手抓水,一個蹬夾腿,這是蛙王北島康介最擅長的蛙式,他也是林茂桂最欣賞的游泳選手。每周都要游上兩到三次的林茂桂,更從游泳中悟出一套經營哲理。「北 島康介為什麼選蛙式,不選自由式,因為他游蛙式能稱王,游自由式絕對贏不了西方人,西方人手長腳長,若一起比,游一趟自由式就輸人家二十公分,來回四趟八 十公分,就輸幾秒了!」看在他眼裡,北島康介在蛙式游泳能稱王,就像群光能擁有四項市占率全球第一的產品一樣,都是產品策略對了!「我們的鍵盤市占率全球 第一,視訊攝影機、NB內建攝影機模組、CMOS DV︵感光元件攝錄影機︶,統統都是全球第一。」這些產品能在全球爭霸,就如同北島康介選對蛙式,群光也是因為挑中對的產品策略。 捧著為日廠代工的攝影機,林茂桂一邊秀新產品的功能,一邊驕傲地分享群光亮麗的成績。對林茂桂來說,群光能有這一天,十一年前忍痛砍掉NB產品線的決策, 發揮了關鍵的效用,那是一段令林茂桂感到最挫折的過去,更是讓他現在講起來還咬牙切齒、無法忘懷的回憶。 紅海策略 市占第一加上不斷降低成本早在十多年前,群光不僅曾是NB廠,更做過主機板,「那時別說前五大,搞不好還得排到老六、老七去。」想起當時群光做NB,即使 林茂桂帶領的鍵盤產品線,市占率已拿下全球第一,每年營業額做到五、六億元之多,卻遠不及NB產品線燒錢的速度,「一年、兩年就算了,連續五年都虧錢 耶。」林茂桂講到激動處,忍不住揮動了雙手,即使帶領旗下員工全力衝刺,光鍵盤產品每年交出六億元營收,但遭到NB部門拖累,群光整年結算下來,卻賺不了 錢,有時還虧損,員工更別想要分紅。 對一名產品線的主管來說,縱使底下員工拚死拚活衝到全球第一名的市占率,卻因其他產品線的不賺錢,分紅、獎金就這樣沒了。「那是我最挫折的時候。」正因對 底下員工有很深的愧疚感,林茂桂當上總經理的第一個決策,就是裁撤NB產品線。 「經營公司不賺錢,就是一種罪過!」對林茂桂而言,當時錯誤的產品策略,拖垮的是其他產品線的獲利,更讓他深感一家公司要賺錢,選對產品絕對是首要關鍵。 然而,有了產品策略還不夠。「在藍海市場裡,想贏有兩個條件,一是產品策略要正確,二是技術要領先。」林茂桂舉了個例子,就像○二年群光率先切入NB內建 攝影機模組市場,當時群光苦口婆心說服NB廠,NB內建攝影機模組是趨勢。先見之明加上技術領先,群光花不到三年時間就拿下NB內建攝影機模組全球市占率 第一名。 不過,NB內建攝影機模組的藍海市場,也因眾多競爭對手的加入,掀起殺價割喉戰,而變成紅海市場。林茂桂為了要維持市占率寶座不墜,並持續獲利,於是將經 營重點轉向兩個領域:第一、強化業務銷售力;第二、不斷降低成本,維持競爭力。 在競爭激烈異常的高科技產業裡,即使是毛利率保五、保四的NB代工廠,都要爭得頭破血流,更別說是零組件廠,「以前擠進前五名才活得下去,前三名才能賺 錢,現在不一樣,經濟不景氣就是一種淘汰賽,只有做到全球第一才能不被淘汰。」總把「不景氣是修理不爭氣的公司」這句話掛在嘴邊的林茂桂,時時這麼叮嚀著 員工。 他指著投影片,條列著各家電源供應器大廠去年的獲利情況,圖表中,別家公司衰退一五%至二○%,只有一家正成長,那就是三年前林茂桂接手重整的群光電能 (高效電子前身)。 三年前,群光電能還只是微軟遊戲機XBOX排名第三的電源供應器廠。換句話說,第一與第二大供應商吃剩的訂單,才有機會轉到群光電能手上。 然而,才花了三年時間,群光電能靠著研發技術提升,從第三大供應商變成第一大供應商,XBOX超過七成的電源供應器都出自群光電能,就連未來兩年的新品都 已交由群光電能設計開發,這就是「第一」的魔力,也是群光電能在去年不景氣,獲利仍可成長九.八二%的關鍵所在。 但要做到「第一」豈是容易之事,成本沒有競爭力,客戶怎麼可能會埋單?所以,工廠如何順暢營運,讓成本降到最低,成了紅海市場致勝的第二大要件。 三十二歲就坐上光寶「最年輕廠長」的林茂桂,從光寶時代就是帶產線的高手。在他當光寶廠長的那個年代,只要是他帶的廠,每年成本下降一五%到二○%,被他 視為是基本門檻。於是,產品市占拚世界第一,工廠營運成本要最低,就成了這位「紅海魔術師」能帶領公司一躍而上的兩大利器。 貧寒出身 重誠信、重表現闖出一片天談起產品,林茂桂有講不完的生意經,但談起「人」,林茂桂也有聊不完的念舊情。出身嘉義農工之家的林茂桂,父親以做農具為生,只 能勉強溫飽,卻無法供他念書,所以林茂桂從小的學費都靠領獎學金來支付,「小時候窮得不像話,後來念台北工專,就是想要趕快畢業,早點出來賺錢。」出國留 學對林茂桂來說,根本不敢想,身為長子的他,比其他弟妹更有一份擔家計的責任。 畢業後就投身光寶的他,在光寶成績斐然,問他為何要離開光寶,林茂桂笑了笑,「因為誠信。」原來是當時群光董事長許崑泰力邀他加入群光,他口頭答應,過了 半年卻沒下文,當時許崑泰只講了一句話:「你答應要來又沒來,你沒信用啦!」為了誠信,林茂桂毅然離開光寶,更因為許崑泰的一句話,讓他在群光打拚了二十 年,「我跟他(指許崑泰)是絕配,他對我是百分之百的信任,而我的信念就是不讓他擔心。」林茂桂這種重信用、重表現的氣魄,讓他在科技圈裡有一票好朋友。 不僅前戴爾亞太區採購總經理、麥實管理顧問董事長方國健是與他一起潛水的好朋友,前摩托羅拉台灣區總裁、現任宸鴻總經理孫大明,也是與他一起游泳的好友, 更牽線群光投資宸鴻;此外,林茂桂與仁寶總經理陳瑞聰還是高爾夫球伴,他甚至還擔任華寶的獨立董事,就可知兩人交情匪淺。 即使有著一票大老闆的好友,但林茂桂卻和一般大老闆很不一樣,縱使如今他擁有上億身價,卻對坐擁豪宅絲毫不動心,「住豪宅有花園,我家樓下也有小公園 啊。」林茂桂笑稱,貧寒出身讓他始終謹記回饋社會的心,就像如今群光能有這般好成績,他也不忘照顧員工,因為沒有「人」,什麼都做不好。 看著群光一樓貼的三年後群光總部模擬藍圖,林茂桂說,在群光市值突破五百億元後,他對股東還是有承諾,這次他要變的魔法是,每年至少要有三成的投資報酬 率,未來三年營收、市值都要三級跳,挑戰一千億元大關。林茂桂要用表現看起來緩慢的蛙式,達到這個宏大的目標,速度勢必得加快才行。 林茂桂 出生:1950年 現職:群光副董事長兼總經理學歷:政大企研所企家班、台北工專 經歷:光寶廠長 |
http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=2546
巴黎:
修正文: 12/June/2010
從上圖看來,以Balance Sheet資產值的IRR計,美銀的將會較富銀的中短期吸引,不過假如按Graham的ROI計數原則,因為Graham從不把低水的資產部份例為回報, 所以美銀的低水,在Graham看來,只有增加安全性,美銀的ROI和IRR並沒有很大的分別。
反觀,高ROE的企業,例如WFC,高溢價部份 Graham們都會把它長期分還,所以它的ROI和資產值IRR便相差很大:
Gramham ROI 資產值IRR
第一年 16.6% -2%,
第十一年是 16.6% 16%
由此可得出,資產值的作用在買股票時,可以是很重要和很不重要
1. 它的重要是,企業的每年盈利的基礎是必須建立在資產負債表淨值上而非空談;
2.它的不重要是,如果企業的ROE高,不應強迫買平水的資產淨值股 票,因為ROE大的企業的資產值會較另一間快速補回,使條件(1)發生作用。
所以投資人必須在兩者中尋找安全的平衡。
Warren Buffett的想法
Warren Buffett曾經說,市場會繼續長期給于高ROE企業溢價,因此他把市場無型的溢價也作ROI考慮,我把Warren Buffett的溢價部份一起加上,計算Warren Buffet的最後ROI回報可能如下:
18%ROE 可能 按購入價
年度 期初淨值 盈利 期末淨值 市場溢價 股價 $28的總回報 ROI
1 23.3 4.19 27.49 28 % 35.2 26 % 26 %
2 27.5 4.95 32.4 " 41.5 48 22
3 32.4 5.8 38.3 " 49. 75 20
4 38.3 6.9 45.2 " 58 106 20
5. 45.2 8.1 53.3 " 68 144 20
6. 53.3 9.6 62.9 " 80.5 187 19
7. 62.9 11.3 74.2 " 96 239 19
8. 74.2 13.4 87.5 " 112 300 19
9. 87.5 15.8 103.3 " 132 372 19
10. 103.3 18.6 121.9 " 156 457 19
11. 122 21.9 143.8 " 184 557 19
按Warren 的想法,以USD28元高於每股資產淨值23元,購入ROE是18%的企業,居然可能穫得大於18%的ROI,這是否他長期尋找高、或有證據會高ROE企 業的原因呢?
Margin of Safety是投資神杯
雖然我這篇修正文和之前的數字有很大的分別,前文的很多原則,仍然不變,例如好的企業,股價 越跌,越吸引,其結果引致最後選WFC,仍是相差不大,或至少買入WFC仍是一個很吸引的投資,這就是Graham所強調的Margin of Safety的作用。
評估股票的標准Margin越大,回報越可能達到自已目標,例如PMI當天的資產值可能是18元、7元、8元或6元 和ROE是10%、11%、17%或7%對以0.6元的當日市價,也沒有很大引致投資決定不同的分別,買入它並持有就是最正確的投資之道,這不就是離開群 眾、市場,莫問牛熊,以Margin of Safety投資的最好例子嗎?
舊文:
富國銀行和美國銀行平均股本回報比較
上 述的圖表是巴黎以富國銀行和美國銀行過去多年平均Return on Equity,去引申未來的回報可能變化,其中兩者因溢價與折讓引致在年度0(現在)出現起步的分別,圖表是按Warren Buffett的"複利"方法,而非Graham 的平均方法。
按照Graham的方法,他會先把富國銀行WFC的溢價部份 (Goodwill)按20-25年分攤,例如28%的WFC溢價會是每年以1.4%(20年)在ROI中扣減,即投資人的Return on Investment會是18%-1.4%= 16.6%。但 Graham未有在扣減Goodwill後有關複利增長對長期回報影響再作文章。
如 果以這Graham簡單的計算法,另一間沒有溢價而ROE是16.6%的企業,和有28%溢價的WFC,其Return on Investment都是一樣16.6%,可是從上面的曲線,我們可看出,其長期投資回報兩者是有強烈的相差,尤其對一些高ROE而又現股價有高溢價的企 業。
不妨假設第11年企業能以帳面價變成全現金分發回股東作為辦別差異:
以Warren Buffett的複利對WFC的評價:
市 價 高水溢價% 在第11年變現後 IRR 平均年回報
總回報
28元 28% 490% 17.5%
46.6 100% 417% 16.1%
以Graham的平均攤 分對WFC的評價:
28元 28% 441% 16.6%
46.6 100% 284% 13.0%
股票投資最藝術的地方是
未 來的生意數字都可能不與當下的計數相同,所以總明的投資人應該是作最好的期望,同時又應作最壞的打算。
例如以100%溢價$46.6元購 入WFC ,上圖顯示要5年後,帳值才能回本,但是以接近30%溢價的28元買入,卻只需1.5年後,就能取回100%帳值,之後就是一條康莊大道,尤其是WFC的 過去成績,並不是一般靠大行吹捧那些IPO企業的預期數字,而是真實地長期受過嚴峻環境考驗而來。
另一方面,即使美國銀行BAC現價與帳 值有20%以上的折讓,圖表卻戲劇化地程現中長期投資角度與WFC的優異的分別,所以巴黎便下定決心轉部份持有的美銀到富國銀行。
價值優良的股票股價下跌,只會增加吸引,而非風險
最近看到黃 師傅說打算在跌市中清空股票,巴黎認為,如果股票的價值是優良,例如WFC,其股價下跌,只會令它更加吸引,而非風險增加,投資人只應買入,而非賣出,上 述的數據不是很有說服力嗎?(當然希望低買高賣,捉形勢的已經不是基礎證券分析的方法)。
假如硬要在跌市時做點東西,不如檢查組合內的一 部份的股票,是否"相對"地較另一些的股票吸引力較低,於此時轉換組合成份也是很合理和聰明的做法。