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4萬雄兵寸土戰 搶攻雜貨店前0.3坪地

2013-01-07   TCW
 
 

 

十二月,天津興耀批發市場,在鐵牛車與貨車、轎車交錯,混亂無比的現場,我們遇到了小李,他是康師傅業務大軍中第一線戰場的前鋒,正在探查戰場。

一小時內,地盤換人占看店家擺誰家產品,有我就沒有你

他和批發市場內一家店店主打過招呼後,便開始盤點起店前的貨箱:「這是黃金地點,不能被占了!」這裡是天津最大的快速消費品批發市場,有些零售商遠從城郊與河北鄉間而來,通常直接一箱一箱扛了就走,而擺在批發商店前那一平方公尺(約○‧三坪)不到空間的貨,最有機會,通常也賣得最好,所以對他來說,無論如何都不能讓給對手。

其實,不只是店門口的黃金陳列點,甚至是店內閣樓上的小貨倉,康師傅的業務人員也會到現場,幫店家排上一箱箱的泡麵,讓對手擠不進任何一寸的空間。

但是,就在我們跟著小李在批發市場內巡視、盤查了五、六個據點後,回到第一家店,才不到一個小時的時間,原本康師傅搶下的黃金陳列點,就被統一占去了一半。小李的臉馬上沉了下來:「領導說,讓統一進來,我們以後就沒有飯碗了!」

這裡距離康師傅總部約莫一小時車程,就在魏應州的眼皮下,統一與康師傅一場泡麵大戰,已持續延燒了三年。

這是一場寸土戰,發生在全世界最大,同時也是最為險峻的市場。

這裡是中國,十三億人口每天張口就要吃喝,光是食品市場規模一年就有約人民幣六兆元,年複合成長率約為二五%。但,這裡也是國際級玩家的超級競技場,雀巢、可口可樂等世界食品、飲料巨頭,紛紛在此加碼投資,投資金額動輒數十億美元,即使是市場龍頭,一旦掉以輕心,對手立刻迎頭趕上。

這是個和台灣完全不同的市場,有大型現代化通路、二十四小時的便利商店,但更多的,是傳統的雜貨小店,傳統與現代通路的比例約為八比二。

傳統零售通路不僅數量眾多,並且分布非常廣泛,其中絕大多數集中在縣級和縣級以下的地區。這種當地人稱為「中小終端」的單店,銷量雖小,但加起來的總量大。不像台灣或歐美市場,只要掌握主要連鎖通路,就可以拿到市場銷售份額一定比例,在中國完全是另一回事。

「這裡的龐大終端數量是一般人難以想像的!」曾經在頂新集團、可口可樂工作過,現在專門幫快速消費品企業做培訓的理至實諮詢公司總經理魏慶表示。他舉例計算,光是一個縣級城市就有二十個行政鄉,一鄉又有二十個村,大的村可能有十家終端零售店,小村也許只有一家,平均以一村三個終端店數計算,就有一千二百個,若是地級市則可以達到七千、八千家,「尤其很多地方又是山高路遠的,外資企業到中國會水土不服,就是這個原因!」

在這些地方,通路的重要性更勝於品牌力,「通常是店家擺什麼,消費者買什麼的多。」因此,在這樣的主戰場上,打的是「有我就沒有你」的肉搏戰。

阻絕對手,採排他戰術靠送冰櫃等好康,拉攏店老闆專賣

根據康師傅二○一二年前三季財報,雖然營業額年成長率達一八%,但分銷和行政費用分別提升四○%及六○%。這其中,很大一部分可能就是用於阻絕對手。

二○一二年來,康師傅為了阻絕統一突然竄起熱銷、一年創造出銷售額人民幣三十億元的老壇酸菜牛肉麵,砸下重金買斷零售通路。大約從三月開始,康師傅內部推動「排統專案」,出動第一線業務人員向店家簽訂合同,讓他們不賣統一的泡麵。

據說,這使統一的泡麵在華北市場喪失了四萬的零售據點。

雖然康師傅與統一公司方面都否認這樣的現象,但,一名康師傅離職業務員告訴我們確有此事。

以一家一個月銷售泡麵總額約人民幣一萬元的店來說,康師傅會開出其金額的五%給店家,請他們不要賣統一的貨,也就是約人民幣五百元,「如果是火車站、學校等封閉式、特別一點的通路,就要比較貴,大約一到兩千元都有,」他說。

「今年(二○一二年)公司投資在這塊特別大,主要就是針對統一,」他告訴我們,原本在這區域(天津濱海新區)康師傅有九四%市占率,但現在剩下六二%,其中二十個百分點市占率就是被統一酸菜牛肉麵吃掉,所以康師傅積極搶回被占據的江山。

換算一下,若要阻絕統一的泡麵在北方市場四萬個的零售據點。以一家店平均花人民幣一千元計算,每個月就必須花費人民幣四千萬元!

這種排他性的銷售方式,在中國並非首見,只是,一般較常見於啤酒等高毛利行業,業者才願意用這種方式,「方便麵(即泡麵)這麼低利潤的產品,不值得。」一位當地業者說,可見市場有多競爭。

但,這對康師傅而言,是一場非打不可的戰爭,就像十年前,康師傅在廣州把娃哈哈茶飲料「擠」出茶市場一樣。康師傅在茶飲料市場市占率二○○○年就拿下第一,隔年市占率已過半,二○○二年,娃哈哈也異軍突起,短期之間市占率就達到一○%。

康師傅為了避免競爭對手壯大,大送冰櫃給當地雜貨店,並幫店鋪免費安裝有康師傅標誌的雨棚,而店家接受這些「好處」的條件就是不能再賣娃哈哈的冰紅茶,康師傅甚至派人去各零售店,用自己產品「換回」娃哈哈產品。此外,還有一些獎勵措施,例如針對保證不賣娃哈哈產品的小店,每月贈送五到十箱不等的康師傅冰紅茶。

如此迅猛的阻殺攻勢,讓康師傅茶飲料當時在市區的許多繁華地段,幾成壟斷格局,娃哈哈在當地幾乎失去蹤跡。

這兩年,統一靠著一款老壇酸菜麵,重新奪回市場老二地位,但仍無法撼動康師傅的龍頭地位,而且,就算第二名和第三名加起來也未能超越康師傅。在中國通路上,打一絲不讓的寸土戰,是康師傅至今、未來仍要戰戰兢兢去做的,因稍有不慎就可能情勢逆轉。

這也是極為資本密集的運作,不但財力要雄厚,而且產品市占率要高,店家才願意配合其專賣制,如果市占率不夠,投資無法回收,反而加重了成本。

自斷手臂,削弱經銷商不配合就砍,上架速度快同業一倍

除了阻斷對手,另一個寸土戰的狠手段就是自斷一隻手臂──砍掉不願配合的經銷商。

如微血管般的通路,靠的就是通路精耕建立起的綿密網絡。

中國市場廣大,食品製造商通常必須大量仰賴經銷商來經營各地市場,每個省可能同時採用幾十個或上百個經銷商,通路層次既多且雜。雖然康師傅一九九二年推出第一碗紅燒牛肉麵就大賣,經銷商得排隊搶貨,「當時康師傅的方便麵很火!還有公務人員也跑去做經銷。」一位早年的經銷商透露。

但是,幾年之後,市場競爭趨激,高度仰賴大經銷商的結果,必須給予高報酬及高獎勵,以康師傅與某個經銷商的合作方式為例,年終計算銷售總額,超出約定額度的一百萬元,交回康師傅一%;超出五百萬元得交回一‧八%,而經銷商一次訂貨比約定超出一千箱,必須獎勵人民幣一百元的禮品;五千箱必須獎勵人民幣一千元的禮品。

由這些數字可知,經銷商的「說話權」之大,此外,多數經銷商只買進在市場上好賣的暢銷品紅燒牛肉麵,這也使得康師傅新品推行阻力重重,甚至一度只靠一款紅燒牛肉麵撐起八成銷售額。

當年,魏應州為了改變這種局勢,把銷售主動權掌握在自己手裡,他的第一步做法是成立直營的營業所,表面上是幫助經銷商開發市場;實際上是開發新的分銷商,並直接供貨。換個說法,就是要「削藩」,打擊經銷商的勢力。

全國一千多家經銷商,面臨康師傅這個做法,利益受損,當然反抗。有人拋售、有人拒賣、威脅、抵制康師傅,甚至有人投訴康師傅逃稅,舉發各種違法消息不斷,但魏應州不動搖,說砍就砍,直接在會議上說:「公司如果會倒閉,失業的也是我不會是你,怕什麼?」他要求團隊挺下來,對不配合的經銷商停止供貨,而不照辦的總經理就被他調到偏鄉。

在此之前,行業內從來沒有人這麼做過,當時,許多同業還在培養經銷商為自己服務。就連可口可樂也是二○○○年才開始啟動「一○一專案」,直接接觸終端零售市場,魏應州則在一九九八年就正式確立「通路精耕」。

經此一役,康師傅打破大經銷商格局,提高通路效率。此後,每一年都再做修正,現在康師傅全國性產品上市發表後的隔天,幾乎全國都能立刻買到;就算是少數無法同步的地區或產品,也能在七天內就全部上架,比同業幾乎快了一倍。

同業估計,康師傅的通路人事成本至少是競爭對手的二到五倍。也因為這樣,它才有本錢與對手大打寸土戰。

但這通路之役,要能打入廣大的鄉村市場,並掌握第一線消費者,才是最後一里的決勝負關鍵。

康師傅靠的,是四萬人業務大軍。因為,在這場一寸不讓的通路肉搏戰中,由這群螞蟻雄兵,建立領土、築起高牆。

內外養才,建業務部隊讓文官規畫、肯苦幹武將上第一線

康師傅的人才培育計畫是,在事業本部的人才以規畫為主,所以用人採高學歷、夠聰明、夠專業的「精兵」文官政策;而各地總廠的人員以「執行」為主,學歷不須太高,但需要會帶大部隊打仗的「武將」。而康師傅用的第一線業務員,偏向武將,不是選聰明的,而是挑肯苦幹的,因為基層工作內容細節而繁瑣,還要能乖乖照章行事,不自作主張。

業務員的一天,一大早在各營業所開完會後,四萬餘名業務員就散落在全中國上百萬個終端零售通路中,開始執行他們一天的任務。每人拿著「一圖兩表」出門,要跑三十家店,到每一家店裡,去巡視產品銷售情況、鋪貨率、陳列位置是否良好、價格是否統一,然後幫忙店主把產品上架、整理庫存、貼海報、擺放廣宣品、提供促銷方案和退換貨服務等。

業務員要做這些事的確不難,現在他們的管理手冊,甚至在大陸搜尋引擎百度上都找得到,業務員薪水也中等而已,但這一套,很多企業想學,卻學不起來。「基本上,中國民營企業去做終端拜訪的,不誇張的講,一百家去做,大概只有兩家做得成,其中六十、七十家半途而廢,二十、三十家把自己做死。」魏慶解釋,因為這過程麻煩又瑣碎,短期不一定看得到成效,又必須付出很大的成本。所以,一般企業不是放棄,就是虧損。

但這個通路體系能成功,最關鍵因素還是在於堅持。很多企業學康師傅,但短期內銷量沒起色,一般老闆就會沒耐心,堅持不下去放棄,但在康師傅,即使業務員達不成銷量,給他壓力,但不會把他換掉。

一位負責飲料的謝姓業務說,「領導(主管)會去看你負責的市場,他們更關注的是過程,因過程做得好,結果自然好。」

不過,隨著寸土之戰日益險峻,康師傅挑戰也越來越大。雖然,這群業務大軍搭起的綿密銷售網絡,過去帶給康師傅極大優勢,但比起一般廠商通路布局以當地經銷體系為主,康師傅用自己的業務體系去銷售,成本高出好幾倍。根據合益諮詢集團二○一二年十二月的報告,全球主要國家二○一三年工資上漲幅度,其中預測中國將上漲九‧五%,是物價漲幅近三倍。

此外,目前傳統通路雖在全體市場占有七成至八成比率,但若從趨勢上看,現代通路有相對較高的展店速度,過去九年,數量成長十倍,預估未來將成為市場主流。

而現代通路和傳統通路則是不同的經營邏輯。一位中國量販業者說,過去在傳統小店可以買斷經營,強勢品牌有獨占性,但在現代化通路裡,銷售量決定一切,賣不好的產品只能被下架。廠商除了加強產品力、品牌力以外,也要配合量販店做促銷、試吃等活動,成本費用可能更多,但利潤空間可能更小。不再只是一紙合約就能搞定,更不可能搞阻斷式的撒手鐧。

而且,現代化通路會有合併趨勢,雖然對製造商來說,可帶來談判與供貨上的方便,但通路商形成集團化格局後,勢必呈現大者越大的趨勢,如此一來,反而降低製造商的談判力道。

面對這個變化快速的市場,即使康師傅已經站在一定基礎上,但當中國通路市場性格進入大改變時,除了快、狠、準,更挑戰魏家是否能打出不同的新戰法。

雄兵 寸土 搶攻 雜貨店 雜貨 0.3 坪地
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日式淘寶雜貨店一開即賺


2013-04-18  NM
 
 

 

「全場三十五蚊,拎上手唔好放低啦,放低就無o架啦!」此起彼落的叫賣聲,響徹商場走廊。這間取名「千之屋」的日式生活雜貨店,每到放工或假日就人頭湧湧,對面鋪的老闆娘大呻夜晚發噩夢都聽到叫賣聲。

千之屋意指千樣貨品的店鋪,其實是「倒模」日本的雜貨店,由雨傘﹑文具﹑毛公仔至醬油瓶﹑收納箱都有。老闆黃智威(Andy)和陳敬瑜(Moon)原開設時裝店,經常要到日本入貨,Moon笑說:「成日行日本嘅三一五円店,覺得啲嘢好靚同好抵,就試吓喺香港開。」於是,找來好友曹思倫(Alan)合資開鋪。想不到,千之屋開業四個月,每個月都有約六萬五千元的盈利,三人現已籌備五月頭在葵涌廣場開分店。雖然一開即賺,但沒有經營雜貨店經驗的老闆們,背後仍要面對一連串出乎意料之外的問題。

千之屋的裝修﹑擺設,甚至音樂,都是「倒模」日本的三一五円店。白色貨架及粉紅色的牆身,全日不停播放的AKB48歌曲,負責鋪面設計的Moon笑說:「佢哋啲歌旋律夠快,可以激勵士氣。」另外,還有全日不間斷的叫賣方法,「呢樣係日本嗰邊嘅撒手鐧,有助增強店鋪氣氛及員工士氣,同時又可以令各個員工知道對方嘅位置,方便補位。」正在收銀的Moon,雙手忙個不停,仍不時以響亮的聲音大叫:「全場三十五蚊﹗慢慢睇,慢慢揀。」

大陸貨淘寶有售

店名及營運模式抄足日本,但貨品清一色是大陸貨。「日本三一五円店賣嘅都係大陸貨,唔係邊有咁平?」負責入貨的Andy指,日本雜貨店貨品的標籤上有內地廠家的資料,「我哋再聯絡廠家,睇吓有無貨尾,一係食人哋嘅貨尾,一係搭啲大單生產多百幾件。」記者根據一個玻璃糖果盤包裝盒上的電話,致電內地的生產商,但該廠的負責人指貨物從未出口至日本。對此,Andy解釋:「我確實喺日本見過呢款糖果盤,可能佢哋係同批發攞貨,唔係廠。」

內地淘寶網風行,不少千之屋熱賣的貨品,如收納箱及各式形狀的玻璃糖果盤,記者都能在淘寶上找到,但仍引來不少後生女幫襯。買了一套調味樽連木架的顧客李小姐表示:「三十五蚊好抵!我有玩開淘寶,呢度有現貨睇,見到啱用就買好方便。」客人嚴小姐亦清楚貨品是大陸貨:「價錢係比淘寶貴,但計埋運費同匯率就差唔多。」講到淘寶這個競爭對手,Andy有備而來道:「淘寶係有得賣,但我呢度有現貨睇,可以即刻買,唔怕顏色﹑質地貨不對辦。有啲客淨係買一﹑兩件,價錢雖然係淘寶平啲,但計埋運費仲貴咗。」以熱賣的DIY相冊為例,淘寶售約十元人民幣,但單件運費要三十元,總共四十元人民幣,即約五十港元。另外,做時裝生意已八年的Andy,亦睇中部分顧客仍不喜歡網購,「好多客試過上網買衫,但成日有啲唔開心嘅經驗,最後都係返來幫襯我。」

低估難度做到喊

Andy和Moon最初以為雜貨店的成本低,怎知投資額達八十萬。「同樣大小嘅時裝店,四十萬已經搞掂。雜貨店款式太多,每樣貨量唔多,拉高咗成本。另外,裝修要有日本feel,亦唔可以求其。」Andy指,所花的心力亦遠超估計:「時裝店開張前,半晚時間就可以執好啲貨。但呢檔嘢我哋十個人一共花咗三日兩夜,先可以執好啲貨!」一旁的Moon接着道:「我當時坐緊月,都要去幫手。一百箱共成萬件貨,要執吓個樣,再獨立包裝同貼標籤,嗰三日兩夜真係好恐怖,做到我喊,最後仲發燒。」另外,有些貨因為是貨尾,賣完就沒有,要再找新貨,所以Andy每晚都黐住電腦,向不同的廠商要貨﹑追貨,他表示:「每次去日本都會影成千張產品相,再逐間廠打去問有無貨尾。所以供應商有成百間,散布喺全國各地。」因此,運輸成本甚高。Moon搶着說:「第一個月嘅運輸費成四萬蚊,嚇咗一跳!」Alan指,到貨時間極難預測。「啲廠出貨慢,加上查關時間唔定,好易有延誤。一星期返一次貨,返唔切就無嘢賣。最近成日落雨,一早訂咗批雨遮,原定上星期一到貨,最後遲咗兩日,好在仲未轉天氣。」

叫賣手法犯眾憎

鋪頭一開,即成為荃灣新之城商場的「新星」,Andy招積道:「由開張第一日開始,爆足咁多日,好難想像新之城可以多人成咁!」不過,亦因此惹來不少投訴。商場走廊狹窄,對面鋪的老闆十分不滿千之屋「年宵式」的叫賣。「一日到黑係咁叫,個老闆娘把聲真係好響,搞到我同個客都講錯三十五蚊!」在千之屋對面賣童裝的黃小姐呻道。但Moon卻直指無聊,Andy則說:「我收過無數投訴電話,租務部都有同我講過唔好咁嘈,但佢哋又唔諗吓我帶旺咗呢條走廊嘅人流。」但這種方法亦令他們難以請人。「員工要不停叫賣,加上鋪頭每星期都要換大量嘅貨,好辛苦,所以好難請人。」Moon續說:「有啲女仔做咗幾日就頂唔順,我哋出到高於市價嘅四十五蚊時薪,但好多女仔寧願搵少啲,去做時裝店sale輕鬆啲。」葵涌廣場分店預計五月開張,店鋪急於請人,Moon惟有調動荃灣店的員工到新店工作。Andy雄心壯志道:「荃灣主要係街坊客,葵涌廣場就咩區嘅人都有,係戰略重地,對提升知名度同散貨好有幫助。依家隔籬嘅鋪投訴我,但葵涌店就正正喺我自己間時裝店隔籬,可以用盡啲人流!」

開業資料(12/12)

入貨:$300,000裝修:$200,000按金*:$160,000雜費#:$140,000總開支:$800,000*三個月按金一個月上期#連流動資金

營業資料(03/13)

營業額:$350,000人工^:$70,000雜費:$15,000入貨:$160,000租金:$40,000盈利:$65,000^包括三位老闆,四個全職及三個兼職

一點意見

Nicole到千之屋看過後,指不少貨都在淘寶網見過或買過,但身為用家,她指千之屋仍有賣點,並提出以下意見:1. 老闆選貨甚有品味,但陳列時無分類,令人感覺雜亂。2. 定價合理。在人民幣升值下,如果能保持劃一三十五元的話,仍然有吸引力。3. 雖是淘寶粉絲,Nicole坦言在網上看圖購物很容易會貨不對辦,令好多人卻步。即使是她,也覺得有些貨品一定要有實物才會安心購買,尤其是食具。

 
日式 淘寶 雜貨店 雜貨 一開 即賺
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當中國有電商法,台灣還當雜貨店在管 台灣電商告白 我被官員卡住11年

2016-04-25  TCW

四月是台灣電商圈不好過的月份,中國取消跨境電商免稅額,讓台灣電商出去打仗更難了,在島內奮鬥的,卻也有滿腹苦水。

中國稅制打噴嚏,台灣電商圈重感冒!

近日,台灣電商界人士到處奔走,要政府想想辦法。因為中國新制四月八日上路後,全面取消跨境電商的免稅額,幾乎快斷掉全台二十萬電商的新出路。以賣食品到中國的台灣電商為例,以前賣到中國的稅率是○%,但一夜之間,就暴增到一一%,形同把淨利全吃光了!

中華經濟研究院大陸經濟所所長劉孟俊說,舊制的行郵稅形同給海外代購業者免了關稅、消費稅,對其國內業者不公平。

論本質,這是中國「家務事」。

但論競爭,兩岸電商實力恐將因此拉大差距。

現在,中國政府正努力給其電商產業,一個常規的就業環境,讓遊戲規則更公平。

但當中國的電商如淘寶與京東來台做生意時,台灣政府對其每年在台數百億的交易額,卻無計可施,反而把重點放在如何跟台灣電商查稅。

出去打不了仗,在台灣又被層層刁難。李忠儒,台灣最大寢具電商戀家小舖董事長,十一年前,他從竹科主管改行做拍賣,現在年營收上億。透過他的告白,我們可以看見這群人數不亞於半導體業,產值破兆的產業,最寫實的處境。

不看清他們的痛點,新總統蔡英文希望他們走出去,去做跨國生意,恐將只淪為口號。

以下是他的告白摘要:

關卡一:想出國打仗

台灣政府卻怕我債留台灣

中國政府正很有意識在做這件事情(指稅制改革),(電商)結構整個改變,最終只有收更多錢進來,但海淘(海外代購)業者一堆都要自殺了。 針對跨境(電商),中國政府態度已經從之前打游擊變成很正式看待,中國一直有很清楚的頭腦、強力執行力。

(回看台灣),這幾年我卻看到(台灣)中小企業品牌電商,充滿焦慮,很不安。

譬如我們想做跨境(生意),兩年前開始辦手續,完成公司、銀行帳戶OBU(境外銀行開戶),最後一關被擋下來了,是台灣投審會不放心。他們說,「你的資本額太小要增加,否則你會有錢進中國、債留台灣的疑慮。」我們在台灣只有一些週轉型的短單、借貸,相對我們的營業額,都是很小的錢,我不知道為什麼有這樣的疑慮?

十一年前我創業時,我從未做過生意,不知如何報稅、成立公司行號、申請發票,到處問人,沒有人可以講出標準答案。直到一天國稅局打電話來了,「李先生,你有在經營戀家小舖嗎?」「請問你都有按時申報嗎?」我說我沒有,他就把我叫去,罰了將近一百萬,我覺得我該繳,但我不是故意要逃,只是真的不知道該怎麼做,如果有人可以教教我,不是很好嗎?

關卡二:想依規繳稅

數萬筆進銷存,竟要逐筆查中國對企業,是一步一步很有規畫、養成的,回頭看我們,對中小企業是完全沒有「捏」,但是卻有很多「管」,該你付的,一毛錢都跑不掉。

如果你(政府)什麼都不要做、不會做,你就什麼都不要管吧!我曾收過一個公文,九月十日收到,叫我把當年度一到八月的進銷存逐筆調給他。

如果一個月一萬筆出貨可能有五萬piece(商品項),他要你把五萬筆銷項全部對到每一筆進項,要全部勾稽起來,哪一個中小企業有能力做這件事?我一個月光做這件事,其他事都不用幹了。

那一個月,我和我太太每天弄到半夜三點,只想證明,我是合規的。但我發現,在長官心中,你合不合規不重要,聽話比較重要。(小聲笑問)這段可以幫我寫保守一點嗎?我不希望國稅局又來了。

關卡三:內外標準不一?

境外包裹,90%逃稅逃掉台灣政府看待電子商務的角度是雜貨店、零售、買賣業,還是隸屬經濟部商業司,但在中國有《電商法》,電商是跟著網路世界變動,一天動一次、兩次很正常;而台灣,動輒曠日廢時以年為單位計算。

(台灣政府管稅的)權責散在各部門,譬如目前從境外寄來包裹超過三千元以上須繳稅,但關務署說沒有人力查,任何人去eBay等境外網站購物,買一百個包裹可能只有一○%(比率)被抽查,九○%都逃掉,這是很嚴重的逃漏稅問題。

其實,你(政府)不需要封閉,只要公平就好。該收的(國外廠商)稅你要收,要執行啊!這很難嗎?我們聽到都好難好難??,中國怎麼做的?

中國用三單一證,即出貨單、支付聯單、物流單,以身分證去追金流收稅。台灣,金管會只顧著開放,沒有跟關務署做配套措施,我們都知道實際上就掐住金流嘛!因為金流業者,不管是銀行還是第三方支付業者,錢要付出去之前,只要成為扣繳義務人,一○%也好,二○%(營業稅)也好,政府就能收到(在國外電商平台交易的)稅收了。

你(政府)在管管我們的同時,你也管管我們的競爭對手吧,我們是你的孩子耶!

【延伸閱讀】中國新稅制,對低單價電商衝擊大—中國跨境電商新稅制舊制:售價低於人民幣50元(約合新台幣250元),跨境電商可免繳

新制:

1.取消免稅額:售價低於人民幣50元者,繳稅變多,例如食品、保健品、奶粉、紙尿褲,稅率從0%變11.9%2.調整稅率:售價超過人民幣250元的商品,繳稅變少,例如服飾、菸酒、化妝品,稅率從50%變32.9%註:此表稅制是指中國的「行郵稅」,稅率從0%∼50%不等,是電商中海外代購、跨境業者最重要的繳稅項目 資料來源:中華民國無店面零售商業同業公會 整理:顏瓊玉

跨境電子商務

是一種國際貿易行為,指分屬不同關境的買賣雙方,通過電子商務平台完成交易、支付,並通過跨境物流送達商品。

例如你在台灣上美國亞馬遜、中國淘寶、天貓購物。

整理者顏瓊玉 採訪者顏瓊玉

當中 國有 商法 臺灣 灣還 還當 雜貨店 雜貨 在管 電商 告白 我被 官員 卡住 11
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萬金油、妮維雅,三招成功搶灘高成長市場 前進緬甸 先攻雜貨店老闆的心

2016-07-11  TCW

它挺過金融風暴、緬甸經濟制裁期,為各國大廠攻下這塊新興市場,跨國品牌最強助攻手大昌華嘉,竟教業務員在雜貨店擦玻璃?

許多人以為,萬金油是台灣在地的老品牌,但到了新加坡旅遊,看到整排虎標專櫃才恍然大悟:原來萬金油是在新加坡發明的啊!且慢,還是搞錯了,萬金油的發源地,其實是緬甸。

緬甸因為戰亂、軍政府執政,加上曾遭美國、歐盟因違反人權等因素實施經濟制裁,超過一甲子的時間,發明萬金油的地方卻只能靠邊境走私才能買到它。

如今,萬金油終於要衣錦還鄉,「我們決定委託大昌華嘉(DKSH)協助虎標。」虎標集團執行總監韓亞光說。

這家被指名協助萬金油的,不是緬甸業者,而是一家有百年歷史的瑞士上市公司。它專門為國際品牌、跨國藥廠在東南亞做品牌經營、行銷、物流運送,在馬來西亞、新加坡、香港規模都不小。在台灣最知名的事蹟之一,就是為統一超商找到能二十四小時運轉的咖啡機,促成台灣的咖啡大流行。

大昌華嘉一九九五年在緬甸設點,挺過了亞洲金融風暴、緬甸經濟制裁期,二十多年的在地經驗,如今成了跨國企業取經、合作的對象。

台灣業者包括中華汽車、宏達電、新光保全、華碩都已經或正在緬甸布局,該如何開拓這塊市場呢?大昌華嘉的經驗十分具參考性。

往緬甸街頭望過去,每兩家雜貨店,至少有一家店飄著妮維雅的旗幟。這個德國拜爾斯道夫(Beiersdorf)旗下品牌,在一九九七年透過大昌華嘉進入緬甸市場,如今已成為緬甸第一大護膚品牌,市占率超過五成。不只在緬甸首都仰光,連偏遠省市也看得到妮維雅的招牌。

贏在差別定價

都市價一半,拿下偏遠省

怎麼做到的?大昌華嘉緬甸民生消費品總經理普里曼(Preman Mahaldayuan)在這個位置上已經二十年,他說,比起許多國際廠牌只經營仰光等大城市,能否將知名度打進偏遠省分,才是決勝點,他的成功心法有三。

第一,定價策略要跳脫框架。緬甸市場類似印度農村,消費者能否負擔得起價位,成了銷售關鍵。「在緬甸一支棒棒糖賣五分錢(美元),在歐洲要賣五十分。」普里曼說,如果你抓到正確的價位,那你就能觸及最多的消費者。

甚至,在緬甸各地的價位也不同,在農村賣五十元,但都會區的現代化超市也許賣一百元,才是適合的價位。「例如我們的客戶曼陀珠,在緬甸的定價就是全球最低。」他說,進到這個市場,要想清楚是不是願意先投資三到五年,在未來成為市占領先品牌。

贏在培養本地人才

讓小店店主為品牌代言

第二,一定要重用在地人才。知名調查機構明略行(Millward Brown)與WPP傳播集團合作,今年六月底發布史上第一份針對緬甸市場的品牌調查指出,誰能打進緬甸在地小店,誰就能勝出。而小店店主,正是決戰關鍵。

該報告分析,在地小店店主與消費者有很強的信任關係,贏得店主支持,就能讓他們成為品牌的超級代言人。這唯有在地人,才做得到。

以大昌華嘉為例,緬甸公司二千二百名員工中,只有約五十人為外籍,占二.五%,而該公司雇用人數在緬甸也數一數二。「我們的員工離開之後,都被搶著要。」普里曼半開心半煩惱的說。

贏在教育商家

帶頭打掃,顧品質兼查庫存

第三,做給看店的阿公阿嬤看就對了。與其期待小店主做好清潔與服務,不如帶頭改善服務品質。大昌華嘉在緬甸經營妮維雅品牌不找中間商,而是透過兩百多位品牌大使,進行店內促銷、協助教育客戶,直接觸及二萬八千多家雜貨店、藥局、超市、醫院與診所。

普里曼說,這些業務員要定期到雜貨店幫忙掃地、擦展示櫃,這樣不但能確保品質,也可避免庫存不足。根據明略行報告,讓農村雜貨店隨時有貨、不讓顧客空手而回,正是建立品牌知名度的最大挑戰。

除了歐美大廠牌,亞洲各國正積極「瓜分」緬甸這塊未開發市場。截至今年三月底為止,外商在緬甸的直接投資金額累計已達六百三十七億美元,資金主要來自中國、新加坡、泰國和香港。進口國則為中國、新加坡、日本及泰國。新加坡在旅館業稱霸,日本則拿下不小的汽車與啤酒市場。

緬甸政府喊出,二〇三〇年以前讓外資投資金額達一千四百億美元,比現在多一倍以上;國際貨幣基金(IMF)則預估,緬甸今年經濟成長率八.六%,高居世界冠軍。「這時候正是進入緬甸市場並進行長期投資的好時機。」明略行報告強調。台灣業者可參考前述的小店戰略,在這全球成長力道最強的國度,搶下一席之地。

撰文者蔡靚萱

萬金油 萬金 、妮 妮維 維雅 三招 成功 搶灘 成長 市場 前進 緬甸 先攻 雜貨店 雜貨 老闆 的心
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亞馬遜要開線下實體雜貨店 “免下車”成一大亮點

據英國《金融時報》報道,亞馬遜(Amazon)將在西雅圖西北部一個工業區開設新的食品雜貨店。這是亞馬遜即將在家鄉開設的兩家店之一,標誌著這家零售商進軍食品雜貨和日用品實體店的第一步。

然而,這家店不同於傳統便利店,圍繞“免下車”概念打造,以巨大的傾斜雨篷為特色,營造出一種上世紀50年代汽車餐廳的氛圍。

來這里的顧客無需在店內逛——他們將提前在網上下單,之後在車里等待他們訂購的食品雜貨被送到車上。

亞馬遜進軍實體店,標誌著它的一個戲劇性轉變——告別僅供線上戰略。正是該戰略的成功,使這家公司成為全世界市值最高的企業之一。此舉也突顯了亞馬遜的一個關鍵新目標:搞定食品雜貨市場。這是一個到目前為止一直難以實現的目標。

該公司近來在擴張其食品雜貨配送項目——亞馬遜生鮮(Amazon Fresh)。今年,它的足跡範圍擴大了超過一倍,覆蓋了包括倫敦在內的17個市場,但據Cowen and Company估計,亞馬遜僅控制了總值8000億美元的美國食品雜貨市場1%的份額。

“食品雜貨是該公司最具潛力的收入增長點,”Cowen的分析師約翰•布萊克利奇(John Blackledge)稱。

布萊克利奇預計,未來5年亞馬遜的食品和飲料銷售額可能會從今年的90億美元增長至230億美元,使之成為美國前10大食品雜貨銷售商之一。

對於沃爾瑪(Walmart)等亞馬遜的競爭對手以及克羅格(Kroger)和艾伯森(Albertson's)等小型連鎖超市而言,這可能意味著激烈的競爭。

盡管食品雜貨是出了名的低利潤,但食品雜貨的購買頻率往往高於其他品類的商品。食品雜貨的這一特點使亞馬遜非常想進軍該領域,該公司正努力增加用戶對其Prime會員服務的黏性(未來亞馬遜的Prime會員服務可能納入食品雜貨),並努力向購買食品雜貨的顧客搭售其他商品。

加拿大皇家銀行(RBC)分析師馬克•馬哈尼(Mark Mahaney)指出,亞馬遜的零售利潤率已經低至較小的個位數,因此與食品雜貨行業的普遍營業利潤率已無明顯分別。

他指出,“他們在實體物流和配送方面的核心競爭力”可以輕松運用於食品雜貨領域。“他們建立了如此大型的實體(物流)基礎設施,剩下的就是如何讓這些基礎設施發揮出最大效用的問題。”

亞馬遜一直大舉投資物流基礎設施,通過建立靠近城市中心的小型倉庫網,使之更深入市中心、離顧客更近。這些倉庫構成了亞馬遜一小時和兩小時配送計劃Prime Now的基礎。該服務已經擴展至美國二十多個城市,以及倫敦和巴黎。

新的免下車商店可以建在Prime Now倉庫旁邊,這些倉庫原本就已經涵蓋了有限的一些食品雜貨。熟悉該公司思路的知情人士稱,自提店可能大幅降低生鮮食品雜貨服務的配送成本(由於需要冷藏,生鮮商品的配送成本格外昂貴)。

該公司最近也開始在其他地區增設實體點。亞馬遜一年前在西雅圖開設了第一家實體書店,之後又在波特蘭和聖地亞哥開了另外兩家,明年將在芝加哥開第4家。

 

亞馬遜 亞馬 開線 實體 雜貨店 雜貨 下車 一大 亮點
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从杂货店到7-ELEVEN:连锁加盟的另一种存在

1 : GS(14)@2010-09-11 17:34:32

http://www.cb.com.cn/1634427/20100908/148787.html

 约翰·安迪克安(John Andikian)在加利福尼亚州塔斯廷开设这家小小的便利店时,怀着一个很大的梦想。安迪克安的父亲是一家杂货店的伙计,早在30年前,父亲就跟他一起设想过将来共同开店。“父亲没有等到机遇真正到来的那天就去世了,但我始终记得这个梦想:当我开店时,他是和我在一起的,” 安迪克安表示,“我们的店,要用他的名字命名。”

  2004年,安迪克安实现了自己的梦想,同时也信守了当初的承诺,他给这个便利店取名为“安迪市场”。他的初衷是为消费者们提供一切他们需要的物品,从运动鞋到饮料、地图、彩票等等无所不包,甚至还有类似7-ELEVEN店内思乐冰 (Slurpee)饮品的“安迪冰饮”。万事俱备,然而东风迟迟不来——他陷入了乏人问津的困境。

  回忆起当初的雄心,安迪克安忍俊不禁:“当我刚刚开设自己的便利店时,甚至想过要与沃尔玛竞争,但是几周后我就打消了这个不切实际的幻想,因为没有人知道‘安迪市场’。”

  在18个月的惨淡经营后,由于销售额太低,已经不足以支付房租,他面临着关门停业的危险。在了解到转变机遇时,他兴奋不已——可以让自己这家不知名的商店成为知名品牌便利店的加盟商。他支付了2万美元加盟费用,并需要花费10万美元盘货、进货和改建,这家小便利店便摇身一变,成为了辨识度极高的7- ELEVEN便利店。

  改头换面只用了48个小时,真正的变化也几乎在同时发生:“7-ELEVEN的标志刚刚竖起,店内的销售额就翻番了。之前,一个月的销售额为7万美元,而现在却达到了16万美元。”

  其实,在连锁加盟领域,不乏安迪克安这样的例子。此前,经营转变型连锁加盟(Conversion franchising),在房地产、酒店及旅游业领域非常流行,但近年来随着其不断向汽车经销、饭店及商业中心等领域渗透,影响力才逐渐加大。一些专家认为,经济不景气可能也是其日渐风行的原因之一。

  马克·塞伯特(Mark Siebert)是伊利诺伊州霍姆伍德连锁咨询顾问公司iFranchise Group的CEO,他认为:“那些独立经营的店主之前可能还过得比较滋润,但现在慢慢发现日子越来越难过。”对很多店主而言,是否转变经营思路,将独立门店变成某个品牌的一家连锁店,是“关乎生死”的抉择:要么关门,要么转向。与此同时,一些独立发展的特许授权商也慢慢敞开怀抱,吸引那些独立的门店加入连锁大家庭。

  在美国,7-ELEVEN于2005年启动了这项面向独立门店的特许加盟计划:业务转换计划(Business Conversion Program)。卖烈酒的,卖熟食的或者杂货店等等,都可以申请加盟。

  7-ELEVEN公司负责全美特许经营的高级副总裁杰夫·辛里克(Jeff Schenck)认为,公司最大的卖点是拥有一大批专属的明星产品,从而形成了一个独特的品牌形象。想想思乐冰、重量杯(Big Gulp)及大亨堡(Big Bite)等等产品吧,这些品类对那些独立的零售店主有致命的吸引力。因此,7-ELEVEN公司的这项计划在5年时间内取得的这些成绩也就不足为奇了:196家零售店转型投身7-ELEVEN大军,并且还有继续壮大的趋势。

  这种连锁加盟的方式对授权商也同样有利。辛里克分析道:“这是一种非常高效的扩张方式,可以在不增加市场上店铺数量的前提下,为自己赢得更多的店面,从而进一步扩大份额。”

  的确,将现有的店铺改头换面变成连锁店之一,其成本比完全新建一个店铺要低得多。这同时也意味着更少的加盟费用。如何选址、分区,以及办理授权事宜,这是双方都需要花些心思及时间的地方。毫无疑问,7-ELEVEN未来会继续大力推进这种连锁加盟的方式,2010年公司的目标是希望业务转换加盟新增的店面,达到公司新店增长构成的60%。

  “红娘计划”

  业务转换连锁加盟的模式取得了如此大的成功,这让不少特许授权方纷纷向它看齐,甚至连那些本身并不拥有实体店铺的人,也可以分得一杯羹。



  Allegra Network就是其中的典范。这个打印、喷绘特许机构及其分公司Signs Now是这种更为特殊的业务转换型特许模式的先驱。它采用类似于当“红娘”那种牵线搭桥的特许方式,旨在帮助那些希望在打印及喷绘领域有所作为的特许加盟商找到合适的公司来经营。

  Allegra集团首席开发官史蒂夫·怀特(Steve White)透露,这个特许方式源于上一任主管合作开发的领导层,其时公司打算开设一项特许加盟业务,但又不想贸然地从零开始。购买一些已有的店铺并迅速投入经营的优势便充分彰显出来。

  “已经存在的店铺,势必聚拢了一定的人气,在当地市场享有一定的知名度,”怀特这样分析道,“在这样的基础上,我们能够顺利开始,并延续原有的生意。”

  但这种方式也并不像大家想像的那样简单,购买一家公司并将之转化为某个特许连锁店面,本身也存在很大的挑战性。一般认为,在安迪克安的案例中,独立经营者转为特许连锁店之一,原来的所有人会难以忍受失去独立控制权;但收购店面交给另外的人来经营的方式,虽然没有类似问题,但也有自身的软肋:新店主缺少原来所有者的经营经验,并面临丢失已经建立起来的人际关系的风险。

  怀特认为,这种特许经营的新加盟者需要双重学习:“一方面,他们需要学习这个行业的东西;另一方面则是要懂得特许经营授权方的运作模式。仅仅提供常规的特许经营支持显然不够。”正因如此,Allegra集团往往会在第一年为加盟商提供专业化的贴心服务。

  与7-ELEVEN模式的另一个差异是,Allegra Network以及Signs Now公司采用的是B2B的模式,变化基于两个公司之间,而不是个人店主与特许授权方之间的交易。这也意味着重构品牌会带来一定的弊端,而非直接从连锁品牌那儿让渡某种优势。

  “现有的企业往往有其固定的客户群,”怀特认为,“这种关系非常重要,然而转型也意味着要破坏原有的品牌联系,这种损失让人有点难以承受。”

  此外,在当前的环境下,这两种特许经营模式都面临着相同的困境:资金短缺。不过,根据怀特的经验,相对于需要借贷资金开设新店而言,购买一家已存的零售店,获得贷款支持的可能性较大。但这并不能一概而论。

  2008年,乔治·里森费尔德(George Riesenfeld)想加入“红娘计划”,但由于缺少资金而与它失之交臂。不过他并没有放弃,“在当今的经济环境下,一切从零开始,风险将更大。”

  他的苦苦坚持获得了回报。今年1月,他终于如愿以偿了:获得了德克萨斯州一家名为Fort Worth的打印店,去年该店的营业额达到320万美元,这也是“红娘计划”促成的最大一笔交易。运用特许连锁的方式是否比原来的单店经营更赚钱?现在断言为时尚早。不过,里森费尔德对此深信不疑,未来他计划购置更多的店面。

  优劣分析

  如今,安迪克安的7-ELEVEN便利店可能与当初他和他父亲设想的大相径庭,但最起码他不用为生计奔波。更进一步而言,或许他会比从前更加投入,因为从一个家庭小作坊转变为7-ELEVEN便利店,所带来的好处并不仅仅在于获得了品牌知名度。7-ELEVEN提供的先进设备(比如,一个复杂但精细的系统,甚至能够精确地查阅到哪种香烟品牌是禁止出售的),肯定是他此前不可能承受得起的。

  尽管这家店面是安迪克安租来的,但是7-ELEVEN负责日常的一切维护。这意味着安迪克安有了更多的时间进行拜访客户等工作,而不需要在房间的一角苦苦思索盈亏平衡之道。

  “当你独立经营时,享有更大的控制权,但同时也有更大的责任,你需要计算成本、支出,苦苦等待盈利点的到来,这些工作非常之繁琐,” 安迪克安这样比较二者的优劣,“如今我有了更多的时间来进行更有意义的工作。”

  独立经营者加入连锁企业还可以得到的一个好处是,能够从特许经营方获得其市场营销经验、全国性的客户、联盟伙伴的关照,以及充足的财力。同时,毫无疑问拥有了一个稳固的大后方,可以提供各种服务及支持。

 “特许经营授权方能够带来很多看得见的实惠,”iFranchise Group公司的塞伯特表示,“所以,你其实可以好好算一笔账,看看是否物超所值。”当然,下决心从独立经营转变为特许连锁企业,并不是这么简单的一件事情。“有时候它需要你从情感上痛下决心。比如说,有些人不得不放弃经营了多年的店名,甚至有些店名来自店主的父母,但他们也不得不做出改变。”

  安迪克安对此深有同感,“我非常钟爱那种独立经营的感觉,但是它毕竟有自身的局限性。在我转为7-ELEVEN便利店后的第一年,我的总销售额就增加了85万美元。”2009年年中,在转型两年半以后,他就完全赚到了当初那笔12万美元的转换费用。

  而且,最重要的是,通过这种方式,他或多或少地保有了他和他父亲的部分梦想,虽然是用另外一种形式——拥有一家自己的7-ELEVEN便利店。

  经营转变型特许加盟行业

  在房地产、酒店及旅游业领域,经营转变型连锁加盟方式比较普遍,不少其他领域的公司也看到了这种特许加盟方式的优势。近年来陆续开展类似业务的特许经营授权方如下:

  Allegra Network/Signs Now打印及喷绘连锁

  Allegra的“红娘计划”为那些有意愿加盟的人找到相应的店面,成为独立印刷货喷绘店店主与出资方交易的中间人。同时,该公司还帮助双方评估资产价值,并协商价格等。交易达成后,会有专人负责后续的转换工作。

  7-ELEVEN便利店连锁

  独立经营者加入7-ELEVEN的业务转换计划,可以继续拥有或者租借原有的场地,但是7-ELEVEN会帮助完成品牌重建工作,并统一部署店面。7- ELEVEN收取转换后头3个月总利润的25%,店主保有其中的75%。与转换业务不同,新店开业的分成比是50:50。

  灾后恢复连锁Steamatic

  业务转换型特许加盟的流行程度,从灾后恢复这个领域可见一斑。

  该领域的代表性企业Steamatic连锁,过去十年来,新加盟店几乎都是转换而来。特许经营授权方通过降低授权费及管理费等方式,赢得更多加盟店。

  Checkers Drive汽车快餐连锁

  2009年,该机构40%的利润增长来自于进行经营转换的店面。这些转换的店面不仅仅来自饭店,比如,一家无以为继的洗车店变成了新的Checkers店。

  Gold’s Gym健身连锁

  该公司的业务转换计划始于2008年,共有5家独立的健身中心加入这个大家庭。这些公司需要签署一个10年的计划,但如果在加盟的第3年或第5年感到不满,店主可以要求退出。

  Driven Brands 汽车保养连锁

  这家汽车保养及美容企业推出了一个名为“优势项目”的计划,不仅针对业务转换型的公司,也帮助那些新加盟商购买店面或者帮其实现现有公司的转型。特许经营授权费及管理费至少都有5折优惠。

  同时,该公司还有一个“从头再来项目”,服务于那些不得不关门的汽车经销商。特许经营费优惠50%,同时免收培训费。过去10个月就有20多家汽车经销商加入进来。

  Honest-1汽车修理连锁

  这个汽车修理领域的连锁公司,从2009年起开始业务转换计划。转换的优惠条件包括:降低特许经营授权费(由2.5万美元调低至1.5万美元),头两年的管理费也由4%下降到2%。

  PostNet 社区小型商务中心连锁

  2009年以来,PostNet就一直专注于社区小型商务中心的转换问题。它不再收取特许经营授权费,并且将管理费降到了3%,头两年的费用也降到了4%。并且还有其他的优惠,比如,为重新建设店面提供财务支持、免除一年广告费用等。
雜貨店 雜貨 ELEVEN 連鎖 加盟 的另 另一 一種 存在
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財經評論:解憂雜貨店也幫不到的日本經濟

1 : GS(14)@2017-12-05 00:46:58

日本早前公佈第3季國內生產總值(GDP),增速跑贏預期,股滙齊升,首相安倍晉三5年前上台,挽救經濟所放的「安倍三箭」,一直被指無效,但今年起似乎漸見起色,不少人憧憬櫻花之國捱過廿年迷失後,更劍指2020東京奧運,預測為日本經濟創造大翻身機會。我們都沒有東野圭吾小說──《解憂雜貨店》的鐵捲門郵遞窗口,投信入店便能穿越時空,寄信給浪矢爺爺諮詢解憂,或由匿藏店內的3個偷車少年,代為指點三十年後日本經濟迷津。人人只能摸着石頭過河,日本人憑堅毅精神,衰退廿年仍不致敗走,但亦正是大和民族固執唔識轉彎本性,令結構無法改革,經濟難浴火重生。「新股女王」鍾絳虹早前撰文,遊東京皇居時遇幾位朝氣勃勃年輕人,主動與遊客攀談操練英語,為2020東京奧運大量商機先自我裝備,令人感到旭日初升的希望。筆者近日遊東京,亦為日本人勤奮精神而讚嘆,一場3年後才揭幕的國際體壇盛事,當下已嚴陣以待,那份認真與誠意,確實無幾個民族做到。旅途期間在酒店收看電視,晚上節目教授一眾司機,如何以「聽得明」日常英語跟旅客溝通。日本崇洋,節目刻意找來一位會說流利日語的西婦,教的士大佬怎樣婉拒洋客,硬把行李塞進已「拱起」車尾箱的要求,矯正其抓爆頭式英語回應:「Your bags outside(指你的行李外露),you unhappy and I unhappy。」不計冬奧,日本至今只主辦過一次奧運,二戰後承着美國扶持經濟崛起,六十年代初日本曾創造GDP年增長高達9%的奇蹟,1964年東京奧運舉行時,經濟強大到無朋友。今次再辦奧運,不少分析指,安倍奧運經濟學這第四枝箭,非但不會令經濟翻身更隨時有仆直凶險;回看奧運往績,很多主辦城市因費用超標或虧損,引發長期債務負擔,便不會對東京奧運創造振奮收益,過份樂觀。「安倍三箭」頭兩箭:量寬及擴大財政支出,較易達成,但第3箭「結構性經濟改革及成長策略」,其實從未發射,當中牽涉政治形勢、企業文化甚至民族特性等深層次問題,非隨便可撼動。日本人團結堅毅但不聰明,性格淡隱如菊又暗藏壓抑矛盾。上世紀八十年代,被美國佬騎刧貨幣政策迫升日圓,自毀長城;多年來明知人口老化卻不肯開放市場引入優質動力;年輕一代投身為獨居身故長者,收拾遺物的「遺品整理業者」行業,竟被視為未來廿年最賺錢工作;連一向品質享譽的日企金漆招牌,亦頻生造假醜聞,在在反映生產力已呈強弩之末,經濟及勞動力失衡早敲響警號。日本經濟連續7個季度增長,可能只是全球經濟反彈的同步效應,加上強國同胞作旅遊後花園的收益支持,才稍稍彈升,奧運後的日本經濟雖未致乾涸,但結構不改始終是一池渾水。香港當前景況其實與日本相似,繁華盛世已一去不返,就像三島由紀夫筆下《金閣寺》主角──小和尚溝口,首次見到金閣寺的感慨:現實的金閣,與心中幻想的金閣,終究是永遠無法重合為一!記者:劉美儀



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20171204/20233785
財經 評論 解憂 雜貨店 雜貨 也幫 不到 日本 經濟
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【香港開店喇】零廢雜貨店西環落地 帶埋樽仔去買油

1 : GS(14)@2018-02-13 03:42:45

在高街新開的一間雜貨店就以零廢物為理念,推廣自備包裝購物。

一click免費下載《籽想去東京》旅遊指南:http://bit.ly/2rSv4c4全新旅遊專頁,即like籽想旅行:https://fb.com/travel.appleseed


根據2016年的數據,香港的膠袋棄置量達每日690公噸,即使有膠袋徵費,多膠的問題未仍解決。在高街新開的一間雜貨店就以零廢物為理念,推廣自備包裝購物。本來經營網店,也在中環元創方擺檔,賣一些綠色生活用品,高街新店就主要賣來自不同國家的穀物、堅果之類。


由世界各地的乾濕雜貨排列而成的自然色譜,視覺上也跟一般雜貨店不同。

如果沒有帶瓶子,除在店內購買之外,也有一些免費的瓶子可取走。



來自世界各地的乾濕雜貨,分別放在整齊排列的大容器裏,由食物排列而成的自然色譜,視覺上也跟一般雜貨店不同。平時行超市,見慣買一送一大平賣的格局,務求以最少錢買到最多貨,但如果買了吃不完,同樣是不知不覺間造成浪費,雜貨店的方式則是食多少磅多少。不過買東西最關心的當然是價錢,同樣是有機燕麥片,如果店內磅500g要30元,在大型超市買只需23元。超市買250g咖啡豆約150元,這裏磅的話則至少要175元,雖然產地不同,但整體價錢都較超市貴。


竹牙刷$35

環保煮食袋$90(小)、$120(中)



講明是零膠雜貨店,買食物要用紙袋裝之外,買液體類的就要自備瓶子。如果忘了自備,也有一些免費的瓶子可取走,但要記得循環再用。另外,店內還有其他雜貨和日用品,少不了常見的不鏽鋼飲管和環保食物包裝紙,比較特別的有竹牙刷、環保煮食袋,由內到外貫徹零膠、重用的環保概念。
Live Zero西環西營盤高街24號記者:黎婉婷攝影:徐振國



來源: https://hk.lifestyle.appledaily. ... e/20180210/20300779
香港 開店 零廢 雜貨店 雜貨 西環 落地 帶埋 埋樽 樽仔 仔去 去買 買油
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