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發薪流程的其他常見問題 Bittermelon 苦中作樂


http://bittermelon2009.blogspot.com/2010/06/blog-post_25.html


上一篇文章《發薪流 程的內控檢查》談到製造業「計件工」在工資上的問題,這一篇則談一下其發薪流程的其他常見問題。

1)虛報件數

有 些工人為了領取多一些工資會向公司虛報自己的產量。一般來說,公司會用各種方法來確保工人的產量是正確的。最基本的就是將當日生產線的總產量和所有工人上 報的總產量來核對。

另外,也要留意工人的產量是否已扣減了不合格的生產數量,以及重做的產量是否再次計入工人的產量。例如一位工人當天的 產量是100件,但其中5件不合格需要重做,如果重做未完成,公司有沒有機制確保這5件不合格的會在100件中扣減?如果重做完成,公司會否仍將工人的產 量錯誤當成是95件又或者是105件?

2)表現獎標準欠客觀及透明度

公司為了鼓勵員工生產多一些,很多時會推出表現獎來 激勵員工,如果單以生產數量來做標準的話就比較簡單,可是,有些公司卻加入了其他比較主觀的標準,例如「工作態度」,這樣就不太合適了,除了容易引起爭 駁,也給車間主管偏私的機會。所以獎勵必須要以客觀的標準來做評審,以及具透明度。

3)罰款沒有標準

除了奬勵,很多公司 也會以罰款來防止員工進行某些行為,最常見是遲到。和表現獎一樣,其標準必須客觀及具透明度。另外,也要留意罰款及其金額是否抵觸當地的勞工法例。

4) 算式設置或者件薪價格出錯,又或者未有及時更新

類似的問題經常會發生,而且效果比較嚴重,所以控制相對上需要嚴謹一些,特別是誰有權去更 改算式及更新件薪價格,系統是否能記錄誰及何時改動過,改動後是否有人做複核和測試等等。

5)扣款出錯

一般來說,特別在 大陸,每月從薪金中扣款有多個項目,除了法例規定的例如退休金,住房公積金供款,醫保/社保供款,稅款等等之外,還有員工的食宿費用及其他扣款,錯扣的機 會比較大,所以有效的控制是必須的。例如利用Control Total,Reasonable Check,甚至人手抽查都是比較有效而且省時的方法。

最 後想講一下派遣工,即是公司向外面的勞務派遣企業租借工人回來做一些臨時工作。雖然這種方式對公司來說富有彈性,而且又可以節約行政成本,可是其風險也不 少,例如派遣工未有經過適當的培訓,但卻被派遣負責了一些需要某種知識的工作,例如在危險倉搬貨,而且公司也未必清楚這些派遣工的背景,在保安上有一定的 隱憂。

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我對常見各行業的總體看法和投資建議 盈杉投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_665ee3fe0100us8p.html

我覺得討論這個話題是非常重要的,而且分歧會很大,對行業的宏觀判斷是我買入一隻股票的基礎,也是最難得,只有宏觀角度判斷對了後,才是具體的選股,然後才是估值。

1,房地產

這是很多價值投資者很喜歡買入的行業,因為他們覺得很便宜,常見買入的有萬科A,萬科B和新城B。他們買入的理由是覺得公司足夠便宜,他們會根據2010 年和2011年截至目前的銷售數據推算到2012年甚至2013年上半年的業績,算出目前股價對應2012年的pe可能只有3-4,對應2012年的pb 只有1,這就是他們買入的理由.但我不是這麼看的。我自從04年開始就和房地產打交道,這麼多年來全國範圍內看過的樓盤不下500個,買賣過的房子有20 套,經歷不過不少房地產行業短期的牛熊,經常和房產中介打交道,這還是自己最有感觸的行業。我的判斷是,2012年的結算利潤將是大部分地產公司業績的頂 峰。而2012年的銷售數據將會急劇變差,而且2012年只是最差銷售數據的開始。對於大部分投資地產公司的資金顯然不是奔分紅去的(地產公司不可能有高 分紅),那必然是奔著預期去的。而地產公司的預期看的就是當期銷售數據,而不是當期的結算利潤。這次的宏觀調控注定是個長期的過程,而今年下半年就是地產 行業大周期的拐點,之前05年的調控(加2手交易稅費),08年金融危機造成的只是小周期回調,當時也就低迷1年多。而這次不同,是大周期的拐點,我預見 未來5年內房價將長期處於下跌趨勢,並且成交持續低迷,即使政策放鬆也只能造成短暫的反彈,房地產長期走熊。未來地產公司銷售業績持續下降,虧損的虧損, 倒閉的倒閉,能盈利的公司很少,即使盈利也是業績持續下滑,甚至要考慮過冬或者轉型。我這麼判斷的理由就是,基本面角度目前房產毫無投資價值,市中心2% 出租收益率,郊區房子晚上形同鬼城,以及我認可牛刀提出的全國起碼有5000萬套空置房數據,這些2手拋盤會逐漸壓垮整個市場。技術面角度就是房地產價格 持續上漲足足有10年,該有長達數年的大周期級別回調了。目前大部分民眾還是認為房產是可以保值的,長期是可以看漲的,只有到了大部分民眾都感受到了誰買 房子誰就是吃套的,誰都不看好房價會長期上漲時候,才是真正的房價跌到底。這個過程起碼要5年以上,看看日本,看看現在的美國就明白了。股市下跌已經成交 量很小了,房產下跌更沒成交,畢竟房產流通性更差,而且各種稅費這麼高。沒有成交,就是房產公司沒飯吃,甚至虧損。所以我的觀點,地產股可以做超跌反彈, 但是只是反彈,長期趨勢沒有最低,只有更低,如果越跌越買的手法,長期被套3-5年是大概率事件。不排除最後跌的只有零點幾的pb估值水平,估值水平不如 鋼鐵股,航運股,市值低於公司現金。投資建議:遠離地產股,便宜不是買入理由。

 

2,高端白酒

這是很多成長流派投資者的心頭好。很可惜的是,長期角度,我非常不看好,包括茅台在內。很多人以為高端酒就是消費類公司,有持續提價能力,可以大幅度跑贏 通脹,業績可以持續增長。但我完全不認同。其實高端白酒是個很週期性的行業,就在10年前,這個行業還是產能大幅度過剩,產品降價都還是滯銷。到了現在, 所有人竟然以為銷量和價格是可以持續上漲的了。這已經是這個行業的高峰了,可能短期內還能保持1年左右的好業績。但是再接下去就是這些公司的滑鐵盧。對於 高端白酒,我認為有四大風險,1是政治風險,被歸為腐敗消費品的東西隨時隨地都會有政治風險的。2,投資風險,貌似產品很暢銷,供不應求可以持續提價,實 際上呢?經銷商在囤貨,很多終端客戶覺得可以增值在收藏。但是到了某個臨界點的時候,發現突然大量的產品沒需求了,客戶和經銷商手裡擠壓了大量茅台等產品 的時候,酒廠的產品就會銷售大幅度下滑。幾年前的李寧是何等風光,何等高估值的消費股啊,現在呢,股價跌去7-8成,還在為如何去經銷商庫存傷腦筋呢。不 要以為這麼多高端白酒都是被終端消費了,很多都是被人為的儲藏起來了,當儲藏到某個時候就是擠壓庫存了,爆發時候就是滯銷和降價。更何況現在的售價就是離 譜兩個字,我不認為任何商品只會上漲不會下跌的,這幾年提價提得凶,過幾年也許就是降價降的凶了。3,經濟風險,被作為高端奢侈消費品與整體宏觀經濟是息 息相關的,當整體經濟不景氣,比如企業效益不佳,比如政府財政緊張時候,高端白酒的消費必然大幅度受影響。 4,替代風險,我不認為高端白酒可以持續保持目前的景氣度,每代人也不是所有消費觀念一定相同的,數年以後被其他酒類的替代可能性也是隨時存在的。 如果非要買消費酒類,我會選擇青啤這樣的普通消費品,而不會選擇高端白酒。投資建議:茅台上萬億市值只是個笑話,一個只有招行四分之一利潤的公司何德何能可以擁有招行類似的市值。遠離高端白酒,這並不是長期成長股。

 

3,銀行股

和地產股一樣,這也是無數價值投資者的愛好。但是事實上銀行和房地產區別很大。你可以不買房子,但是你不可能不存錢不貸款。房地產不行了,銀行短期會受影 響,但是長期來看,銀行不做房地產生意,照樣可以貸給其他各行各業。銀行業是萬業之母,長期肯定看好。地產公司再便宜我也不會買,好的銀行標的夠便宜了當 然可以買入。當然作為一個高槓桿行業,銀行業還是有風險的。所以投資標的肯定是要選擇能活得更久,有自己獨立競爭優勢的公司。對於銀行我不會選擇最便宜的 買,也不會選擇增長最快的公司買。我只會選擇最有獨特競爭優勢,也有長期發展潛力的公司,我選擇招行,招行擁有最低的資金成本,擁有最高端的客戶群,業內 最超前的盈利意識,和可以持續擴張的營業網點。我不認為今後的數年所有銀行還能像過去一樣你好我好大家好,經營模式和業績分化是大概率事件。其實我很期盼 早日利潤市場化,這樣招行更能再眾多銀行中脫穎而出。投資建議:中短期有下跌和不漲的風險,但是如果是優秀標的,買入長期持有必然有不菲回報。

 

4,機械股,水泥股

三一重工,中聯重科類的機械股過去的高增長完全是依靠過去幾年數萬億的大規模固定資產投資,高鐵建設,房地產投資所產生的。在目前經濟結構轉型,房地產低 迷。大量機械設備已經過剩,開工數極具下降,而老設備過剩,新設備還會有多少需求呢?千萬不要被他們過去的盈利能力,目前的低pe所迷惑,和地產股相同, 遠離機械股,目前是行業的拐點,你要買也是短期做反彈,長期角度,牛了多少年就要熊多少年。同樣類似的還有水泥股,千萬不要認為什麼保障房建設能夠維持過 去一樣水泥的高需求,那是騙人的,和機械股地產股一樣,大多水泥股也是做做反彈,長期持續看跌。也許有人認為水泥股地域性比較強,某些區域有開發概念,覺 得可以做一做。但是我還是那句話,做做反彈可以,別太天真的以為有什麼長期價值。投資建議:遠離機械股,水泥股。不要以為跌個30%就可以介入。

 

5,汽車股,家電股

這兩類屬於耐用品消費,過去的刺激政策造就了汽車和家電的快速消費,短期透支了某些消費能力,刺激政策退去後,短期內消費下降是正常的。所以短期內股價也 會比較低迷,但是汽車和家電長期角度目前國內的需求還是遠遠沒有滿足的,汽車和家電的前途遠比地產機械水泥光明很多。所以如果汽車股和家電股夠便宜的情況 下,可以買入的,等到下一個繁榮期到來就是你收穫的季節。我的初判,最晚到2013年汽車和家電肯定會迎來再次消費繁榮。

 

6,新能源汽車

這個細分行業是我目前研究的重點。我不看好的昂貴的鋰電池,我不認為所謂先進的技術就能代表市場的消費需求。消費市場很現實,最適合的,最有性價比的才是 賣的最好的。從我目前所瞭解到終端的需求來看,我最看好的是鉛酸電池以及鉛酸電池的某些改進技術是新能源汽車的發展方向。初期應用主要是公交系統,出租車 系統和中低端家用小車型。所以我不看好比亞迪,我看好的就是天能動力,超威動力這類鉛酸電池龍頭。如果我的判斷對了,這將起碼是5倍股。

 

7,這不是行業,這是對A股小盤股和港股小盤三線股的判斷。目前A股小盤股是港股小盤 股估值水平的6-7倍。從合理估值角度,我的判斷是A股小盤股可以再次被腰斬,才能回到合理的估值水平。而港股小盤股可以有2-3倍的上漲空間到合理估值 水平。這些價值回歸我預計可能需要2年左右時間。A股的中小板和創業板不可能長期維持目前如此高的平均市盈率的。

 

8,港股和B股的未來。我很確信港股的未來肯定是全國人民共同炒,也許是直通車方式, 也許是人民幣和港股自由兌換來實現。所以有遠見的同學們應該找優質便宜的港股標的未雨綢繆,尤其是目前的三線股,買入基本面好的標的等5年都值得。世界上 不是有這麼多讓你賺大錢機會的。尤其推薦香港券商股和惠理之類的基金管理公司。 B股的未來肯定是合併成A股或者合併到港股。在行業總體判斷對的情況下,估值水平真的是投資獲利的真諦,A股市場除了某些標的還不錯,但是太少了。我的建 議,要高收益,能遠離A股就遠離,B股和港股有太多好標的了。你的眼界其實可以更開闊。

 

累了,先寫這些吧,以後想到了有什麼其他行業想說的,在做補充。很多觀點只是一家之言。

 

梁宏


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創業參考:YC Interview常見問題

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/226435.html

本文譯自科技博客Techcrunch,原作者MIKE BUTCHER。本文主要講述一個關於YC評審常見問題的小應用,還提供了一系列的問題示範以供創業者們參考。

近日Y combinator已經開始一系列評審來決定通過哪家創業團隊提交的項目資料。評審將持續五天。傳聞說有人在評審期間尖叫著跑走,還大喊著「太恐怖了」,當然這只是傳言,還沒被證實。

我無意中在舊金山機場遇見一個團隊。正當我在飛機上用筆記本電腦打開Stackblaze時,那兩個傢伙就在我後面,James Cunningham和Colin Hayhurst,他們正在把YC interview中會問到的一些典型問題放進一個很可愛的應用程序。

你也可以點擊這裡來試試這些問題,和那些YC候選人一起受下「折磨」吧。

聊到他們做的這款應用,Colin告訴我,他從YC的官網上,還有過去參加過YC interview的人發佈的各種帖子裡挑選出那些問題,而James在一個小時裡寫好了app程序,它能在StackBlaze運行,這是必須的。在此之前Francis Dierick也做了一個類似的iPhone應用只是為了練習自己在評審中的表現。

在這個app應用裡,你有15秒的時間來回答每個問題,還能得到一些小提示比如說「別拐彎抹角來答」,還有「假設你正在和人談話,這不是單方面的陳述」。當你回答完畢然後單擊返回就會得到另一個問題。而如果你沒有回答出問題,屏幕就會出現Paul Graham的頭像,還附帶著一臉悲傷地告訴你沒有通過測驗……

為了幫助你通過interview,我們還下載了一些YC的評審人可能會問到的問題。巧合的是,有相當一部分都是媒體提到過的關於創業公司的問題,所以這個列表應該還有點作用。

以下就是問題列表(不是按提問順序來排的)。大家可以在評論裡留下你們的建議。

典型的YC Interview問答:

你正在致力於做什麼工作?

你是否籌集到了資金?

你嘗試用哪些方法來吸引新用戶?

你最害怕什麼樣的競爭?

你身上出現過的最糟糕的事情是什麼?

你是否願意通過合併重新成立一家美國公司?

你做過的讓你最印象深刻的事情是什麼?

描述一下你所選擇的這個領域?

你為什麼選擇這個idea來進行創業?

你覺得有必要留下那些不情願的用戶麼?

你會招聘什麼樣的人,或者說你希望什麼樣的人能夠加入你的團隊?

你目前遇到什麼問題或者障礙?

你認為什麼樣的人才能充當「老闆」這個職位?

你的產品下一步計劃是什麼?

你認為你將會遇到什麼樣的困難,你又會怎麼去克服?

你正在做的這件事需要哪些人知道?

詳細描述一下你的產品該如何使用?

下一步你會做什麼?

什麼事情是你明白的但其他人卻不懂?

你認為新用戶從哪獲得?

你需要一個多大的機會來實現創業?

從現在起六個月內,你認為自己一定會面臨的最重大問題是什麼?

說說你身上發生過的最有趣的事情?

告訴我們你做過的讓人大吃一驚的事情?

你的競爭對手都有哪些?

你的工作有什麼新的進展嗎?

你現在擁有多少用戶?

為什麼沒有人做你正在做的這件事?

你認為用戶最想要的是什麼?

你的資金消耗率是多少?

你從哪些渠道來獲得用戶的反饋?

你有多少領域知識?

確切來說,是什麼使你做出不同的選擇?

現在的匯率是多少?

你破解過什麼系統?

你會使用你的產品嗎?

顧客/用戶怎麼來發現你以及你的產品?

你的團隊怎麼保持凝聚力?

你通過什麼途徑獲取資源?

你的分銷策略是什麼?

什麼樣的用戶行為會讓你感到驚訝?

你會最先選擇做項目中的哪個部分?

別人會給你帶來哪些方面的阻力,你又會怎麼克服?

你瞭解用戶的需求嗎?

你犯過最大的錯誤是什麼?

你認為什麼樣的人將會成為你的競爭對手?

你瞭解你的用戶嗎?

你的用戶增長率是多少?

你認為那些局外人不太瞭解的,你所處的領域最關鍵的事情是什麼?

你認為什麼誰會成為你的第一位付費用戶?

如果你創業成功了,什麼領域是你還想嘗試的?

你下一個聘請的人會是誰?

你怎麼知道人們需要你的這款產品?

你會考慮把公司搬到硅谷去嗎?

有關於這款產品的什麼事情是只有你一個人知道,而別人不知道?

你每年能賺多少錢?

在拿到投資之前你能堅持多久?

你會怎麼樣來掙錢?

你的團隊會一直堅持下去嗎?

你的用戶獲取成本是多少?

你的團隊成員是怎麼聚集的?

團隊每個成員分別做什麼?

怎麼樣滿足客戶需求?

有多少付費用戶?

你的產品與眾不同的地方在哪?

你會聽取意見從而改變自己的idea嗎?

我們怎麼知道你的團隊會一直保持團結一致呢?

形容下你的成長過程?


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創業失敗最常見的八大原因

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-dianzi/231193.html

1、資金短絀。

創業者低估了財務上的需要,財務預算有缺失,同時在營運或生產上也無法有效運用資金,因此難以創造盈餘。

許多人在創業之初並沒有考慮到流動資金的重要性,所以在沒有足夠的流動資金的前提下就貿然創業。殊不知,很多人在創業後經營不是很順利的時候,需要堅守一段時日時,就因為沒有充足的流動資金而不得不提前關門。如果創業者在創業時沒有充足的流動資金以維持半年以上的運作,最好不要輕易去創業。

2、市場資訊不足。

包括不是真正瞭解潛在市場的需求量,錯誤預估佔有率,對銷售渠道和競爭對手的情況瞭解不清等。

許多創業者並不去瞭解競爭對手的經營運作情況,也不去仔細分析競爭對手的經營策略,不清楚對手下一步將有什麼措施和手段來對付自己。特別是不去分析雙方的優劣所在,一味憑自己的感覺行事,到頭來往往吃盡苦頭。

3、不良產品太多或不良率太高。

由於不良產品太多,或者不良率太高,成本和損耗都過大,加上創業之初產品也缺乏知名度,因而導致產品滯銷,造成大量庫存囤積。

4、錯誤的策略。

不當的企業價值觀、無效的經營管理及銷售策略、對競爭者估計錯誤等等,這包括創業理念與競爭策略的錯誤,由於這些策略關係到一個企業的生死存亡,因此,這也是導致失敗的最重要的主因。一旦創業者發生較大的錯誤或事變時,也往往欠缺應對經驗和解決辦法。因此,對於初次創業者來說,一個錯誤的策略就可能是致命的。

5、產品淘汰率太快速。

如果產品的生命週期太短,又或者生產出來的產品不合潮流,產品面世不久就遭到淘汰命運,這種不合潮流容易被淘汰的產品,在創業之後,短期內就很可能遭到失敗的命運。

通常針對年輕人的流行產品一般都是壽命很短的,創業者一定要摸清這個規律,當某個流行產品大行其道的時候,你再去投資想分一杯羹時就要特別小心,可能當你的新產品上市之時,也就是該產品不再流行之時。

6、管理不當。

創業者管理經驗不足,朝令夕改,常常在錯誤中學習,但卻耗費了公司的許多資源,無法建立一套合理、具彈性與有效率的制度。比如用人不當,造成不必要的內耗;比如財務制度有漏洞,讓員工有損公肥私的機會;比如不重視安全生產,造成重大的人員傷亡事故等。

7、在不恰當的時機創業。

例如,冬天開空調機專賣店,受到產品淡季因素的影響,可能使你的創業生涯招致挫折。或者是創業不久就受到國家、地方新頒佈的行業管理條例所限制,從而無法預期設想,造成資源浪費或無法經營。

8、不瞭解國家的有關規定。

國家有規定許多的行業是不能由私營業主經營的。也有一些行業原先允許經營,因政策改變而受影響,甚至會無限期對某個行業進行停業整頓等等,這些都要瞭解清楚。


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COD(使命召喚)的常見誤讀 堅信價值

http://xueqiu.com/4206051491/22280523
因為$騰訊控股(00700)$$動視暴雪(ATVI)$要聯合推出「使命召喚在線」 COD Online,網上有很多討論。我看了幾個月,結論是基本上都是些沒有玩過COD的在以訛傳訛。

關於「使命召喚」(COD)的幾個誤讀:

(1) COD主要是單機遊戲,改網遊會水土不服?

描述5年前的COD還合適。現在的COD基本就不是靠單機做賣點的了,單機那部分劇情基本上半天搞定,然後接下去一年半載的娛樂價值就主要是聯網多人PvP了。

因為單機那部分越做越一般,現在很多人都是DVD到手後直接跳過單機內容上網玩PvP。

像我這樣的,跳過單機還有一個好處:我是小白,玩單機因為水平差特別鬱悶。上網玩的話,雖然說Kill to Death比率極低,但是我打埋伏還是能偶爾狙他幾個高富帥的。你殺我幾十次,也讓我屌一次,大漲我屌絲的志氣。就是沒事的時候玩它一個小時放鬆一下,反正一盤10分鐘,不像單機那樣要比較長的空餘時間。

從COD MW3開始,收入模式上更加是轉向以賣每月更新的下載對戰地圖賺錢了(一年繳費50美元)。

(2) COD是Console Game,很難改PC版?

這也是無厘頭。在國外,COD其實給人罵的最多的就是太遷就PC體驗。

COD的PC版出的比任何人都快,一個主要的原因就是開發時就以PC版作為木桶的最短木條來考慮,一定要PC上能暢順。所以遊戲根本沒有完全使用Console的機器實力。

(3)COD不適合小白?

其實,COD經常給人罵說太小白(比如和「戰地」相比),士兵跑的太快不真實。其實COD的定位就是給人發洩用的,地圖大小適中,操作簡單,跑幾步就能開打,也沒啥團隊合作。在遊戲規則上,最近幾年的改動也基本上是以增加小白玩家的參與感為目標的。

我覺得有一個評論家說的很到點,他說玩COD對大部分人來說就是"Losing my way to the top" (一直輸到頂),就是說大部分COD玩家都是靠打敗仗來增加積分升到最高一級的。

可見這些COD的小白玩家完全就是被遊戲體驗吸引住的,而不是高超操作的成就感。如果可以賣道具賣大規模殺傷武器的話,這種玩家簡直就是金礦。(不過,遊戲平衡上也要注意不要走到另一個極端)

我的觀點:COD就是一個高質量的傻瓜相機。

個人的理解是,COD的定位就是「互動電影」。操作要簡單(大家看電影都是要輕鬆的吧),但是體驗(畫面)要高質量有真實感,讓人有不流汗但是能身臨其境的感覺。

就像高質量的傻瓜相機一樣,都一樣容易操作的話,自然大家會選擇畫面質量高的。
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對企業常見的三種錯誤假設 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dwu2.html
企業研究一直是我的短板,因此近年來我顯然有意加大了這方面的力度。前不久我讀了馬修·奧爾森和德里克·貝弗有關企業研究的著作,受益匪淺。這兩位研究者挖掘了導致企業增長停滯的根源,為投資者研究企業持續增長的問題提供了一條思路。比如,在企業分析過程中,會經常遭遇一些分析的錯誤,這些錯誤很常見並且似是而非,稍不注意就會發生誤判。以下是三種重複出現的錯誤假設。

   第一種的錯誤假設,行業增長率就是公司增長率的一種極限。當公司在市場中處於壟斷地位,佔據較高的市場份額時,這種觀點可能尤為強烈。一些研究表明,公司個體的增長率和行業整體增長率之間存在巨大的差異,但與此同時,保持高增長率的公司多數位於同樣高速增長的行業,例如衛生保健行業和高科技行業。麥肯錫公司在對保持高增長率的大型企業進行研究後發現,一方面,要想營業收入在連續多年保持接近或超過10%的增長率,通常企業所處行業的增長率必須高於整體經濟的增長率;另一方面,更進一步的研究表明,在缺乏生機的大型市場內,企業依然可以通過關注增長較快的細分市場來獲得較高的增長率。馬修·奧爾森和德里克·貝弗對增長戰略的研究也顯示,行業內的龍頭企業通過對市場的分解,找到了眾多擁有高增長前景的機會。他們舉例美鋁公司通過對市場進行重重細分,發現自己在過半的細分市場內市場份額不到10%,因而對市場和銷售戰略進行了重大的調整和改變,從而在核心市場重新獲得了較高的增長率。

   第二種的錯誤假設,運營和商業模式阻礙了對核心市場的再投資。有的公司認為自己不再增長而準備放棄核心業務,其原因在於認為需要提高運營能力,甚至重構全新的商業模式。而如何進一步提高當前的市場能力,這個問題卻讓人望而卻步,因此管理層會採取一種「防禦式」的方法:放棄核心業務,轉而探尋目前看來那些更易於開發的新市場。要特別注意企業這種所謂的「防禦式」的方法,因為這種探尋通常只會帶來令人失望的結果:企業意識到,當前的市場地位要比當初所設想的更容易被他人取代,而它當初更好的選擇就是不管會經受多少痛苦和困難,都應該進行切實的商業模式調整和轉變,堅守核心市場。馬修·奧爾森和德里克·貝弗認為惠普公司就是一個「戰鬥到底」的例子,它學習借鑑了長期競爭對手的商業模式,以在個人電腦業務上重新獲得發展。這其中的寓意告訴我們,一家企業的商業模式可以改變,但卻不是其核心業務。過早放棄核心業務,冒險進入陌生的新領域尋找新的增長機會,是一項危險的戰略假設。

  三種的錯誤假設,「現金牛」業務對再投資率的要求降低。這是一種容易出現的戰略假設:對成熟業務的再投資率應該保持平穩甚至下滑,這樣才有充足的現金流來開拓新的增長機遇或提高收益率。遺憾的是,事實上通過對各時期增長停滯案例的分析,所謂的成熟的業務其實並不穩定,如果缺乏龐大且持續的再投資,它們極少能堅持較長的時間。因為利潤豐厚的成熟業務通常就會存在激烈的競爭,而如果中斷對產品研發、資本投入和廣告宣傳等方面的投入,將現金挪為它用,則會在很短的時間內造成持續多年的增長下滑。在這個方面,經理人要是按照波士頓矩陣的提示來減少對「現金牛」業務,即核心業務的再投資,那麼將得不償失。基於此,一家企業對核心業務的再投資率(即對產品研發、資本投入和廣告宣傳的總投入佔營業收入的比率)應該保持歷史水平或有所增加。錯誤的假設遠遠不止這三種,但這三種是最為常見的。儘管大量的研究和諮詢建議都擺出了令人信服的證據,但管理層依然傾向於逃避核心業務中的挑戰,而選擇其他看起來更容易利用的機會。這一點不可不察。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39000

Email 營銷三大常見錯誤解決之道

http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-cehua/234830.html

根據 MarketingSherpa 的2012《電子郵件營銷測試基準報告》,經過72%的營銷者驗證,絕大多數情況下,(電子郵件的)主題欄是被測量得最多的 email 元素。但是僅有35%的人認為它是一個有效的測量對象。測試性與有效性之間的不一致並非不常見,喬恩·鮑威爾(Jon Powell),MECLABS 的調研與戰略高級經理提出一個問題:「這是因為對主題欄的測試不是有效的,還是另有其他更好的辦法?」

在 MarketingSherpa 最近的網絡研討會上,鮑威爾和 MECLABS 的編輯內容總監丹尼爾·博斯坦(Daniel Burstein),總結了一些更好的方法來創建並測試你的 email 營銷,同時避免可能降低點擊率的錯誤。該會議內容於此匯報,以示對贊助商 Lyris 的感謝。

錯誤一:宏觀上的意義扭曲

「漏斗」模型已經沒有用了,鮑威爾表示。「這種模型簡單地認為:嘿,只要我們不擋道……只要堵住那些洞口,他們就會正好落入我們的送貨車上,自然就達到了『號召-行動』的效果。……我們所需做的就是不擋道,保證他們向著正確的方向走,一切就會水到渠成。」

這種方法經不起考驗,而且鮑威爾認為它遠不足以成為一個可信的公式——比如,它所假定的,公司與顧客之間的信任,就不是那麼簡單地存在於現今了。

「可笑的是,當你把所有這些提取出來放在一起——誇張化的利益、空洞的承諾、圓滑的拒絕——你得到的東西令人擔憂。人們不再沿著你的漏斗向下滑,他們正在往上爬。他們在抗爭什麼?他們自己的懷疑心態,」他說。

一般的郵件中,遍佈玩世不恭的態度,「要獲取你所希望得到的顧客,事情不是一蹴而就的,這要一步一步來。」

· 這封郵件值得打開嗎?

· 這封郵件值得花上超過幾秒鐘的時間嗎?

· 這封郵件值得再深入閱讀嗎?

· 這封郵件的鏈接值得點擊嗎?

當顧客在心中考慮這些問題的時候,有幾個要素構成一個宏觀的對話過程,起到了決定性的作用。

· 主題欄:是否足夠有趣,引人點擊?

· 郵件標題:是否是我期望看到的?

· 第一段:是否有趣,能引起我的注意?

· 正文:是否足夠有意義以至於值得閱讀,是否太過複雜,需要費很多工夫?

吸引顧客通過這些步驟,閱讀並點擊郵件鏈接以登陸到目標網頁,這樣的效果是很好的,鮑威爾表示,但是這些還不夠。

「顧客的考慮也有微觀的步驟。他們考慮的過程像一個對話。在顧客心中每一個接收到商家信息的瞬間,他會想的是,如果繼續下去,我會得到什麼樣的價值?」

目標網頁

吸引顧客到達目標網頁後,很重要的一點是要做到在頭兩句話內鞏固與顧客的這段對話。那些引起顧客興趣的價值,既是他們閱讀這封郵件的誘因,也是他們在這封郵件裡所尋找的。

顧客們心中至少做了十個小的決定,所以從看到郵件到登陸目標網頁,他們清楚自己的期望,鮑威爾說。

「你不只是在給他們發送一封郵件,你所做的,是開始一個對話,一個分段發生的對話。」

鮑威爾將目標網頁與在一次聚會中向陌生人開始對話做了一個比較。「如果你不提出一個引起人們興趣的話題,他們會繼續聽你說話嗎?你要保持吸引著他們不回到酒水台那裡,一旦各種形式的關聯消失,他們就會走掉。這種情形與你的郵件、你的目標網頁是一樣的。」

從郵件到目標網頁的美觀設計是很重要的,鮑威爾補充,但不是說所有的東西都要一樣。顧客閱讀的過程中要得到更多的信息,你的內容必須反映出這點。

「看一看並感受那些顏色、語調——連續性不可忽視。但在內容上就不是這樣了,如果你的郵件看起來像目標網頁,兩者就會被混為一談了。」

錯誤二:混亂的目標

「說到混亂,我希望你能想像一下那些你收到的免費優惠傳單,」博斯坦說。「你會看到那麼多各式各樣的優惠和尖叫式的號召口號來吸引你的注意,有時候僅僅是一個廣告(就能包含這些),令你根本不知道該做什麼,結果最後你就把這些扔掉了——什麼都不做。」

博斯坦指此為「白色空間的暴政」,並將其比作在時代廣場(Times Square)或拉斯韋加斯的大道上,面對成千上萬招攬你的各式手段,你不知道該做什麼。究其原因,他認為是「(營銷者們)為這一整個媒體空間付費,所以不管是什麼東西,他們要放進去將其填滿。」

多個號召口號在電子郵件中是一種非常常見的錯誤表現,鮑威爾說。

「如果你放棄和顧客開展一個有目標的對話,換之,你簡單地將儘可能多的各種選擇與機會扔給顧客,讓他們來點擊,來行動,這反映出你不信任你與顧客之間的對話能有足夠的意義來驅使他們走向下一步。到最後的結果是,他們感到更加困惑,倒不如你只給他們一個選擇,一段對話。」

鮑威爾建議可以檢查一下郵件中有沒有以下幾個目標混亂的表現:

· 郵件內容與目標網頁完全一致。

· 完整閱讀郵件需花費30秒以上。

· 看上去給人的感覺就像一個網頁。

· 看上去給人感覺像雜誌。

· 郵件有不止一個主要的號召口號。

要去除這種目的混亂的問題,鮑威爾再次建議儘早確定你帶給顧客的價值,向顧客清楚地展示某種行為是如何給顧客帶來這種利益。同時,在只有一個清晰的口號之下,指導讀者通過一系列有邏輯的小對話。

錯誤三:假定的價值

價值交換支點

在每一封郵件所帶來的小對話中都有一個價值的交換過程。在每一個小對話裡,營銷者必須估算顧客需要的感知價值,並將其傳達給顧客,以促使他們進入下一個小對話。

顧客感知的價值是否遠大於感知的成本,這需要持續的衡量。為了得到任何點擊或對話,顧客時間所帶來的價值必須超過成本。

「在這個過程中的每一步,你必須在行動之中賺取這些價值。你不能因為你有發郵件,你推出了新產品,你有一封值得看的信息報告,就可以想當然。價值必須靠你從顧客的心裡去賺取來。」鮑威爾說。

價值命題譜

「你將會有不同類別的顧客群因為不同的原因喜歡你。這就是為什麼你要對你的顧客名單投入重視。」鮑威爾表示,對一組顧客有較大關聯意義的東西不一定對另一組顧客有同樣的效果。

「你的顧客群需要由你來仔細觀察——他們從哪裡來,他們經歷了什麼,他們沒經歷什麼,他們讀到的東西,他們沒讀過的,所有可以幫助你瞭解你的哪一款產品對他們最有價值的信息,」鮑威爾說。

這不僅僅是對產品而言,他說,還包括你如何展示產品給顧客帶來的好處,以及你將顧客帶入理解這些價值的過程。

「我們不僅僅是營銷者,我們還是教師。我們嘗試幫助現有的和未來的顧客瞭解我們可以給他們的生活帶來何種價值……這是一個循序漸進的過程。」

鮑威爾說營銷者們必須確定顧客需求的或想要的,這些必須在(教育顧客的)過程的每一步中都得到表現。每一個小對話都要讓顧客的所需所求「放血」。

博斯坦總結說:「到最後一切都歸結到價值的溝通……我們所試圖做到的就是與我們的顧客溝通價值,以一種可以信任的方式,真實的方式。」(Susan晨翻譯)


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互聯網創業最常見的失敗原因有哪些?

http://www.iheima.com/archives/41756.html

第一次創業:慘敗。

09年,我和朋友做了一個網站,賣嬰兒用品和衣服。團隊分工明確、齊備,錢緊巴巴的但是夠用,技術略缺但是足夠startup,不缺渠道。但是還是在第九個月的時候散掉了。

其實那時候,我們不圖做的多大,主要是賣貨嘛。投入20萬以內,虧了十萬。雖然不多,但是很心痛,後來反思良多,一輩子也忘不掉的東西:

1.計劃書上一帶而過的一句話,可能在執行上是非常有難度的。致命的問題往往不是大的方向,而是很多細節的累積。

例子:商品圖片拍好。這個事情,我們到最後都沒做到自己滿意。尤其是嬰兒衣服的拍攝,不能用麻豆,不能用模型,平擺沒感覺。總之,就tmd拍不好。諸如這樣的事情還是蠻多的。所以,項目整體的質量,是很多很多細節決定的。

2.對行業的不瞭解,或者瞭解不夠全面,往往會帶來從來都沒考慮過的問題。

例子:我們做的嬰兒用品、服飾。是因為大學在常熟讀的,很多嬰童品牌的江蘇總部都在常熟,也有幾家比較大型的品牌託管運營公司。我們談下了其中幾家。致命的問題是:在服裝行業,每一款衣服,在進貨的時候,必須要顏色、尺寸齊備的。比如,某一款,有三個size,三個顏色,那麼,你進貨的時候就要各自來一套。

我們在做之前,就不知道這個行業規則,所以,銷量好的size的利潤,換回了一堆銷量不好的size。

3.注意力沒有放到最核心的問題上面。

例子:我們最開始,注意力都放到了網站體驗,商品包裝,圖片拍攝,商品種類齊備等等方面。電子商務最核心的部分:賣。倒沒有做多少實質性的事情。

電子商務,輕電子,重商務。我們應該把大部分的注意力用來提高銷量上面,但是我們都浪費在很多並不是那麼重要的方面上了。

4.對項目的預期,比實際情況更樂觀。

例子:到決定關閉之前,我們每天能營業額在1400左右,(雖然很少但是還不錯哈)。在計算了之後,發現並不賺錢。

5.最大最大的問題,不懂堅持,輕易就放棄。

其實,以上的所有問題,都不是問題,我們團隊能力齊備,雖然艱苦,但是錢夠用,雖然做的不是很完美,但是後來銷量還好。至少看到一束光。

我們最大的問題是,在面對那麼多讓人沮喪的問題後,在計算出並不是那麼賺錢之後。在恰好各自都有比較誘人的offer之後,我們竟然決定放棄了!!!!

其實,在現在看來,當時如果我們堅持下去,現在應該是挺不錯的風景吧!

可是,稚嫩總是要付出代價之後才可以變得成熟的。感謝這次經歷!

 

第二次創業:丟人。

在兩家公司呆過之後。我又按耐不住。覺得自己在思維上和能力上都不是那麼欠缺。

又恰好遇到了前合作人。很快的時間裡就確定了做一個網站。

兩個月前離開,也反思了很多:

6.股份、分紅等等事情,說出來不算數,落實到白紙黑字。甚至有合約都不管用,要擦亮眼睛,選擇對合夥人。

作為次要合夥人,和主要投資人之間商定的股份分紅等問題,一直都沒有落實到公司章程、協議裡面。到最後,直接閉口不談。很挫敗。

7.員工的選擇,如果不能既能力牛,又合適。那麼要找最合適的人,而不是找到技能牛的人然後企圖讓他變成合適的人。

越發覺得,在創業團隊裡,每個人都要在負責的部分裡可以獨當一面。各自把自己負責的事情做到最好。能力的要求就是這樣。其實不是那麼重要。

最重要的是。你的員工,是不是有創業心態的。是不是把事情放到腦子裡的。

下班之後,什麼都不記得,不在乎的人,堅決不要,一旦發現是這樣的人,立馬勸退。

要對員工負責,以換取他對項目的負責。要對員工付出,以換取他對項目的付出。

如果你做到了,他做不到。那就離開。

有時候,創業不得不說出一些承諾。承諾將來。

很多創業者都為怎麼讓不相信承諾的人相信他的承諾。我的回答是:不相信的,就不要留下來。

是的,創業leader總是要描述一下未來,畫一些大餅。但是所有人都要明白,大餅是大家一起做出來才能吃得到的。做不出來,就是大餅,做的出來,就是未來。

所以,要選擇最合適的人,能力夠用,態度足夠好,足夠負責人,足夠信任這個項目、團隊。願意付出,願意一起做出成績,然後分享成果。

8.要選擇有想像力的市場。

第四個月就拿到收入,後來也陸續收到了二十多萬。第一年。

這個時候,我才沮喪的發現,這個項目做到最好,也只是一年一兩百萬。

這樣的市場空間,真的是雞肋啊。我們預期的其實是千萬級別的。

只是,我們預期錯了。

甚至在除掉成本之後,都沒辦法拿剩餘的利潤對我的團隊負責。怎麼給他們過的更好,怎麼讓他們安家落戶。

9.團隊leader一定要比任何人都努力,而且要讓團隊其他成員知道、認可leader的努力。

我這方面犯了錯誤。

我習慣晚上做事,每天晚上很晚,白天就起的晚一些。就懶散一些。

可是,有的同事,就尼瑪學會了我白天的休閒,無視我熬夜到死啊!!!

時間長了,不是那麼適合的人,就會更不適合。適合的人,也會有想法。切記這一點。


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菜鳥貼:股市中常見的心理誤區 梁劍

http://xueqiu.com/8186325164/24131299

親眼所見,未必是事實或者事實之全部——

誤區一:我曾經看好的幾個股票都飛漲了,真後悔沒買

多數人都遇到過類似情況,這的確是事實,但並非事實之全部。我們喜歡選擇性的記憶和遺忘,不願意記錄或者回憶那些「曾經看好而後來跌了的股票」。這種心理加強效應,就如同「提曹操,曹操就到」的錯覺一樣。我們有時候驚嘆於剛剛提到某人(某事),某人(某事)就出現的奇觀,但粗暴地無視了提到的絕大多數人和事情,並沒有立刻顯現的事實。

於是,在為「握住同學的手,後悔當初沒下手」痛心疾首之後,總結出的教訓就是下次果斷下手。但殘酷的現實是,前面一個看中而暴漲的股票,與下一次看中的股票漲跌之間,毫無邏輯關聯。

誤區二:看到的高手,都是翻倍翻倍的回報

的確有可能存在,某些人、在某段時間、在某個股票上,有數倍甚至更高的回報。但這絕對不是普遍存在的、可持續複製的事件。導致出現身邊的人普遍高回報的錯覺原因有:

1,人傾向於披露甚至誇大自己的盈利,而隱藏或者輕描自己的虧損;

2,他們也有錯誤的判斷,巨大的虧損,但可能沒有披露;或者披露了,我們沒有留意到;或者留意到了,沒有那些翻倍回報的故事更勵志。

3,一群人斷斷續續地在重複上面的事情時,我們看到的主要就是別人的高額回報;

4,能長期堅持複利20%的年回報率,就有機會成為世界矚目的股神。但常識告訴我們,這世界沒有多少股神,也就意味著,能持續做到這20%,已不容易。

誤區三:他說的都很準

首先,「准」的這個概念本身是比較模糊的,就如我們預測某個人最終要掛掉,100%準確,但對其人生決策,沒有任何參考意義。

其次,「很準」的錯覺,又可能是來自類似前面兩個誤區中的選擇性記憶。他說錯的時候,說不定更多,僅僅是偶爾蒙對而已。

總言之,相信常識,忘記奇蹟——即使有奇蹟,對我們也有沒有可複製的意義。別人的思維方式和決策過程,可能比結果更值得關注。@梁劍 發表於 @雪球

其他,歡迎球友們補充。
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實戰分享——常見的資產負債表調節術 二萌吃到飽

http://xueqiu.com/9622071450/25374520
財務是我的軟肋,工作中多是被趕鴨子上架,硬著頭皮上的。投資者多數關注公司利潤表及現金流情況。但在工作中感受,資產負債表是最基本、最能夠鍛鍊閱讀者能力的一張報表。雖然財報附註很少披露明細科目的數據,但是瞭解實際操作中常用的調節手段,對投資標的公司的評判,有很好的借鑑。
僅作參考,如有紕漏,還請各位財務高手指出。

一、            資產分析

1、  貨幣資金

庫存現金:白條抵庫現象,股東等領用現金長期掛賬,未作賬務處理所致。或轉移至私人賬戶而視同現金處理。

銀行存款或其他貨幣資金:通過銀行承兌匯票、信用證的保證金存款,推算出應付票據等相應科目明細數據的真實性。

2、  應收票據

一般佔比較小,主要關注大額變動項。

3、  應收賬款

無票銷售會導致大量賬外銷售收入,核查苦難。

A銷售收入與應收賬款同步增長:堤防關聯交易虛增利潤,此時收入增加卻不會導致現金流增加。

B銷售收入無明顯增長,應收賬款大幅增長:可能客戶償債能力下降,觀察主要客戶所在行業環境是否有大變化;或為人為虛增應收賬款,來降低負債比率,增加流動比率。

C銷售收入與應收賬款同步減少:公司經營發生不良變化。

D應收賬款減少,而銷售收入未減少:公司收現政策是否改變,現金回籠速度加快。

E此外,應收賬款與應付賬款、應收賬款與存貨之間應該保持較為穩定的比率,無原因的大幅變化應引起注意。

4、  預付款項

長時間存在的大額預付賬款明細項目,可能是股東抽資導致。

原材料較為緊俏時,預付賬款會上升。一般都會有採購發票。

5、  其他應收款

有較大變動時,可能是關聯方交易往來。

當企業挪用信貸資金時,該科目與應收賬款、預付賬款串聯轉移,來逃避稅務、審計審查。關注科目聯動變動。

(代建工程,當工程正式驗收後,相關款項從其他應收轉移到應收賬款)

6、  存貨

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7、  長期股權投資

主要關注大額變動項。

8、  固定資產

工程竣工後一次性轉入,大幅增加屬於正常現象。

關注按市價入賬的房產,可能會虛增。

9、  投資性房地產

核算範圍:已出租的土地使用權;持有並準備增值後轉讓的土地使用權;已出租的建築物。

按照公允價值計量的投資性房地產,公允價值與賬面價值的差額,記入資本公積或公允價值變動損益科目,增加淨資產。

10、             在建工程

主要關注大額變動項。

11、             無形資產

土地使用權,是否已經取得產權證,是否完稅。

12、             待攤費用

主要關注大額變動項。

二、            負債及所有者權益分析

1、  借款

通過財務費用中的利息支出,倒推該科目的準確性。

關聯方或股東借款,為了降低資產負債率,將其視為對外捐贈,直接記入資本公積或留存收益。

2、  應付票據

通過貨幣資金中保證金項目,倒推該科目的準確性。

3、  應付賬款

「應付賬款—暫估入賬」實際已投入生產或者銷售,為了調節稅收,供應商尚未開具發票。

關注長期掛賬現象。

4、  預收賬款

長期掛賬款項,可能是企業產品發出後一直沒開發票。

5、  其他應付款

民間集資、個人集資應關注。

6、  應繳稅費

關注公司主要稅種及稅率水平,行業平均。

7、  實收資本

增資、減資應該有驗資報告、股東決議、營業執照變更。年審後的營業執照顯示的註冊資本。

8、  資本公積

各級政府獎勵、補助、稅收返還,一般只能記入營業外收入,有的直接記入資本公積,有逃稅風險。

9、  盈餘公積、未分配利潤

注意與利潤表的鉤稽關係。
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