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2月25日，沃爾沃汽車公司在北京對外宣佈未來五年中國發展戰略：在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地，2015年達到20萬輛車銷量和20%中國豪華車市場份額的目標。
去年8月2日交割以後，李書福團隊對沃爾沃開始廣泛調查與研究。「我們現在已經制定出中國這樣至關重要的市場的發展戰略，在歐洲和美國市場今年的開局也非常良好，現在是我們行動的時候了。」
按照進程，兩年後沃爾沃S60將率先在成都投產，後續產品計劃已經進入董事會討論日程，只是在車型是否加長問題上，李書福和海外職業經理人為主的管理層還在繼續溝通中。
中國戰略發佈前一天的2月24日，李書福以沃爾沃集團董事長身份接受本報採訪。
李書福反覆強調說，「沃爾沃的走向一定是更加豪華，更加高端，更加全球化，這是一個基本方向。」
在這個基本方向下，如何讓沃爾沃走出幾度易手，逐漸發展緩慢的困境，李書福似乎已有自己的商業邏輯。
方向：下一個諾基亞？
在李書福看來，全球重量級的汽車企業——豐田、大眾、通用、現代都具有深厚的民族文化背景，他希望未來根植於中國的沃爾沃汽車，能有更開放和包容的企業文化，淡化企業的國籍和地域背景。目前這樣的全球型本土化公司，做得最好的是雀巢和諾基亞。
重新組建的沃爾沃中國區管理團隊，採用的是包括產品、銷售、採購、財務等核心領域中外各一名副總裁的管理編制。這是李書福促進中外融合的一個具體措施。
今年4月，最新一屆沃爾沃董事會將在上海舉行，李書福已經把每月一次的董事會改為兩個月一次。董事會設有諸如產品投資委員會之類的專業委員會。目前李書福正在策劃建立全球型企業文化的研究中心，並成立專門的沃爾沃研究課題組。
吉利和沃爾沃整合，是外界至今還在追問的話題。「為什麼一定要融合？！吉利和沃爾沃本來就是不同的。」李書福並不希望別人談沃爾沃時，更多提及吉利，「我從來沒有想要融合，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。」
如何從制度上保證這一點，「一開始吉利與沃爾沃就在管理上清晰地分開，管理層人員不交叉，完全實現在制度上設置防火牆。」李書福的目標是，把沃爾沃變成一個完全獨立的汽車公司。
「與福特時代的沃爾沃不同，吉利與沃爾沃不是父子關係，而是兄弟關係，對於這種關係最為核心的理解應該是平等。」
從資本的角度似乎為這種關係增加了註腳，吉利與沃爾沃的投資方不同，吉利的投資方是通過香港上市公司吸引全球投資，沃爾沃的投資方是吉利控股，以及上海嘉定區、大慶市政府，從這個角度來看，收購沃爾沃的主體實際是吉利和上海嘉定區、大慶政府組成的財團。
吉利控股集團僅是沃爾沃的投資方之一，而李書福作為這個吉利、上海、大慶政府這一收購財團的代表，出任沃爾沃董事會的董事長。目前吉利與沃爾沃之間唯一有聯繫的，就是李書福一個人。
「講實在話，無論吉利還是沃爾沃，基本事情我沒有管，所以我管的完全從董事會的高度，我只是在董事會層面發表我的看法，表達我思想和意見，完全是非常宏觀的，很少涉及到一個具體的某一件事情。」李書福解釋說。
短期來看，沃爾沃對于吉利的反哺作用，只能表現在不增加成本的技術方面的應用，例如外形和結構上的取長補短。長遠來看，吉利與沃爾沃之間的關係，從跨國兼併重組的角度，雷諾-日產模式可能是一個方向，而從技術、平台共享的角度來看，大眾與奧迪的模式值得借鑑。
但是李書福所強調的「不融合」似乎否定了雷諾-日產模式，而對于吉利和沃爾沃來說，大眾-奧迪的模式還為時尚早。目前吉利與沃爾沃之間僅僅成立了對話與合作委員會。
關於收購沃爾沃對於自身的改變，李書福表示，只有主動地去調整、去適應，才能有更大發展。春節期間，李書福看了很多書，很是推崇《驅動力》這本書。
在他看來，「胡蘿蔔+大棒」的管理模式已經過時，而真正以人為本的管理模式，是李書福希望去嘗試的。在沃爾沃董事會上，每當自己有不同想法時，他會嘗試用這樣的語氣去表達，「請求各位董事……，……是否可以考慮一下」。
沃爾沃沒到病入膏肓
目前放在已經實質運營的沃爾沃中國眼前的，是一個非常態的中國業務——直到今天，沃爾沃還沒有正式進入中國市場。由於歷史的原因，沃爾沃作為福特旗下的子品牌，沒有在中國建立自己的工廠，它在中國只是一個銷售公司，而長安目前也只是為沃爾沃代工。
這種現實下的沃爾沃，2010年全球銷量37.4萬輛，其中中國銷量僅3萬多輛，遠落後於寶馬、奔馳、奧迪和雷克薩斯。「落後的關鍵原因，就是沒有把中國市場開發好，假如沃爾沃十年前就進入中國市場，像奧迪這樣發展的話，今天的沃爾沃一定是全球最有競爭力的汽車公司。」
李書福反覆強調，沃爾沃的問題，就是規模沒有迅速壯大，在規模上一定要有發展，沃爾沃才能夠在成本上有競爭力。「昔日的沃爾沃是福特集團下屬的一個豪華汽車品牌，它不是一個獨立的汽車公司。體制的問題解決之後，發展就是硬道理。」
剛剛發佈的沃爾沃中國戰略目標是，2015年中國銷售20萬輛，佔據中國豪華車市場20%份額，經銷商網絡數量從目前的106家增加到220家。
作為一個獨立的公司，沃爾沃要在成都和大慶建立工廠，在上海建立研發中心，並在中國建設營銷網絡和服務體系，員工的培訓中心，以及零部件供應體系。
在研發方面，沃爾沃是一個統一的公司。李書福認為，一鍋端的收購，不會出現合資汽車企業中，外方總是有所保留的弊端。
「沃爾沃是真正的要在中國做研發，而不僅僅是豪華車的國產化，沃爾沃要瞭解中國的消費習慣，並且中國的研發中心是全球的重要一環，而且國外的很多研發工作可以分到中國來。」
隨著中國戰略進入操作階段，關於沃爾沃在中國工廠的選址之爭，已經塵埃落定。但是「多地建廠如何攤銷成本」的懷疑依然存在。
李書福的邏輯是，「一個汽車公司要大規模，並不意味著他的工廠必須大規模。我們從工廠的設計就開始按照全國的科學佈局，而不是按照原來的一個工廠必須二十萬輛以上的規劃，它的運營成本照樣是可以節約的。」
值得注意的是，除了成都和大慶、二者分別輻射整個西部和北部市場之外，東部生產基地並沒有歸屬上海。2月25日的新聞發佈會上，沃爾沃集團中國區董事長沈暉表示，吉利還會在東部沿海地區選擇一個生產基地，但最終地點沒有確定，上海是沃爾沃中國的總部以及研發中心所在地。
有 消息人士透露，作為沃爾沃在中國的第一個生產基地，成都首先將生產B級轎車S60，初始年產能10萬輛。而在沃爾沃項目之前，吉利已經累積在成都投資47 個億，共三個項目：吉利高原生產基地，以及正在建設中的吉利總部及研發基地和吉利超市綜合體。吉利首款車全球鷹SUV在2009年10月28日生產下 線，2011年將達到1.5萬輛以上，現正開發第二款SUV車。
2011年沃爾沃的全球目標是45萬輛，要完成該指標，沃爾沃的中國進口車 業務好壞是關鍵。在李書福看來，規模上的擴大和競爭力的提高，通過戰略上的調整，很快就能得到解決的。「像一個人一樣，你的基因是優良的，人的健康即使出 現一些困難和問題，稍微康復一下，就能迅速地產生競爭力。」
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許松茂：福建人，圓臉，慣常帶一副黑框眼鏡。
斯文潮男的表象，往往會掩蓋核物理專業畢業生的強大邏輯。
「名鞋庫上線（S.CN）前半年，我們的工作就是紙上談兵。」名鞋庫CEO許松茂說，想清楚這種商業模式的戰略地圖和組織架構圖。企業的發展速度、成本結構、收益都被認為是基於此的最終結果。
但現實仍超過了他們的預期，「日單量從0到400單只用了3個月」，而最初他們計劃是「一年」。名鞋庫迄今的平均增長率保持在200%-300%之間。
2008年9月，名鞋庫正式上線，定位於鞋類outlets：賣品牌鞋的庫存貨。僅僅一年半的時間，其銷售已將近2個億，以名鞋庫200塊左右的客單量計算，其去年賣出了將近100萬雙鞋子。
從外貿鞋ODM到網上賣鞋
對自己的人生，許松茂早做了規劃：45歲左右退休，把現有的擔子交給其他人，「我自己去做一些不以賺錢為目的的事」。
1983 年從廈門大學物理系畢業後，許松茂沒有順理成章地成為一名核物理方面的研究人員，而是做了外貿。其創辦的艾德集團在當地人的描述裡，「是廈門乃至全國外貿 鞋ODM的龍頭企業」，其給全球78個品牌做代工，2010年合計出口的鞋子總量約為2000萬雙，營收在1億美元左右。
這塊生意已然順風順水，但2007年底許松茂卻覺得「外貿整體要遭遇瓶頸了」。而在轉向內貿的大趨勢中，他認為自己「可以做點什麼」。
然 而具體做什麼呢？做了20年外貿鞋的許松茂決定還是鞋裡淘金。但怎麼做？這個問題在名鞋庫早期的核心團隊中間產生了分歧：依託艾德原有的ODM經驗，為什 麼不新創自己的品牌？許松茂卻有自己的理解：這個新創品牌何以跟晉江已有的品牌競爭？成本又有多大？事實上後期的調研也驗證了這一點：超過1000位受訪 對象都表示，在名牌假貨和不知名的新品牌之間，他們更傾向於前者。
舉棋不定間，金融危機帶來了新思路。由於金融危機，加之諸多品牌備戰奧運 會等因素，當年「市場上有4億雙鞋子的庫存」，僅一個地區的庫存量就有5萬件。這對品牌鞋的一級代理而言，壓力巨大：一雙鞋即使按200塊計算，5萬件就 是1000萬的現金不能周轉。不僅如此，倘若這些代理商不參加品牌訂貨會，就極有可能被取消代理資格。
品牌商是有分銷這些存貨的需求的。名鞋庫上線不久就拿到了包括李寧等品牌的授權，迄今包括阿迪達斯、耐克、百麗旗下妙麗品牌、其樂、新百倫等在內的18個品牌都已對其進行授權。
「既然年輕人都想買品牌鞋，為什麼不能把這些庫存鞋低價銷售呢？」但許松茂的這一想法最初受到了普遍的質疑，他的很多朋友都說：這是一件吃力不討好的事情。首先名鞋庫實行的是買斷制，「把別人的庫存變成你的庫存，你會睡得著」？賣不出去怎麼辦？
因為是庫存鞋，加之名鞋庫的大批量採購，所以其銷售價一上來就是六折以下。低價依然是王牌，「日單量從0到1200雙，幾乎是一條直線往上走」，截至目前其最高峰時的日銷售額達到110萬左右，也就是說日銷售量達到10000雙。
庫存鞋的生意能長久？
將信將疑間，名鞋庫開始試水。最初的2000萬啟動資金是艾德集團掏的，「如果這2000萬用光了名鞋庫還是沒有做起來，那就算了」。這也是許松茂給自己規定的底線。
迄今艾德對名鞋庫的投資已經追加到6000萬，「我們並沒有對外開放財務投資」。儘管從2008年開始陸續有VC/PE找上門。
名 鞋庫把銷售平台放到了網上，「因為這樣可以把銷售做到全國各地」，比如在廈門賣得不好的鞋子不見得在其他地方就賣不掉。但最初名鞋庫自己的網站讓投資人都 覺得寒磣：其只花了3000萬人民幣做了一個很簡陋的主站。「只要是人流多的地方，都可以開店。」許松茂說，名鞋庫的定位是零售商而不是平台。比如淘寶、 拍拍甚至天涯社區都是其目標。
幾乎絕大多數新興B2C都選擇了這條路。因為「淘寶這樣的平台已經吸引了90%的客流量」，深圳一個淘寶大賣 家說。這一策略也降低了名鞋庫的推廣費用：每天大量的人在淘寶上搜索「阿迪達斯、耐克」等。等名鞋庫在買家心中建立起一定的品牌知名度後，再把這些流量導 入其自有網站就相對容易了。
但在最初試水的3個月裡，名鞋庫的日子並不好過。「到處都充斥著我們賣的是不是假貨的質疑。」名鞋庫CMO韓步 勇回憶說，這些質疑的假設前提是：怎麼可能有五折以下的耐克、阿迪達斯？這顛覆了國內消費者對其的價格認知。其回擊道：有誰會費心費力去做已經過季、對應 SKU只有幾雙鞋的假貨？「我們一開始就對外宣稱名鞋庫賣的是庫存」。
這讓看過名鞋庫模式的一些投資人有疑慮：賣庫存的名鞋庫能長到多大？據某鞋類B2C人士介紹：品牌鞋的生產總量，「是根據訂貨會上代理 商們的訂單再加一定比例的上浮」形成的。也就是說品牌鞋每個品類的庫存是「一定」的。如果上游沒有庫存供應，名鞋庫賣什麼？實際上許松茂自己也承認：像 2008年這樣的年份，可遇不可求。
「這些問題我們在一開始就想過。」許松茂解釋說，首先品牌鞋的庫存不會枯竭，「市場競爭下」有人賣得好 有人就賣得不好，所以庫存上肯定是此消彼長的。其次儘管名鞋庫是從運動鞋切入，但其銷售的鞋品牌還是會逐步增多。這樣就避免了「單一品牌庫存不足時」對名 鞋庫造成致命打擊。
「幸運的是，名鞋庫自身品牌慢慢做起來之後，品牌商更願意對我們開放庫存」。比如李寧，名鞋庫目前是其最大的網絡銷售商，「不比它的官網差」。
打好爬台階的基礎
廈門湖裡區，當地的一個老工業區裡一棟不起眼的工業用房，名鞋庫的總部就在這棟房子的三樓。如果不熟悉，一不小心就會錯過。
許松茂在這裡並沒有自己的辦公室，他更習慣坐在客服人員中間。他的員工說，許經理喜歡靜悄悄地站在邊上看他們幹活，「我想觀察消費者的具體需求，在流程設置上是否有改進的餘地。」比如針對顧客的投訴，客服人員首先要全權承認錯誤，再去解決問題。
年屆五旬的許松茂說自己「不太懂」電腦，親自上陣的效率會很低。這一方面是為了改進流程，另一方面也是為了「尋找內部人才」。
對名鞋庫而言，「最重要的並不是儘量提高日單量」，而是打好能持續爬台階的基礎。名鞋庫上線之初，廈門當地最大的鞋子淘寶賣家就曾經預言：一旦名鞋庫的日單量達到500雙，它的整個系統就會崩潰：從客服接待、倉庫到出貨流程都會癱瘓。
當時名鞋庫的客服不到10個人。在訂單量上升的初期，「有些人今天回去明天就不回來幹了」，電腦頁面上不斷跳出阿里旺旺，「那時候最多一個人一天接過80個旺旺號」。最初的客服只留下了5個，如今這些人都是名鞋庫的中堅。後台壓力也瞬間驟升：那個時候名鞋庫還要手工制單。
「我 們從來認為名鞋庫和Zappos是兩種不同的商業模式。」但許松茂承認，其學習了Zappos全員客服這一點。最緊張時，甚至連艾德集團的人員都被調來。 「日單量從1000雙、2000雙甚至到8000雙，我們都沒出問題。」名鞋庫一開始就上線了ERP系統，「借力艾德自己開發的系統，而且天天在改」。
其還有意挑選光棍節等節日練兵，當天的銷售量達到了1萬雙。當時淘寶網的現場督導都很驚訝：並沒有出現預想中的忙亂場面，「沒有人說話，只聽見打字聲」。這既是為了「增強系統彈性」，同時效率的提高也意味著運營成本的降低和客戶滿意度的增長。
據其倉庫人員介紹，從接訂單到產品出庫，名鞋庫的速度是1個小時。「哪怕是光棍節那天，我們也是8點以前就下班了。」
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繼國美電器（0493.HK）提出堅持擴張邏輯之後，國美電器的「店商合作」逐步走向深入。
4月14日，國美電器聯合日本知名家電品牌三洋彩電宣佈簽訂五年深度合作協議，雙方在消費者需求信息共享、產品研發、營銷推廣、銷售管理、售後服務等方面進行深度合作。
合 作雙方透露，五年合作規劃的核心內容為，國美為三洋全國渠道獨家經銷商；5年規劃期內，實現810萬台彩電的銷售規模；國美與三洋的深度合作的基礎上，分 工側重略有不同，國美專注三洋產品在終端的推廣，每年投入品牌推廣費用5000萬元；而三洋專注產品研發和生產，研發費用投入為7%等。
三 洋電子（東莞）有限公司總經理西條淳夫告訴本報記者，「國美是中國最大的家電渠道商，擁有中國最大的零售渠道網絡，掌握著龐大的終端消費需求信息，因此我 們雙方可以根據這些信息定製研發新產品。今後，我們將進一步深化雙方深度合作關係，整合彼此優勢資源，為消費者提供更優質、更實惠的產品。」
國美集團副總裁李俊濤透露，國美、三洋從2010年初就已經開始獨家性全面深度合作，雙方共同探索高度協同的創新合作模式，在消費者需求信息共享、產品研發、營銷推廣、銷售管理、售後服務等方面深度合作。
在過去一年的合作中，三洋彩電在中國市場實現快速增長，產品銷售突破40萬台，憑藉自身優勢，中國彩電高端市場形成了以夏普、三洋、索尼、三星為主的「4S」品牌四足鼎立格局。
迫使三洋將國美電器作為獨家渠道經銷商的原因是，國美電器的擴張邏輯。2011年3月28日，國美電器2010年度年報會上，國美電器宣佈2011年將新增480家門店。
李俊濤預計，到2015年國美電器集團銷售規模將突破2000億元。伴隨著國美的發展規劃和步伐，未來5年，國美計劃三洋彩電累計實現810萬台的銷售規模，2011年，三洋彩電將突破70萬台。
帕 勒諮詢資深董事羅清啟認為，國美與三洋展開聯合研發、銷售的深度合作意味著以國美為代表的中國家電零售企業正在積極引導產業鏈供應與需求的無縫對接，從而 真正實現按需生產。零售商、製造商和配套商按照準確需求定製的產品具備銷售速度快、流通成本低等特點，實現了整個供需鏈條的福利最大化。
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2010年因亞運會之機小試牛刀後，三大電信運營商在廣東WiFi市場再顯身手。
4月13日，廣東電信對外宣佈，從2011年5月1日到9月30日的深圳大運會期間，廣東電信天翼手機和寬帶用戶使用WiFi免費，而其固話、小靈通、非廣東的天翼用戶，以及其他運營商手機用戶也可每月使用10小時的免費WiFi。
在此之前，廣東移動和廣東聯通也分別推出了免費WiFi上網服務，其中廣東聯通將年初開始的WiFi友好體驗活動從3月31日延長至今年8月31日；廣東移動也宣佈對其全球通八大套餐客戶實行全年WiFi免費政策。
廣東WiFi免費潮
4月初，三大運營商在廣東掀起的免費WiFi大戰，頗有爭先恐後的架勢。
與 其他兩大運營商不同，廣東電信已經開始將WiFi潛在用戶的拓展目標延伸到了移動和聯通的手機用戶中。按照廣東電信市場部WiFi業務主管陳柱的說法， 「這並非是針對競爭對手促銷做出的應對行動，也不是挖牆角，廣東電信只是為了通過免費讓WiFi業務的潛在用戶得到激活。」
然而三大運營商的免費WiFi戰略，卻有著各自的出發點。從廣東省的移動通信市場情況來看，廣東移動的優惠對象是其高端的全球通用戶，與之前推出的送話費一樣，移動是為了穩定全球通高端用戶，以免被聯通「沃3G」、電信「天翼」的3G套餐大規模拉走。
廣東聯通在去年底就推出後付費手機用戶開展WLAN友好體驗活動，原計劃截止2011年3月31日，近日又將此免費WiFi上網體驗延長至2011年8月31日。
然而三大運營商中只有電信WiFi針對的用戶最為寬泛，但是其優惠最多的還是天翼3G手機和寬帶用戶，所以其推免費WiFi的主要目的依然是借此來吸引更多人使用天翼3G手機和無線寬帶。
「我們內部制定的就是C+W（CDMA2000+WiFi）的捆綁策略。」陳柱告訴本報記者，「其實之前廣東電信針對天翼用戶就贈送每月30個小時的免費WiFi，而今年5月-9月的大運促銷期間則取消時間限制，活動核心依然是為了帶動3G用戶的快速增長。」
值得注意的是，這次廣東電信第一次將免費WiFi覆蓋的目標瞄準了非廣東的天翼用戶以及其他運營商手機用戶，而且在大運促銷期間贈送的免費時長從此前的2小時延長到10小時。對此，陳柱的解釋是，「這主要是為了盤活電信的WiFi網絡資源。」
截 至目前，廣東電信已經投資過億元建設了1萬多個WiFi熱點，而AP數量則達到了3萬多個，目前在廣東省內依然處於相對領先的位置，但是之前的活躍用戶數 量太少，這導致大量的WiFi網絡資源閒置。而同時3G寬帶資源則比較擁擠，而免費WiFi可以分流部分3G網絡的壓力。
其實廣東電信在去 年亞運期間就曾經面向廣州市民免費開放全城的WiFi網絡，按照陳柱的介紹，當時電信的活躍WiFi用戶（每月使用1次以上）從2萬多戶快速增長到15萬 戶，而在亞運後隨著免費WiFi業務的停止，其活躍用戶下降到6萬戶左右。廣東電信希望通過這次到年底的促銷，讓活躍用戶數量增長到20萬以上。
共建共享摸索
「廣東電信2011年計劃投資近億元新增1萬個AP。」陳柱表示。
除了完全自建的模式外，廣電電信已經開始在探索WiFi社會化共享共建，一方面借助各地市政府提出的無線城市計劃，利用政府資源來減少自身投資的壓力；另一方面探討與一些商業地產的開發商、業主合作合資的方式來建設WiFi熱點。
「比 如麥當勞建設一個WiFi接入點的費用可能只有1萬元，但是依靠這項增值服務很多麥當勞餐廳的顧客大大增加。」陳柱表示，未來電信在WiFi布點時也會考 慮與這些場所以及商業樓宇開發商合作的方式，電信負責提供光纖高帶寬的接入，而樓宇則可以免費提供了入駐的公司和客戶。
他還表示，「這些商業樓宇因為免費WiFi帶來的收益能否分享，這一切大家都可以談，但是對電信來說,在商業樓宇WiFi提前佈局是很必要的，因為誰的熱點和AP更多,今後在WiFi商業化運營中就將佔據有利位置。」
財 力更加雄厚的廣東移動，其WiFi投資力度更大。「移動一方面沒有寬帶用戶，同時其TD網絡上網速度較慢，希望通過建設WiFi網絡來彌補TD網絡的不 足。」一位電信業人士向記者表示，「其實從2010年開始，移動建設WiFi的速度要快於電信，預計到2011年底，廣東移動WiFi熱點數量將超過電 信。」
在2010年廣州亞運會期間，廣東移動就投入超過4000萬元，在省內亞運主辦城市以及珠三角區域綠道，開通了超過1萬個WLAN熱點。進入2011年，廣東移動還將在全省21個市新增2萬個WLAN無線接入點。
免費下一步
從目前三大運營商的促銷內容以及亞運前後的活躍用戶對比來看，免費依然是WiFi用戶增長最為快捷的方式。
其實盈利模式問題一直是外界對WiFi運營將信將疑的關鍵。電信運營商的WiFi業務此前更多是各地政府「無線城市」計劃的跟進角色而已。另外，也有擔心，運營商對於WiFi網絡的投資和免費推廣，可能會對有線寬帶ADSL，以及3G等無線寬帶業務造成衝擊。
「其 實我們WiFi熱點的布點是非常有考究的，我們會考慮外來人口和商務人士集中的機場、酒店、商業樓宇等區域，而對於本地人為主的住宅小區暫時沒有佈局的計 劃。」陳柱表示，這樣一來，WiFi對有線寬帶並沒有什麼影響，而由於目前WiFi主要是局部範圍內提供高速無線上網服務，而3G寬帶則可以提供隨時隨地 上網的需要，所以兩者是互補關係。
他還表示，「其實電信WiFi瞄準的客戶主要是兩類，一是使用智能通訊終端的人群，二是使用上網本、iPad等經常出差的人群，所以不會與有線和無線3G寬帶業務形成人群的衝突。」
當 然，對於電信來說，由於其自身存在大量的有線寬帶和3G無線寬帶用戶，所以其投資WiFi業務的速度近年來相對較慢，廣州移動綜合部有關人士就指出，「對 於電信來說，建設WiFi的積極性遠沒有其發展3G的積極性高，一方面WiFi短期內難以形成自己的盈利模式，另一方面其對原來寬帶業務的內耗是難以避 免。」
WiFi業務未來是否可以帶來更多的數據業務並實現單獨盈利？對此陳柱表示，「現在電信在很多營業廳和銷售網點已經推出了5種WiFi時長卡（5元5小時、50元100小時等），我們也在考慮製作實體卡，但是對於這一市場的規模增長前景目前還很難預測。」
「我們希望一兩年後實現WiFi收費，比如說在提供一定時長的免費WiFi後，可以收取超出部分時長的費用。」陳柱表示，但考慮到去年亞運免費WiFi大餐結束後很多活躍用戶馬上停止使用的情況，相信對WiFi收費會有一個較長的過渡期。
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圍繞代工業的核心——成本，「老大」富士康和「老二」偉創力的不同解答，導致截然不同的結果。
過去三年，如果說富士康的挑戰是為了應對成本極致追求帶來的企業形象危機，那麼偉創力需要面對的則是實實在在的經營壓力。偉創力2008財年虧損6.8億美元，2009財年更是巨虧61.35億美元，2010財年也僅錄得1859萬美元的微弱盈利。
直到剛剛結束的2011財年，偉創力才稍稍喘了口氣，其截至今年3月31日的2011年財報顯示，其收穫了同比30倍的淨利潤增長，達到5.96億美元。
與富士康依靠規模和成本制勝的「快生活」相比，偉創力走出虧損的路徑則是，試圖擺脫苛刻而很難賺錢的「蘋果們」，轉道產品週期相對緩慢、規模更小但利潤相對優越的升級產品。
6月2日，偉創力深圳福永廠區生產設備廠長黃富坤向記者強調，公司從去年以來的淡出消費電子的思路，今年更為強化了，「從重視諸如蘋果、戴爾等規模大但生產和銷售週期短的PC、消費電子產品，轉向了單次量小但生命週期更長的通訊、醫療電子、大陽能等產品」。
處於食物鏈底部的偉創力試圖證明：「少即是多」也可以適合代工業者生存。
偉創力扭虧路徑
依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼
6月2日，本報記者走入全球代工老二偉創力公司位於深圳二線關外的福永生產基地。員工宿舍隨處可見的隱形防護欄，依舊能明顯地感覺到企業管理者緊繃的神經。
除了臨時增設的防護欄，偉創力深圳福永廠區去年還花大力氣提升員工福利，這包括：足球場、鍵身房、網吧、常設心理諮詢機構，以及按深圳市政府規定給每位員工（含作業線員工）購買的社保、住房公積金等等。
「公司在社會責任上的投入成本增加，長期來可以為公司經營帶來收益。」黃富坤對記者稱，過去幾年代工業的殘酷廝殺或已經證明，繼續依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼。
以手機、筆記本電腦等產品為代表的消費類產品，給渠道和生產兩個環節的利潤越來越低，這種模式無限循環下去的結果勢必是，企業經營目標與社會責任的背離。這是因為單純向「規模」要「利潤」，其結果將是對成本的極致追求。
偉 創力在走另一條路。據偉創力醫療部中國區營運副總裁孔嘉明介紹說，2010年以來，偉創力大刀闊頭地砍掉了訂單數量最多的筆記本、PC、手機等事業群，將 其統一整合到一個部門旗下，而這樣做的目的是為收縮公司在消費電子類產品上的投入以及收入預期；另一方面，偉創力將業務重心轉向了包括醫療設備、通訊、新 能源在內的新興業務。
「新業務收入去年佔到公司整體收入的20%，還不是很多，但是它是一個未來。」偉創力相關人士說。
此種作法顯然付出了巨大的成本。偉創力近三年財報顯示，就在其開始大規模收縮戰線的2010財年，偉創力雖然以1859萬美元的微弱盈利成功扭虧，但是它的銷售規模卻由此大幅下滑22%，從上一年的309億美元下降為241億美元。
這對一家代工企業而言是非常危險的，因為處於食物鏈最底部，向規模要業績增長，其容易程度要遠大於向利潤率要增長。另一難度還在於，「少即是多」的戰略轉型還意味著，單一客戶的訂單量更少了，要作更多數量的客戶關係維護。
「舉個例子說，我們（福永）廠區兩年前有10家客戶左右，量很大，但產品單一，機頂盒就佔了80%，我們現在客戶變多了，有20家，但訂單小了很多，機頂盒減小到20%，產品轉向了太陽能轉換器、通訊設備、醫療設備等產品。」偉創力相關人士說。
新代工邏輯
重心轉向醫療設備、通訊、新能源等新興業務
但是偉創力認為，後一種模式更適合公司未來。
「現在（新業務）的利潤率要高3%-4%。」孔嘉明告訴記者，這是偉創力放慢腳步後的回報。偉創力數據顯示，2010財年，其淨利潤率僅為0.07%，2011年調整業務結構後的淨利潤上升到2%，與此同時公司銷售規模還上升了18.6%至286.7億美元。
孔嘉明舉起手中一個便攜式微型血糖分析治療儀，向記者解釋說，「這個設備我們已經連續生產了三年多，而醫療設備和電子消費類產品最大的不同是，它的研發週期更長，產品的銷售週期也更長，短的幾年，長的話還可以用十幾年。而一台手機週期可能只有幾個月。」
週期不同，風險和收益也是不同的。「像醫療、通訊這樣的行業，風險是研發週期長，在1-2年以上，一台手機研發只要幾個月到半年。但是前者一旦研發成功，回報週期也是很長。」孔嘉明認為，這有助於代工業者緩解由電子消費類產品短週期、高頻率換代帶來的壓力。
另一方面，此類產品由於研發門檻相對更高，代工廠商獲得的利潤回報亦相對優厚。有行業人士分析，最近幾年，由iPhone和iPad激化的消費類電子終端產品的競爭，強化了產業鏈上下游投入一場痛苦的「高舉快打」戰爭，產品週期越來越短，下游廠商和渠道的利潤越來越低。
但偉創力的新代工模式亦並非坦途。以偉創力的醫療設備代工為例，目前偉創力在該領域的代工競爭對手僅有JABIC、STAMINA等少數小規模企業，但是相比起手機等一年上萬億美元的市場規模的消費電子產品而言，醫療設備市場的規模仍僅有幾百億美金。
更為重要的是，這個行業的更多公司還在採用自我生產的方式，外包還只剛剛開始，這個市場要達到一定規模需要長時間的培育。而規模是代工業存在下去的必然前提。
據記者瞭解，偉創力目前在國內的醫療代工廠商客戶仍為清一色的歐美客戶，美國客戶仍佔大頭。而作為本土醫療設備品牌廠商聚集地的深圳，目前尚無一家公司將業務外包給偉創力。
除此以外，偉創力還在面對的挑戰是，其在消費電子領域的老競爭對手的跟進。「我們知道他們（富士康）也在做這方面準備（進入醫療設備代工），只不過我們做得更早一些，這塊業務因為設及到複雜的各國醫療衛生認證，門檻更高一些。」孔嘉明告訴記者。
偉創力正在退出已擠滿富士康、廣達、仁寶、和碩等代工業者的消費電子領域，開拓代工業的藍海，但是它也無法確定，這片藍海會在何時就被後來者迎頭擠入。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-15/yNMDAwMDI0NDUyNA.html
庞青年的青年汽车！庞大汽贸与萨博此前签订协议中并没有明确提及的中国整车企业终于浮出水面。6月12日，庞大汽贸与萨博、世爵和青年汽车在北京签署了四方谅解备忘录，内容涉及建立合资销售公司、合资生产公司以及境外投资。
“青年汽车进入对我们来说是一件好事，萨博可以拿到2.5亿欧元的资金，能够尽快恢复健康。”6月14日，庞大汽贸董事会秘书王寅在接受本报采访时表示。
此前青年汽车寻求合资萨博一年有余，其间数次节外生枝，未得正果，这一次三者合资公司能否顺利成立，除去资金难关，显然，他们还须重建一个完整的合资逻辑以便得到国家相关部门的支持。
青年负责生产，庞大负责销售？
庞大汽贸6月13日晚发布的公告显示，庞大和萨博、青年汽车拟设立合资销售公司，三者分别持有合资销售公司34%和33% 、33%的股权，合资销售公司的注册资本拟为人民币5000万元，投资总额拟为人民币1.25亿元，各方均以自筹资金出资。
同 时，庞大、萨博和青年将合资成立整车制造公司，三者分别持有合资制造公司10%和45%、45%的股权。合资制造公司的注册资本和投资总额将根据法律规定 由各方协商确定，庞大公司将以货币出资，资金来源为自筹，青年汽车拟以实物、货币、无形资产等出资，萨博拟以技术、商标等出资。
在四方签署的最新谅解备忘录中，青年汽车将以每股4.19欧元的价格出资1.36亿欧元持有世爵汽车29.9%的股份；庞大集团总投资1.09亿欧元，持股24%。两者的合计持股比例超过了50%，将成为世爵汽车的绝对控股方。
29 天前，庞大集团曾宣布总投资1.1亿欧元，入股世爵汽车。当时双方签署的备忘录显示：庞大拟以每股4.19欧元的价格，出资6500万欧元购入世爵汽车 24%的股权。双方还约定组建一家汽车经销公司，各持股50%。此外备忘录还写有一个条款——“双方将组建一家汽车生产公司，其中萨博将持有50%股份， 剩余股份由庞大与某家国内汽车生产商共同拥有，该公司将为中国市场创造一个新的汽车子品牌”。
庞大集团董事长庞庆华表示，汽车经销合资公司的股比与此前公告的不同，主要是应浙江青年汽车CEO庞青年的要求。不过，庞庆华强调，庞大在国内市场占有50%建店权的条款不变。
对于在汽车生产合资公司中只占股10%的问题，庞庆华称，这是因为庞大不想改变以汽车经销为主的特色。庞庆华还透露，之后还会把持有的24%世爵汽车股份逐步转让给投行和金融公司，减持至10%。庞庆华未告知其所减持股份的最终买家是不是青年汽车。
发改委协调
对青年汽车而言，屡次参与竞购萨博的背后，是这家纯民营车企对中高端轿车品牌和技术的渴求。
2001年，青年汽车集团从客车起家
进入汽车领域。3年后，通过收购贵航云雀轿车69%的股份，成立了贵州青年云雀汽车有限公司，正式取得了轿车生产资格证，进入轿车领域。两年后，通过与英国莲花汽车合作，以CKD的方式引入莲花车型，但推向市场后销量委靡。
如果按时间顺序排序，青年汽车与萨博的缘分远远早于华泰和庞大。早在一年半之前，在通用汽车确认出售萨博汽车100%股份签署转让协议后，一家德国公司已经牵头找上了青年汽车。
据知情人士向媒体爆料，当时青年的谈判条件是一定要拿到萨博的核心技术，得到萨博商标的拥有权，这个不可逾越的条件使青年与萨博的谈判持续了一年之久也没有达成共识。
今 年3月，陷入资金困境的萨博汽车再次与青年走上了谈判桌，并在4月20日之前率先与其签署了一份谅解备忘录（MOU）。该协议要求萨博在与青年汽车谈判完 成前，不能与其他任何中国企业进行谈判。令青年没有想到的是，几天之后，萨博不仅违背了这份协议，而且违背得相当彻底。
4月20日，萨博开始在中国寻找潜在的合作伙伴，并在华泰汽车出现后义无反顾地将与青年汽车的约定抛在脑后。知情人士称，“青年汽车开出的价格几乎是华泰的一半，而且合同内容也远没有华泰汽车的好”。于是短短48小时高调接触后，华泰的介入让青年汽车算盘落空。
不过，仓促签约后，一向大胆行事的华泰集团董事长张秀根突然开始谨慎起来。在对萨博汽车进行实地考察后，华泰原计划为世爵提供的一笔3000万欧元可转换债券短期贷款并未如约到账。于是9天后，萨博与华泰的“崩盘”让并未放弃努力的青年汽车再次看到希望。
在新一轮的谈判中，青年汽车曾一度再次领跑。不过行事谨慎的庞青年一直认为，现在与萨博正式谈判并非最佳时机。青年方面清楚，萨博此时不会将全部技术出售给青年。
最后关头，看中萨博销售代理权的庞大汽贸以4500万欧元的购车款抢在青年之前与萨博签约。此时，青年与萨博依然在秘密接触中。
国内车企争抢萨博的“闹剧”终于引起了国家发改委的注意。5月18日，在发改委就萨博事件召开的内部协调会上，青年汽车提出可以与庞大合作，一起在中国生产萨博车，这一提法也得到了庞大集团的认同。
发改委方面在协调会上表示，庞大可以与青年汽车联合对萨博进行调查，然后再做进一步决定。但如果三方决定未来建立合资公司，发改委方面并未表态是否会批准该项目。
一位熟悉发改委的业内资深人士对媒体说：“发改委如此建议，有一种可能性就是希望双方调查结束后，发现这件事不能做，自动放弃，这就不存在发改委不予审批的问题了。”
而据庞庆华向媒体透露，目前关于萨博的尽职调查报告仍未出炉，“最后发改委批不批，就要看庞青年的了”。
资金链拷问
在签订四方谅解备忘录之前，庞大分别出资3000万欧元和1500万欧元，购买共计1900多台萨博汽车。“按萨博方面的承诺，今年9、10月份会交车，也就是从今年秋天开始，萨博进口车会正式进入中国市场。”王寅表示。
按照备忘录的内容，庞大需要拿出1.1亿欧元（约合10亿多人民币）持股萨博24%的股份，除了萨博方面的大投入，一心想要复制斯巴鲁模式的庞大还刚刚拿下了双龙北方总代理，并于8月份正式销售双龙的进口车。
根据庞大双龙的规划，庞大双龙今年底将建设50家4S店，2012年将达到100家，到2013年底，4S店总数将达到150家。
庞大的巨大支出不止于此，除了萨博和双龙的投资性投入以及网络建设的费用之外，庞大还要支持其他品牌的大规模扩网计划。
按照庞大计划，到今年年底，庞大的网络将由现在的1000家扩展到1300多家，庞大网络扩张涉及众多豪华品牌，截至3月底，庞大今年已新建成网点70-80家，其中4S店50-60家。
不过在投资方面，王寅坚称，资金不存在问题，庞大4月28日上市募集到63亿人民币，除去网络扩张的费用之外，还剩下大部分。“庞大本来准备了一笔自有资金用来扩网，但上市融到的资金可覆盖扩网的计划，所以庞大可以用自有资金去进行其他投资。”
2010年庞大汽贸的净利润是12.4亿人民币。“虽然上市之前我们的资产负债率是比较高，但是银行的额度也是滚动的，因此我们的自有资金是很充分的。”王寅表示，即使再拿出10亿进行投资，庞大也没有问题。
“关于萨博方面的投资，我们也不排除在财务上引入合作伙伴的可能，但是鼎晖投资目前并没有找到庞大。”王寅否认了近来关于庞大与鼎晖之间的传闻。
相 较之下，青年面临的资金压力显然更为巨大。据公开资料显示，从2008年到2009年，青年莲花竞速、竞悦两款车型的销售总量为3万辆左右，去年莲花车型 销量略有起色，也仅为2.8万辆，这样的销售数字对千万辆级别的中国市场而言几乎可以忽略不计。而青年汽车的客车销量去年也仅有4000辆，这一数字虽然 在客车领域是一个不错的成绩，但是它所带来的销售利润也远未达到13亿元的规模。
青年汽车方面的负责人对记者说，除了汽车业务，该企业并未涉足房地产、金融等其他领域。那么庞青年将如何在短期内筹得13亿元资金？
“除了寻找私募、基金外，地方政府也许是庞青年入股世爵的重要资金来源。”有消息灵通人士对记者说。
近年来，各地方政府对汽车项目颇为看重，纷纷出台优惠政策，特别是在吉利收购沃尔沃的项目中，地方政府的身影频频出现，成为吉利汽车的重要资金来源之一。
“不排除庞青年将仿照李书福的模式，借助地方政府的优惠政策将合资项目落地。不过这一途径达成的前提条件，还是要征得国家发改委等主管部门的同意。”该人士对记者说。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dqr2.html
http://www.eeo.com.cn/2011/0813/208766.shtml
經濟觀察報 記者 姜雷 王斌很少去體育場看球。但8月6日下午，作為AC米蘭的忠實球迷，他提前了4個小時來到鳥巢。當晚8點，鳥巢湧入了近8萬名觀眾，欣賞這場由米蘭雙雄對決的意大利超級杯。
作為主辦方的合力萬盛自然是賺了個盆滿缽滿。雖然沒有明確統計，相關人士稱，預計票房收入將突破億元。減去兩隊出場費、其他各項成本支出等，合力萬盛一家的盈利就在千萬之上。
曾經參與2009年超級杯贊助的中國沃天體育管理集團董事長郭傑稱，單從足球賽事角度看，從2009年開始，兩屆超級杯在北京的成功舉行，標誌著中國商業足球賽事已經跨越到新的階段。
郭傑稱，那種單純依靠豪門走秀，賣票房的商業表演賽已經不再具有市場空間，取而代之的，是真刀真槍對決的職業化的頂級賽事。
不可複製
在郭傑看來，本屆超級杯在某種程度上是不可複製的。意大利超級杯是一項每年一度由意大利甲級聯賽冠軍對陣意大利杯冠軍的足球錦標賽。至今已舉行了21屆。
但AC米蘭和國際米蘭兩支球隊的米蘭德比出現在超級杯的比賽中，卻是20多年來的首次。對於合力萬盛來說，如果不是2011年初和意大利職業聯盟簽署了一份從2011年到2014年，4年有3次超級杯在中國舉辦的協議，這場米蘭德比也就無從談起。
郭傑說，由於是米蘭德比的特殊意義，這兩個隊在中國擁有雄厚的球迷群，今年的超級杯門票要比前兩年高出很多。此次門票銷售從70元到3999元不等，以票房總收入以及8萬人數計算，一場比賽票房就達到1億元。
不僅如此，德比概念引發的贊助金額也較2009年多出了一半。這次僅僅依靠贊助商的贊助費用，就直接能抵消兩個球隊的出場費用。但在郭傑看來，雖然 今年超級杯不可複製，但2009年超級杯的巨大成功，為今年奠定了良好的基礎。「我們要做的就是讓這樣的頂級賽事成為一個完整的概念，而不是單單的依靠票 房收入。」郭傑稱。
跨越
雖然認定本屆超級杯的不可複製性，但郭傑認定，中國商業體育尤其是足球賽事已經進入了新的階段。
第一個時代在上個世紀90年代中期，那個時候，中國足球還處於職業化的起步，包括桑普、阿森納、AC米蘭、格雷米奧、博卡還有英格蘭國家隊等的到來，讓中國球迷久旱逢甘霖。國安工體不敗，國家隊94黃金一代的傳說至今讓人記憶猶新。那個時候，運營商光賣票就夠吃的。
進入21世紀初，包括皇馬、曼聯還有巴薩等「球星走穴」式的商業比賽不斷增加。當時中國體育市場伴隨著整體國力的增強正在進入個性需求滿足的萌芽階段，中國球迷也開始進入揠苗助長式的胃口提升期，一直至2008年奧運會。
在郭傑看來，中國足球商業的「純淘金」格調正在被這個時代拋離，因為中國人越來越表現出對新鮮感的刺激需求，他們需要一種新的觀賽、購買和正面談論的理由。
實際上，去年的巴薩、2009的曼聯、今年的阿森納、利物浦等球隊來華的純商業比賽，讓運營者和贊助商都賠不起。郭傑稱，在職業比賽引入中國的新時代，贊助商和運營商要具有投資實力，城市戰略結合、國際視野與資歷、完全市場化、強勁團隊五大要素將成為市場進入的標準。
舉例說，現在球隊來華，運營商不能單單依靠賣球票，而要把資源用透，要把賽事做飽滿。以今年皇馬來中國為例，在廣州，皇馬不僅參與比賽，組織者還安排皇馬球員參觀恆大訓練基地、交流等等。通過這些賽事周邊的宣傳，才能讓比賽本身的票房變得更好。
郭傑稱，從落地選擇層面看，中國目前的體育市場成熟程度以及城市發展的綜合實力決定了超級杯、游泳世錦賽、奧運會等頂級賽事資源在相當長的一段時間內還只能選擇北京、上海、廣州這樣的一線城市。
他同時強調，頂級賽事資源與城市之間的良性互動目前都還是理論上的，僅在模式示範引領這個功能層面，它就面臨著項目品質良莠不齊、投入分散、目標不夠清晰等問題。
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行動通訊時代來臨，產業生態大改 變，電子股投資邏輯必須面臨全盤調整。鎖定台灣電子股中的關鍵零組件，及行動通訊、軟體與系統整合、創造價值三大邏輯，投資人將有最大的獲利空間。 撰 文‧林宏文 電子股股價面臨大修正，許多投資人損失慘重，面臨產業的大變局，投資人到底該不該繼續留住電子股？又該如何汰弱留強，布局最有上 漲潛力的股票呢？ 根據國際研調機構顧能（Gartner）的最新報告，今年智慧型手機加上平板電腦，銷售量將突破四億台，首次超越個人電腦 （ＰＣ）加上筆電（ＮＢ）。而未來行動通訊產品與電腦銷售差距會愈來愈擴大，到了二○一四年，行動通訊產品加總會達近十一億台，而電腦只有六億台，差距近 一倍。 因此，ＰＣ雖死，但行動通訊時代的崛起，不僅是產業生態的大改變，也代表著電子股的投資邏輯，必須面臨全盤調整。如果依據這個標準來 選股，電子股的投資輪廓，已經可以清楚浮現。 產業再怎麼變 都得用零組件首先，在台灣電子股的投資哲學中，關鍵零組件產業所創造的價值與利潤，一向都比組裝及製造為導向的產業要強很多。這種案例不勝枚舉，從大立 光、宸鴻、可成、新普等，過去都是持續成長，而且讓投資人獲利最多的代表企業。 這些提供關鍵零組件的業者，包括光學鏡頭、觸控、電池、軟 板、機殼等，由於掌握了３Ｃ電子產品的關鍵技術，因此不論從個人電腦到筆電、智慧型手機甚至平板電腦，都會使用到這些關鍵零組件。因此，即使產業出現大變 動，只要延伸本身的核心競爭力，加上夠強的調整能力，依然可以維持高度成長。 以光學鏡頭為例，大立光在一般功能性手機已占有一席之地，在智 慧型手機及平板電腦興起後，每樣產品依然要配備鏡頭，甚至有些產品還增加後置鏡頭，也就是一個產品搭配一到二個鏡頭，也讓光學鏡頭市場更加擴大。 在 這種市場仍然持續擴大的趨勢下，大立光由於產品技術最好，不僅沒有受到任何衝擊，反而與宏達電展開股王、股后拉鋸戰。其他，包括玉晶光、今國光等光學鏡頭 公司，也是這一波電子股修正後，還可以持續注意的股票。 此外，觸控功能已不僅是智慧型手機的基本配備，目前幾乎所有平板電腦也都採用觸控技 術，甚至逐漸延伸到一體成形（All In One）的產品。因此，在觸控市場仍然高度成長下，誰能夠掌握這個行業中最關鍵的生產良率問題，誰就是大贏家。 以目前觸控領域中的供應商來 看，宸鴻仍是最大贏家，剛公布的第二季業績，宸鴻單季獲利為三十七．一億元，季增五○％，每股稅後純益達十四．六五元。同屬觸控陣營的洋華及勝華，不管有 沒有吃到蘋果，兩家公司營收雖然增加，卻仍出現虧損，主要原因就是製程良率不高，因此即使產能擴大，卻依然面臨虧損命運。 至於電池的新普、 順達；機殼的可成；軟板產業的台虹、台郡，上半年都繳出不錯的獲利成績，是投資關鍵零組件業的首選。例如軟板廠中的台郡，靠著上半年累計稅後純益四．一七 億元、每股稅後純益二．七九元的獲利，股價也一枝獨秀，在這波電子股幾乎都已跌破年線的大修正潮中，台郡也是少數股價還能站在月線之上的公司。 在 機殼股部分，高盛證券亞太科技研究部主管金文衡，日前特別出具報告表示，市場對於蘋果iPad 3延後上市和戴爾展望不佳的消息反應過度，可成就是遭到這些「錯誤原因」影響，導致股價在八月下跌超過二五％，跌幅高過大盤的一五％。金文衡說，事實上， 可成下半年營收和獲利都將持續成長，因此高盛維持買進評等，目標價三百元。 除了關鍵零組件外，「後ＰＣ時代」中，除各項電子產品都將具備行 動通訊的功能外，同時，軟體與系統整合的各種應用也成為顯學；另外，不論是製造及品牌業者，都要思考如何創造企業更高的價值。這三大條件，也將是未來選擇 電子股最重要的因素。 三大關鍵 找出潛力股 從產品的變化趨勢來看，由於智慧型手機及平板電腦興起，這些產品 本身都需要具備超強的無線通訊能力。因此，擁有無線技術整合能力的大廠，例如半導體的高通、博通，以及手機蘋果、黑莓機等，都是贏家之一。 至 於台灣的業者，擁有無線通訊能力的企業仍屬少數，其中宏達電與聯發科是佼佼者。宏達電在手機的設計、製造及營運都有獨到之處，這是宏達電可以跳脫過去代工 角色，一躍成為全球智慧型手機領導品牌的關鍵，也把過去以代工為主的華寶、華冠及富士康遠遠拋在後面。 聯發科早年以電腦周邊的光儲存晶片起 家，但董事長蔡明介早已預見﹁後ＰＣ時代﹂即將來臨，因此下決心跨到通訊領域，也因此成為國內第一家跨越手機晶片的半導體廠商。雖然在３Ｇ晶片面臨瓶頸， 但仍是目前國際舞台上無線ＩＣ的主要競技者之一。 通訊與電腦的技術能力向來不同，過去電腦產品的規格都已被英特爾及微軟確定了，製造廠只要 照著生產就行了。但手機的軟硬體都沒有固定格式，加上還要到各個國家做各種測試，困難度高很多，這也是日前華碩宣布撤出手機事業的原因。因為，即使華碩是 電腦領域的優等生，仍跨不過通訊產業的鴻溝。而華碩的問題，一樣發生在其他電子五哥身上。 此外，軟體開發及系統整合的能力，也是未來競爭的 關鍵要素。以軟體開發來說，目前許多行動通訊產品都需要特別的軟體功能與設計，因此軟體人才的需要量也特別高。若以這個要求來看，宏達電擁有國內最多手機 軟體的開發人才；至於聯發科、晨星也有半數工程師以軟體設計為主，這三家公司可以算是國內軟體開發領域的三傑。 至於在系統整合能力上，廣達 電腦從筆電產業起家，如今鎖定雲端運算為發展目標，並已替許多國際大廠直接生產雲端伺服器及整合終端的行動產品。這早已超越了過去製造筆電的核心能力，也 顯示廣達確實已逐步建立雲端運算該有的系統整合能力。 這次ＩＴ產業生態最大的變革，當然是來自蘋果所帶來的衝擊。蘋果就如同一個生態系裡的 新物種，像天敵一般打破原有的產業「食物鏈」站上頂端，重新塑造整個產業的價值鏈，並創造消費者一個全新的品牌享受。未來企業的決戰點，也將以誰能創造價 值為優先。 從這一點來看，華碩董事長施崇棠經營品牌的特色，確實比較能夠朝向創造新價值思考。從早期率先推出小筆電，到如今熱賣的﹁變形金 剛﹂，成為﹁非蘋板﹂陣營中獨樹一格的特色。加上明年初將推出的Padfone（手機可嵌入平板），在在顯示華碩開發新產品的用心。即使華碩無法跨越通訊 及手機產品，但若能在ＰＣ及平板電腦上好好經營，一樣可以很有特色。 同樣是電腦品牌，即使在蘭奇時代，宏碁創造了驚人的成長；但宏碁除了便 宜以外，就很難有其他的品牌價值，這也是宏碁要急起直追的地方。 兆元壞帳風暴已隱然成形 在投資人最關心的電子 五哥部分，從本益比角度來看，鴻海股價近來跌幅相對較大，主要是過去鴻海本益比最高，都在十二、十三倍左右；但包括廣達、仁寶、緯創及英業達等公司，本益 比長期在十倍甚至八倍以下。因此，同樣面臨製造價值降低、大陸工資上升、新台幣升值等挑戰，鴻海股價跌幅當然要超過其他公司。 不過，在這波 電子股修正中，已有多家外資認為像廣達、緯創的後市不必太悲觀。例如，緯創今年每股純益在四．七元至五元之間，目前本益比僅六、七倍，明年將成長至六．五 三元，相當具防禦優勢，是這波被錯殺的個股之一。而且緯創還有三大長線利多，包括超輕薄Ultrabook與微軟Windows 8的新訂單，以及明年新增電視組裝客戶，還具備雲端製造技術，長線並不缺乏成長題材。 至於在這次電子股大修正潮中，已明顯暴露出失去競爭力 的兩大產業ＤＲＡＭ及面板，前者完全沒有競爭力，早該被市場淘汰；後者在電視面板以後，也看不到新需求，而大陸業者還繼續跳進來燒錢，供應面看不出有好轉 的跡象，成為台股中最該避開的﹁慘業﹂。 此外，ＤＲＡＭ與面板兩大產業的落敗，將會波及國內借款最多的金融業，總計兩大產業借款超過一兆 元，未來將是金融業最大的負擔。過去金融業曾為國內房地產呆帳打銷兩兆元的壞帳，如今在茂德率先點燃這個風暴後，金融業將再一次受到衝擊，兆元壞帳的風暴 已隱然成形，值得投資人注意。 零組件當道 電子股首選10家公司 代 號 公司 第一季 每股稅後 純益(元) 第二季 每股稅後 純 益(元) 股價 (元) 3008 大立光 8.91 8.18 774.0 3673 宸 鴻 10.66 14.65 660.0 2474 可 成 2.86 3.43 218.0 6121 新 普 2.58 3.39 193.0 6269 台 郡 1.29 1.50 78.8 2498 宏達電 18.36 20.63 767.0 2454 聯發科 3.03 3.05 292.5 2382 廣 達 1.49 —— 56.2 2357 華 碩 5.51 4.78 244.0 3231 緯 創 1.02 1.25 31.55 註：股價為8/26收盤價。 |
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http://www.eeo.com.cn/2011/1011/213155.shtml
周颖/文 伊利、蒙牛和永业，用短短的十几年的时间诠释了一家公司从产业组织向社会组织进化的路径。三家公司均出身于草原，它们依托各自的基因优势，在短时间内发展成为国内外知名公司的“草原商业逻辑”是什么？
从1996年到2009年，这三家公司先后实现了在上海、香港、纽约纳斯达克上市，更实现了对“公司”概念的边界的扩大。
1993年12月，中国有了现代第一部《公司法》，此后，中国企业的发展轨迹才开始脱离工厂阶段。一些企业在走泰勒制和福特工厂模式，在供应链和车 间内进行着以规模生产为核心的变革；另一些企业则始终纠缠于股东利益最大化还是公司利益最大化的争论。有一些企业已经在实践中意识到公司的本质和目标不在 于经营业绩，也不在于它形式上的准则，而在于人和人间的关系，包括公司成员之间的关系、公司与公司外部公民之间的关系。20年时间，中国企业对于“公司的 本质”的认识已经有了质的变化。
这也难怪在2010年夏天，纳斯达克副总裁麦柯奕参观永业科技服务站后，就向内蒙古自治区主席巴特尔说：永业使他想起了上个世纪70年代在美国崛起的苹果、微软、英特尔等公司的成长历程，并认为永业将是华尔街的未来之星。
显然与苹果和微软相比，永业的优势不在时尚的设计和垄断性技术，而在于它植根中国底层，服务中国食物产业链的末端，但它有一个充满创新能力的团队。
以这两点为基础，永业推倒了西方传统定义的“公司”概念，在这里，公司不再是为以营利为目的、从事商业经营活动的组织；不再是若干契约、合同的集 合；不再是以优化资源配置为核心进行架构搭建，而是一个将东方的“家文化”融入西方“公司”的文化的企业。融合的结果是市场、产业、公司、客户，四者之间 的边界被打破了。
大家都知道，市场是先于公司产生的，人类有了产品交换的契约之时就有了市场，此后为了节约交易费用，公司开始出现并部分地将市场契约内化为公司内部 契约。这种由公司组织生产要素进行产品生产的方式，实际上是对市场功能的部分代替，这样市场和公司之间界限明晰。同一行业的若干公司形成上下游及其他相关 性之后，就形成了一个产业，这样产业与市场、公司之间的界限也明确了。这个传统的链条中，客户是在产业里，但是在公司外一个环节。
永业打破了这一切，“企业文化的东方式落地”、“让员工有心理所有权”、“让所有员工都当老板”、“人格与梦想当作来金融”……这些管理实践都是对传统西方公司概念的突破。
永业提出了客户员工化的管理理念。它不将代理商当作客户对待，而将他们作为“小永业公司”培养，它的经销商都有一个与众不同的名字——合作伙伴，乡镇一级的叫“永业科技服务站”。
“永业科技服务站”服务农民，免费向农民传授科学种田、养殖技术，教会农民利用现代生产工具和高科技产品发展农业。帮助农民树立起正确健康的消费观念，给农民提供辨识真假农资产品的基本方法，堵住坑农、害农的源头。
更为重要的是，农民还可以根据科技服务站提供的信息制定种植计划，打开产品销路，把全部的精力集中于生产，努力提高作物的品质和质量，实现企业和农民双方的利益都最大化。”
在这个系统中，市场、产业、公司、客户，这四个概念的边界已经很模糊了。中国最底层的农民，在永业的体系中同时具有了四种身份，他即是客户、公司，也是产业和市场。
这种新的公司边界不仅重构了中国底层生产者的诚信和道德，而且会让永业的组织体系不断繁衍更多的创新能力。