ZKIZ Archives


黄茂如出击逻辑:2008第三场战役剑指新世界

http://finance.sina.com.cn/stock/t/20081117/05225513043.shtml
黃茂 茂如 出擊 邏輯 2008 第三 三場 戰役 劍指 新世界
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=3269

“安徽版”钢铁整合逻辑:马钢的进取与谨慎


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-4-29/HTML_48I4M7B29BBB.html


“公司领导最近很忙,苏总(总经理苏鉴钢)前两天到西安去跑销售,刚刚回来”。2009年4月27日,正忙于发布一季报的马鞍山钢铁股份(600808.SH)董秘胡顺良说。

中国钢铁业面临整体困境,马钢自然不能幸免。但在承受巨大市场压力的同时,马钢亦收获了一条好消息。

4月24日,《安徽日报》报道:“近日,安徽省委、省政府召开会议,审议并原则通过安徽省汽车、钢铁、纺织和电子信息产业调整和振兴规划。”

当天下午,在接受本报记者电话采访时,安徽省经委行业处的一位官员表示:“(安徽省钢铁产业振兴规划)最近已上报省政府,将由省政府发布,具体内容大概再过两周你就能看到。”

安徽省内上规模的钢铁企业主要集中在马鞍山和合肥,而合肥钢铁集团的钢铁主业早在3年前已被马钢收入囊中。从某种意义上说,振兴安徽钢铁产业,就是振兴马钢集团。

本报记者多方采访获悉,安徽振兴钢铁业可能的举措之一便是,将省内铁矿石资源整合起来,为马钢服务。但在中国钢铁业的整合大潮中,对马钢与中央、省外钢铁企业的重组,安徽方面仍“比较谨慎”。

马钢等待振兴

谷雨刚过,有“江南一枝花”之称的马鞍山,一片春意盎然。

但 工业和信息化部4月23日对《钢铁产业调整和振兴规划》实施情况的介绍,却使人感到中国钢铁工业依然寒气逼人:2009年以来,我国钢材出口持续下滑;由 于产量恢复过快,国内钢材价格再次出现下滑;1-2月累计,全国钢铁工业由去年同期盈利255亿元转为亏损7.7亿元;重点大中型钢铁企业自2008年 10月以来连续5个月出现亏损。

马钢的情况同样不容乐观。

4月16日公布的2008年业绩报告显示,其营业收入比2007年增长了40.63%,但净利润同比却猛降了71.31%。虽然胡顺良不肯透露即将公布的马钢一季报数据,但多位马钢员工告诉记者,至今仍处于限产中的马钢,一季度形势依然严峻。

马钢将2008年经营业绩同比大幅下滑的主要原因归结为:“进口铁矿石价格大幅度上升,加上本集团计提了约人民币17.96亿元存货跌价准备”。年报显示,2008年10月以后,由于钢材价格持续大幅下跌,为了减少亏损,马钢停产了5座高炉及部分轧钢生产线。

胡顺良告诉记者,去年停掉的5座高炉,目前已有3座恢复生产。但有马钢员工向记者抱怨:“产品还是不好卖,而且卖了也亏,因为公司去年进口的铁矿石比其它钢铁企业多很多,价格又太高!”

在这样的节点上,安徽省钢铁产业振兴规划的出台可谓恰逢其时。

虽然具体内容目前仍不得而知,但“我的钢铁网”研究中心副主任汪建华认为,安徽可以采取的举措之一便是,把安徽霍邱等地的省内铁矿石资源整合起来,交给马钢,或为马钢服务。

重续“宝马”前缘?

而据本报记者了解,在即将发布的规划中,“积极推进企业兼并重组”将是一项重要内容。

但在安徽省内两大钢铁企业——马钢和合钢——已整合完毕的情况下,安徽省手中还有哪些可打的牌?是否会推动马钢与省外企业(如宝钢)的重组?

早 在2006年1月,马钢集团就与宝钢集团签署了《战略联盟框架协议》。在双方高层当时审定的简短新闻稿中,如此界定结盟的内容:“加强双方在企业文化、管 理经验等方面的交流;共同推进研究开发方面的合作;加大在大宗原燃材料采购、市场营销领域的合作;在企业战略和规划领域加强沟通和协调。”

但宝钢的“野心”显然不至于此。重组马钢,一直是宝钢的目标。“宝钢和马钢的产品及市场有很大的互补性,前几年,我们确实非常想重组马钢,想把它的H型钢和车轮做大。”近日,一位曾考察过马钢的宝钢管理层对本报记者透露。

在地缘上,宝钢和马钢具有天然联系。二者不但同处于长江中下游地区,而且宝钢旗下的梅山钢铁公司还与马钢毗邻,若“宝马”联姻,两个企业可以连成一体,成为中国钢铁行业的巨无霸。

“宝钢是马钢学习的榜样,马钢与宝钢结成战略联盟,是双方发展的需要,有利于发挥协同效应,提高企业的综合竞争力。”在3年前的结盟仪式上,马钢集团董事长顾建国如是说。

但双方的合作仅止于此。3年多时间过去了,宝钢已先后兼并重组了新疆八一钢铁、广钢集团、宁波钢铁,与包钢的重组也在紧锣密鼓进行之中。事实上,2008年以来,整合大潮正在整个中国钢铁业兴起,安徽的近邻山东和河北均已组建了产能达3000万吨以上的钢铁集团。

但马钢与宝钢的联合却仍在原地踏步,缘由何在?

“这件事比较复杂。”4月24日,安徽省国资委的一位官员对本报记者说,“马钢是我们省里最大的企业,省里领导比较慎重。”这位官员坦承:“从发展趋势讲,应该联合。目前,这件事也不能说已完全停下来,政府还在研究吧。”

而安徽省经委的一位官员则表示:“不是我们想重组就重组,这是市场行为。马钢现在发展得很好,没有必要重组。”

安徽版钢铁逻辑

事实上,如今的马钢,已经深深地融入了安徽当地的产业圈。

1953年从一个小铁厂起步的马钢,如今已发展成为中国八大钢铁企业之一。“十五”期间,马钢投资150多亿元,进行了大规模技术改造,使企业站上了一个新台阶。

2007年,总投资250亿元、年产能500万吨的高附加值板卷产品生产线,又在马钢新厂区投产,使马钢达到了1800万吨钢的生产规模,并形成了“板、型、线、轮”的产品结构。

随着生产能力的不断提高,近几年,马钢的营业收入快速增长:2006年比2005年增长6.97%,2007年比上年增长43.03%。不过,马钢的盈利却未同步增加。2006年,其利润总额同比下降了17.02%,2007年又比上年下降0.35%。

在汪建华看来,马钢的经济效益未能与生产规模同步提升,上马薄板是决策失误。“马钢曾是中国建筑用钢的龙头企业,它本应该发挥优势,走建筑用钢专业化、规模化的路子。但它却去搞并不是强项的板材,致使其建筑用钢的市场份额萎缩,而薄板项目投产后也遇到了市场问题。”

统 计数据显示了市场竞争的激烈。近年来,宝钢、鞍钢、武钢、沙钢等企业纷纷扩大或新增了薄板的产能,仅宝钢湛江项目和武钢防城港项目投产后,这两个钢铁基地 的薄板产能就将增加2000多万吨。资料显示,2007年底,我国已有热轧薄板产能12463万吨,2008年在建产能8532万吨,产能过剩约1亿吨。 而中厚板产能也有40%至50%的过剩。

汪建华认为,近几年,有些钢铁企业被一种声音忽悠了。“有人说,要提高板带比(板材和带材的比例),老拿这个数据说事。但2007年以来,建筑用钢市场要比板材市场好,现在螺纹钢的产能利用率还达到90%多,与普通热轧板的价格还倒挂呢!”

马钢一位中层也对本报记者表示:“蒂森克虏伯等国际钢铁企业走的都是专业化的路子。我们确实该反思‘板带比越高越好、规模越大越好’的问题了。”

但马钢投资上马薄板的理由不仅在于“汽车板和家电板是钢铁企业开发高等级产品的标志之一”,更重要的是,地处芜湖、近几年蒸蒸日上的奇瑞汽车,与马钢仅相距40多公里,而江淮汽车则近在合肥,并且,两个城市近年来还吸引了美的、格力、长虹等一批著名家电企业落户。

安徽当地的产业结构,无疑让马钢看到了发展薄板的机遇。一个例证便是,在2009年初召开的奇瑞汽车供应商年会上,马钢连续第三年成为奇瑞汽车“最佳协作供应商”和“奇瑞核心供应商”。

如今,马钢投资薄板生产线的脚步仍未停止。目前,一个新的350万吨的薄板项目(马钢称之为“二期工程”)正在等待国家有关部门批准。但一位知情人士透露,“其实企业也在犹豫,不过省里想上。”



安徽 鋼鐵 整合 邏輯 馬鋼 進取 謹慎
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=7594

立論:立論「邏輯、理據、目標」 林少陽

2009-05-04  AppleDaily






 

魯 迅先生曾以《立論》為題,作文如下:我夢見自己正在小學校的講堂上預備作文,向老師請教立論的方法。「難!」老師從眼鏡圈外斜射出眼光來,看着我,說: 「我告訴你一件事:一家人家生了一個男孩,合家高興透頂了。滿月的時候,抱出來給客人看──大概自然是想得一點好兆頭。一個說:『這孩子將來要發財的。』 他於是得到一番感謝。一個說:『這孩子將來要做官的。』他於是收回幾句恭維。一個說:『這孩子將來是要死的。』他於是得到一頓大家合力的痛打。說要死的必 然,說富貴的說謊。但說謊的得好報,說必然的遭打。」……

立論最怕言之無物。人家擺滿月酒,以「孩子必死」贈興,與「股市長線必升」、「恒 指若升穿萬六,可挑戰萬七」等言論一樣,雖然錯不了,卻一乏智慧,二無建樹,惹來痛打,是咎由自取。美麗的謊言,就如在熊市中不斷給予投資者「牛市必將重 臨」的希冀一樣,即使是空頭支票,起碼讓人聽來心裏帖服;若要「贈興」,則莫非要言之有物不行。以「孩子必死」預言為例,作預測者,起碼要交代一下孩子幾 時死、點死法,並提供足夠理據,否則只能落得犯眾憎的下場。

贈興亦要言之有物

真正智勇雙全,是安徒生童話《皇帝的新衣》內的 小童,以其童言無忌專利,拆穿皇帝新衣騙局。《立論》的觀點未必人人認同,亦難保「逢估必中、逢測必準」,但起碼會抱持一份赤子之心,以「立論清晰,邏 輯、理據兼備」為目標,為讀者撥開金融市場迷霧。推論清晰與胡混過關的文章有別,即使論者錯了,讀者亦知錯在那裏。是為序。明天討論近日金融市場上,越出 壞消息股市越升的現象。林少陽以立投資管理投資總監



立論 邏輯 、理 理據 據、 目標 少陽
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=7695

中粮的“买家逻辑”:弃三鹿,选蒙牛


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-10/HTML_FO16XX4EW8TP.html


“中粮要做全产业链的食品公司,在食用油、大米、面粉等领域广泛布局并且取得行业优势,但是乳业作为食品的重要一环却一直没有涉猎。”7月9日,中粮集团的内部人士告诉本报记者,中粮进入乳业势在必行,只是时间问题。

“中粮进军乳业并不突然。” 乳业专家陈渝也认为,早在2003年、2004年左右,中粮就已经非常关注乳业。“中粮是长期做进出口贸易的企业,他们熟悉海外市场,了解在国外乳业是个很大的产业,在有的国家甚至超过汽车产业。”

上述中粮内部人士透露,集团对乳业规划的时间点始于2004年。正是在2004年,宁高宁从华润集团调至中粮出任董事长,从宁高宁在华润主导推进的一系列多元化的战略中,有理由相信正是宁高宁主导了此轮中粮的“多元化”变革。

2009年初,宁高宁将“多元化”战略提炼为“全产业链”的新战略。在宁高宁的设计中,未来的中粮业务板块包含了从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、分销物流、食品销售等众多环节。

“中粮一旦确定了战略方向就一定会执着的走下去,在‘全产业链’的设计中自然少不了乳制品这一重要领域。”上述内部人士对本报记者表示,“虽然中粮并没有针对乳业设定一个具体的目标,但是肯定会根据自身的优势继续加强在乳制品行业的投入,继续增强乳制品行业的权重比例”。

事实上,在“三聚氰胺事件”中沦陷的三鹿曾是中粮集团进入乳制品业的最早目标;上述内部人士透露,20%的持股比例(与厚朴基金)则是中粮多年来入股商业事例中持股比例最低的一次。

立体式扩张

7月7日,宁高宁在入股蒙牛的媒体见面会上表示,入股蒙牛是中粮集团在产业发展上自然的延伸。“不选择其他公司有很多的原因,蒙牛是让我们最满意的公司。”宁高宁告诉本报记者,蒙牛目前业务的基础和管理的基础是目前最适合与中粮合作的公司。

在业内人士看来,中粮“全产业价值链战略”的模式基本有三种:横向全产业链模式、纵向全产业链模式以及混合一体全产业链模式。

财经作家韦三水认为,中粮一直在走一种纵向全产业价值链的战略模式,即依托自身固有的流通和贸易优势,向中游的生产领域以及上游的原材料领域进行延伸,从而实现上、中、下游的全产业价值链模式。

“但是,在宁高宁入主后,这种单纯纵向的发展模式肯定无法满足中粮的野心”。一位不愿意透露姓名的行业资深研究员7月9日对本报记者表示,实际上这几年来中粮更倾向于横向和纵向的立体式的扩张。

目前中粮在食品及相关领域拥有中粮粮油、中国粮油、中国食品、中国土畜、中粮屯河等板块。如果中粮是单纯的纵向发展模式,应该完全在现有的资源下进行延伸。

“从收购五谷道场,到最近上市的悦活果汁,都是中粮在利用现有的上游资源,如五谷道场是依托上游的小麦资源,而悦活果汁则是依托中粮屯河的果树种植。”上述研究员表示。

但是,乳制品行业,以及与此同时被列入中粮未来规划当中的白酒行业,则更多属于横向的延伸。

以中粮一直图谋的白酒为例,虽然白酒的原料为粮食,但粮食仅仅只占据了白酒生产成本中很小的一部分。白酒行业的核心,更多在于酿造工艺及品牌的价值;此外,在下游的渠道整合上,中粮的长城葡萄酒与白酒的整合同样有一定的差异化。所以,白酒行业更多属于横向延伸。

相比白酒,乳业更具有代表性。目前与乳业相关的中国土畜只是做饲料和羊绒产品,并没有养殖奶牛。

“所以,在中粮的规划当中,乳业应该是一个完全新的支点,透过这个支点,中粮可以实现向乳业的上游延伸,从而填补了目前中粮在奶牛养殖上的空白,这是一个立体式的扩张。”上述研究员分析。

虽然,宁高宁表示蒙牛将可以利用中粮上游的优势,加强牧场的建设。但是,记者采访的几位乳业高层均认为,奶牛的养殖与目前中粮上游产业相距甚远,中粮在这一领域的作为并不明显,只是停留在资金上的支持。

因此,一家知名乳品企业的高层对本报记者表示,收购蒙牛,不但使宁高宁获得了一个新的利润增长引擎,同时对上游的畜牧产业得到了加强,并且在下游上也丰富了中粮产品线的销售渠道,是一个全新的战略领域。

中粮高要求

中粮迟迟没有进军乳业主要在于其没有遇到合适的投资对象。“小企业,中粮看不上。在国内知名的乳品企业中,伊利、光明、三元都是国有企业,入股并不容易。”陈渝说。

上述中粮内部人士则解释为:“中粮的要求较高,所以选择的余地并不多,很多时候介入一个行业需要等待合适的机遇。”

要求高体现在,“中粮在介入一个行业或者一个企业时,一般都会要求控制权,所以控股是中粮的标准之一。”

“三鹿才是中粮进入乳制品行业的首个目标。”上述中粮内部人士对本报记者表示。2005年,中粮开始接触当时在中国乳制品市场表现十分抢眼的三鹿,多轮谈判后最终因控股权谈不拢,三鹿选择了新西兰乳业巨头恒天然。

此后,中粮又与多家国内的乳业巨头有接触,特别在“三聚氰胺”发生后,中粮开始频繁接触国内外的乳制品企业,最终与蒙牛达成了合作。

“蒙牛虽然也出了三聚氰胺等事情,但它还是有增长的。中粮不介入是为了保住蒙牛现有团队。”陈渝认为,一旦蒙牛运营出现问题,中粮仍会行使大股东职权,介入经营。

在 未来蒙牛11个董事席位中,中粮拥有其中3个席位,但都是非执行董事。“中粮作为相对的大股东,不去参与蒙牛的日常经营管理,真正的影响力和对蒙牛的关注 会从董事会层面产生,这里面包括了发展方向、经营计划和业绩、每一个阶段业务的盈利表现问题。”宁高宁认为,中粮足以在这个层面上来达到自己希望看到的结 果。

“虽然蒙牛的股权分散,但因为蒙牛的控制权基本集中在牛根生团队的手里,所以只要与牛根生成为一致行动人,基本上就获得了蒙牛的控制权。”上述行业资深研究员对本报记者表示,宁高宁和牛根生在经营理念上相互认同,所以双方能够达成默契。

另外,宁高宁强调,中粮目前没有其他的乳业战略,中粮集团乳业板块的发展将紧紧依靠蒙牛的发展。

据东方艾格高级分析师陈树韦分析,三聚氰胺事件后,中国乳业已开始洗牌,小企业逐步被清洗出局。中粮收购蒙牛之后将加速行业洗牌、重组。

奶业专家王丁棉对本报记者表示,三聚氰胺事件后,国家13部委曾下发奶业整顿和振兴规划纲要,要求在2011年10月底前,100万头以上规模化养殖场(小区)奶牛比重达30%左右。

以蒙牛目前年生产能力500万吨计算,约需要100万头奶牛供奶,如果完全是自建牧场则需要资金超过150亿元,即便达到国家的底线30%比例,则总共需要投资50亿元。

2009年5月,老牛基金和KKR均向现代牧场投资,蒙牛现代牧业集团规划在1到2年内在全国各地兴建25到30个现代牧场,使公司成为世界规模最大、奶牛养殖技术最先进的现代奶牛养殖企业。

“因为考虑到在三聚氰胺前蒙牛在上游的投入不过3亿元左右,所以对于蒙牛来说建设牧场将是一笔庞大的费用。”王丁棉表示。

宁高宁明确表态,如果蒙牛有什么动作,中粮会给予支持。

因此,虽然中粮方面表示可见的未来无增持蒙牛计划。但陈渝和中银国际分析师赵宗俊均认为,随着中粮与蒙牛在未来的联系将深化,3年后如果厚朴基金退出蒙牛,中粮为了整合乳业产业链增持的可能性很大,最终可能受让厚朴所持全部的蒙牛股权。



中糧 買家 邏輯 三鹿 蒙牛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9482

远大:拒绝“做大”的逻辑


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-21/HTML_OJHJKRE332D1.html


“为什么需要那么多钱,为什么一定要做大呢?”张跃双眼一瞪,昂着头反问道,“有人认为大就好,我却认为恰恰相反。”

总部位于中部城市湖南长沙的远大中央空调集团,在全球非电空调行业位列全球首席,但从1995年至今的14年中,一直用无贷款的方式自然增长,这在一定规模的中国企业中,实属罕见。

2009 年,远大成为2010年上海世博会全球合作伙伴中惟一一家中国民营企业,并供应非电、低碳的中央空调和通风、空气净化设备。这家在过去十多年来保持低速扩 张、主动“拒绝做大”的民营企业,似乎要开始进入快速扩张阶段;创业 20多年的磨砺,远大在“道德利润区”之外,尝试自己的做大的新路径。

发明者张跃

1984年10,张跃从学校辞职,做了三年时间的小老板,又画画,又经商,从广告、窗式空调、照相机、胶卷、室内装修、摩托车,一直到后来发明和销售直燃机也就是非电空调,他一路跌跌撞撞,在不断的工作转变中寻找着自己的追求。

“做个体户的时候,我的目的基本上就是两个字:赚钱。后来渐渐领悟到,如果单是为了赚钱就太辛苦了。所以大概在1989年的年初,我就开始想,我做的这件事情一定是别人做不了的,这是一条原则。”张跃说。

这 一年,张跃兄弟的无压锅炉专利在国际上获奖。不久后,他们将技术发明转让给了国内几家工厂,积累了事业的第一笔钱,最后转向非电空调。在上世纪末中国处于 电荒的时代,非电空调形势大好,不但是厂商求着远大供货,最紧张时甚至拿货还需要张跃的批条。在这个发展的黄金时期,张跃迅速崛起,从此不再为钱而担心, 他的行为更加肆意,更加特立独行。

“1992年,我和兄弟开发成功中国第一台直燃机,那时,内心的冲动主要来自对金钱的渴望。”张跃如此解读。

1997年,张跃耗资7000万元购买美国“塞斯那”公务喷气式飞机,成为国内第一个拥有私人飞机及第一个拥有直升机驾驶执照的企业家,此后,他又陆续买了6架飞机。

但几年后,这些飞机被他打入“冷宫”。张跃卖掉了其中3架,其他的都租给了机场,或是停在机库中,规定不到六个人禁止使用公务机;张跃自己出差也开始坐民航飞机。

商人张跃

不管怎样,张跃还是个商人。

在1997年以前,张跃被看作中国最成功的商人之一。从1992年到1996年,远大每年都以四五倍的速度增长,1992年是200万左右,到1996年已增加到19亿。在缺乏外部优越条件的情况下,这一资产增长速度可算奇迹。

但在1997年的分水岭之后,远大就很少增长了。

这并非产品的问题。产品和技术的领先并未改变远大的市场尴尬。

很多人都认为,造成这一状况的关键原因,是张跃推行的“七不一没有”,在远大内部,它的重要性甚至高于企业增长的财务指标,甚至为了让营销人员没有更多的钱去行贿,张跃给营销人员更高的基本工资,提成却定死只有2%。

2005年,远大制定了从2006到2010的五年计划,提出在2010年实现规模100亿的销售规模,但直到现在,远大仍然没有起色。

值 得一提的是, 10年前,曾任远大空调有限公司总裁办公室主任的刘亚军,曾写下一份预言《远大成长危机》,认为一味追求技术至上的远大将遭遇技术的“绑架”,因行业、政 策和市场风险而陷入一个长达10年或更久的徘徊甚至萎缩周期;而“七不一没有”的约束,以及不合资、不上市、不借债的“三不原则”,将使远大坐失许多机 会,陷入长不大、做不强的怪圈。

张跃对此嗤之以鼻:“他根本不理解我。”

“我想通了一些事情,钱多的时候会更痛苦,因为我根本没有时间消费。”面对记者,张跃说,企业到了一定的规模以后,就跟个人的财富不再有太大关系,对他来说,远大做大也并不是主要目标。

他住在远大城,穿和员工一样的制服,吃远大的食堂,每天的时间都在事必躬亲中度过,他已经没有多少机会花钱。

“在经营上,只要有些利润就可以,因为利润的多少、规模的大小不是我最重要的一个选择。”他说,从创办远大的第二年开始,他的脑子里想得最多的就已经不是经济效益。

在事实上,张跃其实并不反对做大,只不过,要以他的方式。

“我有一个比较宏大的发展规划,我认为这项规化是比较实在,且有理有据的。”张跃说,“我希望既能用理念办企业,同时最终又能实现一个很大的规模,使得我们的理念逐步被放大,成为一个产生广泛社会影响的企业。”

他的规划是,以更好的产品、服务以及国际化战略,穿越道德利润区的“窄门”实现增长。

2007年,张跃找了麦肯锡来做远大的改革,目的之一是引进新人,优化股权结构,以之解决企业员工的动力问题,二是寻找一个有效的方式来提高和扩大我们的市场。

与此同时,节能建筑,也有可能成为他又一个事业的开始。

8月25日,记者在远大城中看到,一座面积为540平方米的3层楼房拔地而起。没有挖掘机、搅拌机和扬尘,没有一层又一层的垒积。如同搭儿童积木,特制的钢材、墙体泡沫板、管材、地板和其他配件按照预先设计的图纸,从组装到封顶,楼房在一天之内就已经完工。

这栋被命名为“可持续建筑”的房子,会在2010年上海世博会上 有更大规格的亮相,其所有部件在工厂制成,仅用3至5天就可安装完成,世博会结束后则可以全部拆除,在其他地方重新组装。

环保激进者张跃

在张跃看来,企业家大抵有两种:一种通过赚钱实现自己的发财梦想或是控制欲望,另一种是赚钱来满足生活乐趣,“我的目标是,通过远大这个产业,实现我赋予自己的最重要的使命,做重要的而别人没干好的事情。”

一个例子是,2009年6月,在温家宝总理视察湖南期间,张跃托人给温总理递交了一份报告。在报告中,张跃建议总理大力开展建筑节能,应对金融危机及气候变化,“本建议全部出于国家利益,与个人利益无关。如果说有关的话,那是相反的关系,让自己的空调市场大幅度缩小。”在报告中,张跃表示。

现在每次见到朋友,张跃都在游说他们进行建筑节能。“他们反问我,那远大是不是没有发展空间了?”张跃说,“我说消灭空调才好呢,如果人类生存环境被糟蹋了,发展有啥用?”

“大多数人,在创业初期是源于简单的经济动力,等企业发展到一定的时候,却还是找不到方向。”张跃说,“这是我觉得最遗憾的一点——很多人很有钱,很成功,很有智慧,内部的管理水平也很高,但并没有上升到另外一个高度,最后的结果是,它永远还只是一个企业。”

尽管如此,张跃并不希望自己为了道德和追求成为堂吉诃德。

“从创立远大开始,我就决定要让这个体系永远持续下去。”张跃明白,必须让远大的体系始终存在,他的行为才有价值。



遠大 拒絕 做大 邏輯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11180

华南城香港IPO逻辑起点:超低价拿地


From


http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-17/HTML_D93MJ15FCBCV.htm


“几万个商家,几十万个就业机会,每年10亿至20亿元的税收……,我们是最大的招商局,所以政府会很支持我们”,在9月16日华南城(01668HK.)香港主板上市新闻发布会上,其执行董事兼总裁梁满林很有信心地说。

虽然华南城是一家港资公司,不像上周刚上市的国药控股一样以“SINO”开头。但是在发布会上,管理层还是着力的渲染着该公司与政府的关系。

核心优势:超低地价

华 南城创建于2002年,5个创始人分别在服装、五金、塑胶、印刷和包装等行业的制造与批发分销方面,有超过20年经验。旗下的深圳华南国际工业原料城,为 五个互补性轻工制造业提供综合物流及交易服务,这五个行业分别为纺织服装、皮革皮具、电子原材料、印刷纸品及包装和五金化工原料。华南城主要经营物流城, 也提供住宅等配套设施。其经营模式为国内首创。

华南城宣称自己的第一优势是独创的发展模式,为交易中心租户及其客户提供全方位综合物流与交易设施及服务。“这个经营模式,可能我孤陋寡闻,是全世界绝无仅有的”,梁满林很自豪地说。

但是,从财务经营成果上看,低价获得土地是其盈利的关键。梁满林也直言,成本低廉是华南城的最大优势,因为华南城的模式能很好地带动周边经济的发展、解决就业和为政府创税,所以深受政府欢迎及支持。其中最大的支持在于,可以低价获得土地,并且交易城内的住宅,华南城可自由买卖,不需补偿土地差价;但作为交易城的配套设施,仅限于交易城内商家购买。

“深圳平均的楼面地价是几千元一平米,而我们的楼面地价只有100多元一平米”,梁满林说。而据首席财务总监冯星航介绍,深圳华南城一期及二期平均每平方米售价约1.5万元,最高可卖到每平方米2万元,建造成本则分别为2000元及3500元。

根 据招股说明书显示,华南城旗下的深圳华南城一期项目约46万平方米,已于2004年至2006年分阶段落成并投入运营。截至2009年第一季度末,深圳华 南城二期项目共有52.5万平方米完成建筑工程,其中包括约14万平方米的西苑住宅设施。预计到2012年,二期项目落成后总建筑面职将达210万平方 米。09年6月,第一太平洋戴维斯对深圳华南城的估值约为255亿港元。

融资25亿,李兆基认购

此 次华南城共发售15亿股,其中90%作国际配售,10%于香港公开发售,超额配股不超过2.25亿股。发售价介乎每股1.4港元至2.1港元,按发售价的 中位数计算,如果不考虑超额配股权,此次华南城所募得资金净额约25亿港元;如果超额配股权全部行使,所募得资金净额约28亿港元。上市后,于行使超额配 股权前计,华南城市值将达到84亿至126亿港元左右。

上市募集所得资金中,50%平分用于南昌华南城和南宁华南城项目,25.2%用于深圳华南城二期项目,9.8%用于全数偿还将于2012到期的有抵押可换股票据,余下9.1%用作偿还银行贷款及一般营运资金用途,5.9%用于发展具有潜力的新项目。

该公司截至3月31日止的09财年净利润约7.54亿港元,07年到09年净利润的年复合增长率约为108%。按每股1.4港元至2.1港元发行价计算,市盈率介乎11.2至16.8。

首席财务总监冯星航表示,2010财年深圳华南城二期的销售目标为10.8万平方米,目前已销近半,均价为1.5万元。但同时公司管理层也强调,未来公司的策略是惜售物业,待升值。

深圳华南城一期2009年将有59.1%客户租约期满,冯星航预计客户将会续租,而平均租金预计上涨20%。

中银国际董事总经理兼证券资本市场部主管Marshall Nicholson透露,目前华南城配售部分已经超额。此前有媒体报道,李兆基将通过其私人投资公司兆基财经来配售认购华南城股份,近日频频出手新股的西京投资董事长亦坦言一定会认购华南城股份,但两人都没透露具体金额。

美银美林作为此次公开发售的独家全球协调人和独家保荐人,中银国际与美银美林共同作为联席账簿管理人及联席牵头经办人。

招 股说明书上显示,该公司规划中的南昌华南城及南宁华南城项目预计占地面积分别为200万平方米和170万平方米,建成后总建筑面积将分别达到390万平方 米和420万平方米。据财务总监冯星航介绍,目前预计这两个项目拿一半地的价格分别都为人民币2亿多元。另外,该公司还于今年7月,以人民币7300万元 获得位于广东省河源市的48.7万平方米土地,规划用于发展田园式度假区。



華南 香港 IPO 邏輯 起點 超低價 超低 拿地
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11183

無得頂的邏輯 巴黎


http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=1900


巴黎:

如果Blog友肯細心閱讀Graham的債券篇,經過一些時間累積經驗,閣下將會作出與巴菲特同樣、甚至更好的決定。這種說法,好像有點誇張,不過閣下只需讀完我的掘筆引文,亦會驚歎Graham的智慧。

債券第一個原則是:

債券的安全,不是在於它合同,而是在於債務人真正的義務能力。

想深一層,即無論債務人以什麼名堂發行它的定息證券,在合同內答應你什麼,也不會改變那證券已存在的安全性,例如,以10成資產做押的證券不見得安全,只是借據一張也不見得不安全。

一般人認為,投資同一間公司,應該選擇最高等的債券,那是最安全,因為一旦清盆,高等別的債券,會按合同獲得較前的賠償。

Graham說,單只這一個想法,就已是錯誤的投資概念,實際經驗說,即使高級債券可能穫得較多的賠償,但也是在經年之後,同時在過程中,因為高等別債券通常較貴,它的下跌比例幅度一樣不比低級的少。

投資者從一開始,便應選擇一些還款能力能受經濟變幻考驗的企業,避免麻煩,而非在麻煩中期望安全。因為那些所謂資產的十足價值的保護,都只是在經濟良好、有收入時發揮作用,一旦沒有收入,那些價值也只不過是一張張的會計紀錄而已。

我在念書的時候,心中一直存在一個直覺的問題,為何同一間企業,高級的債券是AAA,而低級的債券只是A+呢? 為何硬要在同一個人,把他手和腳劃分重要的等別?

這亦是資產債券的天生錯誤的原則,它把一大籃子的資產混在一起,然後以假如賠償時的先後次序,看似很有數學根據的分別等級。但是一旦當中有資產出事,那管只是部份,便發現其實與我們的手腳一樣,是無法分割,在同一資產群的AAA級別的債券,和C級別的一樣要重跌。

Graham因此說:

1. 如果一家企業的任何一個定息證券稱得上是可信任的證券,那麼企業發行的所有其它的證券,都可以列入同一類*,反之;
2.如果一家企業的最低級別的債券的安全性不高,那麼它的最高級別、兼備抵押的債券也不可能是理想的定息證券。

他建議,應該選擇一間可信任的公司的回報率最高的證券,而非最高等別的,但假如你因對這企業的安全有一點猶疑而的希望選它的最高級別,你應重新考慮是否不要投資這企業的任何一類的證券。

按Graham令人折服的邏輯引伸,將出現一個與一般人的高風險定必高回報的根本事實的不同的概念...........後績。

*
這裡出現一個非常有趣的問題,AIG發給政府的Preferred Share 較其Debentures AVF更低級,為何當日政府買入Preferred Shares後, AVF仍只值3元上下(面值是25元,7.7%)
AVF很難存在Default,因為AIG必須要付完AVF的7.7%息後才能付政府的5%Preferred Dividends(2012年之後是9%)。 而政府持有的是全價 Preferred Shares,AVF卻是大幅折扣並有十足資產在背後。

無得 得頂 頂的 邏輯 巴黎
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14176

跟著彼得.林區、巴菲特、葛拉漢選股邏輯 精選二十五檔好股 投資大師:選好股才是獲利關鍵

2010-7-19 今周





彼得.林區、巴菲特和葛拉漢三人,是最受尊崇的價值投資派大師。

他們的共同特色是精研企業本身的價值,是否與股價水準相吻合,並用最多精力分析營運情況。

︽今周刊︾根據三位大師的選股邏輯,找出二十五檔符合長線投資條件的個股。

彼得.林區:

請用一○○%精力研究企業!

「過去七十年,股市跌幅超過三三%以上,但這些無損股票報酬率的龍頭地位;因為股票投資年報酬率平均為一一%,國庫券、債券及定存單均不及其半。」聚焦企 業營運狀況,從生活找標的被稱為「史上最傳奇基金經理人」的彼得.林區(Peter Lynch),在暢銷著作︽征服股海︾中這麼說。他寫道:「就算發生多少大小災難,投資股票報酬還是債券的兩倍。」這段簡短心得,充分反映彼得.林區精選 個股的操盤特色。

自一九七七年至一九九○年,彼得林區操盤富達(Fidelity)麥哲倫基金;在這段期間,麥哲倫基金資產規模每年成長七五%,原本○.一八億美元的規模 增加到一四○億美元,成為當時最大的股票型基金。

可見彼得林區精闢的選股手法,是值得投資人反覆體會的心法。

彼得.林區從分析紡織、化工和金屬類股的研究員做起,一路升上研究部主管,儘管已有不少經驗,但剛接掌基金時,他的操作手法還是不甚高明。

因為他和多數散戶一樣,犯了頻繁買賣的毛病;他回憶,自己反覆進出特定產業的股票,「像月亮盈虧一樣時進時出」,績效自然不好。

由於多次賣飆股、買弱勢股,讓彼得.林區深自檢討投資策略。他發現,自己對於公司了解不夠,是看走眼的主因。於是,彼得.林區堅定地抱持信心,聚焦企業營 運情況,不讓非基本面因素左右投資決策。

對彼得.林區而言,公司經營條件是影響股價最重要的因素,因此他高度重視企業的營收、現金流量和股息水準。

他認為,營收與股息均持續成長、現金流量也維持穩定的小型股,是最理想的選擇;若這家公司還是生活周遭用品的製造商,那就再美妙不過了。

運用這種「從生活找標的」哲學,彼得.林區發掘了女兒鍾愛的保養品美體小舖(THE BODY SHOP),後來更因為投資該公司大賺一筆。

值得一提的是,彼得.林區也會運用「每股現金」指標來選股。每股現金較同業高的公司,代表流動性較好,一旦遇到擴張產能或購併的機會,將能有更多成長的空 間,也較不易受緊縮銀根困擾。

如果運用每股現金、營收成長及營業現金等指標,在台股當中篩選,將能發現中橡、美律及永記等公司,符合彼得.林區的選股條件。其中,生產金屬罐的大華,觀 光旅館業的第一店,和生產建築塗料的永記,都是可從生活周遭直接察覺的標的,這些老牌企業值得投資人多加關注。

如今,外資、投信法人雖已成為台股的主要玩家,但早在十多年前,彼得.林區就勉勵一般投資人,應該利用靈活優勢,發掘被法人忽視的小型股,創造長線的驚人 獲利。

用盈餘評估股價,適時賣出他強調,投資股票最大的機會在於等待,他舉例:「即使錯過沃爾瑪業績爆發的第一個五年,但接下來的第二、第三個五年,它還是很好 的公司」。

想做成功的投資人,彼得.林區認為,一定要用企業的盈餘比較股價是否偏高。假設沒有更多刺激盈餘成長的因素,那麼投資人就該果斷地將股票賣出,換取現金等 待下一次機會來臨。

股票上漲時要懂得適時賣出;相對地,下跌時也要懂得撿便宜。雖然多數投資人都不喜歡股價下跌,但在彼得.林區眼中,這就好像「冬天氣溫比較冷」一樣,沒什 麼好大驚小怪。

他認為,投資人如果想從股市致富,除了選擇業績出色、股價相對低估的好公司,定期檢驗企業的經營變化也很重要,最適合的期間,應該是每半年檢視一次。

代號 公司 每股現金

(元) 股價

倍數 股價較每股

現金高出(元) Q1營業淨現金(億元) 前六月營收

年增率(%) 收盤價

(07/09,元)

2104 中 橡 25.57 1.2 5.43 5.5 61.5 31.00 2439 美 律 25.38 1.9 22.52 3.4 48.6 47.90 1726 永 記 24.43 1.8 18.47 0.8 13.3 42.90 2473 思 源 16.52 1.8 13.83 0.3 8.5 30.35 2706 第一店 15.62 1.7 10.17 0.6 1.5 26.35 9905 大 華 14.87 1.6 9.63 0.5 2 24.50 2355 敬 鵬 13.97 1.7 10.33 0.8 51.9 24.30 2504 國 產 10.71 1.3 3.49 2.9 13.2 14.20 跟隨彼得.林區選股邏輯——找出價值型股票篩選條件:每股現金值為正(越高越好)、07/09收盤價低於每股現金值2倍、連續四季營業現金流量為正、股息 政策以現金為主、今年營收為正成長資料來源:財訊智庫、公開資訊觀測站

巴菲特:

想獲利?你得耐心等待﹁好﹂公司被稱為「股神」的巴菲特,算是受全球最多投資人青睞的長線投資大師。他和投資夥伴孟格(Charlie Munger),一起透過控股公司波克夏海瑟威進行投資,近四十年來,他們讓波克夏的年複合報酬率超過二○%,空前的績效讓波克夏每股股價高達十一萬美 元。

好公司也得價格合理才買進巴菲特為了貫徹低價買進、長期持有的投資理念,即使已擁有數量驚人的資金作為後盾,他仍不願違逆原則、用較高的價格買股;反而是 持續觀察,直到股價修正的時機來臨。

但光是耐心等待股價跌深,並不足以在漫長的投資路上勝出,巴菲特獨到的選股眼光,也是打造股神財富的重要關鍵。例如他在○三年投資中石油,賣出後暴賺五 倍;○六年布局韓國浦項鋼鐵,也整整賺了一倍,可見他選股眼光相當精準。

此外,讓巴菲特身價大幅成長的持股,則要歸功於他一路相中的好公司。巴菲特的核心持股從可口可樂、沃爾瑪、寶鹼到︽華盛頓郵報︾,全都是長期維持良好 ROE(股東報酬率)、產品經久不變的大型績優公司。

如果用連續五年ROE高於一五%、握有獨特利基產品、穩定配發股息等條件篩選,可以在台股找到中碳、精華、台積電、大統益等十三檔個股,這些企業的共通特 色就是獲利穩健,在營收持續成長下,股東權益報酬率自然能維持出色表現。

但應該牢記,巴菲特即使相中好公司,也會耐心等待合理價格才會買進。

如果在股價高點投資好公司,不見得就能夠獲利,股神這一記等待絕活,投資人還是得牢記在心。

跟隨巴菲特選股邏輯——找出價值型股票

代號 公司 5年

平均

ROE(%) 董監持股

(%) 09年稅後

EPS

(元) 09年股票

股利

(元) 09年現金股利

(元) 07/09收盤價

(元)

1723 中 碳 29.2 35.93 5.64 0 5.60 98.00 1565 精 華 28.8 12.15 12.38 0 10.50 265.50 9940 信 義 28.5 30.35 4.88 2 2.60 62.90 1733 五 鼎 24.3 11.63 3.42 0 3.10 62.20 6121 新 普 24.2 12.37 10.67 1 5.00 182.50 2912 統一超 22.6 46.24 3.9 0 3.60 97.50 2103 台 橡 22.0 13.87 3.59 0 3.20 46.50 9930 中聯資 21.7 70.36 3.31 0 2.80 38.85 2330 台積電 21.5 7.11 3.45 0 3.00 60.40 9921 巨 大 21.5 16.9 6.71 0 4.50 105.00 6505 台塑化 19.9 82.75 4.11 0 3.80 76.40 4103 百 略 18.4 45.61 4.4 0 3.00 49.50 1232 大統益 17.9 78.17 3.68 0 3.00 38.15 篩選條件:產品經久不變,握有獨特利基產品或市場競爭能力,產業具高進入門檻、連續五年(2005~2009)年股東報酬率(ROE)平均高於15%、發 放現金股息資料來源:財訊智庫、公開資訊觀測站葛拉漢:分散,再分散!

身為一位老師,葛拉漢(Benjamin Graham)最大的成就,應該是教出巴菲特這位「投資界的超級巨星」。然而進一步了解葛拉漢的投資理念,就會發現他和巴菲特之間的差異實在不少。

葛拉漢主張等待低價時機買進,用五毛投資價值至少一元的優質股票,這些價值投資觀點都被弟子巴菲特發揚光大;但是曾經歷過一九二九年美股「大崩壞」的葛拉 漢,也主張分散投資、平均風險,而持股買進價不應高於本益比的十倍、漲幅若達五○%就賣出。

這些小心的手法,巴菲特不僅無一採用,更反其道而行,以集中持有看好公司股票來擴大獲利。原因是巴菲特多次發現,自己遵照老師的教導,但那些停利賣出的股 票,紛紛因為經營得法而繼續上漲,痛失大好的獲利機會。

像是葛拉漢要求巴菲特為其買進Geico(蓋可保險公司)股票時,巴菲特就趁機出清手上的許多持股,用這些現金加碼自己也看好的蓋可。若是葛拉漢本人操刀 這次買賣,他就肯定不會做出巴菲特的決策,因葛拉漢始終認為,分散標的對投資股票的重要性,遠超過選擇個股是否精準。

分散標的重於精選個股

除了要求標的多元化,葛拉漢選擇股票的條件也相當嚴苛。在著作︽智慧型投資人︾一書中,葛拉漢主張防禦型投資者的良好標的,應該有強勁的財務狀況,盈餘及 配息均穩定而且企業營運規模不能太小,股價也不應高於淨值的一.五倍、本益比應低於十五倍。若排除台灣企業規模較小的條件,將其他條件列入篩選,則可以找 到聯華食、滿心、光明和大華金屬等四家公司。

這些企業的共同特色之一,是過去十五年來年年獲利,就算亞洲金融風暴、網路股泡沫和金融海嘯打擊,它們也都沒有虧損。此外,這四家公司毫不吝嗇配息,每年 都發放現金股利;更重要的是,這些公司目前股價還不到淨值的一.五倍,如果遇到回檔,這四家企業或許是信奉價值投資者不錯的選擇。

學習三位大師的心法與選股邏輯,你也有機會成為長線投資贏家。

跟隨葛拉漢選股邏輯——找出價值型股票代號 公司 流動資產/流動負債比(%) 股價淨值比(07/09) 長期負債/2倍股東權益比(%) 09年現金

股利

(元) 09年稅後

EPS

(元) 07/09收盤價

(元)

1231 聯華食 112 1.31 39 0.70 1.03 20.55 2916 滿 心 120 1.43 23 0.80 0.95 24.20 4420 光 明 539 1.04 5 1.10 1.03 18.50 9905 大 華 341 1.33 7 1.00 1.77 24.50 篩選條件:流動資產超過流動負債2倍以上、長債低於流動資產、負債不可超過股東權益的2倍、過去10年不可虧損、穩定配息、股價淨值比低於1.5倍資料來 源:財訊智庫、公開資訊觀測站
 



跟著 彼得 林區 巴菲特 巴菲 葛拉 選股 邏輯 精選 二十 十五 五檔 檔好 好股 投資 大師 選好 股才 才是 獲利 關鍵
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16724

泥沙俱下 锂电池投资逻辑如何寻根

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-30/wNMDAwMDE5NDcwNA.html

锂电池泥沙俱下,乱花渐欲迷人眼,其中更有资本运作的翻云覆雨之手,对于价值投资者来说,凯曼资本产业投资总监张炜的投资逻辑或为镜鉴。

“在投资之前,首先问自己一个问题:你准备投的这家公司的技术有没有渊源和出处?如果有渊源,一直在这个行业做的,当然最好;没有渊源,你就要问出处,它的技术是向谁买来的。一家此前从来没有涉足这个领域的公司突然进入,投资这家半路转行的公司的时候就需要特别谨慎。”

在其看来,新兴产业兴起之时,应该是先投装备而不是先投产品。“这是一个铁铲与淘金者的关系,通常的比例,投资的一半是设备,而且随着技术的不断升级,设备还是要投入。即便是这个产业最终证明是不存在的,设备生产商也已经享受到了行业最先端的利润。”

而具体到终端产品,在其看来,需求首先是从政府采购开始。“具体到动力汽车领域,客车肯定比家用汽车更先享受到收益。”

此外,张炜也认为,传统产品的技术改造应该优先受益。“摩托车、电动车的技术改造,就比动力汽车要容易得多。”

但即便是目前认为最容易突破的电动车领域,也存在诸多制约因素。

目前,电动车的电池超过95%以上为传统的铅酸电池,而锂电池要想侵入这一市场,除了难以实现规模化生产从而造成成本居高不下外,锂电池的使用寿命和安全性均是隐患。

“锂电池的使用寿命,都不会超过3年,甚至有些只有1年多一点。现在手机电池的使用寿命也不是很长,更不用说使用环境比手机恶劣得多的电动车了。”上述行业研发人士向记者表示。

而投资过剩的阴影或许已经悄然降临,锂电池的浮华盛宴,或将最终变成一场弱肉强食的游戏。

罗兰贝格称,锂电池产能过剩会使锂电池产业上演一场市场份额争夺战,届时很多能力不足的锂电池生产商将被淘汰。该公司预计,未来5~7年内,只有6到8家生产商能存活下来。罗兰贝格认为,锂电池产业存在“盲目投资风险”。

另外一家咨询公司Frost&Sullivan也发布研究报告称,中国锂电池行业面临两大困局——产能严重过剩、备受外资挤压。

对于海外的上市公司,A股锂电池行业上市公司估值之高,令人瞠目。

根据东海证券的计算,对应2010年的业绩预测,德赛电池的动态市盈率高达77倍,亿纬锂能也有78倍之高,中信国安也高达40倍。更有券商研究员,对江苏国泰给出60倍的估值。

相比之下,香港上市的比亚迪股份(1211.HK),其对应2010年业绩预测的市盈率,不过19倍。


泥沙 俱下 鋰電池 投資 邏輯 如何 尋根
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17694

价值发现的逻辑

http://www.yicai.com/news/2011/01/643597.html

和许多喜欢美食的人一样,到一个陌生的地方,我总能凭直觉找到品质不错的饭馆。同事和身边的朋友都很信任我的这个能力,出差或旅游,我指向哪里,他们就吃到哪里。

也有人感到奇怪,问我是不是有什么第六感?

其实一点也不神秘,找饭馆也有逻辑。

一家饭馆不管是什么风格,总会有一个“气场”,就是它的外表所能呈现出的信息,东西好不好吃先另说,一家店的门面、装修、工作人员的状态和风貌、客人的踊跃程度等,这些一目了然的东西至少可以帮助我们在短时间内判断一家店是否专业。

有趣的“竞争者”

前段时间去成都,在宽、窄巷子里发现了一家小吃店,仔细观察,觉得很有意思。

这家店开在宽巷子的深处,店面不大,谈不上什么装修,甚至堪称“破旧”。古老的房子,斑驳的墙面,透露出老旧的气息。临街的一面完全打通,竹木桌椅 从店堂一直摆到街面上,热气腾腾的蒸笼也摆在当街。老板是个60岁左右的老汉,穿着雪白的厨师服一边翻弄着刚出锅的食物一边吆喝着。老板娘胖胖的,一脸笑 容,站在街边招呼着客人。几个男女伙计都不年轻了,感觉像是老板家的亲戚,一声吆喝一呼百诺,手疾眼快,麻利得很。

路过那里,很自然地就落座了。点了一个粉蒸排骨,一碗肥肠粉,一个糖油果子,一共才花了十几元钱,真正是美味价廉。

我相中这里,是感觉它符合专业水准。店家是朴实、本分的人,老板自己掌灶,穿戴也很干净。老板娘待人诚恳热情。店的风格简朴大方,虽居闹市但充满乡 土气息,很符合小吃这种东西的人文环境背景。装修不雕琢、不做作,俨然百年老店,这看起来有沧桑感,说明它在当地经营了相当长的时间,一定也被当地人充分 接受了的。

此外,店家也很善于营造气氛。把厨房摆在当街是一个活招牌,食物的香气四溢,路人很容易被吸引,而且可以直接观赏到操作过程,知道这里的东西很干净,可以放心去吃。

坐在那里边吃边看,我同时发现了一个有趣的现象:它有一个不痛不痒的竞争对手。

街的对面还有一家小吃店,近在咫尺。那是一家新开张的店,从招牌上看,经营的品种要多些。店的装修显得很有档次,里面的服务员都是年轻女孩,穿着统 一的制服整齐地站在那里。老板是个40多岁的中年男人,穿着时髦的夹克衫,嘴里叼着烟卷,跷着二郎腿优哉游哉地坐在店门前的椅子上。有行人走过来老板就站 起身去纠缠拉客,弄得行人躲闪不及,以至于有些想光顾这边的客人也急忙走开。

想想也知道,他的店里很冷清。

这两家形成了鲜明的对比,也带给人思考。

价值发现之旅

很多有过创业经历但没有成功的人往往把自己的不成功归结为运气不好等偶然因素,不去从自己身上查找原因。在我看来,很多人失败的原因恰恰是必然的。 一个成功的企业家,运气固然重要,但起决定作用的是他的观念和做事的方式,是他自身的主观努力。一个人如果做事不靠谱,运气再好也肯定会在前行的路上跌 倒。

小吃店这样的生意当老板的亲力亲为都不见得能搞好,如果将关键岗位都委托别人,就要有承受高成本的能力。前面那家店,老板掌灶,老板娘收银,所有关 键岗位尽在掌握之中。其实规模那么小的店,根本不需要设置专门的管理职务。而且,如果经营者亲力亲为,人力资源的成本会内部化,同时也会简化层级,提高效 率。

那些年龄偏大的员工显然都是小吃店员工的最佳人选。他们的文化素养虽然不高,但老实本分,对职业发展不会有太高的追求,因此会呈现稳定状态,不易跳 槽,这样可以加强工作的熟练程度,提高效率。小吃店不应该有那么多讲究,用不着素质太高。年龄偏大的员工可以像亲友一样相处,这样容易统一理念,形成团结 的合力,还可以降低道德风险。

反过来,小吃店如果像大酒楼一样请一些年轻女孩当服务员就不靠谱。一来成本吃不消难以为继,二来由于无法提供职业发展的空间,年轻人不会长久安于工作。

两家店最重要的区别是经营者价值观的差异,这是决定成败最关键的因素。俗话说干什么吆喝什么,做一家小吃店不是开银行,不能摆排场。老板更不能当甩手掌柜,要有一个普通劳动者的平常心态,弯得下腰,吃得起苦,甚至要比伙计出更多的力才行。

还有,小吃店的成功主要依靠简洁明确的商业模式和稳定的客户群体。因此经营者要具备融入本土文化和本行业文化的能力,要靠品牌传播为主要的生存手段,以亲密客户为主要的价值定位。如果经营者行为不良,或者有伤害同业的行为肯定难以立足。

我敢断定,对门那家店如果不及时改弦更张,坚持不了多久就会垮掉。

我们对两家店的对比分析看似简单,实际上蕴含着一些价值发现的基本逻辑。

价值发现指的是从现代社会正面的、基本的伦理标准出发,建立事件发生和发展的逻辑,据此判断可能的结果。有别于官方和意识形态的导向,这种正面的、基本的伦理标准指的就是那些勤勉、可靠、尽责、本分、有爱心、能吃苦、脚踏实地、坚忍不拔等可贵的品质。

价值发现是企业家的基本价值观。不管你是干哪一行的,只要你打算创办和经营一家企业,你在观察事物和解决问题时都要沿着事物的价值框架建立基本的逻辑关系,并且养成用正面的、积极的手段和方法解决问题的习惯。只有这样你才能成就自己所追求的事业。

也有人把它归纳为“关注基本面”。就是说判断一家企业能不能成事,不能光看它故意展示出来的那一面。要看它最寻常的行为是否符合企业生产经营的基本逻辑。实际上就是看人的表现,看企业家本人的言行举止,看整个团队的行为方式。

这一点很重要。做一家企业是一个漫长和复杂的过程,要经历无数次挫折甚至失败,要求企业家有对某种价值长期坚守的勇气和决心,在任何艰难困苦的环境下都能坚持到底、不改初衷。任何浮躁、左右摇摆、缺乏合作精神、缺乏利他品质、怨天尤人、损人利己等行为都是不能成事的表现。

(作者为某房地产集团董事会主席)


價值 發現 邏輯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21003

沃爾沃進入李書福邏輯:離諾基亞雀巢有多遠?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-2/2MMDAwMDIyMzM2Mg.html

2月25日,沃爾沃汽車公司在北京對外宣佈未來五年中國發展戰略:在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地,2015年達到20萬輛車銷量和20%中國豪華車市場份額的目標。

去年8月2日交割以後,李書福團隊對沃爾沃開始廣泛調查與研究。「我們現在已經制定出中國這樣至關重要的市場的發展戰略,在歐洲和美國市場今年的開局也非常良好,現在是我們行動的時候了。」

按照進程,兩年後沃爾沃S60將率先在成都投產,後續產品計劃已經進入董事會討論日程,只是在車型是否加長問題上,李書福和海外職業經理人為主的管理層還在繼續溝通中。

中國戰略發佈前一天的2月24日,李書福以沃爾沃集團董事長身份接受本報採訪。

李書福反覆強調說,「沃爾沃的走向一定是更加豪華,更加高端,更加全球化,這是一個基本方向。」

在這個基本方向下,如何讓沃爾沃走出幾度易手,逐漸發展緩慢的困境,李書福似乎已有自己的商業邏輯。

方向:下一個諾基亞?

在李書福看來,全球重量級的汽車企業——豐田、大眾、通用、現代都具有深厚的民族文化背景,他希望未來根植於中國的沃爾沃汽車,能有更開放和包容的企業文化,淡化企業的國籍和地域背景。目前這樣的全球型本土化公司,做得最好的是雀巢和諾基亞。

重新組建的沃爾沃中國區管理團隊,採用的是包括產品、銷售、採購、財務等核心領域中外各一名副總裁的管理編制。這是李書福促進中外融合的一個具體措施。

今年4月,最新一屆沃爾沃董事會將在上海舉行,李書福已經把每月一次的董事會改為兩個月一次。董事會設有諸如產品投資委員會之類的專業委員會。目前李書福正在策劃建立全球型企業文化的研究中心,並成立專門的沃爾沃研究課題組。

吉利和沃爾沃整合,是外界至今還在追問的話題。「為什麼一定要融合?!吉利和沃爾沃本來就是不同的。」李書福並不希望別人談沃爾沃時,更多提及吉利,「我從來沒有想要融合,吉利就是吉利,沃爾沃就是沃爾沃。」

如何從制度上保證這一點,「一開始吉利與沃爾沃就在管理上清晰地分開,管理層人員不交叉,完全實現在制度上設置防火牆。」李書福的目標是,把沃爾沃變成一個完全獨立的汽車公司。

「與福特時代的沃爾沃不同,吉利與沃爾沃不是父子關係,而是兄弟關係,對於這種關係最為核心的理解應該是平等。」

從資本的角度似乎為這種關係增加了註腳,吉利與沃爾沃的投資方不同,吉利的投資方是通過香港上市公司吸引全球投資,沃爾沃的投資方是吉利控股,以及上海嘉定區、大慶市政府,從這個角度來看,收購沃爾沃的主體實際是吉利和上海嘉定區、大慶政府組成的財團。

吉利控股集團僅是沃爾沃的投資方之一,而李書福作為這個吉利、上海、大慶政府這一收購財團的代表,出任沃爾沃董事會的董事長。目前吉利與沃爾沃之間唯一有聯繫的,就是李書福一個人。

「講實在話,無論吉利還是沃爾沃,基本事情我沒有管,所以我管的完全從董事會的高度,我只是在董事會層面發表我的看法,表達我思想和意見,完全是非常宏觀的,很少涉及到一個具體的某一件事情。」李書福解釋說。

短期來看,沃爾沃對于吉利的反哺作用,只能表現在不增加成本的技術方面的應用,例如外形和結構上的取長補短。長遠來看,吉利與沃爾沃之間的關係,從跨國兼併重組的角度,雷諾-日產模式可能是一個方向,而從技術、平台共享的角度來看,大眾與奧迪的模式值得借鑑。

但是李書福所強調的「不融合」似乎否定了雷諾-日產模式,而對于吉利和沃爾沃來說,大眾-奧迪的模式還為時尚早。目前吉利與沃爾沃之間僅僅成立了對話與合作委員會。

關於收購沃爾沃對於自身的改變,李書福表示,只有主動地去調整、去適應,才能有更大發展。春節期間,李書福看了很多書,很是推崇《驅動力》這本書。

在他看來,「胡蘿蔔+大棒」的管理模式已經過時,而真正以人為本的管理模式,是李書福希望去嘗試的。在沃爾沃董事會上,每當自己有不同想法時,他會嘗試用這樣的語氣去表達,「請求各位董事……,……是否可以考慮一下」。

沃爾沃沒到病入膏肓

目前放在已經實質運營的沃爾沃中國眼前的,是一個非常態的中國業務——直到今天,沃爾沃還沒有正式進入中國市場。由於歷史的原因,沃爾沃作為福特旗下的子品牌,沒有在中國建立自己的工廠,它在中國只是一個銷售公司,而長安目前也只是為沃爾沃代工。

這種現實下的沃爾沃,2010年全球銷量37.4萬輛,其中中國銷量僅3萬多輛,遠落後於寶馬、奔馳、奧迪和雷克薩斯。「落後的關鍵原因,就是沒有把中國市場開發好,假如沃爾沃十年前就進入中國市場,像奧迪這樣發展的話,今天的沃爾沃一定是全球最有競爭力的汽車公司。」

李書福反覆強調,沃爾沃的問題,就是規模沒有迅速壯大,在規模上一定要有發展,沃爾沃才能夠在成本上有競爭力。「昔日的沃爾沃是福特集團下屬的一個豪華汽車品牌,它不是一個獨立的汽車公司。體制的問題解決之後,發展就是硬道理。」

剛剛發佈的沃爾沃中國戰略目標是,2015年中國銷售20萬輛,佔據中國豪華車市場20%份額,經銷商網絡數量從目前的106家增加到220家。

作為一個獨立的公司,沃爾沃要在成都和大慶建立工廠,在上海建立研發中心,並在中國建設營銷網絡和服務體系,員工的培訓中心,以及零部件供應體系。

在研發方面,沃爾沃是一個統一的公司。李書福認為,一鍋端的收購,不會出現合資汽車企業中,外方總是有所保留的弊端。

「沃爾沃是真正的要在中國做研發,而不僅僅是豪華車的國產化,沃爾沃要瞭解中國的消費習慣,並且中國的研發中心是全球的重要一環,而且國外的很多研發工作可以分到中國來。」

隨著中國戰略進入操作階段,關於沃爾沃在中國工廠的選址之爭,已經塵埃落定。但是「多地建廠如何攤銷成本」的懷疑依然存在。

李書福的邏輯是,「一個汽車公司要大規模,並不意味著他的工廠必須大規模。我們從工廠的設計就開始按照全國的科學佈局,而不是按照原來的一個工廠必須二十萬輛以上的規劃,它的運營成本照樣是可以節約的。」

值得注意的是,除了成都和大慶、二者分別輻射整個西部和北部市場之外,東部生產基地並沒有歸屬上海。2月25日的新聞發佈會上,沃爾沃集團中國區董事長沈暉表示,吉利還會在東部沿海地區選擇一個生產基地,但最終地點沒有確定,上海是沃爾沃中國的總部以及研發中心所在地。

有 消息人士透露,作為沃爾沃在中國的第一個生產基地,成都首先將生產B級轎車S60,初始年產能10萬輛。而在沃爾沃項目之前,吉利已經累積在成都投資47 個億,共三個項目:吉利高原生產基地,以及正在建設中的吉利總部及研發基地和吉利超市綜合體。吉利首款車全球鷹SUV在2009年10月28日生產下 線,2011年將達到1.5萬輛以上,現正開發第二款SUV車。

2011年沃爾沃的全球目標是45萬輛,要完成該指標,沃爾沃的中國進口車 業務好壞是關鍵。在李書福看來,規模上的擴大和競爭力的提高,通過戰略上的調整,很快就能得到解決的。「像一個人一樣,你的基因是優良的,人的健康即使出 現一些困難和問題,稍微康復一下,就能迅速地產生競爭力。」


沃爾沃 沃爾 進入 李書福 邏輯 諾基亞 雀巢 多遠
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22837

許松茂:核物理生的賣鞋邏輯

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-4/1MMDAwMDIzMDY1MA.html

許松茂:福建人,圓臉,慣常帶一副黑框眼鏡。

斯文潮男的表象,往往會掩蓋核物理專業畢業生的強大邏輯。

「名鞋庫上線(S.CN)前半年,我們的工作就是紙上談兵。」名鞋庫CEO許松茂說,想清楚這種商業模式的戰略地圖和組織架構圖。企業的發展速度、成本結構、收益都被認為是基於此的最終結果。

但現實仍超過了他們的預期,「日單量從0到400單只用了3個月」,而最初他們計劃是「一年」。名鞋庫迄今的平均增長率保持在200%-300%之間。

2008年9月,名鞋庫正式上線,定位於鞋類outlets:賣品牌鞋的庫存貨。僅僅一年半的時間,其銷售已將近2個億,以名鞋庫200塊左右的客單量計算,其去年賣出了將近100萬雙鞋子。

從外貿鞋ODM到網上賣鞋

對自己的人生,許松茂早做了規劃:45歲左右退休,把現有的擔子交給其他人,「我自己去做一些不以賺錢為目的的事」。

1983 年從廈門大學物理系畢業後,許松茂沒有順理成章地成為一名核物理方面的研究人員,而是做了外貿。其創辦的艾德集團在當地人的描述裡,「是廈門乃至全國外貿 鞋ODM的龍頭企業」,其給全球78個品牌做代工,2010年合計出口的鞋子總量約為2000萬雙,營收在1億美元左右。

這塊生意已然順風順水,但2007年底許松茂卻覺得「外貿整體要遭遇瓶頸了」。而在轉向內貿的大趨勢中,他認為自己「可以做點什麼」。

然 而具體做什麼呢?做了20年外貿鞋的許松茂決定還是鞋裡淘金。但怎麼做?這個問題在名鞋庫早期的核心團隊中間產生了分歧:依託艾德原有的ODM經驗,為什 麼不新創自己的品牌?許松茂卻有自己的理解:這個新創品牌何以跟晉江已有的品牌競爭?成本又有多大?事實上後期的調研也驗證了這一點:超過1000位受訪 對象都表示,在名牌假貨和不知名的新品牌之間,他們更傾向於前者。

舉棋不定間,金融危機帶來了新思路。由於金融危機,加之諸多品牌備戰奧運 會等因素,當年「市場上有4億雙鞋子的庫存」,僅一個地區的庫存量就有5萬件。這對品牌鞋的一級代理而言,壓力巨大:一雙鞋即使按200塊計算,5萬件就 是1000萬的現金不能周轉。不僅如此,倘若這些代理商不參加品牌訂貨會,就極有可能被取消代理資格。

品牌商是有分銷這些存貨的需求的。名鞋庫上線不久就拿到了包括李寧等品牌的授權,迄今包括阿迪達斯、耐克、百麗旗下妙麗品牌、其樂、新百倫等在內的18個品牌都已對其進行授權。

「既然年輕人都想買品牌鞋,為什麼不能把這些庫存鞋低價銷售呢?」但許松茂的這一想法最初受到了普遍的質疑,他的很多朋友都說:這是一件吃力不討好的事情。首先名鞋庫實行的是買斷制,「把別人的庫存變成你的庫存,你會睡得著」?賣不出去怎麼辦?

因為是庫存鞋,加之名鞋庫的大批量採購,所以其銷售價一上來就是六折以下。低價依然是王牌,「日單量從0到1200雙,幾乎是一條直線往上走」,截至目前其最高峰時的日銷售額達到110萬左右,也就是說日銷售量達到10000雙。

庫存鞋的生意能長久?

將信將疑間,名鞋庫開始試水。最初的2000萬啟動資金是艾德集團掏的,「如果這2000萬用光了名鞋庫還是沒有做起來,那就算了」。這也是許松茂給自己規定的底線。

迄今艾德對名鞋庫的投資已經追加到6000萬,「我們並沒有對外開放財務投資」。儘管從2008年開始陸續有VC/PE找上門。

名 鞋庫把銷售平台放到了網上,「因為這樣可以把銷售做到全國各地」,比如在廈門賣得不好的鞋子不見得在其他地方就賣不掉。但最初名鞋庫自己的網站讓投資人都 覺得寒磣:其只花了3000萬人民幣做了一個很簡陋的主站。「只要是人流多的地方,都可以開店。」許松茂說,名鞋庫的定位是零售商而不是平台。比如淘寶、 拍拍甚至天涯社區都是其目標。

幾乎絕大多數新興B2C都選擇了這條路。因為「淘寶這樣的平台已經吸引了90%的客流量」,深圳一個淘寶大賣 家說。這一策略也降低了名鞋庫的推廣費用:每天大量的人在淘寶上搜索「阿迪達斯、耐克」等。等名鞋庫在買家心中建立起一定的品牌知名度後,再把這些流量導 入其自有網站就相對容易了。

但在最初試水的3個月裡,名鞋庫的日子並不好過。「到處都充斥著我們賣的是不是假貨的質疑。」名鞋庫CMO韓步 勇回憶說,這些質疑的假設前提是:怎麼可能有五折以下的耐克、阿迪達斯?這顛覆了國內消費者對其的價格認知。其回擊道:有誰會費心費力去做已經過季、對應 SKU只有幾雙鞋的假貨?「我們一開始就對外宣稱名鞋庫賣的是庫存」。

這讓看過名鞋庫模式的一些投資人有疑慮:賣庫存的名鞋庫能長到多大?據某鞋類B2C人士介紹:品牌鞋的生產總量,「是根據訂貨會上代理 商們的訂單再加一定比例的上浮」形成的。也就是說品牌鞋每個品類的庫存是「一定」的。如果上游沒有庫存供應,名鞋庫賣什麼?實際上許松茂自己也承認:像 2008年這樣的年份,可遇不可求。

「這些問題我們在一開始就想過。」許松茂解釋說,首先品牌鞋的庫存不會枯竭,「市場競爭下」有人賣得好 有人就賣得不好,所以庫存上肯定是此消彼長的。其次儘管名鞋庫是從運動鞋切入,但其銷售的鞋品牌還是會逐步增多。這樣就避免了「單一品牌庫存不足時」對名 鞋庫造成致命打擊。

「幸運的是,名鞋庫自身品牌慢慢做起來之後,品牌商更願意對我們開放庫存」。比如李寧,名鞋庫目前是其最大的網絡銷售商,「不比它的官網差」。

打好爬台階的基礎

廈門湖裡區,當地的一個老工業區裡一棟不起眼的工業用房,名鞋庫的總部就在這棟房子的三樓。如果不熟悉,一不小心就會錯過。

許松茂在這裡並沒有自己的辦公室,他更習慣坐在客服人員中間。他的員工說,許經理喜歡靜悄悄地站在邊上看他們幹活,「我想觀察消費者的具體需求,在流程設置上是否有改進的餘地。」比如針對顧客的投訴,客服人員首先要全權承認錯誤,再去解決問題。

年屆五旬的許松茂說自己「不太懂」電腦,親自上陣的效率會很低。這一方面是為了改進流程,另一方面也是為了「尋找內部人才」。

對名鞋庫而言,「最重要的並不是儘量提高日單量」,而是打好能持續爬台階的基礎。名鞋庫上線之初,廈門當地最大的鞋子淘寶賣家就曾經預言:一旦名鞋庫的日單量達到500雙,它的整個系統就會崩潰:從客服接待、倉庫到出貨流程都會癱瘓。

當時名鞋庫的客服不到10個人。在訂單量上升的初期,「有些人今天回去明天就不回來幹了」,電腦頁面上不斷跳出阿里旺旺,「那時候最多一個人一天接過80個旺旺號」。最初的客服只留下了5個,如今這些人都是名鞋庫的中堅。後台壓力也瞬間驟升:那個時候名鞋庫還要手工制單。

「我 們從來認為名鞋庫和Zappos是兩種不同的商業模式。」但許松茂承認,其學習了Zappos全員客服這一點。最緊張時,甚至連艾德集團的人員都被調來。 「日單量從1000雙、2000雙甚至到8000雙,我們都沒出問題。」名鞋庫一開始就上線了ERP系統,「借力艾德自己開發的系統,而且天天在改」。

其還有意挑選光棍節等節日練兵,當天的銷售量達到了1萬雙。當時淘寶網的現場督導都很驚訝:並沒有出現預想中的忙亂場面,「沒有人說話,只聽見打字聲」。這既是為了「增強系統彈性」,同時效率的提高也意味著運營成本的降低和客戶滿意度的增長。

據其倉庫人員介紹,從接訂單到產品出庫,名鞋庫的速度是1個小時。「哪怕是光棍節那天,我們也是8點以前就下班了。」


松茂 核物理 生的 的賣 賣鞋 邏輯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23953

下注國美擴張邏輯 三洋走獨家經銷路線

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-15/4MMDAwMDIzMjg4Mg.html

繼國美電器(0493.HK)提出堅持擴張邏輯之後,國美電器的「店商合作」逐步走向深入。

4月14日,國美電器聯合日本知名家電品牌三洋彩電宣佈簽訂五年深度合作協議,雙方在消費者需求信息共享、產品研發、營銷推廣、銷售管理、售後服務等方面進行深度合作。

合 作雙方透露,五年合作規劃的核心內容為,國美為三洋全國渠道獨家經銷商;5年規劃期內,實現810萬台彩電的銷售規模;國美與三洋的深度合作的基礎上,分 工側重略有不同,國美專注三洋產品在終端的推廣,每年投入品牌推廣費用5000萬元;而三洋專注產品研發和生產,研發費用投入為7%等。

三 洋電子(東莞)有限公司總經理西條淳夫告訴本報記者,「國美是中國最大的家電渠道商,擁有中國最大的零售渠道網絡,掌握著龐大的終端消費需求信息,因此我 們雙方可以根據這些信息定製研發新產品。今後,我們將進一步深化雙方深度合作關係,整合彼此優勢資源,為消費者提供更優質、更實惠的產品。」 

國美集團副總裁李俊濤透露,國美、三洋從2010年初就已經開始獨家性全面深度合作,雙方共同探索高度協同的創新合作模式,在消費者需求信息共享、產品研發、營銷推廣、銷售管理、售後服務等方面深度合作。

在過去一年的合作中,三洋彩電在中國市場實現快速增長,產品銷售突破40萬台,憑藉自身優勢,中國彩電高端市場形成了以夏普、三洋、索尼、三星為主的「4S」品牌四足鼎立格局。

迫使三洋將國美電器作為獨家渠道經銷商的原因是,國美電器的擴張邏輯。2011年3月28日,國美電器2010年度年報會上,國美電器宣佈2011年將新增480家門店。

李俊濤預計,到2015年國美電器集團銷售規模將突破2000億元。伴隨著國美的發展規劃和步伐,未來5年,國美計劃三洋彩電累計實現810萬台的銷售規模,2011年,三洋彩電將突破70萬台。

帕 勒諮詢資深董事羅清啟認為,國美與三洋展開聯合研發、銷售的深度合作意味著以國美為代表的中國家電零售企業正在積極引導產業鏈供應與需求的無縫對接,從而 真正實現按需生產。零售商、製造商和配套商按照準確需求定製的產品具備銷售速度快、流通成本低等特點,實現了整個供需鏈條的福利最大化。

下註 國美 擴張 邏輯 三洋 獨家 經銷 路線
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24129

WiFi競逐廣東樣本:三大運營商的免費邏輯

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-18/2MMDAwMDIzMjk2MQ.html

2010年因亞運會之機小試牛刀後,三大電信運營商在廣東WiFi市場再顯身手。

4月13日,廣東電信對外宣佈,從2011年5月1日到9月30日的深圳大運會期間,廣東電信天翼手機和寬帶用戶使用WiFi免費,而其固話、小靈通、非廣東的天翼用戶,以及其他運營商手機用戶也可每月使用10小時的免費WiFi。

在此之前,廣東移動和廣東聯通也分別推出了免費WiFi上網服務,其中廣東聯通將年初開始的WiFi友好體驗活動從3月31日延長至今年8月31日;廣東移動也宣佈對其全球通八大套餐客戶實行全年WiFi免費政策。

廣東WiFi免費潮

4月初,三大運營商在廣東掀起的免費WiFi大戰,頗有爭先恐後的架勢。

與 其他兩大運營商不同,廣東電信已經開始將WiFi潛在用戶的拓展目標延伸到了移動和聯通的手機用戶中。按照廣東電信市場部WiFi業務主管陳柱的說法, 「這並非是針對競爭對手促銷做出的應對行動,也不是挖牆角,廣東電信只是為了通過免費讓WiFi業務的潛在用戶得到激活。」

然而三大運營商的免費WiFi戰略,卻有著各自的出發點。從廣東省的移動通信市場情況來看,廣東移動的優惠對象是其高端的全球通用戶,與之前推出的送話費一樣,移動是為了穩定全球通高端用戶,以免被聯通「沃3G」、電信「天翼」的3G套餐大規模拉走。

廣東聯通在去年底就推出後付費手機用戶開展WLAN友好體驗活動,原計劃截止2011年3月31日,近日又將此免費WiFi上網體驗延長至2011年8月31日。

然而三大運營商中只有電信WiFi針對的用戶最為寬泛,但是其優惠最多的還是天翼3G手機和寬帶用戶,所以其推免費WiFi的主要目的依然是借此來吸引更多人使用天翼3G手機和無線寬帶。

「我們內部制定的就是C+W(CDMA2000+WiFi)的捆綁策略。」陳柱告訴本報記者,「其實之前廣東電信針對天翼用戶就贈送每月30個小時的免費WiFi,而今年5月-9月的大運促銷期間則取消時間限制,活動核心依然是為了帶動3G用戶的快速增長。」

值得注意的是,這次廣東電信第一次將免費WiFi覆蓋的目標瞄準了非廣東的天翼用戶以及其他運營商手機用戶,而且在大運促銷期間贈送的免費時長從此前的2小時延長到10小時。對此,陳柱的解釋是,「這主要是為了盤活電信的WiFi網絡資源。」

截 至目前,廣東電信已經投資過億元建設了1萬多個WiFi熱點,而AP數量則達到了3萬多個,目前在廣東省內依然處於相對領先的位置,但是之前的活躍用戶數 量太少,這導致大量的WiFi網絡資源閒置。而同時3G寬帶資源則比較擁擠,而免費WiFi可以分流部分3G網絡的壓力。

其實廣東電信在去 年亞運期間就曾經面向廣州市民免費開放全城的WiFi網絡,按照陳柱的介紹,當時電信的活躍WiFi用戶(每月使用1次以上)從2萬多戶快速增長到15萬 戶,而在亞運後隨著免費WiFi業務的停止,其活躍用戶下降到6萬戶左右。廣東電信希望通過這次到年底的促銷,讓活躍用戶數量增長到20萬以上。

共建共享摸索

「廣東電信2011年計劃投資近億元新增1萬個AP。」陳柱表示。

除了完全自建的模式外,廣電電信已經開始在探索WiFi社會化共享共建,一方面借助各地市政府提出的無線城市計劃,利用政府資源來減少自身投資的壓力;另一方面探討與一些商業地產的開發商、業主合作合資的方式來建設WiFi熱點。

「比 如麥當勞建設一個WiFi接入點的費用可能只有1萬元,但是依靠這項增值服務很多麥當勞餐廳的顧客大大增加。」陳柱表示,未來電信在WiFi布點時也會考 慮與這些場所以及商業樓宇開發商合作的方式,電信負責提供光纖高帶寬的接入,而樓宇則可以免費提供了入駐的公司和客戶。

他還表示,「這些商業樓宇因為免費WiFi帶來的收益能否分享,這一切大家都可以談,但是對電信來說,在商業樓宇WiFi提前佈局是很必要的,因為誰的熱點和AP更多,今後在WiFi商業化運營中就將佔據有利位置。」

財 力更加雄厚的廣東移動,其WiFi投資力度更大。「移動一方面沒有寬帶用戶,同時其TD網絡上網速度較慢,希望通過建設WiFi網絡來彌補TD網絡的不 足。」一位電信業人士向記者表示,「其實從2010年開始,移動建設WiFi的速度要快於電信,預計到2011年底,廣東移動WiFi熱點數量將超過電 信。」

在2010年廣州亞運會期間,廣東移動就投入超過4000萬元,在省內亞運主辦城市以及珠三角區域綠道,開通了超過1萬個WLAN熱點。進入2011年,廣東移動還將在全省21個市新增2萬個WLAN無線接入點。

免費下一步

從目前三大運營商的促銷內容以及亞運前後的活躍用戶對比來看,免費依然是WiFi用戶增長最為快捷的方式。

其實盈利模式問題一直是外界對WiFi運營將信將疑的關鍵。電信運營商的WiFi業務此前更多是各地政府「無線城市」計劃的跟進角色而已。另外,也有擔心,運營商對於WiFi網絡的投資和免費推廣,可能會對有線寬帶ADSL,以及3G等無線寬帶業務造成衝擊。

「其 實我們WiFi熱點的布點是非常有考究的,我們會考慮外來人口和商務人士集中的機場、酒店、商業樓宇等區域,而對於本地人為主的住宅小區暫時沒有佈局的計 劃。」陳柱表示,這樣一來,WiFi對有線寬帶並沒有什麼影響,而由於目前WiFi主要是局部範圍內提供高速無線上網服務,而3G寬帶則可以提供隨時隨地 上網的需要,所以兩者是互補關係。

他還表示,「其實電信WiFi瞄準的客戶主要是兩類,一是使用智能通訊終端的人群,二是使用上網本、iPad等經常出差的人群,所以不會與有線和無線3G寬帶業務形成人群的衝突。」

當 然,對於電信來說,由於其自身存在大量的有線寬帶和3G無線寬帶用戶,所以其投資WiFi業務的速度近年來相對較慢,廣州移動綜合部有關人士就指出,「對 於電信來說,建設WiFi的積極性遠沒有其發展3G的積極性高,一方面WiFi短期內難以形成自己的盈利模式,另一方面其對原來寬帶業務的內耗是難以避 免。」

WiFi業務未來是否可以帶來更多的數據業務並實現單獨盈利?對此陳柱表示,「現在電信在很多營業廳和銷售網點已經推出了5種WiFi時長卡(5元5小時、50元100小時等),我們也在考慮製作實體卡,但是對於這一市場的規模增長前景目前還很難預測。」

「我們希望一兩年後實現WiFi收費,比如說在提供一定時長的免費WiFi後,可以收取超出部分時長的費用。」陳柱表示,但考慮到去年亞運免費WiFi大餐結束後很多活躍用戶馬上停止使用的情況,相信對WiFi收費會有一個較長的過渡期。


WiFi 競逐 廣東 樣本 三大 運營商 運營 免費 邏輯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24130

從虧損61億到盈利6億 偉創力新代工邏輯

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-6/wOMDAwMDI0MjcwOQ.html

圍繞代工業的核心——成本,「老大」富士康和「老二」偉創力的不同解答,導致截然不同的結果。

過去三年,如果說富士康的挑戰是為了應對成本極致追求帶來的企業形象危機,那麼偉創力需要面對的則是實實在在的經營壓力。偉創力2008財年虧損6.8億美元,2009財年更是巨虧61.35億美元,2010財年也僅錄得1859萬美元的微弱盈利。

直到剛剛結束的2011財年,偉創力才稍稍喘了口氣,其截至今年3月31日的2011年財報顯示,其收穫了同比30倍的淨利潤增長,達到5.96億美元。

與富士康依靠規模和成本制勝的「快生活」相比,偉創力走出虧損的路徑則是,試圖擺脫苛刻而很難賺錢的「蘋果們」,轉道產品週期相對緩慢、規模更小但利潤相對優越的升級產品。

6月2日,偉創力深圳福永廠區生產設備廠長黃富坤向記者強調,公司從去年以來的淡出消費電子的思路,今年更為強化了,「從重視諸如蘋果、戴爾等規模大但生產和銷售週期短的PC、消費電子產品,轉向了單次量小但生命週期更長的通訊、醫療電子、大陽能等產品」。

處於食物鏈底部的偉創力試圖證明:「少即是多」也可以適合代工業者生存。

偉創力扭虧路徑

依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼

6月2日,本報記者走入全球代工老二偉創力公司位於深圳二線關外的福永生產基地。員工宿舍隨處可見的隱形防護欄,依舊能明顯地感覺到企業管理者緊繃的神經。

除了臨時增設的防護欄,偉創力深圳福永廠區去年還花大力氣提升員工福利,這包括:足球場、鍵身房、網吧、常設心理諮詢機構,以及按深圳市政府規定給每位員工(含作業線員工)購買的社保、住房公積金等等。

「公司在社會責任上的投入成本增加,長期來可以為公司經營帶來收益。」黃富坤對記者稱,過去幾年代工業的殘酷廝殺或已經證明,繼續依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼。

以手機、筆記本電腦等產品為代表的消費類產品,給渠道和生產兩個環節的利潤越來越低,這種模式無限循環下去的結果勢必是,企業經營目標與社會責任的背離。這是因為單純向「規模」要「利潤」,其結果將是對成本的極致追求。

偉 創力在走另一條路。據偉創力醫療部中國區營運副總裁孔嘉明介紹說,2010年以來,偉創力大刀闊頭地砍掉了訂單數量最多的筆記本、PC、手機等事業群,將 其統一整合到一個部門旗下,而這樣做的目的是為收縮公司在消費電子類產品上的投入以及收入預期;另一方面,偉創力將業務重心轉向了包括醫療設備、通訊、新 能源在內的新興業務。

「新業務收入去年佔到公司整體收入的20%,還不是很多,但是它是一個未來。」偉創力相關人士說。

此種作法顯然付出了巨大的成本。偉創力近三年財報顯示,就在其開始大規模收縮戰線的2010財年,偉創力雖然以1859萬美元的微弱盈利成功扭虧,但是它的銷售規模卻由此大幅下滑22%,從上一年的309億美元下降為241億美元。

這對一家代工企業而言是非常危險的,因為處於食物鏈最底部,向規模要業績增長,其容易程度要遠大於向利潤率要增長。另一難度還在於,「少即是多」的戰略轉型還意味著,單一客戶的訂單量更少了,要作更多數量的客戶關係維護。

「舉個例子說,我們(福永)廠區兩年前有10家客戶左右,量很大,但產品單一,機頂盒就佔了80%,我們現在客戶變多了,有20家,但訂單小了很多,機頂盒減小到20%,產品轉向了太陽能轉換器、通訊設備、醫療設備等產品。」偉創力相關人士說。

新代工邏輯

重心轉向醫療設備、通訊、新能源等新興業務

但是偉創力認為,後一種模式更適合公司未來。

「現在(新業務)的利潤率要高3%-4%。」孔嘉明告訴記者,這是偉創力放慢腳步後的回報。偉創力數據顯示,2010財年,其淨利潤率僅為0.07%,2011年調整業務結構後的淨利潤上升到2%,與此同時公司銷售規模還上升了18.6%至286.7億美元。

孔嘉明舉起手中一個便攜式微型血糖分析治療儀,向記者解釋說,「這個設備我們已經連續生產了三年多,而醫療設備和電子消費類產品最大的不同是,它的研發週期更長,產品的銷售週期也更長,短的幾年,長的話還可以用十幾年。而一台手機週期可能只有幾個月。」

週期不同,風險和收益也是不同的。「像醫療、通訊這樣的行業,風險是研發週期長,在1-2年以上,一台手機研發只要幾個月到半年。但是前者一旦研發成功,回報週期也是很長。」孔嘉明認為,這有助於代工業者緩解由電子消費類產品短週期、高頻率換代帶來的壓力。

另一方面,此類產品由於研發門檻相對更高,代工廠商獲得的利潤回報亦相對優厚。有行業人士分析,最近幾年,由iPhone和iPad激化的消費類電子終端產品的競爭,強化了產業鏈上下游投入一場痛苦的「高舉快打」戰爭,產品週期越來越短,下游廠商和渠道的利潤越來越低。

但偉創力的新代工模式亦並非坦途。以偉創力的醫療設備代工為例,目前偉創力在該領域的代工競爭對手僅有JABIC、STAMINA等少數小規模企業,但是相比起手機等一年上萬億美元的市場規模的消費電子產品而言,醫療設備市場的規模仍僅有幾百億美金。

更為重要的是,這個行業的更多公司還在採用自我生產的方式,外包還只剛剛開始,這個市場要達到一定規模需要長時間的培育。而規模是代工業存在下去的必然前提。

據記者瞭解,偉創力目前在國內的醫療代工廠商客戶仍為清一色的歐美客戶,美國客戶仍佔大頭。而作為本土醫療設備品牌廠商聚集地的深圳,目前尚無一家公司將業務外包給偉創力。

除此以外,偉創力還在面對的挑戰是,其在消費電子領域的老競爭對手的跟進。「我們知道他們(富士康)也在做這方面準備(進入醫療設備代工),只不過我們做得更早一些,這塊業務因為設及到複雜的各國醫療衛生認證,門檻更高一些。」孔嘉明告訴記者。

偉創力正在退出已擠滿富士康、廣達、仁寶、和碩等代工業者的消費電子領域,開拓代工業的藍海,但是它也無法確定,這片藍海會在何時就被後來者迎頭擠入。


虧損 61 億到 盈利 偉創 創力 力新 代工 邏輯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25439

百折千回青年入局萨博 庞氏二人重建合资逻辑

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-15/yNMDAwMDI0NDUyNA.html

庞青年的青年汽车!庞大汽贸与萨博此前签订协议中并没有明确提及的中国整车企业终于浮出水面。6月12日,庞大汽贸与萨博、世爵和青年汽车在北京签署了四方谅解备忘录,内容涉及建立合资销售公司、合资生产公司以及境外投资。

“青年汽车进入对我们来说是一件好事,萨博可以拿到2.5亿欧元的资金,能够尽快恢复健康。”6月14日,庞大汽贸董事会秘书王寅在接受本报采访时表示。

此前青年汽车寻求合资萨博一年有余,其间数次节外生枝,未得正果,这一次三者合资公司能否顺利成立,除去资金难关,显然,他们还须重建一个完整的合资逻辑以便得到国家相关部门的支持。

青年负责生产,庞大负责销售?

庞大汽贸6月13日晚发布的公告显示,庞大和萨博、青年汽车拟设立合资销售公司,三者分别持有合资销售公司34%和33% 、33%的股权,合资销售公司的注册资本拟为人民币5000万元,投资总额拟为人民币1.25亿元,各方均以自筹资金出资。

同 时,庞大、萨博和青年将合资成立整车制造公司,三者分别持有合资制造公司10%和45%、45%的股权。合资制造公司的注册资本和投资总额将根据法律规定 由各方协商确定,庞大公司将以货币出资,资金来源为自筹,青年汽车拟以实物、货币、无形资产等出资,萨博拟以技术、商标等出资。

在四方签署的最新谅解备忘录中,青年汽车将以每股4.19欧元的价格出资1.36亿欧元持有世爵汽车29.9%的股份;庞大集团总投资1.09亿欧元,持股24%。两者的合计持股比例超过了50%,将成为世爵汽车的绝对控股方。

29 天前,庞大集团曾宣布总投资1.1亿欧元,入股世爵汽车。当时双方签署的备忘录显示:庞大拟以每股4.19欧元的价格,出资6500万欧元购入世爵汽车 24%的股权。双方还约定组建一家汽车经销公司,各持股50%。此外备忘录还写有一个条款——“双方将组建一家汽车生产公司,其中萨博将持有50%股份, 剩余股份由庞大与某家国内汽车生产商共同拥有,该公司将为中国市场创造一个新的汽车子品牌”。

庞大集团董事长庞庆华表示,汽车经销合资公司的股比与此前公告的不同,主要是应浙江青年汽车CEO庞青年的要求。不过,庞庆华强调,庞大在国内市场占有50%建店权的条款不变。

对于在汽车生产合资公司中只占股10%的问题,庞庆华称,这是因为庞大不想改变以汽车经销为主的特色。庞庆华还透露,之后还会把持有的24%世爵汽车股份逐步转让给投行和金融公司,减持至10%。庞庆华未告知其所减持股份的最终买家是不是青年汽车。

发改委协调

对青年汽车而言,屡次参与竞购萨博的背后,是这家纯民营车企对中高端轿车品牌和技术的渴求。

2001年,青年汽车集团从客车起家

进入汽车领域。3年后,通过收购贵航云雀轿车69%的股份,成立了贵州青年云雀汽车有限公司,正式取得了轿车生产资格证,进入轿车领域。两年后,通过与英国莲花汽车合作,以CKD的方式引入莲花车型,但推向市场后销量委靡。

如果按时间顺序排序,青年汽车与萨博的缘分远远早于华泰和庞大。早在一年半之前,在通用汽车确认出售萨博汽车100%股份签署转让协议后,一家德国公司已经牵头找上了青年汽车。

据知情人士向媒体爆料,当时青年的谈判条件是一定要拿到萨博的核心技术,得到萨博商标的拥有权,这个不可逾越的条件使青年与萨博的谈判持续了一年之久也没有达成共识。

今 年3月,陷入资金困境的萨博汽车再次与青年走上了谈判桌,并在4月20日之前率先与其签署了一份谅解备忘录(MOU)。该协议要求萨博在与青年汽车谈判完 成前,不能与其他任何中国企业进行谈判。令青年没有想到的是,几天之后,萨博不仅违背了这份协议,而且违背得相当彻底。

4月20日,萨博开始在中国寻找潜在的合作伙伴,并在华泰汽车出现后义无反顾地将与青年汽车的约定抛在脑后。知情人士称,“青年汽车开出的价格几乎是华泰的一半,而且合同内容也远没有华泰汽车的好”。于是短短48小时高调接触后,华泰的介入让青年汽车算盘落空。

不过,仓促签约后,一向大胆行事的华泰集团董事长张秀根突然开始谨慎起来。在对萨博汽车进行实地考察后,华泰原计划为世爵提供的一笔3000万欧元可转换债券短期贷款并未如约到账。于是9天后,萨博与华泰的“崩盘”让并未放弃努力的青年汽车再次看到希望。

在新一轮的谈判中,青年汽车曾一度再次领跑。不过行事谨慎的庞青年一直认为,现在与萨博正式谈判并非最佳时机。青年方面清楚,萨博此时不会将全部技术出售给青年。

最后关头,看中萨博销售代理权的庞大汽贸以4500万欧元的购车款抢在青年之前与萨博签约。此时,青年与萨博依然在秘密接触中。

国内车企争抢萨博的“闹剧”终于引起了国家发改委的注意。5月18日,在发改委就萨博事件召开的内部协调会上,青年汽车提出可以与庞大合作,一起在中国生产萨博车,这一提法也得到了庞大集团的认同。

发改委方面在协调会上表示,庞大可以与青年汽车联合对萨博进行调查,然后再做进一步决定。但如果三方决定未来建立合资公司,发改委方面并未表态是否会批准该项目。

一位熟悉发改委的业内资深人士对媒体说:“发改委如此建议,有一种可能性就是希望双方调查结束后,发现这件事不能做,自动放弃,这就不存在发改委不予审批的问题了。”

而据庞庆华向媒体透露,目前关于萨博的尽职调查报告仍未出炉,“最后发改委批不批,就要看庞青年的了”。

资金链拷问

在签订四方谅解备忘录之前,庞大分别出资3000万欧元和1500万欧元,购买共计1900多台萨博汽车。“按萨博方面的承诺,今年9、10月份会交车,也就是从今年秋天开始,萨博进口车会正式进入中国市场。”王寅表示。

按照备忘录的内容,庞大需要拿出1.1亿欧元(约合10亿多人民币)持股萨博24%的股份,除了萨博方面的大投入,一心想要复制斯巴鲁模式的庞大还刚刚拿下了双龙北方总代理,并于8月份正式销售双龙的进口车。

根据庞大双龙的规划,庞大双龙今年底将建设50家4S店,2012年将达到100家,到2013年底,4S店总数将达到150家。

庞大的巨大支出不止于此,除了萨博和双龙的投资性投入以及网络建设的费用之外,庞大还要支持其他品牌的大规模扩网计划。

按照庞大计划,到今年年底,庞大的网络将由现在的1000家扩展到1300多家,庞大网络扩张涉及众多豪华品牌,截至3月底,庞大今年已新建成网点70-80家,其中4S店50-60家。

不过在投资方面,王寅坚称,资金不存在问题,庞大4月28日上市募集到63亿人民币,除去网络扩张的费用之外,还剩下大部分。“庞大本来准备了一笔自有资金用来扩网,但上市融到的资金可覆盖扩网的计划,所以庞大可以用自有资金去进行其他投资。”

2010年庞大汽贸的净利润是12.4亿人民币。“虽然上市之前我们的资产负债率是比较高,但是银行的额度也是滚动的,因此我们的自有资金是很充分的。”王寅表示,即使再拿出10亿进行投资,庞大也没有问题。

“关于萨博方面的投资,我们也不排除在财务上引入合作伙伴的可能,但是鼎晖投资目前并没有找到庞大。”王寅否认了近来关于庞大与鼎晖之间的传闻。

相 较之下,青年面临的资金压力显然更为巨大。据公开资料显示,从2008年到2009年,青年莲花竞速、竞悦两款车型的销售总量为3万辆左右,去年莲花车型 销量略有起色,也仅为2.8万辆,这样的销售数字对千万辆级别的中国市场而言几乎可以忽略不计。而青年汽车的客车销量去年也仅有4000辆,这一数字虽然 在客车领域是一个不错的成绩,但是它所带来的销售利润也远未达到13亿元的规模。

青年汽车方面的负责人对记者说,除了汽车业务,该企业并未涉足房地产、金融等其他领域。那么庞青年将如何在短期内筹得13亿元资金?

“除了寻找私募、基金外,地方政府也许是庞青年入股世爵的重要资金来源。”有消息灵通人士对记者说。

近年来,各地方政府对汽车项目颇为看重,纷纷出台优惠政策,特别是在吉利收购沃尔沃的项目中,地方政府的身影频频出现,成为吉利汽车的重要资金来源之一。

“不排除庞青年将仿照李书福的模式,借助地方政府的优惠政策将合资项目落地。不过这一途径达成的前提条件,还是要征得国家发改委等主管部门的同意。”该人士对记者说。


百折 折千 千回 青年 入局 薩博 龐氏 氏二 二人 重建 合資 邏輯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25725

長金投資的選股邏輯:確定性成長 laoba1梁軍儒的BLOG

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dqr2.html

  在證券市場上,投資者的選股邏輯千差萬別。綜合起來大致有三種,一是「事件驅動型」,即以某種事件如資產重組、政策利好、年度高送配等為選股依據,二是 「價格驅動型」,即追隨股價的趨勢,簡單地說,便是追漲殺跌,三是「價值驅動型」,即以上市公司的內在價值作為選股的基礎。長金投資作為價值投資者,從來 不完全憑藉股價趨勢做投資決策,也從來不追逐概念炒作,在選股時,看重的是上市公司的「確定性成長」。
 
       一、「確定性」的內涵。
 
       在經濟學上,風險即為不確定性。比如,投資有可能出現盈利,也可能出現虧損,故而在股市中,我們常常可以看到「投資有風險、入市須謹慎」的提醒。從這個意 義上來說,追求確定性的本質是降低風險。當然,所謂「確定性」只是相對的概念,世界上沒有絕對「確定」的事情,「確定性」的背後是概率在起作用。價值投資 者通常在如下三方面來提高盈利的確定性:
 
       1、確定自己的能力邊界。
 
       人的恐懼來自未知。人們普遍有這樣的經驗,如果做自己擅長和熟知的事情,成功的概率會大大提高,否則,貿然進入不擅長和陌生的領域,失敗則是大概率事件。 投資遵循相同的邏輯,在選股之前,投資者應該首先明白,哪些事情是你能理解的,哪些事情是你不能理解的,儘量把精力放在你能把握的事情上,避免去把握那些 無法把握的事情。
 
       2、選擇成長確定性較高的行業。
 
       個股的成長離不開大的行業環境。隨著社會進步和物質生活水平的提高,人類的消費習慣時刻都在發生著變化,行業的成長、停滯、萎縮甚至消失,是經濟社會中常 見的現象。在這種前提下,投資者應該選擇成長確定性較高的行業。例如,週期性行業往往受經濟週期波動較大,而經濟週期遠非普通投資者能夠把握,因此,弱週 期性行業尤其是消費類行業往往成為價值投資者青睞的對象。這並不意味著週期性行業不值得投資,而是和弱週期性行業相比,其成長的確定性不如後者高。
 
       3、選擇自己熟悉和專注的股票。
 
       為提高成功選股的概率,長金投資主張,一是要精選個股,提高股票池和持股的集中度,我們相信,同時研究20只股票遠遠要比同時研究100只股票更加詳細和 深入,二是只買入我們能夠理解並已經理解得非常深入的股票,長金投資選股的標準相當嚴格,而買入的標準則更加嚴格,但只要買入,就不會輕易放手,好公司是 千挑萬選出來的,好股票則是悟出來的。
 
       二、選擇「成長」的邏輯。
 
    「事件驅動型」選股方式的邏輯是,只要「事件」能夠被市場認可,股價則能隨風起舞,進而帶來盈利機會。「價格驅動型」選股方式的邏輯是,當股價的趨勢確定 後,在上漲過程中,股價沒有最高,只有更高,在下跌過程中,股價沒有最低,只有更低。而「價值驅動型」選股方式的邏輯是,儘管股價在短期內受諸多因素的影 響,但在長期內,股價是由上市公司的盈利能力和成長性決定的。根據長金投資的研究,時間越長,股價表現和上市公司基本面的關聯度越高。從中國股市過去二十 多年的經驗來看,當持股時間超過三年以後,投資盈虧的概率則絕大部分取決於你買入的價格和上市公司的淨利潤增長。
 
       我們知道,上市公司業績的成長,決非是在短期內能夠做到的,真正優質的上市公司都是卓越的長跑選手,這就決定了價值投資者持股的週期遠遠超過其他類型的投 資者,因為我們追逐的是上市公司業績成長帶來的價值,而非短期股價波動帶來的刺激。事實證明,這種方法不僅能有效地迴避風險,而且從長期來看,也能夠遠遠 跑贏市場,能夠真正地做到「低風險高收益」,其唯一的要求便是耐心,當你以合理的價格買入股票後,耐心地持股。歷史告訴我們,耐心是成就一切偉大事業的先 決條件,價值投資亦不例外。


長金 投資 選股 邏輯 確定性 確定 成長 laoba1 梁軍 儒的 BLOG
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26218

8萬人狂歡背後 超級杯商業邏輯起底

http://www.eeo.com.cn/2011/0813/208766.shtml

經濟觀察報 記者 姜雷 王斌很少去體育場看球。但8月6日下午,作為AC米蘭的忠實球迷,他提前了4個小時來到鳥巢。當晚8點,鳥巢湧入了近8萬名觀眾,欣賞這場由米蘭雙雄對決的意大利超級杯。

作為主辦方的合力萬盛自然是賺了個盆滿缽滿。雖然沒有明確統計,相關人士稱,預計票房收入將突破億元。減去兩隊出場費、其他各項成本支出等,合力萬盛一家的盈利就在千萬之上。

曾經參與2009年超級杯贊助的中國沃天體育管理集團董事長郭傑稱,單從足球賽事角度看,從2009年開始,兩屆超級杯在北京的成功舉行,標誌著中國商業足球賽事已經跨越到新的階段。

郭傑稱,那種單純依靠豪門走秀,賣票房的商業表演賽已經不再具有市場空間,取而代之的,是真刀真槍對決的職業化的頂級賽事。

不可複製

在郭傑看來,本屆超級杯在某種程度上是不可複製的。意大利超級杯是一項每年一度由意大利甲級聯賽冠軍對陣意大利杯冠軍的足球錦標賽。至今已舉行了21屆。

但AC米蘭和國際米蘭兩支球隊的米蘭德比出現在超級杯的比賽中,卻是20多年來的首次。對於合力萬盛來說,如果不是2011年初和意大利職業聯盟簽署了一份從2011年到2014年,4年有3次超級杯在中國舉辦的協議,這場米蘭德比也就無從談起。

郭傑說,由於是米蘭德比的特殊意義,這兩個隊在中國擁有雄厚的球迷群,今年的超級杯門票要比前兩年高出很多。此次門票銷售從70元到3999元不等,以票房總收入以及8萬人數計算,一場比賽票房就達到1億元。

不僅如此,德比概念引發的贊助金額也較2009年多出了一半。這次僅僅依靠贊助商的贊助費用,就直接能抵消兩個球隊的出場費用。但在郭傑看來,雖然 今年超級杯不可複製,但2009年超級杯的巨大成功,為今年奠定了良好的基礎。「我們要做的就是讓這樣的頂級賽事成為一個完整的概念,而不是單單的依靠票 房收入。」郭傑稱。

跨越

雖然認定本屆超級杯的不可複製性,但郭傑認定,中國商業體育尤其是足球賽事已經進入了新的階段。

第一個時代在上個世紀90年代中期,那個時候,中國足球還處於職業化的起步,包括桑普、阿森納、AC米蘭、格雷米奧、博卡還有英格蘭國家隊等的到來,讓中國球迷久旱逢甘霖。國安工體不敗,國家隊94黃金一代的傳說至今讓人記憶猶新。那個時候,運營商光賣票就夠吃的。

進入21世紀初,包括皇馬、曼聯還有巴薩等「球星走穴」式的商業比賽不斷增加。當時中國體育市場伴隨著整體國力的增強正在進入個性需求滿足的萌芽階段,中國球迷也開始進入揠苗助長式的胃口提升期,一直至2008年奧運會。

在郭傑看來,中國足球商業的「純淘金」格調正在被這個時代拋離,因為中國人越來越表現出對新鮮感的刺激需求,他們需要一種新的觀賽、購買和正面談論的理由。

實際上,去年的巴薩、2009的曼聯、今年的阿森納、利物浦等球隊來華的純商業比賽,讓運營者和贊助商都賠不起。郭傑稱,在職業比賽引入中國的新時代,贊助商和運營商要具有投資實力,城市戰略結合、國際視野與資歷、完全市場化、強勁團隊五大要素將成為市場進入的標準。

舉例說,現在球隊來華,運營商不能單單依靠賣球票,而要把資源用透,要把賽事做飽滿。以今年皇馬來中國為例,在廣州,皇馬不僅參與比賽,組織者還安排皇馬球員參觀恆大訓練基地、交流等等。通過這些賽事周邊的宣傳,才能讓比賽本身的票房變得更好。

郭傑稱,從落地選擇層面看,中國目前的體育市場成熟程度以及城市發展的綜合實力決定了超級杯、游泳世錦賽、奧運會等頂級賽事資源在相當長的一段時間內還只能選擇北京、上海、廣州這樣的一線城市。

他同時強調,頂級賽事資源與城市之間的良性互動目前都還是理論上的,僅在模式示範引領這個功能層面,它就面臨著項目品質良莠不齊、投入分散、目標不夠清晰等問題。

萬人 狂歡 背後 超級 商業 邏輯 起底
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=26896

價值不變 關鍵零組件獨撐大局 變局之後 逆勢突圍的三大選股邏輯

2011-9-5  TWM




行動通訊時代來臨,產業生態大改 變,電子股投資邏輯必須面臨全盤調整。鎖定台灣電子股中的關鍵零組件,及行動通訊、軟體與系統整合、創造價值三大邏輯,投資人將有最大的獲利空間。

撰 文‧林宏文

電子股股價面臨大修正,許多投資人損失慘重,面臨產業的大變局,投資人到底該不該繼續留住電子股?又該如何汰弱留強,布局最有上 漲潛力的股票呢?

根據國際研調機構顧能(Gartner)的最新報告,今年智慧型手機加上平板電腦,銷售量將突破四億台,首次超越個人電腦 (PC)加上筆電(NB)。而未來行動通訊產品與電腦銷售差距會愈來愈擴大,到了二○一四年,行動通訊產品加總會達近十一億台,而電腦只有六億台,差距近 一倍。

因此,PC雖死,但行動通訊時代的崛起,不僅是產業生態的大改變,也代表著電子股的投資邏輯,必須面臨全盤調整。如果依據這個標準來 選股,電子股的投資輪廓,已經可以清楚浮現。

產業再怎麼變 都得用零組件首先,在台灣電子股的投資哲學中,關鍵零組件產業所創造的價值與利潤,一向都比組裝及製造為導向的產業要強很多。這種案例不勝枚舉,從大立 光、宸鴻、可成、新普等,過去都是持續成長,而且讓投資人獲利最多的代表企業。

這些提供關鍵零組件的業者,包括光學鏡頭、觸控、電池、軟 板、機殼等,由於掌握了3C電子產品的關鍵技術,因此不論從個人電腦到筆電、智慧型手機甚至平板電腦,都會使用到這些關鍵零組件。因此,即使產業出現大變 動,只要延伸本身的核心競爭力,加上夠強的調整能力,依然可以維持高度成長。

以光學鏡頭為例,大立光在一般功能性手機已占有一席之地,在智 慧型手機及平板電腦興起後,每樣產品依然要配備鏡頭,甚至有些產品還增加後置鏡頭,也就是一個產品搭配一到二個鏡頭,也讓光學鏡頭市場更加擴大。

在 這種市場仍然持續擴大的趨勢下,大立光由於產品技術最好,不僅沒有受到任何衝擊,反而與宏達電展開股王、股后拉鋸戰。其他,包括玉晶光、今國光等光學鏡頭 公司,也是這一波電子股修正後,還可以持續注意的股票。

此外,觸控功能已不僅是智慧型手機的基本配備,目前幾乎所有平板電腦也都採用觸控技 術,甚至逐漸延伸到一體成形(All In One)的產品。因此,在觸控市場仍然高度成長下,誰能夠掌握這個行業中最關鍵的生產良率問題,誰就是大贏家。

以目前觸控領域中的供應商來 看,宸鴻仍是最大贏家,剛公布的第二季業績,宸鴻單季獲利為三十七.一億元,季增五○%,每股稅後純益達十四.六五元。同屬觸控陣營的洋華及勝華,不管有 沒有吃到蘋果,兩家公司營收雖然增加,卻仍出現虧損,主要原因就是製程良率不高,因此即使產能擴大,卻依然面臨虧損命運。

至於電池的新普、 順達;機殼的可成;軟板產業的台虹、台郡,上半年都繳出不錯的獲利成績,是投資關鍵零組件業的首選。例如軟板廠中的台郡,靠著上半年累計稅後純益四.一七 億元、每股稅後純益二.七九元的獲利,股價也一枝獨秀,在這波電子股幾乎都已跌破年線的大修正潮中,台郡也是少數股價還能站在月線之上的公司。

在 機殼股部分,高盛證券亞太科技研究部主管金文衡,日前特別出具報告表示,市場對於蘋果iPad 3延後上市和戴爾展望不佳的消息反應過度,可成就是遭到這些「錯誤原因」影響,導致股價在八月下跌超過二五%,跌幅高過大盤的一五%。金文衡說,事實上, 可成下半年營收和獲利都將持續成長,因此高盛維持買進評等,目標價三百元。

除了關鍵零組件外,「後PC時代」中,除各項電子產品都將具備行 動通訊的功能外,同時,軟體與系統整合的各種應用也成為顯學;另外,不論是製造及品牌業者,都要思考如何創造企業更高的價值。這三大條件,也將是未來選擇 電子股最重要的因素。

三大關鍵 找出潛力股

從產品的變化趨勢來看,由於智慧型手機及平板電腦興起,這些產品 本身都需要具備超強的無線通訊能力。因此,擁有無線技術整合能力的大廠,例如半導體的高通、博通,以及手機蘋果、黑莓機等,都是贏家之一。

至 於台灣的業者,擁有無線通訊能力的企業仍屬少數,其中宏達電與聯發科是佼佼者。宏達電在手機的設計、製造及營運都有獨到之處,這是宏達電可以跳脫過去代工 角色,一躍成為全球智慧型手機領導品牌的關鍵,也把過去以代工為主的華寶、華冠及富士康遠遠拋在後面。

聯發科早年以電腦周邊的光儲存晶片起 家,但董事長蔡明介早已預見﹁後PC時代﹂即將來臨,因此下決心跨到通訊領域,也因此成為國內第一家跨越手機晶片的半導體廠商。雖然在3G晶片面臨瓶頸, 但仍是目前國際舞台上無線IC的主要競技者之一。

通訊與電腦的技術能力向來不同,過去電腦產品的規格都已被英特爾及微軟確定了,製造廠只要 照著生產就行了。但手機的軟硬體都沒有固定格式,加上還要到各個國家做各種測試,困難度高很多,這也是日前華碩宣布撤出手機事業的原因。因為,即使華碩是 電腦領域的優等生,仍跨不過通訊產業的鴻溝。而華碩的問題,一樣發生在其他電子五哥身上。

此外,軟體開發及系統整合的能力,也是未來競爭的 關鍵要素。以軟體開發來說,目前許多行動通訊產品都需要特別的軟體功能與設計,因此軟體人才的需要量也特別高。若以這個要求來看,宏達電擁有國內最多手機 軟體的開發人才;至於聯發科、晨星也有半數工程師以軟體設計為主,這三家公司可以算是國內軟體開發領域的三傑。

至於在系統整合能力上,廣達 電腦從筆電產業起家,如今鎖定雲端運算為發展目標,並已替許多國際大廠直接生產雲端伺服器及整合終端的行動產品。這早已超越了過去製造筆電的核心能力,也 顯示廣達確實已逐步建立雲端運算該有的系統整合能力。

這次IT產業生態最大的變革,當然是來自蘋果所帶來的衝擊。蘋果就如同一個生態系裡的 新物種,像天敵一般打破原有的產業「食物鏈」站上頂端,重新塑造整個產業的價值鏈,並創造消費者一個全新的品牌享受。未來企業的決戰點,也將以誰能創造價 值為優先。

從這一點來看,華碩董事長施崇棠經營品牌的特色,確實比較能夠朝向創造新價值思考。從早期率先推出小筆電,到如今熱賣的﹁變形金 剛﹂,成為﹁非蘋板﹂陣營中獨樹一格的特色。加上明年初將推出的Padfone(手機可嵌入平板),在在顯示華碩開發新產品的用心。即使華碩無法跨越通訊 及手機產品,但若能在PC及平板電腦上好好經營,一樣可以很有特色。

同樣是電腦品牌,即使在蘭奇時代,宏碁創造了驚人的成長;但宏碁除了便 宜以外,就很難有其他的品牌價值,這也是宏碁要急起直追的地方。

兆元壞帳風暴已隱然成形

在投資人最關心的電子 五哥部分,從本益比角度來看,鴻海股價近來跌幅相對較大,主要是過去鴻海本益比最高,都在十二、十三倍左右;但包括廣達、仁寶、緯創及英業達等公司,本益 比長期在十倍甚至八倍以下。因此,同樣面臨製造價值降低、大陸工資上升、新台幣升值等挑戰,鴻海股價跌幅當然要超過其他公司。

不過,在這波 電子股修正中,已有多家外資認為像廣達、緯創的後市不必太悲觀。例如,緯創今年每股純益在四.七元至五元之間,目前本益比僅六、七倍,明年將成長至六.五 三元,相當具防禦優勢,是這波被錯殺的個股之一。而且緯創還有三大長線利多,包括超輕薄Ultrabook與微軟Windows 8的新訂單,以及明年新增電視組裝客戶,還具備雲端製造技術,長線並不缺乏成長題材。

至於在這次電子股大修正潮中,已明顯暴露出失去競爭力 的兩大產業DRAM及面板,前者完全沒有競爭力,早該被市場淘汰;後者在電視面板以後,也看不到新需求,而大陸業者還繼續跳進來燒錢,供應面看不出有好轉 的跡象,成為台股中最該避開的﹁慘業﹂。

此外,DRAM與面板兩大產業的落敗,將會波及國內借款最多的金融業,總計兩大產業借款超過一兆 元,未來將是金融業最大的負擔。過去金融業曾為國內房地產呆帳打銷兩兆元的壞帳,如今在茂德率先點燃這個風暴後,金融業將再一次受到衝擊,兆元壞帳的風暴 已隱然成形,值得投資人注意。

零組件當道

電子股首選10家公司

代 號 公司 第一季

每股稅後

純益(元) 第二季

每股稅後

純 益(元) 股價

(元)

3008 大立光 8.91 8.18 774.0 3673 宸 鴻 10.66 14.65 660.0 2474 可 成 2.86 3.43 218.0 6121 新 普 2.58 3.39 193.0 6269 台 郡 1.29 1.50 78.8 2498 宏達電 18.36 20.63 767.0 2454 聯發科 3.03 3.05 292.5 2382 廣 達 1.49 —— 56.2 2357 華 碩 5.51 4.78 244.0 3231 緯 創 1.02 1.25 31.55 註:股價為8/26收盤價。


價值 不變 關鍵 零組件 獨撐 大局 變局 之後 逆勢 突圍 三大 選股 邏輯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27472

【阅读】草原上的商业逻辑 ——评《从伊利、蒙牛到永业》

http://www.eeo.com.cn/2011/1011/213155.shtml

周颖/文  伊利、蒙牛和永业,用短短的十几年的时间诠释了一家公司从产业组织向社会组织进化的路径。三家公司均出身于草原,它们依托各自的基因优势,在短时间内发展成为国内外知名公司的“草原商业逻辑”是什么?

从1996年到2009年,这三家公司先后实现了在上海、香港、纽约纳斯达克上市,更实现了对“公司”概念的边界的扩大。

1993年12月,中国有了现代第一部《公司法》,此后,中国企业的发展轨迹才开始脱离工厂阶段。一些企业在走泰勒制和福特工厂模式,在供应链和车 间内进行着以规模生产为核心的变革;另一些企业则始终纠缠于股东利益最大化还是公司利益最大化的争论。有一些企业已经在实践中意识到公司的本质和目标不在 于经营业绩,也不在于它形式上的准则,而在于人和人间的关系,包括公司成员之间的关系、公司与公司外部公民之间的关系。20年时间,中国企业对于“公司的 本质”的认识已经有了质的变化。

这也难怪在2010年夏天,纳斯达克副总裁麦柯奕参观永业科技服务站后,就向内蒙古自治区主席巴特尔说:永业使他想起了上个世纪70年代在美国崛起的苹果、微软、英特尔等公司的成长历程,并认为永业将是华尔街的未来之星。

显然与苹果和微软相比,永业的优势不在时尚的设计和垄断性技术,而在于它植根中国底层,服务中国食物产业链的末端,但它有一个充满创新能力的团队。

以这两点为基础,永业推倒了西方传统定义的“公司”概念,在这里,公司不再是为以营利为目的、从事商业经营活动的组织;不再是若干契约、合同的集 合;不再是以优化资源配置为核心进行架构搭建,而是一个将东方的“家文化”融入西方“公司”的文化的企业。融合的结果是市场、产业、公司、客户,四者之间 的边界被打破了。

大家都知道,市场是先于公司产生的,人类有了产品交换的契约之时就有了市场,此后为了节约交易费用,公司开始出现并部分地将市场契约内化为公司内部 契约。这种由公司组织生产要素进行产品生产的方式,实际上是对市场功能的部分代替,这样市场和公司之间界限明晰。同一行业的若干公司形成上下游及其他相关 性之后,就形成了一个产业,这样产业与市场、公司之间的界限也明确了。这个传统的链条中,客户是在产业里,但是在公司外一个环节。

永业打破了这一切,“企业文化的东方式落地”、“让员工有心理所有权”、“让所有员工都当老板”、“人格与梦想当作来金融”……这些管理实践都是对传统西方公司概念的突破。

永业提出了客户员工化的管理理念。它不将代理商当作客户对待,而将他们作为“小永业公司”培养,它的经销商都有一个与众不同的名字——合作伙伴,乡镇一级的叫“永业科技服务站”。

“永业科技服务站”服务农民,免费向农民传授科学种田、养殖技术,教会农民利用现代生产工具和高科技产品发展农业。帮助农民树立起正确健康的消费观念,给农民提供辨识真假农资产品的基本方法,堵住坑农、害农的源头。

更为重要的是,农民还可以根据科技服务站提供的信息制定种植计划,打开产品销路,把全部的精力集中于生产,努力提高作物的品质和质量,实现企业和农民双方的利益都最大化。”

在这个系统中,市场、产业、公司、客户,这四个概念的边界已经很模糊了。中国最底层的农民,在永业的体系中同时具有了四种身份,他即是客户、公司,也是产业和市场。

这种新的公司边界不仅重构了中国底层生产者的诚信和道德,而且会让永业的组织体系不断繁衍更多的创新能力。

閱讀 草原 上的 商業 邏輯 伊利 蒙牛 永業
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28364

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019