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郭台銘急行軍攻入 觸控大王還能獨享蘋果？

除了市盈率投资还能看点什么

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4509

蘋果還能紅多久?

http://www.yicai.com/news/2011/03/697451.html

「直覺外科」還能紅多久

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201810545785/

直 覺外科公司(Intuitive Surgical)擁有成長股的各種要素：營收迅猛增長、盈利豐厚的商業模式，還有「機器人」。該公司生產的系統讓醫生坐在類似於電子遊戲機的控制台前， 通過四個機器手來操縱病人體內的觀察儀和手術工具，進行微創手術。上週五該公司發佈了第四季度盈利報告。

過去五年的年度營收增長平均達40%。其業務是基於「剃鬚刀與刀片」商業模式，一半以上的營收來自經常性的配件銷售和服務合同。這能帶來相當可觀的利潤，部分原因是其在機器人手術領域擁有近乎壟斷的地位。該公司擁有20億美元的淨現金。

鑑 於這些令人振奮的消息，直覺外科公司的股價已達到今年扣除利息、稅項、折舊及攤銷以前估算盈利(ebitda)的20倍。在如此令人陶醉的高度，該公司已 幾乎無人能及，一些最大的較強勢頭股票，如Netflix和綠山咖啡烘焙公司(Green Mountain Coffee Roasters)如今都已回落。借助Capital IQ篩選工具發現，除直覺外科公司以外，美國只有8家市值超過100億美元的公司（不包括房地產行業）股價達到ebitda的20倍或以上，這包括亞馬遜 集團，Groupon和Salesforce.com。

如 果直覺外科公司能以接近當前水平的速度維持增長，那它的股票就值這個價。但是，儘管置身於防守型行業，但其銷售額曾在2008至2009年急劇下滑，說明 該公司對醫院資本預算乃至整體經濟相當敏感。摩根大通(JPMorgan)指出，如今美國最大的醫療集團中，有許多已經擁有了該公司的設備，這些每件定價 在100萬至200萬美元的機器，是規模較小的醫院難以承擔的。因此，直覺外科公司加強海外銷售將至關重要，目前該部分只佔總體銷售的五分之一。一旦增長 放緩，市場將對直覺外科公司的股票實施「大手術」。

凡客還能扛多久？

http://www.infzm.com/content/70161

在四年高速成長期之後，凡客這個平地崛起的網絡服裝品牌遭遇兩難局面，一方面它要不斷奔跑，快速擴張規模，但另一方面，擴張帶來了高昂的成本和管理上的難題。現在，凡客如何維持住自己的既有優勢，成了眾人關注的焦點。

大批裁員、個別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體採訪，試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。

山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時，他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網，並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後，他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。

四年間，凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據，2008年稅後收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。

「歷史機會來了，你正好在那裡，你就創造歷史了。」2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈，佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一，一面半牆壁的書架都放滿了書。

陳年的這個解釋，與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人，但屢次創業都沒能「保持住」，最終均歸於失敗。

陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭，現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實到了該反思的時候。

PPG的啟示

凡客的崛起，除了歸功於一波電子商務浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以「輕公司」模式異軍突起，迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司，被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝，其業務幾乎全部外包，沒有廠房、設備、門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。

它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後，這家公司因拖欠供應商款項，最終倒閉。這一年，凡客誕生。

陳年創建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。

但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷，訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好，價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭，迅速拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。

此外，凡客從2007年10月就開始了第一輪融資，此後到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元（人民幣約24億多元）。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數多，很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。

陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白，於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。

迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位，陳年說，他現在只強調三點：無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。

至此，凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式，從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是，自己從供應商那裡採購商品，在網上加價賣給消費者，賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個品牌，卻很難產生溢價效應。而陳年認為，品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭，走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。

對此，另一位電商人士對南方週末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價的規律。做零售，最高目標是提高溢價率。比如，品牌商百麗的鞋子售價，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來，陳年要打破這個魔咒，有點違背行業規律辦事。

大批裁員、個別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體採訪，試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。

山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時，他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網，並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後，他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。

四年間，凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據，2008年稅後收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。

「歷史機會來了，你正好在那裡，你就創造歷史了。」2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈，佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一，一面半牆壁的書架都放滿了書。

陳年的這個解釋，與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人，但屢次創業都沒能「保持住」，最終均歸於失敗。

陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭，現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實到了該反思的時候。

PPG的啟示

凡客的崛起，除了歸功於一波電子商務浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以「輕公司」模式異軍突起，迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司，被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝，其業務幾乎全部外包，沒有廠房、設備、門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。

它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後，這家公司因拖欠供應商款項，最終倒閉。這一年，凡客誕生。

陳年創建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。

但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷，訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好，價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭，迅速拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。

此外，凡客從2007年10月就開始了第一輪融資，此後到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元（人民幣約24億多元）。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數多，很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。

陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白，於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。

迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位，陳年說，他現在只強調三點：無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。

至此，凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式，從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是，自己從供應商那裡採購商品，在網上加價賣給消費者，賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個品牌，卻很難產生溢價效應。而陳年認為，品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭，走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。

對此，另一位電商人士對南方週末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價的規律。做零售，最高目標是提高溢價率。比如，品牌商百麗的鞋子售價，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來，陳年要打破這個魔咒，有點違背行業規律辦事。

快的代價

凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著，要成為最後的贏家，就必須持續投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規模上做到別人無法企及的高度。

陳年對南方週末記者表示，他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來，這兩個數據是公司是否健康的唯一前提。他認為，PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。

為了擴張規模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨，並提供第三方平台，允許別的商家在自己的平台上與自己同台競爭。同時，增加對物流配送和倉庫及後方信息平台的投入，以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。

凡客也是如此。2010年5月，凡客開始了品類的急速擴張，開始做男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規模，但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產品，但電飯鍋、拖把則少人問津。

當月，凡客還啟動了V+頻道，建立平台吸引第三方合作者，開賣百貨產品。將競爭的矛頭直指京東和噹噹。

但V+擴張沒有達到預期，一年多來只做到5億元左右規模，僅佔凡客總銷售額的百分之十左右。原因是，消費者習慣了凡客自有品牌的低價，從凡客進入V+頻道後，很難接受V+產品的高客單價，所以流量的轉化率不高。

而且，供應商跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作，凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應，因為樂淘賣的東西，是供應 商在樂淘的倉庫裡寄售的，樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫裡，十天半個月能周轉一次，放到凡客的倉庫裡，凡客處理速度慢，配送得先盡著凡客自有品牌，產 品周轉一次要一個月，供應商自然不答應。

另一方面，凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗餘能力，從第三方身上賺錢。如風達總經理李紅義對南方週末記者透露，未來如風達是可以開放的。但如風達現在接的一些外單，仍是關係戶的訂單，比如小米手機。

亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心，現在都已經成為其重要的利潤來源。但對凡客來說，要達到這一點，仍路途遙遠。

凡客的麻煩還不僅於此。由於電商業的激烈競爭，互聯網廣告價格驟升，推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露，2011年的互聯網廣告價格比2010年同期增長了50%之多。

但陳年對南方週末記者表示，廣告價格增長50%的說法，只適用於360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額佔銷售額的比重，這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說，2012年，這個比重會繼續降至一成。

儘管如此，凡客仍無法迴避綜合成本高企的痛苦。南方週末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司瞭解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款賣99元的衣服，從世紀燎原的採購價格是76元左右。

一位電商界人士對南方週末記者分析說，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天無條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高，再加上如風 達堅持高水準服務的定位，凡客總的物流成本算下來對總收入的佔比應該在20%左右。行政成本8%-10%，市場成本20%-30%。這幾項加起來已經是 50%左右的成本了。「所以，凡客肯定是虧損的。而且，凡客的規模越大，虧損會越大。當然，隨著規模的做大，物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅 持多久。」他說。

「大躍進」之後的殘局

凡客在2010年開始品類擴張之後，員工人數也從最初創業時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數據是，2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。

陳年開始放權。很多二十多歲的員工，現在管理的是上億元的銷售額，那是凡客2008年全年的銷售額。

但到了2011年6月，陳年經常發現樓下等電梯的員工太多，很多人索性聚在一起閒聊。還有些員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性，於是對公司做了一個體驗，結論是：高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。

到了7月份，凡客開始裁員，試用期的員工被大量清走。當月，凡客也開始對過多的品類進行分析，將做得不好的品類刪掉。

同時，陳年也開始對組織架構動手術。以前凡客只有兩個產品事業部，現在被拆成八個部門——除了五大事業部，還有三個生產中心。

這五個事業部的設立思路主要是按品類分。過去凡客的產品、推廣、營銷和品牌完全分開。成立了五個事業部後，每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣的所有職能。

以往，在規模逐漸變大之後，凡客作為傳統服裝業的色彩就越來越重，生產部門成為主導者，上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類。現在，凡客的生產中心變成三個，一個是服裝，一個是鞋帽，一個是其他的雜類。

事業部的權限是，從產品規劃到最後營銷全部打通，並且對庫存負責。而在過去，產品就負責產品，營銷就負責營銷，產品部門進了一堆東西，營銷部門看不上，產品部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好，兩邊互相看不上。

未來凡客還將細分出更多的事業部，這也要求有更多的管理者。南方週末記者問陳年，是否會考慮給公司招個職業經理人來做CEO，陳年搖頭說：「公司大了，要尊重歷史。更重要的問題是團隊的學習能力和糾錯能力。」

但這個團隊並不穩定。2011年下半年，凡客個別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城，公關經理李劍雄去了學而思。對陳年來說，如何留住人是一項新的挑戰。

在裁員和高管離職風波之前，陳年一直沒有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老卓越人，這些人靠感情尚能留住，但凡客同時也有很多80後的年輕人在擔任管理職位，對這些年輕人來說，凡客不拿出真金白銀，很難留人。

2012年2月份，陳年在反思之後，對凡客整體戰略正在進行一次新的規劃。他說，凡客的調整，哪些要收，哪些要放，都將由一個數據系統來說話。未來它將是凡客繼產品、用戶之後最核心的公司發展驅動力，而且是可持續的。

其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基於數據。

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

傳米聊結盟YY對抗微信 眾矢之的騰訊還能笑多久？

喬布斯的紅利蘋果還能吃多久 hotashang

拉手網還能撐下去嗎？

團購大敗局還沒有走到終點，對於跌入泥沼的團購玩家們，這個冬天顯得特別寒冷。

拉手或許是其中最令人歔欷的公司。這家曾經一度有希望率先上市的團購公司，在上市失敗後迅速進入下降螺旋。騰訊科技今年中曾經分析過拉手上市失敗的幕後原因，即燒錢擴張、混亂的管理和對銷量的盲目追求。

但其悲劇並未結束。日前，接近拉手的消息人士向騰訊科技透露，拉手網將於近期開始新一輪的裁員，同時有不少員工主動離職，出於租金和人員縮減原因，其總部辦公室也將於春節後搬到北京望京地區的某大廈。該人士稱，目前拉手網現金流吃緊，賬上資金只有兩億左右，但是對商家的應付賬款高達4億。

多個信息源向騰訊科技表示，今年8月之後拉手創始人吳波已經徹底被投資方架空，此後拉手陷入了新一輪的動盪。

一位離職的拉手大區經理稱，去年12月，陸續有4位拉手省級大區經理離職。前拉手河南區經理曹倩甚至在微博上公開「討薪」，宣稱拉手網苛扣其工資並且要求收回曾經當作獎勵發送的iPad。曹倩表示，她的遭遇在拉手員工中並非特例。

另有拉手離職員工向騰訊科技披露，負責拉手商品類團購的拉手網產品部門在2012年秋天進行了一次大換血，有幾十名員工被裁，雖然裁員有部分原因是產品部門存在腐敗現象，但是新來的管理者並沒有很好的把業務做起來。「在三四個月內，拉手產品部門的銷售額從每月1.5億直接下降到了每月3000萬左右。」該離職員工稱。

上述消息目前尚未得到官方渠道的證實，但拉手在2011年上市未成後，一直不斷傳出高管離職和裁員等負面消息，其現狀無疑是整個中國團購行業的縮影。目前團購行業和兩年前千團大戰的情況已然迥異，除了極少數團購網站仍然能較為健康的發展，大量團購網站倒閉或者在困境中掙扎。去年10月，知名團購網站24券宣佈「暫停」運營，至今未恢復。

這家公司在上市失敗後究竟發生了什麼?

　　投資方控局

去年8月，拉手網創始人吳波開始不再擔任拉手網的CEO，僅保留拉手網董事長席位。而當年4月，以副總裁職位加入拉手的周峰升任拉手網COO，全面負責拉手業務。

知情者稱，周峰進入拉手以及擔任COO是拉手投資方金沙江創投的安排，據拉手IPO資料顯示，金沙江創投佔用拉手38.9%的股份，為拉手網第一大股東。吳波持有拉手網22.6%的股份，為拉手網第二大股東。

一位接近拉手的人士乾脆稱，現在拉手已經全面被投資方接管，拉手每天的應付賬款都需要拉手投資方麥頓投資最後批覆方能出賬。麥頓投資為拉手第三輪融資的領投方，據拉手IPO資料顯示，麥頓投資持有拉手4.9%的股份。

各種信息顯示，拉手2011年提出IPO申請的時候，公司創始人吳波仍然完全掌控著拉手的業務，但當時其和投資方之間已經存在一定的矛盾。

2011年11月拉手第一次衝擊IPO失敗。有拉手網員工透露，就在當月，他曾聽到拉手投資方麥頓投資合夥人邱立平在電話裡大聲斥責吳波。

種種跡象表明，IPO的失敗讓投資人加重了投資人對吳波的不滿，並逐步開始削弱吳波的權力，最終導致了吳波辭任CEO。最終的結果是，代表金沙江創投的周峰成為拉手COO並負責拉手日常運營業務。

周峰背後代表著金沙江創投，而拉手的人力資源副總裁黃穎霞背後則是麥頓投資。

2011年7月，麥頓投資推薦了黃穎霞加入拉手，當時麥頓投資並沒有真正插手拉手網的業務。但是黃穎霞加入拉手後，拉手網人事部的權力得到了極度擴張。

在拉手網人事部的主導下，拉手網在2011年7月建立了政委制度，各地政委每天都會將當地省級或者城市經理的情況上報給人事部領導。這一制度遭到了大部分拉手區域經理的詬病，而人事部也通過政委制度介入到了拉手網的運營業務。

吳波在拉手失勢的轉折點出現在2012年3月。瞭解內情的人士稱，當月有兩件事情發生，一是跟隨吳波多年的拉手網創新事業部總經理宋黎明離職，二是自該月起拉手每天的應付賬款都需要麥頓最後批覆方能出賬。有拉手離職員工透露，當時有一筆款項需要緊急出款，但是財務發郵件給麥頓批覆，對方同意了才出款。

2012年4月，周峰以副總裁職位加入拉手，並且在6月開始逐步接管拉手各項業務。據接近拉手董事會的人透露，在2012年7月，拉手網曾召開董事會討論是否加大放權力度，但最終並未達成一致，「吵架吵的不歡而散。」

拉手離職員工回憶，2012年8月，吳波最後和拉手大區經理開了一次電話會議，而會議的內容主要是告訴大區經理以後多跟周峰對接。

吳波的近況目前並不為外界所瞭解，曾有傳言稱其已謀劃另一次創業。但可確定的是，他已經不能完全掌控這家自己創辦的公司，並需要為拉手目前的糟糕局面承擔很大責任。

拉手目前投資方背景的高管能夠扭轉局面嗎?從最近數月的表現看，這無疑是極為艱難的挑戰。

中國股市的龐氏騙局，還能玩多久？ 天地俠影

跌入「品牌鴻溝」的健力寶，還能雄起嗎？

【導讀】當我們現在再去繪製現下的健力寶品牌矩陣時，會發現其內容元素要麼已經丟失，要麼已經不再具有獨特競爭力和不可替代性，健力寶變成了一個可有可無的品牌。它和消費者之間出現了巨大的品牌鴻溝——它栽了進去，暫時看不到爬出來的希望。

文  i黑馬 作者 顏金偉

「健力寶」之父李經緯走完了自己的風雨人生，留給後人一片唏噓。

據說李經緯最近幾年一直境況不佳，尤其是當他眼見自己的「孩子」健力寶被一次次出賣、糟蹋的時候，可以想見其痛苦。筆者大膽地推測一下——死亡，對這位老人而言，也許，是一種解脫。雖然這樣說略顯殘酷。

相比他的「解脫」，健力寶卻還活在水深火熱之中。

是的，健力寶現在年銷售額還在十個億以上，品牌也有廣泛的知名度作為基礎，可是，誰知道明年它的銷售額是否還能維持在十億以上？！這是一個看不到希望的品牌！要知道，健力寶在上世紀90年代初的年銷售額已經過十億了。

相比它曾經的輝煌，健力寶品牌就像晚年的李經緯先生一樣——在一個被人遺忘的角落裡，偶爾被人想起，也只會收穫一聲嘆息。

創立於1984年的健力寶，即將進入而立之年。一路走來，在健力寶這個舞台上，上演了太多的榮辱和悲歡，地方政府、管理團隊、投資企業、經銷商、知名運動員還有健力寶足球隊、深圳俱樂部等等各色人等，輪番登場，糾纏不清，僅僅被送進監獄的總裁級人士就有五位。

可是，有沒有發現，作為一家企業，上述各路神仙在你方唱罷我登場之餘，似乎忘了這場戲還有一位最最重要的觀眾——消費者。在這場大戲中，消費者被冷落了！結果可想而知——品牌最大的裁判是消費者，如果冷落了消費者，這個品牌的衰落也就近在眼前了。

今天，筆者無意去拆解圍繞健力寶的權利糾紛和幕後故事，只想撥開迷霧、化繁為簡，將追光燈對準這個舞台上的焦點——健力寶品牌，用筆者創建的「品牌鴻溝」理論體系分析一下健力寶這個品牌當年是如何獲得成功的，後來又是如何衰敗的。

熟悉「品牌鴻溝」理論體系的朋友們知道——品牌鴻溝，指的是受眾對品牌的心理認知距離，它包括兩個考量緯度：感性認知和理性認知。一個成功的品牌，和受眾之間的鴻溝應該越窄越好、越淺越好。而要做到這一點，其必須在品牌的感性認知和理性認知方面均有出色的表現，品牌鴻溝理論中專門有一個叫品牌矩陣的工具對品牌的感性和理性認知進行定性分析。

過往，多數專家在分析健力寶品牌的榮衰時，往往把其成功歸因於李經緯的體育營銷技巧、公關傳播技巧等等，把其衰敗歸因於張海、統一的產品線混亂、推廣方式不佳等等，卻忽略了一個本質問題——以上所說的都關乎品牌建設的方式，卻非健力寶品牌本質。試問，如果健力寶的品牌內涵不佳，以上推廣方式如何收穫良好收益？張海時期的健力寶，恰恰是這一問題的集中體現。

因此，今天，讓我們採用品牌矩陣來分析一下鼎盛期的健力寶品牌，從而得知它當年迅速崛起以及後來衰敗的關鍵動因。

下圖是品牌矩陣模型，讓我們看看鼎盛期的健力寶在各象限中有如何表現：

首先，在最重要的核心-理性認知象限中，當年的健力寶，有非常強大的支撐元素，其產品具有很鮮明的功能點——補充人體電解質和水，維持酸鹼平衡，消除運動性疲勞。這一獨特賣點，在當年開創了功能性飲料的先河，成為品牌內涵中的強支撐點。我們把它填入健力寶品牌矩陣，如下：

基於這一理性認知，李經緯又為健力寶品牌賦予了兩項核心-感性認知——健康、活力，並通過廣告、公關活動不斷強化這一認知。這一舉措，在當時商品供不應求、跑馬圈地的年代，可謂具有極強的前瞻意識。我們再把這兩個元素填入健力寶矩陣的核心-感性認知象限：

作為一個商品品牌，只要完成了上述矩陣中兩個核心認知矩陣的填充且表現正面積極，就已經很不錯了，不要說早在上世紀80年改革開放之初，即使放在今天，國內大多數品牌也無法完成這樣的品牌矩陣圖。

然而，李經緯並未就此止步，無論是有意還是無意，健力寶品牌迅速又完成了延伸認知兩個象限的內涵建設。

在延伸-理性認知象限中，當年的健力寶通過贊助中國體育事業、採購美國帝國大廈辦公樓等舉動，並依託其令人咂舌的銷售規模，成就了中國第一民族品牌的光環，同時帶領著眾多經銷商實現了合作共贏，這一品牌內涵，直到多年後健力寶越到危機時還感召著健力寶的經銷商們，令他們主動提出了出資幫助健力寶渡過難關的解決方案。

最後，在多數品牌難有良好表現的延伸-感性象限中，健力寶通過重獎奧運冠軍健力寶金罐（這也成為後來被人詬病的一個方面）、組建健力寶少年足球隊等舉措，應和了中國改革開放後國人通過體育需求民族自信心的大眾心理需求，我們可以將其概括為「責任、光榮、夢想」。

現在，我們繪製完成了鼎盛期的健力寶品牌矩陣：

我們可以看到，在上世紀80年代初，健力寶擁有一個出色的品牌矩陣圖，這樣的品牌，一定是一個成功的品牌，它和消費者之間是幾乎不存在品牌鴻溝。

這才是健力寶品牌當年成功的真正奧秘。

然而，伴隨健力寶的產權和控制權糾紛，自進入新世紀之始，尤其是隨著張海入主健力寶後推出了「第五季」等子品牌，新品牌沒有建立起來，核心品牌——健力寶——品牌矩陣中的各項元素又逐一喪失優勢：

在核心認知二象限中，湧現出了大量的功能性飲料，如紅牛、脈動、啟力等等，直接衝擊了健力寶的品牌建設。

在延伸認知二象限中，一是有其他民族品牌從健力寶手中接過了「民資品牌」的大旗，健力寶不再獨家佔有這個心智資源；二是國人開始更理性地看待體育的勝敗，甚至開始反思舉國體育體制的利弊，在這種大背景下，健力寶一直「鼓吹」的體育夢想形象也沒有了土壤。

於是，當我們現在再去繪製現下的健力寶品牌矩陣時，會發現其內容元素要麼已經丟失，要麼已經不再具有獨特競爭力和不可替代性，健力寶變成了一個可有可無的品牌。它和消費者之間出現了巨大的品牌鴻溝——它栽了進去，暫時看不到爬出來的希望。

相比之下，我們看到曾經和健力寶同時起步的其他國內品牌，如海爾、萬科、聯想等，在30年的發展過程中，不但逐漸完善了品牌矩陣建設，而且，其內容元素隨著社會和企業的發展不斷與時俱進，最終成就今天的企業領袖地位。當年，它們的先發優勢還不如健力寶，這不能不讓人扼腕嘆息。

比特幣：數字黃金還能挖掘多久？

在談論比特幣之前，先讓我們回顧一則消息。1999年，18歲的Shawn Fanning 永久地改變了音樂產業。他開發了一項名為Napster的在線音樂服務，使人們可以相互間共享音樂，而不必向唱片公司購買昂貴的CD。由於被起訴，Napster在2001年7月被關閉。但是，音樂共享的理念卻以BitTorrent軟件及其它點對點文件共享的形式延續了下來。同時，Napster這個品牌現在仍在被一家合法的音樂下載服務商使用。

Napster的故事解釋了比特幣(Bitcoin)令人興奮之處。這種數字貨幣基於類似的技術。今年1月，比特幣單位價格約為15美元，而且對小微型交易項目，比特幣能精確到小數點後8位數。從今年3月10日到4月10日，虛擬貨幣比特幣的價格從46美元暴漲至230美元。比特幣成了全球最熱門的投資項目之一，它是社交媒體膨脹形成的泡沫，也是追逐新興事物的閒散資金所致，甚至也源於因近日塞浦路斯事件而喪失信心的銀行儲戶。

和Napster一樣，比特幣很有可能驟然倒閉，但同樣能留下恆久的影響。事實上，這種電子貨幣的價格於4月10日經歷了一次快速調整：一度跌至一半市值後又快速回升（見下圖）。

BitPay公司是一家專門為商務人士提供比特幣支付解決方案的公司，該公司創始人Tony Gallippi認為，比特幣的價格並不需要特別關注。這種貨幣大大簡化了如今的電子商務，這才是關鍵所在。

比特幣並非唯一的數字貨幣，亦非唯一成功流通的數字貨幣。虛擬世界Second Life的玩家使用Linden Dollars；中國網絡巨頭騰訊網的用戶使用Q幣；而Facebook則出售」信用「點。但比特幣有其自身的特點：它並非由中央銀行這樣的單一機構所發行或管理。比特幣的」貨幣政策」由巧妙的算法決定。新的比特幣必須被」挖掘出來」，換言之就是用戶們通過使用他們的電腦解決複雜的數學問題來贏得數字貨幣。這些貨幣本身只是一串數字而已。所以它們是完全分散的貨幣，即數字黃金的一種。

比特幣的發明人之一的Satoshi Nakamoto是一位神秘黑客。他於2009年創造了這種貨幣，而在2010年比特幣又消失於網絡一段時間。早期的比特幣使用者主要是愛好科技的自由主義者和金本位支持者，他們一心要擺脫政府的控制。但是比特幣的使用場所也帶來一些爭論，其中，絲綢之路因隱匿在一個名為Tor的匿名網上空間，用戶採用比特幣訂購和支付違禁藥品而被受抨擊。

現在，一些合法企業也接納了比特幣，其中包括Reddit和WordPress。前者是一個社交媒體網站，後者則為博客主提供虛擬主機和軟件。比特幣對商人極具誘惑力。像BitPay這樣的公司能提供將現貨價格轉換成美元的服務。一般情況下，這些公司收取的服務費也比信用卡公司或銀行低很多，這一點在海外訂單上體現得尤為明顯。通過比特幣進行的交易是不可逆的，所以零售商們也不會因為被欺詐而蒙受損失。

加利福尼亞州的Coinbase公司為用戶提供比特幣兌換及」錢包服務」的電子平台，用戶可以在這個平台上存儲他們的數字財富。該公司的合夥開發商Fred Ehrsam說，

比特幣要成為主流貨幣還有很長的路要走。第一次使用就能完全掌控它絕非易事。使用流程很繁瑣。此外，比特幣還可能被黑客竊取，或像洗衣機裡的美元鈔票一樣憑空流失。過去兩年中，曾發生過多次比特幣兌換交易遭竊或系統崩潰的情況。

Mt. Gox是最主要的比特幣交易所，總部位於東京，由兩個法國人經營。它處理了約80%的比特幣-美元兌換交易。但風險是，這樣的業務一旦崩潰，比特幣交易就會癱瘓。事實上，4月10日比特幣短暫的價格下跌就是由Mt. Gox的某個軟件崩潰所致，這引發了眾多比特幣用戶的恐慌。同樣，比特幣的合法性尚不明確。3月18日，美國財政部金融犯罪執法網絡計劃規範比特幣兌換交易；這也暗示著財政部未必會關閉這項服務。

比特幣專家Mike Hearn說，

比特幣要想更進一步的發展， 技術難題勢必是要攻克的。因為每個比他比的所有權都會進行核准，隨著越來越多的用戶加入這個圈子，他們彼此間流通的貨幣數據量也會越來越大，從而導致系統運 行越來越慢。技術維護可能有一定幫助，但很難起到實質作用：所有用戶都必須升級比特幣錢包及其開發軟件。

Hearn擔憂比特幣可能因發展過快而對長遠不利。 但真正威脅到比特幣的是業內競爭。比特幣的忠實擁護者指出，新比特幣不可能憑空產出。情況的確如此，但有一類新數字貨幣就能做到這一點。 替代貨幣已經處在發展之中。比特幣的克隆貨幣Litecoin就是其中之一。到目前為止，Litecoin的使用者還僅限於一小部分鐵桿粉絲，但它的價格漲幅同樣驚人。據傳，Litecoin很快就要在Mt.Gox交易所面市。

相對弱勢的替代貨幣是Ripple。Chris Larsen是一位企業家，曾在硅谷創辦過眾多企業，也是開發Ripple的新興企業OpenCoin的合作創始人。Larsen說，

Ripple比比特幣更易使用。後者需要10分鐘的時間來確認交易結果，而前者核准或拒絕交易僅需幾秒鐘而已。Ripple的起源毫無神秘可言，目前也未與犯罪或其他風險活動發生任何關聯。

OpenCoin計劃於5月正式向公眾推出Ripple幣。目前產出的Ripple幣總值為1億，據稱這一數值將不會繼續上升。為增強新貨幣的勢頭，OpenCoin最終計劃向用戶贈送總需求的75%。任何用戶只要開設一個OpenCoin賬戶就能得到5個Ripple幣；而原比特幣用戶則可以拿到更多。 OpenCoin所留存的25%將產生巨大的激勵作用，確保Ripple持續強勁：公司分紅時，Ripple市值越高，OpenCoin投資者所獲回報就越多。4月10日，多家一流風投企業宣佈已投資OpenCoin，其中也包括Andreessen Horowitz這樣具有獨到投資理念的風投公司。如果Ripple能發展起來，那就可能會有更多的金融業者加入競爭行列。

同時，Visa這樣的信用卡公司完全可以建立快捷廉價的專屬國際支付體系。倘若整個國家都通過算法來發行貨幣，那又會有怎樣的後果呢？

到那時，比特幣很可能就消失了。即便這種情況發生，比特幣的創造者們也將能和Fanning一樣實現某種目標。Napster與其它文件共享服務推動了音樂行業與在線服務的結合，才產生了iTunes或Spotify這樣的在線音樂服務。比特幣的價格也許會跌破；它的用戶也可能轉而使用其他貨幣，但同樣很可能的是，某種形式的數字貨幣終將對金融界造成曠日持久的影響。

即便最終失敗，比特幣對金融界的影響也是不可磨滅的。

蓋茨為什麼還能成首富？

比爾·蓋茨又成為世界首富了。截至5月17日，蓋茨財富達737億美元，超過前首富、墨西哥人卡洛斯·斯利姆約23億美元，沃倫·巴菲特的財富是604億美元。

過去20年，全球首富這個遊戲只有三個人在參加：蓋茨、斯利姆和巴菲特。從數量上來看，勝出最多的是蓋茨，他曾經連續13年蟬聯世界首富，但2008年金融危機以來，斯利姆勝出最多，蓋茨和巴菲特各自勝出一次。

這三個人基本上代表了最主流的積累財富的途徑：蓋茨是創業、巴菲特是投資，而斯利姆則是壟斷。對大多數人來說，斯利姆的方式並不值得推薦，我們應該把更多的精力用來分析蓋茨和巴菲特。

2008年，巴菲特超過蓋茨成為世界首富。那一年，蓋茨從微軟退休，把精力放在慈善上。而巴菲特一直都在親力親為地增加自己的財富，而結果卻是蓋茨的財富增長速度快過巴菲特。

微軟股票 蓋茨持有的微軟股票目前佔到總財富的20%左右。微軟和伯克希爾·哈撒韋的股價自2009年以來差不多都增長了一倍，但微軟持續的股東回報策略讓蓋茨這部分的財富增長快過巴菲特。2003年首次發放股息以來，微軟已連續30多個季度發放股利，總共向股東返還超過1500億美元的現金。

投資巴菲特 據彭博社的分析，蓋茨微軟股票之外絕大部分的投資都在一個名叫Cascade Investment的投資基金中。雖然具體比例未知，但據信這個基金會重倉了微軟和伯克希爾·哈撒韋。這一策略也會使這部分資產的增長速度快過巴菲特。

多元化 巴菲特絕大多數的財富都在伯克希爾·哈撒韋中，這使得其財富的增長完全依賴於伯克希爾·哈撒韋的表現。而蓋茨除了微軟之外，還投資於Cascade Investment基金。去年，伯克希爾·哈撒韋沒能跑贏標普500，而實際上有40%的美國基金跑贏了標普500，很顯然Cascade Investment也在40%的範圍內。

伯克希爾·哈撒韋的「護城河」投資策略在市場表現中通常更穩定，從股息中獲得的回報要大於資本市場起落得到的回報，這也影響了其年度性的回報，去年跑輸標普也有這方面的原因。

穩健價值型投資可以讓伯克希爾·哈撒韋獲得19.7％的年複合增長率，但要單獨計算微軟一隻股票，如果1986年3月13日上市當天花2100美元買進100股，那麼到2003年將會變成72萬美元。雖然蓋茨超過一半的財富都在微軟之外，且以投資的形式存在，但微軟仍然是蓋茨過去數年財富增長的基礎。

其實二者的差別，拿沃爾瑪舉例更準確一些：若是你足夠聰明，或對公司足夠忠誠，只要上市時（1970年）買下100股沃爾瑪股票，放在那兒不動，到2000年時你就該擁有20.48萬股，市值大約1125萬美元。但是這種複利的美妙放在職場當中就是另外一回事了，如果你是1990年加入沃爾瑪，買了100股，那麼同樣20幾年過去，不過是變成2萬美元。這跟1980年就加入那種是沒辦法比的。2000年至2005年，沃爾瑪股票幾乎沒漲。

巴菲特主要是做後面，就是他的護城河理論，而創業者如蓋茨的財富則顯然更集中在前期的大回報。在彭博社公佈的全球富豪前十名中，巴菲特是唯一一個靠投資進入這一榜單的人，其他的富豪要麼是通過創立一個公司積累起巨大的財富，要麼是從父輩創立的公司中繼承了大筆財富。如果你想賺錢，創業或者投資都是很好的途徑，如果你想成為世界首富，創業的成功率要遠遠高過投資，商業就是這樣。

還能相信什麼？ 夢蝶

不僅能小額貸款 還能買基金 阿里巴巴瞄準中國金融霸主寶座

剖析逼空：特斯拉還能漲多少？

特斯拉是當今市場逼空的熱門選擇，但其近期走勢令我們想起了牛市中另四支遭遇逼空的股票，分別是NFLX、GMCR、CMG和MNST。和特斯拉一樣，儘管極端估值，但這四支股票因受零售投資者興趣濃厚及空方不斷騷擾而出現大幅增長。但每隻股票最終「撞了南牆」，跌幅超過40%。

下圖可見，平均而言，在逼空方殆盡前這四支股票的空頭淨額比例都下降了20%。從空頭淨額最高水平到股價登頂間的平均盈利是驚人的805%。相比較而言，特斯拉的空頭淨額才下降13%，自空頭淨額達到峰值以來股價漲幅為611%。

圖片來源：Ycharts Data

逼空特斯拉似乎達到了空前水平，但並未令另四支股票相形見絀。如果逼空得以繼續，收益恐繼續令人膛目結舌。憑著直覺，空頭淨額的收縮似乎與價格增長有關聯，就從GMCR的案例來看，空頭淨額出現了最大幅度減少，同時也是股價最大幅飆升，相反的情況則出現在MNST身上。

不會製造驚喜的蘋果還能火多久？

羅亮

沒有驚喜，甚至讓你覺得有點索然無味。這就是我在看完整場蘋果公司最新發佈會之後的感覺。

沒有傳說中的iWatch智能手錶或者iTV智能電視，甚至iPad平板電腦也沒有做出任何更新。在草草地又炫耀了一遍iOS 7系統，並且快速發佈早已經劇透的iPhone 5C和iPhone 5S之後，蘋果公司本年度最重要的產品發佈會就這麼收場了。

本以為iPhone 5C會成為蘋果公司向市場投下的重磅炸彈，但在看完配置和售價之後，只有一種感覺，被停產的iPhone 5因為顏色而被犧牲掉了。

自iPhone 4之後，蘋果公司先後發布了iPhone 4s、iPhone 5，還有今天的iPhone 5C和iPhone 5S手機，但是那種從iPhone 3GS升級到iPhone 4的創新已經找不到了蹤影，剩下的只是蘋果公司在機身長度和硬件配置上的不斷升級。

一直以來，蘋果公司都是創新的引導者和製造者，當它僅僅通過改變產品硬件配置和顏色吸引消費者的時候，不免要問一下，這樣的蘋果到底還能火多久?

無聊的硬件升級

還未發佈，有關新款iPhone 的各種傳聞早已經鋪天蓋地。當一條條傳聞，在蘋果公司的發布會上逐一被證實的時候，你的感覺會怎樣?是不是想說：這些我們都知道了，作為蘋果公司，你得拿出點新鮮玩意!

想要新鮮玩意?抱歉，這太難為現在的蘋果公司了。實際上，自喬布斯去世之後，庫克領導的蘋果公司在這方面表現得極差，它能為果粉們提供的驚喜就是——硬件升級。從iPhone 5、第三代、第四代iPad上，足可以看到這一點。

今天的發布會上，庫克領導的蘋果公司同樣沒有「令人失望」。在iPhone 5c和iPhone 5S上，蘋果公司又「故技重施」，將硬件升級到底。不過，似乎這次蘋果公司變得聰明了一些，開始在顏色上有所「突破」。

新款的iPhone 5S相對iPhone 5，硬件升級較大。iPhone 5S在CPU上有了很大的突破，採用了全球首個64位的處理器，並且搭載了一個用於測量來自重力加速器、陀螺儀和指南針數據的協處理器M7。此外，蘋果公司還為iPhone 5s新增了指紋識別安全功能，並讓iPhone 5s多了一種金色顏色的選擇。

雖然這樣的硬件配置下，iPhone 5S可能仍然是市場上最好的智能手機，但是又有多少死忠的蘋果粉絲會選擇繼續跟隨蘋果的步伐不斷升級?這樣的的硬件升級，對於果粉而言，已經太無趣了。

iPhone 5C的「驚喜」

在本次發佈會之前，廉價版的iPhone讓很多人頗為期待，甚至外界一度猜測，蘋果公司將用這款產品打入中階市場，與Android明星機展開對抗。蘋果公司今天確實推出了這樣的產品，不過當看過產品的配置之後，很多人會很自然說：這就是一款穿了彩色馬甲的iPhone 5。

幾乎相同的配置，變化的只是色彩。而最讓人不解的是，這款所謂的廉價版iPhone 5C實際上並不便宜，最低版本的售價要4488元，跟停產的iPhone 5的手機相差無幾。如果蘋果公司的iPhone 5S瞄準了最高端的人群，iPhone 5C又要賣給誰呢?

很多人以為，iPhone 5C要在中端市場給Android陣營以重創，但現在看來，蘋果公司實在看不上這個市場。按照iPhone 5C的價格，至少可以讓很多國產手機廠商的大佬長吁一口氣了。這些廠商本以為如臨大敵，但令他們「驚喜」的是，蘋果公司原來並不想放下身段跟他們一起玩。

現在的蘋果公司仍然是智能手機市場無可撼動的廠商。它仍然能夠製造出運行速度最快、設計獨特、色彩絢麗的產品，仍然能夠贏得消費者和開發者的支持，但是外界對蘋果公司的期望卻從來不限於此。他們期待的更多，但現在的蘋果已經很難滿足他們。

如果僅靠硬件升級，變換產品色彩，這樣的蘋果還能火多久?答案很可能是，不會太久。

美元作為國際儲備貨幣還能撐多久？

Patrick Barron在米塞斯研究所(The Ludwig von Mises Institute)網站上刊文：

所謂「儲備貨幣」是指被多國政府或機構大量持有作為外匯儲備的貨幣。二戰結束後成立了佈雷頓森林體系，在這一體系中美元與黃金掛鉤，美國承擔以官價兌換黃金的義務。各國貨幣與美元掛鉤，美元處於中心地位，起世界貨幣的作用。

佈雷頓森林體系建立了國際貨幣基金組織(IMF），旨在保障國際貨幣體系穩定、監督美聯儲維穩美元，並保證美元按照官價35美元/盎司價格兌換黃金。因此各國對持有美元作為交易目的的信心「堪比金堅」。

不過美聯儲並未維持佈雷頓森林體系的承諾，而IMF也並未迫使美聯儲持有足夠黃金，保證黃金35美元/盎司的定價承諾。美聯儲在上世紀60年代末受到他國責問，先是法國，隨後是其他國家。直到其黃金儲備量太低，除了對美元重新估價別無選擇。1971年9月，尼克松總統宣佈美國不再維持美元和黃金之間35美元的交易價格，徹底放棄金本位。

不過美元因在結算國際貿易賬戶時起到有效作用，依然被各大貿易國持有，美元的地位也無可撼動。

一種在國際貿易中起到有效作用的貨幣需有兩大特徵。首先是由大貿易國本身發行。其次，該貨幣要能像商品一樣保值。德國馬克保值能力更佳，但德國貿易規模無法匹敵美國，因此各國對馬克的需求不及美元。當然心理因素同樣提振了市場對美元的需求，因美國被看做戰後西方對抗共產主義集權國的軍事保護者。

今天我們看到形勢變化初現端倪。美聯儲大規模印發美元，削弱了美元對其他商品的購買力，導致許多貿易大國在必要時使用其他貨幣。比如杜邦公司結算許多國際賬戶時使用了人民幣和歐元。而其他國際企業也有使用他國貨幣用於貿易結算的需求。儘管如此，有一大因素幫助美元保持其儲備貨幣需求，即他國貨幣也相應貶值，比如日元，QE不僅侷限在美國。

有證據顯示中國明白美元的地位危如累卵；中國已增加黃金儲備且要求實施控制，避免黃金流出中國。若中國將人民幣與黃金關聯，則全球對人民幣的需求上升，對美元的需求將下降。實質上這意味著全球貿易大國將減少美元的持有量，海外持有的美元將回流至美國經濟，導致美國物價上升。至於升多少則很難說，但需謹記的是，海外持有的美元數量與美國國內持有量相當。

奧巴馬總統提名耶倫為美聯儲主席的決定表明美聯儲貨幣政策將繼續寬鬆。她獲提名增加了美元需求將進一步下降的可能，也提升了美國物價大漲的可能。也許唯有其他主權國家(比如中國)的非強制性壓力才能喚醒美聯儲意識到其行動的後果，並迫使其結束QE政策。

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