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太子奶董事长李途纯:我对雀巢始终怀有恐惧感


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http://finance.sina.com.cn/chanjing/yjsy/20090629/11466413141.shtml


  太子奶集团董事长李途纯27日现身株洲市企业家协会举办的一场峰会,与株洲企业家、学者、律师,共同“会诊”太子奶。

  时隔小半年未露面的他,依然不改“新闻人物”本色,开场白是:“过去的东西我也不能讲太多,(因为)这么多记者在啊。”

  但李途纯很快忘了自己刚才的说法,不仅透露了不少与外资股东交手时的信息,而且对太子奶可能被雀巢接盘,表现出强烈的反对,称“我对雀巢始终怀有恐惧感”。

  “败军之将焉敢迟到”

  峰会开始时间为上午9时,李途纯准点进入会场。他在向众人拱手致意时,开口解释他的准时赴会:“败军之将焉敢迟到?”

  “胜败乃兵家常事嘛!”株洲高科奶业董事长文迪波应声接口。2月20日,株洲市政府公开宣布,具有国资背景的高科奶业获得太子奶集团股东的独家 授权,租赁其核心资产继续生产经营“太子奶”。当天文迪波证实,太子奶目前已经实现销售收入3.3个亿,实现利润6000万,创造税收1500万元。

  文迪波此前一天受访时曾向本报记者证实,太子奶正在和雀巢谈判合作。当天文迪波补充说,这是他上周到北京,和雀巢进行第五轮谈判后所达成的基本 协议,即雀巢和太子奶双方将在生产管理、新品研发、包装设计和原材料供应4个方面开展合作。“7月6日,雀巢大中华区总裁及其在中国总部的一些高管将会来 拜访株洲市人民政府,然后考察太子奶的各个生产基地。”

  但雀巢中国公司方面周五接受本报记者采访时,极力否认雀巢和太子奶正在谈判合作,“目前我们没有这方面的计划。”

  “我要怀疑雀巢的动机”

  李途纯反对雀巢接盘太子奶的理由,是他认为太子奶之所以出现危机,罪魁祸首之一就是雀巢。他在现场发言时透露,雀巢2006年下半年就开始和他接触,要和太子奶合作,雀巢控股51%。

  雀巢之所以对太子奶感兴趣,李途纯认为,“二线三线市场他们做的不好,他们只是一线市场做得好,我们是土八路,二线三线做得好,到处都有我们的队伍,所以他们很想跟我们结合起来。”

  但李途纯始终对雀巢的动机存在疑问,他的结论是,“雀巢跟我们谈了这么多年,谈判的结果就是要消灭太子奶,非常简单,他不是要支持太子奶,不是要发展太子奶,他要和太子奶合并、兼并、收购的目的就是要把太子奶PASS!”

  “中华牙膏,以前多了不起,收购以后销声匿迹;美加净,上海的香皂,收购,砍掉,还有一个手表企业,中国被收购的那些企业90%,品牌消灭了, 包括乐百氏,他们出了9个亿收购乐百氏,立即把高管全部换掉,市场顿时出现萎缩。”李途纯越说越激动,“所以这样一个雀巢,收购我们要怀疑他的动机。”

  “100%为了消灭太子奶”

  李途纯透露,雀巢一直对太子奶垂涎三尺,且不择手段。“我当时是法人代表,我还有投票权68%,他跟我谈不下去就跟英联摩根他们谈,请大摩做中介人。”

  “当时他们秘密签了50个亿的协议要怎么收购我,只要他们把我收购把我打败,雀巢就出50亿。”李途纯说,“但后来出问题了,经济危机,雀巢拿不出这么多钱,他们拼命压价,要求3.5折18个亿,还要把债务搞掉,把银行搞掉,但这也没拿出钱来。”

  “他们这个秘密协议后来被我否决了。”李途纯说,但英联摩根这些战略投资者态度一下子就变了,“不参加任何会议,不来开会,不签任何合同,也不准我融资,也不准我贷款,也不准我……反正随便什么(都不准),这样(太子奶)基本上内部就瘫痪了。”

  “如果雀巢来收购太子奶,100%就是我讲的这一句,消灭太子奶。”李途纯最后大声疾呼:“他绝对不是为了把太子奶做大,绝对不是为株洲维护这个品牌,而是为了把你消灭掉,我今天讲的话希望不要不幸言中!”
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沃爾沃進入李書福邏輯:離諾基亞雀巢有多遠?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-2/2MMDAwMDIyMzM2Mg.html

2月25日,沃爾沃汽車公司在北京對外宣佈未來五年中國發展戰略:在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地,2015年達到20萬輛車銷量和20%中國豪華車市場份額的目標。

去年8月2日交割以後,李書福團隊對沃爾沃開始廣泛調查與研究。「我們現在已經制定出中國這樣至關重要的市場的發展戰略,在歐洲和美國市場今年的開局也非常良好,現在是我們行動的時候了。」

按照進程,兩年後沃爾沃S60將率先在成都投產,後續產品計劃已經進入董事會討論日程,只是在車型是否加長問題上,李書福和海外職業經理人為主的管理層還在繼續溝通中。

中國戰略發佈前一天的2月24日,李書福以沃爾沃集團董事長身份接受本報採訪。

李書福反覆強調說,「沃爾沃的走向一定是更加豪華,更加高端,更加全球化,這是一個基本方向。」

在這個基本方向下,如何讓沃爾沃走出幾度易手,逐漸發展緩慢的困境,李書福似乎已有自己的商業邏輯。

方向:下一個諾基亞?

在李書福看來,全球重量級的汽車企業——豐田、大眾、通用、現代都具有深厚的民族文化背景,他希望未來根植於中國的沃爾沃汽車,能有更開放和包容的企業文化,淡化企業的國籍和地域背景。目前這樣的全球型本土化公司,做得最好的是雀巢和諾基亞。

重新組建的沃爾沃中國區管理團隊,採用的是包括產品、銷售、採購、財務等核心領域中外各一名副總裁的管理編制。這是李書福促進中外融合的一個具體措施。

今年4月,最新一屆沃爾沃董事會將在上海舉行,李書福已經把每月一次的董事會改為兩個月一次。董事會設有諸如產品投資委員會之類的專業委員會。目前李書福正在策劃建立全球型企業文化的研究中心,並成立專門的沃爾沃研究課題組。

吉利和沃爾沃整合,是外界至今還在追問的話題。「為什麼一定要融合?!吉利和沃爾沃本來就是不同的。」李書福並不希望別人談沃爾沃時,更多提及吉利,「我從來沒有想要融合,吉利就是吉利,沃爾沃就是沃爾沃。」

如何從制度上保證這一點,「一開始吉利與沃爾沃就在管理上清晰地分開,管理層人員不交叉,完全實現在制度上設置防火牆。」李書福的目標是,把沃爾沃變成一個完全獨立的汽車公司。

「與福特時代的沃爾沃不同,吉利與沃爾沃不是父子關係,而是兄弟關係,對於這種關係最為核心的理解應該是平等。」

從資本的角度似乎為這種關係增加了註腳,吉利與沃爾沃的投資方不同,吉利的投資方是通過香港上市公司吸引全球投資,沃爾沃的投資方是吉利控股,以及上海嘉定區、大慶市政府,從這個角度來看,收購沃爾沃的主體實際是吉利和上海嘉定區、大慶政府組成的財團。

吉利控股集團僅是沃爾沃的投資方之一,而李書福作為這個吉利、上海、大慶政府這一收購財團的代表,出任沃爾沃董事會的董事長。目前吉利與沃爾沃之間唯一有聯繫的,就是李書福一個人。

「講實在話,無論吉利還是沃爾沃,基本事情我沒有管,所以我管的完全從董事會的高度,我只是在董事會層面發表我的看法,表達我思想和意見,完全是非常宏觀的,很少涉及到一個具體的某一件事情。」李書福解釋說。

短期來看,沃爾沃對于吉利的反哺作用,只能表現在不增加成本的技術方面的應用,例如外形和結構上的取長補短。長遠來看,吉利與沃爾沃之間的關係,從跨國兼併重組的角度,雷諾-日產模式可能是一個方向,而從技術、平台共享的角度來看,大眾與奧迪的模式值得借鑑。

但是李書福所強調的「不融合」似乎否定了雷諾-日產模式,而對于吉利和沃爾沃來說,大眾-奧迪的模式還為時尚早。目前吉利與沃爾沃之間僅僅成立了對話與合作委員會。

關於收購沃爾沃對於自身的改變,李書福表示,只有主動地去調整、去適應,才能有更大發展。春節期間,李書福看了很多書,很是推崇《驅動力》這本書。

在他看來,「胡蘿蔔+大棒」的管理模式已經過時,而真正以人為本的管理模式,是李書福希望去嘗試的。在沃爾沃董事會上,每當自己有不同想法時,他會嘗試用這樣的語氣去表達,「請求各位董事……,……是否可以考慮一下」。

沃爾沃沒到病入膏肓

目前放在已經實質運營的沃爾沃中國眼前的,是一個非常態的中國業務——直到今天,沃爾沃還沒有正式進入中國市場。由於歷史的原因,沃爾沃作為福特旗下的子品牌,沒有在中國建立自己的工廠,它在中國只是一個銷售公司,而長安目前也只是為沃爾沃代工。

這種現實下的沃爾沃,2010年全球銷量37.4萬輛,其中中國銷量僅3萬多輛,遠落後於寶馬、奔馳、奧迪和雷克薩斯。「落後的關鍵原因,就是沒有把中國市場開發好,假如沃爾沃十年前就進入中國市場,像奧迪這樣發展的話,今天的沃爾沃一定是全球最有競爭力的汽車公司。」

李書福反覆強調,沃爾沃的問題,就是規模沒有迅速壯大,在規模上一定要有發展,沃爾沃才能夠在成本上有競爭力。「昔日的沃爾沃是福特集團下屬的一個豪華汽車品牌,它不是一個獨立的汽車公司。體制的問題解決之後,發展就是硬道理。」

剛剛發佈的沃爾沃中國戰略目標是,2015年中國銷售20萬輛,佔據中國豪華車市場20%份額,經銷商網絡數量從目前的106家增加到220家。

作為一個獨立的公司,沃爾沃要在成都和大慶建立工廠,在上海建立研發中心,並在中國建設營銷網絡和服務體系,員工的培訓中心,以及零部件供應體系。

在研發方面,沃爾沃是一個統一的公司。李書福認為,一鍋端的收購,不會出現合資汽車企業中,外方總是有所保留的弊端。

「沃爾沃是真正的要在中國做研發,而不僅僅是豪華車的國產化,沃爾沃要瞭解中國的消費習慣,並且中國的研發中心是全球的重要一環,而且國外的很多研發工作可以分到中國來。」

隨著中國戰略進入操作階段,關於沃爾沃在中國工廠的選址之爭,已經塵埃落定。但是「多地建廠如何攤銷成本」的懷疑依然存在。

李書福的邏輯是,「一個汽車公司要大規模,並不意味著他的工廠必須大規模。我們從工廠的設計就開始按照全國的科學佈局,而不是按照原來的一個工廠必須二十萬輛以上的規劃,它的運營成本照樣是可以節約的。」

值得注意的是,除了成都和大慶、二者分別輻射整個西部和北部市場之外,東部生產基地並沒有歸屬上海。2月25日的新聞發佈會上,沃爾沃集團中國區董事長沈暉表示,吉利還會在東部沿海地區選擇一個生產基地,但最終地點沒有確定,上海是沃爾沃中國的總部以及研發中心所在地。

有 消息人士透露,作為沃爾沃在中國的第一個生產基地,成都首先將生產B級轎車S60,初始年產能10萬輛。而在沃爾沃項目之前,吉利已經累積在成都投資47 個億,共三個項目:吉利高原生產基地,以及正在建設中的吉利總部及研發基地和吉利超市綜合體。吉利首款車全球鷹SUV在2009年10月28日生產下 線,2011年將達到1.5萬輛以上,現正開發第二款SUV車。

2011年沃爾沃的全球目標是45萬輛,要完成該指標,沃爾沃的中國進口車 業務好壞是關鍵。在李書福看來,規模上的擴大和競爭力的提高,通過戰略上的調整,很快就能得到解決的。「像一個人一樣,你的基因是優良的,人的健康即使出 現一些困難和問題,稍微康復一下,就能迅速地產生競爭力。」


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改造國企 靠購併布局「全產業鏈」 中國糧王挑戰全球食品龍頭雀巢

2011-3-14  TWM




一度被中國商界稱為「中國摩根」 的中國中糧集團董事長寧高寧,現在可是不折不扣的「糧王」,他隨著海協會長陳雲林所率領的經貿考察團到訪台灣,是否將揮起收購大旗?

撰 文‧林宸誼

二月二十六日下午,嘉義市一間飯店裡,中國海協會會長陳雲林與中南部農漁業代表進行茶敘。一名五十三歲、個頭不高的男士正在發表 演說。這位穿著普通西裝的阿伯,要是走在台北街頭,大概沒有人會知道,他是手上擁有七家上市公司,掌管資產總額人民幣二千億元(約合新台幣九千多億元)的 中國糧食大王——中糧集團董事長寧高寧。

與台灣十年前開始合作

成立於一九五二年的中糧集團,是中國最大的國有 糧油進出口暨食品加工製造商。從早餐吃的玉米片、中餐與晚餐吃的麵條,以及巧克力、食用油,都是由中糧供應;它也是可口可樂進軍中國三十年,最大的合作夥 伴。集團下的中糧屯河,更是全球最大番茄生產銷售商,除了內銷還供應給聯合利華、雀巢、日本可果美等國際知名公司。曾有業者表示,如果有一天中糧屯河突然 停工,全球番茄醬市場肯定會大亂。

中糧集團與台灣的淵源早在十年前開始,與台灣大成長城、大統益、美國嘉吉和日本丸紅等,成立中華食物網有 限公司,樹立「代採購」的電子商務營運模式,專門提供給二千多家中小型會員集體採購下單,避開原料巨幅波動的風險。

「台灣的玉米大都仰賴美 國與南美進口。」中華食物網總經理陳發成表示,中華食物網成立後,採購玉米就多了一個選擇管道。

「中糧持有中華食物網兩成股份,相較於旗下 其他子公司,規模簡直是小巫見大巫。」陳發成說,但寧高寧對所有的企業都是同樣重視,每年開股東大會時,陳發成都要飛往北京報告台灣的業務,「每次向寧高 寧報告時,他的問題具體且直指核心!」陳發成說,若準備不充分的話,會被問得一身冷汗。

一○年《財富》(FORTUNE)「世界五○○強」 企業排行榜中,中糧集團以二六○億美元(約合新台幣七七四四.一億元)年營收位居第三一二位。這顯然還不是寧高寧想要的成績,他早已宛如八爪章魚般,把中 糧集團的觸角伸至其他民生領域,企圖將中糧打造與全球食品業龍頭——雀巢媲美的企業。

積極朝消費市場轉型

○九 年時,他正式提出要建立「從田野到餐桌的全產業鏈」,自此之後,中糧海外購併動作不斷,繼去年收購智利酒莊後,旗下中糧酒業在今年二月十六日,以人民幣上 億元,收購法國波爾多雷沃堡酒莊,成為首家收購法國波爾多酒莊的中國葡萄酒企業。

根據中國海關總署的統計,一○年一月到九月,中國已經成為 第一大紅酒的進口國。「中糧的長城紅酒雖然是中國第一大,但中國消費者喜歡嘗鮮!」寧高寧的思惟是,不管是法國或是其他國家的紅酒,進口所占市場分額將會 越來越大,若能拿下各國紅酒的代理管道,通過下游品牌產品,串聯上游原料加工和物流業務,對中糧集團全產業鏈布局,將是一大助力。

○四年寧 高寧「空降」中糧集團前,已經在中國華潤集團工作了十八年。當時他所領軍的華潤,馬不停蹄地展開購併腳步,版圖橫跨房地產、啤酒、零售、電廠等行業,寧高 寧幹練純熟的資本市場運作能力,一度被中國商界稱為「中國摩根」(摩根家族是美國資本主義代表性的勢力)。

企業的「空降兵」,無論在哪個層 面,都是件挺尷尬的事情。「就好比是一位陌生人,闖進一場熱鬧的家庭聚會。」操著濃厚的山東口音,寧高寧回憶起剛進入中糧集團時的心境。

寧 高寧雖然對一家「歷史悠久」的老國企進行徹底地再造,卻沒有引起強烈地反彈,原因何在?

原來,「空降」中糧頭兩年,寧高寧並不急於揮刀變 法,反而花了一大半時間,在中糧會議室內,帶著中高層幹部一起進行「腦力激盪」。「不否定前一輩人的成績、不急於評論當前的業務。」寧高寧這種循序漸進及 潛移默化的方法,瓦解了老國企人舊有思惟模式。一名已離職的中糧前高層說,寧高寧最成功之處,就是把「國有企業幹部」,改造成為「專業經理人」。

寧 高寧把在華潤時創立的專業經理人制度,成功地帶進中糧,「其實中糧團隊學習意願很高。」寧高寧說。從員工的眼神裡他可以感覺到,那種渴望把企業做好的精神 非常強烈,尤其他剛到中糧集團時,並不懂糧食產業,「都是中糧幹部不厭其煩地教導,我才能快速進入狀況。」寧高寧謙虛地說。

管理展現美式作 風,也能包容部屬,「能給這樣的上級做事,自然就會爭氣點。」現任北大光華管理學院訪問教授、前華潤集團副總經理黃鐵鷹,這樣評價當了他十三年上司的山東 硬漢寧高寧。

一九八九年黃鐵鷹與寧高寧出差到義大利,當時的黃鐵鷹還買不起襯衫,索性在POLO衫上打領帶,再穿上正式的西裝,連續好幾天 和寧高寧走在義大利的街頭拜會廠商。「現在想起來真令人汗顏,」黃鐵鷹說,當時寧高寧對他的穿著委婉地說:「看了雖覺得不難看,但對外國人總是有點不好意 思。」讓黃鐵鷹佩服寧高寧「大智若愚」、「不輕意損人」的處世態度。

另外,黃鐵鷹常掛在嘴邊的,就是在一九九五年時,他與寧高寧代表華潤, 前往瀋陽購併一家啤酒廠,談判過程相當不順利。瀋陽的官員要求寧高寧,必須撤換掉黃鐵鷹才能繼續談判。一向好脾氣的寧高寧被惹火了,拍著桌子說:「雙方合 作的原則是平等!誰也沒權力撤換掉彼此的部屬。」

購併祕訣:讓別人喜歡你

雙方談判破裂,寧高寧把自己關在酒店裡一天沒出房 間,在服務員強行把門打開後,才發現寧高寧正在寫一份上訴資料。寧高寧對黃鐵鷹說:「如果就因為某個人的面子,把大事給耽誤了,我們今後不在內地做生 意!」結果雙方並沒有撤換談判人員,任務也順利完成,更讓黃鐵鷹佩服寧高寧「直爽」的氣度。

「讓別人喜歡你,這是成功購併的祕訣,就這麼簡 單。」寧高寧說,買別人的公司並不是一件容易的事,對管理者而言,「公司就像是他們的孩子,他們並不想出售。」尤其在中國,老闆們更是愛面子,除非能讓他 們覺得出售會對公司更好。

二○○九年與蒙牛的交易中,寧高寧表示作為第一大股東的中糧,無意介入蒙牛的日常管理。然而,特意放低姿態仍惹來 批評,說他國企買東西事「國進民退」,賣東西又成了「賤賣國有資產」,讓她相當生氣。

寧高寧認為,為國家打工、看管國有財產的中央級國營企 業經理人,是國企的「放牛小孩」,「把牛放好了,產肉產奶多了,放牛小孩才會有好生活。」「不管是國企還是民企,一定要有職業經理人制度,才能長遠走下 去。」寧高寧語重心長地說,國企現在壓力很大,有很大的任務和目標。

一名已離職的中糧前高層說,中糧集團之所以能在近年來頻頻發生的食品安 全事件中,做到獨善其身、樹立國企的風範,靠的就是從整個產業鏈入手,食品加工過程不假手他人,使得問題在商業模式上得到根本解決。

為了保 證食品安全,中糧寧可從源頭做起、全程監控。寧高寧以中糧的「福臨門」食用油為例。從大豆種植開始,一直到整個加工、物流、銷售的環節都是中糧自己控制 的。其餘像是米、麵、酒、番茄等產品,從種植到包裝;肉品產業鏈從飼料開始,一路到肉食品加工,也都是中糧自己來。

這位一度被中國商界稱為 「中國摩根」的產業整合者,執掌中糧邁入第六年時間,接連以重組、控股和收購的方式,朝各產業都能「全產業鏈」的目標持續推進,下一步「糧王」寧高寧將會 把收購大旗揮向哪裡?令人期待。

寧高寧

出生:1958年

現職:中 糧集團董事長

經歷:華潤集團副董事長

學歷:美國匹茲堡大學MBA

中糧集團

成 立時間:1952年

負責人:寧高寧

資本額:人民幣3億元

主要業務:農產品、食品 領域多元化產品和服務供應商中糧集團旗下上市公司 單位:新台幣/億元公司名稱 營收 總市值 主要業務

中國食品

0506 HK 634.7 (2009) 495.18 飲料、酒類、糖果及小包裝食用油等

中糧控股

0606 HK 464.83 (2010.6) 1237.2 生物燃料、生化、油籽加工、啤酒原料、大米小麥加工

蒙牛乳業

02319 HK 645.78 (2010.6) 1422.9 生產經銷超高溫滅菌奶、乳飲料、優酪乳、霜淇淋、奶粉

中糧包裝

00906 HK 76.32 (2010.6) 147.18 金屬包裝產品包括三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印塗鐵、鋼桶等包裝產品

中糧屯 河

600737SH 903.75 (2010.9) 588.02 番茄、番茄製造、飲料製造、食用油、白砂糖、酒精、顆粒粕加工製造銷售

中糧地產

000031SZ 24.69 (2010.9) 529.1 房地產開發經營、建築技術諮詢、進出口貿易

豐原生化

000930SZ 266.96 (2010.9) 376.67 有機酸、鹽類、澱粉糖、味精、胺基酸;食用酒精和燃料酒精生產銷售資料來源:各家網站、財報  註:總市值統計至3/14止


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雀巢宣佈收購銀鷺60%股權

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110419/2296392.shtml

 每經記者 李嬌鳳 發自北京
昨日(4月18日),雀巢公司對外宣佈,已就獲得銀鷺食品集團60%股權簽訂了合資協議,銀鷺公司董事長陳清淵將繼續領導新的合資公司。此項交易有待於中國有關政府部門的審批。
「現在是有這樣的收購意向,但還需要政府部門的審批,目前也還沒有談具體的收購價格。」銀鷺食品集團副總經理林梅對《每日經濟新聞》說。
作為一家福建的家族企業,銀鷺公司的主要產品包括花生牛奶復合蛋白飲料和八寶粥,擁有福建省最大的罐頭、飲料生產基地,2010年的銷售額約54億元人民幣。林梅告訴記者,在簽訂協議之前,銀鷺就在代工生產「雀巢咖啡」即飲咖啡,已經有了很好的合作基礎。
「合作以後,還是以董事長為主,帶領公司團隊促進企業發展,基本上沒有什麼變化。當然雀巢公司也會參與戰略上的規劃,雀巢公司在產品研發、提升品質和業務推廣上有很大的優勢。」林梅說。
銀鷺公司董事長陳清淵也表示,雀巢公司的經驗將為銀鷺的持續發展提供有力的支持,雙方將共同發展兩大品牌和生產能力,尤其是在中國的中西部地區。
至於此次收購是否能順利通過審批,林梅表示,目前對此不好作評論。
據悉,雀巢在中國的現有產品系列包括調味品、咖啡、糖果、奶粉、專業餐飲產品等,此次合作對於雀巢來講是一個補充並完善其產品系列結構的很好機會。
對此,東方艾格軟飲料行業分析師陳靜表示,雀巢公司的產品是以咖啡為主,但現在中國整個咖啡市場處於初期階段,市場已形成一定的飽和,需要更多的去尋找其他利潤增長點。
「在飲料行業中,除果汁、碳酸飲料、茶飲料、水飲等四大類外,其他飲料市場的增長非常快。」陳靜說,「大部分企業向多元化發展,可以避免同質化競爭,這次雀巢選擇跟銀鷺合作,應該是看到了復合蛋白飲料等的發展前景。」

雀巢 宣佈 收購 銀鷺 60% 股權
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雀巢公司净利润排名第一的秘密

http://news.imeigu.com/a/1317058382272.html

近日美国《财富》杂志公布了按照2010年收入排名的全球500强企业名单,同时也披露了这些企业当年的净利润。从数字来看,收入排名第42位的瑞士雀巢公司(Nestlé)以328亿美元的净利润成为500强中盈利最多的企业。这一结果很让人意外。

首先,从行业背景来看,过去几年盈利最多的企业一直是国际大型石油、天然气公司。美国石油巨头埃克森美孚公司在2005年至2009年度公布的排名 中,雄踞利润榜首5年,俄罗斯天然气工业公司去年则凭借246亿美元的净利润超过埃克森美孚公司,成为2010年度公布的盈利最多的企业。油气公司在高油 价、高气价的推动下,在利润排行榜上长期占据显赫位置,而雀巢公司所在的食品行业近年来鲜有惊人表现。

其次,从公司经营来看,雀巢公司在《财富》500强排名此前10年公布的结果中,净利润排名从未进入过前5名,最好的名次是第9位(2008年,净 利润167亿美元),公司去年并未发生大规模并购行为,最近两年收入排名分别为44位和42位,基本稳定,而利润排名则一下由2010年的第29位跃居首 位,着实引人关注。

带着这些疑惑,我们仔细翻阅了雀巢公司的年报,从中发现了玄机。

雀巢公司2010年的328亿美元净利润中,有244亿美元来自非持续性经营业务,持续经营业务贡献的净利润仅为84亿美元。年报中披露:非持续性 业务是雀巢旗下的全球最大眼护理产品制造商爱尔康(Alcon)公司业务,雀巢公司于2010年1月4日以283亿美元的价格向瑞士诺华公司出售了爱尔康 公司52%的股份。此交易于2010年8月25日收到监管部门批准并最终完成。交易完成后诺华公司成为爱尔康的最大股东,持有爱尔康已发行股票的约 77%。

由此可见,雀巢公司利润表中披露的328亿美元的净利润,并不完全符合财务会计中的持续经营基本假设,其产生盈利的部分重要活动不具有持续性,该公 司的净利润与其他公司不可比,不能算做真正意义上的盈利最多企业。从可持续经营角度来看,2011年度公布的500强企业中真正盈利最多的企业是俄罗斯天 然气工业公司,该公司2010年净利润为319亿美元,连续两年成为《财富》500强中盈利最多的企业,石油、天然气公司盈利较多、长期占据利润排行榜首 位的局面并没有改变。

(张昕、姜艳,中国石油天然气集团公司)

雀巢 公司 利潤 排名 第一 一的 秘密
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雀巢銀鷺併購案全程解密:為什麼賣給雀巢?為何能通過審批?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-22/3NMDcyXzM4MTk3Ng.html

「銀鷺可以上市,但我們不選擇上市,選擇比我們強的同行。」從一家地處偏僻小山村的罐頭小廠,發展到年銷售收入逾50億的食品飲料集團,陳清淵最終將銀鷺毅然賣給了雀巢。

根據協議,銀鷺、雀巢將通過合資改組原銀鷺食品集團公司,改組後擁有新股東成分的銀鷺食品集團公司,雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%,但繼續由銀鷺原經營團隊管理,並沿用「銀鷺」品牌。

2010年,銀鷺食品集團實現銷售收入53.53億元,同比增長52.54%。業績一路高歌猛進的同時,一場關於賣者與買者的博弈也在如火如荼地進行著。今年11月17日,經過近兩年的洽談和溝通,銀鷺正式「嫁給」了雀巢。

「銀鷺的發展確實是借用外力。」在陳清淵看來,銀鷺正處於需要通過市場迅速擴張來取得地位的關鍵時期,「市場是殘酷的,不進則退,我們最後選擇了進。」

三度引資

1985年,陳清淵與哥哥陳清水以及蔡學彥等6個村民舉債集資3萬元,創辦了同安縣新圩興華罐頭廠,主要生產荔枝、龍眼、蘑菇等罐頭。1990年,為了給產品拓展外銷渠道,陳清淵引入了新加坡華僑黃福華和廈門外貿集團糧油進出口公司,共同組建廈門同茂食品罐頭有限公司。

「我常說銀鷺的第一桶金不是賺來的而是引來的。」陳清淵笑著回憶,在獲得來自合資方20萬美元後,廈門同茂不但開發生產八寶粥,還擴建新廠區,興建碳酸飲料、蛋白飲料和利樂飲料廠。

但由於食品飲料行業的門檻低,上世紀90年代市場已經出現惡性競爭的苗頭。1999年,廈門同茂再次遭遇發展瓶頸,資金出現緊張。於是,進行了第二次引資。

2000年6月,廈門同茂與台商合資成立廈門銀鷺食品有限公司,同年11月,組建了廈門銀鷺集團。「與第一次引資不一樣,經過了15年的時間,銀鷺在第二次引資的時候已經有一定的資本積累和經濟實力,接下來就是打造品牌的問題了。」陳清淵說。

此後,銀鷺進入了飛速發展期,除了先後投資建設PET無菌冷灌裝生產線以及每分鐘1000罐的八寶粥生產線以外,集團還進軍房地產、電子、裝備製造、國際貿易等行業。

在陳清淵看來,「前兩次引資是缺乏資金,而與雀巢合資則主要是因為兩個企業的文化雷同。」

事實上,銀鷺與雀巢的合作已長達六年。收購前,銀鷺一直在為雀巢公司中國市場代加工即溶咖啡。「雀巢自己沒有PET無菌冷灌裝生產線,銀鷺在這一塊無論是技術、設備甚至是成本管控方面都做得比雀巢好。」陳清淵不無自豪地說。

今 年4月,陳清淵親赴雀巢瑞士總部,就有關合資合作細節達成框架協議。當時,雀巢公司首席執行官保羅·薄凱告訴陳清淵,雀巢最大的股東是中國,「我問為什 麼?」陳清淵被告知,雀巢是完全市場化的上市公司,最大的股東是中投,佔比2.7%。這讓陳清淵多了一份放心,也多了一份信心。

博弈與談判

儘管4月已與雀巢達成最終協議,但收購仍需通過商務部的反壟斷審查。在這期間,陳清淵如坐針氈。

4 月25日,陳清淵給廈門市委、市政府發函報告合資情況,當中提到:為了實現「十二五」期間突破250億的發展目標。銀鷺計劃在近5年內新建5個生產基地, 新增年產能360萬噸,其中包括:總投資10億元的廈門年產60萬噸食品飲料新廠;投資15億元在安徽建設年產120萬噸食品飲料生產項目;投資12億元 在西南地區建設年產70萬噸食品飲料生產項目。

「以上三個項目將分別於今年、最遲明年上半年啟動建設。此外,計劃於2013年啟動東北、華北或西北年產50萬噸生產基地1-2個,預計總投資20億元。」根據計劃,未來5年,銀鷺的總投資達50億元以上。

一旦沒有通過反壟斷審查,這一系列宏大目標就難以實現,更甚者,就像可口可樂收購匯源被否後一樣,陳清淵不僅要面對如何收拾殘局的問題,甚至需要重新調整企業的發展方向。

即便收購方是雀巢這般熟悉中國遊戲規則的企業,即便銀鷺的影響力與匯源、娃哈哈等尚存一定差距,但每次涉及到「民族品牌」,大家的神經都難免變得敏感。

「合同中有約定,銀鷺所有的產品沿用銀鷺的商標,而雀巢的即溶咖啡飲料,則要放到合資公司裡面。」陳清淵透露,未來雀巢的即溶咖啡營銷隊伍將融進合資公司,銀鷺旗下將設立銀鷺事業部和雀巢事業部。

「策劃分開做,然後由總部負責,共享銷售渠道。」在陳清淵看來,「這個是合資中非常成功的談判」。

2010年,銀鷺食品集團在廈門本部實繳國家各類稅收2.48億元,同比增長34.90%。因此,將雀巢即溶咖啡飲料撥歸銀鷺,不僅兌現了當初把總部繼續留在廈門的承諾,還將增加銀鷺食品集團在廈門當地的稅收。

銀鷺在上述給廈門市委、市政府的報告中就提到,「預計『十二五』規劃的5年期間,銀鷺食品集團將累計實現營業收入800億元,累計上繳國家稅收超過50億元,其中歸屬於我市(廈門市)的稅收不低於40億元。」

合資後進退

8月底,雀巢收購銀鷺60%股權案闖關成功,陳清淵終於鬆了一口氣。

「組 織架構在合資前一年基本已經跟雀巢接軌,只是在一些市場的管理層面,比如原來的沉痾太多的,現在進行梳理,希望能夠更扁平一點。」陳清淵表示,儘管自己的 頭銜已變成「銀鷺首席執行官」,但銀鷺原管理層基本沒有變動,雀巢僅派駐了財務官等進入新銀鷺,日後也不會隨便干預銀鷺的日常經營。

11月17日,銀鷺廈門總部「年產60萬噸食品飲料新廠」正式開工,同時銀鷺還將總部遷至廈門市湖裡區五緣灣。

「十多年來,銀鷺在廈門既是生產基地又是運營中心,但合資後銀鷺將實行『總部+基地』的發展戰略。」陳清淵表示,在總部運營模式下,銀鷺食品今後將把運營和生產進行分離,總部將主要發揮統籌、規劃、決策、指揮等功能以及擔負行政、財務、研發等職能。

目 前,雀巢公司在大中華區經營著23家工廠,產品覆蓋嬰兒食品、飲用水、巧克力和糖果、咖啡、奶製品、飲料等多個領域,其中98%以上在中國銷售的產品是在 中國境內生產製造。而銀鷺的主要產品,如花生牛奶、八寶粥等屬於「中餐類飲料」,正好填補了雀巢在罐頭和復合蛋白飲料市場領域的空白。

而對於銀鷺目前與雀巢重複的產品,例如純淨水等,雀巢大中華區總裁狄可表示,暫時無縮減的計劃。

雀巢 銀鷺 併購案 併購 全程 解密 為什麼 賣給 為何 通過 審批
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雀巢中國躍進:五年業績翻倍

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-23/5MMDcyXzM4MjI5Mw.html

收購銀鷺落定,雀巢大中華區總裁兼首席執行官狄可為馬不停蹄地從廈門趕到云南深山的咖啡基地。

「China is future。」在接受本報記者採訪時,狄可為脫口而出。

這位3月份剛剛上任的雀巢中華區新帥,自上任以來動作頻頻。4月與銀鷺食品簽署60%股權收購協議,本月18日剛剛完成收購;今年7月,又宣佈以111億元人民幣取得徐福記60%的股份。據狄可為介紹,這一交易目前正在接受商務部反壟斷調查。

雀巢是世界最大的食品製造商,但其在中國的業績卻差強人意。2010年,雀巢在華銷售204億人民幣,只佔其全球份額的2.55%。即使這樣,中國的總銷售額也佔到雀巢新興市場的1/3。

這樣的業績在狄可為看來卻是有廣闊的空間,「每年將會有幾十億人民幣投到中國,持續數年」。

如此擴張中國市場或與其業務結構有關。狄可為表示,在中國區的業績增長上可以分為三部分,排在第一位是咖啡、第二位是奶和嬰兒奶粉、第三則是威化餅和糖果。

以此對比,雀巢已經在云南進行咖啡原材料的採購佈局,去年在云南採購8000噸咖啡,其咖啡產品已佔據中國咖啡市場80%的份額,並在山東萊西投資1.5億美元建設新的咖啡工廠,預計將於2013年投產。而收購銀鷺與徐福記則正對應著其盈利增長點:奶製品和糖果。

在狄可為的規劃中,銀鷺將為雀巢的業績帶來驚喜。按照2010年銷售204億元的數字,銀鷺將在五年之後將雀巢中國業績翻番。「到2016年,雀巢將和銀鷺一起做到300億的銷售額。」而這樣的業績估算並不包括未來徐福記或其他業務的加入與增長。

但雀巢的擴張也有隱憂。從原料到產品,雀巢的做法一直是「上游工廠,下游農戶」。但就是這樣的模式讓雀巢不得不時刻小心。剛剛鬧起軒然大波的雙城牛奶收購事件,雀巢奶站出現了剋扣農民的做法,狄可為大為惱火。

「樹大招風。但這是好事,可以時時刻刻被關注以便加強自身管理。」狄可為表示。

雀巢 中國 躍進 五年 業績 翻倍
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雀巢25億押寶養殖業 乳業巨頭「爭上游」

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201731854343/

 [ 雀巢打算投資25億元,逐步取消散戶養殖,全部改為規模化飼養,徹底改造現有模式 ]

雀巢中國要對它在哈爾濱雙城市延續25年之久的「企業加農戶養殖模式」大動手術了。它打算投資25億元,逐步取消散戶養殖,全部改為規模化飼養,徹底改造現有模式。

要知道,雙城市可是全國第一大奶牛養殖市,也是雀巢在中國最主要的奶源基地,一度曾是雀巢在中國推廣企業加農戶養殖模式的成功標竿。雀巢怎麼了?

25億押寶養殖業

1月11日,雀巢與雙城市政府簽訂了一項合作備忘錄。內容顯示,除投建一個奶牛飼養管理培訓中心和三個不同形態的示範牧場外,25億元的投資將主要用於建設187家規模化奶牛小區,每個小區養殖規模在300頭奶牛以上,大約投資1500萬元。

這些小區將成為雀巢在雙城的主要奶源供應地。

而此前的雙城,超過1.2萬家養殖農戶中,百頭以上的規模化牧場或小區僅80多家。這一鬆散的散戶養殖模式,曾使得雀巢與它們之間的共生關係,因外部環境變化逐漸變質。

早在1987年,當北方奶牛養殖業還不成系統時,雀巢已開始著手創建自己的供應鏈。它通過給當地培育雙城奶牛基地,投入巨資幫助奶農採購奶牛及飼料、提供技術等,建構起與奶農之間的信任,一度帶動當地農民發家致富。

但隨著飼料、人工等養殖成本提升,雀巢與奶農之間圍繞奶價展開了利益衝突,矛盾頻發。其間,雀巢雙城個別員工曾被曝故意減少秤重、壓低奶價,引發奶農不滿。雙方一度出現激化局面:蒙牛、伊利等國內奶企對雀巢在雙城的奶源截流。

「現在奶源總體不足,越區收奶、搶奶現象的確存在。」雙城市一名政府官員表示,即便是雀巢在當地關係最緊密的直供牧場,也常遭到來自其他奶企更優惠的價格競購。

壓力之下,雀巢無奈加大了對上游奶源的控制能力。25億元的投資,或能幫它將其中的小散戶扶持成規模化的養殖基地,形成穩定的供應關係,加強對全產業鏈的監控能力。

中投顧問食品研究員周思然認為,對雀巢而言,建設奶源基地至關重要。首先,雀巢奶源「公司+農戶」模式產生了各種問題,已不適合乳業未來發展,也無法真正保障產品質量安全,達到消費者的預期;其次,乳業快速發展促使雀巢必須提高自身競爭力,才能在未來競爭中取得優勢。

雀巢大中華區總裁狄可為給出的理由是,25年前後的環境已發生變化,公司「必須改變模式」。黑龍江省畜牧獸醫局副局長王德勝認為,規模化養殖小區建成後,雙城養殖業會得到徹底改造,產業鏈競爭優勢會更加加強。

乳業巨頭「爭上游」

事實上,這一動作的背景是安全問題。去年最後一季,除雀巢雙城被曝奶源安全隱憂外,11月,黑龍江飛鶴乳業被曝員工感染布魯氏桿菌病。業界專家爆料,布魯氏桿菌其實在養殖廠100%存在;而近日,蒙牛四川分公司產品被檢出致癌物,蒙牛解釋說因飼料受污染導致原奶含毒,這一解釋則激起更大的浪花。奶源安全一再挑戰公眾底線。

這顯然不是個案。事實上,蒙牛、伊利、恆天然等國內外乳企在中國也都加大了對上游奶源的投入與建設。三聚氰胺事件後,下游發展速度過快,上游供給不足,這被視為中國乳業問題頻發的根本原因之一。此後,奶源建設被各大乳企提上日程。

中國奶業協會秘書長谷繼承表示:「我國奶業正處在轉型期,從傳統向現代化、規模化、標準化養殖方式轉變。」

此間,規模化養殖佔比逐漸提升。中國奶業協會的數據顯示,從2005年到2010年,規模養殖提升了17%。但與新西蘭、歐美等相比,我國規模化養殖佔比仍然偏小。

截至2010年末,中國奶牛存欄100頭以上的場(小區)佔比僅28.4%。從散戶養殖到規模化,中國乳業仍有很長一段路要走。

但跟蒙牛、現代牧業等國內激進的投資萬頭牧場模式相比,雀巢、恆天然等外資企業的在中國養殖方式更為謹慎。

萬頭牧場的投建帶來的糞便處理能力、疾病及疫情風險控制能力等被認為是中國乳業下一步可能存在的安全隱患之一。

「我們的牧場通常是5000頭以內,並且是分階段逐漸鋪開,目前規模較小,這樣理想的規模會便於應對諸如糞便處理等牧場管理能力的挑戰。」恆天然集團中國區總裁騰斐勵此前接受記者專訪時表示,中國其他一些乳企,可能會選擇更大規模的牧場,而恆天然也在觀望它們如何解決這些問題。截至目前,恆天然在中國有三座牧場。

雀巢在對雙城的養殖模式進行改造時也帶有謹慎。它並非一步到位,而是按照500頭小型牧場、1000頭中型牧場、3000頭大型牧場這一逐級遞進的模式搭建。

「我們當然需要更多的牛奶,但是建超大型牧場不懂怎麼管理是很危險的事情,大型牧場對管理能力、飼養人才的培訓等都有很高的要求,這些都需要經驗的累積。」狄可為說。

雀巢 25 押寶 養殖業 養殖 乳業 巨頭 爭上 上遊
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雀巢有望入主惠氏奶粉

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-19/zNNDE4XzQyMTIzNw.html

惠氏奶粉業務外嫁即將塵埃落定,瑞士雀巢集團機會最大。

4月18日,華爾街日報報導,美國輝瑞與雀巢接近達成協議,出售惠氏營養業務,價格在90億美元。

自2011年7月輝瑞宣佈剝離惠氏營養業務之後,有多家食品和奶粉巨頭表示參與併購,這其中包括法國達能、美國卡夫、亨氏等。其中美贊臣與達能結成了併購聯盟。

雀巢如果併購惠氏成功,在中國市場將躍居第一,成為新「霸主」。曾任職過惠氏的奶粉行業資深人士告訴記者,「誰收購惠氏都會成為中國奶粉市場的冠軍,惠氏在國內2011年稅後收入為50億元,佔據約10%的市場份額,而雀巢約4%-5%的市場份額」。

4月18日,雀巢中國和輝瑞中國都表示未得到總部最新消息,輝瑞中國公關總監喜慶表示,「還處於評估和分析的過程中。」

雀巢或迎娶惠氏奶粉

雀巢是世界上最大的配方奶粉生產企業之一,雀巢2011年業績報告顯示,其嬰幼兒配方食品銷售收入為79億美元,較上年增長7.3%。而在中國市場,雀巢市場份額在4%-5%之間,銷售額約25億元左右。

而被併購的對象惠氏奶粉2011年銷售額為21億美元,較上年增加15%。奶粉行業資深人士指,中國市場是惠氏奶粉最主要的市場,佔到惠氏總銷售額三分之一。

一國內奶粉人士透露,「惠氏內部人透露惠氏去年計劃奶粉銷售額為40億元」。而上述資深人士告訴記者,「惠氏2011年稅後銷售收入在50億元,比雀巢大一倍多。惠氏2011年的市場份額約10%。」

如果雀巢成功收購惠氏奶粉,在某些市場可能面臨反壟斷的障礙,為了達成交易,雀巢可能會在某些市場上出售資產以贏得監管部門的批准。加上惠氏奶粉的份額後,雀巢在澳大利亞、墨西哥等市場份額將達到60%以上,在當地具有壟斷地位。

外資巨頭的壓力

AC尼爾森公司報告顯示,目前中國國內排名前十位的奶粉品牌中,5大外資品牌多美滋、美贊臣、雅培、惠氏、雀巢等位列其中,他們合起來佔據中國內地奶粉市場份額的50%以上,並且幾乎都是一二線城市的高端市場。

外資品牌佔據國內奶粉市場高端市場約80%,從原料奶粉和市場價格對國內奶粉進行雙重擠壓。

事實上,無論哪一家獲得惠氏奶粉,其在中國市場都將佔據老大的位置。

上述奶粉資深人士透露,美贊臣去年在國內市場稅後銷售額為58.5億元,達能旗下的多美滋稅後銷售額為46億元,雅培則為40億元。

由於外資品牌在國內的市場話語權,每年各大外資品牌輪番漲價,毛利率都保持在60%以上。

雀巢併購惠氏如果成功,雀巢與惠氏在中國奶粉市場稅後的銷售額將約為75億元左右,超過目前第一名的美贊臣約17億元,將是名副其實的老大。這更將衝擊實力相對弱的國產品牌。

目前雀巢主做成人粉,惠氏主做嬰幼兒配方粉。一奶粉企業市場部負責人表示,如果收購成功,會對雙方的渠道、團隊管理和市場運營帶來影響,兩個品牌存在著競爭,至於好與壞需要看最後的運營結果。


雀巢 有望 入主 惠氏 奶粉
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雀巢如願以償

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1502
  雀巢的一番努力沒有白費。


  輝瑞向雀巢出售旗下嬰幼兒營養品業務終於達成了協議,在這場歷時近10個月的競購中,雀巢最終擊敗了達能、美贊臣以及亨氏等其他參與者,付出的代價是118.5億美元。


  這場競購始於製藥巨頭輝瑞於2011年開始的「瘦身計劃」:更專注於生物製藥這一核心業務,逐步剝離其他多元化的業務。包含惠氏奶粉在內的嬰幼兒營養品業務就屬於後者。


  但這並不意味著惠氏奶粉屬於「不良資產」。惠氏奶粉2011年銷售額為21億美元,較上年增加15%,利潤超過5億美元。在這組足具成長性的數字之外,對雀巢更具吸引力的還包括,惠氏奶粉有近80%的收入源自新興市場。


  按照雀巢公司CEO保羅·薄凱(Paul Bulcke)的計劃,雀巢公司希望在2020年實現新興市場對雀巢的營業收入貢獻率達到45%,當前這一數字為33%。將惠氏收入囊中,將有利於雀巢公司在新興市場的擴張。


  不過在接下來的反壟斷審查中,雀巢很可能將不得不割捨一些業務,例如一些在澳大利亞、墨西哥等地區的子公司,因為雀巢在當地的份額在交易後將超過60%。儘管老對手達能可能借此收回一些資產,但因為惠氏業績良好的成長性和回報率,雀巢可以得到更多。


  收購惠氏奶粉後,第一位、也可能是最大的受益者將是雀巢中國。目前惠氏奶粉60%的收入來自亞洲,25%的收入來自中國市場。雀巢大中華區總裁狄可為曾在2011年11月表示,在雀巢中國具有潛力的業務中,位列發展重點第一位的是咖啡業務,第二便是嬰幼兒奶粉。


  但根據歐睿諮詢的數據,2010年,雀巢在中國奶粉市場僅排名第九,佔2.3%的份額,而排名第一的美贊臣則擁有11.7%的份額。對於善於通過收購來獲得增長的雀巢來說,在中國佔有7.4%份額、排名第五的惠氏將大大增強雀巢在中國奶粉市場的競爭力。


  雀巢同時還意識到,能夠帶來高額利潤的營養品業務,將成為驅動食品公司價值增長的下一個新市場。早在2007年,雀巢就曾以55億美元的代價從製藥商 諾華手中收購了全球最大的嬰兒食品公司美國嘉寶(Gerber)。這筆交易直接提升了雀巢營養保健部門的運營利潤率,包括嬰兒配方、嬰兒食品、醫療營養和 減肥產品在內,多項業務年收入均受益於對嘉寶的收購。在此之前,雀巢還分別收購了美國營養品公司Jenny Craig和諾華製藥的醫療營養部門。


  奪取惠氏表明這家公司在向保健營養產品市場擴張的道路上,又前進了一步。雀巢的聲明表示,併購完成的第一年,就可以提高公司利潤率以及每股收益。收購而來的惠氏業務,將在2012年實現24億美元的銷售額。


  這家公司的老對手達能同樣也深諳此道。在2007年將全球餅乾業務出售給卡夫食品公司後,達能以123億歐元收購了全球最大嬰兒食品製造集團荷蘭皇家 紐密科集團(Royal Numico NV),從原來的鮮乳製品、飲用水及餅乾等休閒食品三大業務板塊,向健康和營養品方向轉型。


雀巢 如願 以償
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收編惠氏 雀巢變身「併購達人」

http://www.eeo.com.cn/2012/0504/225838.shtml

經濟觀察網 記者 於盟 118.5億美元,雀巢最終將輝瑞旗下的營養品業務(核心資產為惠氏品牌)攬入囊中。此前,亨氏、美贊臣、達能等行業巨頭也曾參與競爭這樁買賣,但最後紛紛敗下陣來,雀巢以高出市場預期20%的價格勝出。

領跑中國市場被看作是雀巢收編惠氏的重要原因,輝瑞營養產品業務85%來自新興市場,在華銷售佔到四分之一。此前兩年,雀巢已在中國市場達成3筆併 購交易。雀巢CEO保羅薄凱(Paul Bulcke)曾表示,雀巢公司計劃到2020年把新興市場對雀巢的營業收入貢獻率由現在的33%上升到45%,這或許是雀巢瘋狂併購的初衷。

抬價擂台賽

「輝瑞營養品業務對雀巢是一個出色的戰略補充。」 雀巢CEO保羅薄凱4月23日稱,此收購對雀巢模式,無論是增長,還是利潤率,以及集團第一年全年的每股收益都具有增值作用。

輝瑞營養品公司2011年的總銷售額達到了21.4億美元,其中85%的業務都來自中國、印尼、墨西哥、中東、泰國等新興市場。雀巢預計惠氏頂級品牌愛兒樂奶粉業務將繼續維持2009年以來13%的復合年增長率,2012年銷售額將達到24億美元。

跨國行業巨頭們正是垂涎於此,誰能獲得惠氏的嬰幼兒奶粉業務就意味著誰就有希望在新興市場的拚殺中佔得先機。

2011年7月,國際製藥巨頭輝瑞宣佈了營養品和動物保健部門的轉讓計劃,以便將更多的資源投入到生物製藥業務中,這家公司2009年10月以680億美元收購惠氏。

輝瑞出售消息傳出後,雀巢、美贊臣、達能、亨氏、雅培等行業巨頭均被傳出有意收購,中國企業蒙牛也在這份名單中。外媒報導,在去年聖誕節提交第一輪 報價後,亨氏、美贊臣等企業落選,群雄逐鹿變成了兩方對決。今年3月份,僅有雀巢和達能兩家企業進入第二輪報價階段。達能擬與美贊臣聯合競購,之後再按地 區或品牌來進行拆分,而雀巢則為了通過反壟斷審查,準備先全部收購,再拆分掉可能造成壟斷的部分。

知情人士告訴記者,雀巢最初的報價為90億美元。4月22日,就在市場盛傳雀巢將以此價格完成交易之時,又有消息稱達能派出的骨幹在紐約將報價提高至110億美元。4月23日,雀巢旋即宣佈將價格提高至118.5億美元,並正式宣佈達成交易。

雀巢稱,此收購還有待相關監管部門的審批。雀巢中國區新聞發言人何彤表示,在監管部門的審批環節中包括通過中國商務部的批准,雀巢將很快向中國商務部遞交申請。

雀巢的算盤

拿下惠氏後,雀巢在新興市場特別是中國的嬰幼兒奶粉業務上變得更加主動。

據中投顧問發佈的一份報告顯示,此前,在中國市場上,外資奶粉多美滋、美贊臣、雀巢、雅培、惠氏的佔比分別為16.76%、12.06%、10.58%、7.29%和4.72%。按此計算,惠氏併入雀巢後,雀巢的市場份額將達到15.3%,超過美贊臣躍居市場第二。

此外,上海銘泰銘觀乳業諮詢公司總經理勞兵向記者表示,惠氏的高端奶粉品牌對雀巢奶粉業務完整性大有裨益,使其整條生產線更具競爭力,並且可以彌補 雀巢奶粉在醫務渠道上的弱勢。雀巢也稱,輝瑞營養品公司的產品與其現有的產品組合之間存在互補的關係,輝瑞的產品正好填補了雀巢現有產品的空缺,比如促進 大腦發育以及針對挑食寶寶的產品。

近幾年,雀巢做出了諸多與中國有關的併購業務。2010年,收購中國瓶裝水十強企業之一,云南礦泉水第一品牌云南大山70%股權;2011年11 月,收購國內蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺食品集團有限公司60%的股份;同年12月又大手筆以17億美元收購徐福記60%股權。這些動作讓雀 巢迅速超過對手獲得了在相關領域的行業龍頭地位。

中商流通生產力促進中心分析師宋亮向記者表示,雀巢在中國頻繁的收購動作意味著其全球戰略的東移,投資重心轉向亞太地區。宋亮稱,除了加快戰略投資重心轉移外,雀巢在併購及發展方向上,也開始精細化調整。

曾經,雀巢的併購活動雖然打破了不同國家、地區之間經濟壁壘及進入門檻,成為迅速獲得市場准入的最有效方式,但是,雀巢的利潤率卻無法與企業規模匹 配。因此,整個併購業務,被形容成「多而不精」。主要老對手卡夫、達能等利潤率常年都保持在20%以上,而雀巢自身利潤率都卻維持在10%左右。

然而,近兩年,雀巢在投資方向已經開始明確,側重乳業、飲料、糖果、礦泉水、調味品五大領域,並且結合相關產業,加快其在中國大陸全產業鏈佈局步 伐。反之,與五大領域主營業務聯繫不大的產業,如冰淇淋市場,雀巢卻正在加快收縮。2011年,雀巢關閉了上海、廣州冰淇淋加工廠。

在北京志起未來營銷諮詢集團董事長李志起看來,雀巢的方向恰是當下跨國巨頭們共同的選擇:瘦身,聚焦。輝瑞出售食品業務聚焦藥品,寶潔出售食品和藥 品聚焦日化,雀巢大肆收購卻只在食品板塊……「瘦身讓品牌們更有的放矢地攻城拔寨,聚焦則會使得這股力量無限放大,這或許就是巨頭們在經濟下行時期的過冬 大法。」李志起說。


收編 惠氏 雀巢 變身 併購 達人
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不缺錢的「中國糖果大王」為何要嫁給雀巢?徐福記售股 凸顯成功台商的深層焦慮

2012-6-25 TWM




去年底,中國糖果大王「徐福記」將六成股權賣給瑞士商「雀巢集團」,震驚台商圈。根據本刊了解,糖果大王嫁外商的幕後原因,恐怕脫離不了接班問題。

撰文‧林讓均

去年十二月,中國商務部拍板批准,中國糖果大王「徐福記」與瑞士商「雀巢集團」正式合併,雀巢以十七億美元的天價,買下徐福記六成股權,徐氏家族只留四成!

徐福記沒有徐家人也可以

早在去年七月、徐福記宣布與雀巢談合併之際,這樁跨國聯姻隨即轟動兩岸食品圈。當時外界不得其解,因為徐福記根本不缺錢。

據了解,幾乎不向銀行借貸的徐福記,手上有近百億新台幣現金,而且近三年每年營收都超過一○%成長,去年淨利率甚至突破一五%,比康師傅、統一集團都來得 高。二○○六年,徐福記頂著「中國糖果大王」的頭銜到新加坡上市,一直到去年底購併下市前,市值膨脹五倍到三十四.六億星幣,集團財力雄厚。

一位熟悉徐氏家族的業界人士透露,不缺錢的徐福記之所以賣股權,關鍵恐怕在於強人企業家「交不了班」的深層焦慮!

多年研究「台商接班問題」的台北大學企管系教授陳明璋分析,徐福記把六成股權賣掉,「徐氏家族等於只是雀巢留任的經營團隊,只擁有『經營權』,而沒有『所 有權』,間接消弭接班問題。」創辦徐福記的徐家四兄弟徐鐠、徐乘、徐沆與徐梗,在一九九二年從台灣到廣東東莞發展,幾年間就以完整的糖果品類稱霸中國市 場。目前整體市占率大約七%、排名市場第二,僅次於市占約一五%的美商「瑪氏」(Mars)。徐家西進以來,主要由徐家老二、身任集團總裁的徐乘指揮大 軍。徐福記的發展,幾乎由徐乘一手主導,從建立典章制度,到購進工廠設備;他還兼任集團「行銷長」,細到曾經連一份店頭的海報字樣,都得等他回國才做定 案。

領導風格頗為「鐵血」的他,喜歡以貼標語來傳遞企業文化。踏進徐福記東莞周屋工業區的廠房,貼滿琳琅滿目的標語,寫滿徐福記的「六大精神」「八種共識」,不時還有徐乘惕厲員工的「總裁寄語」。

本來徐家四兄弟在事業上各有分工,大哥徐鐠是負責人角色,老三徐沆負責經營政府關係,而老四徐梗則是集團技術長。但近來徐梗因健康問題請了長假,徐鐠也呈半退休狀態,徐乘的擔子更重。

其實,這幾年,徐鐠的兒子徐靖、徐乘的兒子徐浩都在美國畢業後,陸續回到徐乘等父執輩身邊擔任特助。從基層做起的徐靖與徐浩,一位負責對外關係,一位則專攻行銷領域。

但知情人士觀察,習於權威式領導的徐乘,骨子裡有根深柢固的使命感,總覺得子姪輩還未準備好。但另方面,徐福記又走到從「製造」轉做「品牌」的轉型當口,這讓自認為「徐福記做品牌是土法煉鋼」的徐乘,大有力不從心的焦慮感。

徐福記在新加坡上市之後,徐乘從陸續上門「求親」談購併的外商身上,尋得一線曙光。

「雀巢創辦人『雀巢先生』(Henri Nestlé)沒有子嗣,但透過專業經營團隊,仍讓雀巢成為近一五○年的品牌!」徐福記媒體總監孫天珍說,徐乘對以雀巢為代表的西式傳承哲學感到讚佩,逐 漸認為「未來徐福記沒有徐家人也可以,只要品牌能永續經營,消費者就不會忘記創辦的徐氏家族!」六十歲的徐乘做出「不傳子」決定,一刀劃開「家族傳承」與 「品牌永續」之間可能有的矛盾,看來是玩真的。

今年農曆春節後,徐乘在四、五千位幹部齊聚的春酒聯歡會上,當場將徐福記經營理念從「勤肯務實、超越自我」改為「活力專業、持續超越」,被解讀為正式宣告跨入雀巢時代。

一位熟悉兩岸食品業的經理人分析,市值二千億美元,產品線橫跨各類食品的雀巢,正好補足徐福記的「品牌行銷」、「產品研發」兩大項目。

雀巢市占將是「坐二望一」「雀巢還可幫助徐福記導入『系統化管理』思惟,這是華人家族企業最缺乏的,卻是未來在中國要衝高市占,最需要的競爭力!」中華企 業研究院學術教育基金會公益董事長陳定國表示。對排名第五、市占只約二%的雀巢而言,不僅能搭徐福記便車,深耕二、三線城市,而且加上排名第二的徐福記, 將擁「坐二望一」的優勢。

陳明璋調查,台商赴陸發展二十年來,有將近九成的台商有接班困擾。例如「泡麵大王」康師傅董事長魏應州,雖早安排兒子們進入接班梯隊、引進外資強化制度,但至今仍不敢放手。

至於徐福記,選擇以賣股方式將所有權讓渡給外商集團,直接顛覆了華人家族企業「不賣祖產」的觀念。這條不一樣而相對孤獨的路,是否將徐福記導往康莊大道,就看徐福記從「強人領導」到「制度管理」的企業基因改造實驗,是否奏效了。

徐福記國際集團

成立:1992年

負責人:徐鐠

總 裁:徐乘

股權結構:瑞士商「雀巢」六成、徐家四成營業項目:沙其瑪、糖果、糕餅等三大類

近三年營收:

不缺 缺錢 錢的 中國 糖果 大王 為何 要嫁 嫁給 雀巢 徐福 記售 售股 凸顯 成功 臺商 商的 深層 焦慮
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雀巢養牛

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1937
6月的黑龍江雙城市幸福鄉,不到4點已經亮得猶如白日。雀巢雙城公司奶源技術支持員王昕已經在奔新牧場門口的紫外線消毒房完成消毒,門口一隻大狗習 以為常,只顧搖著尾巴。王昕手上是一本厚厚的直供商考核名冊,每一頁都密密麻麻幾十項細則,比如牛舍衛生情況、擠奶操作步驟、飼草儲存情況,畫上對號的表 示合格,畫上叉的就表示出現問題需要進一步檢查原因。


  這是王昕的日常工作,他管轄著20餘家牧場,平均每家每週抽查3次,跟蹤各項指標的落實情況。除此之外,王昕還給牧場提供技術支持,包括指導農民儲存飼草,準備奶牛們的食譜。


  比王昕起得更早的是牧場的場長劉成,3點鐘開始他和手下8名工人要開始清理牛舍,喂牛,然後把奶牛們按順序趕進機械化的擠奶大廳,消毒之後開始擠奶。一切步驟都得按照雀巢的規範手冊來做,這意味著更高的收購價格。


  奔新牧場2004年建成的時候擁有40頭奶牛,去年,在雀巢公司的擔保下獲得30萬元貸款,增添了擠奶大廳和冷藏儲奶設備,這讓規模擠奶成為可能。這 時候牧場的奶牛數量已經增長到230頭,其中產奶牛110頭,產奶量達到每天2400公斤,比上一年的每天1300公斤翻了近一倍。根據雀巢對直供商的管 理標準,奔新牧場升級為了B類供應商,原奶收購價格也從3.5元公斤漲到4.1元公斤。


  「如果再增加牛糞處理設備,有條件成為C類供應商。」王昕對《第一財經週刊》解釋。


  雙方的協議並不是排他性的,這也意味著雀巢必須面對競爭。黑龍江是中國最重要的奶源基地之一,除了雀巢,伊利、蒙牛、完達山、娃哈哈等公司都在這裡收購原奶。劉成做了一些價格比較,還是選擇跟雀巢合作。


  通過教育和技術支持加強與奶農合作,進而獲得可靠的奶源,這是雀巢在全球推行的模式。在雙城,雀巢每天收購約1000噸鮮奶,其中有120噸來自於像奔新這樣的規模牧場,但更多時候,公司需要倚賴養了幾頭、十幾頭牛的奶農,它與9000家農戶簽訂合約。


  在完成對惠氏奶粉的價值119億美元的併購之前,雀巢就是全球最大的嬰兒奶粉製造商,但在中國,它的表現讓人感到意外。根據市場調查機構歐睿信息的數 據,它在中國的市場份額從2003年的14.3%下降到2010年的2.3%,這家公司的奶粉業務曾在2005年時遭受碘超標事件的衝擊。在液態奶市場, 雀巢品牌的產品也無法排入暢銷榜。


  很顯然,這家公司需要通過重啟擴張來讓事情有所改變。雀巢全球CEO保羅·薄凱(Paul Bulcke)此前稱,目前全球財富正在從西方向東方轉移,中國將是集團未來主要的投資區域。去年,雀巢收購了徐福記和銀鷺兩家公司的股份。


  而在迅速增長的中國乳製品市場,雀巢拿出的新計劃是,在未來5年與政府、奶農和投資者共同投入25億元,建立一個奶牛飼養管理培訓中心,全球範圍內從未自營牧場的雀巢將首次自營示範牧場,它們要教農民管理上千頭奶牛,而不是幾頭奶牛。


  王貴峰露出大干一場的架勢,「聽說雀巢要做個養牛小區,教我們把奶牛集中放到一塊養,那樣的話,我們家肯定要多養一些牛。」


  雀巢公司確實需要說服像王貴峰這樣的農戶進行擴?張。


  王所要發愁的是沒有地方再可以養牛了。現在他家裡有15頭牛,9頭產奶牛,每天產奶180公斤。養牛成為他家的主業,為此他專門在前幾年買了一輛哈飛 車和一輛拖拉機用作耕地,把大部分勞力都投入到養牛中來。在他蓋新房的時候,在院子裡搭建了整齊的新牛舍,還裝上了攝像頭,用來在房間裡監控奶牛的一舉一 動。但是王貴峰買下來的這塊地,在蓋了新房和牛舍之後,已再無擴張的空間。


  奶牛小區成為雀巢計劃的一部分。根據規劃,雀巢將在一片面積為60萬平方米的區域內建設一個技術培訓中心和三個示範牧場。示範牧場包括一個擁有 1520頭牛的奶牛小區,可以為小奶戶和個體奶戶向專業管理的奶牛小區或規模化牧場過渡提供實踐指導;以及一個1200頭牛的大型農場和另一個8000頭 牛的超大型農場,為大型牧場管理提供經驗和技術。


  規模化大牧場已蜂擁而至。最具代表性的是現代牧業,截至去年,這家公司已建成並運營萬頭規模牧場16個,奶牛存欄12.8萬頭。而同現代牧業這樣的大牧場合作從而迅速擴大規模的是像蒙牛這樣的公司,後者約70%的原奶來自於規模牧場。


  雀巢無法趕上競爭對手和中國整體市場的速度,歐睿的數據顯示,2011年中國嬰兒奶粉和液態奶的市場規模分別為621.4億元和715.9億元,比上年同比增長22%和6.8%。


  嬰兒奶粉是乳製品中利潤最高的業務,雀巢在全球佔據19.3%的市場份額,排在第一。在中國市場的糟糕表現從一定程度上決定了雀巢對惠氏的收購,後者最為重要的市場在中國,佔據約7.4%的份額。


  在收購之外,雀巢也需要改變策略來保證奶源增長的決定權被掌握在自己手裡,但它不會像蒙牛、伊利一樣進行大規模自建牧場的運動—兩家公司分別將在未來幾年投入35億元和30億元於此,蒙牛的計劃是到明年年底自建牧場12座,整體規模達到6萬頭。


  雀巢咖啡業務的發展提供了成功的典範。通過與當地農民合作,雀巢在云南建立起自己的咖啡供應基地,保證了咖啡業務在中國市場20%的增長速度。


  「我們認為自己的優勢只在生產環節,而不是經營牧場。」雀巢大中華區集團事務副總裁董玉國說。

 


  吳中明家裡有20頭奶牛,每月大概能賺一萬塊錢,他正在猶豫著要不要擴大規模。養奶牛十分辛苦,每天3點鐘得起床喂牛,清理牛舍,擠奶,趁著新鮮將奶 送到奶站。一天擠奶兩次,其他時間也要準備奶牛的飼草。夫妻兩人現在勉強能忙得過來,如果擴大規模,一方面大規模飼養的設備要求更高,另一方面還需要僱傭 人手。


  在雀巢出資建立的奶牛小區,公司讓吳這樣有心無力的農民免費把牛牽進來,讓沒有初始資金的農戶也可以進行規模養殖。而更多的農戶則可以從這個示範小區 中學習如何運營一個規模性的奶牛小區,然後公司會號召他們聯合出資建設配備現代化設備的奶牛小區,包括機械擠奶,攪拌等設備,再把自己的牛牽到這裡統一喂 養,統一擠奶,統一配藥,避免散養的風險。而有一定資金基礎的牧場或者投資者則可以進一步擴大規模組建大型牧場。雀巢最初只打算建設幾百頭規模的示範牧 場,但後來擴大到1200頭甚至8000頭。


  一旦計劃推進,像雙城永支奶站這樣的小型奶站會逐漸消失。早晨5點,散戶們騎著摩托車或者三輪車把印著編號的儲奶桶送到這裡等候檢測稱重,這個奶站每天收購原奶在10噸左右。在雙城,雀巢出資建設了一共76個奶站,這樣的做法避開了中間環節,也能確保奶源可追溯。


  張振東是鮮奶收購以及農業服務部經理,這個部門負責鮮奶收購併保證奶源質量,有40多名員工,其中20多名如王昕這樣的技術支持員,工作就是天天在鄉下跑,或者在牧場,或者在農戶家,幫助農戶選擇適宜奶牛的農作物種植,並用工業技術保存飼料。


  雀巢工廠外面不遠處是雀巢奶源管理部門的培訓教室,可以容納25人,每天上午十點左右,都有一堂兩個小時左右的培訓課,雀巢在每個定點奶站都貼出課程 表,奶農自願報名參加培訓。「培訓內容會根據這個季節農戶的需要而定,9月馬上就要開始青貯,我們最近的課程就會圍繞著如何科學儲存飼料。」張振東告訴 《第一財經週刊》。


  農民閻成嶺養了7頭牛,今年開始上了四五次課,上課讓他知道不管用了什麼藥的奶牛都要歇幾天再送奶,不然通不過檢測;修蹄的時間可以從5月提早到4月,避開雨季到來,以免奶牛蹄部感染;每天給牛刷身子可以促進血液循環提高產奶量5%。


  1987年至今,雀巢為成千上萬的奶農提供了免費培訓和技術援助,去年,雀巢培訓的奶農數量超過7000名。而雙城地區奶牛散戶的年均產量從20年前的兩噸至三噸提高到目前的5.5噸,牧場養殖是8噸。


  但這仍然不是一個令人滿意的水平。今年6月,以色列LR公司與雙城市合作的米特利長產奶牛場竣工。這個現代化規模奶牛場可飼養奶牛3000頭,選用了 世界最先進的奶牛飼養設備,它提出的奶牛單產標準是每年10噸。米特利計劃在雙城實現飼養5萬頭奶牛的規模,雀巢已與它達成協議,希望獲取更多奶源。


  過去幾年,雙城奶戶的平均規模幾乎翻了一倍,但是50頭到500頭奶牛規模的農場仍是主流。


  雀巢希望農戶們能夠舉債擴張。根據去年同工商銀行簽訂的合作協議,銀行給雀巢的奶源直供商提供資金幫助,第一批1800萬元貸款發放給了包括奔新牧場在內的16戶農戶。雀巢目前正在申請建立一個金融貸款擔保平台,用以給奶牛小區和農戶提供貸款擔保,使之成為一個常態。


  另外,雀巢在去年採購了一批小型擠奶機,免費發放給沒有條件購買機器設備的散戶,徹底實現機械化擠奶。


  政府也給雀巢提供了優惠政策,例如管理培訓中心其中1萬平方米土地是免費劃撥的,前提是公司要免費培訓當地農戶。去年,雙城出台了十條優惠政策以推進奶牛規模化飼養。


  據雙城畜牧局副局長白仁和介紹,當地計劃要在3年至5年內建成49個千頭規模的奶牛小區,同時逐步取消散戶喂養,給規模牧場進行補貼。2011年300頭以上的補貼是100萬元,今年開始提高門檻,1000頭以上規模的才給補貼。


  一切似乎都為大牧場打好了基礎,但除了資金問題雀巢更擔心其他。「大牧場的風險我們可以預期。」雀巢大中華區食品及飲料部總裁蘇博說,「建牧場有資金就行,但如何管理、效益問題、環境問題、疾病防疫、飼草管理,才是難題。」


  即便已經公佈了自己的大牧場計劃,但蒙牛也不得不承認還沒有為人才做好準備,蒙牛集團奶源中心主任周鑫宇說:「不僅是蒙牛,整個中國都缺少畜牧業管理的專業人才。」周是畜牧管理專業畢業,但他的同學裡很少有人還在從事這個行業。


  為實現建設管理培訓中心的計劃,雀巢聘請了3家專業公司。東石北美牧場科技股份有限公司負責小區和牧場的牛舍建造;亞達-艾格威將為該中心提供包括繁 殖管理、修蹄和牧場管理的軟件應用;而另一家藍德雷貿易有限公司在美國從事過類似培訓項目,它是美國最大的奶業公司之一,業務覆蓋從牧草、作物的種子和基 因到作物產量、動物營養、牛奶質量、食品安全體系和乳品加工等。


  藍德雷公司國際業務拓展高級總監林文宇告訴《第一財經週刊》,公司在美國合作過的最大的牧場是一萬頭規模。與雀巢示範牧場運營方式相似,「那並不是我們自己的牧場,我們不做牧場的負責人,而是幫助奶農們把他們的牧場經營得更好。」


  藍德雷擁有上千名農業專家,他們的工作就是在農場幫助奶農們處理問題,林說:「這些專家會參與到雀巢項目中,幫助解決如動物營養、飼養和遺傳問題,飼料作物的種植、乳品衛生等問題,以及整體的牧場管理。」


  蘇博說:「培訓中心同時組建3個不同規模的牧場,目的是探討規模化養殖過程中不同規模和形式的牧場和小區所能遇到的各種風險。」


  目前,培訓中心已經開始設計課程,課程內容的設計有不同的長度和深度,考慮到農民們有限的時間,會優先設置奶農們最緊急需要解決的問題。


  對於奶牛主而言,要學習的不僅僅是提高單產,還要保證穩定質量,規避風險。


  林文宇認為,當牧場逐漸變大時,他們所需要處理的問題的複雜程度也會不斷上升。「儘管這在中國相對比較新,但很多工具和技術已經具備,只是需要將它們本地化,使之適用於本地的情況。」


  蘇博透露,中心在先期對奶農提供培訓時不會收費,隨著面向全國開放,將會為從業人員提供收費培訓。這個培訓中心將變成一個行業大學,向全行業提供技術支持。


  相比自建牧場,雀巢的這種基於培訓而獲得奶源的成本會更小。公開資料顯示,2007年至2011年,伊利先後投入了75億元用於奶源升級和牧場建設。


  在每一個工廠建立之前,雀巢必須確保在當地建立起自己能夠掌控的奶源基地,為此,雀巢花了25年時間與農民打交道,教農民如何提供雀巢需要的鮮奶。而 隨著大牧場時代的到來,雀巢仍然希望以同樣的方式來規避大牧場的風險,同時又能享受現代規模化養殖帶來的穩定和充足的奶?源。


  全球排名第五的乳製品企業丹麥愛氏晨曦(Arla Foods)擁有豐富的牧場管理經驗,副總裁Lillie Li Valeur說,在丹麥和歐洲,奶農起碼要經過5年的專科學習,才能成為養殖戶。雀巢的培訓學校現在就要擔負這樣的責任,這也會直接關係到雀巢奶源質量的 可靠性。


  奔新牧場將希望寄託在雀巢公司身上,它的下一步目標是升級為C類供應商,奶牛規模上需要翻一番,現代化設施也需要更完備,需要更多資金投入,更多的管理技術。


  王昕說,他們將學會管理更多的奶牛。


雀巢 養牛
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【每日一黑馬】龍王豆漿:一杯豆漿的雀巢夢

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57459.html

文/王根旺“我用‘熊’字來形容我們公司,這個字是四個‘能’組成:能盈利、能複制、能規模化、能長久。”梳著大背頭的李奕迅口吐珠璣般向記者徐徐道來,精悍的身材透著一股精氣神。李的公司名為農墾龍王食品(以下簡稱“龍王”),更確切的說這家公司屬於他和父親及姐姐。自我揶揄“土鱉”的李奕迅身上流露著一股文藝範兒,這源於他六年的北漂從藝生涯,“我早期喜歡畫畫等藝術類工作,沒念過什麽書,所以就是到處漂泊。”而15年前,李終結了這段生涯,一是因為自己看不到太多希望,另則,剛開始創業的父親更需要自己的支援。時年22歲的他便追隨父親紮入豆漿行業,一是因為東北地區具有天然的大豆資源優勢,再者父親在豆漿相關行業――奶粉加工有多年的積澱。豆漿在中國具有近兩千年的歷史,而李所從事的是一個只有十多年歷史的細分領域――豆漿粉。除了傳統的研磨之外,豆漿粉還要經過篩選、脫皮、加水磨漿、去渣、煮漿、調配和均質等工序。相對於液體豆漿來說,豆漿粉在運輸、倉儲和標準化上具有無可比擬的優勢,保質期更是高達12個月。品牌商or代工廠?幾乎所有的制造企業在起步的時候,都面臨一個抉擇:做自有品牌產品還是“為他人作嫁衣裳”。起初,龍王選擇的是兩條腿走路,在為永和豆漿等連鎖餐飲品牌提供速溶豆漿粉原料的同時,也生產自有品牌產品。但囿於財力、物力和人力所限,後者所帶來的銷售收入只占整個公司銷售額的5%。對於這種狀況,李給出的解釋是:我們是在適合的時候做適合的事。而互聯網時代,輕資產化運作,將產品制造和零售分銷業務外包,自身則集中於設計開發和市場推廣的潮流正席卷著愈來愈多制造企業。其中,最為顯著的例子莫過於言必稱互聯網思維的小米,它將硬件、軟件、互聯網服務三者合一,使傳統手機制造業這一“重資產生產模式”轉變為“輕資產生產模式”。龍王是否會“讓他人作嫁衣裳”?一年前的答案肯定是否定的,因為那時李的目標是富士康。“無論如何,工廠始終都會存在的,我要做的是規模化,2005年時龍王的目標是做這個細分領域的富士康。我當時希望不管是哪個品牌,豆漿粉都是我的。企業如果都變成了一個品牌運營商,那麽誰來做工廠?”為此,李還於去年年底投資建設了一個年產量5萬噸的工廠,加上此前的兩個工廠,龍王年產量將達到7.5噸,這也意味著其將成坐擁國內豆漿粉行業的頭把交椅。2011年7月,一張沖調豆漿的照片讓肯德基深陷“豆漿門”的同時,也讓此前名不見經傳的龍王聲名鵲起,銷量大增。事件之後,李奕迅便開始加大了自有品牌的推廣,銷售額所占比也從此前的5%陡增至目前的25%。而出於對品牌發展的考慮,李甚至終止了和永和豆漿的合作。轉變的不僅是銷售占比,加入黑馬營之後的李也試圖在為龍王這個傳統企業尋求並註入新的基因,“我們一定會輕資產化運作的,可樂就是我們的未來。品牌運營目前已經是我們最重要的戰略轉型,轉型不會在短期內完成,畢竟有3家工廠,我在找風口。”2B還是2C?一個人的成功點往往會成為他下一次成功的羈絆,企業亦如此。在解決了品牌商or代工廠這一問題時,做慣了2B生意的李還面臨著另外一個難題:是否要向2C轉?“我想留下一個能走得很遠的牌子,我覺得龍王有這個潛質。只做2B生意是不可能長久的,未來龍王能否做成一個類似雀巢的百年企業,這取決於2C生意能否做成。2C生意直面大眾,你可以知道他們是怎麽選擇,而2B則不可以。”李骨子里是願意做2C生意。不過,意願終歸是意願,目前2B生意約占龍王銷售額的90%,而2C生意則從未超過10%,而這很大程度源於2B生意的慣性,目前龍王沒有任何地推,也沒有人員跟進2C生意。用古訓“魚和熊掌不可兼得”來描述目前李的境況再合適不過,因為從2B轉型至2C是一個很痛苦的過程,這涉及到了綜合能力和思維的轉變。因為產能是標準化的,C端投入加大必然意味著B端投入的減少,然而令李頗為心痛的是B端的盈利能力是已知的,而C端則是未知的,“尤其是食品行業涉及安全問題,這一定是個戰戰兢兢的過程。”另一個橫亙在李轉型路上的問題是品牌推廣。黑馬營導師、天圖資本創始人馮衛東曾這樣定義消費品:通過自主品牌左右消費者選擇的產品和服務。鞋子是消費品,但是生產鞋子的企業不一定是消費品企業,就如耐克沒有自己的工廠,但它卻是是消費品企業,而其代工廠生產的是鞋子,但它卻是工業制造業。與2B生意做好產品品質即可相比,2C更加要求企業善於營銷推廣。無疑,品牌推廣是龍王的一個顯而易見的短板。在接受采訪中,李頻繁提及自己只能望其項背、以速溶咖啡聞名的雀巢,然而消費習慣決定了豆漿粉目前只是一個細分領域。相對於牛奶和咖啡,豆漿雖然更健康,但它被大多數人視為早餐的一個可有可無的配件。而大眾對條狀豆漿粉的接受度也是一個很大的未知數。線上or線下?決定轉型之後,另外一個問題又浮出水面:如何做2C生意。李給出的答案是線下和線上結合,他還拋出了一個頗為時髦的詞:O2O。迄今,李在綏化等黑龍江地級市已經開設13家銷售龍王豆漿粉的線下直營門店,每家店面約占地30平方米,配備員工2-5人,前期成本幾萬元,半年之後能收回成本。李明年的野心更大,他計劃2014年年底在黑龍江開設200家店,“如果能實現的話,就可以形成O2O,你在網站上買我的東西,可以直接去某個店面去取,這完全實現了對接。”加盟通常是一個品牌迅速擴張之道,但此策略目前並沒有入李的“法眼”,因為連鎖行業亟需標準化和規範化,不可能天天去巡店,我希望牌頭是金豆漿,你賣的就是金豆漿,而不像某些品牌只管收十多萬的加盟費,最後卻做的很爛。”此外,線下的商超也不是李目前的戰略重心,他的邏輯是:經銷商選擇余地太大了,豆漿粉不是生活必需品,所以一定是可替代的。而之前由於推廣缺失,龍王豆漿粉在北京商超的銷售測試以失敗收場,這個慘痛的教訓讓李久久不能釋懷,“說起來都是傷心的眼淚”。像許多傳統行業創業者一樣,李將電商視為品牌在未來的最重要的一環,並嘗試把品移植到線上銷售。他還試圖運用“互聯網思維”來促進品牌的成長。“科技的終極一定是恢複傳統,所謂互聯網思維只是一個概念,終歸還是要落地的。不管別人怎麽講O2O,你要實現的就是將你的產品有效地賣出去,並擁有忠實消費群。互聯網思維關鍵是你夠不夠跨界和跳躍,比如你是將一塊的產品賣一塊一,還是將東西免費送給消費者,然後通過增值服務來獲益,這就是互聯網帶來了的變化。 ”李首先成立了品牌事業部線上組,嘗試通過微博和微信等社會化工具等來做品牌推廣,並在天貓、淘寶、1號店和我買網等主流電商設立店面,但目前效果尚未顯現,其在天貓的旗艦店月銷售最多的只有30多筆。當然,如同所有轉型互聯網的傳統企業,龍王面臨著人才和技術困境,比如你無法在百度首頁找到龍王的官網,而這個所謂的官網甚至還是一個“半拉子工程”。李認為,公司缺少對網絡、一線銷售和品牌銷售真正理解的人才,為此,他堅持將運營中心從綏化遷至了北京,“以後我希望工廠全力做好生產和品質,然後銷售、推廣、後期維護和研發都在北京進行,這是我對未來的一個設想。”“您有沒有想過門店計劃會失敗?”記者問道。“美國人格拉德威爾寫了一本書叫《引爆點》,我是覺得豆漿粉這個品類只需要一個引爆點來引爆而已。”正在尋覓風口的李奕迅如是說。黑龍江省農墾龍王食品有限責任公司創始人:李忠珠、李奕迅成立時間:1998年所在地區:黑龍江省綏化市員工人數:295人主營業務:大豆食品制造2012年營業收入:數億元融資狀況:暫無融資(實習生範琦對本文亦有貢獻)【每日一黑馬】是i黑馬網傾力打造的原創報道欄目。我們將利用創業家傳媒的全部資源每天推一個有潛力、高成長的黑馬企業。推廣資源包括網站首頁輪播圖,330多萬粉絲的創業家雜誌官方微博首頁輪播圖、微博,i黑馬網官方微博,創業家雜誌微信。目的是把黑馬企業找出來、推出去,讓它成為創業之星。如果你是憋足了勁想爆發的黑馬,如果你想獲得融資,歡迎你主動向i黑馬求報道,資料請發送至wanggenwang#chuangyejia.com(將#替換為@)或QQ聯系2405882418。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王根旺,範琦 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

每日 黑馬 龍王 豆漿 一杯 雀巢
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歐萊雅從雀巢回購8%的股份 雀巢出清第一步?

來源: http://wallstreetcn.com/node/75904

歐萊雅與雀巢在本周二表示,雙方已經達成一項協議,歐萊雅將從雀巢回購4850萬份股票(約8%的股份),交易價值為65億歐元。 作為該筆交易的對價,雀巢將獲得歐萊雅所持的護膚品合資公司高德美(Galderma)50%的權益,約價值31億歐元,此外歐萊雅還將支付34億歐元的現金。 交易達成後,雀巢持有的歐萊雅股份將從當前的29.4%下降到23.29%,而Bettencourt Meyers家族在歐萊雅的持股比例將從30.6%提高到33.31%。 回購股份讓歐萊雅每股盈利按年提升逾5%,但交易尚需高得美公司股東,歐萊雅工人委員會以及反壟斷當局批準。 雀巢已經持有歐萊雅29%股份近40年,該筆投資平均每年為雀巢帶來15%的回報率。 此前還有消息稱,雀巢正在尋找途徑出售其持有的所有歐萊雅公司股票,其總價值約320億美元,雀巢已將此事告知歐萊雅高層。市場預計其出售的方式可能包括賣給Bettencourt家族、出售給歐萊雅公司、開放出售給市場,或者三種方式相結合。 受此消息影響,昨日歐萊雅股票大漲4.5%,創四年最大漲幅。在今天早上9點左右,歐萊雅股價繼續上漲2.4%至132.15歐元。而雀巢的股價並未大幅波動。
歐萊雅 雀巢 回購 8% 股份 出清 第一 一步
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【敗局】雀巢冰爽茶退出中國:輸在產品定位失敗和同質化

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冰爽茶的時機

5月初,雀巢冰爽茶被雀巢官方證實已經正式退市的消息,讓中國消費者感到有點突然。

這是一款陪伴中國消費者將近13年的產品,事實上,它的淡出最早並不是在今年5月。早在2013年上半年,在中國不少大型超市就已經很難尋見雀巢冰爽茶的身影。對這件事情保持最高敏感度的,就是中國的消費者。

「很長時間以來,走近超市擺放茶飲料的貨架,最先映入眼簾的無非是康師傅、統一的紅茶、綠茶和果味茶,除此之外,只能偶然瞥見原葉茶等其他品牌的產品。」茶飲料市場觀察者張由告訴新金融記者。去年7月,當他為了買一瓶很久沒有見到的雀巢冰爽茶跑遍周邊家樂福、世紀聯華、華潤萬家等3個大超市,最終依然無果而返時,他在一個區域性貼吧發問:冰爽茶去哪了?

他所看到的正是當時茶飲料市場的縮影:大部分茶飲料市場被康師傅、統一等巨頭牢牢佔據,巨頭之間永不停歇的擴張慾望又將其餘品牌所佔不多的市場份額擠掉。可能正是因為滿目的康師傅、統一茶類產品,以及他們之間熱鬧的營銷戰,讓這款最初以「冰爽」面目驚豔市場的茶飲料在淡出的時候,並沒有引起太多注意。

回到10多年前,冰爽茶乘中國茶飲料市場剛剛進入快速發展期的興,讓消費者見識了全球兩大食品飲料界巨頭專為中國消費者定製茶飲料的威力。這兩大業界巨頭分別是雀巢與可口可樂,2001年,雙方各出資50%成立即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)。

茶文化在中國有幾千年的歷史,1993年,中國茶飲料市場起步,當口感偏甜、風格時尚的茶飲料面市的時候,市場便給予了熱情的歡迎。2001年,中國茶飲料市場進入快速發展期。一組行業數據顯示,2000年,中國瓶裝飲料產量達554萬噸,居第一位;碳酸飲料達420萬噸,居第二位;茶飲料185萬噸,居第三位。但是,茶飲料是所有飲料類別中增長最快的,被稱為「飲料新貴」。

雀巢和可口可樂成立BPW的動機很容易被理解為是為了抓住這個機會,雙方合作開發的冰爽茶於2002年面市。茶飲料相關研究者黃瑩認為,最初推出冰爽茶時,它在全球其他5個市場已經有了近10年的消費基礎。但是在中國,茶飲料已經進入市場細分的大時代,康師傅、統一、娃哈哈等都已經有了屬於自己特色鮮明的產品。冰爽茶必須找準自己的定位,才能順利切進個市場。

不過,當時業內給冰爽茶估計的成功率僅有1/5。

已經進入中國市場多年的雀巢和可口可樂在操縱產品屬性方面相當有經驗,按照茶飲料的消費群體分析,他們給冰爽茶的市場定位是年輕和時尚。消費者群體定位是20-29歲的白領和時尚青年。

面市的第一印象,冰爽茶結合了西方的基因和自身特點,推出「西式」和「冰爽」兩個概念。

值得一提的是,冰爽茶2003年在廣州面市時的場面。雀巢冰爽茶意念為裝飾的洋模特從舞台的冰山造型中破冰而出,數名洋模特身著名家設計的以產品包裝為圖案的時裝搖曳生姿,以服裝秀的形式來演繹產品概念。

隨後,冰爽茶還邀請了當時最具活力的年輕一代明星潘瑋柏,一切都朝著最初設計的年輕、時尚的方向前進。這些展示都給當時的商貿公司留下了很深的印象,他們都期待冰爽茶真的能讓炎熱的夏天「一爽到底」,但是結果卻並不盡如人意。

2004年之後,中國茶飲料市場的格局依然是康師傅、統一、娃哈哈、今麥郎、達利園、天喔等,其中前兩個品牌佔據了市場近一半的份額。

「冰爽茶投入的時機是對的,廣告投入也絕對不比前幾個品牌少,營銷策略大致相仿,但是一直沒有做出來,這裡面是有原因的。」諮詢策劃界人士、「集成贏銷模庫」創建者崔濤說。

不悟茶道


崔濤告記者,在可口可樂與雀巢想一起撬動中國茶飲料市場之前,他們也曾做過多次嘗試。可口可樂從1998年起就推出過「天與地」、「嵐風」、「陽光果茶」。

不過,在前《營銷界》撰稿人孫朝玲看來,「天與地」來得早、去得快。這是由可口可樂推出的第一個非碳酸飲料,但是因為可口可樂在沒有找到產品的目標消費人群之際推出了這款概念產品,並且忽視了中國幾千年來沉澱的茶文化內涵,導致第一次嘗試僅用兩年多時間便草草收場。

第二次嘗試是「嵐風」。這是一款日本蜂蜜茶飲料,2001年推出,這次首先吸取了目標客戶群體不明確的錯誤,將「嵐風」的目標消費群體鎖定為成功的年輕女性,但因定價偏高,結果又以失敗告終。

這兩次嘗試失敗之後,雀巢冰爽茶匆忙登場。

「雀巢冰爽茶的面市相當隆重,跟以往不同的是,這次他們結合了市場上已有的茶飲料的優點,明確了消費對象,價位跟康師傅等基本持平。」崔濤說。

孫朝玲觀察到的是,冰爽茶推出後,兩大巨頭各顯神通,深挖各自的資源,進行了充分的市場調研,並進行了全球統一設計。

最初的冰爽茶是有一定的市場份額的,歐睿統計數據顯示,雀巢冰爽茶佔有率在2008年達到2.3%。

但是這可能已經是冰爽茶最好的成績了。2008年之後,激烈的市場競爭之下,雀巢冰爽茶市場開始下滑,至2010僅為1.9%。

「我認為這依然是因為雀巢冰爽茶定位上的失誤。」崔濤表示。雀巢冰爽茶一推出市場,便跟隨康師傅、統一等茶飲料市場上的領頭羊走,產品嚴重同質化。雖然其在最初的營銷概念中提出過「西式」的差異化概念,但是,產品大同小異,消費者並不買賬。

在雀巢冰爽茶之後,雀巢與可口可樂還推出了「茶研工坊」、「健康工坊」、「原葉」等共7個不同的茶飲料品牌,但都因為定價、定位不恰當等逐一失敗。

「跟康師傅、統一產品相仿的,陷入產品同質化困局;跟紅茶、綠茶形成差異化的,留給其的市場空間又很小,無法形成規模。」崔濤說,這就是雀巢和可口可樂在茶飲料市場一直沒有成功的原因。

這個解釋可能會令兩個業內巨頭尷尬,在全球市場中一路馳騁,偏偏駕馭不了中國市場一個茶飲料市場。

一位行業從業人士還向新金融記者分析,其實若說雀巢與可口可樂輸在了產品定位和同質化上,他們隊伍中的幾個巨頭卻恰恰贏在了這兩點上。

他舉例,康師傅、統一、娃哈哈、天喔等企業的產品中,都有紅茶和綠茶,以及相關的延伸產品。巧妙之處在於,他們都得益於對手炒熱了產品,不斷擴大消費群體。在這個縫隙中,則開始比較實力,當然,康師傅和統一是始終的受益者。雀巢冰爽茶等雖有資金實力,但是在營銷推廣中,做得還不夠精確和大眾化。

「這就跟喝茶一個道理,講究『茶道』。總體來看,茶葉、水溫、器皿大致相仿,甚至你的可能更高級一些,但是不同的人泡出來的茶的味道大多不同。」崔濤表示。

茶飲料在中國有獨特的市場基礎,全球性的大集團並不一定能夠全面把握。

「要講究的地方太多了,尤其是消費者的心理。」他說。

「分手」之後

可口可樂與雀巢最終以「分手」結束了長達10年的共同探索。

2012年,雀巢與可口可樂各自單飛,即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)也退出中國市場,業務範圍縮小到了歐洲和加拿大。雙方財產分割的結果是雀巢把雀巢冰爽茶拿回來自己做,而原葉茶則由可口可樂拿去做。

「其實原葉茶的定位是對的,原生態的定位消費者比較容易接受。」崔濤說。

雀巢冰爽茶停產之後,網上還有幾家商貿公司銷售雀巢冰爽茶飲料粉。相關信息顯示,這款產品來自上海雀巢有限公司。銷售商王先生說,雀巢冰爽茶停產,但是冰爽茶粉一直沒有停產。

「味道沒有冰爽茶好,但是銷量還可以。」他說。

如今,擺在雀巢官方網頁上的飲品只有雀巢美祿巧克力麥芽飲品。

雀巢之外,依然是激烈競爭的中國茶飲料市場。康師傅與統一互爭第一的場面從來沒有停止,近來康師傅的氣焰更烈;新產品層出不窮,但是新品牌依然很難擠佔屬於巨頭們的市場。

中商情報網發佈的最新《2014-2018年中國茶飲料行業市場調查及投資諮詢報告》顯示,目前國內茶飲料市場品牌集中化的趨勢較為明顯,銷售排名前10位的茶飲料品牌的市場份額超過96%。其中,統一、康師傅、娃哈哈、三得利、雀巢等的市場佔有率達到九成左右。並且,市場上茶飲料份額最大的康師傅和統一,兩個品牌佔整個行業的40%以上。

不過,茶飲料市場在中國發展20年,不少行業分析師認為,隨著市場上飲品種類增加,整個中國茶飲料市場在最近兩年的增長都在放緩。與之相對應的,是功能性飲料和復合蛋白飲料在增長。

「『飲料新貴』走下高位,其他品類上位,這是市場規律。」崔濤說。

當然,走出茶飲料市場,雀巢在中國其他市場領域依然保持高度的興趣。2011年以來,雀巢先後收購銀鷺、徐福記和惠氏,這個全球級食品巨頭在中國的奶製品、飲用水、調味品等市場領域不斷發掘著新的能量。

來源:新金融觀察報

敗局 雀巢 冰爽 爽茶 退出 中國 輸在 產品 定位 失敗 同質化 同質
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從蘋果、耐吉到雀巢,為何都向它們取經、挖角? 打敗不景氣 跟精品業學 越貴越好賣

2015-10-19  TCW

從蘋果、耐吉到雀巢,為何都向它們取經、挖角?

在不景氣的時代,全世界最頂尖的企業,從蘋果電腦、電動車品牌特斯拉到耐吉(NIKE),卻都正在向一個百年老產業取經,為什麼?

因為這產業擁有讓消費者死忠相隨的魅力,而且價格只會越賣越貴,從不跌價。它,是精品業,全球最神秘多金的行業。

它確實有讓蘋果電腦羨慕的理由。今年十月,車界的精品品牌法拉利即將上市;三年前,在它獲利創下六十六年新高時,卻毅然宣布減產,令人訝異的是,它減產後,每年獲利跟營收卻還有兩位數成長。越減產,越賺錢。

這是一個全世界最有影響力的品牌,但蘋果的產品線至少十八條,它卻只有八種車型;蘋果的二手機比較便宜,但是古董法拉利車卻能升值飆破五千二百萬美元。

它們,跳脫殺價命運

將上市法拉利,減產後獲利仍高成長

品牌,可以賦予產品看不見的價值,讓產品跳脫殺價命運,甚至對抗不景氣。如果說,台灣經營品牌的概念只是基礎班,蘋果算是進階班,精口叩產業則是最頂尖的高段班。

蘋果執行長庫克,就是全世界最認真向精品行業取經的科技人。根據彭博報導,他以約新台幣二億七千萬的年薪,挖角BURBERRY執行長阿倫茲 (AngelaAhrendts),擔任蘋果零售店與線上銷售主管,她因此成為全球最高薪的女經理人。不只如此,庫克還挖角前SaintLaurent品 牌CEO德奈夫(PaulDeneve),俊者被認為將是操刀蘋果手表的大將。

九月份《Vogue》雜誌,因為正逢時裝週,是奢侈品牌刊登廣告的兵家必爭之地。今年,LV跟香奈兒各上了四頁廣告,但是,蘋果跟精品品脾Hermes合 作的蘋果手錶廣告,竟然一登就是十二頁,把自己當品牌經營。走進蘋果專賣店,蘋果員工開始會依照你的穿著,教你如何搭配表帶。

不只蘋果,特斯拉也挖角精品行業的高階主管。它借將BURBERRY資深副總裁施瑞瓦特(GaneshSrivats)出任北美區副總裁,負責店面經營,希望讓特斯拉能成為電動車界的法拉利。

科技業、奢侈品業,向來是兩條平行線。為什麼此刻世界兩大科技巨擘都要向精品行業學習?

理由之一,它不怕經濟衰退。金融海嘯期間,精品業績卻仍見成長。過去六年,愛馬仕的營收已經翻倍。

其二,它的心法可以被應用在各產業。蘋果在全球大城市設立專賣店,讓果迷朝聖,這是種殿堂(Temple)經營概念,《新精品行銷時代》一書指出,奢侈品 專賣店裡「內涵共鳴的建築風格與室內裝框,吸引顧客上門逗留。」傳達品牌精神的做法,LV早在一九七0年就開始。而蘋果讓人排隊只為搶先拿到iphone 的飢餓行銷手法,愛馬仕早在一九八四年,賣接單訂製的柏金包時就用過。

第三,它可以創造更高的價值。成立不到十年的新加坡茶葉品牌TWGTea,學會精品業說故事並與歷史連結的技巧,定價比一般茶高十八倍,成為奢華茶葉代表。但,這就足以成為,我們全部人必須認識這個行業的理由嗎?

「今日的奢華市場,就是未來的大眾市場」,如《M型社會新奢華行銷學:征眼消費者的11必修課》作者所述, 「我的趨勢預測原則之一是:有錢人做了什麼,每個人都會跟進。」

近年風行的體驗經濟、顧客關係管理(CRM),社群經營與小眾市場的管理,精品業經營是其中翹楚。唯有理解它們,我們才有機會跳脫比價格的殺價泥淖,脫離賣一支手機就賠一支的命運。

看看LVMH跟愛馬仕的毛利,最少從六四%起跳,卻總讓消費者趨之若騖,它們賺的就是,看不見的品牌價值慼。

精品業必殺技一

勾欲望,一堂十萬F1課拉攏賽車迷看不見的,總是最貴。

這些精品,到底是怎樣創造這種黃金價值感?

第一招,用最感性的方法勾起欲望。法拉利公司北 美區總裁伯登(Longinotti-Buitoni)說,迪士尼讓大家重回童年的夢想有了可能,法拉利則透過一級方程式賽車,讓所有人想成為賽車場上冒 險英雄。曾任LVMH時尚集團台灣總經理的石靈慧解釋,精品是「雙核心的溝通」方式,一方面對VIP呵護至極,另一方面,則製造夢想讓所有人渴望加入。當 大家都渴望,但又不是都能買到這些商品時,投射給擁有者的欽羨眼光,又會增加這些VIP的尊榮感。

這些企業不計成本築夢。法拉利透過贊助F1賽車車隊築夢,每年就要砸下三億美元,相當於營收的九%。

「我們是創造慾望的產業,」第一大精品集團LVMH總裁阿諾說。

消費者的渴望確實是能被養起來的:

一位珠寶品牌負責人形容,今年才剛結束保時捷上海體驗中心兩天一夜的課程。這堂課要價新台幣十萬元,不含住宿和機票費用,卻讓他回味無窮;兩天他都在F1賽道上,以時速兩百六十公里「學習」駕駛保持捷,打滑、甩尾、重踩煞車十多次,學會加速同時控制方向。

他開心的說,「錢花的非常值得,因為根本沒法在台灣開這種速度。」他估算,光輪胎的高價費用,保時捷就不可能從中賺錢,但車商透過此舉讓車主對車子性能了 解更深,同時維持保持捷車主的夢想。有意思的是,品牌築起極慼性世界,卻是用極理性的執行力維持它的運轉。多數人不知道的第二招是:它們背後的精準計算。

精品業必殺技二

開店算夢想指數,精準掌控五咸體驗

國際人VIP品牌領袖學院院長白婷分析,一般開店算人流,算坪效,但LV開店,先計算的是當地的「夢想指數」:當地的女性拿LV是否會讓他人羨慕。

他們總是營造一個獨一無二的世界。

CHINCHIN行銷公關公司總經理林青蓁,專幫DeBeers、PRADA與CHANEL等精品品牌辦活動,她說,從一個活動,到一場秀,「你所聽的音樂,吃的食物,摸的東西,看的人,都是被篩選和精準設定。」

走進De Beers晚宴,桌上一定放代表品牌的白色玫瑰花,連花的品種,賓客吃的食物顏色,大小規格全得送回總部審查。如果品牌有出香水與保養品,就要派人定時噴香水,要確定連聞到的空氣,都是品牌營造的氛圍。

香奈兒辦活動的花束,是凌晨四點由荷蘭空運來,難道客戶會分出花是來自台北花市或荷蘭這等細微之事?香奈兒中國區董事總經理邱靖雅解釋,就是要極盡可能創造難忘的奢華體驗,既然已經請到頂級客戶,何必為了一朵花冒險?

大家眼中的吹毛求疵,是他們眼中合理的投資邏輯。如LVMH集團,每年花一百零七億歐元行銷費用建立欲望帝國,又何必讓一個瑕疵讓先前投資功虧一簣但慼性與理性之後,他們最強的第三招,是對人性的深度掌握。

精品業必殺技三掌握人性,麵攤紅酒加故事打造回憶先聽一位麗晶VIP張女士難忘經歷:專賣精品品牌的麗晶,每年都招待忠誠度高,且全年消費額千萬以上的客戶攜伴參加海外旅遊。

那一天,麗晶卻帶她走入了新加坡的傳統市場。她印象中的情境是這樣的:在傳統市場的麵攤裡,米其林主廚江振誠替他們點了一碗新幣兩元的叻沙麵。然後,她邊 吃麵,邊聽著江振誠講麵攤老闆一生堅持在一碗叻沙麵的故事,正聽到入神時,麗晶的人員拿出預先準備好的水晶杯,替她斟滿價值上萬元的香檳。

她走入了庶民生活,但又擁有著貴族待遇,這樣的張力反差,「都是跟旅行團不可能會有的行程,」她說。

跟其他被邀請去巴黎時裝秀看秀的奢華行程相比,這個走入新加坡市場的行程,仍令她難忘。

能設計出這樣的活動,必須摸透有錢人的心態:「今天你讓我覺得與眾不同,我就會對你死心塌地,」邱靖雅解讀。

這背後,沒什麼特殊技巧,靠的就是對人的理解。香奈兒經營客戶,先花兩年的時間觀察客戶,熟悉客戶至少三代的家庭關係。所以,它們招待VIP出國看秀一定是會給兩個名額,讓大家攜伴參加,看似它給了VIP優待,其實是在鋪陳認識未來潛力客戶的機會。

理解人,就有機會給客戶驚喜。張女士有次無意中提到孫女穿的「Ilove Daddy」的T-Shirt字樣讓她有些吃味,在前往新加坡旅遊之前,麗晶專程送上一件印著「Ilove grandnna」的T-Shirt,這讓她很難忘。

理解人,他們才會深諳「物以稀為貴」的人性。這趟精品採訪之旅,我們接觸不下數十個品牌,揭開潘朵拉的盒子後才發現,它的成功方式,沒什麼大道理。就如政大企管系教授別蓮蒂所說,/品牌的原則原理都相同,精品最了不起的是,每個環節都多一點點仔細,且落實百年。」

他們看得長遠,願意貫徹下去,生意自然長久。

但要看長遠,需要付出代價:如,無論景氣好壞都得持續投資,即便金融海嘯期間,LVMH都持續撥出三五%的行銷費用,不能縮水。即便歐洲成本高,也不能隨便搬離原產地。因為這是品牌價值與故事的一環。

如,要維持客戶夢想的稀有性。石靈慧印象深刻,LV會訓練員工和顏悅色的拒絕客戶購買,她說「多拒絕一點,產品的壽命會延長,」再依拒絕數量預估下次生產量,原則還是不能讓想買的人全買到。

如,他們必須花大錢投資員工。愛馬仕前C EO湯瑪斯說:「如果你無法感動員工,對客戶也不會起作用。」二00六年起,愛馬仕就展開「圓夢計畫」,抽籤讓千名員工以全額補助的方式圓夢。

成功打造「微熱山丘」的品牌辨識顧問謝禎舜說,「奢侈品有攪動靈魂的能力」。

他們的邏輯是用「花錢去賺錢」,跟台灣製造業是「省錢去賺錢」的想法大不相同。

越往內深究,我們越發現,這個產業,真沒有如我們想像中的暴發戶般的「性感」魔法,它需要長久的投資與付出。

代理國際品牌十多年,喜事國際執行長馮亞敏認為,奢侈品價格高,投資成本也很高,設計人才、客戶服務、銷售團隊樣樣不能少。扣掉費用後,獲利率最高的愛馬仕淨利率為二一%,約莫與蘋果相當。可貴的是,愛馬仕十年來淨利率維持在一五%以上,而非如科技業起伏大。

精品品行業的很多做法,看似與現今多數人背道而馳,但,根本上,還是從人性的邏輯出發。

在這行業,他們是這樣看人的:

誰說對顧客要一視同仁?人們都是喜歡VIP的差別待遇!

誰說我經營的是小眾市場?有何不可,讓舊客戶持續買的成本,其實遠比開發新客戶便宜!

最混亂的時代,卻是最好的反思時刻。如何做一門細水長流的好生意?

所有美好的故事,都是從摸透人心開始;當你甚至聽得到客戶的心跳時,你就知道前面的路該怎麼走,你也將更專注、不隨波逐流,而成功,將在你的腳前,這是精品產業百年沉澱下來的智慧。

小辭典

精品

根據韋氏字典,精品(luxury),又稱奢侈品,指極度舒適、富有的情境,或豪華的環境;帶給人愉悅、安逸,但非必要的昂貴物品;受人歡迎,但通常不易取得的物品。


蘋果 、耐 耐吉 吉到 雀巢 為何 都向 它們 取經 、挖 挖角 打敗 不景氣 精品 業學 越貴 越好
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創造全球共享價值 雀巢150年不敗的智慧 世界公民》這裡,來自90個國家的員工合作無間

2016-02-22  TWM

世界公民,是全球最大食品公司雀巢的自我定位;「創造共享價值」,則是它扮演世界公民角色的方式。賺取商業利益的同時,它們努力地在全球各角落,試著留下能永續存在的正面影響。

位在瑞士第五大城洛桑的雀巢研究中心(Nestlé Research Center),有一座醒目的階梯,連接地面上下各樓層;雖然階梯的坡度不能算陡,但往來的雀巢員工,無論走得快或慢,都一路緊握扶手,彷彿正在通過一段溼滑的雪地。

階梯末端,有一塊小告示牌用英文寫著:請使用扶手,注意安全。一旁的雀巢職員主動解釋:「包括雀巢總部在內的很多地方都有這樣的標示,目的除了維護安全,也提醒所有人:『面對再平凡無奇的狀況,也永遠必須謹慎。』」雀巢的歷史,可以追溯到一八六六年:當時亨利雀巢(Henri Nestlé)發明了以牛奶及燕麥為主成分的嬰兒食品,經過一百五十年,這個從日內瓦湖畔小鎮沃韋(Vevey)發跡的瑞士企業,已經成為全球營收最高的食品公司。小心維護的食品安全是雀巢一百五十年來持續茁壯的基礎,但企業認同度居高的另一關鍵,則是「世界公民」的品牌印象。

在雀巢,世界公民的核心精神,是「創造共享價值」(Creating Shared Value, CSV)。

讓我們暫且跳離當下,來到二○○七年的中國內蒙古呼倫貝爾草原、額爾古納市。這一年,雀巢在此投資興建的工廠正式投產,雀巢董事長包必達(Peter Brabeck-Letmathe),特別從瑞士總部飛到這片草原:「雀巢的母國在瑞士,但它已經成為世界公民。」他接受媒體訪問時說,這片草原上每一位奶農都是雀巢的一分子,「我的責任,是讓人們共享價值。」這句宣言,早在九○年代就已成為雀巢的企業基因;雀巢總部公共關係副總監傅提格(Christian Frutiger)說,「我們並未擁有任何農場,而是將所有供應可可、牛奶、咖啡的農民視為夥伴。

雀巢有責任協助農民提供高品質的原料,雙方就是透過每一次的技術交流與生產供應關係,創造共享價值。」

信念一:做世界公民

把整條供應鏈當作自己的夥伴「對許多企業而言,CSR(企業社會責任)只是個從事公益的獨立部門;但我們是把『世界公民』的意識,整合進企業經營的每一環節。」說完,傅提格領著我們走到雀巢總部二樓,正對湖景的員工餐廳,迎面就看見戴著印度傳統頭巾的男士,與身穿西式套裝的女同事自在地交談;午餐提供歐洲、亞洲、印度等地菜色,也有符合伊斯蘭教戒律的清真料理(Halal food)。

傅提格說,光是在總部內的固定職員,就來自多達九十個不同的國家!一個公民社會的強大包容力,在這個企業具體而微地完美呈現。而包容的另一面,是尊重不同,「雀巢在全球有四百多座工廠,但每一家分公司,也同時是最在地(local)的企業。因為學習尊重並融入各地的文化、習俗、法律,是創造共享價值的基礎。」因應各地區的不同文化與社會需求,雀巢創造共享價值的計畫,像是超商架上的食品一樣琳琅滿目。

信念二:在地化

針對不同國家問題,調整奶粉配方在越南、巴基斯坦、斯里蘭卡等咖啡產地,雀巢與當地政府及農民合作,發展最多可以省下六○%用水量的灌溉技術。在菲律賓,嬰兒腦部發育遲緩的案例,比其他已開發國家高出許多,雀巢也與當地研究單位合作找出問題癥結,並開發添加鐵質的特殊奶粉因應。

在包括台灣的富裕國家,飲食不均衡或營養過剩造成的兒童過重,是影響整體國人健康的嚴重問題,雀巢因此籌畫全球性的「兒童營養計畫」,與政府、學校、民間組織合作,對學童傳達正確的飲食觀念。

「雀巢對社會的責任,主要著重在食物與健康層面,只是針對不同國家與區域的問題,扮演不同角色。」雀巢台灣分公司總經理崔伍迪(Mayank Trivedi)說。

除了可可、咖啡等只能在特定氣候下生產的作物之外,雀巢各分公司銷售的當地食品,原料多半來自周邊區域;這麼做的目的,是希望透過與生產者的直接互動,盡可能確保供應鏈也能遵守「共享價值」精神。

然而,雀巢也曾犯錯。例如雀巢西非的可可供應鏈,就不只一次傳出童工問題;二○一五年十一月,雀巢也主動公布調查報告,承認公司在東南亞國家使用的原料海鮮,是血汗供應鏈下的產物。

信念三:永續經營

針對童工問題,提出長期計畫「供應鏈的勞工遭受雇主壓迫,也許與雀巢沒有直接連結,卻不代表現象可以被忽視;只是這些問題,不是雀巢得以獨力解決,所以我們必須與當地的民間組織合作,改善供應鏈的勞動環境,這也是創造共享價值的具體實踐。」傅提格說。

西非的象牙海岸,是雀巢重要的可可來源地,卻也是童工問題最嚴重的區域,許多兒童為了改善家計而離開校園,到農場從事勞動。雀巢在承諾不使用童工參與生產的原料之餘,進一步深入農村,宣導讓孩子接受教育的重要性,以及未成年人不應該接觸化學殺蟲劑的觀念;另一方面,雀巢也在當地興建學校與衛生設備,讓兒童得以就近入學,試圖以系統性作為扭轉童工現象。

「我們追求的共享價值是長遠的(Long lasting)。」傅提格解釋,雀巢高階主管的內部訓練課程中,個案研討是相當重要的一環,參與者必須針對不同案例,提出類似解決象牙海岸童工現象的長期計畫,「既然雀巢希望成為一個永續經營的企業,提出長期解決方案,就是必須承擔的責任。」雀巢目前在全球有數百家分公司與關係企業,瑞士總部對於各分公司業務盡量維持最低限度的干預,這樣的分權模式,與瑞士聯邦制度十分類似。傅提格指出,尊重與責任,是雀巢經營事業最基本的原則;每一家分公司,對於如何實踐責任與創造價值享有充分的自主權,「講究民主,大概是瑞士文化對雀巢最大的影響。」「但我認為,雀巢要傳達的是一種普世價值,並不只是瑞士獨有的;就像紅十字會雖然是發源於瑞士,但人道精神是超越國界的。」原來傅提格的前一份工作,就是在紅十字會國際委員會,還曾在飽受戰火蹂躪的車臣,從事第一線救援行動。

從國際人道組織轉換到營利事業,心態調適大概很不容易吧?

信念四:傳達普世價值

提供協助,最終全面改善人們生活「其實兩者之間的衝突與差異,比我想像的小太多了。」傅提格解釋,「對我而言,兩份工作的重要內容都是『提供協助』。

在紅十字會,我分送食物、藥品給情況危急的難民;在企業裡,我做的事情性質相同,甚至可能帶來更正面的影響。」「人道救援是幫助人們度過眼前的難關,但如果要全面改善人們的生活,你必須提供就業與長期計畫。這些價值被創造出來之後,不但不會消逝,甚至會持續向外擴張。我認為,在這裡工作能對世界產生更大、更正面的影響。」傅提格說。

訪問結束,站在雀巢總部知名的螺旋狀階梯準備拍照時,傅提格像是想起了什麼:「創造共享價值的一切,都與社會參與(social engagement)有關。只要你掌握住最核心的原則,內容可以非常多元。

」他說。說話的同時,傅提格的手掌,下意識地握住扶手,像是想抓緊那道最核心的骨幹。

撰文 / 鄭閔聲

 
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商機上看五兆,花王、雀巢搶上架 中國電商新生意:賣外國貨

2016-04-11  TCW

兩年前中國調整陰稅制後,跨境電商市場大爆發,中國人不只瘋網購,還開始爆買國外直送商品,看準這商機,從食物到家電,全球品牌進場搶市。

Leap-Frog(跳蛙模武)--

形容新興國家越過已開發

國家的技術演進過程,後發先至的意思。最早是用來指非洲等地在市話尚未普及前,手機

就已先普及的現象;現在

中國也出現類似現象,在超市和便利商店普及前,

以電子商務為主的通路已

搶先成型。

住在上海高級住宅區的

四十五歲家庭主婦滕綺

達,每天會收到七到八次宅配,她上網買的商品五花八門,從服飾到生活用

品、家電到生鮮食口叩類

都有。

她有兩個小孩,在繁忙的生活中,會找時間用智慧型手機上阿里巴巴或JD.com 等網站購物。以中國的電商來說,已有超過五成的消費者是用手機等行動裝置上網購物,預計二〇一九年這個數字將高達七成;付款則使用阿里巴巴的「支付寶」等第三方支付工具,幾乎不會用到現金。

最近滕綺達最常逛的,是可用個人名義買進海外商品的跨境電商服務。她常透過這類網站買日本製的日用品、化妝品或食品等,她說:「食物好吃、東西好用,只要是日本的東西我都喜歡。」光棍節那天,花王尿布大賣二〇一三年起中國政府分階段整頓制度,利用自由貿易區等架構壓低進口關稅,帶動跨境電商市場蓬勃發展,二〇一四年至二〇一五年這兩年內,從日本寄到中國的國際快捷郵件(EMS)件數成長約三倍。預估中國跨境電商商機也將從二〇一四年的人民幣一千四百七十億元,膨脹至二〇一八年的一兆元(約合新台幣五兆元)。

為了搶食這塊大餅,從中國企業到海外品牌廠,都競相投入中國跨境電商。去年十一月十一日,中國「光棍節」雙十一購物節檔期,阿里巴巴集團寫下人民幣九百一十億元的營收紀錄;日本最大日用品公司花王,當天也

在阿里巴巴的跨

境電商網站「天

貓國際」開店,

直接銷售陸客赴

日最愛買的商

品,如紙尿布「妙而舒」等,

給想買「日本

製」產品的中國

消費者。

消息人士說,

花王在阿里巴巴

的盛情邀約下,

一年前就開始預

估需求,擬定存貨計畫,選在光棍節這天在天貓國際開張,結果一舉成為當天的兒童用品類(包含紙尿布在內)銷售第二名的品牌。

日本企業的中國事業發展負責人表示,在全球知名品牌齊聚的阿里巴巴電商網站,「即使開店,如果欠缺小二(採購人員)的人脈,商品還是賣不掉。」所以阿里巴巴三顧茅盧的邀約,對在中國扎根不如嬌聯(Unicharm)深的花工面言,可說是大好機會。花王也認為,跨境電商可望成為有效制止妙而舒水貨橫行的對策。

花王社長澤田道隆說:「從拓展通路的觀點來看,跨境電商很重要,強化電商也將成為花王在中國確立品牌地位的契機。」馬雲邀雀巢,打破地產地銷事實上,阿里巴巴的危機感,是該集團發展跨境電商的動力之一。如果只賣中國商品,成長力道會越來越疲軟,為了激起天貓約四億顧客進一步消費的欲望,導入海外知名品牌是必要做法。因此在活動檔期中,阿里巴巴祭出了「品牌建」關鍵字,將充實對開店業者的支援,協助海外企業在中國確立品牌。

流通事業結構的快速改變,嚴重影響銷售消費品的跨國企業戰略。波士頓顧問公司(BCG)香港辦公室合夥人魏杰鴻指出:「去年實體通路的零售業績急速萎縮,因此跨國企業開始一口氣將戰略主軸切換到電商。」全球最大食品公司瑞士雀巢就是一例。

今年一月,雀巢宣布和阿里巴巴的合作計晝。去年九月雀巢集團主管亞洲、大洋洲和非洲市場業務的副總裁龔萬仁,就任阿里巴巴集團獨立董事。

原本雀巢在中國的營收就有三成以上來自電商,這次合作可望成為雀巢以電商為武器,加速攻占中國市場的踏板。特別的是,本次合作重點在於跨境電商和農村電商。

阿里巴巴創辦人馬雲針對本次合作表示:「希望雀巢務必在天貓賣全球銷售的雀巢商品。」以往雀巢的基本銷售方針,是在市場所在地生產並於當地銷售,本次合作徹底顛覆了其傳統。

當然在日本流通的雀巢商品也將在天貓上架,日本雀巢公司社長高岡浩三說:「日本限定的抹茶口味餅幹KitKat極受訪日觀光客歡迎,這類商品今年內也將在中國上架。」此外,二十年前就已進軍中國的法國服飾品牌拉科斯特(Lacoste),

也加快腳步

整頓電商通

路。該品牌

傳統營收主

力來自百貨

公司,但因業績下滑,

很多專櫃不

得不收掉。

為了彌補這

塊營收缺口,

二〇一三年

六月正武進

軍電商。

二〇一二年進入中國市

場的英國吸塵器大廠戴森

(Dyson),已經有一半的營收來自天貓和JD.com。中國戴森傳媒經理表示:「中國省略已開發國家走過的技術演進階段,直接跳過實體商店的購物體驗,提前習慣虛擬購物。」同樣的趨勢也出現在歐美頂尖品牌。去年七月,總部設在英國和荷蘭的全球第二大食品公司聯合利華,宣布將和阿里巴巴合作;二〇一〇年,荷蘭跨國電子公司飛利浦將中國定位為「第二祖國」後,也極重視電商通路,該公司的電動刮鬍刀和空氣清淨機都是在電商市場市占率第一的商品。

扎根中國後,進攻東南亞中國經濟成長趨緩,有人認為其高度成長期已走到盡頭:不過以消費市場來說,現在才正要步入黃金期,而且電商市場將成為成長的領頭羊。要確立品牌在中國站穩、持續成長,現在進入電商十分重要。

放眼全世界,很多地區電商正要開始普及,東協就是一例。國際管理諮詢公司科爾尼(A.T.Kearney)主管東南亞地區的合夥人蔡純毅表示,二〇一四年東協的電商市場規模約九十億美元,不過是中國的五十分之一左右;零售業的營收占比中,電商頂多占一%至二%左右,物流和支付的基礎設施尚未完備,電商業務還無法起飛。

然而,像一九九九年馬雲從英文老師變阿里巴巴創辦人,快速打造出收付款到物流全包的經濟圈,讓中國電商市場出現跨時空的跳躍性成長,同樣的現象也可能在東協等新興國家發生。蔡純毅說:「現在這些新興國當地主要企業,深信今後電商將快速發展,已開始投資物流等事業,做好萬全準備。」以中國為首展開的電商全球競賽,已拉開序幕,企業當然不能置身於這股潮流之外。

(Nikkei Business (c)2016 Nikkei Business Publications,Inc.)譯 李貞慧審稿 張務華博士

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國內冰淇淋市場增速放緩 雀巢新品定價卻提高了

來源: http://www.yicai.com/news/5010505.html

“與十幾年前相比,現在中國消費者消費需求的變化越來越快。”雀巢大中華區食品及飲料部冰淇淋業務單元副總裁李漢基接受第一財經記者采訪表示,“如果說,以前的消費者註重功能化,那麽現在中國80後、90後消費者就更註重情感消費。”

隨著夏季將至,冰淇淋的旺季也開始到來,2016年國際食品巨頭雀巢也開始加碼冰淇淋市場。記者獲悉,2016年夏季,雀巢將在中國上線4個系列8種口味全新的冰淇淋產品,包括專門針對白領的品牌雀巢呈真,對部分原有品種也進行了同步升級。

值得註意的是,本次雀巢新品種在價格上都會有一定程度的上升,以雀巢8次方的新產品為例,定價8元,較原有同類產品的6元高出超過30%,雀巢五羊甜筒新品則較原有的傳統產品高出1元,定價在4.5元,價格高出了29%。李漢基介紹,新產品加入了真水果代替一般同類產品使用的果醬,以適應現在消費者的需求,“雖然新品較過往同類產品定價高,但我們也對原有產品進行了升級,而原有產品的價格沒有改變,增加新品是為了適應更多消費群體的多樣化需求”。

“中國有著非常複雜的市場動態環境,其實不光是冰淇淋行業,中國的環境都在發生很大變化,包括現在也有很多高端化的餐廳,高端化是一個趨勢。”李漢基說,通過我們對消費者的調研,現在的消費者更註重情感、產品營養以及產品的真實簡單,這是消費者消費成熟的一個表現。所以我們在生產冰淇淋的時候,也在密切關註消費者的需求和生活方式的發展趨勢。以雀巢本次上市的呈真水果棒為例,采用了真水果代替一般產品使用的水果醬。

不過對於價格提高,李漢基認為:“對於雀巢來說,價格並不是最重要的,重要的是產品的價值。其實現在人工成本一直在漲,但對於舊產品,我們並沒有調價,而是通過增強內部效率消化成本的提高。”

雀巢在一份通報中指出,中國和美國是全球最大的兩個冰淇淋消費市場。盡管目前中國人均冰淇淋產品的消費額少於美國等其他西方發達國家,但伴隨家庭收入的增加及零售行業的快速發展,冰淇淋消費市場將在不久的將來有大幅增長。

正如李漢基所說,目前國內冰淇淋行業正在悄然發生改變。根據歐睿咨詢提供的數據,2015年,中國冰淇淋市場約423.56億元,同比增幅約8.5%;但在2011年,整個市場的同比增長可達12%。目前,行業前四大公司分別是伊利、蒙牛、聯合利華以及雀巢,但從近六年的市場份額變化可以看到,伊利、蒙牛的市場份額分別從18.2%和16%下滑至15.6%和9.4%,而後兩者則從4.9%和3.7%上升到7.3%及4.9%,差距已經在漸漸縮小。

其實,雀巢在冰淇淋業務上的轉變並不是光在中國,在2016年年初,雀巢披露2015財年成績單的時候,雀巢CEO薄凱也提及,在美國的冷凍食品業務上,雀巢重新推出了多個產品,按照市場的情況調整了組合,以符合消費者追求有機、自然、低脂、低糖、美味、高蛋白等的消費潮流。他形容策略奏效,重新為有關品牌贏得了可觀的消費者。他認為,消費者的期望正在發生變化,而且是非常迅猛的變化。在中國,雀巢需要把品牌和這些期望值對接。

國內 冰淇淋 市場 增速 放緩 雀巢 新品 定價 提高
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