ZKIZ Archives


台塑接班部隊 都在這裡特訓

2011-11-21  TCW




一九八二年,美國加州一家全美最 大的塑膠管、石綿管公司J&M,出現了一位來自台灣的神秘買主:台灣經營之神、台塑集團創辦人王永慶。

把快倒工廠變世界最大直接面對異國市場,成台塑練兵場

一家年營業額超過兩億美元、全美國有八個工廠、一千多名員工的公司,竟然只用一千九百五十萬美元低價出售。這筆交易的背後,是一家全美最大的石綿管公司, 早已因為石綿管的矽肺症問題而被市場淘汰,面臨倒閉邊緣,每年有高達一千四百多萬美元的虧損。

這就是今天JM Eagle(簡稱JM)公司的前身,王永慶能買下全美最大的塑膠管公司,不是台塑集團財大氣粗,而是這家公司亟須轉型與改革,甚至實際上已經倒閉,被迫低 價出售,才會遇上王永慶,台灣的經營之神。

二十九年後,JM不僅沒有倒閉,年營業額更成長到十六億美元,美國市場市占率高達三成,全美、全世界最大的塑膠管工廠。王永慶更在JM之後,接連收購美國 公司與投資石化上游產業,建立了台塑集團在美國垂直整合的一貫化體系。

瀕臨倒閉與毫無競爭力的JM重生,證明了不僅台灣企業也能國際化,更證明了昔日王永慶的台式管理也能國際化。

原來,王永慶利用收購JM的機會,給了集團接班人海外歷練的經驗以及台塑管理跨足海外的實戰機會。

JM並不是王永慶第一個在美國收購的工廠,在這之前王永慶在德克薩斯州、德拉瓦州等地已經收購了三個工廠,但跟之前不同,前三家工廠都是石化原料廠,這些 工廠的特性都是員工人數不多、產品屬於大宗原料,不需要直接面對美國消費市場,需要克服的是設備老舊的問題,王永慶必須做的就是花錢、花時間讓設備正常運 轉即可。

但JM不同,它跨及各州有八個工廠,員工人數上千人,早期以生產石綿管為主,石綿是造成矽肺症的元兇,在美國市場已經逐漸被禁用,因此收購前的 J&M營業額雖大,卻已經面臨淘汰命運。

除了人與工廠的管理難度高,JM的銷售對象是美國政府標案、大賣場與零售通路,台塑集團必須直接面對市場,對台塑集團而言這都是異國市場且異文化,是過去 沒有的經驗。

用美式人才教接棒班底靠「涮奶油球」哲學兩年轉虧為盈

所以王永慶收購JM之後,並不是硬把台塑管理強加到美國企業身上,而是找一個熟悉美國的人擔任第一任總裁,他是曾經共同推動改革台灣銀行業作業體系的財政 部錢幣司前司長季可渝。

季可渝長年在美國發展,是標準美式文化的跨國人才,更曾在美國銀行界擔任高層主管,後來被當時擔任財政部部長的李國鼎,挖角回台灣擔任錢幣司司長,就是為 了推動了台灣金融業現代化的改革,建立了今天台灣銀行業的作業流程。

跨國購併、異國文化,王永慶收購JM是為了推動台塑國際化,他第一步找季可渝,可以看出王永慶是相當謹慎與小心,但是,他也一邊找美式人才擔任首任總裁, 一邊訓練自己的鐵血部隊跨出台灣國際化。

這批部隊就是俗稱台塑紅衛兵的台塑總管理處的幹部,當年他們直屬王永慶,負責推動台塑管理,把王永慶涮奶油球管理哲學發揮到極致。

在美式專業經理人旁邊,王永慶還安排了台塑集團二代見習與訓練,今天台塑集團兩大接班人,總裁王文淵曾在JM任職,更是JM的第二任總裁,副總裁王瑞華則 是JM的特別助理;九人小組成員的王文潮也曾在這裡實習。

於是,一九八二年,王永慶派出了二十人協助季可渝重建JM。一位大學教授說,剛開始這一群大男人在美國人眼中,矮矮黑黑的,還一起住在宿舍裡頭,瞧不太起 這群台灣人,而且覺得台灣人很怪,因為美國男生通常不一起睡一個房間的。

再加上,這群人每天上班都不去生產,就站在美國工人旁邊,記錄他們每個動作、怎麼操作機器,連怎麼擺放工具都要管。

但短短兩年內,JM轉虧為盈了,並且固定且長期保持盈利狀態。

省到連奶油球殘餘的奶油,都要用咖啡涮出來,王永慶的涮奶油球部隊,交出的成績單是,JM個人產量提高到二.五倍,加工成本降低一六%,產品良率提高到九 八%,而且每台機器的操作員每天可以節省兩小時的工作量。

JM八個工廠,原來要雇用一千二百餘人,減至八百人左右,但產量方面卻增加了五○%,省人省到連營業人員都可以從一百五十人降到二十三人。

用人要省、高度自動化、成本也要降,生產量要提高、良率也要高,王永慶的管理哲學,到了美國一樣也管用,台塑接手後兩年,不僅賺錢了,還把美國市占率拉到 兩成五,站穩了美國第一、世界第一的寶座。

用高度警戒堵觸法危機絕不和對手吃飯,防反托拉斯法

收購JM第二個好處是,訓練了王文淵、王瑞華以及台塑幹部在美國跨國管理員工問題與熟悉美國法規。

在王家二代與總管理處紅衛兵改造JM的這一段期間,王永慶為了避免台灣人搶美國人飯碗的問題發生,派往JM協助的總管理處員工,全部都採用輪派制,在美國 待三個月以後,回台灣一個月,之後才能再到美國,而且全部不支領JM的薪水,讓JM維持美國幹部、美國員工管理,台灣人只是從旁協助的角色。

第二大問題是美國市場競爭與法律問題,二十多年前,擅長把規模做到最大且競爭力做強的王永慶,就懂得避免美國聯合壟斷的問題,尤其JM一路從二成五市占率 成長到三成,最怕的就是誤觸美國的《反托拉斯法》。

因此,這些王家二代與專業經理人,絕對不跟主要競爭對手見面,更不可能一起吃飯。出席公開活動的時候,還會特別要求不能跟對手位子排在一起,甚至連上洗手 間的時間,也不能跟對手一起進洗手間,避免被第三方或是其他人以聯合壟斷的方式攻擊。

這一切,就是避免美國市場的惡性商業競爭。

因此王永慶主導JM時代,市占率非常高但官司的問題並不大、也不多。

JM給了王家二代與台塑幹部完全不同的歷練與視野。對於王永慶而言,JM站穩腳步之後,才剛剛是起點,因為台塑集團不僅要跨足美國塑膠管市場,而是證明了 台塑管理模式可行有競爭力,於是一九九○年代,王永慶又買下美國Inteplast公司並大舉擴廠。

複製JM經驗,王永慶一樣派出王家二代與總管理處紅衛兵負責管理與改善,Inteplast由王瑞華出馬、她的夫婿長庚生技董事長楊定一擔任總經理。

這批紅衛兵其中一個是陳俊吉,後來成了總管理處特別助理,更在楊定一回台灣創立長庚生技之後,擔任過長庚生技總經理。王家二代與台塑紅衛兵一個個先後赴美 秘訓,這一批人,今天成了台塑集團一大骨幹。

Inteplast在王家接手之後,投資興建了全球最大的塑膠袋工廠,生產聚乙烯(PE)塑膠袋、聚丙烯(PP)膠帶、聚丙烯瓦楞板等等,產品線與原料來 源都剛好跟JM做了市場區隔。

JM的塑膠管使用聚氯乙烯(PVC),Inteplast使用聚丙烯、聚乙烯。不同原料與產品是有特別用意的,一九九○年代在美國大舉投資興建所謂的美國 台塑七輕,就是一路從天然氣、石化上游做到石化原料,生產聚氯乙烯、聚丙烯與聚乙烯,剛好跟下游的JM、Inteplast搭配,建立了垂直整合體系。

雖然JM後來出售給王文祥,遇到了美國各州政府的控告;Inteplast也從台塑集團切割,不再屬於台灣台塑集團體系,卻也留下一群台灣人改造美國企業 與台式管理國際化的故事,更讓台灣塑膠大王不僅僅是稱霸台灣,即便到了美國也成了美國人的塑膠管、塑膠袋大王,一個神秘且龐大的台塑美國石化王國。

【延伸閱讀】JM賣給王文祥,王永慶沒說的秘密

一九九○年,王文祥被王永慶調往紐澤西,開啟了王文祥接掌JM之路。當時王永慶在德州展開一項又一項新投資,把當時派往JM的台塑幹部與總管理處人員調往 德州支持,於是希望王文祥能夠接下JM,因此王文祥搬到了紐澤西,跟王永慶住在一起。

這一年多,是王永慶與王文祥這對父子,一輩子住在一起最長的一段時間。王文祥說,在美國時候,王永慶沒什麼客人與應酬,所以一上班就找他檢討事情,問王文 祥業務做得怎麼樣、客人是怎麼管理的、員工又是怎麼管理的,不管業務、生產、營運,王永慶什麼都傳授給他這個小兒子。

一九九三年開始,王文祥正式接手JM,有七年的時間,沒有任何頭銜與職稱,但他卻是JM不折不扣的最高負責人與決策者,直到二○○○年後正式扶正為總裁, 王永慶放手把JM交給王文祥,但也給了小兒子一個任務。

王文祥說:「父親告訴他,如果他經營JM,在美國市場能到第一,那麼他要做其他事情,也一定能做好。」這是經營之神的願望,也是對自己小兒子的期待。在王 文祥接手前,JM一年營業額約兩億美元,二○○○年後,JM一年生產的塑膠水管的量,足足是全日本一個國家的總需求,最高年營業額曾高達十六億美元。

王文祥把父親願望實現了,於是當王文祥抗癌成功之後,二○○五年王永慶出面當王文祥的保證人,向台灣的銀行借錢,用一億美元的價格把JM賣給王文祥,這個 價格在當年是不公開的秘密,連王文祥其他兄弟姊妹也未必知道,自此JM也脫離台塑集團,成為王文祥個人的事業。


臺塑 接班 部隊 都在 在這 裡特
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29491

三大本事 四年躋身亞洲最強再生鋁廠 鷹眼部隊全球蒐獵 怡球賺贏對手三倍


2012-4-30  TWM




撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌自二○○八至一一年,怡球金屬的再生鋁年產量成長近兩倍,也就在這四年,怡球先躍升為中國最大的再生鋁廠,再成為亞洲第一。能夠有如此跳躍性 的成長,怡球具備三項同業追不上的核心競爭力最為關鍵!

首先,是怡球的全球廢五金情報掌握能力,怡球的競爭力,從源頭的原料採購就已領先同業。

先進國家所產生的報廢五金,是再生鋁工廠最主要的原料來源,掌握優質廢料,就成為各家再生鋁業者的兵家必爭之地。何謂優質廢料?簡單來說,就是每個廢料貨 櫃裡的鋁含量是否在平均水準之上。

過去,這個答案,每家工廠通常都是在經過一連串的分類過程後才能得知,買料經驗豐富的再生鋁業者,在貨櫃打開的那一刻,可靠著肉眼作出判斷。怡球的本事則 在於,在下單的同時,就已對買進的廢料有相當的掌握度。也就是說,怡球能較同業提早至少一個月,就可得知購入廢料的鋁含量。

本事一:情報力

靠資料庫掌握全球萬家回收場由於事先能掌握廢料狀況,怡球較同業擁有更多的談判籌碼,可以「優先」買進鋁含量較高的廢料,更因為怡球能提早一個月就得知廢 料狀況,因此生產線能提前因應調整,也讓怡球的鋁回收率優於同業。

去年,怡球的鋁回收率達九二%,同業的平均水準則是八八%,可別小看這區區的四個百分點,已足以讓怡球的淨利較同業多出三倍。而這四個百分點的決勝關鍵, 來自於怡球對全球廢五金情報的掌握能力。

看似源源不絕的廢五金,其實是壟斷在全球少數的廢料回收公司手中,全球前十大廢料回收公司,幾乎已囊括全球六成以上供應量。但可別以為只要掌握這十家廢料 供應商,就能做到怡球的本事,原因在於,這十家廢料供應商,各自擁有上千個廢五金回收場。

以全球最大的廢料供應商SIMS為例,旗下就有四千多個回收場,由於回收場分散在世界各地,且回收作業工人的素質良莠不齊。因此,表面上看,怡球的客戶是 SIMS,其實真正需要面對的,是四千多個完全不同的廢五金回收場,而十大廢料回收公司的背後,就是超過一萬個廢料供應來源。

在怡球的辦公室裡,有部被列為最高商業機密的電腦,當中密密麻麻記載著全球一萬多個廢五金回收場的詳細資料,除了有怡球歷次的採購數量與價格,還包括各回 收場的貨源特質、材料品質、供貨能力、定價特點、季節性因素、地區特性與信譽等數據。掌握這項資訊對於怡球而言,有利於針對不同地區、不同供應商的廢鋁特 性,掌握採購時機,以保障公司的原料供應。

舉例來說,靠近美國汽車之城底特律的廢五金回收場,其鋁含量通常較高;位於美國中西部的廢五金回收場,由於當地龍捲風、颶風頻繁,經常造成房屋、廠房毀 損,因此供貨能力充足;鄰近墨西哥邊境的廢五金回收場,則因為當地作業工人多為墨西哥非法移民,回收品質則較差……。

數以萬計的供應商資料庫,一方面來自於怡球三十多年來累積的交易結果;另一方面,靠的則是「眼見為憑」。怡球擁有一支經驗豐富的採購團隊派駐全球各地,主 要工作就是親赴各地廢五金回收場現場採購,怡球內部人士稱這支採購團隊為「鷹眼」,原因在於,他們具備迅速辨別各種廢鋁料類別與鋁含量的能力。

怡球從源頭就掌握起,靠的就是同業難以匹敵的情報力。

本事二:微差力

自訂SOP 效率升、成本降怡球的第二項勝出關鍵,則是其能改變鋁合金產業長期以來碰上的「無標準作業流程」現況,能讓廢料「亂中有序」形成標準化,靠的則是怡球將 「魔鬼藏在細節裡」奉為最高準則的微差力。

送進怡球工廠的廢五金,在外人眼中看來,全是破銅爛鐵,事實上,也的確如此,有只剩一截的彎曲鋁管,上頭還沾滿泥土,也有剛從汽車拆下,布滿機油的引擎鋁 外殼……,這些全都是非標準品。

面對這批堆積如山的非標準品,多數業者的作法是,將含鋁廢料分類出來後,就全數投進高達攝氏六百度的大熔爐裡,「說是搶時效,其實是圖方便,」怡球總經理 陳鏡清指出。

怡球的作法則是,將含鋁廢料分類後,會再進行兩次細分類。第一次是將雜質鋁廢料挑出,所謂雜質鋁指的是,部分廢料除含鋁外,還含有其他金屬成分,為何需要 多花這個工夫?「因為不同金屬的熔點不同,全都投入熔爐,燃料成本就得增加。」他表示。

接著,怡球會再進行第二次細分類,將純鋁廢料依體積大小再分成多個等級,體積太大的,就先切割後再歸類在各個等級裡。「雖說鋁的熔點相同,但若不同體積的 鋁廢料全塞進一個爐子裡,會導致受熱不均,反而燒得更久。」陳鏡清表示。也因此,同樣的一批廢料,在同業眼中是沒太大分別的破銅爛鐵,到了怡球工廠,卻能 搖身一變成為標準品。

怡球董事長黃崇勝指出,這行業一直以來都沒有標準,也因此,在他眼中,「永遠都有進步的空間,」即使如今怡球已編列出六百多本標準作業手冊,黃崇勝每年都 會舉辦「工廠改善競賽」,凡員工發現問題,就有獎金,若再進一步提出改善方法,還有另一筆,光去年怡球就發出將近三百萬元改善獎金。

若走進怡球的廢料熔爐工廠,還可看見另一個與同業的「小差異大改變」。怡球的熔爐設備有一套預熱系統,進到熔爐的鋁廢料,會先經過預熱系統才送進熔爐,如 此一來可縮短燒熔的時間,可降低燃料成本,而預熱系統的燃料來源,則來自熔爐加熱時產生的水蒸氣;「一邊(熔爐)省成本,另一邊(預熱系統)又不花成 本,」陳鏡清不諱言,這套設備每年可為公司省下將近二千萬元的燃料成本。

本事三:自動力

機器選廢料 人事費年省三億透過這些細微的改變,怡球讓普遍存在於再生鋁產業的「無標準作業流程」窘境得以改觀,這也讓怡球目前每座熔爐每天可生產三.二次,遠較同業 的二.五次高。相同的一套設備,怡球的產量硬是較同業高出三成。怡球證實了一件事:只要做出與同業些微的差別,就足以讓表現優於同業。

怡球的第三項勝出關鍵,則是自動化的能力。

先看看一個數字,怡球去年產量是中國同業平均水準的四倍,員工人數卻只需要同業的三分之一,靠的就是怡球的自動化能力。

怡球目前生產流程的自動化比率已將近八成,遠高出同業的不到五成,得以高度自動化,除了因為怡球將「無標準作業流程」的產業生態一八○度扭轉外,也因為學 歷不高的黃崇勝,三十多年來自修苦讀機械、化工相關書籍所致。

即使已經貴為上市公司老闆,身價達二五○億元,黃崇勝至今仍保有隨手畫圖的習慣,他親手畫工廠配置圖、畫自動化設備圖、畫生產流程圖,每天固定巡視工廠的 他,最常在工廠問線上作業員的一句話是:「如何能夠再少一個人?」不斷朝自動化邁進的黃崇勝,如今最自豪的是,怡球中國太倉廠在過去五年產量成長五倍,員 工人數則只從六百人增加至一千三百多人,且增加的七百多位員工當中,有六成是管理幕僚。

三大競爭力環環相扣

為怡球帶進世界級的客戶

怡球的自動化已經做到,廢料進到自動化設備後,在不靠人工的情況下,就能將當中的廢鋁分類出來,原理是來自鋁的比重與其他金屬不同,怡球將這種分類方式稱 之為「浮選」;再來,透過特殊磁鐵將同時含有鋁與鐵的廢料挑出,稱之為「磁選」,這與同業全靠手選的方式截然不同。光這兩套自動化設備,就為怡球一年省下 將近三億元的人事成本,若看去年怡球全年獲利近十五億元,可見自動化能力對怡球的助益。

從情報力、微差力,再到自動化能力,其實不難發現,這三項怡球的核心競爭力是環環相扣的,缺一不可。怡球藉由情報力取得優質廢料後,才能讓「小差異大改 變」的微差力發揚光大,而微差力造就的標準化生產流程,才能進一步促使自動化能力發揮。三項核心競爭力,也才為怡球帶進世界級的客戶。

三大 本事 四年 躋身 亞洲 最強 再生 鋁廠 鷹眼 部隊 全球 蒐獵 怡球 球賺 賺贏 對手 三倍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33261

「混編部隊」

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1513
 今年2月的一天,沃爾沃汽車(以下簡稱沃爾沃)中國區董事長沈暉在三亞西南端附近的南海上正駕駛一艘無動力帆船,當海風把帆船推進到時速100公 里時,他開始轉彎,享受撲面而來的海浪,船身傾斜到了74度角,看上去幾乎與海面垂直。當時沃爾沃全球董事長李書福和CEO斯蒂芬·雅各布(Stefan Jacoby)也在這艘船上,同行的一名高管忍不住尖叫起來。


  這是高管們在沃爾沃帆船賽三亞站期間的一項體驗活動。Freeman—沈暉的英文名字—很是能展現他在海上航行時激情四射的狀態。


  其他時候,沈暉在上海市區外30公里的嘉定—這裡是沃爾沃中國總部及研發中心所在地—駕駛著一艘更大的「船」,其最近的一個目標是在2013年開發出主要針對中國市場的新車型,在成都新工廠投產。


  如果說管理一家汽車公司與駕駛帆船有什麼相似之處的話,帆船比賽中常見的情況是水手們來自不同的國家,有不同的文化背景,甚至操著不同的語言,靠單詞、肢體語言和重複訓練達成默契配合。沃爾沃新組建的中國研發團隊也需要解決類似的問題。


  老兵加菜鳥的混編部隊既充滿希望又存在不確定性。沃爾沃在中國的200多人研發團隊平均年齡只有二十多歲,其中有1/4是從沃爾沃瑞典總部哥德堡和海 外其他地區派來的工程師。從去年1月份籌建開始,他們需要建立完整的研發隊伍,添置設備,找到與外籍工程師和哥德堡總部協同工作的有效方式,最終確保新車 型按期發佈。兩年時間對於完成這些工作來說非常緊迫。


  現在沃爾沃的新車型已經進入到樣車測試和修改階段,這個過程容易出現不確定性。過去十年,汽車開發在計算機的幫助下時間縮短,也節省了不少實測成本, 與此同時汽車公司對開發質量的要求也更高。在交到工廠手裡時,他們力求做到設計上完美無缺。但實際工作中沒有任何一個項目可以在設計應該完成的時候徹底 「落筆」—Pencil Down,總是會出現一些偏差,需要對設計缺陷做一些修補工作。大眾集團監事會主席費迪南德·皮耶希當年負責大眾和奧迪研發工作時,曾被這樣的補救工作拖 累得有苦難言。


  沃爾沃中國研發中心推行一套叫做「Match Pair」(配對)的管理措施,來確保不會遇到皮耶希當年的困惑。具體做法是,總監以上的職位都由一名總部派來的人與中國人一起擔任,這樣可以最大限度地利用總部的研發資源。


  總部派駐過來的45名工程師,加上美國、加拿大和歐洲其他地區過來的八九名工程師至少要在中國工作兩年。總部不是把不想要的人派到中國來,而是把最合 適的人給沈峰。沃爾沃中國研發副總裁沈峰認為在起步階段這樣做幫助非常大,等中國研發團隊成熟起來,Match Pair就會慢慢退出。


  當然這也會產生一些問題,比如當領導出現意見分歧時,下屬們會不知所措。


  「夫妻之間的很多相處原則都可以用到Match Pair的兩個人身上,互相信任,各取所長。」沈峰對《第一財經週刊》說,「我們當然也會有意見分歧,但對著外面和下屬,我和我的搭檔表現得就像雙胞胎一樣。」


  中國工程師的學習熱情令人印象深刻,但倪博(Lars Nyborg)有時不得不讓他們慢下來。他是與沈峰搭檔的另一個中國研發副總裁。「開發汽車是個複雜的過程,不可能一下子就學會。」他說「一下子」的時候打了個響指。這些知識是沃爾沃在過去85年中積累下來的。


  倪博是瑞典人,大學畢業後直接進入沃爾沃工作,作為工程師為公司效力了32年,中間還有一段時間負責領導福特在澳大利亞的研發中心,工作經歷豐富。


  連他都承認這是個特殊的混編團隊,但很有必要。中國團隊年輕,缺乏經驗,可以通過外籍工程師瞭解沃爾沃的管理風格,學習研發流程;反過來,外籍工程師可以更好地把中國文化融入到沃爾沃的汽車中。


  兩種文化差異有多大,沈峰和倪博各有一個故事來說明。沈峰跟妻子去新疆旅行,恰好一名瑞典工程師也去了,前者跟著旅行團逛遍了景點,後者則請了一個嚮導背上帳篷去沙漠和戈壁。這讓沈峰明白為何瑞典盛產探險家。


  倪博注意到的是工作方式。中國人喜歡設定一個截止日期,在此之前怎樣實現非常靈活,瑞典人會設定周密計劃,在每個階段進行總結,只有嚴格按計劃行事才會讓他們安心。


  正因為如此,沈暉從造價上億元的帆船上走下來後說,管理汽車公司與帆船比賽之間的確有一些共通之處。


  賽場上的許多精神都可以跟汽車業互相借鑑,例如享受過程、團隊合作,但一個差別就決定了這兩件事的性質截然不同,前者允許失敗,而後者則通常不會考慮 這個選項。汽車公司因為某款產品開發延誤或失敗而遭受多年損失的例子並不少見,最著名的一個就是福特在1970年代錯過開發小型車機會,市場份額被本田和 豐田迅速吞食。


  沃爾沃經不起這樣的失敗。這家公司過去幾年經歷起起伏伏,去年它在全球取得了不錯的成績,銷量超過雷克薩斯成為豪華車市場第二梯隊的領軍企業,重新開 始盈利。但這只是這家公司被吉利收購後的熱身運動,其全球銷量還沒有恢復到歷史最高點,同時董事會和新任CEO雅各布一上任便提出了一個更有挑戰性的目 標:到2020年實現全球銷量翻倍至80萬輛。


  「在這個計劃中,最主要的驅動力量就是中國。」雅各布對《第一財經週刊》說。


  空口無憑。沈暉每年要去沃爾沃總部哥德堡開六次董事會,每次開8個小時。收購後的第一次董事會,他們在中國議題上足足花了兩個小時,而中國目前的銷量只有沃爾沃全球銷量的1/10。


  這是在董事會還有很多其他緊要問題要解決的情況下發生的。雅各布在2010年就任後很快發現,沃爾沃在各個方面都需要改善。這家公司在福特的控股下受 到諸多限制,從美國派到歐洲的經理人又不願意真正承擔起責任,任由這家公司在激進的工程師文化下不斷開發出不夠符合市場需求的汽車,汽車業對這種做法有一 個專門的說法,叫「Engineering for engineer」。


  雅各布對中層管理人員進行了調整,從他原來任職的大眾和其他汽車公司挖來一些務實又敢於承擔責任的部門經理,最近加入這個團隊的是前斯柯達設計總監Thomas Ingenlath,他還曾擔任過大眾設計負責人。


  沃爾沃必須對中國業務進行大刀闊斧的調整,中國要在2016年為沃爾沃承擔20萬輛的銷量,成為其第二本土市場,而去年只有4.7萬輛。


  2010年8月2日併購交割完成當晚,新上任的董事們湊到一起討論了一些法律細節,緊接著在10月份召開的第一次正式董事會上,他們便開始制定中國戰 略。在持續了一整天的會議上,董事們討論了中國市場的目標,如何建立研發團隊及推進本地生產。他們至少在一件事上達成了一致:加快中國業務發展需要建立高 水準的工廠,製造一流的產品,同時還要快速拓展經銷商網絡。


  這一切還是要從研發開始。沈暉每週會跟研發部門副總裁開會,瞭解最新進展,當遇到棘手問題時,沈暉也會通過大項目管理辦公室介入到具體事務中。這個辦公室歸沈暉直接領導,這樣他就知道自己何時需要在什麼事情上插手。


  讓混編團隊高效運轉是一回事,迅速招聘到足夠多的工程師建立團隊又是另外一回事。零部件供應商和汽車製造商發現在中國很難招聘到一流的本土工程師,更不用說沃爾沃還需要很多。


  沈峰首先得招聘上百名工程師,對他們進行培訓,讓他們瞭解沃爾沃的研發流程和企業文化,然後再把這些人分配到本土供應商管理、外觀設計、樣車試制與測 試等崗位。沈峰手下現在有170名中國工程師,大部分在其他汽車公司有工作經驗,也有一些是大學畢業生。畢業生通常需要花一兩年培訓,但沈峰沒有那麼多時 間。從去年1月份研發中心成立到現在,每個月都有新人加入,沈峰形容「像潮水一般湧入」,最多的一個月有45名工程師入職。就在董事會商定中國戰略的時 候,整個沃爾沃中國總部也才只有幾十個人,現在這個數字是一千人。


  沃爾沃中國研發中心的數據庫與總部相連,這裡的工程師可以直接調用總部的數據和經驗,汽車業人士喜歡稱之為Know-How,屬於每家公司的最核心機 密。跨國公司在國內設立的研發中心大多從事一些外圍工作,無法獲得總部的核心數據,能夠做到完全不設防,是因為沃爾沃在中國的合作夥伴吉利集團也是其實際 控制人。任何跨國公司都不會對其合資夥伴如此開放,沃爾沃的工程師大部分是從福特、大眾這樣的跨國汽車公司跳槽過來,去總部接受培訓後他們對此深有體會。 在中國,恐怕只有上汽與通用合資的泛亞汽車技術中心在某些產品開發項目上能獲得同樣的待遇。


  即便具備這樣的優勢,快速彌補年輕工程師缺乏經驗的問題仍然是個挑戰。沃爾沃差不多把一半的中國研發中心員工派到過哥德堡接受培訓,短的一兩個星期, 長的三四個月。在中國,沒有一家汽車公司有這麼高的工程師外派比例,這其中當然有成本的考慮,但主要還是他們沒有承擔完整開發一款新車型的重任,總部不會 允許這樣做。


  有經驗的工程師也要學習很多東西才能勝任在沃爾沃的工作。零部件的設計發佈工程師是研發過程中的一個重要角色,相當於一個零部件的CEO,從設計、成 本、質量到管理生產,這一零部件的供應商都由他來負責,當汽車在生產線上完成組裝時,他有資格指著某一部分說這是我做出來的。沈峰手下人手不多,再加上發 動機、底盤不需要從頭開始設計,同比設計發佈工程師必須根據零部件的複雜程度一人負責兩個到三個項目。


  招聘工程師還不是最難的,國內現在最缺少產品規劃人員,因為這裡盛行逆向開發或從總部拿來產品進行本土化,很少有從頭至尾全新開發的項目。原來沃爾沃 是否向市場推出一款新車型往往由工程師說了算,現在沃爾沃把產品規劃部從研發部門下面獨立出來,一個由工程師、銷售和市場調研人員組成的團隊負責對產品把 關。


  消費者所看到的新車型,其開發的複雜程度對汽車公司來說會有很大差別。沃爾沃用數字1至6區分底盤、車身內飾和動力系統的新舊程度,這些是汽車最重要 的組成部分。如果一款車在這三個部分都使用了全新設計,這個項目就會被打上666的標籤。汽車公司很少會開發這種全新產品,往往是在已有的研發基礎上進行 大大小小的改進,每家公司的區分方式也不一樣,福特會用數字和字母組成的編號來代表車型變化。


  沈峰領導開發的兩款產品主要延用過去的底盤和動力系統,但內飾和車身是全新的,這會省去大量工程驗證工作,但是在開發流程上耗掉的時間還是一樣的。


  有了團隊之後,接下來就是如何讓這台機器順暢運轉了。坐在位於上海嘉定區的辦公室內,沃爾沃中國研發副總裁倪博(Lars Nyborg)開始講述他的管理之道:「純粹的工程學是國際化的,任何兩個國家、兩種文化之間都有差異,對於跨國汽車公司來說,這種差異本身就是普遍存在 的。」


  這種觀點倒是合乎情理,但保證研發團隊高效運轉需要具體的行動。首先語言障礙對於雙方來說都是客觀存在的,只要進了辦公室大樓,英語就成為第一語言, 在生活中,外籍工程師又需要一點漢語應急。倪博發現中國工程師因為英語不熟練而怯於在會議上提出看法,經理們就沒有這個問題,他們都有海外工作經歷。


  倪博半開玩笑說,他和沈峰之間是7×24式地交流,也就是隨時隨地。他們每個月都要去一次哥德堡總部。他們會毫無顧忌地在深夜給對方打電話。倪博週末 會帶上妻子去沈峰家裡,當他們在電腦和投影儀上處理工作的時候,兩位妻子就在一旁聊聊家常,然後一起吃個家庭晚餐。沈峰有時還會帶倪博去當地人常去的餐館 品嚐上海小吃;到瑞典出差的時候,倪博會帶他去吃生牛肉。


  細節上的問題還有很多。習慣上,瑞典工程師願意跟倪博溝通,中國工程師會去找沈峰。沒人希望看到這種情況發生。於是,在沃爾沃內部的匯報關係表上,所 有瑞典工程師被特意安排在沈峰名下,中國工程師則需要向倪博匯報。有時候倪博會示意瑞典工程師不要說得太多,讓中國工程師多發表看法。


  完全陌生的同事熟悉起來也需要一個過程。在辦公室之外瞭解你的同事,對工作幫助很大,這一點恐怕在任何行業都適用。中國工程師到總部除了學習汽車開發知識,還有個重要任務,就是與總部的對接同事熟悉起來,這樣當他們需要幫助時才知道找誰。


  「離開辦公室,你的另一面就會展現出來。人跟人互相瞭解需要在工作環境之外。」沈峰說。


  去年沃爾沃組織工程師參加拓展訓練,一個遊戲需要每組人用最少的報紙和膠帶,在最短時間內做出一個履帶,然後人站在裡面讓履帶滾動,在不破損的情況下比誰速度快。這個遊戲需要平衡成本(用多少報紙)、開發週期(用時)和可靠性(履帶是否結實),跟製造汽車很像。


  沃爾沃中國管理層達成了默契—當官的不許跳出來,讓一線工程師多多展示。結果有的人表現出了組織能力,有的人頗具領導風範。


  在汽車業,沃爾沃是個小公司,去年銷量還不到通用的1/20,因此他們不必像後者那樣設置各種各樣的管理委員會來推動事情發展。扁平化組織結構和開放 輕鬆的辦公室文化從哥德堡總部被帶到了中國,沃爾沃人稱之為Volvoish—沃爾沃精神。在這種環境下,員工不能只是坐等老闆的吩咐,每個人都要發揮作 用,提供想法和解決方案。「如果你能適應這種文化,頭銜就不那麼重要了。」倪博說。


  不過中國人比較難擺脫等級觀念。他和沈峰偶然找到了很好的解決辦法,比如選一些中國基層員工召開跨層級會議,瞭解他們關注什麼,對職業發展有何想法。 選擇有時是隨機的,有時會有主題,可能全是新入職員工,或者全是設計師。討論在很小的範圍內隨意展開,每次大概10個人。


  第一次會議是在去年6月,當時倪博剛到中國兩個月,開始氣氛有些尷尬,倪博不得不說幾個笑話來打破僵局,結束的時候他說:「哇,開眼界了。」於是這種做法被保持至今。


  雙方的合作到目前為止似乎都沒出什麼問題。新車型設計進度與計劃相符,一年以來還沒有外籍工程師要求離開,他們已經習慣去附近找大排檔吃飯,不過他們從中國同事那裡搞清楚地溝油是怎麼回事,還有拉肚子的原因後,就不怎麼去了。


  不過當出現意見分歧時,真正考驗他們的時刻才算到了。管理層之間,不同部門之間,中國總部與哥德堡之間都會出現這種情況,沈峰和倪博除了定期檢查項目進展,還得在這方面花精力。沈暉也是一樣。


  在花多長時間建立中國研發中心問題上,中國管理層希望兩三年就全部搞定,董事會認為需要花10年時間。沈暉打算一上來就購置齊所有測試設備,總部認為 在上海置辦哥德堡已有的設備是浪費。最後他們採取了折衷辦法,5年建完中國研發中心,先購置一部分測試設備,有些工作可以拿回總部或外包。


  「雙方對時間的理解不同。國外的三年就相當於中國的三個月,在中國容易受速度的驅動。」沈峰說。瑞典高層來訪問的時候曾問,中國一個經理的工作經驗是多少年?沈說平均5年,快一點的3年。對方反問你確定嗎—在瑞典沒有10年是當不上經理的。


  沃爾沃內部還在C30電動車項目上費了不少口舌。主要是成本問題,各部門都有不同想法,財務部門認為沒必要做,研發部願意投入一部分精力,但還得考慮投進去的資源能否收回。公關及營銷部門是最贊成的,電動車不賺錢,但在宣傳品牌時絕對是塊招牌,最終他們如願以償。


  一張被鑲在鏡框裡的紙或許可以揭示他們是如何在分歧中達成共識的。


  鏡框擺在上海每位中國副總裁的辦公室裡,16位副總裁組成中國管理執行委員會,他們都在這張印有公司基本規則的紙上籤名,其中一條是:以得體的方式表達自己的看法,不爭吵,不拍桌子,尊重其他執委會成員的職責與專業。可以相信,這些規則在哥德堡也同樣有效。


  「我們不用每次都觀點一致。我跟沈暉和總部都能很開放地溝通,沒有讓我欲言又止的障礙。我相信峰也是一樣的感受。」倪博說,「當然,沈暉是我老闆,他有最終決定權。」


  回到哥德堡,李書福領銜的董事會到底在期待中國帶給沃爾沃怎樣的變化?在三亞鹿回頭海邊的一個小型會所裡,雅各布說:「沃爾沃要變得更豪華,保持盈利,最終重回豪華車品牌一線行列。」他說這番話時表情嚴肅。


  李書福在收購完成後很快組建了一個高效的董事會,雅各布找到了一個強有力的管理團隊,沃爾沃在他們的領導下學習如何在沒有大集團的庇護下獨立運轉。雅各布認為到現在為止他們幹得還不錯,沃爾沃在各方面都得到了很大提升,品牌戰略,技術戰略和中國戰略都變得清晰起來。


  中國絕不僅僅是沃爾沃銷售汽車的一個市場,還是這些戰略的組成部分,在研發上會對哥德堡形成補充。沃爾沃在中國投資巨大,對短期的財務報表會產生不利影響,但雅各布相信投資方向是正確的,「長遠來講會給我們帶來更大的收益」。


  除了開發兩款本地產新車型,中國研發中心正在擔負開發下一代小型發動機的重任。中國需求讓沃爾沃下定決心開發更大的豪華車,美國和亞洲其他地區如果喜 歡中國開發的新車型,公司就會考慮以出口方式進行銷售。未來,中國很可能從沃爾沃第三大市場變成最大的市場,超越美國和瑞典。


  下一代C30電動車也由中國研發中心負責。去年1月份,沈暉與其他高管從全球各地趕到北極對C30電動車進行測試,他們找來市面上能買到的所有其他品牌電動車,零下30多度的環境對電池造成的影響比內燃機更嚴重,結果C30在點火啟動的穩定性方面略勝一籌。


  擺在沃爾沃面前的一個簡單事實是,如果到明年的時候他們在中國幹得還不賴,那麼在重回全球豪華車一線陣營的道路上,就算是有了一個好的開頭。  (本刊實習生席悅、許詩雨對本文亦有貢獻。)


混編 部隊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33433

智慧型手機晶片搶攻中國低價市場 聯發科朱尚祖率「草鞋部隊」逆轉勝


2012-8-13  TWM




在第二季電子股法說會一片哀鴻遍野聲中,聯發科繳出一張令人驚豔的成績單。而這個讓聯發科在原本跌跤的地方再爬起來的功臣,就是一年多來帶領智慧型手機部門衝鋒陷陣的總經理朱尚祖。他如何在短時間內扭轉頹勢?致勝關鍵是什麼?

撰文‧林宏文

手機晶片大廠聯發科日前召開法說會,不僅調高第三季展望,且上修全年手機晶片出貨量。聯發科繳出一張令大家驚豔的成績單,並且扭轉近兩年來的頹勢,主因就是智慧型手機晶片銷售快速回升,而負責智慧型手機部門的總經理朱尚祖,就是讓聯發科招牌能夠再度擦亮的大功臣。

高階主管離職潮 新血崛起朱尚祖於一九九○年畢業於交大電子工程系,班上有許多同學都在聯發科服務,其中包括目前擔任研發副總的莊承德。朱尚祖原本在華邦工作,之後轉到聯發科,不像有些同學是從聯電時代就加入,因此,朱尚祖在聯發科的工號也排到一百多號。

朱尚祖本身就是研發能力很強的工程師,最初從研發經理做起,後來負責DVD事業部門,除了晶片研發外,也接手業務與行銷,累積了高階主管在各方面的能力,同時也讓聯發科在DVD事業打下基礎,並有實力跨足到手機事業。

兩年前,時任聯發科通訊事業群總經理徐至強離職,接著財務長喻銘鐸等多位主管也請辭,加上展訊等競爭者崛起,讓聯發科業績大幅滑落,出現歷來最大危機。當時董事長蔡明介站上第一線,重新調動高階主管,其中,朱尚祖便是臨危授命、接手新事業部的五年級主管群之一。

當時,蔡明介把手機事業再細分成三個部門,分別是功能性手機、智慧型手機及4G,並且拔擢五年級的新血輪呂平幸、朱尚祖及莊承德,擔任這三個部門總經理。

如今,不到兩年的時間,朱尚祖帶領的智慧型手機部門,可以說是三個部門中表現最好的。不間斷地推出一連串新產品,包括從六五一六、六五七三先打下口碑,再 到六五七五、六五七七兩顆晶片。切合中國大陸中低端智慧型手機的需求,因此出貨量大幅爆增,也讓聯發科即使在面對高通的產品與專利夾擊下,依然完成了不可 能的任務。證明3G智慧型手機的市場,一樣有中低端白牌手機的發展空間。

朱尚祖很清楚,聯發科會在兩年前跌一大跤,便是因為遠離客戶,沒有照顧好大陸客戶的需求,而在智慧型手機市場起飛時,中國的中低端市場依然是一股龐大的商機。

今年六月初,朱尚祖代表聯發科到深圳召開客戶大會時便強調,全球智慧型手機會從二○一二年的七億支,成長到一五年的十二億支,而中、低端的產品會從兩億支 成長到八億支。這些中、低端的市場決戰點就在中國大陸,而且一定是由中國廠商主導,這給了聯發科與大陸手機廠商再一次大展身手的機會。

因此,聯發科依舊鎖定大陸客戶,並逐步將產品從低階提升到中高階,例如MT六五七七的晶片,就是採用多核多模,並且支援大螢幕、多媒體等。這種﹁便宜又大碗﹂的特色,正是聯發科過去成功的模式,也讓大陸手機業者樂於大量採用。

決戰中國中低端市場

其實,高通雖然也在低階晶片採取降價策略,但由於高階晶片需求太大,台積電等晶圓代工廠的產能都已不足,原本就已應接不暇,因此無力顧及成長更快的中低階 市場;加上展訊目前只有TD的技術,在WCDMA晶片上還沒有產品可供貨,也讓聯發科再度展現當年在2G時代的雄風,取得領先優勢。

朱尚祖很清楚聯發科有獨特的競爭優勢,就像當年在功能性手機時一樣,讓許多﹁穿草鞋﹂的大陸客戶,可以立即追上歐美﹁穿西裝﹂的業者。因此,複製過去成功模式,鎖定大陸重要客戶的需求,也讓聯發科在過去跌跤的地方,重新再站起來。

兩年的急行軍終於苦盡甘來。今年六月,朱尚祖因為績效突出,獲得聯發科董事會通過,升任聯發科總部的副總經理。在這之前,聯發科總部有七位副總經理。

雖然朱尚祖戰功輝煌,但在一○年時,他曾一度想退隱。當時,朱尚祖負責數位相機部門,但因數位相機市場不大,而且主要對手如日本佳能(Canon)及美商 卓然(Zoran)都難以撼動,因此數位相機部門一年後被裁撤掉。有點心灰意冷的他,原本打算留職停薪,休息一陣子,不過,在聯發科副董事長卓志哲的勸說 下,告訴他智慧型手機市場還很大,希望他繼續留下來貢獻,朱尚祖才改變心意。

一位認識他的人說,朱尚祖非常低調,平常不打高爾夫,休閒時最大興趣是聽古典音樂,雖然聯發科分紅配股很多,身價已經很高,許多職務沒有他高的朋友早已換了大別墅,但他的房子一住十幾年,至今沒換過。

或許正是因為這樣的個性與特質,才能帶領聯發科心無旁騖,聚焦發展,在跌跤的地方再度站起來!

朱尚祖

現職:聯發科技副總經理暨智慧型手機事業群總經理

學歷:交大電子工程系

經歷:華邦電子工程師、聯發科數位消費事業部總經理、多媒體處理器事業部總經理

智慧型 智慧 手機 晶片 搶攻 中國 低價 市場 聯發 科朱 朱尚 祖率 草鞋 部隊 逆轉
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36172

陸東—智者傲行 特種部隊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3daa6e6c0100kbru.html
陸東的《智者傲行》這本書極好,閱後讓我受益匪淺,可惜現在只有港版的豎版,如出簡體版,定買本收藏。

PE 是數字遊戲,反映的往往只是過分樂觀或過分悲觀的情緒。

當一塊石頭從山頂滾下來,中途是沒辦法停下來的,一定要滾落到底。動力是自發的,沒有借貸並不代表不會回落,只是不會加速下跌罷了,總之貴過了頭,就要下跌。有借貸,動力更大,無借貸,動力就小一點。

為什麼投資者老是重複犯錯,真正贏大錢的,不是在升市時有多少資產,而是在跌市時有多少現金。

很多人的毛病是,當市場每一次達到超高位或超低位之際,總會自圓其說,認為這次與以往不同,不再相信計算、數據、歷史。更具有諷刺意味的是,為何大家每次都會犯同樣的錯誤?

多年以來,我有句金玉良言:把握得當的話,便可以富貴萬千年。也就是說,決定一個人能否富貴萬千年的,並非升市時你手頭上有多少貨,因為升市時只要肯借錢,一定可以有貨;真正的秘訣其實在於,跌市時你的口袋裡有多少錢。這個道理非常簡單,路人甲乙丙都知道,只是身體力行能否做到而已。

散戶害怕離開羊群的孤獨,不相信自己的獨立判斷。

價值投資只是普通常識,但短線的賭博心態使人沒法把持。

就連技術分析,我都覺得虛無縹緲,因此我更不會浪費時間和心機,瞭解群眾的情緒,估計升市究竟可以維持多久。當然,1973年連和尚都買股票之際,市場一定是瘋了。

既然基本分析只是計算合理價值,所以,賣出就跌,買完就升,是不可能發生的事!投資者不可能把錢賺完,只有可能把錢虧完。如果捕捉到最最最低點入貨,或捕捉到最最最高點出貨,只是運氣好罷了。於是,這些年來,我出貨後,大盤仍然會升;買入之後,大盤仍然會跌,少則一兩個月,多則半年,心安理得。

事實上,我的個人投資,股票全部都是長線持有,近年買入的,在恆指由8,000 多點上升到30,000點時,已經差不多完全放掉。

我從來不買渦輪或衍生工具。一來,渦輪有時間損耗,價值會隨著時間逐漸下跌;二來,今天引人注目的渦輪並不代表明天繼續吸引人,因為渦輪商可以發行條件更加吸引人的渦輪,完全無法控制。實在不明白為何會有人買,要賭的話,何不索性去澳門賭一把?

我的主要投資就是物業,第一次買樓在1989年「六四」後,旭和道的一個單位,200多萬元,借了九成按揭,連同律師費釐印費,首期要20 多萬元,可謂當掉內褲去買。樓價由2,000元升到12,000元,還可以借九成的錢去買,仍不發達的話,肯定遭人鄙視!而我有的是分析與耐心,前者大部分人都有,後者十之八九都無,所以當初這項小小的投資,令我的財富急速膨脹。

結果,到2002 年年末,我已經買到沒錢了。2003 年SARS壓低樓市,我當然很失望。但投資不可能捕捉到催化劑,因為看見催化劑存在時,其實早已出現。總之,只需認定平貴,一錘定音,等待收成。股票與物業,道理都是一樣的。

買樓比買股票可能有一優勝之處,就是減少了進進出出的頻率。巴菲特有一句話可堪玩味,就是華爾街是一個很特別的地方,坐勞斯萊斯的有錢人,會聽坐地鐵坐巴士的人的意見。其實,有錢人何須聽經紀人的建議?經紀人真有本事的話,已經坐上勞斯萊斯了。

只要看中一個大趨勢,例如1989年的香港,大大一口咬下去,就可以發達。投資成功之道,就是分析與耐心,分析可以從書本中學到,耐心則是性格問題。

家中所有的小孩中,最不亂花錢的就是我,最愛存錢的也是我。我從來不買無謂的物品,衣食住行中,只願花費在食與住上。直到今天,我在穿衣上仍不講究,在Discount Outlet買件GAP 只需20 美元,與出自名設計師手筆、售價幾百美元的上衣有何分別?對我的incremental Satisfaction是零,甚至是負數。難道穿得滿身品牌,就會更受尊重?我並不覺得,我也不會尊敬自己多一點,老婆也不會多愛我一點。

至於什麼名車呀、遊艇呀,即使負擔得起,我也不會買,一匙飲乾價值立即不見三成,絕對不是我那杯茶。

由幾萬上100 萬,還不是太辛苦;由100 萬上1,000 萬,也很快;由1,000 萬上1億,極快。除非含著銀湯匙出生,或者是老爸老媽留下來的,否則大部分人的第一筆錢一定靠儲蓄;有了少許資本,便要投資,財富才會愈滾愈大。巴菲特也曾說過,投資致富其實很簡單,就像滾雪球一樣,首先要有小小的濕雪(本錢),接著找到一條長長的滑坡(大趨勢),投資不論本金多少,重要的是要儘早開始。

作為父母,一定要教子女投資,自小便要灌輸理財的概念。我的父母從來都沒教導過我相關的理念,不過,我的母親來自大富之家。所謂大富,是手持置地幾個百分比股權那種,是與何東喝茶吃飯那種,是在香港十分顯赫的家族。在北角、灣仔、壽臣山、九龍塘、尖沙咀等區,曾經擁有超過200個number。豈料其父雙腳一伸之後,樹倒猢猻散,母親的兄弟立即不理智地賣掉所有的地皮來分家產,有些人炒金、炒股、炒地皮,有些人玩女人,都是胡亂揮霍,家產很快便敗盡。賺錢極難,輸錢則極容易。對我來說,這是非常深刻的教訓,千祈千祈不可以學他們。

我的經驗更是證明了,反對的聲音愈大,所得的回報便愈高,也愈longlasting。跟著群眾走,邊際利潤(incremental return) 一定不高;逆流而行,快人一步收穫才豐。

初出茅廬,立即見識了市場的瘋狂,是好運還是衰運?對我來說,是好運。

永遠認為來年更好的話,恆指豈不是會無止境地上升?重點是how much good news being pricedin,所以我堅
持認為恆指超過3,300 點便很昂貴。

當時我第一次真真正正地感受到投資氣氛的極度亢奮。
(一)新股市場異常暢旺,不論好壞,股民都抽籤。
(二)二、三線公司配股過後,股價仍然大升。
(三)大公司頻頻供股、配股、變成吸水大笨象( 事實上,匯豐1987 年已供股)。
(五)逛街看戲吃飯坐巴士坐小巴人人都講股票,師奶變股神。當時我常在上環敬賓酒樓喝茶,看見無論是茶客還是推點心車的都在討論股票,覺得十分不可思議。

市場噪音是獨立思考的最大敵人,使人們錯誤判斷整個形勢。

1987年那一役,除了讓自己的信唸得到肯定之餘,還見識到「高人」的厲害。話說我們狂沽大藍籌時,市場卻迅速接貨,頂得好「牛」,簡直是有多少接多少,真是愈沽愈升。若我錯估形勢,肯定要寫辭職信。後來發現,在爆煲之前,許多大公司都能把握形勢,在高股價情況下順利供股,十分厲害,十分高明。

我預測1987 年香港地產大牛市開始,一次機會造就了我往後20 年的財富。

1989 年熊市與1987年股災完全不同,但我同樣扒了逆水。對我來說,每次調整,都是買便宜貨的好機會。因為我早已認定,香港樓市一定會極度暢銷,樓價一定會狂升,1987年7 月至1997 年7 月一定是一個前所未見的超級大牛市,最多只是大漲小回。

要有遠見更要忍耐脫離羊群扒逆水是痛苦、是孤獨的,但往往是人生的轉折點。

除了樂觀的時候過分樂觀,悲觀的時候又過分悲觀,大部分人還犯了一個毛病,就是缺乏遠見,永遠被一個個框框所束縛。例如1981年樓價最高達到1,800 元,1984 年最低時跌至600 元,1989 年又回到1,800元,讓人覺得重上高位還不趕快出貨?為什麼歷史高位就是極限?為什麼不能再突破?

事實上,多年來我發現一個現象,沽錯貨的,一定會買錯貨;買錯貨的,又一定會沽錯貨。高位買的,多數低位沽出,覺得索性一刀割肉算了,希慎買賣娛樂行便是經典。投資是一場對人性忍耐力的測驗,達到極點的時候,大部分人都經不起考驗。

逆勢逼你轉變,意志愈堅定愈能釜底抽薪。

從他那裡,我的確獲益良多,包括為人處事之道。他的包容,使我一生受用。林百欣實在是好人,我很懷念,從來沒有想過,一個闊佬可以如此草根,平時真的常吃魚柳包!吃飯就的菜是煎午餐肉荷包蛋,一人一片肉一隻蛋。對員工更是沒話說,他棄製衣業轉投地產業,原來工廠的老員工繼續能領到工資。

投資不可能次次成功,逆勢中重拳一擊才是上策。

既然房地產的需求,永遠是投資元素重於實用元素(investment concern versusenduserconcern),我的理論便是,房地產的demand curve是,當價格升,需求會升,直至頂不住,便會出現拐點(inflectionpoint),需求隨之回落。而當供樓佔家庭收入的比例接近100%時,很接近這個拐點。拐點出現之後,需求跌到停止不了,又是石頭從山頂滑落

不要盲從集體意志,獨到的眼光才是高低之分。

如果真的相信樓價高處不算高,入市買了樓的,下場真的很悲哀。

我還看到一個怪現象,就是很多公司都不再專注於本業,到處收購買這買那。就像中遠集團,又搞地產,又搞銀行,自稱具有協同效應,實際上是在炒股票。做船務的,無端端竟去做其他不相關的業務。這還不是凶兆?實際上,每次到牛市末段,都有公司打著協同效應的旗幟,跨界做其他業務。

我毅然在上海實業的股價50 多元時清倉,還記得致電百富勤沽貨時,對方說,很多人在其股價升至20 多元時已經賣掉,然後又在30元再買入……我卻從頭持有到尾,中間一點都不為所動,他的評語是「非常神奇」。

北京控股招股,創下開埠以來多項紀錄,認購表竟被炒到500 元一張,首日掛牌狂升兩倍,17家發行商齊發北控渦輪,一小時內即被搶購一空……

不熟不做,不明白的更不要沾手。
陸東 智者 傲行 特種 部隊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56590

精研高科技變色鏡片 讓美國特戰部隊買單 達依王允城:比別人早一步超越自己

2013-08-05  TWM
 
 

 

假設,你是一個繼承上億家產的富家子弟,你會輕輕鬆鬆接下獲利穩定的現成家業,從此過著幸福快樂的日子?還是寧願甘冒艱險,開創自己的事業版圖?今年四十五歲的達依光學董事長王允城的創業歷程,就著著實實地顛覆了一般人對「富二代」的想像!

撰文‧林麗娟、李建興

周六清晨,是一般上班族的休假日。達依光學董事長王允城望著還在熟睡中的妻子和小孩,撐起了仍睡眼惺忪的眼皮,用最快的時間迅速整裝。他不是要趕著參加高爾夫聚會,而是驅車前往位於台中工業區的生產基地。

工廠裡「喀鏘、喀鏘」的機器正不停地運作著,王允城穿梭現場,端詳著生產線上川流不息的成品。他拿著美國國防部委託生產的軍用變色鏡,自信十足地向前來造訪的客戶侃侃論起。

「你知道嗎?美國野戰部隊打叢林戰時,一下要躲在伸手不見五指的隧道和涵洞,一下又得暴露在溫度三、四十度的崖壁上,可能下一秒又下起傾盆大雨,沒有這個能適應各種天候瞬間變色的護目鏡,恐怕是打不了勝仗的喲!而這可都是道道地地的MIT。」談起了自家研發的產品,連趾高氣昂的美軍都願意捨近求遠來台下單,王允城的臉上瞬間泛起了富足的笑容。

不靠洋和尚

以台灣技術拿下全球第六

「富足,對王董來說,不單是個精神上的象徵,更是實質的寫照。」同為台中企業家,台中磐石會創始人謝平上有感而發地說。

畢竟,在關鍵技術全掌握在歐、美、日大廠的矯正鏡片產業裡,成立僅僅十六年的達依,居然在沒有任何海外團隊奧援下,憑著台灣研發技術而成為國內第一家純本土技術的PC(Polycarbonate,聚碳酸酯)光學鏡片製造商,如今更已躋身為全球量產規模第六的世界級大廠。

論營業額,每年生產六五○萬片、年營收逾二億元的達依,在台灣僅次於寶利徠,排名第二,但論研發能力,其近年開發的第三代光致變色鏡片及濾藍光鍍膜鏡片,技術卻獨步全台,就連世界排名前幾大的百年國際大廠都紛紛前來取經、下單,甚至深受頂級人士喜愛的哈雷機車車隊官方指定配備的護目鏡,亦出自於達依之手。

草創期:門外漢獨守工廠

土法學研發,突破量產門檻細數這一樁樁的豐功偉業,許多人都不免揣測,王允城要不是光學科班出身,就是家業裡有強大的科技背景,但殊不知,達依這個「鏡片王國」的崛起,竟是「無心插柳」!

事實上,王允城的父親王利夫是興亞水泥製品的創辦人,專門製造水泥瓦、蜂窩管、地磚等營造業用品,家業之大堪稱為苗栗苑裡第一世家。一九九六年王利夫辭世,王允城雖然繼承了大筆家產,但卻不想蕭規曹隨。企圖心十足的他和家族商議後,決定由大哥王允豐主掌家業,而他自己另創事業。

適巧王允豐一位在工研院服務的友人正帶著團隊開發「非球面鏡片模仁」技術,前來王家尋找金錢奧援。由於這項技術一旦成功後,可充分應用在新一代矯正眼鏡PC材質鏡片,而且當時美國已明令規定十三歲以下兒童應配戴PC鏡片以策安全,使得PC鏡片商機可期,這讓一心想創業的王允城十分心動,因而在一九九七年毅然決然砸下六百萬元,成了這項專案的金主。

一九九八年,工研院順利地將技術開發出爐,喜出望外的王允城更在隔年加碼五千萬元成立工廠。但他萬萬沒想到,挑戰才正開始。

在技術上,達依能成功地藉由塑膠射出成型的方式製造PC鏡片,但要進入量產,鏡片經過表面處理不是碎裂,就是變形,良率幾近為零,這使得砸下重金的達依,整整停工了好幾個月。雪上加霜的是,眼見產品上市遙遙無期,多位投資股東竟紛紛停損,要求退資,最後僅剩王允城獨守空城。

「當時所有人冷眼旁觀,要看這位啣著金湯匙出生,對科技一竅不通的留學英國碩士還能撐多久?甚至還有人勸他乾脆乖乖地回家當少爺,免得把家產敗光!」一位熟識王允城的友人透露了這段歷史。

儘管當初的投資,對於家大業大的王家而言,真的只是九牛一毛,但面對眾人的唱衰,王允城就是不服氣,他告訴自己:「就算我不是『白手』,但也要證明我能『起家』!」於是,這個門外漢效法句踐臥薪嘗膽的精神,將所有日用品都搬進工廠裡,足足好幾個月睡在生產基地,不是翻著洋洋灑灑的專業書籍,就是不厭其煩地將所有的模具和機器一一拆解,土法煉鋼地學習鏡片製造的技術,試圖尋得量產的「解方」。

「有一次,我試著要重新設定機器,向工廠技術人員要密碼,沒想到這個專員竟直白地說:『老闆,你會弄壞這上千萬元的設備!』硬是不願把密碼交到我手上。」王允城說,在外界看衰、員工不信任的狀況下,他就是堅持這種不放棄的精神下,居然在幾個月後意外地找到了解決程式,提高了良率。

成長期:接小單穩住陣腳

打開口碑,國際大單湧入突破了量產的瓶頸後,王允城立刻馬不停蹄地帶著產品遠赴紐約、拉斯維加斯、米蘭和香港等世界各大光學展參展,開拓客源。

但由於當時全球業界沒人認為台灣人有能力生產出這麼高技術門檻的產品,因此王允城走遍各大展場足足吃了將近一年多的閉門羹,到了二○○○年才勉強接到來自巴西小廠的一張五千片訂單,而且售價還被砍半。

由於飽受波折,讓王允城一度很沮喪,然而此時,他的岳父喬山董事長羅崑泉卻拍拍他的肩膀安慰說:「別因為單少、客戶小而不接,許多大企業的實力都是由小單累積而來的!」這席話給了王允城一記當頭棒喝,他立即接下了這位巴西買主的訂單,而在陸陸續續的出貨經驗中,讓達依的量產技術更形穩定,巴西客戶不但連連續單,也使達依在國際市場逐漸打開了口碑。

緊接著包括來自歐洲、日本的鏡片龍頭廠都紛紛前來下單,達依也因而以每年倍數成長的接單速度,穩住營運陣腳,如今全球有七十多家的鏡片品牌都由達依代工,甚至世界前五大眼鏡公司裡就有四家是達依的主顧。

高峰期:力求技術突破

永不放棄,視為生存戰力擺脫了「無單」的厄運後,王允城並不以此為滿,他暗暗警惕,「今天我們能取代其他廠商拿到單,人家就可能在明天又超越我們,永續經營的不二法門就是比別人早一步超越自己!」於是在一路接單生產之際,王允城念茲在茲地想著如何在技術上求突破。

有一次他到日本看展時,當時日本流行有度數且能防霧的泳鏡,但防霧功能多半運用在最主流的玻璃或樹脂鏡片上。

當下王允城突然靈光一閃:「如果防霧的功能可引用到質輕、耐衝擊又能抗紫外線的PC鏡片上,那可說是打遍天下無敵手了!」於是一回國,他立即著手鑽研PC鏡片的防霧技術。

由於鏡片材質不同,一開始運用在樹脂、玻璃的傳統防霧鍍膜技術並無法完全複製在塑膠上,在歷經數次修正、開發後,才找出以奈米鍍膜方法成功開發的PC防霧鏡片。

另外,有鑑於電腦、手機螢幕和室內LED燈都充斥著高能量的藍光,長期接觸後易導致眼睛黃斑部病變或其他眼疾,而一般鏡片對藍光完全無法阻隔,因此達依也開發出可以過濾藍光的鍍膜鏡片。

達依特殊鏡片一一問世後,引起國際各大鏡片品牌廠商的注意,紛紛前來下單採購。甚至連以尖端科技先行者自居的美國軍方,一聽到達依有一套先進的製片技術,能解決野戰部隊執勤時,傳統鏡片無法因應瞬息萬變的光線、氣候而快速變色、防霧的技術盲點,還親自派員來台一探究竟,進而立即進行認證、採購。

如今王允城忙著找地要蓋第三座廠房,他感慨地說:「我這外行人做內行事,終於走到了這一步,無論是人生或企業,打死不放棄的精神就是生存進化的動力!」

王允城

出生:1968年

現職:達依光學科技董事長兼總經理學歷:東海大學國貿系畢業、英國倫敦南堤大學國際企業碩士家庭:已婚,育有一子一女

達依光學

成立時間:1997年

負責人:王允城

資本額:9600萬元

主要業務:

PC安全鏡片、PC偏光鏡片、PC漸進多焦成品片、全系列 Sunbalance PC變色鏡片、防油漬超潔淨奈米鍍膜鏡片;PC材質極速變色鏡片獲頒經濟部第15屆中小企業創新研究獎

精研 高科技 高科 變色 鏡片 美國 特戰 部隊 買單 達依 依王 王允 允城 別人 早一 一步 超越 自己
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73271

宅男部隊 搶走銀行120億換匯生意

2013-12-02  TCW
 
 

 

「蜜蜂創業家」的力量,甚至撼動了那些「大到不能倒」的金融巨獸。我們來到全球兩大金融中心之一的倫敦,直擊對戰現場。

金融服務業為英國創造了超過兩百萬個工作機會,光是一平方公里大的倫敦金融城裡,就有超過二千五百家公司依此為生。但這些穿著訂製西裝的銀行家們,可能沒料到自己的工作正受到威脅。

敵人,不過三個地鐵站之遙。

點對點換匯,免高額手續費

塗鴉、褪色的油漆和磚牆上的綠草,這裡是曾淪為治安死角的東倫敦,三千多支創業團隊以此為基地,「進攻」著各個產業;金融業,是其中最受矚目的「受害者」。

我們走進了一棟名為「茶樓」(The Tea Building)的建築,拜訪TransferWise,這是全球第一個「點對點換匯」(peer to peer lending)平台。

透過這個平台,人們直接上網就可以跨國換匯,不再需要透過銀行。

這種新服務,就是把「點對點」(P2P)技術用在金融交易(如換匯、融資等)上,利用網路使用群(peers)間交換資訊的網際網路體系,便能進行資金借貸、外匯買賣。

這是「科技宅男最強力復仇!」《經濟學人》形容。過去三年,這群宅男們讓「點對點融資」的金額成長了三十倍,他們「正在單挑那些大到不能倒的金融巨獸!」

我們見到了這群宅男的首領:辛里克斯(Taavet Hinrikus),聽他談與巨獸的對戰。

當時二十九歲的他,和好友因為長年離開家鄉愛沙尼亞在他國工作,在英鎊和歐元之間的轉換,「每次匯款,我的錢就少了五%,很悶。」

不願忍受虧損,領歐元薪資的他和在倫敦工作的好友講好,每個月,他將歐元匯進好友帳戶,替他償還貸款,而好友則將等值的英鎊,匯回至辛里克斯的英國帳戶。

TransferWise的平台雛形於焉誕生。

「你想想倫敦有多少外國白領在這?」曾是Skype第一號員工的辛里克斯,認定這個模式的市場潛力,和好友帶著新台幣二百五十萬元的創業金,開始了TransferWise。「我們其實就是讓換匯服務更快、更便宜、更透明!」

現在,一個德國人透過TransferWise,將英鎊一千元轉回家鄉,手續費只有英鎊四‧五元,僅一般商業銀行的一○%。

鎖定旅外白領,靠社群試用再修正

但一開始,這個只有二百五十萬元的創業本錢,辦公室牆上還隱約看見過去做為茶葉倉庫、培根工廠的痕跡,要如何讓人將錢交給他們?

「信任是我們最大的關卡,」辛里克斯說。銀行靠的是龐大的金融資產和百年信譽,TransferWise必須靠「社群力量」。

他們鎖定各國旅外的白領階級,一一拜訪這些社群,用優惠邀請他們試用,再靠著回饋意見修正,請他們上網提供心得。

於是,在英國最大第三方評測網站Trustpilot上,TransferWise擁有五顆星的評價、排名線上金融服務中的第五,而PayPal三顆星不到,連前二十名都沒排上。

沒有廣告預算,靠著口耳相傳,TransferWise每月營收以二○%到三○%的速度成長,平均每次匯款金額超過英鎊一千五百元(約合新台幣七萬一千元)。

兩年取得政府背書的認證服務

取得消費者信任後,下一關是政府認可。

他們以超過兩年時間,與英國金融市場行為監管局(FCA)密切合作,修改內部系統,請政府為他們提供認證服務。

三年至今,TransferWise的員工人數僅三十五人,比一間銀行分行行員還少,但經手的匯款總額卻逾英鎊二億五千萬元(約合新台幣一百二十億元),提供十九種幣別的服務。 二○一二年營收較前年成長了十倍,今年可望比去年再成長十倍。

亮眼表現,讓TransferWise成為臉書早期投資人、PayPal創辦人錫爾(Peter Thiel)在歐洲的第一樁投資案,第一輪募資就拿到六百萬美元(約合新台幣一億八千萬元)。

但既不收較高的手續費,也不靠著資產操作賺錢, TransferWise如何永續生存?「就像亞馬遜(Amazon)對出版業做的那樣,」辛里克斯說,他們和銀行思維不同,不用高薪聘請菁英研發各種衍生性金融商品,也不想著運作金融資產獲利,替自己省了許多成本、避開風險,「我們就能繼續追求更便宜、更好的服務,這樣就不怕被淘汰了,」辛里克斯說,他們運用大量電腦運算法,隨時處理資料,等於養了一批不下班的銀行行員,點開TransferWise網頁,甚至能隨時看見各種幣別的進出狀況。

三年過去,TransferWise雖然尚未損益兩平,但辛里克斯認為,薄利多銷,獲利是遲早的。

「當時也沒人看好Skype,但它現在占了國際長途電話三成以上市場!」他信心十足的說。被視為第一波金融創新服務的TransferWise,讓保守金融業都動了起來。

由十四家國際金融機構共同出資的FinTech Innovation Lab計畫,已進入第四年,提供空間、食物、資金,要養這些小蜜蜂創業家們。巴克萊銀行技術長克拉比(Shaygan Kheradpir)坦承,「金融服務中科技的角色越來越重,只有新科技才能提供我們客戶要的那些最新服務。」

從一場實驗到整個金融業創新,這場創業之旅仍持續中,且規模越來越大。或許下次,當我們發現制度中的「不合理現象」時,正是一個前所未有的縫隙商機?

【延伸閱讀】TransferWise成立:2010年員工數:35人主要服務:全球第一個點對點換匯平台成績單:人數不到1間銀行分行規模,卻1年經手全球19種幣別、新台幣120億的換匯業務革了誰的命:West Union等匯兌機構、銀行

宅男 部隊 搶走 銀行 120 換匯 生意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84192

普京下令武裝部隊提高戒備示威烏克蘭 美俄對峙升級

來源: http://wallstreetcn.com/node/78265

普京下令即日起俄羅斯部分武裝部隊提高戒備等級。美國務卿克里隨即警告俄羅斯“對烏采取行動將釀成大錯”,白宮也敦促俄方尊重烏主權,俄方回應“正計劃擴建國外永久性軍事基地”,美俄對峙火藥味兒逐步顯露。周三美元指數錄得一個月內最大漲幅,俄盧布繼續下跌。 當地時間周三(26日)京下令,從即日起俄羅斯西部和中部武裝部隊進行戰備水平突擊檢查,並提高戒備等級,以此作為對烏克蘭反對情緒的示威,軍事行動似乎一觸即發。烏克蘭事件近期對金融市場造成了較大沖擊,恐慌導致了市場中大規模資金流向避險資產。 但俄國防部長紹伊古(Sergei Shoigu)仍堅持稱此次命令“並非主要與烏克蘭事件相關”,而美國國務卿克里隨即警告稱,任何幹預侵入的跡象對於美國來講都是不可接受的。美國白宮也發表聲明表示,作為“外人”,俄羅斯應該尊重烏克蘭主權,應該避免“挑釁性”的行動。 紹伊古表示,此次檢查將分為兩部分,將從今天一直持續到3月3日,被檢查的部隊包括西部和中部軍區的陸海空各兵種,包括空降兵部隊。此次行動將包括對武裝部隊戰備準備程度的測試、靶場射擊等內容。 目前,俄駐黑海艦隊已經要求官兵結束休假,進入戰備狀態。 克里敦促俄羅斯“要非常註意自己對烏克蘭事態的判斷。我們並不是在尋求正面沖突,只是要表明態度,任何國家的領土完整都是應該受到尊重的。俄羅斯也曾說過會尊重烏克蘭領土完整,我們認為俄羅斯信守承諾是很重要的。” 克里還表示,美國正在考慮給烏克蘭提供10億美元貸款擔保,在烏克蘭與IMF進行長期貸款協議談判期間幫助烏克蘭度過金融困境。美國提供的資金將成為烏克蘭接受國際援助的一部分,此外歐盟也在考慮提供15億美元貸款擔保。 克里稱,俄羅斯軍隊對烏克蘭采取行動將釀成大錯。據俄新社報道,俄方據此回應稱,俄方正在計劃在數個國家部署軍事基地,以此來擴大俄方在邊境以外的永久性軍事規模。目前,俄羅斯在前蘇聯國家之外僅設有一個海軍基地,在敘利亞的塔爾圖斯。俄羅斯需要在全球戰略重要區域建立軍事部署,來擴大其全球影響力。 另據俄羅斯塔斯社報道,俄羅斯石油公司LUKOIL已經停止向烏克蘭敖德薩精煉廠輸送石油,最後一批石油於去年12月29日輸送完畢。2月24日,精煉廠主管Valery Chakheyev辭職,執行主管Sergei Kuznetsov和其它高管也紛紛離開。報道稱該精煉廠或將很快停止運營。 因烏克蘭動亂引發的金融市場動蕩進一步對俄羅斯盧布造成沖擊,周三俄羅斯盧布兌美元下跌0.8%: 美元指數當天漲幅創一個月內最大: 英國《金融時報》報道稱,花旗集團內部連線中交易員們都在用此次事件與2008年格魯吉亞事件作比較。 事件回放:2008年北京奧運會召開當天,格魯吉亞抱著僥幸心理對欲獨立的阿布哈茲動武,認為俄羅斯會顧及國際影響不會直接出兵。結果大家都知道,俄羅斯果斷出兵,狠狠地教訓了格魯吉亞,在背後撐腰的美歐也沒敢做出什麽實質性回應。如果俄羅斯對烏克蘭動武,這將是美歐最為擔心和恐懼的事情。 此前,英國《每日郵報》25日報道,在不到一天之內,一份呼籲普京出兵烏克蘭東部的請願書便收集到烏克蘭近10萬民眾的簽名。據悉,該請願書甚至附上一幅地圖,顯示出莫斯科連上烏克蘭東部地區的版圖,稱其可以成立一個新的國家,或者形成一個名為“新俄羅斯”的地區。該報據此評論認為,烏克蘭親俄地區的分裂主義跡象日益增大,烏克蘭局勢正在變得越來越危險。
普京 下令 武裝 部隊 提高 戒備 示威 烏克蘭 烏克 美俄 對峙 升級
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91845

沈國軍:阿里為什麼注資10億和銀泰做平台公司? 電商是空軍,零售是步兵,銀泰加阿里是特種部隊!

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7472
沈國軍說,電子商務公司像是空軍,傳統的零售企業像是步兵,這裡面需要有一個特種部隊,這個特種部隊能夠跟空軍、步兵對話,將兩者結合在一起。我希望我們銀泰商業跟阿里合作能夠產生化學反應,能夠成為特種部隊。


沈國軍一身條紋西裝,顯得很放鬆。在接受媒體專訪時,他與記者侃侃而談,其中涉及與阿里巴巴集團的合作、銀泰商業集團的戰略、銀泰網的角色以及菜鳥網絡、互聯網金融等。52歲的沈國軍還無法停下來專心做公益。


沈國軍表示,銀泰系的零售項目必須轉型以面對挑戰,今後將大力發展購物中心業態,擬每年新開10家購物中心,數年後達到100家規模。此外,銀泰系將加大與阿里巴巴的合作,銀泰系麾下銀泰商業(01833.HK)即將與阿里巴巴合資成立一家平台公司,擬將銀泰網資源注入該公司,阿里巴巴方面擬對該公司投入約10億元。

過去一年,沈國軍辭去了銀泰集團總裁的職位。他坦言,目前自己主要在集團戰略、人才培養這方面花時間,具體業務管的不是那麼多。但去年與馬云聯合成立菜鳥之後變得非常忙,開頭腦風暴會議、出差,今年4月,他辭去了菜鳥網絡CEO一職。

談零售:目標建100個購物中心


記者:就銀泰百貨來說,現在普遍認為購物中心是未來的趨勢,銀泰百貨現在是否在向購物中心調整?


沈國軍:這個是肯定的,你的判斷是對的。其實我們集團內部,銀泰商業集團內部在6、7年前在烏鎮開了一個會,我們內部叫烏鎮會議精神,當時在浙江烏鎮開了兩天的會,我帶了7、8個高管,我們當時就提出來銀泰今後重點發展體驗式的購物中心,不開單體的百貨店。


在當時的情況下,這個行業在全中國只要開店都賺錢,這麼一個時代,生意非常好,開了店都賺錢。那麼當時我們已經意識到電子商務的快速發展對以服飾類銷售為主的百貨店以及超市會構成重大的衝擊,我們當時就做了這麼個決定。


當然在落實過程當中,有很多大家思想統一的過程,總體上這些年我們調整的還是非常快,並且還不斷的在建設、發展。今年我們就會新增10個大型的購物中心,今後每年差不多也會照著這個速度去拓展,我們預計今後會有100個在全國購物中心。現在已經開張的包括馬上要開的光購物中心業態的佔我們銀泰商業集團已經有36個,接近40個,經營面積遠遠超過我們原來百貨店的面積好幾倍。


傳統的百貨店的業態,我覺得今後如果不去改變肯定會遇到很大的麻煩,不是說一點機會都沒有,你必須要跟現在技術進步業務的創新,尤其是移動互聯網技術的進步,我覺得要完美的結合在一起,才有可能去發揮更大的作用。也許以後這些傳統的百貨店裡面它可能不是你一個去購物為主的場所,但是可能是一個聚集人流的去體驗、交流,或者去欣賞參加各種活動的一個場所。這裡面還是需要有一個過程,就是說經過幾年時間的努力,不斷的去做改變。至少目前看來它這個業態如果不去改變是有蠻大的問題。


記者:怎麼看待今年的消費行業和明年的消費零售趨勢?


沈國軍:其實我說這個也沒有什麼權威性,只是隨便聊聊。我覺得中國經濟目前的狀態好像得了一次重感冒一樣,在這樣的背景下面其實對所有的行業都有或多或少的影響。零售消費業應該是首當其衝的,口袋裡錢少了肯定買東西的人少了,這個也是非常正常的,所以零售業其實增長還是面臨非常大的壓力。
這裡面要走出困境的話,一方面大的宏觀的經濟環境,我們希望有待改變,能夠逐步逐步好轉,同時我覺得企業本身還是要在管理、業務、內容等等這幾方面要去做更多的創新,結合技術的進步,移動互聯網技術的快速發展,我們能夠去嫁接這些新的東西,這樣的話真正能夠去吸引客戶資源,能夠為企業帶來更多的價值,我們一直在往這個方向努力。


記者:怎麼看待零售業線上線下的融合?


沈國軍:傳統的零售業線下有非常多的優勢,線上零售業的巨頭它也有它的優勢。但是你要看到傳統的零售企業不管是什麼業態的,超市也好,購物中心也好,百貨也好,專賣店也好,他們如果說真正的做O2O,不是那麼容易的一件事情。現在你要引流很貴,轉換率越來越低,這不是一般的企業都能做到,不是那麼容易。


最近包括O2O的概念也是氾濫,其實大家解釋的不是那麼完整。我覺得要真正去理解問題,並且把這個事情做好不是那麼容易。


銀泰我們跟阿里這次的合作,我們最近推出的這幾個產品還是比較初級的一些小產品吧,我們也做了內部的分析,其實效果是非常好。我舉個特別簡單的例子,銀泰商業我們創辦十幾年時間,我們累計下來的VIP也就160、170萬的VIP,但是我剛才說到的這個銀泰寶短短的幾個月我們一下子累計了將近500萬人,這個是傳統的零售企業你要去把500萬的人在幾個月內能夠共享銀泰的商品資源跟平台,這是根本做不到的。


那麼從另外一個角度就是說,淘寶天貓有6億的用戶,它要去共享一個有幾百萬、上千萬SKU商品單品的資源庫,並在很深很透的資源庫,它也是不容易的,網購,像淘寶天貓管理的是非常規範了,小的網站問題非常非常的多,其實在商品資源的集成,商品管理售後服務,客戶服務這些內容上面,傳統的零售企業是非常有優勢的,這是一般的網店它是做不到。我們這次做了一個分析調查,其實重合度很高,線上購物的跟線下購物的這些我們做了一些VIP的分析,重疊度在70%左右,其實這些客人大部分人都還是能夠去共享這些平台的。我覺得這個是非常有意義的,並且我們也是很有信心的。


記者:我們會有一些後台數據的共享嗎?大數據的到來,包括實體的,還是虛擬的商業。


沈國軍:當然,銀泰商業集團本身在IT在數據方面我們也有很多採集的一些渠道,分析的一些方法,阿里有強大的大數據云計算的技術,我們肯定會在這些數據的資源方面去分享並且能夠加以充分的利用,讓它發揮的更有價值,這個事我們已經在做。


記者:關於O2O,現在無論是阿里,還是京東,現在都是跟很多區域連鎖企業在合作嘗試,但這種合作可能還是在支付層面更多一些,您對更多的區域連鎖企業在O2O方面您有一些什麼建議?


沈國軍:談不上建議,其實阿里也不完全是在支付領域,支付領域只是一個手段,因為你又要去做O2O的業務,必須要解決支付的手段,這是必然的一個途徑。其實它在內容上面是非常豐富多彩的,畢竟阿里巴巴是全球最大的電子商務公司,有大量的商品、資源跟客戶,這個很重要,對其他的企業來說也談不上什麼建議,所有人都往這個方向做,要做成功還是非常難的。


談銀泰網:將和阿里成立平台公司


記者:銀泰最早在電子商務方面也做的很好,現在銀泰跟阿里也有深入的網上合作,未來銀泰網在集團是一個什麼角色?


沈國軍:銀泰網在我們傳統的零售業裡面我們創辦是最早的,並且也是應該說做的比較好的,這幾年其實發展也不錯,它的定位也與眾不同。


這次阿里跟銀泰合作,可能你們仔細看公告就會知道,除了這次在香港我們上市公司增發一部分股票給阿里巴巴,他要出資53.7億港幣成為我們的第二大股東,除了這個以外,我們跟阿里之間還會成立一個平台公司,他還要再出10個億的人民幣,他再來投資10個億的人民幣,我們會把銀泰網相應的資源共同嫁接到我們合資的平台公司裡面去,也就是說銀泰網今後它的業務的內容。銀泰網本身會繼續做下去,我相信它會做的越來越好,它的業務內容可能跟淘寶天貓的合作,跟這些互聯網資源的共享互動,以及數據資源的共享和互動,可能能夠發揮更大的作用,跟淘寶天貓之間會有非常非常多緊密的東西,我們會單獨再成立一個合資的公司來做這件事。


其實這次阿里還是投入了很多財力,他們非常重視,我聽馬云說也有媒體採訪過他,問過他,你跟銀泰商業的合作,是不是因為你跟沈國軍是老鄉,你們倆哥們關係。他說我有傻到這個份上嗎,朋友是朋友,生意是生意,商業的東西他也不是他自己一個人定的,並且確實像我剛才介紹的,我們雙方各有各的優勢。


記者:這個平台公司現在已經開始做了?


沈國軍:對,註冊成立,現在在選擇註冊地。


記者:專門和銀泰網的一些資源嫁接?


沈國軍:我們兩家會把這些資源結合在一起,這個平台公司其實今後按照淘寶天貓阿里的想法,包括我們銀泰有高度的共識,除了服務於我們銀泰商業集團的這些門店內容以外,如果說我們的產品能夠給其他的同行帶來價值的話,我們非常樂意的為他們提供服務。


記者:第三方平台。


沈國軍:對。


記者:50%、50%還是?


沈國軍:今後肯定還是以銀泰商業,這個上市公司為主導,他本身已經是我們的股東了。銀泰商業集團是我們集團下面一個上市公司,對銀泰商業集團來說這次他引進的股東,他的主要目的,錢是一方面,銀泰商業集團本身資產、財務狀況是非常健康的,錢對他來說也需要,因為他能夠有更多機會去收購兼併也好,去發展,但是他也不是最主要的,對銀泰商業來說,最主要的是能夠跟全球最大的電子商務公司有緊密的合作,這樣能夠嫁接互聯網的一些資源,我們跟馬云聊天經常會說,電子商務公司像是空軍,傳統的零售企業像是步兵,這裡面你需要有一個特種部隊,這個特種部隊能夠跟空軍、跟這些步兵能夠對話,能夠結合在一起,我希望我們銀泰商業跟阿里合作能夠產生化學反應,能夠成為特種部隊。我們也會相應的去投,如果需要追加現金,我們也會追加現金。


談菜鳥:用十年改變物流行業


記者:怎麼評價菜鳥過去一年的發展?


沈國軍:我覺得菜鳥過去一年的發展非常好,我是這麼評價的,不光是我,馬云也好,我們整個董事會,包括股東層面,對菜鳥過去的一年發展還是非常肯定的。


首先按照我們預期在發展,第二我們菜鳥的產品也在陸續陸續的推出,你們可能也有關注到前一個月我們已經推出了電子面單的產品。


去年的雙十一也是菜鳥第一次首秀,300多億的銷售,1.7億多當天的包裹,生成的包裹,這麼大量的物流的壓力下面,菜鳥在這一次業務的統籌上我們覺得都做的還是非常好。今年的雙十一的物流現狀,物流的情況比上個年度要好,評價要好,客戶反應好,其實業務量是增加了一倍。


其他的產品菜鳥今後還會不斷的推出,這次電子面單的推出,其實也是一個在這個業內今後能夠起到非常大作用的產品,大家可能也開始不太會太關注這些產品,現在據我瞭解很多快遞公司、物流公司都在非常踴躍的使用這些產品,發展還是非常好。


我跟馬云說,我們有非常高度的共識,這家公司未來要打造的一家公司,我們沒有想過在近期或者一兩年內急功近利的去盈利賺錢,沒有往這個方向去想,我們思考的是今後8年、10年以後能不能菜鳥網絡為中國物流快遞整個行業改變現在這個現狀,能夠起多積極的推動作用。這是我們菜鳥網絡的使命,也是理想主義思想很濃厚的一家公司,但是往往這樣的話說不定今後還是會做成功,我們還是非常有信心的。


談合作:互聯網金融是新業務


記者:剛才提到和阿里合作,銀泰這十幾年一路發展下來也結識很多盟友,包括阿里這樣的,我想知道未來銀泰在發展過程中,還會進入哪些領域投資,會有哪些盟友加入?


沈國軍:銀泰十幾年的發展,我們一直是伴隨著友好合作成長起來,銀泰這麼多年來我們跟很多的合作夥伴有過良好的合作,包括我們商業集團現在有2000多家戰略合作夥伴,也是全球主要的奢侈品集團在中國大陸最大的、最長期的友好的合作夥伴。我們也是他們最大的業主,到目前為止。


在商業地產領域我們也有很多合作夥伴,這次跟阿里的合作我覺得也是其中一項內容吧。我在集團內部開會的時候講到,銀泰今後十年我們重點要發展做的六件事情,其實主要是這六項:


一個是銀泰商業集團,我們繼續把這個集團通過跟阿里的合作能夠去引領中國零售業的未來。


第二個銀泰置地集團,我們能夠在不遠的將來能夠去建設開發100個購物中心,現在我們同時在建的有20多個。也成為中國目前商業地產領域裡面我們排在非常前面的一家公司。


第三個銀泰資源集團,目前我們擁有全中國規模最大品質最高的一個銀礦,銀泰也是當地最有影響力的一個納稅企業,也是一家上市公司。


第四個業務我們也會認真跟阿里巴巴合作,把菜鳥網絡做好。經過一年時間的運營,發展比我們預期的還好。


第五件事情我們會把銀泰公益基金認真的做好,我們把公益基金當成我們自己的基本業務在做,我經常說我們要用商業的手法、公益的心態去經營運作好我們這個公益基金,不能用太傳統的思維方式去思考公益基金。


接下來我們可能還會在互聯網金融投資方面跟目前市場上有影響力的公司來開展合作,這個事情我們現在一直在做一些安排,應該正式簽約到7月份、8月份,也許到時候也會有一些新聞發佈會。


(i黑馬摘自《中國企業家》,作者張亞)
國軍 阿里 為什麼 註資 10 億和 和銀 銀泰 泰做 做平 平臺 公司 電商 空軍 零售 步兵 泰加 特種 部隊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=101909

我的志願是當戒嚴部隊 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/08/blog-post.html
這天心情納悶,決定駕車往新界西睇樓,之後經新田北上去福田萬象城和諧莞城IT損友飯局。在沒有甚麼想法下,飛車經汀九橋入屯門公路直奔屯門市廣場。近年街道上地產舖受自由行和打撃樓市雙鬼拍門,在近十年樓市大牛市中竟然執得七零八落。好不容易才在西鐵屯門站找到一個來自天水圍的地產經紀貴姐,她直言近月屯門上車盤保守估計上升了近一至兩成,盤源又是賣一間少一間。
滿口鄉音的貴姐原來是新移民,陪她一起的還有正在兼職的紅磚大學會計妹。貴姐在新界地產打滾多年,自有一套心得。據她說風水學上有所謂「一橋當三山」的概念,自汀九橋和其他大型基建如西鐵逐步落成,香港地位西移。事實以樓價計,自沙士後悲情城市天水圍和屯門這些死位竟然跑嬴香港島,其情況猶如陽光房地產基金(00435:HK)跑嬴冠君產業信託(02778:HK)一樣。由屯門市廣場高檔消費林立,強國人行李急逼爆奶粉舖,於悲情城市彈起的貴姐和近年搬入的中環西九金融雲端小白領在區內揮汗如雨,屯門的活力更勝香港島。
近年新樓盤供應主要集中在新界,但筆者所認識的新樓投資者,近十年入市者莫不跑輸大市,個別還損手離場。無他的,新樓不但往往以高於市價兩成開售,位置往往還不如已經據地利之先的地鐵沿線老牌屋苑。筆者估計在未來樓市牛三升勢,有機會重拾上世紀九十年代末上車盤的Panic Buy的狂潮。由於未來新界新盤開價以建築面築計勢必在萬二以上,新界北的西鐵沿線以建築面築計呎價在八千以下而面積少於五百呎者一定更搶手。一年以後,這些少於三百萬的盤應該成為歷史。
會計妹今年Final Year,但她的志願竟然是當戒嚴部隊,替689賣命。想當年紅磚大學會計系人材輩出,最出色當然做股海大莊家的金融老千,次一等的會撈個合伙人做,最差也會做間蚊型上市公司的Financial Controller (如Tony Chok之流)。如今時移勢逆,金融雲端吸引力還不如在抄牌的被古惑仔問候親娘的黑腳(至於做民主鬥士更是司徒莫問),真的滄海桑田!
我的 的誌 誌願 願是 是當 戒嚴 部隊 朱泙 泙漫 屠龍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108533

美國曾空降特種部隊營救被斬首記者 但終失敗

來源: http://wallstreetcn.com/node/105848

美國人質
 與基地組織有關系的“伊斯蘭國”成員處決了美國記者詹姆斯·福利。

據路透社報道,美國官員本周三透露,今年夏季早些時候,美國總統奧巴馬依據所獲情報,授權美國軍方在敘利亞執行一項秘密任務,試圖營救被斬首記者詹姆斯·福利(James Foley)及其他美國人質,美軍執行任務時曾與伊拉克極端組織“伊斯蘭國”(IS)武裝分子交火,不過最後發現他們沒有被關在那里。

本周二,“伊斯蘭國”公布了一段斬首美國記者詹姆斯·福利的錄像,同時公布了另一名美國記者史蒂文·索特勒夫(Steven Sotloff)的照片,威脅稱索特勒夫的性命取決於美軍在伊拉克的行動。

在伊斯蘭民兵組織公布的錄像中,自稱是“伊斯蘭國”成員的民兵用帶英國口音的英語對美國政府喊話說,殺死福利是為了報複美國空襲他們在伊拉克的武裝人員。

這些美國官員沒有明確在敘利亞秘密任務執行的具體時間,不過指出不是在過去的幾周。當時幾十名美國特種部隊和其他軍事人員乘坐直升機,在無人機和戰鬥機的配合下,空降到敘利亞的目標區域,與ISIL(伊拉克和黎凡特伊斯蘭國,即IS的前稱)武裝分子交火,一些武裝分子被擊斃,美方一名士兵受輕傷。

不過聲明稱,“不幸的是,在營救行動展開時,人質並不在目標位置,營救行動因此失敗”。

這次任務可能是美軍與“伊斯蘭國”武裝第一次地面上直接接觸。

奧巴馬國土安全及反恐事務顧問莉薩·莫納科發表聲明說,奧巴馬授權此次任務是因為美國國家安全團隊評估顯示,這些人質正面臨與日俱增的危險。

美國記者福利
福萊曾形容他去敘利亞沖突地區報道的原因,是為了報道更多的為人所不知的故事。

在美國記者被斬首視頻公布當天,美軍對伊拉克“伊斯蘭國”武裝發動更多空襲,同一天奧巴馬也誓言采取行動打擊這個極端組織。美國總統奧巴馬譴責說,殺害美國記者福利是“震驚全世界良心的暴力行徑”。

奧巴馬還發誓為福利討回公道,稱這起暴行“震驚了整個世界的良知”。奧巴馬還表示,如果“伊斯蘭國”想通過斬首視頻阻止美軍介入伊拉克,那麽它的算盤打錯了。

英國首相卡梅倫稱,殺害福利的武裝分子很有可能是英國公民。英國情報機構正在核實戴著面罩、說話帶有英國口音的男子身份。

卡梅倫已提前結束假期並返回倫敦。他譴責說,殺害美國記者的行為“殘暴、野蠻”。

卡梅倫表示,有很多英國公民前往敘利亞和伊拉克加入當地的戰鬥,他承諾將努力阻止更多英國人前往當地。

德國國防部長20日稱,德國準備武裝抗擊伊斯蘭武裝力量的庫爾德部隊,並將在未來幾日內開始向伊拉克運送非致命性軍事裝備。

 


美國 空降 特種 部隊 營救 斬首 記者 但終 失敗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109488

英美特種部隊聯手 誓對恐怖組織IS複仇“斬首”

來源: http://wallstreetcn.com/node/106669

IS,恐怖主義,ISIL,伊拉克,特種部隊,斬首

英國和美國的特種部隊正在組建一支“殺手部隊”,這個部隊的任務就是要徹底摧毀猖狂的恐怖主義組織伊斯蘭國(IS),“把這條恐怖主義毒蛇斬首”。(更多精彩財經資訊,請到各大應用商店下載華爾街見聞App

此前,IS恐怖組織公布了一段殘忍視頻,一位有倫敦口音的IS成員將美國記者James Foley 殘忍斬首,畫面血腥不忍直視。

該視頻公布後,IS 恐怖組織的兇殘行徑、組織架構、運行方式等等信息鋪天蓋地,日益引起了人們的關註。

英國首相卡梅倫對英國特種部隊(SAS)和英國間諜機構表示,要用一切資源來擊潰 IS 恐怖組織。

據英國鏡報稱,英國特種部隊將與美國三角洲部隊等共同協作,重啟名為“黑暗武裝”(Task Force Black)的行動組,這一頂級機密行動組曾經幫助擊潰了伊拉克恐怖組織“基地組織”(al-Qaeda)。

目前,這個英美“殺手部隊”的目標鎖定在了全球頭號通緝恐怖主義者——IS的領導人 Abu Bakr ­al-Baghdadi。

鏡報還引述消息源稱,“殺手部隊”需要深入敘利亞和伊拉克,殺掉盡可能多的 IS 成員,因為跟這些恐怖分子是沒有談判可以講的。他們有大量的金錢,充足的武器,“我們不殺他們,他們就會來殺我們。”

在今年6月更名以前,伊斯蘭國(IS)全名簡稱ISIL,另一縮寫為ISIS。6月29日該組織宣布建立橫跨伊拉克和敘利亞的“哈里法”(caliphate,意為“阿拉伯帝國”),單方面要求全球其他穆斯林向其頭目效忠。

此前華爾街見聞曾介紹,IS 這個恐怖主義組織還會定期發布季報,不但有統籌意識,還很有斂財手段,利用攫取的油田和其他非法途徑牟利。美國情報官員與反恐專家預計,該組織每日憑借出售石油、勒索、征稅和走私等非法行為獲取收入約200萬美元。

更糟糕的是,提起 IS,不僅正常人談之色變,連恐怖主義標誌性人物本拉登也“害怕”它。英國《每日郵報》報導,在巴基斯坦發現的本拉登遺物中有一封長達21頁的信函,信中本拉登呼籲,基地組織要切斷與ISIL的一切聯系,因為該組織極為兇殘。本拉登認為,ISIL公然不尊重平民的生命,如基地組織還與ISIL有瓜葛,ISIL的行徑可能破壞基地組織的聲譽。


英美 特種 部隊 聯手 誓對 恐怖 組織 IS 複仇 斬首
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109939

白宮:可以派遣地面部隊 但是不會直接參戰

來源: http://wallstreetcn.com/node/208396

白宮周三承認,奧巴馬總統將考慮把美軍部署到伊拉克前線陣地,但僅限於為伊拉克打擊伊斯蘭國(IS)出謀劃策。但白宮堅稱,美軍不會扮演“參戰角色”。 

“如果空襲不能有效打擊ISIS,那麽我將向總統建議向伊拉克派地面部隊。”美軍參聯會主席鄧普西(Martin Dempsey )周二在參議院作證時的這一番話震驚了國際社會。時隔一天之後,奧巴馬及其高級顧問團似乎已經在為此搭橋鋪路。

不過,白宮繼續堅稱“參戰角色”已實際上被排除,並且美軍也不會參與對IS的地面進攻。

到美國中央司令部訪問結束後,奧巴馬在麥克迪爾空軍基地對美軍發表講話稱:

我不會讓你們和其他(美國)軍隊卷入另一場在伊拉克的地面戰。

奧巴馬發誓稱,部署到前線為伊拉克出謀劃策的美軍“將不會背負參戰的使命”。相反,他表示,通過與美國空軍、培訓支持以及其他手段相結合,他們將繼續在地面上為伊拉克軍提供支持。

距離奧巴馬在9月10日作出“美軍決不踏上伊拉克領土”的承諾才剛一周,白宮已不再排除向伊拉克前線派遣地面部隊的可能,盡管是沒有“戰鬥”使命的地面部隊。 在奧巴馬發言不久後,白宮新聞秘書Josh Earnest澄清稱,鄧普西說的是有沒有可能把已經在伊拉克的美軍“與前線伊拉克軍部署到一起”。

Earnest還表示,現在還不需要走出這一步,但是如果鄧普西要求將美國參謀們“往前線部署”,“奧巴馬總統稱他將具體情況具體分析地予以考慮。” 在這種情況下,美軍“將為伊拉克軍提供戰略建議”或指揮空襲。

另外,美國副總統拜登對部署地面部隊到伊拉克境內也持開放態度。據福克斯新聞網,在得梅因市的一場演講結束後,拜登在一家餐館接受記者提問時表示,他贊成鄧普西關於在有必要時部署地面部隊的說法。

拜登表示:

現在還不需要按照他的結論去做。需要看事情進展,我們才能決定...

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

白宮 可以 派遣 地面 部隊 但是 不會 直接 參戰
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112349

難擋美國壓力 土耳其授權地面部隊打擊IS

來源: http://wallstreetcn.com/node/208971

土耳其議會以四分之三的多數票同意對伊斯蘭國(IS)動武。

土耳其議會以298票贊成,98票反對通過決議,允許其軍事部隊進入伊拉克和敘利亞打擊伊斯蘭國(IS)武裝,並允許外國部隊在土耳其境內進行相關行動。

這是自美國宣布建立打擊IS聯盟以來,首個允許地面部隊打擊IS的國家。

BBS評論稱,該投票結果並沒有什麽懸念,不過允許派兵是一回事,最終派出部隊卻是另外一回事。

土耳其軍方近期尚不打算對IS采取行動,該國國防部長Ismet Yilmaz告訴美聯社:“不要期待我們會立刻行動。”

由於土耳其和境內的庫爾德人沖突不斷,該國在援助庫爾德人打擊IS上一直很猶豫。自IS崛起之後,歐美開始著力扶植庫爾德人,令土耳其非常難受。此次迫於美國壓力同意派兵,土耳其多少有點勉為其難。

不過,該決議通過後,美國將可以使用土耳其南部Incirlik的大型空軍基地對IS進行空襲。

土耳其與敘利亞之間有長達900公里的國境線,一直以來都被外界指責允許聖戰分子流入敘利亞,並默許IS運送石油。不過土耳其政府否認了該指控。

目前IS已包圍敘土邊境科巴尼鎮,而土耳其已在該鎮附近部署軍隊。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

難擋 美國 壓力 土耳 耳其 授權 地面 部隊 打擊 IS
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113827

中租π部隊西進賺錢力第一秘訣:慢

2014-09-29  TCW
 
 

 

富邦金蔡明忠、新光金吳東進、台新吳東亮等台灣金融業者,透過租賃業先行登陸搶灘人民幣業務大餅的租賃大戰已三年,結果卻是雷聲大、雨點小。

早在二○○五年,順利取得中國第一張外資獨資全國租賃執照的中租控股,卻絲毫沒受到影響,甚至還逆勢創下近五年營收、EPS(每股稅後盈餘)新高。

數字領先:上半年ROE15%,領先同業

不只如此,中租目前在全中國擁有二十五個據點,不輸所有台灣金融同業,攤開各家金融業財報,以今年上半年ROE(股東權益報酬率)達一五%,領先其他台灣金融業(見左圖)。

投資超前:辜仲立:五年據點擴一倍

站在上海虹橋臨空經濟發展區的中租大陸總部,「(這代表)我們在大陸又是一個新的開始!」中租總裁辜仲立豪氣的說,三到五年內,中租現有據點要再擴張一倍。這裡,是中租的另一個第一:台灣金融業登陸率先買下整棟大樓。

穩居中國最大外資租賃龍頭的辜仲立,要再發揮先行優勢,把台灣金融同業追兵越拉越遠,而中租能在ROE上領先台灣金融業,秘密就藏在整合業務和審查雙重能力的「π型人」部隊。這個制度背後,就是台灣金控業目前仍無法跨過的門檻。

一般金融業的業務心態,往往只要客戶有需求,立刻撲上去,透過快速把客戶找進來,盡可能大量衝刺業績數。但台灣金控業登陸搶進租賃生意,現在還交不出成績單的原因,正是因為租賃業這行,是屬於賺不了快錢的行業。

簡單來說,租賃業的營運模式,是透過設備或原物料等融資方式,提供中小企業運作所需資金,一般而言,中國融資不易,加上設備有折舊風險,擔保品價值會隨著時間拉長而降低,風險增高。因此,租賃貸放也能比銀行有較高利潤,風險控管的能力高低,就是賺錢與否的核心。

第一金租賃董事長簡明仁觀察,台灣金融業業務負責加油門衝刺、審查則負責踩煞車,彼此相制衡;但以租賃業來說,業務要能推得動,資產安全更重要,中間如何拿捏,是最大挑戰。

仲利國際溫州分公司業務資深總監劉明昌說,金融業的產品是錢,不是一般產品,把錢借給人是有風險的,業務性格難免習慣一味衝刺,所以必須先建立基本風險概念,「這概念就像撈魚,建議要有網子,一開始孔洞大、後來越來越小,效能才更好。」

如果租賃業也像理專、企金業務般拚命踩油門,很可能發生如企業聯貸案先衝刺業績,等之後出事再說的心態。特別是在風險相對高的中國市場,打得深、比打得快重要。

要在中國成功,要懂得「不賺快錢」,快,最後就是賠的機率大。

中租這一套人才戰法,去年才正式導入中國。因為重視風險,中租要求每一個新人,都要先經過四個月的業務和審查雙專長訓練。「要求業務能自我篩選,自己有判斷力才能提升效率,不要做白工,」中租董事長陳鳳龍說。

更好的業務,是懂得衝,也懂得守。中租在制度設計,更要求嚴控資產風險。舉例來說,台灣金融業普遍以三個月為延滯率起算標準,但是風險控管更嚴格的中租,在台灣是以最嚴格的七天為起算標準,至於中國則是三十天,同樣比同業嚴格。中租發言人廖英智透露,中租兩岸租賃業務貸放實際損失率約僅一%,便是這套制度發揮了功效。

這套創造高利潤、低損失率的機制,到現在沒人能超得過的原因是什麼?

人才深耕:培訓成本是同業的一.五倍

關鍵是腦袋要換。一○四獵才派遣事業群的獵才顧問陳宏榮觀察,中租可說全面用外商銀行,類似訓練儲備幹部的方式訓練每一個新人,勢必要多花時間、資源,「很多公司沒辦法有此概念。」

因為,採用這套制度的費用和無形時間成本都更大。廖英智透露,中租的人力培訓成本是台灣金融業的一.五倍,還不計各主管必須因此配合的時間管理成本。

其實人才正是金融服務業的無形門檻,中租蹲得夠久,看得較長遠,所以其他金控業擁有大資源,但多追求短期速成,較缺乏耐心,容易落入希望業務擁有即戰力的盲點。

再來,中國地域廣大,不同的產業業務推廣和風控重點也各異,需要經驗累積與傳承,就連資深業務到不熟悉的市場拓點,也必須重新學習當地產業相關知識,這一點,同樣是中租先登陸布局九年、擁有台灣金融業最多據點的優勢所在。

「人才不能揠苗助長,要循序漸進,」陳鳳龍表示,中租未來拓點最大限制,便是內部人力資源限制,例如中階主管至少要七年歷練,「或許起跑慢,但當水庫積滿,就會開始一直溢出來。」

懂得不賺快錢,慢才能深耕,中租訓練出的「π型人」部隊在中國以慢打快,成了台灣金控業登陸大打租賃戰三年來,仍難以超越的高門檻障礙。

 
中租 部隊 西進 賺錢 力第 第一 秘訣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113948

特種部隊如何畢業? by 盧志威

來源: http://www.hunghuk.com/2014/10/13/%E7%89%B9%E7%A8%AE%E9%83%A8%E9%9A%8A%E5%A6%82%E4%BD%95%E7%95%A2%E6%A5%AD%EF%BC%9F/

特種部隊如何畢業?

rambo-iii-1988-04-g

13 Oct 14

《特戰綠扁帽》作者名叫Chester Wong,是美藉臺灣裔移民,從西點軍校畢業,擔任過美國裝甲兵,及特種部隊綠扁帽的指揮官,綠扁帽有幾堅?相信大家也聽過史泰龍主演的電影《第一滴血》,戲中的Rambo縱橫越南、阿富汗和緬甸戰場,精通運用機關槍、火箭炮、直升機、甚至弓箭和刀殺敵,這位十項全能,以一敵百的英雄人物,藍本就是退役綠扁帽。

據書中提及,現實的綠扁帽,在伊拉克的庫爾德族自治區,大顯身手,其實庫爾德族人口達六千萬,是沒有國家的民族中,最大的一族,由於歷史原因,被切割到土耳其、伊拉克、伊朗及敘利亞等地,第一次海灣戰爭時,由於不服候賽因統治,被其使用化學武器攻擊,引致八萬人死亡。

後來美國佔領伊拉克,庫爾德族在美國扶持下,成立庫爾德族民兵、遊擊隊,甚至其女兵隊,近來在與IS戰鬥中,也大放異彩,尤如美國陸軍在中東的代理人。

綠扁帽人數不多,與海軍的海豹特擊隊相比,主要任務不是靠自身團隊,對目標進行攻擊,反而多從事非傳統戰爭(Unconventional warfare),例如偵察、反恐、人質救援等,以敵占區進行遊擊戰為主,在敵後接觸有潛質的組織,給予軍事訓練、財政支援、訓練民兵、教授作戰技巧等,令小隊只有十二人的綠扁帽,透過智識和社交技巧,發揮出超強戰力,退役的綠扁帽也會被招募入中情局,性質較像007。

綠扁帽需受訓兩年多,完成後會參加名叫「羅賓-賽奇」(Robin Sage)演習,這個訓練很有趣,參加者進入平行時空,模擬北卡羅來納州為一個被入侵的小國,綠扁帽要進入這小國,接觸遊擊隊和地方組織,並給予支援,教官會根據情況,與小隊指揮官的決定,設定出無數情景和難題,尤如RPG一樣。

例如一開始與反抗軍頭目G接觸,要用甚麼方法建立友好關係?說錯話教官不

會設定你被殺死,但吃苦頭就難免,直至綠扁帽能根據情況,做出正確的判斷,說對的話,或做對的事,才能過關;如發現反抗軍竟然販毒,你又會怎做?有傻仔竟然說出,美軍會協助,換取頭目G的好感,結果當然是立即Fail。

還有就是與頭目G關係不和,到底是想辦法修補,還是找第二個頭目,都是教科書沒有,但實際行動要解決的問題,有人竟學教父,趁頭目G開大會時,衝入去殺光反抗軍,結果當然是Fail。

作者Chester Wong就經歷「落網間碟」,一天頭目G就抓到個女仔,指她是間諜,要立即處決,Chester就上前調解,說要調查她罪行,或者向政府軍要贖金,忽悠了頭目G。然後問那少女,她說自己是加拿大人,被政府軍綁架和性侵,又說被誤會為政府軍工作,得到以上資訊後,你會怎辦?

這個故事很慘,但少女有無說謊?如果放走了她後,洩露了反抗軍位置,大家會不會死光?有隊員竟提議代頭目G處決少女,以強化關係,當然被否決,最後結果沒有寫在書內,但Chester日後在伊拉克,每遇上俘虜,都會勸反抗軍不要處決,因為「死人不會告訴你,他同伴的位置!」

特種兵訓練,是高深學問,與交易員一樣,需要長時間實戰,或高度仿真的情景模擬,正如有人話懂得上市公司的數字、各種技術指標,如果無經歷過,在危急關頭作出判斷的壓力,並不算作懂交易,正如有人認為,跟特種兵學搏擊術,就算是完成訓練,不禁感嘆,世間愚夫愚婦何其多。

盧誌威
《鴻鵠財誌》創辨人盧誌威,現任豐盛資產管理組合交易經理,證監會持牌人,Yahoo財經欄名《鴻鵠經誌》出自史記「燕雀安知鴻鵠之誌」,鴻鵠於古中國是白色鳳凰,善高飛,寓意,燕雀身小深信貧富不問出身,只憑誌氣決心。
Posted in 商業管理 and tagged , , , .
特種 部隊 如何 畢業 by 盧誌 誌威
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114747

普京下令軍演部隊自烏邊境撤回基地

來源: http://wallstreetcn.com/node/209293

r

俄羅斯總統普京已下令在烏克蘭邊境——羅斯托夫(Rostov)地區進行軍演的俄軍撤回基地。俄烏兩國元首下周或迎關鍵會議,沖突因而有所緩和。

亞歐領導人峰會下周將在米蘭舉行,俄方稱,會議期間普京或與烏克蘭總統波羅申科展開會談。

普京已經見過俄國防部長Sergei Shoigu,並下達了撤軍命令。俄政府網站的一份聲明表示:

國防部長已向最高統帥報告了南部軍區夏季射程演練的完成情況。

報告結束後,普京下令將演練軍地撤回其永久性軍事基地。參與此次羅斯托夫地區夏季射擊演練的服役軍人共計17600人。

俄新社援引俄國防部稱,軍隊已經開始撤回。

自3月俄羅斯收並克里米亞並且支撐烏克蘭東部的武裝分子以來,俄羅斯與北約的關系降至了冷戰以來的冰點。

為了懲罰俄羅斯在烏克蘭內戰中扮演的角色,西方對其采取了一系列制裁措施,包括打擊俄羅斯銀行業和能源公司。

北約上個月稱,俄羅斯派出了幾千作戰部隊和數百輛坦克和裝甲車在烏克蘭東部支持親俄分裂分子與烏克蘭軍隊作戰。

俄羅斯否認了該指控,並表示,它有權保衛在該俄語地區大眾的利益。

北約表示,自9月5日烏克蘭與國內分裂武裝分子簽署停火協議以來,已經觀察到俄軍自烏克蘭境內大規模撤回。

克里姆林宮方面稱,在10月16日和17日,亞歐領導人峰會將於米蘭舉行,普京或與波羅申科展開會談。

來自智庫機構the Center for Political Technologies的Alexei Makarkin告訴Echo Moskvy電臺,俄軍撤退可能是俄羅斯與烏克蘭達成的妥協之一。

他表示;

我認為,作為對俄羅斯撤軍的回應,西方可能會撤回部分制裁決定。

普京 下令 軍演 部隊 自烏 邊境 撤回 基地
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114809

美國動用預備役部隊防控埃博拉

來源: http://wallstreetcn.com/node/209517

美國總統奧巴馬當天簽署行政命令,授權國防部動用國民警衛隊和預備役部隊力量支持美國在西非的援助行動,抗擊埃博拉疫情。

奧巴馬簽署總統令指派美軍幫助西非國家的人道主義醫療救助,凸顯出美國正動用一切力量抗擊埃博拉病毒蔓延。美國本土已經出現三例感染病例,其中兩人是醫護人員。

白宮稱經授權派出的軍事人員將支持美軍在西非開展的人道主義援助。目前美方約有540名軍事人員活躍在利比里亞,幫助國際開發署等機構阻止埃博拉疫情擴散。

國防部發言人柯比16日表示,美方預計將派出4000余名軍事人員赴西非抗擊疫情。據美國媒體報道,新派出的軍事人員將填補美方在工程技術、通信系統、後勤等方面面臨的“缺口”,美軍將在利比里亞幫助建設17個專業醫院。

由於美國已出現三宗埃博拉病例,美國民眾恐慌埃博拉病毒繼續蔓延,已有國會議員要求美國疾控中心主任(CDC)托馬斯·弗里登引咎辭職。

面對公眾的質疑,周四弗里登稱埃博拉病毒“還不是嚴重的公開健康威脅”。

他在書面聽證中寫道:“我們仍然有信心認為,埃博拉沒有對美國構成嚴重的醫療健康威脅。”

“我們認為通過快速診斷,適當的病患分流,以及美國醫院傳染控制能力,能夠阻止埃博拉病毒蔓延。”

德克薩斯州衛生資源臨床總監丹尼爾·瓦爾加當天在出席國會聽證會時就診治美國本土首例埃博拉患者鄧肯時所犯錯誤道歉,稱盡管美方擁有高水平醫療團隊,抱有良好意願,但在對鄧肯的最初診斷中犯了錯誤,沒有將他的癥狀認定為埃博拉,對此深感抱歉。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

美國 動用 預備役 預備 部隊 防控 埃博拉
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=115384

美國考慮派遣地面部隊打擊ISIS

來源: http://wallstreetcn.com/node/210689

美國參謀長聯席會議主席、奧巴馬首席軍事顧問Martin E. Dempsey將軍周四告知眾議院軍事委員會,他對派遣小規模地面部隊進入伊拉克,幫助政府軍奪回第二大城市摩蘇爾持開放態度。

Dempsey表示,“盡管伊拉克政府軍在打擊ISIS的活動中取得了部分進展,但是美國依然可能派遣地面部隊幫助他們重新奪回摩蘇爾。我並不是預測在摩蘇爾的伊軍一定會需要美軍的幫助,但是他們應該考慮這個選項。我預計拿下摩蘇爾可能需要80000名政府軍。”

雖然Dempsey保留了美國派遣地面部隊的可能性,不過他同時也強調,美方不會大規模派遣地面部隊,僅會以“適當”的形式和規模參與。

自8月份美國對ISIS進行空中打擊以來,伊拉克政府軍已經奪回重要的摩蘇爾大壩,但是空襲的有效性依然面臨質疑。ISIS目前已經控制了安巴省80%的地區,有可能以此作為跳板對首都巴格達進行騷擾。

Dempsey曾在今年9月宣稱美國需要采取更多的軍事行動以確保對ISIS組織打擊的有效性。而奧巴馬總統則計劃將在伊拉克的軍事人員擴充至3100人,目前僅有1400人。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

美國 考慮 派遣 地面 部隊 打擊 ISIS
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=119167

特衰正苦維穩部隊清場行動絕密暴光! 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/11/blog-post_11.html
根據大部分時間均不可靠的內部消息人士披露,特衰正苦維穩部隊快將動員,俟APEC完會後承高院判決鐵腕清場。據說PTU最鮮為人知的皇牌部隊正加緊操煉,以下是其中一名縮骨義士冒死在PTU基地拍攝的演習場面,當中有黑警扮黃巾義軍⋯
近日受澳門2014年全年博彩收入有可能首次出現負増長的影響,一眾濠賭股如銀娛(00027:HK)、金沙(01928:HK)、永利(01128:HK)、澳博(00880:HK)及美高梅(02282:HK)均由高位大幅回落。今天且讓筆者根據Union Gaming和一些澳門政府數據,回顧2008年至2013年(以下簡稱期內)澳門濠江賭業的歷史性數據。
濠江賭業基本分為三種運作模式,分別是貴賓廟、中場和角子機。以淨贏率計,最高為中場,最低是貴賓廟,兩者差距近十倍。不過以重要性計,則以貴賓廟為主力。期內澳門博彩市場的博彩收益總額由港幣1,056.04億元上升至港幣3,502.42億元,年複合増長27.10%。貴賓廟博彩收益總額由港幣716.23億元上升至港幣2,315.77億元,年複合増長26.45%。貴賓廟佔博彩收益總額比率67.82%輕微下跌至66.12%。期內賭枱數目由4,017上升至5,750,年複合増長7.44%。貴賓廟賭枱數目由1,296張上升至2,349張,年複合増長12.63%。值得留意的是,期內訪澳旅客總人次由22.90百萬人上升至29.30百萬人,年複合増長5.05%。貴賓廟賭枱平均收益由港幣55.26百萬元上升至港幣98.59百萬元,年複合増長12.27%。可見以強國大款為增長動力的濠江賭業在質的改善猶勝量!
2002年澳門政府於透過招標程序授出三個新博彩特許經營權予銀娛(00027:HK)、永利(01128:HK)和澳博(00880:HK)。其後程序容許各特許經營公司授出一項次特許經營權,結果銀娛(00027:HK)、永利(01128:HK)和澳博(00880:HK)再和。銀河、澳博及永利澳門已分別與澳門威尼斯人、新濠博亞及美高梅金殿訂立次特許經營合同,令目前有六家公司獲發牌於澳門經營娛樂場。
按照一般行業慣例,貴賓廟由博彩中介人承包最低泥碼額。而娛樂場通常會根據所產生的淨博彩贏額或泥碼營業額向博彩中介人支付報酬,中介人的佣金之上限為泥碼營業額的1.25%。為了吸納貴賓賭客,中介人會提供不同形式的免費服務,包括交通、住宿、餐飲、娛樂和⋯。根據Union Gaming預測,澳門的貴賓廟博彩收益將於2017年達到約港幣3,490億元,即年複合增長率為11.00%。由於澳門政府將允許約百分之三的年度增長率,此意味著於2017年數目將達到2,925張。據說受習總打周同志影響,近月來濠江的大戶大減。其實未來濠江得蒙阿爺祝福開拓橫琴,亦部署轉型以高質休閒為主打的華南渡假勝地。事實上銀娛(00027:HK)近年正大興土木開發新的高質休閒渡假村,Union Gaming預測還待時間證明。   
為了抗衡邪惡的共匪以金錢分化港燦不甘「窮得只有錢」的決心,筆記希望三大淪陷區的義士堅決死守,打造香港成為共匪治下獨有的示威抗爭之都作為自由行新的賣點,君不見不少強國MM在希慎廣場買完全唉瘋染之後必到SOGO淪陷區前拍照留念。令人感到唏噓的是,窄窄的啟超道人流還比寛倘的怡和街淪陷區多數倍。決定縮骨革命的命運,還是亞當史密斯的無形之手!
特衰 衰正 正苦 苦維 維穩 部隊 清場 行動 絕密 暴光 朱泙 泙漫 屠龍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=119337

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019