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比亚迪阵痛:渠道危机“显微镜”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/2NMDAwMDIxMjY2Nw.html

从二次充电电池到IT制造,再到汽车和新能源产业,比亚迪的每次嬗变都让人为之捏一把汗。

2000年,比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商,借IT产业代工站稳脚跟。两年后,在成为诺基亚第一个中国锂离子电池供应商之后,成功游弋资本市场,登陆H股。

其后几年,比亚迪以“搅局者”身份高调挺进富士康和伟创力盘踞的代工业版图,经过3年多的“富比之争”,代工业已是一种“三分天下”的格局。

其间,有着“技术狂人”之称的比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福在忙于应对“富比之争”的同时并没有闲着,于2003年把比亚迪带入汽车,并创下汽车制造业的神话。

沿着中国产业发展趋势,短短15年时间,借着中国手机、汽车行业爆发式增长的契机,比亚迪实现了跳跃式发展,成长为一家明星企业。随着国家新能源战略蓝图的描绘,比亚迪亦步亦趋,新能源产业亦成为公司战略版图产业支柱之一。

但是,过去成功,并不意味着未来就能一帆风顺。

曾 称比亚迪汽车将在2015年成为中国第一、2025年成为世界第一并成为电动汽车领头羊的王传福,熬过了2009年的金融危机,却在2010年遭遇了有史 以来最为严重的一次危机:比亚迪汽车“渠道”危机来势汹汹,经销商纷纷割肉赔钱宣布退出比亚迪的销售网络。同时在三季度报表折翼式下滑的同时,比亚迪的汽 车梦以及新能源梦能否延续IT产业神话成为业界关注话题。

豪言“电动车的时代到了,比亚迪的时代也到了”的王传福,能否带领比亚迪再次踩准产业规律的节拍?王传福心里有底吗?

比亚迪崛起

“我活着就会持有这家公司的股票,看看这家公司取得的成绩,历史上没有人取得过。”股神巴菲特承认,他将宝押在比亚迪身上,更大的理由不是因为比亚迪的产品,而是王传福的“个人魅力”。

的确,王传福之于比亚迪,类似任正非之于华为,个人打给企业的印记比较强烈。

从贫寒的身世到中国首富;从一家深圳小厂到行业翘楚;从电池大王到汽车大王、新能源大王;从一名普通的中国企业家,到巴菲特眼中“真正的明星”,“比亚迪之父”王传福身上独有的韧劲和狂性成就了比亚迪的传奇。

15年前,王以官办研究所的一位化工研究人员身份南下深圳创业。8年后,他创办的比亚迪汽车成为中国自主品牌汽车的一匹“黑马”。2009年他以财富350亿元名列“胡润百富榜”榜首;2010 年3 月,王传福以44 亿美元资产,位列福布斯全球富豪榜大陆第三。

1997 年,比亚迪已经成长为一个年销售近1 亿元的中型企业。连续3 年,比亚迪每年都能达到100%的增长率。同年,金融风暴席卷整个东南亚,全球电池产品价格暴跌20%-40%,日本厂商均面临崩溃,而王传福的成本优势 在金融风暴中凸显得淋漓尽致。飞利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亚迪发出了大额采购订单。

2000 年左右,比亚迪已经通过成本优势,发展成了世界上最大的手机电池生产商,并开始为摩托罗拉、诺基亚、索爱和三星等公司设计和生产手机及配件。2002 年,比亚迪已经成为三大可充电(锂、镍和镍镉电池)技术生产领域中的全球四大制造商之一,在中国则是首屈一指。

代工业之浪淘沙

那是一个充满希望的时代,也是一个竞争惨烈的时代。

电子产业兴盛的三十年间,也是全球代工业顺应全球产业分工趋势而发展、壮大,同时又不断淘汰、裂变的三十年。惨烈的成本竞赛既是这个代工行当存在的理由,也是推动它不断改善全球供应链,不断追求效率最大化的根本动力。

当 世界成为一个“村子”,人们习惯于使用欧美、日韩电子产品,同时也习为常于看到“MDDE IN CHINA”的标识时,中国也正在为产生像伟创力、富士康这样的全球代工业巨无霸提供几乎完美的条件——充足并廉价的劳工、广袤的土地、优惠的政策,以及 持欢迎姿态的地方政府等等。

进入21世纪,伟创力和富士康也刚刚完成行业重组整合从而形成代工业双寡头格局。其后不久,这家大陆本土企业、 以手机锂电池发家的比亚迪就开始初涉手机代工业,企图虎口夺食的比亚迪面临的是这双寡头已经形成从单纯的“成本竞争”,转向了“规模竞赛”和“产业链竞 赛”的行业生态。

虽然富士康和伟创力都各自强调自己在细分市场以及商业策略上与对手有所不同,但其扩张路径、全球横向和垂直整合模式的形成实际上都反应了IT业发展的几条根本规律。

第 一,成本只会降不会升,围绕成本和利润之间的游戏,始终是决定谁能生存下来的第一关;第二,电子产品消费主宰的局面越来越明显,周期也会越来越短,因而除 了应付成本与利润的问题外,交货周期和供应链管理也成为决定生死存亡的关键问题;第三,竞争方式改变,电子信息产业应该是人类历史以来变化最快,想象空间 最大产业,这决定了这个产业上下游必须随时保持高度的应变能力才能胜者为王,所以高度灵活性、弹性都是厂商的基本生存技能。

显然,对于以上三大生存法则的残酷性,处于电子产业食物链下游的代工业体会得是最为深刻的,这也是曾经如日中天的旭电逐渐淡出历史舞台 的原因。与此同时,全球产业分工的浪潮,也促使诺基亚、摩托罗拉等品牌厂商们不得不日渐削减本公司的制造业务,扩大外包份额,以期提高本身的综合成本竞争 力和市场反应速度。

比亚迪就是在这种产业背景下闯入代工业的,在成功拿下摩托罗拉和诺基亚的订单后,比亚迪前行依旧艰难。

比亚迪能走多远?彼时,王传福或许也并不知道。

“富比之争”背后的“成本底线”

比亚迪的突然闯入并快速增长,以及日趋有限的订单资源,让经历过高度竞合之后的代工业竞争气氛愈加紧张。

2006年8月,富士康以侵犯商业秘密为由对比亚迪公司发起诉讼,并索赔7000万元。

富士康指证说,先后有500多名原富士康员工投靠了比亚迪,一些高管甚至把多份保密文件带走,在比亚迪定制与富士康相似的生产流程。

生存的巨压之下,争夺有限的订单资源,让原本相安无事的同城代工厂“剑拔弩张”。有分析人士甚至认为,此次针对比亚迪的侵权诉讼,将在很大程度上影响未来诺基亚及摩托罗拉的订单流向,“订单通常被认为会流向胜诉一方,这是富士康方面预防订单流失的意图所在”。

2007 年11月,法院委派北京某知识产权司法监定中心进行司法鉴定,鉴定结果认为比亚迪有侵权嫌疑。2008年3月,涉案的两名富士康离职员工被深圳市宝安区人 民法院判刑。其间,比亚迪创办人之一及其前执行董事夏佐全也曾因富比案遭公安机关刑拘4天,后因缺乏证据被释放。

2008年12月2日,有争议的一幕再次出现。当日晚,比亚迪发布公告称,公安部门已撤销了此前对比亚迪的刑事调查,同时指出富士康涉嫌贿赂比亚迪前员工。

这个至今仍在纠缠不休的案件,由于故事的主角是台湾和大陆两大明星企业,案情又曲折离奇,被媒体冠之以“中国高科技知识产权第一案”。

对于该案的普遍解读是:“富比之争”背后折射出近年来手机代工厂为争夺相对日益萎缩的市场蛋糕而“被动”厮杀。人们更乐于认为,霸主富士康眼见着摩托罗拉、诺基亚等大客户的部分订单流向了比亚迪,故才有了“打压”之举。

事 实上,就在“富比之争”缠斗正酣之时,代工业已经发生了质变(从单纯地依赖向劳动力要利润,转向了向劳动力、供应链、规模优势等综合要素要利润),代工业 整体对于抵抗成本上升风险,已经具备了足够的抗压性,只要经济环境不发生大的变动,全球IT业保持持续创新发展的前提下,代工业受到的冲击并不会太大。

其实,王传福的精力并未在代工业方面停留过久,比亚迪在保证IT业稳步增长的同时,对汽车业的布局已经徐徐展开。行业分析人士向记者指出,基于此,比亚迪以“扰局者”的角色挺进代工业,其给予代工业上下游带来的影响到底有多大还有待观察。

“因 为从发展历史而言,比亚迪的从手机零组件开始起家,逐步过渡到整机制造的出身背景,与富士康、伟创力们的当年‘发家史’并无甚根本区别,而要从整机制造逐 步发展壮大至同时具备成本、规模、垂直整合能力、全球供应链管控等等多方面的强大能力,比亚迪比之于富士康,明显还有很长的路要走。”上述分析人士表示, 至少从目前而言,比亚迪在全球代工业的角色,暂时还只能算是诺基亚等品牌厂商手中的一粒棋子。

踩点新能源

王传福并未在IT代工业上止步。2003 年在正式进军汽车业的同时,比亚迪亦悄然成立了电动汽车研究部。

上述分析人士表示,传统汽车只是一个跳板,电动汽车及以后的储电站、新能源计划才是比亚迪的终点,而后者无不与电池有关。

“王传福对电动车电池的研究始于1998年,如果不是相信自己能够拥有电池——电动车核心技术的话,2003年的王传福或许根本不会选择进入汽车业。”上述分析人士表示。

在收购秦川汽车之后的第四年,2007年比亚迪推出了双模电动车F6DM,电池技术采用的是铁电池。

2008年,比亚迪下线了第一款纯电动汽车E6,用的也是铁电池。而目前比亚迪在惠州有一条全自动化的铁电池生产线,产量足够前期电动车面对个人的销售。

王传福说:“这是比亚迪的核武器。这就是我们敢放言在2025年拿世界冠军(全球汽车业销量老大)的理由。”

为求解储能技术瓶颈,比亚迪已经开始太阳能发电站、储能电站的建设。同时今年比亚迪放出风声,要进军家电业,切入点依然与能源有关,即做节能家电。

“比亚迪早就制定了以新能源汽车、太阳能电站、储能电站为主导的新能源规划。新能源汽车产业化的迅速到来,对于比亚迪来说,机遇与挑战 并存。”近日,比亚迪汽车公关经理徐安向记者表示,比亚迪自进军电动车产业以来,就开始利用自身在IT和电池领域的雄厚实力布局新能源产业,累计投入超过 10亿元,已经扮演了国内新能源汽车领导者的角色。

拿什么拯救比亚迪?

“做新能源汽车不仅是王传福的梦想,更是比亚迪面临的现实战略选择。”上述分析人士指出,在传统汽车领域,始终处于边缘的比亚迪,想利用新能源轿车的“低门槛”首先抢占市场。

王传福认为自己在新能源汽车上有两大优势:第一,比亚迪是“电池大王”,还是唯一一家横跨电池、汽车两大领域的制造商;第二,他们有低成本制造的经验。

但新能源汽车的门槛并没有比亚迪想象的那么低。

2010年初,比亚迪“渠道”危机来袭,经销商纷纷宣布要退出比亚迪的销售网络。而在此之前,比亚迪的销售额一直在不断攀升。

数 据显示,在2010年上半年,比亚迪在国内十大轿车企业排名中曾一度进入前四,其销量在“十大”中的比例也曾在3月份时达到12.25%的峰值。但在“渠 道”危机之后,比亚迪汽油车的销售已经开始减速,排名跌至第九,在“十大”的总体份额降至5.83%,三季度的利润也开始出现下滑。

在比亚迪公布三季度业绩后,其股价更是应声下跌10%。此刻距离股神巴菲特2010年高调造访比亚迪,仅仅一个月时间。

这些事实意味着比亚迪的发展出现了一些问题。被“股神”巴菲特的老搭档查理·芒格形容为“发明家爱迪生和经营鬼才杰克·韦尔奇的混合体”的王传福,该拿什么来拯救比亚迪?

在“富比之争”中至少获得自主创新经验教训的王传福于2008年10月6日以2亿元收购了宁波中纬半导体公司,但是市场质疑声此起彼伏。亦有人猜测,王传福有意介入半导体代工。

实际上,王传福的野心比这个要大得多。市场人士介绍说,“王传福是想做电动汽车驱动电机(主要由驱动芯片与电源管理器件组成)的研发和生产,他想要控制整个电动汽车产业链。”

2亿元收购宁波中纬已经让比亚迪站在了风口浪尖。但为搭建比亚迪新能源产业网,比亚迪或将还需为此决策继续投资20亿元。而在过去6年,比亚迪至少已在电动车项目上投入了超过10亿元。

根据比亚迪公布的2010年中报显示,受汽车销售下滑的拖累,比亚迪二季度的纯利仅7.17亿元,远低于急速飞进的一季度的17.04亿元。随着汽车销售的下滑,原先被掩盖的一系列问题逐渐暴露。

最 紧迫的就是资金链。中报显示,比亚迪一年内到期需还款资金达38.9亿元,第二年到期的还款资金达到17亿元,而公司目前只有现金19亿元。此外,比亚迪 近几年还有高达百亿元的投资需求,资金压力非同一般。为此,王传福不得不寻求在A股上市。但按照王传福预期比亚迪于2010年底回归A股,至今尚无动静。

或许,今天我们无法预测比亚迪能否持续当年的传奇。但比亚迪的发展以及转型,作为中国广大企业发展的一个缩影,其经验教训以及其发展所面临的待解难题,亦将是或正是广大的中国企业所必须经历和正在经受的阵痛。

(本报记者丘慧慧对此文亦有贡献)


比亞 陣痛 渠道 危機 顯微鏡 顯微
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奢侈品觸「電」陣痛:被破壞的經營秩序

http://news.imeigu.com/a/1313190481930.html

孫伶 黃潔瓊

7月20日,歐米茄狀告淘寶案在北京開庭審理。

歐米茄要求淘寶網設立價格過濾機制,封殺淘寶網上售價7500元以下的手錶,淘寶網方面表示不接受這一要求。於是歐米茄一紙訴狀將矛盾付諸法庭。

如果說歐米茄此舉意在「打假」,消除淘寶上的假冒偽劣腕錶,那麼此前鬧得沸沸揚揚的天梭與噹噹網之戰,則是時尚品牌為維護傳統渠道而進行的「渠道之爭」。

「天梭從未授權噹噹網銷售天梭產品,對噹噹網所銷售的帶有天梭商標的產品的法律責任,應由噹噹網獨自承擔。」當天梭與「當當」之爭上升至「法律議 程」,天梭中國表示,對任何侵犯天梭商標或商譽的行為,天梭都將採取必要的法律行動。此件事情的起因是,噹噹網不久前推出「父親節七五折銷售天梭表活 動」,天梭緊隨其後發出聲明:噹噹網上的天梭表未經授權,非天梭不提供售後服務。其動作的實質是渠道利潤保護問題。

品牌最近有點煩

對許多奢侈品而言,B2C網站的存在是一件惱人的事。而對於電子商務帶來的種種不便,大部分時尚品牌和奢侈品牌都選擇三緘其口。

曾經一度被時尚消費者們看好的新渠道——網絡銷售平台,在中國經過初期發展後,暴露出種種問題,成為讓品牌頭疼的灰色地帶。北京大學奢侈品管理項目總監嚴駿曾經對媒體表示,對許多奢侈品而言,B2C網站的存在是一件惱人的事。

「事實上,『非銷售授權的零售商進行經銷』這種現象在中國零售業內很普遍,尤其是在電子商務中。」劉頌身為一家新加坡腕錶品牌的中國宣傳代表,直言 電商與品牌之間的矛盾。他認為,品牌需要平衡傳統渠道和電子商務渠道間商務的利益均衡,一般會對產品進行統一的定價,並使兩者的最低售價統一為某折扣。倘 若有經銷商的售價低於這個既定折扣,此舉必然擾亂品牌精心佈局的渠道和銷售秩序。這是天梭無法對噹噹釋懷的主要原因。

本報為此聯繫時尚品牌天梭進行採訪,但對方官方回應「此次採訪無法參加」。

和天梭一樣,對於電子商務帶來的種種不便,大部分時尚品牌和奢侈品牌都三緘其口。

基於目前和未來幾年中國奢侈品消費的迅猛發展,大部分電子商務都希望能夠做時尚大牌的生意。就連在網上賣書和賣家電起家的噹噹網和京東商城,也已將售價從幾千與到幾萬元不等的天梭、歐米茄手錶擺上架。

「相比電商們的積極,品牌們的表現顯得很遲緩。因為難以平衡線上線下的利益,許多時尚或奢侈品牌目前還不願向電商正式授權銷售。」劉頌說,「大量未授權的產品已經出現在中國的各種電商平台,未來雙方的矛盾還有可能繼續激化。」

電商賭博價格戰

一場關於時尚產品和奢侈品的價格戰在不同的電子商務網站中硝煙瀰漫,消費者樂於取其低價者,不同的定價卻讓品牌感覺「傷不起」。

「由於在網絡上消費沒有地域限制。一些網站對同一品牌統一產品的定價應該是基本一致,但是會有很多的其他原因例如會有不同級別的代理商甚至是個人使 得參差不齊的價格同時出現。」身為最早一批接觸互聯網的專業諮詢公司艾瑞集團總裁楊偉慶(微博),2010年8月入選首批北京電子商務專家委員會。在他看 來,線下產品並無多大差異,但是網上商品沒有那麼簡單,例如化妝品規格、保質期等,都會使得線上產品價格出現巨大差異。「大部分的產品是正規的,但是也不 排除有其他非正常渠道。」

「網站以低價取勝,一旦規模擴大,必將衝擊品牌門店的產品銷售,整個渠道的價格體系因而被攪亂。」劉頌認為,「但這又很難控制。目前雖然時尚品牌們 都在中國陸續收回代理權,但仍有很多代理存在,尤其是在鐘錶行業,品牌很難控制他們中沒人向電子商務經銷商供貨,以品牌不願意看到的價格。」

上海的年輕白領張婕是位「時尚粉絲」。7年前,她第一次在籬笆論壇通過代購方式購買了一隻Vivienne Westwood帆布大包後,便成了網上代購的忠實擁護者。「上次Gucci官網上的旅行袋打折,只需要2900人民幣,加上代購費10%和一百多元的快 遞費,總價才3000多。在網上找代購商購買,比國內專櫃便宜很多。」她對記者說。

像張婕這樣的消費者不在少數。正是這些消費者對「非授權」電子商務渠道的追捧,讓品牌感到了威脅。「由於線上產品的差異性與竄貨的現象,有來自不同 區域的貨物,這也會對一些傳統零售渠道已經非常規整成熟的品牌受到一些衝擊。」楊偉慶表示這將會對奢侈品牌在國內的銷售形成一定的影響與壓力。

「品牌為了努力維護好自己的形象,對分銷系統進行了嚴格的控制。但是也有些品牌沒有很好的掌控分銷渠道,分銷範圍更加大,因此消費者可能會從不同的 渠道購得該品牌的商品,同一種商品也會有很大的價格差異。大多數的奢侈品牌在亞洲只在商場裡銷售他們的商品。像在中國、包括很多其他國家,因為有很多的假 貨在市面上流通。」楊偉慶對記者說,「雖然電子商務對品牌來說是一個必然趨勢。但是不同的品牌有不同的思路和不同的體驗,一些沒有定期折扣活動的品牌,類 似LV就不會利用網絡平台來銷售,因為對他們來說沒有折扣的銷售在網絡上根本沒有優勢。」

被破壞的經營秩序

過濫的電子商務還打亂了奢侈品的經營秩序。這讓那些曾經看好中國網絡消費渠道的品牌們也遲遲不敢「下水」。

除了在網絡上層出不窮的假貨,電子商務的競爭性銷售還將破壞奢侈品牌苦心經營的「尊貴與私密」的神秘面紗,這讓品牌們很難接受。

奢侈品觸「電」陣痛

「對網站來說,與品牌的合作關係是第一的。我們消耗了大量的時間和精力去說服品牌與我們合作,我們與1000多個品牌打交道,目前為止只有280個 品牌在中國與我們合作。」已經取得很多品牌官方授權而進行網絡銷售的時尚購物網站魅力惠總裁Thibault Villet說道,「如今仍然有一些品牌不願意到網上開店,例如愛馬仕、香奈兒、LV。他們認為品牌歷史文化的傳承以及消費者服務的體驗只有在實體店裡面 獲得,電商與他們的策略不符。」

除此之外,Thibault Villet認為魅力惠在與品牌的合作中也存在著很多其他問題。「我們是限時搶購制的網站。因為品牌的供貨量不夠,我們往往沒有足夠的商品庫存提供給消費 者。還有一些品牌並不願意給出太大的折扣。官方授權使我們取得了消費者的信任,但也使得品牌控制了與我們的合作範圍,以及折扣的尺度。」

售後服務是電子商務給品牌經營帶來的另一個問題。「官方的產品定價反映了品牌的售後成本。對於授權渠道,品牌可以把這部分成本加入售價。但對那些折扣過低的非授權產品,即使是正品,品牌也不願意提供售後服務,他們害怕『吃虧』。」劉頌認為。

環境因素也是很多大牌遲遲不肯試水中國網絡平台的原因。「他們並不想與亂七八糟的品牌魚龍混雜。對品牌來說,首先是對網站的信任——信任其經營管理、行業背景和清晰的零售監控;第二是網站對於品牌形象的詮釋。」Thibault Villet如是說。

不同銷售渠道的貨品要面對產品質量保障和售後服務等各種問題。從這個角度來說,樂於取其低價者的消費者也不再是奢侈品價格戰中的受益者,將面臨很多購買風險。

「國家要有一定的機制對消費者進行保護,還應有行業內第三方等等,來保證用戶。不然,消費者的售後問題,假貨問題,還有消費體驗遭受損害等問題都將層出不窮。」楊偉慶指出,「我們曾發佈中國電商的產業報告,行業指數等等。以後也會有一些針對奢侈品電商的報告出來。」

儘管存在的問題多多,Thibault Villet仍認為中國的電商成熟只是時間問題。在他看來,以後的網絡零售就像是如今的蘋果體驗商店,「人們去實體店體驗商品,然後回到家網上訂購。在未來的5到10年,線上線下的零售會更加規範,消費者也會更加成熟。」

奢侈品 奢侈 陣痛 破壞 經營 秩序
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中小企業轉型陣痛

http://www.capitalweek.com.cn/article_11171.html

【《證券市場週刊》記者 高素英】8月30日,全國人大常委會委員、民建中央副主席辜勝阻公開表示,多重不利因素疊加,導致2011年成為中小企業最為糾結和困難的一年。調研顯示,目前60%-70%的企業面臨嚴重的生存困境。

辜勝阻認為,要拯救中小企業,政府就要推動企業升級,要採取放、扶、逼的措施。「放」就是要放開,就是要打破壟斷,完善、健全市場經濟體制,只有這 樣才能減少中小企業升級阻力;「扶」是指應該把扶持三農的某些政策,「移植」到中小企業上,實行少取多予,通過減稅、減費,幫助企業輕裝上陣;「逼」是靠 市場倒逼企業轉型。

記者瞭解到,在沒有技術、沒有品牌、沒有自己的土地和房產的情況下,除了一部分已經倒閉的企業外,很多企業選擇轉型或者轉移到外地。

由於廣東做外貿代加工的中小企業比較多,在大的經濟環境不景氣的情況下,很多企業都考慮到出口轉內銷,開拓國內市場。

董建秋表示,國內市場運營成本比較高,一個直營店的投入在幾十萬,甚至上百萬,單店收入比較低,根本沒有利潤。但要開幾十家直營店需要投入上千萬, 這對中小企業來說太難了。此外,國內市場收款也比較麻煩,想做國內市場,都搞一個品牌,先鋪貨,國內經銷商也掌握廠家的心理,一些代理商會壓款,高峰期企 業曾壓款幾百萬,現在都不敢發貨。

8月17日,國家發改委在對7月外貿運行中需要關注的問題和動向中稱,目前中國一些出口企業開始將生產環節向越南、印尼等東南亞國家轉移,將總部和研發部門留在國內。一些企業將附加值不高、技術含量較低的產品遷往東南亞國家生產。

但有關人士認為,東南亞轉移並不是一個很好的選擇,當地員工綜合素質也不是很好,產生的效益低,算在每個單件成本上面,人工的成本比國內還要高很 多。而在越南的效率同樣比較低,加上越幣貶值速度比較快,賣出去的產品換回的是越幣,再兌換成美元,最後再換成人民幣,企業的利潤在兌換過程中降低很多, 因此企業一般選擇在當地採購。

無論是轉移還是轉型,對勞動密集型的中小企業來說都比較難,如果沒有相應的產業政策扶持,中小企業面臨的境地將會越來越難,沉重的稅賦、高成本的人工和原材料、融資難的無奈,一系列問題將加快中小企業大面積倒閉的步伐。

令人擔心的是,國家產業結構調整的失衡對傳統行業的衝擊,此前大量的資金湧向了房地產,一些從事傳統領域的大企業也紛紛涉足房地產,銀根的收緊使得中小企業的發展受到嚴重的影響。

中小企業大面積的倒閉潮即將要來襲,那麼影響的不僅僅是傳統領域的未來、還有工人失業和社會安定等一系問題。因此政府部門不能一味地追求GDP的增長,同時也要刺激消費、擴大內需,真正出台扶持中小企業發展的有力政策,解決高通脹帶來的危機。

中小 企業 轉型 陣痛
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凡客陣痛

http://content.businessvalue.com.cn/post/5192.html

跑得最快的,一定最早遭遇坎坷。如今的重重考驗,屬於凡客和整個電商行業。

最近,凡客誠品董事長陳年破天荒地連續幾天通過微博發出聲音——這曾經是他很不喜歡的方式。因為一直備受矚目的凡客,遭遇了有史以來最多的質疑。

而在僅僅一年之前,陳年所處的還彷彿是另一個世界。

2011年的1月,凡客的銷售數字達到了一個驚人的地步——與2010年1月同比增長了近5倍。

站在自己公司的年會台上,陳年特別自豪,他甚至聯想到年底的時候,如果公司發展正常,凡客旗下的員工數字量應該遠遠不止1萬——在環境的變化速度遠超過人的意識的變化速度的電子商務領域,這在當時並不是什麼大膽的預測。

據業界公開資料顯示,凡客2008到2010年的收訂額分別為3億、7億和20億元人民幣,陳年和他的團隊對凡客體量的「增長加速度」習以為常,他 們都信心十足地等待著一年之後超越預期的滿足感和巨大興奮。所以,2011年陳年和管理團隊在制定計劃時,設定了非常樂觀的目標,這個目標在外界不斷地猜 測和傳播中,最後到達了 「100億」。

2011年初的一劑強心針並不止於凡客。2010年電商圈一整年歌舞昇平,麥考林上市,10年噹噹IPO,淘寶商城拆分並促成第一個「雙十一」的火 爆、千團大戰正甚囂塵上、無數的資本都在拚命砸向電子商務、電商人才挖角頻繁身價倍增、甚至有很多中小B2C追隨凡客的模式開始創業…… 2011年這場電商大戲在所有人的熱血憧憬下正式開啟。

但讓人沒有想到的是,短短幾個月後,電子商務整個行業從一個高速運轉、充滿希望的大勢,集體遭遇急轉直下:凡客和拉手網因各自原因遭遇IPO推遲,各種「寒冬論」狼煙四起,資本環境逐漸冷卻。大部分人都有點措手不及,包括陳年。

「失控」的成長

「創業要記住別著急。創業公司餓死的少,大都是撐死的。」兩年前,一個朋友創業,陳年曾語重心長地叮囑他。作為一個在電商行業幾經沉浮的老兵,陳年比誰都清楚企業在快速發展過程中可能遭遇的失控。但是在今天,他還是遇到了同樣的問題。

其實在外界開始質疑凡客之前幾個月,陳年就有所意識。

7月的一個下午,因為開會,陳年兩次步行穿過辦公地點和富力廣場之間的通道,他發現下午2點到4點的時間段,一路上竟然能一直看到掛著凡客胸卡的員 工,不是在排隊買奶茶,就是在快餐店門口的椅子上幾個人聊天。「他們看見我還會說,陳總好。我當時都驚了。」這件事讓陳年瞬間緊繃了起來,他一直以為凡客 是一家快速而忙碌的公司,但這兩年公司的發展,自己忽然感覺對於公司失去了控制,「整個管理體系出現了嚴重的問題,到了必要整頓的時候。」他說。

同時,凡客的品類擴張也到了驚人的地步,不僅絲襪、面膜、家紡,甚至拖把、電火鍋都開始賣。當陳年在倉庫的角落裡,看見倒放著的一堆拖把時,瞬間暴 跳如雷。巨大的憤怒讓他用幾乎怒吼的方式一字一頓地吼出一句話:「用戶-誰-會-在-咱們這-買-拖-把?!」當場所有員工都嚇傻了,而真正傻眼的人是陳 年,他知道凡客的品類擴張太快,以至於很多產品已經完全失去了秩序和意義。

儘管在2011年,凡客的明星產品VT(凡客對Vancl T恤的簡稱)銷售量達到1000萬件,帆布鞋500萬雙。但是大規模SKU的擴張,依舊造成了過多的庫存和錯誤的庫存。陳年認為,這才是凡客犯的最大錯誤 之一。「進了一些不該進的品類,而這個也是互聯網公司過度放權,凡事為先導致的。」陳年說。

2011年8月,陳年把高管們帶到大連開了幾天閉門會議,內部做出了有史以來最深刻的一次反思。陳年當時帶了一本書在身邊,書名是《從大躍進到大饑 荒》。這是陳年在凡客一直加油門的情況下踩了一腳急剎車,而這一腳剎車,勢必和原本巨大的加速慣性產生強烈碰撞,從而使很多問題再一次被放大。

產業勢力的交匯點

整個電商行業是個力學體系。在過去的兩年,牽一髮而動全身。

而凡客自身的模式決定了它身兼互聯網、零售、傳統服裝製造、物流多個行業屬性,又歷經多輪融資,牽扯眾多投資人關注。在當今詭異的經濟形勢下,各個 行業冷暖變化不均,凡客身處其中,在產業和各種外部勢能多重博弈和擠壓中,所經歷的跌宕起伏和戰略思考,如同一部時代的大電影。

凡客發展的時間軸上,有兩個關鍵點。首先2008年奧運之後到2009年年底,對於凡客來說至關重要——這一年半沒有人談論電子商務。2008年的 2月份,凡客以互聯網推廣的方式進入電子商務。那時還是互聯網廣告、流量資源的低谷,陳年一直覺得,因為這樣一種切入讓這家公司迅速找到了立足之地。「與 此同時,你看過去幾年互聯網門戶的廣告收入的變化,這把火,是凡客點的!」

次年,電商圈就出現瑪薩瑪索、夢芭莎等一批引人注意的B2C企業。根據易觀國際Enfodesk產業數據庫研究顯示,凡客以刊例價近19億分別帶動 了當時電商的廣告投放,夢芭莎和瑪薩瑪索也分別以刊例價4.6億和4.3億追趕加大互聯網廣告營銷,據分析師介紹,業內的刊例價慣例是以2折左右的價格出 售,實際投入可以估算,但這股趨勢一直熱到了今天。

在那個時候,資本的力量已經在逐漸顯現。很多圈裡人對陳年的印象就是,對融資節奏的把握非常到位,帶動互聯網廣告的故事讓凡客在在 2008-2009年這一年半裡面,發生了第三次融資,而2010年,因為巨大的銷量以及V+等平台的出現,讓凡客在4月和10月分別拿到兩輪迅速的融 資。作為力學體系中的重要變量,凡客的拉力無疑催促了整個電商業的轉變。

第二個關鍵點,陳年至今都非常清楚地記得,是2010年麥考林的上市之後。「當時跌得一塌糊塗。」在經歷了首日上漲56.97%上之後,麥考林股價持續下滑,目前跌幅已接近90%。

而凡客卻選擇了在那樣一個時間點,公佈了第五輪融資。這是讓大家記憶深刻的一次融資——1億元的融資金額,並且全部是老股東——給了市場無比的信 心。那個時候,就在外界影響凡客的同時,凡客也在影響了外界,循環往復。當時的資本市場似乎也被搞暈了,大家一起瘋狂地追加砝碼,當時正在風口浪尖的團購 大戰,同樣迷惑了不少資本的眼睛。

野蠻生長的電商環境,讓每一個身處其中的人都帶有加速和儲備的意識。那個時候,電商圈每天的談資就是,某剛畢業的1年的小孩,跳槽一次變成部門總 監,或者某高管被挖薪水翻了好幾番,更讓人印象深刻的是有些團購網站在慘烈競爭中曝出的不以為恥反以為榮的惡性挖角事件。在電商跑馬圈地搶佔資源的時期, 阿里、京東以及各大B2C都在招兵買馬,這些外部環境的升溫也對於凡客產生了必然的影響。

一位親歷過2010年底凡客招聘的人這樣回憶一個有意思的細節。那個時候,每天來面試的人車水馬龍,以幾乎平均10分鐘的速度從早晨面試到晚上。 「HR有時候很牛,直接問剛畢業的小孩,給你5000,你來不來? 遇到稍有經驗的就說,1萬,你來不來吧?」但是很多人來了,一時都沒有崗位可放。

直到2011年的4月京東對外宣傳融資15億美元,並宣佈物流戰略的加速;凡客在12月宣佈獲得F輪融資2.3億美元,年底將有近30個庫房,總面 積達到50萬平米。同時,凡客「如風達」物流在能力快速發展之後,開始承接多家外單……就在團購模式遭遇質疑,很多B2C站出來說「電商是個騙局」的時 候,資本和各種電商角力依舊此消彼長。

而更深層的思考是,如今大環境所說的寒冬,究竟是來自電商模式的寒冬?融資環境的遇冷?還是來源於傳統服裝製造業的低迷?

「當我選了凡客誠品這樣一個模式的時候,自有其道理。而且4年過去,也沒有顛覆我對凡客誠品這個模式的理解,而且凡客用4年的成績,也證明了它對中 國互聯網的價值,對中國網民的價值,對中國製造的價值,我覺得這些就夠了。至於說這個遊戲,我的心情很複雜。怎麼樣的心情呢?就是覺得瘋了,但是有多瘋 呢,我也不知道。」陳年說。

事實上凡客今天的問題,並不是一家公司的問題,這個行業的力學體系裡,電商、資本彼此相互的拉扯和牽制。因為跑的很快,凡客正在環境裡加速和被加 速。而在這個過程,很多人在不斷地說服別人和震驚別人的同時,說服和震驚了自己,進而那些曾經被說過無數遍的信條,也會在無數個端口遭遇迷失。

表層之下,人性之上

在商業世界裡,貪婪,會被隱藏成很多種形態,包括過於強烈的進取精神。沒人能跳脫這個原罪。

陳年這個人——圈裡對他的評價是:他對「事兒」非常看重,而非看重「錢」。就像今天,他最大的目標是在中國製造的背景下創造出一個快時尚品牌,而非 資本層面的上市。但是在這麼瘋狂的電商大勢之下,任何玩家看到這樣快速成長的機會,所展現出來的進取心和強大衝力,在特定的情況下,有可能會轉化為一種毒 藥——使原本的節奏和初衷,與「速度和規模」已經產生加速背離。

這個過程中,陳年的心態也發生了巨大的轉變。一切的伏筆就在於2010年對凡客來說,太出乎意料了。

起初,凡客以襯衫的品類,戰戰兢兢的切入了互聯網市場。那時候的陳年一心只想把襯衫這件事做好,不過他逐漸發現這個全新市場本身的需求比想像的旺盛很多,進多少賣多少的經營狀態讓凡客的銷售頻頻超出預期。

從2009年底,凡客開始嘗試多品類,進入2010年的凡客徹底跨界,不再拘泥於襯衫、Polo恤和褲子,而開始賣帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服 等等,依然熱賣。2010年,陳年去義烏轉了一圈,回來和兩個員工說,「你們去做絲襪吧。」那兩個人就暈頭轉向開始行動,稀里糊塗也做成了2010年的暢 銷品。這種SKU的迅速擴張意外地給2010年的凡客帶來了巨大變化和收穫。陳年發現」產品驅動「替代「用戶驅動」,正在成為推動凡客高速發展的動力。 「凡客的2010年與2009年,和2008年已經有天壤之別,是用戶群劇烈的改變和產品的改變。」他說。

有這樣幾組數字:

2008、2009年,凡客的複合增長為150%,而2010年則增長了300%。

2010年,VT買了230萬件,僅上線當天,當天帶來的新用戶過萬。

2010年用戶的總增長,是2007-2009年三年之和的兩倍。

經歷了用戶群和產品激增,再保守的人也會激動起來。「所以在2010年下半年的時候,凡客開始對產品驅動寄予了巨大的期待。」陳年說,「這個時候你 真的是希望,種的種子越多越好!」 事實上,今天凡客面對的「拖把」錯誤,都是基於這個邏輯下試錯中「錯的部分」,和當年絲襪產品沒什麼區別。

但當時的凡客正在享受追求規模帶來的極速快感,殘酷的是,凡客的管理文化更加速了這場失控的提前來臨。

整個凡客的文化是成王敗寇。直到今天,這種銷量為王的「結果論」在凡客內部仍然根深蒂固。有的部門只有銷量不斷上升的時候,主管才會給陳年揚眉吐氣地發一封郵件;如果銷售勢頭很猛,那麼這個團隊在公司「基本橫著走」。

這也加劇了內部的競爭。「所有的部門,因為凡客這種競爭的激烈,管理層他要樹立自己的權威,就玩命招人,看到第一部門現在有三五百人,啊,我們才一百人,不行 ……」陳年說。這些招進來的人要找活幹、出業績,從某種程度上也加劇了凡客的品類激增。

相較於對運營和對資本節奏把握的超群能力,陳年對於管理層面的思考顯得相對薄弱。尤其是在企業和行業高速發展的過程中,人難免會對自己原有的一些弱 項有所忽視。他這樣描述自己的管理邏輯:「是我故意放權,我以為只要授權足夠了,犯了錯就是你的。這就是人性,其實我也希望看見自己團隊,每天都有不同的 人吹牛,今天我們又做了一個瘦身款,今天的法蘭絨襯衫又賣翻了,明天又做了牛仔布,賣的特別好……」

如今的電商環境,更加深了人們的層層誤解,以為速度、規模、故事能戰勝一切。但是實際上,電子商務是最新銳的行業,同時更是最傳統的行業。如果對那些多年累積的基礎問題、管理方法喪失警惕,勢必造成後期的負累。

「所以大家回頭來看,沒有足夠的授權,其實還真看不出這麼多毛病,這個過程暴露了很多人和問題,所以現在我重新回到一個上了規模以後的公司的管理, 可能對管理層要求更細節,更嚴格。我原來最反感體系化、體制化的東西,可能要管理一個上萬人的公司,這些尤其重要。」陳年自己這樣反思。

凡客的下一步

在幾個月後,眾多質疑開始包圍凡客時,陳年認為不是什麼問題:「我覺得挺納悶,就是我們做了10多年互聯網銷售,最近終於成為了焦點,而且重新來討 論互聯網銷售的價值。做電子商務,我覺得永遠不要忘記的一點就是用戶體驗。因為各種其他的輿論都不重要,最重要的是你今天有沒有新增長?你今天老用戶的購 買是不是增加了?只要關心這兩點就足夠了。」

這一次,陳年的確也開始從「規模」的角度對公司的管理進行反思,「如果用戶的增長速度沒有超過SKU的增長速度,勢必帶來某種程度的不平衡,從而造 成對未來的誤判和對顧客接納程度的損傷。」這兩年加速快跑的凡客的確有很多問題,品類上急速擴充和試錯讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力。 但問題的核心就是發展速度和能力成長之間的博弈。

面對之前所出現的SKU擴張無序、過量和錯誤的庫存、以及內部管理危機,凡客做了一個深層次的調整,內部體系和結構發生了根本的變化——成立數據中心,重新並調整了事業部的結構。

首先,想要實現互聯網的系統化和數字化的管理,讓任何「數字」變得可預測和可控,凡客成立了一個數據中心。「由一個高級副總裁帶領十幾人的團隊,逐漸成為公司內最累的部門之一。」陳年說。

「我們團隊基本上不睡覺的。」這位高級副總裁這樣描述自己的工作,「一開始,大家對數據中心的需求就是出一些簡單的數據,比如庫存的數量。但是他發 現,數據提出來以後其他部門就會問,那怎麼配合進貨的關係,於是數據中心就開始根據不同的問題,不斷尋找數據與數據之間關聯,並最終把各種關係搭建起來。 大家又說,庫存周轉慢的東西怎麼辦呢?我們就又得從庫存裡面拉出一列關係來。那新用戶的增長呢?他們就把新用戶的增長和每個產品帶來了新用戶的增長,二次 用戶的二次購買,這兩個之間的關係和每一個產品去掛鉤……」

但是隨著這種背後的計算體系越來越精細,陳年很樂於看見凡客像一個數學公司般運行。與此同時,在數據中心之外,凡客此次調整的最大變化,是關於管理 的部分,重新劃分了事業部結構,要求前端的5大事業部和後端的運營體系,全部執行數字化管理,每週由數據中心進行審核,並及時發現其中的異常。

在此之前,凡客的內部構架是按照業務類型分成的兩大事業部,基礎產品事業部和新產品事業部,並形式了橫向的「條塊管理模式。」即事業部下面包含三個中心——囊括規劃、設計和生產的產品中心、負責網站和內容圖片的營銷中心、以及負責外部推廣中心。

隨著這次反思,陳年發現,這種模式在創業型公司初期的時候,會非常受用。每個層級的人都會專注地做一件事。後來隨著公司規模的幾何型擴大,三大中心之間不但根本沒有相互產生作用力,反而是相互的控訴此消彼長。

「因為當規模越來越大的時候,產品中心逐漸出現傳統的特點,即在傳統的服裝業中,生產的人員會認為是自己在主導其他部門,有拖把就進拖把,有指甲剪 就進指甲剪,完全不考慮其他部門。所有事業部的規劃和設計人員,全都依附於生產。但是,一個拖把和指甲剪對於推廣和營銷的意義卻非常小,根本沒有人考慮營 銷和推廣中心的部分,而營銷中心和推廣中心,對於生產也沒有任何制約能力。」陳年這樣分析。

2011年的產品驅動,讓陳年想通了在整個構架中,最應該首先考慮的是規劃和設計。目前,事業部調整方式是「獨立團的縱向模式」。即以品類劃分為五 大事業部,每一個事業部下面,擁有規劃、設計和營銷。除此之外,把生產部分完整的提出來,成立了三大生產中心,快速地進行供應鏈反應,不再去影響前端的規 劃和設計,由事業部統一向生產中心下單,再由生產中心直接對接外部的製造工廠。

陳年強調,凡客的商業模式注定必須用數據進行考核。對事業部的KPI考核就是銷量和利潤;生產中心的KPI考核是品質、價格、及時,而被獨立出來的 推廣,也需要每天就自身資源和各個事業部對接,新用戶的增長是其考核標準。對於每一部分來說,都有最直接有效的考核機制。對於任何一個快時尚品牌而言,都 應該通過降低運營成本、加快供應鏈的反應能力上下功夫。周轉效率越快,資金鏈和庫存的壓力才能夠被充足釋放。

凡客是中國電子商務行業中,奔跑最快的一家企業。它當下暴露的很多問題,和所做的反思,比很多電商企業要早,它的新陳代謝也折射出很多電子商務整個行業的現狀。

在整個世界,在任何一個沒有經歷過重大起伏和波折的行業裡,都無法期待它能迅速誕生出真正偉大的公司。從這個角度來看,凡客如今所暴露出來的陣痛,是凡客的幸運,也是中國整個電商行業的幸運。

凡客 陣痛
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經濟型酒店管理陣痛

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這一次,將經濟型酒店行業推到鎂光燈下的,是兩種近乎極端的表現。

6月8日,經濟型連鎖酒店布丁宣佈獲得富達投資、君聯資本、KTB、摩根凱瑞資本、建信資本五家機構共5500萬美金注資。資本的進入對經濟型酒店行業來說,是久違的好消息。

而另一廂,這個行業卻頻繁傳出壞消息:去年5月,如家在吉林通化的一家門店發生火災,導致10死35傷。2012年第一季度,如家、漢庭紛紛出現虧損,股價下跌;今年上半年,接連爆出各種衛生問題更是讓經濟型酒店遭遇信任危機。

這 兩種截然相反的表現,似乎將經濟型酒店業推到了一個微妙的轉折點。一方面,經過數年的高速發展,市場空間仍大有可為——從前幾大品牌未來幾年的擴張計劃 看,不但不減速反而可能會加速。例如,7天就計劃在2014年將分店規模擴大到至少2000家;漢庭也將主要以加盟店的模式迅速擴張。而另一方面,急速跑 馬圈地的過程實際是對美好商業模式的稀釋。為了不讓它稀釋,酒店管理者必須通過種種方法讓它「收攏,把線綁緊」,漢庭創始人季琦稱。

站在十字路口的經濟型酒店,如今面臨的是規模化與標準化間的博弈。而只有邁過了這道組織變革與管理升級的「坎」,原先的商業模式與美好願景才有可能持續下去。

問題頻出

從上世紀90年代錦江之星開出第一家門店以來,經濟型酒店在中國已走過15個年頭,形成了錦江之星、如家、7天、漢庭、格林豪泰等幾大品牌,並有4家上市公司,格林豪泰是其中唯一一家未上市的全外資公司。

截 至今年一季度末,「10歲」的如家旗下運營酒店已達1479家,而2005年成立的7天酒店,經過7年高歌猛進後開業酒店達1044家,成為第二個進入 「千店俱樂部」的品牌;漢庭、格林豪泰、錦江之星正在運營的酒店也分別達到675家、「600多家」和582家,如果加上在建的酒店,他們也都接近甚至超 過「千店」規模。

就在各個品牌一路高歌猛進的同時,去年來頻頻發生的「毛巾門」、「床單門」等各種「門事件」,讓這個典型的快行業始料不及地陷入尷尬。

「最近怎麼會這麼多事情?」7月2日,當記者見到格林豪泰董事長徐曙光時,他也在思考這個問題。

在他看來,經濟型酒店發展到今天,「體積大了難免會有個別案例出現」,另外,這也與發展速度有關,「此外,速度快了之後,如果管理系統、人員招聘和培訓體系跟不上,也會導致這樣的問題」。

漢庭創始人季琦認為,經濟型酒店快速擴張之下,「出問題就出在人身上」。一線的客房服務員被季琦認為是「最難管理」的,「比如有的阿姨以前在農村,她們家擦桌子、洗碗、洗鍋只有一塊抹布,對於他們,只能通過視頻或言傳身教慢慢提升」。

值得一提的是,如家、格林豪泰的「毛巾門」事件統統出在加盟店裡。毫無疑問,加盟體系將大大稀釋總部對單店的管控。

於 是,各家經濟型酒店不得不在管理流程上變得更為強勢。目前,錦江之星堅持前3年向加盟商指派店長,3年後加盟商指派的店長必須通過錦江之星的考核後才能上 崗;在一些統購物質上,加盟商也必須服從,例如,錦江之星的加盟商必須在3年內完成床墊的更換,且必須採用錦江之星推薦的3個品牌。

格林 豪泰酒店包括洗髮、洗漱用品等物資的採購,都要求統一的品牌。一些供應商與格林豪泰從若干年前就開始合作,格林豪泰認為,這些產品對客人的健康是比較有保 障的,門店可以根據自身庫存狀況從這些規定的供應商採購物資。「但不排除個別採購人員把非我們認可的品牌拿進來」,徐曙光說,這種現象一旦被發現,將受到 相應整治。

除了加盟模式,成本壓力可能是導致管理危機的另一個因素。以漢庭上海世紀公園店為例,「原來租金為7毛錢/平方米,現在則漲到 2.5毛錢/平方米,翻了四倍」;另據錦江之星副總裁李予愷提供的行業數據,10年前,經濟型酒店行業的人工成本率(即人工成本和酒店營收之間比例)約為 10%多一些,而目前幾乎接近20%。於是,租用「混合樓」被當作降低成本的方法之一。所謂「混合樓」,是指酒店與其它行業的公司共同租賃一個物業,而這 容易引發各種問題。發生火災的如家吉林通化店就是與KTV等娛樂場所共用一棟物業樓,結果如家被樓下其它業態經營者區域內引發的火災殃及。

李予愷稱,從酒店管理角度講,有約10道防線可以防止這次事故發生,比如,前台的報警終端,晚間工作的人員到現場檢查,保安定期巡邏,關閉防火門,提早喚醒客人等。

「這跟平時管理的細節,執行力和抽查、檢查系統都有關係」,李予愷稱,經濟型酒店一些問題的出現,「主要還是管理意識和細節不到位」。

「延伸」組織

隨著管理半徑與管理密度的增加,越來越多經濟型酒店意識到,要保證持續的標準化運作,「集權」與「授權」變得相當重要。如何將總部的指令通過若干個中間層級傳達到分散在全國各地的門店,保證信息不失真,且被認真執行,考驗著各家經濟型酒店的管理智慧。

最初,錦江之星由總部直接負責門店的管理,彼時,各店的店長們每個月要到總部直接參加時任總裁徐祖榮主持的工作會,總部也直接為門店提供支持、培訓等各項服務。

但 在門店數達到100家時,有些店已經開到了「千里之外」,總部直接管店的方式開始變得力不從心。於是,他們在總部和門店之間設立了「區域」,由區域負責人 直接管理門店。再往後,他們又發現,「區域」直接管理50-60家門店已經是極限,就又在「區域」和門店之間增設了「地區」。

目前,錦江之星共設立了8大「區域」,每個「區域」下轄100-200家店,「區域」下面的每個「地區」管理15家左右的門店,再往下就是店長,他們通常每人管1-2家店。

在這種組織架構之上,錦江之星試圖通過不同程度的「授權」,將中層管理者的積極性激發出來。

虞瑜是錦江之星南方區域公司總經理,管轄範圍是包括廣西、廣東等在內的5個省。總部每年會向她下達年度營收目標,包括門店每個房間的收益要達到多少,開業門店數要實現多少等;作為區域負責人,虞瑜接到營收目標後,再往下分配,並細緻到門店。

在 堅持公司標準化管理的基礎上,他們也獲得了一定的主動權,比如早餐品種的本地化。以早餐中的面條為例,虞瑜管轄下的門店提供的多是南方人常吃的米粉、米線 這樣的「細面」,不同於北方的「粗面」,點心的品種也與其它地區不同。「我們更多的是希望把每個省的文化做好,讓外來的客人跟本省的客人都能夠接受。」她 說道。

為保證總部命令的執行,虞瑜每天的工作除了開會,組織大家學習,發佈指令外,更多的是去巡店,查看指令落實的情況。在她看來,總部 下達的命令通常 「比較宏觀」,作為分公司負責人,她首先會在總部命令的基礎上,根據所屬地的特點,增加一些細化的內容,發送給各地區經理,接下來是召開會議進行落實,並 對落實情況進行檢查及獎懲。

隨著規模擴張,格林豪泰也增設和細化了很多部門。比如,目前其在全國設立了10個大區,再往下是二十幾個「區 域」,在每個「區域」內,為了方便管理,又以地理位置劃分,每20家左右的酒店劃歸為一個「城區」來負責。以大區區域經理為例,轄區內所有的門店管理、新 門店開業,包括員工培養和晉陞都與其最終的獎懲有關。

如家也在2009年門店達到600家的時候,開始在總部與門店之間增設兩個管理層級,進行區域化授權。

然而,這種授權究竟該做到何種程度,不同的經濟型酒店卻答案各異。

以各種節假日價格的調整為例,錦江之星的「區域」公司會對下轄地區進行提醒,由地區向門店徵求意見,門店給出調價方案後,由區域公司最後拍板。畢竟,各地的環境、淡旺季不同,消費群也不一樣,屬地化管理能更迅速的根據當地情況作出反應。

相 比之下,漢庭和格林豪泰的門店就沒有自行調價的權力。當格林豪泰的門店認為有價格調整需求時,他們需要與總部溝通。總部的市場部門再根據該酒店的位置、服 務、周邊競爭對手的信息等綜合考慮後,三個工作日之內給出同意與否的答覆。「我們不希望一些酒店的個人行為影響客人的體驗,這是我們比較擔心的。」徐曙光 解釋說。

「嗯威並施」

酒店業是一個極度講究細節的行業。管理升級不僅體現在組織架構的調整,也反映在對一線員工的細節管理上。於是,獎懲制度被普遍運用到經濟型酒店的管理中。

以 一線打掃客房的服務員為例,他們的薪資通常以「底薪+績效」的形式發放,以此激勵其多打掃房間。但當速度與收入掛鉤時,問題又來了:如何保證打掃的質量? 為此,格林豪泰設定了一個上限,通常是「18-20間/天」,力圖既保證質量又防止員工過度疲勞,而一旦某個房間被值班經理或客人發現打掃不乾淨,則需要 返工,並由客房經理負責培訓。

對於店長,根據國際行業標準,錦江之星設置了一個「0.3‰」的紅線,即每賣掉3300個房間最多只能有1 個投訴,即一家120間房的連鎖店,每月有一個投訴就超過了標準。只要有一個投訴到總部,店長當月的工資就會被扣掉200元;如果連續幾個月都超過 「0.3‰」的紅線,總部就會派人暗訪,如果再沒達標,總部就直接派人打分,如果打分不合格,店長的年底獎金將被削減20%,也失去了在公司評選先進的機 會。

錦江之星還有一個「連坐」制度,即一旦被總部查到某個一線員工違規,被處罰的是店長、地區和區域負責人。「這不是員工的問題,是干部的問題」,錦江之星認為。

虞瑜稱,她每個月都到錦江之星總部開會,總部會根據暗訪客人的滿意度,抽查,打分的彙總結果,在會上對他們進行獎懲。

「我們這塊的獎懲力度很大」,虞瑜稱,獎懲分明了,事情的落實就有了力度。

除了獎懲制度,漢庭內部還針對一線員工,尤其是一線打掃客房的員工,設立了一個「漢庭基金會」。不久前,季琦剛批准了「好幾萬元」的申請,支助一個家庭困難的客房阿姨治病。

「我認為這個阿姨得到幫助後,一定不會拿擦馬桶的毛巾去擦杯子,甚至跟她一起在漢庭工作的親戚、老鄉也會受到感染,喜歡這個企業,把企業當成自己家的企業對待。」在季琦眼裡,「人心的所向」比冷冰冰的制度更有效。


經濟型 經濟 酒店 管理 陣痛
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電商衝擊:深圳華強北遭遇轉型陣痛

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被譽為「中國電子第一街」的深圳華強北正在步入轉型期。

有人說,華強北一條900米的街每年的銷售額能達到4000億元,但現在情況卻變得有些不太一樣,「生意慘淡,很多人都撤場了,最近兩年這樣的聲音特別多。」華強北電子市場中一名普通的IC元器件銷售人員黃磊告訴《第一財經日報》。

日前,記者在實地走訪時發現,華強北賽博數碼廣場的二三四樓的確有大量的「旺鋪招租」廣告,大約佔了現有鋪面的三分之一,人流也比較少。

而像深圳國際電子城、賽格通信市場、遠望數碼商城過去都是以山寨手機為主的電子賣場空鋪並不多,但經營的業務卻從過去的山寨手機變為了水貨手機、手機配件和對講機等。在深圳華強電子世界這類以IC元器件為主的賣場,偶爾也會有幾間空鋪,空鋪率並不高。

深 圳市福田區華強北商業街管理委員會辦公室主任鄧芬曾透露,從2010年年底到去年8月,華強北商業圈原有商戶3萬多家,其中有3500名商戶離開。而一不 願意透露姓名的華強北業內人士則向記者透露,加上未註冊登記的商戶,華強北其實有8萬多家商戶,所以撤場的數字應該遠大於去年的10%。

「在華強北,應該分為兩種生意形態,一種是賣手機、電腦等電子消費類產品的商舖,他們面對的是普通消費者;還有一種是IC元器件的批發,他們面對的是全球客戶。」

浸淫華強北市場十多年的科通芯城Cogobuy執行副總裁朱繼志對記者表示,大家看到的撤場主要還是消費類電子產品的衰敗,過去一些賣山寨功能機的代理商和分銷商趕不上智能手機這一波浪潮,被淘汰是很自然的現象。

「很 多人的購買習慣從線下轉移到了線上,實體店越來越難做。」有店主向記者表示,很多品牌的筆記本甚至是零利潤,為的是走量拿到廠家的銷量返利,而山寨手機的 銷售更是慘不忍睹,大多數人已經選擇轉行。可以看到的是,山寨手機、平板電腦目前在賣場中所佔的比例已經很小,蘋果、安卓手機和平板及其配件則佔據了越來 越大的比例。

朱繼志告訴記者,相比出現撤場的消費類電子產品商家,另一種生態模式IC元器件的生意毛利潤也在逐年降低,賣一根金士頓內存條只賺2毛錢,因此,很多人選擇了電商再創業。「但真正的整合卻很難,因為在華強北,已有自己獨有的生存方式。」

據工信部統計,2011年中國IC元器件行業市場份額超2萬億元,跟3C、汽車等市場份額相當。同時,據阿里巴巴數據,中國中小企業超5000萬,其中技術製造型企業近500萬家。朱繼志的理解是,在華強北中,做著「微型生意」的人不計其數。

這 一點對於黃磊來說深有體會,他平時的工作之一就是幫朋友找貨,像手機上的一個小部件,打個電話,竄個場子就能找到。黃磊身邊也有很多做IC元器件的「老 闆」朋友,說白了也都是原來跟著老闆打打零工,發發貨的小工,「這行沒有什麼門檻,基本做了一個月就能知道里面的門道,然後跳出來自己開個店,再帶兩個老 鄉,如此循環。」在黃磊看來,他們對未來的要求並不高,一年下來只要掙得比上班多就可以了。久而久之,每個人都有了自己固定的圈子和客戶,不大,但是足以 生活。

黃磊對記者表示:「華強北的意義對我們來說就是衣食父母。我不認為華強北正在衰落,或者生意會被線上取代。相反華強北的商業模式已經形成,而且這種模式已被證明是盈利而且是有其生命力的,只是華強北需要轉型和升級。」

鄧芬此前也曾表示,目前,華強北依然存在低端市場、市場結構調整、產業結構升級的較大壓力及危險格局,深圳市將加大對華強北電子市場的扶持力度,加快產業轉型。

「如果華強北還是依賴櫃檯交易,那麼有限的空間資源,包括道路交通都承擔不了。」鄧芬此前表示,「如果不轉型,我們還是像傳統的科技街拼傳統的營銷模式,那我們的市場份額會越來越小,最終整個市場還是會萎縮。」

一不願透露姓名的政府官員對記者表示:「華強北目前的發展已經滿足不了現有的需求,正在考慮做商舖的擴張。」


電商 衝擊 深圳 華強 遭遇 轉型 陣痛
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民企「參軍」,看上去很美 「陣痛和阻力不可避免」

http://www.infzm.com/content/101035

「如果說有競爭,那也大多是軍企和軍企之間的,特定領域民企基本無法插足。」

民企涉足軍工,軍工裝備的核心技術如何做到保密?

軍民融合正成為資本市場上炙手可熱的概念之一。

據《上海證券報》報導,停牌5個月的A股成飛集成近日披露重組預案,公司將獲注殲擊機和空面導彈等軍工資產,交易估值達158.47億元。控股股東中國航空工業集團公司的防務裝備核心業務及資產將就此實現整體上市。

這也是繼中國重工之後,又一家上市公司獲得巨額軍工資產的注入。中航工業董事長林左鳴在接受採訪時還表示,希望把中航工業的每個業務板塊都做成上市公司,中航工業母公司作為持股股東。

與十八屆三中全會決議相一致,李克強總理也在他的首次政府工作報告中強調,要深化國防和軍隊改革,「推動軍民融合深度發展」。

在經濟大環境的過渡期,受經濟波動影響最小的軍工產業被看好。政策瓶頸被打破後,軍工市場的壁壘也將向民營資本逐步放開。這也被認為是轉型期刺激經濟的利好因素。

然而真正的融合過程,並非一蹴而就。對進入軍工行業實行的許可證制度,事實上就說明了這個行業既有的制度壁壘,除此之外,人才、技術、資金等等門檻,都在考驗著民企們的智慧與耐力。

軍企民企,誰融合了誰

在軍民融合中,軍隊率先邁開了走向民用市場的步子。由於許多軍用技術可以移植到民用設備的製造中,傳統的軍工廠往往擁有著「一專多能」的生產線。

「軍企要提高效益,因為軍企光吃軍隊的單子是吃不飽的。」接近某軍工科技集團的人士稱。

陝西某國有航空產品公司專注於軍用黑匣子等航空用品生產。與此同時,該公司還涉足列車上的信息記錄儀。在高鐵快速發展的環境下,軍用生產線得以被雙向乃至多向利用。該公司總經理在接受南方週末記者採訪時表示,民營企業目前還沒有進入軍工領域的優勢,因為生產軍工不以利潤為唯一追求,且涉及政治責任,民營企業看起來「不令人放心」。

《中國軍民融合發展報告2013》稱,截至2012年底,20個省(自治區、直轄市)設立了軍民結合專項資金或通過其他渠道支持軍民結合產業發展,資金總額達16.6億元,同比增長33.5%。這些資金有的用於軍轉民專項扶持,有的用於軍民技術雙向轉移。

大規模的政策利好下,接近某軍工科技集團的人士對南方週末記者說,現在的軍民融合多以軍企為主體,為了釋放軍企多餘的生產力,提高效能創造收入,原有的生產線往往按照軍用和民用4︰6的比例進行生產,保證為部隊服務同時,也為市場服務。

軍企大步向前尋找新市場,民企卻面臨這樣的困境:門檻高,前進難。

前述報告同時指出,軍工行業自成體系,武器裝備科研生產配套相對封閉。一些軍工單位憑藉武器系統總體的優勢地位,在配套任務分工上不可避免地向內部傾斜,「儘管民企具備承擔任務的能力,但實際參與仍然有限」。

軍工集團亦屬國企,許多還是大型國企,國家對其經營業績的考核直接影響未來發展。由於考核的主要依據是經濟規模和經濟效益,大型軍工集團往往在競爭性採購制度並不健全的情況下,將配套任務「內部消化」,擴大自己的經營規模。如此還可以爭取到國家投資,加大併購民企配套單位的力度,導致軍工科研生產任務不斷向軍工系統集中。軍民「融合」便可能以壟斷的形式達成。

原本意在使軍隊借鑑「購買服務」的模式,以更少投入在更廣範圍選取優質「服務商」,現實卻削弱了競爭和創新。

以軍企為主體的融合現狀短期內無法避免。「如果說有競爭,那也大多是軍企和軍企之間的,特定領域民企基本無法插足。」上述人士稱。

保密做好了,才會跟你做生意

有足夠的市場容量,民營企業才會嗅到商機來申請許可證。

《艦載武器》雜誌執行主編石宏這樣描述這個市場的容量,「解放軍大規模的換裝還沒有完全開始呢,市場就已經開始變大了。不管陸海空,裝備還很落後,都需要改進,每個軍種的裝備種類又是成千上萬」。

供不應求是這個市場的寫照。「從殲-10就可以看出來——成飛(成都飛機工業集團有限責任公司的簡稱)那麼全力生產,還是不夠。」一位熟悉該行業的人士告訴南方週末記者。

從2005年6月原國防科工委頒佈《武器裝備科研生產許可實施辦法》起,到十八屆三中全會,軍工領域的大門一直在為民營資本徐徐打開。市場和政策的利好已經將民營企業推到了路口。

2012年,國防科工局共向60多家民營單位發放武器裝備科研生產許可證。根據工業和信息化部一份工作簡報的數據,彼時獲得許可證的單位總數超過1800家,其中非公企業超過500家,超過總數的1/4。

石宏對南方週末記者說,目前的民企參與的環節其實不少,但主要是涉及後勤物品、材料供應、輕型車輛、無人機等,「後勤、輔助用品、被服防化和邊角的外包工作比較多」。

「隔行如隔山」,橫亙在民企與軍企之間的,還不僅僅是技術與資金。

從市場參與來看,民企與軍企的根本區別在於產品定位。民企著眼於利潤最大化,需要控制成本;但對於傳統軍企,有許多特種軍品的訂貨量很少,限於幾輛或者幾十輛。這對於追求規模化生產、最大化效益的民品製造商們來說,「是不可思議的」。「研製很久,風險就很高,建立生產線、製造模具都很昂貴。」一旦成本過高,多數民企就將望而卻步。

這也是軍企在民用領域開拓數年,效果一般的原因。「你看傳統軍工企業雖然進軍了民用市場,但是沒有什麼特別出名的牌子和產品。」石宏說。

《中國國防報》曾報導,瀋陽某汽車零部件製造企業曾參與過軍用汽車的研發和製造,並承攬過聯合國採購大單,為聯合國派往世界各地的維和部隊、急救醫院和科研機構等提供特種車輛。但企業經理人仍坦言,「由於部隊的前期投入幾乎為零,大的研發項目我們不敢做。」

解放軍總裝備部對許多軍選民用裝備的採購模式也能印證以上說法。這種訂購模式被稱為「三自一參與」,即:企業自籌資金、自主研製、自主開發,軍方參與,這就意味著軍方前期投入和科研費幾乎沒有。

不固定的資金支持,在面對強調性能達標的軍品訂單時,也顯得無力。遼寧一家生產壓縮機的民營企業在研發科研難度大的軍品時,項目得不到資金重點支持,同時部隊需要的產品型號長期沒有需求或者需求量小,結果生產線利用率低,人才和設備實際上被大量閒置。

另一個問題則是,民企涉足軍工,軍工裝備的核心技術如何做到保密。在實踐中,市場的選擇反倒沒有讓這成為一個太大的問題。類似於代工企業接受委託方的質量監督一樣,業內人士向南方週末記者說,部隊和企業之間都會有保密協議,此外還會有專人經常檢查保密做得好不好,「查好了,才會跟你做生意」。

需要改變既有藩籬

民資在軍品生產中應該佔有更重要的地位,這幾乎成了一個共識。

中國海軍新一代護衛艦「蚌埠艦」贏得世人矚目,據報導,新一代護衛艦是統一招標並交付部隊使用的,具備承製資格的船廠公開競標並簽訂採購合同,大大加速了生產與交付的速度。這樣的公開競標採購模式如何推廣到更多領域中,成為民企渴盼看到的答案。

武器裝備最重要的是達到性能要求,價格並不是決定軍品採購的唯一標準。但培育適度競爭環境一直以來為軍方所樂見,因為價格信號會促使承製廠所不斷改進核心戰技性能,讓用裝部隊分享競爭採購帶來的戰鬥力「紅利」。

國防白皮書顯示,近年國防支出中,人員生活保障費用、演習訓練等活動維持和裝備研製採購經費投入各佔三分之一比例。據此測算,2014年裝備訂單將近三千億,這比十年前翻了幾番。

儘管如此,這筆支出估計不會讓中國軍隊感到寬裕。應對國家安全複雜局面,軍費缺口和任務需求的矛盾將長期存在。號稱「貴族軍種」的海軍近年開始密集接收新裝備,但仍存在老舊裝備比例高、新裝備體系不夠完善等問題,還需要持續的經費投入。中國軍隊的航母、艦載機、大型運輸機、殲-20、「嫦娥」探月等高新工程在振奮人心的同時,也需要巨額軍費保障,配套建設和不可預測的經費超支讓解放軍捉襟見肘。

利用有限的軍費投入,實現既定建設目標,倒逼著軍方必須轉型。

西方國家的民資同樣在軍品生產中扮演重要角色,甚至從一開始就是。從演變過程上看,中國的發展路徑和西方恰是相反的過程,西方是以民資私營為起點,而在我國,則是以軍企自營為起點。

在更早一個時期的計劃經濟時代,從組織形態上看軍民融合反而是比較融洽的,當時動用全國一盤棋的國有資源支援「兩彈一星」、核潛艇等重大工程,顯示出無與倫比的制度優勢。而隨著經濟社會發展,軍用與民用各自走向獨立發展,要在市場經濟條件下要集中優勢資源辦軍工,制度建設已顯滯後。

上海政法學院海權戰略與國防政策研究所所長、教授倪樂雄在接受媒體採訪時說,19世紀中葉,西方國家政府開始介入私人軍火產業。核心技術掌握在私企手中,西方國家政府開始與軍工企業簽訂保密協定,並控制軍火生產計劃。「由政府派人監管,並規定武器生產數量。」倪樂雄說。另一方面,一些軍工企業家也開始進入政府部門任職,由此也帶來了嚴峻的後果。

二戰以後,各國的軍工領域的製造商紛紛面向民用,樹立市場規則,在釋放生產力的同時,通過「軍民兩用」的技術和產品使全民受惠。

1994年,美國國會技術評估局在《軍民一體化的潛力評估》研究報告首次提出「軍民融合」的概念,要求國防科技工業與民用科技工業相結合,形成統一的國家科技創新體系,軍隊高新技術得以推廣應用。美國國防部不支持關鍵武器系統主承包商間的合併,且主承包商須將所獲的合同的2/3-3/4交由分承包商承包。

美國政府頒佈的《最優購買力指導方針》規定,同一項目在採辦過程中應存在兩家以上的競爭廠商。俄羅斯對於參與競爭者的數量也有相同的規定,並在國防採購中推行競爭談判機制。

由於武器裝備的特殊屬性,不少設備研製生產定向供貨獨此一家,天然壟斷。這也造成許多民企在技術門檻面前難以突破,「不能一口吃個胖子,先要從小的來。你如果讓吉利、奇瑞去生產裝甲車,首先裝甲鋼材料就達不到標準。」業內人士表示。

這就需要政策紅利進一步釋放,讓民企從小處做起。

英國政府讓世界最大的國防企業向中小企業開放其供應鏈,比如龐巴迪宇航、波音、空客等。日本的軍工生產壟斷嚴重,三菱重工、川崎重工等5家主要軍工企業裝備訂貨一度佔防衛省訂貨總額的60%左右。日本防衛省對付壟斷的辦法大同小異,提高公開招標合同的比例,以鼓勵中小企業參與競爭。

市場終將叩開軍工生產的大門,倒逼體制變革。但需要改變既有藩籬,建立市場規則,增強競爭,也正如前述軍工企業中層管理人員所說,「陣痛和阻力不可避免」。


民企 參軍 看上去 看上 很美 陣痛 阻力 不可 避免
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民營油服進入 「反腐陣痛期」

2014-06-30  NCW
 

反腐敗調查重壓之下的敏感時期,剛剛向民企打開的油服市場大門重變狹窄◎ 財新記者 黃凱茜 文huangkaiqian.blog.caixin.com 楊國興下海到石油行業打拚已經有20多個年頭。他是最早一批進入中石油長慶油田做鑽井工程服務的民營企業家之一,但今年將是他在這個行業「最艱難的一年」 。

從2013年開始,中國石油天然氣集團公司(下稱中石油)大幅度縮減了資本開支,今年的計劃數還將繼續減少7%,其中油氣勘探開發的資本開支減少約3%。財新記者獲悉,中石油今年上游鑽探業務的工作量計劃比去年減少600 萬米鑽井進尺,下降16%。

在蔣潔敏時期以「大幹快上搶產 量」著稱的長慶油田壓縮最巨。其鑽井相關業務量相比去年銳減70%,鑽井進尺比計劃(近1000萬米)也減少了一半。

長慶油田是中石油重點打造的 「西部大慶」 ,2003-2012年間,生產的原油和天然氣折合油當量從1000萬噸激增至4504.99萬噸,一舉超越大慶油田,成為國內產量最大的油氣田。期間的兩任總經理王道富、冉新權因此受到原中石油董事長蔣潔敏的賞識。但在2013年8月27日,兩人同時因嚴重違法違紀遭調查後,對長慶油田一味追求產量和儲量、不惜涸澤而漁的批判日高。

楊國興直接感受到了這一變化。 「今年我們施工隊伍的工作量只有往年的十分之一。之前公司的營收在2億元左右,今年預計只有1億元上下。 」最多的時候他擁有24台鑽機,現在只留了12台,很多工人放假,井架和設備只能晾著。

信貸資金的短缺更是讓已經攔腰折半的業務規模雪上加霜。中石油一般要到年底才會結算當年的工作量並支付合同額,民營油服公司通常需要靠借貸維 持資金周轉。楊國興把去年5000萬元的銀行貸款還上,今年想貸一筆周轉資金就吃了閉門羹。

「過去可以將當年的工作量做抵押,得到保底貸款,但今年銀行知道油田的工作量壓縮,民營隊伍基本都拿不到貸款。 」楊國興的公司是在長慶油田討生活的1200多家民營油服企業中規模較大的一家,他預計很多更小的民營公司經歷這輪重創後,只能倒閉或者轉行。

2013年長慶油田的鑽井工程,動用鑽井鑽機共1034部,計劃今年僅需要500多部,不到去年的一半。財新記者獲取的資料顯示,截至今年一季度,包括國企和民企的鑽井隊伍在內,處於閒置狀態的鑽機數量約為600台,因設備閒置所產生的折舊攤銷、人工維護等費用損失每天至少1500萬元。

「資本支出降低是因為我們會更加注重有質量、有效益、可持續性發展。 」中石油集團董事長周吉平在3月的年度業績發佈會上表示, 「2013年是我們公司重要的轉折點,公司從重視規模速度向更加注重質量效益發展。 」可以想見,未來的一段時間內,中石油的油氣開發投資不會出現大規模的擴張,可供民營油服公司分食的市場「蛋糕」有限。

與此同時,在中石油腐敗窩案仍在查辦並不時有新的經理被抓傳聞的背景下,為清理招標過程中長期存在的腐敗尋租空間,今年伊始,長慶油田啟動了首次井筒類工程(包括鑽井、固井、試油、壓裂等工程)的公開招標。中石油內部隊伍佔據了中標隊伍的大多數,不少往年在長慶油田拿到同類項目的民營企業被拒之門外。

今年4月,幾家民營企業聯合上書,反映長慶油田在招標過程中設置過高的技術、資質門檻,讓國有企業入圍而排擠民營企業。但5月長慶油田招投標管理辦公室對民營企業反映的情況進行的回應中稱,中標的民營鑽井隊伍達到420支,加上固井、錄井、試油、壓裂隊伍,民營企業中標比例佔到54.3%。

一位上市民營油服公司的高管亦向財新記者表示,這些年來中國石油勘探產業處於大發展的態勢,不同業務水平的民營企業都可以有活幹;現在投資放緩、工作量減少,讓誰幹和不讓誰幹,需要一種公平的辦法挑選隊伍。

「中國的油服市場這幾年好容易比較開放了,發展起來了一批具有一定技術能力的民營油服公司,並且伴隨著中國油公司走出去的步伐,在國際市場贏 得了與斯倫貝謝等國際巨頭同場競技的機會。 」他說, 「這裡面確實存在招投標腐敗問題,但不能因為存在腐敗就把門重新關上,把孩子和洗澡水一起潑掉。 」

長慶油田樣本

對中國民營企業來說,油田開發從來都是難以染指的領域。而陝北的「油老闆」們卻經歷了兩次從開放到收緊的跌宕起伏。

位於陝甘寧蒙地區的長慶油田,是典型的低滲、低壓、低丰度的「三低」油氣藏,單井產量低,開發邊際效益低。1994年,原中國石油天然氣總公司和陝西省政府簽訂《關於開發陝北地區石油資源的協議》 ,從長慶油田和陝西延長油礦管理局已登記的探礦區內劃出1080平方公里,交由市縣組織開發。後因地方政府屬下鑽采公司缺乏資金,開始向民間資本招商引資。

在全民開發油田熱潮中,1994年開始的近十年間,陝北地區一度是國內民營經濟最活躍的地區,然而好景不長,國家經貿委和國土資源部等聯合陝西省政府下發文件,叫停地方政府越權審批下放油田的開採權和收益權。

2003年6月7日這個日子深深印在楊國興的腦海裡。當天,他和上千名在陝北的私人投資者油田資產被一紙文件收歸國有,被回收的油田資產總價值超過50億元。

「這些民營公司還剩下五分之一繼續留在行業裡,給長慶油田做油田工程服務,其餘大多數已經轉行做餐飲或者房地產開發了。 」楊國興說。

油田收歸國有之前,楊國興擁有價值1億多元的油田資產,但國家只以一年交到煉油廠的噸數作為產量,給了580多萬元的補償。歷經油田國有化風波之後,他通過與長慶油田和下屬採油廠建立聯繫,轉行做油田服務,因曾經有上游開發的經驗,從井位的審批、鑽井、試油、測井等一系列流程都很熟悉。

2008年開始,前任總經理冉新權治下的長慶油田提出建設5000萬噸 「西部大慶」的生產目標,每年僅鑽機就需要800-1000部。按當時每部鑽機2000萬元、最少50人計算,需另外組建600支鑽井隊,投入100多億元,新增3萬餘員工。這還只是鑽井需要,不包括壓裂、試油試氣、測井、固井、修井設備和專業隊伍,以及後勤服務保障的配套。

長慶油田內部鑽井和油服隊伍數量不足以支撐如此規模的勘探和產能建設,民營油服公司獲得了前所未有的機遇。目前,長慶油田民營鑽井隊伍和油服公司的市場佔有率比中石油其他油田都高,其中民營鑽井隊伍有500支,國企鑽井隊伍400支,全國一半以上的民營油服公司在長慶油田開展業務。

在楊國興看來,中石油內部的油服隊伍,管理和後勤保障機構臃腫,運營成本高,生產效率較低。民營油服公司的加入雖然侵佔了部分中石油油服公司的市場,但總體對中石油利大於弊。還是以長慶油田為例,據 《中國石油報》報導, 2008年以來,進入長慶進行鑽井、試油作業及地面工程建設的民營隊伍,一度達到參建隊伍總量的70%。而通過開放市場,長慶超低滲油田單井綜合成本降到300萬元以內,蘇里格氣田單井綜合投資由1300萬元降到800萬元;通過市場化運行,長慶油田每年新增五六百萬噸油氣產能,節省投資近20億元。

規則制定者

中石油和中石化在上市改製之後,將油服和設備公司作為乙方仍留在集團內。

石油工業發展初期,國內鑽井工程服務市場處於封閉狀態,尤其是東部和東北地區的老油田,鑽井工程多採用 「一對一」的服務模式。這些油田經過多年開發已進入穩產期,每年鑽井作業量總體變化較小,原來配置的鑽井工程隊伍基本能夠滿足,油田外的服務公司較難進 入,即使有少量鑽井業務需要油田外企業參與,招標範圍也僅限於集團公司所屬的鑽井工程服務企業。

而以長慶油田、塔里木油田為代表的新上產油田,已開始採用油公司與鑽井工程服務隊伍分離運作的模式,通過市場化公開招標的方式,從全國範圍內 選擇鑽井和油服隊伍。像長慶油田這樣的「三低」油田,價格是選擇外部鑽井油服的主要考量因素,但因為無法保證長期的工作量,項目基本是一年一簽。

根據中石油的規定,鑽井工程等項目要求超過200萬元就必須招標,物資採購、業務外包和技術服務等項目,則是100萬元以上必須公開招標。 「但是過去長慶油田基本沒有進行過公開招標,多採用邀請招標或內部議標的方式,這也為暗箱操作提供了可能。 」長慶油田分公司一名參與招標工作的人士表示,以前的招標事務處形同虛設,管工程和物資的具體業務部門有專門的招標辦公室進行操作。在油田公司層面設立了招標中心之後,才將招標管理和執行分開,業務和程序分開。

長慶油田的 「一對一」隊伍只有川慶鑽探和中油測井,在保證其工作量要求外,其餘工作量都已經市場化。在年初進行井筒類工程招標之後,長慶油田還對剩餘工作量進行了招標。上述長慶油田人士表示,西部鑽探、渤海鑽探、川慶鑽探等中石油企業實力比民營隊伍強,為了給民營企業多爭取工作量,陝西政府部門還曾經給長慶油田發過文。

儘管在程序和規則上試圖做到公開透明,但在實際操作當中,拿出哪些項目、拿出多少項目進行公開招標,主動權完全由中石油掌握。

一位接近中石油集團工程技術公司的人士表示,引入外部隊伍的前提是首先保證中石油內部隊伍工作量,所以計劃中屬於內部工作量的部分不會對外招標。在今年工作量大幅減少的情勢下,拿出來招標的項目自然比往年要少。

另外,技術資質審定、裁量空間和選擇彈性也在中石油的控制之中,獲得資質認證之後方能參與油田的投標。

根據中石油集團 《石油工程技術服務企業及施工作業隊伍資質管理規定》 ,油服企業按照 「兩級審查,一級發證」的原則,由各地方石油管理局和油氣田公司組織初審,集團公司組織終審並核發資質證書。

楊國興稱,嚴格地說,大部分在長慶油田的民營隊伍都沒有中石油一級單 位授予的資質,只持有集團授權長慶油田分公司提供的「資質審查合格證」 ,便可以得到在當地的作業資格。

他亦表示,資質合格證的頒發主要取決於市場,市場需要的時候,對資質 要求就放寬,市場不需要的時候就會卡在資質上;工作量多的時候,民營公司的註冊資金達到一定額度,設備狀況良好,再申請到地方安監局的安全生產許 可證,並提供參加內部生產培訓的證明,中石油的工程技術管理公司審查之後就視同你符合資質要求。

前述上市民營油服公司高管認為,施工資質和許可由中石油集團下屬的資質管理委員會頒發並不合理,這部分職能應該由政府部門或者行業協會承擔。

「民營公司要想獲得資質,先要報給地方的油公司甲方,再報給中石油總部。

而工程技術分公司又是中石油內部油服公司的上級單位,這就變成是你的競爭對手能決定誰有資格參與。他們也是運動員,卻還充當裁判的功能。 」

何處突圍

瑞銀的一份報告指出,中石油、中石化體系內企業佔據了價值1500億元的油服和裝備市場85% 的市場份額。國內民營油服公司有將近2000家,但只分享10% 的份額。目前民營油服公司主要專注於一個地區的油田,業務分佈比較集中,跨地區經營的仍然較少。

在此背景下,民營油服公司存在重組需要,具有一體化整合服務能力的企業將獲得更高的市場份額。瑞銀分析師指出,對於規模較大的民營油服公司,中石油今年的業務量縮減造成的影響不會太大,至少在下半年之前不會顯現,因為還有一定規模的在手訂單。此外,像安東油服(03337.HK) 、傑瑞股份(002353.SZ)這樣已經上市的民營油服公司,都已把拓展海外視為重要方向,以減少對國內油公司的依賴程度。

有資本市場人士表示,油服行業不僅僅是技術密集型行業,更具有「客戶資源密集型」的特徵,在其中競逐的民營公司主要仰仗於中石油和中石化的業務分配。包括安東油服、華油能源(01251.HK)在內的幾家上市民營油服公司,和5月底剛向證監會遞交上市文件的派特羅爾石油鑽井技術服務公司,其初創團隊和高管多是在中石油或中石化體系內部從業多年。

去年遭受反腐敗調查的長慶油田,多位中層以上管理人員被調查或進行了崗位輪換,其中一個重要的原因就是工程招標或設備採購問題。一位在西安從事油田技術服務的人士稱,在長慶油田,一種常見做法是,民營油服公司或者工程建設公司通過設立一家第三方中介公司,給油田公司的領導遞送 「公關費」 。他所在公司今年的業務量也受到了很大的影響,其中的原因之一是,原有的合作關係因為油田機構或人員的調整需要重新建立。

前述上市油服公司高管認為,在石油這個高度壟斷的行業,民營企業要想發展壯大,就必須依賴通過關係獲得訂單,有了訂單才能談得上提升能力;等企業成長起來,有了技術實力,就希望建立公平公開競爭的健康機制,但如果不付出灰色成本,訂單還會給那些和自己當初一樣的關係驅動型企業。他總結道: 「這就是壟斷釀就的悖論。 」

 
民營 油服 進入 反腐 陣痛期 陣痛
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虛擬運營商進入“陣痛期”

2014-09-08  NCW
 
 

 

從第一批發牌到現在,25家虛擬運營商只發展了20萬用戶。近百家企業爭搶牌照的熱情已被冰冷的現實熄滅◎ 財新記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 經歷了上半年聲勢浩大的宣

傳以及熱鬧的發“卡”售

“餐” ,市場上使用虛擬運營商號碼的用戶仍少得可憐。一些還在申請或已獲牌但還沒啓動運營的後來者放慢腳步,開始觀望。前者如百度,後者可列出一長串名單,在已獲牌的25家企業中真正開始運營的不足半數。

“現在,各家的用戶數量都不理想, ”一位中小型企業的虛擬運營商負責人很無奈, “即便打出了市話、長途、漫遊合一,即便推出了無月租、無套餐、流量分享,甚至開展購物送話費、玩遊戲送話費,也架不住運營商給出的重重條件限制,要麼做得越多虧得越多,要麼被運營商的條件緊束得無法動彈。 ”所謂“虛擬運營” ,即企業從基礎電信運營商處購買移動通信服務,重新包裝成自有品牌並銷售給最終用戶。工信部稱之為 “移動通信轉售業務” ,虛擬運營從去年開始強力推動,按計劃將開展為期兩年的試點。

根據試點方案,虛擬運營試點申請受理時間為2013年5月17日起至2014年7月1日,試點截止時間為2015年12月31日。自2013年12月工信部發放第一批虛擬運營試點牌照以來,時間已過三分之一,虛擬運營商們的發展卻陷入困境,當初申報時的熱情也在冰冷的現實面前漸次熄滅。現在,他們能期待的,只有中國為了鼓勵民營資本進電信而對虛擬運營採取非對稱監管措施,比如強制運營商給出更具彈性的批發價格。

迅速冷卻的熱情

8月25日,工信部發放了第三批共6張虛 擬運營試點牌照,將虛擬運營商陣營擴 大到25家。財新記者從接近工信部人士處獲悉,工信部還將發放第四批虛擬運營牌照,預計最終參與試點的虛擬運營商會控制在40家左右。

由於競爭中處於弱勢,中國電信、中國聯通比中國移動要積極得多。據財新記者瞭解,從虛擬運營合作伙伴申報總量上看,中國電信、中國聯通不相上下,分別上報了26家、25家合作企業,中國移動則上報了17家;從申報時點上看,中國電信、中國聯通去年年底就分別上報了16家、14家合作企業,其中11 家企業被兩家同時選中。工信部下發的第一、第二批共計19張虛擬運營試點牌照都是這兩家運營商的合作企業。中國移動則直至今年5月才上報了第一批合作企業,剛剛下發的第三批虛擬運營試 點牌照主要是針對中國移動。

“工信部分批發牌,但對於運營商和合作企業來說,申報只有兩輪。繼去年年底之後,中國電信、中國聯通開啓了第二輪申報通道,再次向工信部上報了十多家合作伙伴。今年7月,工信部已經關閉申請通道,不再接受新的申請。 ”上述接近工信部人士說。

今年4月才想要做虛擬運營的聯想趕上了第二輪申報。聯想雲業務集團運營商業務前副總經理董志升向財新記者介紹,第二輪申報明顯比第一輪理性。

“由於瞭解到前兩批虛擬運營商的情況,大家在保證金、用戶目標上都比較現實,不再是動輒幾百萬的用戶規模,大多控制在幾萬,最多幾十萬的規模。 ”從開啓虛擬運營申報通道以來一直積極爭取的百度,在第二輪申報中竟主動放棄了上報材料。業內專業人士分析,百度本希望通過虛擬運營打造新的移動端入口,現或已不看好虛擬運營作為移動入口帶來的用戶量,轉而投向其他更有價值的入口或借力現成的入口。

誰也沒想到局面會這麼快冷卻下來。中國電信一位負責虛擬運營合作伙伴評審的主管至今仍記得企業申報時的盛況:七八十家企業一擁而上,每家的申報材料都是厚厚一摞,爭先恐後, “生怕自己搶不到名額,火得不行” 。

2013年5月31日,三大運營商迫于工信部政策壓力,幾乎同時發出公告招募虛擬運營合作伙伴,開啓企業參與試點的申報大門。自2012年就苦盼通知的企業們興奮極了,紛紛聘請咨詢公司包裝自身業務、準備申報材料,向運營商提交精心炮製的合作意向書。

第一輪申報企業近百家。據財新記者瞭解,在去年5月的申報中,83家企業向中國移動提交合作申請,86家企業向中國聯通提交合作申請,向中國電信提交合作申請的最多,達92家。這些企業來自各行各業,有手機終端廠商聯想、小米,有互聯網公司百度、盛大,有做家電連鎖的蘇寧、國美,甚至還有煤礦企業和做服裝的紅豆集團等。

野村綜研(上海)電信行業研究副總監陶旭駿當時告訴財新記者,如不重複計算同時與三家運營商洽談的企業,約有96家企業參與了此輪申報,這意味著多數企業同時與三大運營商談合作。

“當時申報的企業基本沒怎麼談價格,有的企業甚至揚言‘運營商給什麼價都可以接受’ 。提及用戶發展目標,一個個都野心勃勃,拍著胸脯一報就是四五百萬,少的也有幾十萬, ”一位參與第一輪談判的虛擬運營商人士說, “這主要是一開始大家以為只有6張牌照,是稀缺資源,都想先占住。就算自己發展不好,還可以賣殼。 ”京東移動轉售事業部總經理閆小波分析,在明知運營商主導著遊戲規則的情況下,民營企業還願意去申請虛擬運營試點,主要是看好國家鼓勵民營資本進入電信行業的大方向。 “信息化是未來國家經濟發展的必然趨勢,通信業仍有不錯的前景,民營企業進入仍然大有空間。我們都想給自己一個站在風口上的機會,哪怕這種機會只是可能。 ”它們沒想到的是,站上的不是風口,而是一條狹窄而擁擠的隧道。

市場裹足不前

幾乎所有虛擬運營商都在慘淡經營。上述接近工信部人士透露,初略統計,目前虛擬運營商發展的用戶總數約為20萬戶,京東、阿里、蝸牛移動發展較好,其次是蘇寧、國美、迪信通等大型渠道商, “一些中小型虛擬運營商,尤其是主打企業級市場的,用戶少得可憐” 。

京東是最早一批拿到試點牌照的虛擬運營商。閆小波介紹說,京東通信是京東的虛擬運營專屬品牌,最早與中國聯通、中國電信兩家運營商簽約,分別在50個、 35個城市獲得開展業務的許可,京東通信自今年5月推出試商用產品,目前擁有超過5萬個活躍用戶。

與京東一樣,蝸牛移動也拿到了第一批入場券。蝸牛移動總裁陳燕介紹,蝸牛移動專注于中國聯通一家,獲得了在34個城市發展用戶的權利。今年4月,蝸牛移動率先在10個城市開始試商用,同時積極配合運營商進行網絡優化測試,以保證用戶體驗。8月初蝸牛移動正式商用,目前發展了五六萬用戶,用戶數量在所有虛擬運營商中排前三。

至於阿里的 “親心”品牌電話卡,在5月12日開放預約當日就有17萬人預約。之後兩天,阿里在北京、上海、廣州、杭州、重慶、深圳、珠海的號碼預 約完畢。從目前發展的虛擬運營用戶總數來推測,預約阿里“親心”卡的用戶很大一部分未轉化成真實用戶。

中小型企業發展虛擬運營業務更艱難。財新記者瞭解,第一批拿到牌照的某家中小型企業鉚足了勁往前沖,從宣傳、產品設計、代理渠道上都下了工夫,但至今用戶不過4000多戶。

陳燕認為,目前,虛擬運營的發展進度比市場預期慢了一拍,用戶原本可以發展得更多。在用戶規模欠佳的情況下,大部分虛擬運營商並未想方設法急著推廣。實際上,5月扎推發佈虛擬運營品牌的營商們在最近這個月偃旗息鼓,不僅減少了宣傳造勢,在自己網站上都不再力推虛擬運營號碼預購入口。

以京東通信為例,5月15日,京東召開了聲勢浩大的發佈會,正式發佈通信產品:流量0.15元 /M,語音0.15元 / 分鐘,服務費10元 / 月,長話漫遊與市話統一計價。為了體現京東通信 “為京東網購用戶提供通信服務的定位” ,針對京東的用戶尤其是高級會員,京東推出了 “網購2元贈送一分鐘語音和一兆流量”活動,同時銀牌以上會員5月至6月入網免費送 “500分鐘語音 +500M 流量” ,還可享受購買特權商品、物流免費配送等服務。該款產品上市五個小時內預約用戶達8萬,一度在北京、廣州、成都等地掀起搶購熱潮。但6月之後,該款產品的宣傳、推廣已了無痕跡。

據財新瞭解,京東通信已下沉到京東商城的三級頁面,不再大力宣傳。 “我們已完成了第一階段的放號計劃,目前主要精力是練好內功。 ”京東通信內部人士向財新記者表示,現在任務是不斷提升已發展用戶的體驗,同時研發新的產品運營體系,預計年底上市新品。

一位虛擬運營商人士告訴財新記者,囿于種種不利政策,虛擬運營市場目前有點裹足不前。大一點的企業依托自身資源、實力都在等,希望時間能讓各方磨合出更合理的遊戲規則。

等不及的企業已開始尋找出路。 “有的中大型企業直至今年7月才發佈自己的虛擬運營產品,中小型企業有的業務還沒動靜,有的已開始尋求合作賣殼。 ”第三方咨詢公司人士介紹,最近已有不少國內外企業與其接洽,探討與缺乏資源的虛擬運營商合作的可能性。這些企業不少是跨國電信運營商,包括美國、澳大利亞、香港幾個主要運營商。目前,由於國外運營商還在觀望盈利可能性到底有多大,雙方並未開展實質性合作。

價格到底有多高

卡住虛擬運營商脖子的最大難題是運營商給出的批發價格。財新記者採訪的多名虛擬運營商人士大呼:價格太高啦,按這個價格發展用戶越多虧得越多。

運營商到底給了虛擬運營商們一個怎樣的價格?一位虛擬運營商高層向財新記者透露,中國聯通給出的標準價格是流量0.2元 /M、語音0.15元 / 分鐘,在標準價格上打七折,等於給虛擬運營商的價格是流量0.14元 /M、語音0.105 元 / 分鐘。中國電信幾乎照搬了中國聯通的定價模式,給出的價格完全一樣。

虛擬運營商在此基礎上還需支付最高11%的增值稅。

“我們拿運營商們都在力推的4G 套餐價格比較,幾乎每家運營商的價格都低於批發價。以中國聯通為例,不算促銷折扣,中國聯通130元可包1G 流量+500分鐘語音。就算虛擬運營商按批發價定價,僅1G 流量成本價就要150元,哪來的市場競爭力?”上述虛擬運營商高層說。

運營商內部人士則稱,首先虛擬運營商不應對標運營商的套餐價格,畢竟套餐價格包含運營商的營銷成本。虛擬運營商對標的應是標準價,在標準價之下設法提供質優價廉的服務;其次,虛擬運營商的定位應是運營商的補充,利用自身差異化資源,創新業務模式,帶來新的增長點,而不是想靠差價獲利。

上述虛擬運營商高層辯稱,批發價和市場價嚴重倒掛,而通信行業講究規模效應,為了吸引用戶,必須補貼用戶。問題是這不是補貼用戶10%、20%,而是補貼用戶50% 乃至100%。這麼補下去,再好的商業模式也玩不轉。

針對價格問題,虛擬運營商們向工信部反映過多次,回應寥寥。一名參與過工信部組織的虛擬運營商大會的高層說,工信部的態度是 “政府靠後,市場向前” ,將市場的交給市場,任由虛擬運營商與運營商自主談判,政府不會過多干涉。

不少虛擬運營商將工信部的態度歸咎于那些打出 “免費”招牌的同行們。

上述虛擬運營商高層抱怨,不少虛擬運營商天天喊著“免費” ,譬如蝸牛移動,可能給工信部造成了不好的印象。工信部可能會覺得虛擬運營商在現在的價格下還能免費,能承受得住當前的成本。

“蝸牛移動推出的‘免卡’ ,並不是說用戶不用付出代價。用戶需要打很長時間的遊戲、排很長的隊才能獲得一定的免通信費權利。至於蝸牛移動的免商店,確實是用戶在免商店下載應用免流量,但這並不是基於虛擬運營業務,免商店完全可以像其他主流應用商店一樣與中國聯通、中國電信和中國移動進行後向流量付費合作。免卡和免商店的運營策略是完全分開的。 ”陳燕稱,蝸牛移動的 “免” 提倡的是一種互聯網精神,並不能成為處理價格問題的參照。

碼號資源同樣令虛擬運營商頭痛。

上述虛擬運營商高層介紹,運營商要求號碼激活率超過50% 才能申請新號碼,且不按地區分別計算激活率而是算整體激活量。假如運營商給每個城市1萬個號碼,北上廣可能很快全發放出去,蘭州、成都等地可能慢很多,所有城市加起來,整體激活率或達不到50%。按照規定,虛擬運營商不能申請新的碼號資源,同時因號碼有地域限制,虛擬運營商不能直接將碼號富餘地區的資源轉給 匱乏地區,造成虛擬運營商發展放緩。

除此之外,互聯互通、後台系統對接等問題也困擾著虛擬運營商。 “若價格、碼號問題比較敏感,至少可以先解決容易解決的問題,譬如互聯互通。虛擬運營商一旦接入了某運營商的網絡就可以直接與其他兩家運營商互聯互通,而不是像現在這樣要虛擬運營商一家一家去談。 ”上述虛擬運營商高層稱。

問題林林總總,遲遲得不到監管部門回應,上述虛擬運營商高層表示理解,因為價格涉及複雜的頂層架構體系,工信部一直試圖解決,但也力不從心。接近工信部人士稱,為了解決虛擬運營相關問題,在工信部指導下,虛擬運營商行業協會不日將成立。該協會將掛靠中國通信企業協會,由中國通信企業協會副會長、原來的中國電信集團黨組成員、紀檢組長苗建華擔任會長,三大運營商及鐵塔公司各出一名副會長,再從虛擬運營商當中選擇五名副會長。

目前,該協會一邊在民政部報批,一邊已開始具體協調工作,將推動三大運營商很快拿出調價方案,所謂的動態價格機制也在醞釀中。

虛擬運營商們普遍認為,虛擬運營能否發展好,關鍵還是要看國家的政策方向以及監管部門的支持力度。

虛擬 運營商 運營 進入 陣痛期 陣痛
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10月工業及投資數據點評:去產能陣痛 寬貨幣護航

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=706

本帖最後由 晗晨 於 2014-11-14 08:14 編輯

10月工業及投資數據點評:去產能陣痛 寬貨幣護航
作者:海通宏觀姜超、顧瀟嘯、於博





11月13日,國家統計局公布了2014年10月工業增加值和固定資產投資數據。其中10月工業增加值增速為7.7%。10月固定資產投資累計同比增速為14.4%。

總體判斷:
110月工業同比增速回落至7.7%,工業品通縮風險升溫,工業生產勢頭仍較為疲弱。
210月固定資產投資增速仍在14.4%低位,其中制造業投資增速降至11%的新低,去產能令經濟短期陣痛;而政策放松推動基建和地產投資反彈,使得總投資增速得以低位回升。
310月地產銷量降幅大幅收窄至-1.6%,新開工和土地購置面積增速大幅回升,但持續性需觀察。
410月工業下滑預示4季度GDP增速回落,經濟下行壓力未消,高融資成本仍是主要風險,預測政策寬松趨勢不改,寬松貨幣政策將為經濟去杠桿保駕護航。



一、工業增加值具體表現:繼續回落

10月工業增加值同比增速回落至7.7%較9月降0.3%,低於市場預期的8%。從季調環比看,10月份比上月增長0.52%。10月中采PMI從9月的51.1下滑至50.8,而匯豐PMI受益於就業指數的反彈略有回升,但無論是中采還是匯豐PMI,生產和新訂單指數均有所下滑,與10月PPI同比下降2.2%、降幅繼續擴大相印證。當前PPI已連續32個月處於負值區間,工業品通縮持續,工業生產勢頭仍較為疲弱。

10月中遊行業增加值回落明顯。下遊紡織、食品、農副產品加工、汽車均小幅回升,醫藥繼續下滑。中遊加工組裝各行業工業增加值增速均有所回落。中遊原材料漲跌互現,電力、非金屬礦、橡膠塑料增速上升而化學原料、鋼鐵、有色增速下降。上遊采礦業增加值增速回升。

10月主要工業品產量增速漲跌互現。10月日均發電量增速驟降(從4.1%降至1.9%),和工業增加值增速回落一致。分行業看:偏上遊的原油加工量增速回落,中遊的鋼材、水泥產量增速回升,但乙烯、有色下降;下遊汽車產量增速回升。

預計11月工業增加值增速降至7.4%11月以來煤鋼價格企穩,但油價大幅下跌,預示工業領域通縮風險仍將延續,抑制工業增加值增長。此外11月以來發電耗煤增速又有下降,我們預測11月工業增速下降至7.4%,全年工業增速8.3%。

二、固定資產投資具體表現:制造業去產能、基建投資加碼、地產投資反彈

10月固定資產投資單月增速小幅回升。固定資產投資10月累計同比增速為15.9%,不及前值和預期值,但10月單月投資增速由上月的13.8%小幅上升至14.4%。

中央項目投資增速回落而地方項目投資增速走平。10月,中央項目投資累計同比增速回落,從9月的12.2%回落至10.4%。地方項目投資累計同比增速為16.2%,較9月走平。穩增長效應消退後,中央項目投資增速不斷下滑。

民間投資增速持續回落。10月民間投資累計增速為18%,較9月下降0.3個百分點,占比為64.7%。民間投資增速回落與當前貸款利率高企,融資困難,產能過剩等多因素有關。

投資的資金來源增速走平。10月固定資產投資到位資金累計同比增速12.4%,較9月增速持平,其中:國家預算資金增速有所反彈(由9月14.1%升至14.3%);國內貸款增速走平為11.2%;利用外資增速和自籌資金增速均微幅下滑。財政支出增速在3季度大幅放緩是投資資金來源低位徘徊的主因。

10月制造業投資增速小幅下降,去產能短期陣痛。10月的制造業投資單月增速從12%降至11.3%,反映制造業去產能持續,而這也是經濟短期陣痛的主因。從制造業分行業投資來看:偏上遊原材料的非金屬礦投資增速略反彈,有色金屬、黑色金屬增速下降;偏中遊加工組裝的通用設備、專用設備下滑,鐵路船舶軍工、電器機械增速走平,計算機通信電子增速略反彈;偏下遊的汽車制造投資增速微幅回升。采礦業投資增速繼續下滑,從9月的3.6%跌至2.2%;公用事業中,電力熱力的投資增速微幅回升。

10月基建投資增速大幅回升。基建投資增速回升幅度較大,從9月的16.0%升至23.2%,一方面源於去年同期低基數效應,也與10月以來發改委密集批複鐵路等基建項目相關,反映了政府穩增長政策的加碼。其中,交運倉儲郵政、水利環保市政增速大幅回升,而電力熱力燃氣水增速大幅回落。未來經濟下行風險未消,而基建投資仍是穩增長主要著力點。

政策放松推動10月房地產銷售和投資增速短期反彈。10月房地產投資單月增速由9月的8.6%回升至11.8%。且10月地產銷量降幅大幅收窄至-1.6%,新開工和土地購置面積增速大幅回升。但11月上旬地產銷量降幅再度擴大,高房貸利率依然制約地產銷量的持續改善,因而無論地產銷售還是投資回升的持續性都需要繼續觀察。

服務業投資增速整體略升。10月教育業投資增速、衛生社會工作投資增速上升,文化體育娛樂投資增速下降。

預計固定資產投資增速將逐步下行。展望未來,產能過剩及工業通縮約束制造業投資,高貸款利率環境下房地產投資回升持續性存疑,僅基建投資可以倚重但獨木難支。我們預測11月投資增速為13.1%,11月地產投資增速為8.2%。預測全年投資增速為15.5%,全年地產投資增速為11.5%。

三、政策預測:寬松趨勢不改、寬貨幣保駕護航

經濟下行風險未消,高利率是主要風險,寬松趨勢不改,寬貨幣保駕護航。10月工業增速的再度回落預示4季度GDP增速大概率將繼續下滑,我們預測將降至7.1%。而3季度金融機構自主貸款利率仍在上升,高貸款利率是經濟主要風險。我們預測15年CPI將降至1.5%,GDP增速將降至7%,泰勒規則下對應的R007應在2.5%以下,比當前低50bp以上。預測未來正回購利率仍將繼續下調,降息周期也可能啟動,以降低社會融資成本,寬松貨幣政策為經濟去杠桿保駕護航。

消費低位盤整――10月零售數據點評

國家統計局公布:2014年10月份,社會消費品零售總額23967億元,同比名義增長11.5%,扣除價格因素實際增長10.8%。其中,限額以上單位消費品零售額11745億元,增長8.3%。1-10月份,社會消費品零售總額213118億元,同比增長12.0%。10月零售數據的主要看點:消費低位盤整。

1)10月零售增速11.5%,扣除價格因素實際增長10.8%,限額以上零售增速8.3%,社消零售名義增速和限額以上增速較9月微幅下滑,而社消零售實際增速較9月走平。
2)按經營單位所在地分,農村消費增速繼續快於城市;按消費形態分,商品零售增速繼續快於餐飲。

3)通訊器材增速42.3%、繼續領跑各行業,石油及制品僅增4.3%、取代汽車在各行業中殿後。
4)必需品零售增速漲跌互現,糧食漲、服裝跌,可選品中汽車依然不佳、家電繼續回落,房地產相關商品中建材回升、家具回落。
5)10月底國務院常務會議提出推進消費擴大和升級,或助於提振未來消費。



具體情況為:
第一,10月零售增速11.5%、較上月下滑0.1個百分點,扣除價格因素實際增長10.8%,限額以上零售增速8.3%、較上月下滑0.2個百分點。10月社消零售名義增速和限額以上增速較9月微幅下滑,而社消零售實際增速較9月走平,符合我們的預期,顯示消費增速低位徘徊。

第二,農村消費增速繼續快於城市,商品零售增速繼續快於餐飲。按經營所在地分,10月城鎮消費品零售同比增速走平為11.4%,農村消費品零售同比增速微幅回落至12.4%,農村消費增速繼續快於城市。按消費形態分,商品零售同比增速回落至11.7%,餐飲消費增速上升至9.7%,商品零售增速持續快於餐飲。

第三,通訊器材增速42.3%、繼續領跑各行業,石油及制品增速僅4.3%、繼續在各行業中殿後。10月,通訊器材類商品零售增速42.3%,較9月大幅回升12.8個百分點,繼續領跑各行業。石油及制品增速僅5.3%,較9月回落1個百分點,繼續在各行業中殿後。

第四,必須品零售增速漲跌互現,糧食漲、服裝跌,可選品中汽車依然不佳、家電繼續回落,房地產相關商品中建材小幅回升、家具小幅回落。必需消費品方面,食品類由7.5%大幅回升至9.5%,服裝鞋帽從11.1%小幅下跌至10.9%,日用品類從12.5%回落至11.9%。
可選消費品方面,汽車從6.7%回落至4.5%,家用電器從8.5%回落至6.5%。房地產相關商品漲跌互現,家具類從12.9%下滑至11.7%,建材類從9.2%回升至11.2%。10月地產銷售面積同比增速跌幅縮窄至-1.6%,但11月上旬地產銷量降幅再度擴大,預示房地產相關商品零售增速難有起色。

第五,未來消費有望提振,但預計短期內零售增速將繼續回落。10月底國務院常務會議提出推進消費擴大和升級,或助於提振未來消費。但考慮到地產銷量長期負增、汽車銷量依然低迷,仍將拖累經濟下滑,預計消費短期增速仍將緩慢下滑,11月消費增速將繼續回落至11.2%


10 工業 投資 數據 點評 產能 陣痛 貨幣 護航
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深度|奇虎:短期陣痛難擋未來潛力(下) 三胖AK47

來源: http://xueqiu.com/7684114936/33753077

$奇虎360(QIHU)$ (點擊左下角“閱讀原文”進入《深度|奇虎:短期陣痛難擋未來潛力(上)》)
四.估值分析

得益於線上廣告業務與互聯網增值業務的強勢表現,奇虎二季度的業績遠超公司管理層與分析師的預期,實現營收3.18億美元,同比增長109.6%,較上一季度大幅增長19.9%,而且公司的客戶來源比較分散(單個客戶貢獻的收入不超過10%),保證了其收入的穩定性。分開來看,奇虎的線上廣告業務實現收入1.713億美元,同比增長89%,較上一季度增加22.3%;而其互聯網增值業務則實現收入1.213億美元,同比增長140%,較上一季度增加17%,其中,互聯網增值業務的收入主要來源於其PC端以及移動端的遊戲平臺。

在成本方面,公司二季度營業成本大幅上升,達到了創紀錄的6660萬美元,高於去年同期的1780萬美元以及一季度的5040萬美元,這一成本的上升進而導致了其毛利率的下降,從一年前的88%到一季度81%,而到了二季度,這一數字已經下降至79%。而這主要與公司正在大力推動其搜索業務發展有這密切的關系,而且收入結構的變化也導致了毛利率出現下降。

在經營費用方面,非美國會計準則下,公司的期間費用為2.083億美元,相比一年前的9730萬美元以及一季度的1.75億美元都有明顯的增加。另外,公司的股權激勵費用為2580萬美元,與一季度(2000萬)及去年同期(1800萬)相比也有所上升,上升的原因主要與公司近期的兼並收購有關。

在盈利方面,非美國會計準則下,公司二季度的營業利潤為6970萬美元,去年同期為5450萬美元、一季度為5950萬美元。通過這些數字計算可以發現,在非美國會計準則之下,奇虎在二季度的營業利潤率為21.9%,相比一年前的36%以及一季度的22.5%均有所下降,這一盈利能力的下降主要與市場推廣費用、人力成本、設備與帶寬的折舊增加有關。而在凈利潤方面,公司的凈利潤為6920萬美元,去年同期為5100萬、一季度為7330萬美元,對應的凈利率分別為28.8%、33.6%與27.7%。

公司利潤率的下滑的確引起了分析師對其運營狀況的擔憂,但管理層則將這一下降歸因於公司在互聯網安全與應用商店市場遇到的越來越激烈的競爭,盡管奇虎目前在這兩個市場中占據主導地位,但繼續維持和進一步擴展市場份額的難度越來越大。因此,奇虎需要通過增加市場支出來加強其產品的占有率並提升其在市場中的地位。而2014年則是非常重要的一年,市場普遍認為2014年將會是智能手機在鄉村地區實現全面普及的最後一年,從明年開始,兒童將基本上會是唯一不使用智能手機的群體,因為他們還過於年輕,這意味著奇虎先前的策略已經開始積極地向這些新的用戶推廣其產品和服務。此外,在人力成本方面,由於奇虎目前正在測試新的產品,因此其員工費用有所增加,盡管這些支出不會在當時貢獻收入,但對於公司尋找到新的增長驅動力卻非常重要。另外,公司近期的並購以及在世界杯期間的廣告投入也增加了相應的成本。

五.展望

1.如何提高利潤率

投資者對奇虎在第二季度出現的利潤率下滑非常失望,並進而導致其股價出現大幅下挫,但奇虎管理層則對這一情形有著樂觀的估計,認為情況將會在未來的幾個季度出現改善。首先,公司已經在開始提高經營的效率,成本控制的舉措也將可能會在四季報時有明確的說明。其次,盡管二季度的成本大幅上升令投資者非常失望,但值得註意的是,其中有很多的一次性成本,諸如對MediaV的收購和在世界杯期間的投放的大量廣告成本。此外,從行業的角度來看,奇虎向智能手機的滲透已經完成,接下來將是一個新的更新周期。在戰略的轉變當中,伴隨著成本的大量支出,奇虎已經成功的實現了管理層的定位和目標,因此公司的支出將會在2015出現明顯的下降,加之之前的投入開始形成持續的收入,將會推動公司的利潤率重新上升。在關於利潤的討論中,收購MediaV是一個值得重點關註的點,盡管收購MediaV的成本非常昂貴(1億美元),超過了公司2013年二季度的經營費用總額,但這一投資將會在奇虎未來的商業化道路中起到重要的作用。

2.戰略性投資的前景

截至2014年二季度末,奇虎的賬上的現金及其等價物為7.868億美元,結合其2億美元的股票回購計劃以及剛發行不久的10億可轉債,那麽公司目前的現金及現金等價物大約為15億美元。而在公司的戰略方面,短期來看,奇虎主要關註於其搜索業務和移動業務的商業化方面,公司管理層將這兩項業務視為奇虎未來的兩個最重要的增長驅動因素。

在搜索業務的廣告銷售方面,不論是通過直接銷售還是代理商網絡,奇虎都將會進一步的發展其銷售網絡,與此同時,奇虎還將會在移動和互聯網安全方面繼續加強投入,提高品牌知名度並幫助擴展其商業化的網絡以及為產品和技術的創新提供支持。此外,管理層還會將對公司的增長和擴張進行管理以保證運營的效率和公司的創新能力。

與中國的其他互聯網企業類似,奇虎對於擴展其業務線非常重視,並且有可能通過引入戰略投資者、直接投資或並購的形式來實現其目的。在過去的兩年中,主要在阿里巴巴和騰訊的推動下,中國的科技產業發生了大量的並購交易,這使得BAT之外的科技公司很難參與到有關的並購中來,因為BAT擁有強大的資金和技術實力。公司的管理層在二季度的電話會議中也提到了這方面的內容,認為公司未來的並購規模應該在億的級別而非十億級,這也表明,奇虎的並購將會非常有選擇性的展開。總的來說,奇虎的投資方向將會主要在兩個方面,其一,是能夠為公司帶來收入和利潤的資產和業務;其二,在於獲得創新性的產品和優秀的創新團隊,如一些移動科技初創公司等。

3.對CarmelVentures的投資

在10月末,以色列的風險投資公司Carmel資本完成了其第四輪總計1.94億美元的資金募集,在此次的募集資金中,出現了兩家中國科技公司的身影:奇虎和百度,而Carmel的主投方向則是以色列的科技初創公司。

從筆者的角度來看,這次的動作對於奇虎有很重要的意義,對這家VC的投資不僅能夠讓奇虎分享到以色列科技行業發展帶來的收益,還能夠讓奇虎對最新的科技動向有所把握。可以說,這一點非常重要,因為在中國目前競爭激烈的科技行業,像奇虎這樣的公司很難在投資或者取得新的技術方面去與擁有雄厚競爭實力的BAT去競爭。所以,通過擴展自身的業務範疇,並通過更多的方式獲取新的技術,奇虎現在正在積攢實力與BAT在未來展開競爭。

4.與搜狗的競爭

目前,百度在中國的搜索引擎市場絕對是毫無疑問市場的領先者,盡管最近幾年其市場份額有所下滑,但它的市場占有率仍然很高。對於投資者而言,如果奇虎能夠不斷蠶食百度的市場份額,這當然非常好,但更重要的是,在這個市場當中,騰訊旗下的搜狗搜索才是目前奇虎搜索業務的最主要的競爭對手。

奇虎在2013年曾經試圖與搜狗進行合作,但最終搜狗被騰訊收購,並在騰訊的幫助下獲得了迅速的發展,特別是QQ和微信對於搜狗搜索的整合卓有成效。在至關重要的移動搜索領域,搜狗更是借助手機QQ獲得了大量的市場份額。

盡管搜狗能夠借助騰訊的平臺提升其市場份額,但在筆者看來,奇虎的本身的競爭力要高於搜狗。原因在於,奇虎的安全產品在PC端和移動端都有非常大的用戶基礎,並且已經建立了一個較為完善的生態系統,而且奇虎的用戶先行的戰略也為其取得了較大的競爭優勢,諸如智鍵免費送等的活動本身就是有效的吸引用戶的手段,在這樣的基礎之上,奇虎在未來可以慢慢的推進其商業化的進程。

5.企業信息安全市場

自2013年開始,奇虎便開始調配資源準備開拓企業信息安全市場,作為支撐奇虎近些年實現成功的核心,信息安全產品已經成為奇虎最重要的一環。雖然奇虎已經在個人安全市場實現了成功,但在中國的安全軟件市場,企業安全軟件將會是這個市場未來最大的機會。

由於對中美之間的商業間諜行為存在擔憂,目前中國企業對安全軟件的需求正在持續上升。而在美國政府監聽其他國家政府的行為曝光之後,中國政府制訂了與企業安全相關的新的監管標準以確保中國企業的信息安全。而在新的監管要求中,中國政府要求企業在選擇安全軟件時,只能從包含奇虎在內的五家公司選擇其中一家為其提供企業安全軟件系統。

因此,對於奇虎而言,這一市場潛力巨大,考慮到奇虎在個人安全軟件市場的成功,公司非常有可能成為這一市場的主導者。為此,奇虎計劃通過加大內部和外部的投資並將其新一代的企業安全軟件快速投入市場以擴大其產品的知名度和市場占有率。而在這一產業目前高度分散的環境之下,奇虎正在通過並購或投資的方式來加強其在這一市場的領導地位。正如奇虎管理層在其二季報中提到的,公司將會在未來幾年內成為這個規模將達到數十億美元市場的主導者。

目前,奇虎在企業安全業務方面擁有了一支產品研發團隊,並且有望在2014年第四季度將產品發向市場,據此前管理層透露,奇虎的企業安全軟件將會和目前市場上的企業安全軟件較為相似,如FireEye和PaloAlto等。

六.總結

由於外部原因的影響(阿里巴巴IPO),中概股在8-10月間都經歷了嚴重的下跌,奇虎的股價更是下跌近38.3%,但考慮到公司本身的基本面狀況並無太大變化,這就為投資者提供了一個可以便宜買入的機會。

而且,奇虎在2014年為提升未來的盈利能力進行了大量的投資,包括對MediaV的收購,因此,筆者認為在未來幾年,奇虎的搜索變現能力將會有一個顯著的提升。但值得註意的是,奇虎對於將其搜索業務商業化的舉措非常謹慎,因為管理層認為建立一個龐大的用戶基礎遠比商業化更加重要,這從奇虎的搜索業務的市場份額便可以有所了解。奇虎目前的搜索業務在流量方面占據了30%的市場份額,而這項業務為其帶來的收入則僅占到行業的2.9%。乍一看,投資者可能會認為是公司在這項業務的運營上遇到了較大的問題,而實際上,則是因為公司為了避免降低用戶體驗而有意減緩了將其搜索業務變現的過程。所以,在了解了奇虎管理層的風格之後,我們可以發現當公司的搜索業務真正開始大規模變現的時候,其未來收入增長的潛力巨大。另外,通過奇虎在智鍵免費送當中的策略也可以對其經營策略有所了解,當然這一數字還有待更新,因為自9月份之後,奇虎仍然繼續在其官網向用戶免費發放這一產品。

此外,奇虎先前宣布的2億美元股票回購計劃也表明了公司管理層對於奇虎未來業績的信心,而且公司的內部人持股達到了22%左右,而這在中國公司當中也較為少見,也表明了公司內部人員對公司未來的信心。

值得期待的是,奇虎將會在企業安全領域遇到非常大的發展機遇。盡管其將會在其中面臨競爭,但公司在個人安全軟件市場積累起來的龐大用戶基礎以及強大的品牌知名度將會為奇虎在企業安全軟件市場占據主導地位提供支撐。

最後,盡管奇虎在2014年還將繼續面臨利潤率下滑的問題,但考慮到這些投資將會在未來幾年帶來強勁的收入增長,投資者應該對奇虎的業績充滿信心。尤其是正在實施的股票回購計劃將會對奇虎的股價形成有力的支撐,而且隨著公司在企業安全領域施展拳腳並在搜索的商業化中取得進展,奇虎將會是一個非常值得投資者長期持有的股票。

(利益相關:譯者不持有文章所涉及公司的任何倉位,未來3個月內也不計劃做多或做空相關股票)
▇ 本文為摩爾金融撰稿人的編譯文章,請勿轉載
文:Neil Flynn譯自Seeking alpha譯者:自由投資人 葉子 夏泉
圖:網絡
深度 奇虎 短期 陣痛 難擋 未來 潛力 三胖 AK 47
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任永利:亞洲金融危機陣痛將再降臨

來源: http://wallstreetcn.com/node/212079

前摩根士丹利董事總經理兼首席外匯策略師,現任倫敦SLJ宏觀基金執行合夥人任永利(Stephen Jen)表示,新興經濟體很有可能會遭遇到類似1998年亞洲金融危機的風險。

任永利在1997年加入摩根士丹利並擔任新興市場貨幣策略師職位,職內經歷了亞洲金融危機。

任永利向彭博表示,“很多新興市場的分析師過於年輕,對於亞洲金融危機幾乎沒有任何認知。一些人在金磚四國面世之後搖身一變就變成了新興市場專家,完全沒有風險意識。就目前來看,一些新興經濟體很有可能重蹈覆轍。”

雖然沒有指名道姓,但是俄羅斯盧布、巴西雷亞爾、墨西哥比索、土耳其里拉、南非蘭特和印尼盧比都可能名列“黑名單”之中。

1997年7月2日,亞洲金融風暴席卷泰國,泰銖貶值。不久,這場風暴掃過了馬來西亞、新加坡、日本和韓國、中國等地。打破了亞洲經濟急速發展的景象。亞洲一些經濟大國的經濟開始蕭條,一些國家的政局也開始混亂。

美國長期資本管理公司(Long-Term Capital Management)也在這場危機中損失慘重。短短的150天資產凈值下降90%,出現43億美元巨額虧損,僅余5億美元,已走到破產邊緣。最終美聯儲出面組織安排,以美林、摩根大同為首的15家國際性金融機構註資37.25億美元購買了LTCM的90%股權,共同接管了該公司,從而避免了它倒閉的厄運。

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永利 亞洲 金融 危機 陣痛 將再 降臨
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華潤整合樂購陣痛 人事調動被指曲線裁員

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631343.html

華潤整合樂購陣痛 人事調動被指曲線裁員

第一財經日報 樂琰 2015-06-12 06:00:00

陳貴(化名)從6月11日開始已經無法安心上班了,作為一名樂購的員工,他在該公司工作多年,然而一封突如其來的公司內部郵件打破了平靜。

陳貴(化名)從6月11日開始已經無法安心上班了,作為一名樂購的員工,他在該公司工作多年,然而一封突如其來的公司內部郵件打破了平靜。

“昨日下午我突然接到華潤的一封郵件說要把我調離現在的崗位,毫無預兆的,而且也不符合我們原本的合同約定,不讓我們有話語權,只要我們不同意,那麽就解聘,相當於變相無理由裁員了。”陳貴氣憤地向《第一財經日報》記者透露,諸如此類的事情在這幾天還有好幾起,其要求華潤萬家給予說法。

《第一財經日報》記者調研了解到,華潤系並購樂購後,已整合了約一年,其間關閉調整過部分樂購門店,也做過後臺整合,而調職計劃是最新制定的,該計劃引發了上述矛盾。華潤萬家方面稱此舉乃正常調崗,目前還在與涉事員工商談中。

業界指出,這並非零售界第一次爆發該類糾紛,根本原因還是整合過程中強勢方會控制成本,通過調整或裁員減少開支,甚至“換血”高層來統一管理。

各執一詞

6月11日在朋友圈和網絡上有不少華南區樂購門店員工向華潤抗議,要求公平待遇的圖片流傳。

《第一財經日報》記者輾轉聯系到樂購員工陳貴,其表示的確發生了一些糾紛。“郵件內容大致是說要將我調離現在的崗位,然後給予一個新的崗位,當然我覺得新崗位並不適合我。如果你同意,那麽馬上去新崗位,如果你不同意,那麽就解聘。”陳貴告訴《第一財經日報》記者。

在陳貴看來,這一切都非常不合理,其表示,首先華潤方面並未提前知會,一切都是突如其來;其次,調崗是需要理由的,不能夠無理由提出調職;第三,即便需要調崗,也必須獲得雙方的協商和同意,不能單方面強制進行。

“最關鍵的一點是解約的賠償非常不公平,數月前,華潤方面也這樣對待過部分樂購的員工,當時大部分人都是不能接受新崗位安排的,於是就按照‘N+3’(N是工齡)來計算賠償並解約。可是到我們這里就變成了‘N+1’來賠償,僅僅事隔幾個月,我們就矮了一截。”陳貴認為華潤如此做法不符合勞動合同規定。

根據陳貴和其他知情者反映,此番涉及到調崗的大約有華南地區7家門店的若幹員工,這些員工大部分都是工齡超過6年的老員工,在這2天光是陳貴身邊就有3個員工收到了上述調崗的內部郵件,基本是店長級別的員工。

“現在我們都無心上班了,比如有個收到郵件的店長今天直接就被攔在了店門外,這一切都太讓人心寒了。”有接近人士坦言。

對此,《第一財經日報》記者聯系了華潤萬家,其表示,的確發生了上述糾紛,合並樂購最初時候是沒有調崗計劃的,最近公司制定了調崗計劃,主要是希望具有工作能力的店長可以輪崗到其他地方,將優質管理傳播,有利於企業發展。

“當然,有些店長可能認為自己在原本的地方幹得好好的,去了其他區域或門店則難以開展工作,而且最關鍵的是收入會下滑,所以他們會反感調崗。”華潤萬家內部人士透露。

整合的痛點

這並非是零售商整合過程中第一次發生如此糾紛。

此前家樂福、沃爾瑪也都發生過與老員工的用工合同糾紛。比如,沃爾瑪中國區曾經宣布戰略升級計劃,按規劃,沃爾瑪將對全國采購辦公室進行優化。這項計劃當時讓近30個采購辦公室的員工收到一份《關於采購部構架重組中的人員安置通知》,涉及諸多人員調整,被指變相裁員。記者輾轉看到當時的一份人員調整清單,清單中的人大多是總監級別及以下的員工,涉及營運、市場等各個部門與業務板塊,共有118人。

“兩者的事情如出一轍,都是公司內部整合,然後給員工新崗位的選擇,不滿意的員工就只能離職,而業內通常都按照‘N+1’來賠償。這類手段在業內被認為非常有變相裁員的嫌疑。”一位接近樂購的人士指出。

曾經在樂購工作過的一位人士透露:“華潤並購樂購之初表示過不會有太大的人員變動,但實際上當時離職了一批管理層,當然這些人很多是主動離職。可是要知道,兩個公司的合並必然會催生很多整合問題,除了後臺對接之外,人事是非常複雜的工作,有時候涉及到管理層要‘換血’,有時候則涉及到員工需要裁減,畢竟零售業是利潤非常薄的行業,毛利甚至不到10%,人員開支成本很高,所以通過調職不接受後解約可謂是變相裁員以減少成本的一大途徑,不少零售企業都做過類似的策略。據我們業內所知,一個較高薪水的店長年薪可能超過70萬,如果變相裁掉這類人,則可以為企業節省不菲的人力成本。但這種做法容易引發糾紛,傷害公司品牌,人事糾紛和成本控制也是企業並購後整合過程中的痛點。”

那麽,這種通過調職不接受後解約的方式究竟是否合法合規呢?

長期研究經濟法領域的上海袁圓律師事務所的陳軍律師告訴《第一財經日報》記者,根據相關法律規定,勞動合同的變更必須要提前告知對方,要經過雙方協商後並且得到雙方的同意才能變更,不能單方面強制進行,勞動合同的訂立和變更都是本著公平、公正原則的。“特別是異地或重大調崗,一定要經過雙方協商同意才行。假如調崗後不合適或再培訓後依舊不合適,用工單位可以解除合同。”陳軍分析,現在的確有一些企業通過調職不接受後解約員工,此舉大多是為節省人力成本。

陳貴表示,其訴求是希望華潤方面給予一個合理說法並給予與此前涉及同樣事件的員工那樣“N+3”的同等賠償。

華潤萬家方面表示,其已經與相關員工展開協商,稍後會就此事給予媒體一個最新說明。

據悉,就在近期,華潤萬家表示,其與樂購整合一周年,兩者已經在後臺對接等方面進行了整合,對於部分經營不佳的樂購門店已經采取關閉或改造,同時,樂購的團隊在並入華潤萬家體系後啟動了多品牌開店計劃,今後樂購會逐步翻牌為華潤系品牌,兩者正逐步統一采購並淘汰部分供應商。盡管樂購的大賣場品牌概念被淡化,但小店模式的新型“樂購express”未來會配合華潤系的電商業務大力擴展,預計2~3年內可開設到500多家。

編輯:一財小編

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華潤 整合 樂購 陣痛 人事 調動 被指 曲線 裁員
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眾籌遭遇行業陣痛 8月私募股權募資環比驟降三成 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-09-12/945700.html

最新出爐的行業數據顯示,據不完全統計,截至2015年8月底,全國共有正常運營眾籌平臺230家(含私募股權融資平臺),平臺數量比上月增加6家。

 

幾天前,百度消費眾籌平臺正式上線,淘寶、京東、蘇寧、騰訊等大佬齊聚的眾籌行業再添一員虎將。2015年被認為是眾籌行業的騰飛之年,但剛剛過去的8月卻不平靜,除了股權眾籌第一案在海澱開庭,證監會也在8月初正式發文給出“股權眾籌”法律定義,在新政的威懾下這個急欲騰飛的行業不得不遭遇規範發展的陣痛。

最新出爐的行業數據顯示,據不完全統計,截至2015年8月底,全國共有正常運營眾籌平臺230家(含私募股權融資平臺),平臺數量比上月增加6家。私募股權融資仍是全國平臺數量最多的類型,有111家;其次是獎勵眾籌,有66家;混合眾籌為48家;公益眾籌仍然為小眾類型,僅有5家。

同時,在新政的威懾下,以往備受行業熱捧的私募股權融資項目遇冷。相較7月新增項目占比達到40%而言,8月私募股權融資新增項目僅占到總項目數20%。

私募股權融資平臺依然最多

眾籌行業8月最新數據顯示,截至2015年8月底,全國共有正常運營眾籌平臺230家(含私募股權融資平臺),平臺數量比上月增加6家。從8月新上線的平臺類型上看,有公益眾籌、私募股權融資和混合眾籌三類,公益眾籌平臺有1家,私募股權融資平臺有4家,混合眾籌平臺有1家。

值得註意的是,全國各種類型的眾籌平臺中,私募股權融資平臺最多,有111家;其次是獎勵眾籌,有66家;混合眾籌為48家;公益眾籌仍然為小眾類型,僅有5家。

從眾籌平臺分布的情況看,北京以62家平臺數位居榜首,比上月新增1家;廣東省以55個平臺數位居其次,新增3家平臺;上海排第三,正常運營平臺數量為37家,新增2家平臺。北京、廣東、浙江、上海和江蘇五個地區眾籌平臺數繼續保持前五,占全國總量的79.13%。在8月已籌資金額地區分布上,北京、廣東和浙江繼續保持前三,籌資金額分別為2.16億、1.77億元和1.34億元。上海和江蘇分居四、五位。上述五個省市籌資金額占全國總籌資金額的90.09%。其他省份僅籌資0.70億元左右,地區差異依舊十分明顯。

私募股權融資已籌資金環比下降近三成

8月,眾籌行業共新增項目3264個,其中,獎勵眾籌項目最多,為1666個,占總項目數51%;其次是公益眾籌,占比為29%,為956個;最少的為私募股權融資項目,占到總項目數的20%,為642個。

在新增預期籌資金額上,8月共有22.53億元,環比7月23.61億元下降了4.57%。8月,私募股權融資總的預期籌資金額繼續獨占鰲頭,但環比7月下降了4.27%,降至16.87億元。公益眾籌預期籌資金額環比上漲159.85%,達2.11億元;獎勵眾籌預期融資金額下滑明顯,環比下降31.41%,降至3.55億元,雖然在項目數上領先7月,但8月獎勵眾籌平臺項目普遍預期籌資金額不大。

在已籌資金額上,8月共完成募集金額7.04億元,環比7月8.27億元下降14.89%。其中私募股權融資8月已籌資金額環比下降29.03%,降至3.58億元;獎勵眾籌項目環比7月上漲8.88%,達3.25億元,接近預期籌資的3.55億元;公益眾籌8月已籌資金額降至0.21億元。私募股權融資與公益眾籌的已籌資金額均遠小於預期。

從眾籌投資人數上看,公益眾籌參與度最為高漲,環比7月上漲54.97%,達144.80萬人,其次為獎勵眾籌,參與投資人數環比7月上漲33.21%,而相反的是,8月私募股權融資投資人數出現下降。

“股權融資眾籌”遭遇政策規範

數量占比最多的私募股權融資平臺8月表現卻是最差,這一切與8月7日的一紙公文不無關系。

8月7日證監會官網刊登了一則《中國證監會致函各地方政府規範通過互聯網開展股權融資活動》的函,給整個股權眾籌市場帶來一絲寒意。“未經國務院證券監督管理機構批準,任何單位和個人不得開展股權眾籌融資活動”,只此一句,就讓大家感到猛踩剎車的意味。檢查對象包括但不限於“私募股權眾籌”、“股權眾籌”、“眾籌”名義開展股權融資活動的平臺,檢查的重點內容包括融資是否進行了公開宣稱,是否向不特定對象發行證券,投資者對象是否超過200人,是否以股權眾籌名義募集私募股權投資基金。

證監會新聞發言人鄧舸表示,檢查目的是為摸清股權融資平臺底數,排查潛在風險隱患,一旦發現有關違法犯罪情況,將及時移送公安機關。

證監會對於股權眾籌的定義就是“公開,小額,大眾”,也就是公募股權眾籌的概念。業內人士稱,監管層已意識到有關股權眾籌的立法和監管問題的重要性,正在加快制定眾籌行業相關規定及細則。

在這樣的背景下,私募股權融資項目驟降,私募股權融資8月已籌資金額也環比驟降近三成。

值得一提的是,證監會明確提出上線股權眾籌項目的平臺必須取得相關牌照,而目前僅阿里(螞蟻達客)、京東(京東眾籌)和平安(前海眾籌)三家獲得股權眾籌牌照,而據業內觀察,三家平臺尚未正式上線股權眾籌項目,態度仍以觀望、等待細則出臺為主。

對其他形式的眾籌影響不大

事實上,8月眾籌平臺整體表現還是十分強勁的。京東眾籌以31960萬元成為黑馬,超過7月“冠軍”淘寶眾籌。已籌資額在千萬級別的眾籌平臺包括淘寶眾籌、蘇寧眾籌,騰訊樂捐,大夥投,天使客。

獎勵眾籌平臺中,淘寶眾籌的已籌資額接近億元大關,為已籌資金額最多的平臺;其次是京東眾籌,以6597.35萬元排名第二。創客星球8月已籌資金額達到百萬級別,5SING眾籌和99眾籌已籌資金額都超過10萬級別。

杭州本土專註於影視眾籌的聚米金融CEO方君,同時也是浙江凱富律師事務所創始人,他在解讀新政對整個行業的影響時表示,“眾籌”這個概念在國內互聯網行業中得到了茁壯成長的空間,但互聯網金融行業也必須在法律和政策框架下發展。新政中明確指出“未經國務院證券監督管理機構批準,任何單位和個人不得開展股權眾籌融資活動。”這就是政府給出的負面清單,股權眾籌不能隨便玩。而其他的眾籌,只要法律和政策沒有明確禁止,當然是可為並受到政策支持的。

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眾籌 遭遇 行業 陣痛 私募 股權 募資 環比 驟降 三成
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有利網變局背後:中國式P2P的集體陣痛

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4683714.html

有利網變局背後:中國式P2P的集體陣痛

第一財經日報 洪偌馨 2015-09-10 13:07:00

《第一財經日報》獨家獲悉,原CEO劉雁南最終還是離開了有利網自立門戶,他正在籌備一家新的P2P平臺。而原有利網COO吳逸然將接替劉雁南出任CEO一職。新的人事任命已於近日在董事會上正式宣布。

經過數月的協商和交鋒之後,有利網的變局終於塵埃落定。

《第一財經日報》獨家獲悉,原CEO劉雁南最終還是離開了有利網自立門戶,他正在籌備一家新的P2P平臺。而原有利網COO吳逸然將接替劉雁南出任CEO一職。新的人事任命已於近日在董事會上正式宣布。

根據有利網成立初期的分工,董事長任用、CEO劉雁南、COO吳逸然三人的重心分別在資源整合、線上流量、線下資產。其中,任用在有利網完成B輪融資前後便逐漸隱退,劉雁南和吳逸然主要負責平臺的日常經營。

2013年2月上線的有利網正好趕上中國P2P行業蓬勃發展的兩年,憑借獨特的平臺模式和三個創始人的良好背景,有利網很快便從數千家P2P借貸平臺中突圍而出,順利躋身行業的第一梯隊,深受市場和資本的青睞。

盡管今年一級市場投資有所降溫,不過有利網仍完成了4600萬美元的C輪融資,由高領資本領投。隨著新一輪融資的落定,有利網下一階段的戰略布局與發展方向也面臨著新的調整。

據了解,在過去兩個月里,之前主管線下資產端的吳逸然已經全盤接手公司管理工作,有利網謀劃已久的全新布局也漸漸浮出水面:縱向上,從過去的純平臺往資產端布局;橫向上,除了“有利網”之外,“有利普惠”、“有利投資”、“有利資本”等商標最近均已被註冊,預計有利網在金融業務端還將有廣泛布局。

事實上,縱觀整個行業,有利網的變局並不是孤例。包括紅嶺創投、積木盒子、陸金所、人人貸等一批中國最具代表性的P2P平臺均在2015年出現了較大的人員變動,以及全新的轉型布局。

在經歷了過去幾年狂飆突進式的發展之後,中國的P2P行業集體陷入“陣痛期”。這些轉型的背後,既有來自宏觀經濟持續下行、監管政策落地在即的影響,也有來自行業內部競爭加劇、格局重塑的壓力。

從重流量到重資產

隨著傳統金融機構和互聯網巨頭的加入,P2P行業的競爭日益白熱化,在資金端和資產端的爭搶愈發激烈。回顧過去幾年,中國式P2P的發展似乎已陷入了一個非理性的發展邏輯:

首先,做大規模,包括犧牲渠道費甚至貼補收益以獲取更多的資產和客戶。接著,完成融資,在加持品牌效應的同時繼續“燒錢”獲取資產和客戶。最後,當客戶基數和代銷能力達到一定程度後開始重獲議價權,或者直接介入資產開發。

在這種類似互聯網電商的發展邏輯下,輕資產的平臺模式一經出現便受到資本的追捧。盡管2013年2月上線的有利網已經失去了先發優勢,但它一方面憑借外部合作獲取海量資產,另一方面通過大量投放獲取線上流量,成效顯著。

根據有利網官網上的數據,截至2013、2014年末,有利網的交易規模分別為5億、62億元。而到2015年8月,其交易規模已超過142億元,平臺累計投資人超過349萬人。

在完成幫助P2P平臺快速地做大規模、提升知名度、引來用戶和風投的階段性使命之後,平臺模式的發展瓶頸很快顯現:互聯網企業講求規模效應,規模越大、成本越低;但金融行業則不然,規模越大、風險控制的壓力也就越大。

在平臺模式之下,P2P平臺往往需要消耗巨大的精力去把控合作機構及其所供資產的真實性、安全性,尤其在保證總體規模快速增長的情況下,一旦有所疏忽便極易暴露風險,去年開始已經有多家P2P平臺因此“踩雷”。

某有利網高管告訴筆者,由於一直負責資產端,吳逸然很早就意識到純平臺模式在發展上的局限性,以及對資產質量把控能力不足的短板。所以從去年開始,有利網就有意在合作的線下機構中尋覓收購標的,逐步布局自己的線下團隊,主要覆蓋車貸、小額信貸、消費貸款三塊業務。

“P2P的核心競爭力不在流量端而是資產端”,意識到這個問題的不止有利網一家。同樣以平臺模式起家P2P平臺——積木盒子在2014年下半年開始大規模鋪設團隊發展自營業務。

據筆者了解,截至目前,從2014年第四季度才正式啟動的自營業務,即積木盒子自建團隊開發的資產已經占到了總盤子的三分之一,而這個比例到今年末有望達到一半。而根據有利網的內部計劃,未來自營業務的比例也會逐步超過50%。

扭虧為盈的轉折點

P2P里的平臺模式和自營模式,前者是典型的互聯網玩兒法,賺取中介服務費,以量換價;而後者更傾向於金融業的規則,賺取的是利差,依靠風險定價能力取勝。目前,除了少數流量巨頭,大多數P2P平臺都選擇了後者。

不過,從去年下半年開始,P2P平臺集體面臨的困境在於,一方面行業競爭加劇導致線上獲客成本節節攀升,另一方面宏觀經濟下行導致線下優質資產稀缺。不得不說,選擇此時轉型的有利網也是兵行險著。

對於一家成立僅兩年多的公司而言,CEO的變更對於公司的影響不可說不大,何況公司戰略也發生了巨大的轉變。但僅從目前的交易規模和用戶活躍度等數據來看,負面影響暫時還未發酵。

不過,筆者從有利網內部獲悉,真正讓董事會長舒一口氣的是,在吳逸然接手兩個月後,從2015年8月開始,有利網扭虧為盈,預計很快每月正向現金流將超過千萬元。對於普遍還處於虧損的P2P行業,這個數據足以在很大程度上穩定人心。

盡管暫時度過了危機,但有利網面臨的挑戰依舊嚴峻。

僅就公司本身而言,伴隨平臺模式的轉變,從組織架構、人員調整,到財務預算、成本管理等都待重新梳理。決定自己布局資產端、鋪設線下團隊之後,公司治理將成為了有利網新任CEO最大的挑戰。

尤其近兩年,P2P線下資產端的搶奪日趨激烈,以小額信貸業務為例,基本還屬於“掃街”模式為主的勞動密集型產業,線下團隊的素質和能力基本就決定了平臺資產供給的質和量。

據了解,吳逸然接管有利網之後便在內部進行了大刀闊斧的改革,比照銀行信貸工廠的模式,開始強調制度化管理、流程式操作、數據化考核,希望通過建立完善的機制逐步淡化個人的影響。

不過,考慮到有利網介入的車貸、小額信貸、消費金融正是線下競爭最為激烈的領域。此刻介入資產端,其團隊在資產獲取和風險管理方面的能力還有待時間的考量。

籌謀進軍資本市場

巧合的是,最近大半年改頭換面P2P平臺不止有利網一家。

先是紅嶺創投宣布轉型“類銀行模式”,來自銀行的高管接替了原有的管理的團隊;積木盒子除了開始自營業務外,內部還組建了大數據和征信團隊,且開始內測積木股票,試圖涉足權益類產品。

不過,動靜最大的還要屬陸金所。它年初宣布剝離P2P業務轉型平臺模式,8月整合了陸金所P2P業務以及平安直通貸款、平安易貸的平安普惠事業群又被裝入了陸金所控股,成為了陸金所的兄弟公司。

這些中國最具代表性的P2P平臺為何今年如此“折騰”?在筆者看來,一方面是由於外部經濟環境和政策環境的改變所致,另一 方面也是整個行業發展到一定階段,P2P平臺們自身尋求突破的結果。

例如,從去年下半年開始,除了繼續在線上流量和線下資產端的比拼外,國內第一梯隊的幾家P2P平臺都不約而同地加快了進軍資本市場的步伐。包括宜信、陸金所、紅嶺創投等P2P平臺都傳出了謀上市的消息。

盡管從未公開提及過上市計劃,但已經完成了三輪融資的有利網,不管是自身發展的需要,還是來自投資方的壓力,進軍資本市場恐怕也只是時間的問題。從其最新的規劃來看,顯然已經有所考量。

筆者從有利網內部獲悉,除了在縱向上往上遊延伸介入資產端開發,有利網還計劃通過設立有利普惠、有利投資、有利資本等子公司,重新梳理業務條線。最終形成平臺+垂直的生態鏈,平臺將成為有利網體系下統一的理財入口。

據知情人士透露,盡管短期內有利網還是以既有的車貸、信用貸款、消費金融三塊業務為主,但長期來看,吳逸然也有計劃把有利網做成綜合的理財平臺,集合更多的產品和渠道。

在筆者看來,這一思路可對標陸金所。

從資本運作的角度考慮,既做線上又做線下的“重資產”模式顯然不是好的選擇。陸金所通過拆分P2P厘清了業務條線,剝離了P2P的業務和政策風險。而後來合並平安普惠則是從估值考慮,互聯網平臺模式的盈利能力和想象空間畢竟有限。

不過,互聯網有馬太效應,強者愈強。除了陸金所,眼下螞蟻金服、京東金融等互聯網巨頭們幾乎都在覬覦這種綜合理財平臺,龐大的流量和優質的資產正向巨頭們快速聚攏,後來者要想分食這塊蛋糕恐怕不易。

編輯:孫汝祥

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有利 變局 背後 中國式 中國 P2P 集體 陣痛
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民間投資轉型陣痛:傳統制造業節衣縮食,高新企業大手筆投資

來源: http://www.yicai.com/news/5016219.html

傳統制造業企業主正在節省每一分錢。數據顯示,今年1至4月,民間制造業投資增速僅為5.4%,創下歷史新低。

《第一財經日報》記者采訪發現,廣東部分勞動力密集型的傳統產業為了應對訂單量萎縮的困境,節省投資,亦不再擴大廠房、更新設備;部分企業雖然訂單量有所增長,但也只是購買新設備,致力提升產品質量。一句話,傳統制造業確實遭遇了投資低潮。

與此同時,高新技術產業表現繼續搶眼,部分企業主接訂單接到手軟,擴大產能的勢頭正如火如荼。

連續虧損不敢花錢

陳銘(化名)的工廠是東莞一家自動化設備制造商,已經連續虧損兩年。為了讓公司撐下去,他不敢再花錢去擴大廠房或購買設備了。

2014年,他們公司虧了300多萬元,去年虧了500多萬元,今年到現在每個月虧損30萬元左右。

其實陳銘的工廠並非沒有訂單。今年的訂單量雖然比去年下滑了3成,但每個月的訂單金額仍有3000多萬元。

然而在去掉原材料、人力成本等之後,利潤所剩無幾。他面臨著和許多中小型企業同樣的窘境:在收入上,有些老客戶的報價已經多年沒變,競爭又太激烈,他也不敢加價;而在支出上,人力成本上漲得太快。

2008年,東莞最低工資標準為770元/月。2015年,東莞的最低工資標準為1510元/月,不計通脹因素,比7年前翻了一番多。

陳銘的工廠現在有兩三百位員工。其中研發人員30多位,每人月薪1萬多元;而普工的工資也在3000元左右。

他給記者盤算了一下,如果接100萬元的訂單,那麽去掉人員工資、社保、公積金、稅收、原材料等所有開支後,凈利潤不僅沒有,反而要虧掉兩三萬元。

本報記者接觸珠三角多家企業後發現,不少工廠都存在這種情形:接訂單只是為了維持工廠運轉,而非賺錢盈利。

這些中小企業主也曾想過幹脆關門大吉,等經濟環境好轉時再卷土重來。但是,技術人員和研發人員大多是他們一手培養起來的,花費了大量的精力和資金,如果關門的話,再去尋找和培養這些專業人才太過費事。

東莞市電子行業協會秘書長尹建文告訴《第一財經日報》記者:“只要有單子接,大家就都在堅持著。”

他前一陣子走訪當地部分企業後,發現今年部分企業主在招商引資的吸引下,去內地城市買地皮、建廠房。不過,更多的是選擇留在東莞,廠房面積維持不變。

他說:“有些企業主自己買了地,廠房也是自建的,自己用不完的話,就租給別人。大部分企業的廠房是租的,雖然需要支付租金,但為了客戶來看廠時好看一些,也在撐著。”

出手謹慎,小規模增加新設備

深圳的一位小企業主曾賢則在另辟蹊徑:他計劃縮小工廠的租賃面積,將更多的資金和精力投放到產品和渠道上。

他已經有所行動。上個月,他花了三四萬元添置了一臺新設備,提高產品的精度。

曾賢的工廠主要研制MP4和智能穿戴之類的小電子產品。今年他們的訂單量與去年同期相比增加了1倍,每個月的銷售額超過300萬元。目前雖然有三四十位工人,可加班加點也忙不過來,他計劃再招一二十人。

雖然訂單紅火,但他認為,租金和人力成本太高,擴大廠房面積並非長久之計。他希望將產能外包一部分到內地,自己的公司專註於產品研發升級和銷售渠道的拓寬。

與東莞相似,最近幾年深圳的人力成本也在蹭蹭上漲,最低工資標準也高於東莞等周邊城市。2015年,深圳全日制就業勞動者最低工資標準為2030元/月,非全日制就業勞動者小時最低工資標準為18.5元/小時。

在租金上,2015年初深圳的廠房類出租屋平均月租金同比上升幅度高達11%,在去年住宅房價高漲的帶動下,租金又上漲了不少。

在人力成本、租金等紛紛上漲的壓力下,很多勞動密集型企業將工廠搬回了內地人力資源豐富、成本較低的城市,只將研發和銷售部門留在了深圳。

也有一些企業為了應付客戶的看廠要求,雖然沒有撤走在深圳的工廠,但廠房面積大大縮小。

深圳綜合開發研究院區域發展規劃研究所副所長劉國宏告訴本報記者,勞動密集型企業對用工成本和生產成本很敏感,因為他們處在全球產業鏈的低端,利潤空間被層層壓縮。

“沿海的發達城市幾乎都面臨這個困境。不少企業就被迫向海外或內地轉移。” 他說:“深圳已經有一批企業跑到印度設廠。雖然(印度)暫時面臨環境和配套等問題,但是假以時日,可能會對我們世界工廠的地位構成挑戰。”

廣東省綜合改革發展研究院副院長彭澎則對本報記者分析,今年全國和廣東制造業的投資增速在放緩,除了經營壓力之外,也可能是因為部分企業主擔心經濟走勢,覺得現在並非擴大投資的好時機,就減少了投資。“民營企業在投資上相對會更加謹慎,市場沒有明確的信號,就不會輕易投。”他說:“也有一些企業主將資金轉去了容易生錢的領域,比如金融和房地產。”

高新技術企業“大手大腳”

王然(化名)是深圳一名3D傳感器制造商,他沒有上述成本煩惱,加上所在的行業前景光明,因此在投資上“大手大腳”。

與制造業投資增速放緩的勢頭相反,深圳高技術制造業和先進制造業由於業務增長勢頭良好,固定資產的投資駛上了快車道。

根據深圳市統計局最新公布的數據,今年一季度全市先進制造業增加值增速高於全市規模以上工業2個百分點,占規模以上工業增加值比重75.8%;高技術制造業增加值增速高於全市規模以上工業4.3個百分點,占全市規模以上工業增加值比重67 .3%,同比提高2 .5個百分點。

其中,計算機、通信和其他電子設備制造業增加值,占規模以上工業增加值比重62 .7%,同比提高4個百分點。

王然的傳感器量產不到1年,訂單金額已接近2億元。本報記者聯系他的時候,他正在忙著引進新設備。

他向記者表示:“我們的傳感器用於人臉識別,是個很新的領域,市場上買不到這麽新潮的設備,只能自己買零部件回來,再進行研發和組裝。”

由於目前的生產已經安排到四季度了,他不敢再接新訂單,只能等到廠房擴大後產能跟上來再說。

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連三年EPS逾七元 台積電老搭檔 端出亞洲第一 明日新星》「宏觀」陣痛五年 挑最難做的IC設計

2016-06-13  TWM

從創業第一天開始,宏觀微電子就注定要走一段辛苦的路程, 如今開花結果,成為國內少數可以與歐美一較長短的亞洲IC設計公司, 來自台積電的林坤禧及孫德風,花十年打進國際市場,也為台灣找到對抗紅潮的最佳利器。

創立至今十年,一度走過死亡幽谷的宏觀微電子公司(以下簡稱宏觀),如今已是全球領先的調諧器IC設計公司,並連續三年每股稅後純益(EPS)達七元,成為今年未上市一百強中,最受矚目的新明星。

宏觀成立於二○○六年,由董事長林坤禧及執行長孫德風所創立,兩人曾是台積電一起合作十餘年的老同事,累積深厚的交情與默契,因此兩人先後離開台積電後,便創辦了這家台灣少見的以高頻、類比產品為主的IC設計公司。

林坤禧回憶,他於○五年三月從台積電退休時,當時受到董事長張忠謀的影響,想要創一番事業,於是選擇太陽能與IC設計兩個行業,先後成立了新日光及宏觀兩家公司。

走過死亡幽谷 打入國際市場林坤禧說, IC設計是知識密集產業,台灣在這個領域非常強,在選擇創業題目時,宏觀也挑選當時亞洲企業不敢切入的調諧器產業,希望能夠建立一個有高門檻競爭力、可以長期穩定獲利的事業。

也因為挑最難的路走,宏觀創立的前五年確實吃了不少苦頭。最初,公司主要研發團隊設在美國,但IC開發兩年後,最後卻以失敗收場。加上○八年又遇到金融海嘯,於是只好忍痛將美國團隊解散,○九年公司進行減資六成,之後再重新增資,在台灣招募一組新團隊進行研發,一直到一一年,產品才獲客戶認可。

回想公司前五年的慘澹經營,孫德風不禁感嘆,創業確實沒有原先想的容易。「記得公司最慘時,連下個月的薪水都擔心發不出來。」孫德風回憶,有一次同事向他請款,想買一個幾千元的白板,但他想了好久,最後還是沒有批准,請同事把自己辦公室那一塊先拆下來拿去用。

「那種感覺,就像走在鋼索上,隨時會掉下來。也很像棒球打到七局下半,比分還是零比十,大家會開始懷疑,我們還要再打嗎?」孫德風說。

在宏觀創業過程中,橫跨科技與企管兩大領域的林坤禧,扮演如球隊教練的角色。「所有創業家都要面對﹃死亡幽谷﹄的考驗,最重要的是,團隊有沒有夠好的人格強度,在壓力下保持冷靜,客觀地跳出來看自己、做判斷。」林坤禧說,雖然當時公司情況確實不好,但他可以感受到,「團隊一直沒有放棄,士氣也一路上來,有很大機會熬過挑戰。」因此,身兼董事長與總策略長的林坤禧,不僅引進老牌富鑫創投入股,在公司減增資過程中也一路力挺,讓團隊順利熬出頭。

從這段經歷,也看得出林坤禧與孫德風之間充分信任與合作的默契。一九九四年,原本在美國IC設計公司IDT任職的孫德風,回台加入台積電,當時就是由林坤禧延攬回來,孫德風歷任行銷、研發、資訊及自動化等領域,並在三十八歲就擔任處長,是當時台積電最年輕的處長。

如今,宏觀已站穩亞洲最大的高畫質電視調諧器廠商,也是亞洲唯一數位機上盒的調諧器廠,面對的都是歐美對手,包括MaxLinear、博通、恩智浦等公司,是少數可與歐美大廠平起平坐的亞洲IC設計新秀。

開發類比IC 擊敗中國對手至於中國競爭對手銳迪科,由於產品競爭力不夠,如今也逐漸淡出市場。孫德風說,中國業者會選擇投入營收規模很大的數位IC產品線,希望賺「快錢」,但對於開發時間很長的類比IC,就沒有耐性去磨。「這也證明選擇最難的題目,才是台灣對抗紅潮的最佳利器。」今年五月,宏觀從待了十年的工研院育成中心,歡喜搬到竹北新居。走過連白板都買不起的日子,如今宏觀到處都放著白板,讓同仁可隨時有問題就討論。「就像蓋一間好的房子,可以住五十年以上,我們也要有這樣的精神,讓公司保持不畏挑戰的創新精神,永續經營下去。」

宏觀微電子

成立時間:2006年

董事長:林坤禧(右)

執行長:孫德風(左)

資本額:2.24億元

主要業務:電視、機上盒及衛星等矽晶片調諧器

撰文 / 林宏文

連三 三年 EPS 七元 臺積 積電 老搭檔 端出 亞洲 第一 明日 新星 宏觀 陣痛 五年 挑最 最難 難做 做的 IC 設計
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【脫歐公投專題】旅遊業:短期或有“陣痛”、長期趨於穩定

來源: http://www.yicai.com/news/5032216.html

這幾年,中國遊客赴英國旅遊逐步升溫,而隨著英國脫歐公投即將舉行,不少遊客會擔心,如果“脫歐”,是否會影響英國旅遊產業?

第一財經記者6月22日多方采訪獲悉,如果英國“脫歐”,則短期內可能會給中國遊客赴英旅遊帶來“陣痛”——包括匯率波動和機票上漲等帶來的價格影響、與歐洲其他國家聯合路線受挫、遊學團減少等。但鑒於英國並不使用申根簽證,而是獨立使用英國簽證和英鎊,因此長期而言,英國旅遊市場會趨於穩定。

價格或上漲

目前中國赴英國的遊客每年都有明顯提升,據英國國家統計局最新數據顯示,2015年前往英國旅遊的中國遊客數量增長快速,達到27萬人次,相比2014年提升了46%;在英消費共計5.86億英鎊,同比增長18%。該組數據讓中國升至英國最具價值的入境遊市場前十之列。

記者采訪多家大型旅行社後了解到,如此良好的勢頭之下,加之英國的酒店數量不算太多,如果太多的中國遊客赴英國旅遊,則酒店價格會有所上漲。因此中國遊客赴英國旅遊的價格每年都有約20%的漲幅,目前團費大約在人均2萬多元。

“如果英國脫歐,那麽匯率勢必會有變化,這就會導致各類酒店、機票等報價發生變化,或許會上漲。尤其是機票,原本英國方面的航空公司與歐洲其他航空公司之間的聯盟合作會受到影響,甚至終止,一些歐洲之間的航班,或者往返於中英之間涉及在歐洲其他國家轉機的航班會有變化。這些都會影響英國旅遊的價格。”長期經營英國旅遊的港中旅出境旅遊負責人陳茁告訴第一財經記者。

客源與路線變化

據公開資料顯示,2015年英國入境遊創下數個紀錄,其中包括美國和歐洲在內的主要入境遊市場強勁增長,而中國和阿聯酋等新晉市場則實現了兩位數的增長。其中,美國是英國最具價值的旅遊業客源地市場,2015年訪英的美國遊客增長了10%,達到了330萬人次。美國遊客在英消費達到30億英鎊,不僅刷新了美國在英消費額的紀錄,也是單個遊客市場消費額首次突破30億英鎊大關。

英國國家統計局發布的最新數據顯示,2016年第一季度,訪英遊客數量相比去年同期增長了6%,達到736萬人次,遊客逗留期間共計消費36.4億英鎊。入境旅遊業在英國經濟中的價值已超過260億英鎊,再次刷新了英國入境遊的紀錄。

“值得註意的是,英國旅遊市場的大部分客源其實來自歐美,尤其是歐洲其他國家,如果英國脫歐,則很可能在短期內流失來自歐洲其他國家的客源。當然,如果價格波動過大的話,則也可能會在短期內減少中國遊客赴英旅遊的數量。”曾經在一家英國大型旅遊企業擔任管理層的Billy透露。

此外,有部分英國旅遊的線路都是和其他歐洲國家聯合打包的,比如英國與瑞士、西班牙等組成的多國遊聯合路線。

“一旦英國脫歐,則這些聯合其他歐洲國家的多國遊線路也可能發生變化。今後市場上,我們看到更多的應該是英國一國遊的產品。”Billy表示。

此外,英國是全球科研大國,但這地位很大程度受惠於其歐盟成員國身份。有消息指出,假如英國脫歐,將失去歐盟提供的巨額科研資助,英國的大學將失競爭優勢,科研大國地位或被德國取代。如果英國大學失去與歐盟的學術聯系後,人才將流向資源豐厚的美國學府,這將打擊英國的長遠學術發展,減少留學生數量。

“也就是說,若英國脫歐,則在短期內可能會影響到一部分遊學團,使這類旅遊團的遊客數量下降。因為很多遊學團都是沖著今後孩子留學來舉辦的,如果留學市場受到影響,那麽遊學團也會在短期內受挫。”陳茁認為。

長期看好

但無論是價格波動還是客源與路線變化,在業界看來,這些大多是英國旅遊的短期“陣痛”,從長遠來看,當地旅遊市場會趨於穩定。

“歐洲大部分國家都使用通用的申根簽證,但英國一直以來都是使用獨立的英國簽證。而且在貨幣方面,英國也一直獨立使用英鎊。因此即便英國脫歐,從長遠而言,在辦理簽證手續和貨幣使用方面是沒有變化的。最重要的是,英國方面一直非常看好中國遊客的消費實力。因此在未來,經過短期‘陣痛’後應該會投入更多資源進行營銷。整體和長遠來看,英國旅遊還是看好的。”華美首席知識專家趙煥焱指出。

據悉,英國旅遊局非常看重中國市場的發展前景,並且已經做了大量推廣宣傳工作。不久前,英國旅遊局宣布知名演員胡歌擔任其“友好大使”,幫助其推廣英國旅遊。

英國旅遊局方面表示,中國是全球最大的出境遊市場,對英國旅遊業非常重要,胡歌在社交網絡微博上擁有超過4855萬的粉絲,其將在未來支持英國旅遊局在中國的推廣工作,分享他在英國的精彩瞬間,鼓勵中國遊客前往探訪“非凡英倫”。

脫歐 公投 專題 旅遊業 旅遊 短期 或有 陣痛 長期 趨於 穩定
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58趕集陣痛不斷 裁撤二十多名大代理商致矛盾升級

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-07-30/1026684.html

由於58趕集對這些裁撤的代理商並沒有給予任何補償,引起代理商不滿致雙方矛盾升級。目前這些代理商已形成聯盟,並於7月27日向58趕集提交了聯合聲明以及賠償方案,雙方正在交涉中。

繼上周本報報道了《58同城渠道“去趕集化” 代理商或成聯姻犧牲品》一文後,58同城的渠道問題一度引起業界的廣泛關註。7月26日,全國各地多位58同城趕集網(下稱“58趕集”)HBG房產代理商向《中國經營報》記者獨家爆料稱,目前58趕集裁撤了蘇、浙、津、陜、黔、滇等十幾個省市20多名大型代理商,初步估計流水損失高達7000萬元,代理商整體銷售預計下降60%,涉及受損員工總數高達上千人。

由於58趕集對這些裁撤的代理商並沒有給予任何補償,引起代理商不滿致雙方矛盾升級。目前這些代理商已形成聯盟,並於7月27日向58趕集提交了聯合聲明以及賠償方案,雙方正在交涉中。

在接受《中國經營報》記者專訪時58趕集CEO姚勁波曾坦誠,2016年將是消化之年。在業內人士看來,58趕集的消化之年,將會陣痛不斷。

裁撤大代理商致矛盾升級

7月26日,《中國經營報》記者接到多家58趕集代理商爆料,58趕集裁撤了30家大型代理商。由於裁撤理由不充分,沒有任何補償,引起代理商的集體不滿。

陜西西安的代理商李維(化名)向記者表示,此次房產線代理商的調整是從7月初開始的,部分經銷商收到了58趕集發送的“關於解除《58同城渠道合作協議書》(以下簡稱《協議書》)的通知函”,通知將與代理商結束原合同,終止日是2016年8月13日。在此之前,李維與58趕集簽訂的《協議書》中,雙方合作截止時間是2016年12月31日。

然而就在李維與渠道經理交涉是否關閉端口之時,58趕集又寄給他授權牌,授權其可以繼續進行房產線渠道代理,直到今年年底,這讓他感覺非常茫然。

值得註意的是,除了無理由被關閉端口外,“未完成季度指標”也成了裁撤大代理商的一個理由。

浙江某地區的代理商王勇(化名)向《中國經營報》記者透露,58趕集今年一季度的銷售指標為150萬元,而到了二季度指標忽然飆到300萬元。其向記者解釋,如果要在第二季度陡增150萬業績,整個市場起碼要1.6萬名房產經紀人客戶才能完成。而公司所在區域的所有房產經紀只有5000個,且目前公司市場份額已經達到70%,因此300萬業績是不可能完成的。

除此以外,58趕集還要求代理商按季度上報流水,這變相降低了客單價,讓代理商更難以完成過高的季度指標。天津代理商崔天(化名)透露,現在代理商即便是與客戶簽訂了一年的端口費用,在申報時也只能按照季度分批申報。如簽訂了2000元的年端口費用,只能申報一個季度,即500元,剩下的1500元只能進行預約申報,不算當季業績。

值得註意的是,如此巨大的裁撤,20多家代理商並未得到任何來自58趕集的補償。有代理商透露,在其遞交給58趕集的賠償方案中,明確指出希望58趕集退換代理商的保證金和預存款,除此以外,還要求58趕集按照代理商年銷售額25%進行賠償。

據粗略估算,此次被裁撤的代理商涉及蘇、浙、津、陜、黔、滇等十幾個省市20多名大型代理商,初步估計流水損失高達7000萬元,代理商整體銷售預計下降60%,涉及受損員工總數高達上千人。除了經濟上的嚴重損失外,部分僅有房產線的代理商將無法繼續經營下去。

律師質疑58趕集單方面裁撤合法性

58同城相關負責人在接受記者采訪時表示,目前裁撤的代理商中不存在58趕集單方面無條件裁撤的問題。對於保證金,58趕集是按照協議的規定,在取消代理商資格以後以及沒有違規的情況下,半年後將如數退還。而剩余的賬款更不可能無故不退。這次58趕集的規定是輕微、不是本質性的違規不會罰錢,但如果有嚴重違規的會被處罰。例如,代理商收了客戶的費用,但是沒有給客戶完全提單的,公司會從保證金中扣除相應的費用。

“裁撤的代理商中絕大部分是嚴重沒有完成任務,離任務指標差距極大。而公司與違規銷售代理商解約的流程都是與法務簽過字的,符合法律規定。”上述負責人表示,目前所有代理商都有部分是違規,有部分是未完成指標任務,這兩者公司都是按合同解約。

反壟斷律師魏士廩對《中國經營報》記者表示,由於代理商和58趕集之間有事實爭議,不方便涉及到此事細節,但是從雙方年初簽訂的《協議書》明確表示,在協議期限內,任何一方有權在提前30日書面通知對方後解除本協議,以此來看,58趕集的確履行了協議內容。“這個合同是很強勢的,乙方即代理商方面沒有很多回旋的余地。”但魏士廩認為,作為商務政策的制定也要看是否有合理性,如果沒有正當理由而將標準制定得很高幾乎無法完成,就是不合理的,58趕集有濫用市場職權行為之嫌。

在代理商與58趕集交涉之時,房產經紀人群體也因為58趕集取消刷新、以及裁撤代理商無法給予他們服務,而找代理商抗議。據記者了解,目前溫州、寧波、昆明等地區出現了房產經紀人找代理商鬧事的現象。

針對這一問題,58趕集相關負責人表示,取消刷新是為了增加經紀人端口的使用效果,對原有手動刷新的信息升級機做了產品升級。具體表現為取消了原有的手動刷新功能並使用“千人千面”的信息推送機制代替產品升級,在產品升級過程中,會有一些經紀人出現不適應的情況。為最大化的減少此類情況的發生,推廣前期公司已經進行了一系列的產品升級培訓,目前全國大部分城市並未出現問題;而針對部分有問題城市,公司將本著幫助扶持的態度,給予積極溝通和指導。

58趕集艱難消化面臨陣痛

值得註意的是,伴隨一季度虧損擴大,以及裁撤可能帶來的渠道陣痛,58趕集的“消化之年”似乎走得並不順利。而在業內人士看來,與去年的各大巨頭並購消化相比,58趕集並購後消化市場時間更長,陣痛更劇烈。

其實從58趕集今年一季度財報也可以看出,一季度虧損同比擴大的原因之一是銷售費用過高。根據2016年一季度季報顯示,58同城的營業費用總額為2.58億美元,與去年同期的1.39億美元相比,同比增長85.7%。

值得註意的是,營業費用總額中,有2.02億美元的銷售費用,占總額的78%。而在2015年第四季度,58同城總收入2.55億元,凈虧損360萬元,總經營費更是達到了3.06億美元,其中有2.38億美元為銷售費用,占營業費用總額的77%。對此,58同城解釋,在銷售費用中,2015年以及2016年一季度的廣告費用分別占1.48億美元和6190萬美元。增長的主要原因是合並了趕集網和安居客的財務狀況。

互聯網分析師李成東告訴《中國經營報》記者,目前58趕集集團的種種舉措,其目的或是在消化並購的趕集網,優化整體的運營模式。在這過程中,集團整合的陣痛也不斷發作。可以預見的是,58趕集接下來還會有進一步的措施。大勢之下,現今的58趕集集團已難停下整改腳步。

互聯網分析師唐欣在接受《中國經營報》記者采訪時表示,由於原先的58同城和趕集網業務相似度太高,無論是供應商、代理商還是客戶,都高度重合,雙方整合必然會有一方利益受損。但是,對公司來說,矛盾的產生和克服是一個必然過程,矛盾越尖銳,解決之後對未來的長遠發展越好。

但是,矛盾的尖銳也伴隨著未來拓展的艱難。李成東在接受《中國經營報》記者采訪時表示,一面是盤踞一方多年的當地代理商,一面是希望拓展市場的58趕集以及新代理商,在失去了之前一起打下江山的“左膀右臂”,甚至雙方反目互相阻礙之時,58趕集未來的代理商或多或少會受到一定影響。“58趕集有部分房產線自己去做直營,如果硬要將業務換人必然會影響其業務拓展;另一方面,其他地區和產品代理商看到此次58趕集的動作,與公司心不齊,也會進一步影響未來58趕集的市場開拓。”

  • 中國經營報
  • 姚治宇

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58 趕集 陣痛 不斷 裁撤 二十 多名 代理商 代理 矛盾 升級
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私人銀行陣痛:事業部制難推 回歸大零售老路

Peter2010年從國外留學歸來,就進入私人銀行這個“高大上”的領域,先在某家知名外資銀行私人銀行部工作5年,後又轉到一家中資銀行私人銀行部工作了大半年,今年初跳槽到一家銀行系財富管理公司,用他自己的話說,中外資都有讓人憋屈和工作難以順利開展的地方。

無獨有偶,近日《第一財經日報》記者接觸的四五位中資銀行私人銀行部人士,其中有兩位都提到,近兩年基於經營壓力,銀行對短期利潤的追求,導致了私人銀行內部架構被調整,一些私人銀行客戶經理感覺地位尷尬且收入受影響而紛紛跳槽。

某國有銀行私人銀行部一年前從一線江景豪華辦公室撤場了;某股份制銀行私人銀行部兩個多月前從準事業部制退回到依托支行網點模式了……

永不缺乏客戶的私人銀行

縱然門檻動輒高達800萬元甚至1000萬元,但由於中國高凈值客戶人群龐大,銀行的私人銀行部永遠不缺客戶。

“在國內私人銀行剛剛起步的那幾年,一位客戶經理服務150位私人銀行客戶是業界普遍的比例,我們在高峰時一位客戶經理服務兩三百位客戶都有過。”一位國有大行私人銀行部內部人士對本報說,“你可能難以想象,我們支行網點推薦上來的客戶根本做不完,完全不需要外出開拓客戶。”

今年6月,興業銀行私人銀行部與波士頓咨詢公司聯合發布了《中國私人銀行2016:逆市增長,全球配置》的研究報告,該報告指出,預計2015-2020年,高凈值人群可投資金融資產年均增速約為15%,將明顯高於同期預設的6.5%的GDP增速及整體個人可投資金融資產12%的增速。至2020年,高凈值人群可投資金融資產將占據中國整體個人財富的半壁江山,占比達51%。

高凈值人群財富管理是一片廣闊的藍海,以此為契機,國內私人銀行從誕生至今的10年以來獲得了相當快速的發展。

本報根據2016年上市銀行中報統計,有9家上市銀行披露了私人銀行管理客戶資產規模,截至今年上半年,該數據為5.3萬億元。與去年底相比,大多數銀行的客戶數增長率和管理資產規模增速都超過了10%,其中,尤以工行和招行的數據最為給力,截至今年上半年,工行私人銀行客戶數達7.62萬戶,管理資產規模達12300億元;招行私人銀行客戶數達5.4萬戶,管理資產規模達14237億元。從這兩項數據來看,招行私人銀行業務已經超越工行,占據國內首位。

各家銀行大力發展私人銀行業務,看重的是其豐厚的利潤,在歐美市場,私人銀行業務的利潤可達其他零售業務利潤的數十倍。上述私人銀行報告亦稱,傳統存貸業務對銀行資本約束日益增大,向輕資產業務轉型已成趨勢,而且私人銀行業務凈資產收益率較高,並擁有連接財富端和資產端的獨特優勢,將成為中國銀行業轉型進程中的重要利潤增長點,盈利優勢顯著。

比如,招行2015年年報顯示,私人銀行持卡客戶營業凈收入(不含信用卡收入)為48.21億元,同比增長31.97%,這與招行2015年凈利潤3.19%的增長率相比,反差巨大。

事業部制模式之痛

不過,在這片藍海里面遊泳的人,不見得都很歡暢淋漓。

對於任何一家企業來說,考核都是最核心和最直接的指揮棒;而內部組織架構能否平衡各部門之間的利益,也是決定某項業務能否成功推行的關鍵因素。銀行也不例外。據本報采訪,國內銀行在發展私人銀行業務時,並非一帆風順,其中,特別是事業部制架構就讓部分銀行折戟,最近一年來不得不回歸大零售的老路,由此又導致一些私人銀行客戶經理感覺不適而跳槽,今年尤其明顯一些。

“我此前所在的那家中資行,大概兩個月前撤銷了私人銀行事業部制的做法,改回到依靠網點客戶經理拓展業務的做法,事業部制比較難做。當初我在那里工作時,私人銀行客戶經理是完全依靠自己去拓展客戶的。”Peter說。

據本報采訪的多位人士介紹,從2007年私人銀行在國內起步開始,國內銀行主要采取兩種組織架構模式:少數銀行走事業部制,比如當時的民生銀行;多數銀行走依托支行網點輸送客戶、總行和省分行進行管理和督導的內生型模式。而在此10年中,事業部制逐漸被更多的銀行拋棄,因為無法快速和大規模獲得客戶,導致業務“無米下鍋”。

“某些銀行早期堅持走事業部制,成立單獨的私人銀行部,與零售部完全撇清關系,自己租了一棟別墅,組建私人銀行客戶經理隊伍,完全依靠自己的力量外部發展客戶,導致客戶數增長非常緩慢。某銀行則采取過一刀切的模式,把零售銀行的高端客戶中滿足私人銀行資產條件的客戶都劃歸到私人銀行,剝奪了零售銀行的巨大利潤,為此部門之間的矛盾不斷,私人銀行業務受到極大抵觸。”一位受訪的國有大行人士對本報回憶道,為了避免與分支行的利益矛盾和調動分支行的積極性,當時比較有效的方法是,在內生型模式下,對支行客戶經理實行“雙算”的考核機制,即私人銀行客戶經理做出來的業績、規模、理財產品的銷售、中間業務收入等,全部算給支行和支行客戶經理,同時也算給私人銀行客戶經理,以考核他們管理的客戶數和資產規模。而客戶仍然在支行網點接受服務。由於一定程度上解決了內耗、爭考核和搶資源的矛盾,依托這種模式,私人銀行在規模上得以快速發展。

不過,最近,事業部制和“雙算”模式都逐漸被淡化,很多銀行又回歸到大零售老路。

某國有銀行一位受訪人士對本報說,該行私人銀行在成立時的願景是走事業部制,因此人員編制和團隊都歸屬總行私人銀行部管理,從客戶見面識別、簽約、產品銷售到客戶日常維護,所有私人銀行客戶都在總部進行“管戶”。“當時私人銀行部的資源豐富,權限很大,分支機構是沒有這個崗位的。”

不過,到2013年左右,該行改而將私人銀行團隊歸屬於各省分行私人銀行部,此後慢慢又在盈利能力強的二級市分行成立私人銀行中心,組建私人銀行團隊來“管戶”,而省分行私人銀行部的存在感被大大削弱。“在這種做法下,‘雙算’已經不太需要,同時省分行私人銀行部的地位也很尷尬,總行現在管產品,二級分行管了大部分客戶,我們變成了業務支持和協調分支行的角色,今年很多同事流失,待遇也比以前差很多。”上述國有銀行受訪人士稱。

不過,他的抱怨並不能改變什麽,因為從大局來看,從以前每個省分行幾十號人,到現在全國5000多名私人銀行客戶經理,該行私人銀行業務規模擴張相當迅速。

“其實,說到底就是對短期利益的追求在驅使這種變化,每家銀行多多少少都有這個心態。私人銀行本來應該是見效較慢,更多考慮綜合效益的部門,但在一些高管看來,這種持續投入太久,需要盡快見到利潤。”另一家國有銀行私人銀行人士對本報說,該行的私人銀行部與個人金融部平行,但與上述國有銀行相似,從去年開始,一些省份的省分行私人銀行部從高端寫字樓撤離,劃歸到省分行個人金融部下,其核心原因就是基於規模和利潤考慮。

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