凡客還能扛多久？
http://www.infzm.com/content/70161
在四年高速成長期之後，凡客這個平地崛起的網絡服裝品牌遭遇兩難局面，一方面它要不斷奔跑，快速擴張規模，但另一方面，擴張帶來了高昂的成本和管理上的難題。現在，凡客如何維持住自己的既有優勢，成了眾人關注的焦點。
大批裁員、個別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……
對四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體採訪，試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。
山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時，他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網，並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後，他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。
四年間，凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據，2008年稅後收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。
「歷史機會來了，你正好在那裡，你就創造歷史了。」2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈，佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一，一面半牆壁的書架都放滿了書。
陳年的這個解釋，與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人，但屢次創業都沒能「保持住」，最終均歸於失敗。
陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭，現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實到了該反思的時候。
PPG的啟示
凡客的崛起，除了歸功於一波電子商務浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以「輕公司」模式異軍突起，迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司，被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝，其業務幾乎全部外包，沒有廠房、設備、門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後，這家公司因拖欠供應商款項，最終倒閉。這一年，凡客誕生。
陳年創建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。
但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷，訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好，價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭，迅速拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。
此外，凡客從2007年10月就開始了第一輪融資，此後到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元（人民幣約24億多元）。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數多，很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。
陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白，於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。
迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位，陳年說，他現在只強調三點：無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。
至此，凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式，從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是，自己從供應商那裡採購商品，在網上加價賣給消費者，賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。
但陳年費盡心力打造的這個品牌，卻很難產生溢價效應。而陳年認為，品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭，走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。
對此，另一位電商人士對南方週末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價的規律。做零售，最高目標是提高溢價率。比如，品牌商百麗的鞋子售價，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來，陳年要打破這個魔咒，有點違背行業規律辦事。
大批裁員、個別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……
對四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體採訪，試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。
山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時，他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網，並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後，他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。
四年間，凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據，2008年稅後收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。
「歷史機會來了，你正好在那裡，你就創造歷史了。」2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈，佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一，一面半牆壁的書架都放滿了書。
陳年的這個解釋，與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人，但屢次創業都沒能「保持住」，最終均歸於失敗。
陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭，現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實到了該反思的時候。
PPG的啟示
凡客的崛起，除了歸功於一波電子商務浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以「輕公司」模式異軍突起，迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司，被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝，其業務幾乎全部外包，沒有廠房、設備、門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後，這家公司因拖欠供應商款項，最終倒閉。這一年，凡客誕生。
陳年創建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。
但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷，訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好，價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭，迅速拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。
此外，凡客從2007年10月就開始了第一輪融資，此後到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元（人民幣約24億多元）。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數多，很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。
陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白，於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。
迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位，陳年說，他現在只強調三點：無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。
至此，凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式，從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是，自己從供應商那裡採購商品，在網上加價賣給消費者，賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。
但陳年費盡心力打造的這個品牌，卻很難產生溢價效應。而陳年認為，品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭，走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。
對此，另一位電商人士對南方週末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價的規律。做零售，最高目標是提高溢價率。比如，品牌商百麗的鞋子售價，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來，陳年要打破這個魔咒，有點違背行業規律辦事。
快的代價
凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著，要成為最後的贏家，就必須持續投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規模上做到別人無法企及的高度。
陳年對南方週末記者表示，他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來，這兩個數據是公司是否健康的唯一前提。他認為，PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。
為了擴張規模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨，並提供第三方平台，允許別的商家在自己的平台上與自己同台競爭。同時，增加對物流配送和倉庫及後方信息平台的投入，以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。
凡客也是如此。2010年5月，凡客開始了品類的急速擴張，開始做男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規模，但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產品，但電飯鍋、拖把則少人問津。
當月，凡客還啟動了V+頻道，建立平台吸引第三方合作者，開賣百貨產品。將競爭的矛頭直指京東和噹噹。
但V+擴張沒有達到預期，一年多來只做到5億元左右規模，僅佔凡客總銷售額的百分之十左右。原因是，消費者習慣了凡客自有品牌的低價，從凡客進入V+頻道後，很難接受V+產品的高客單價，所以流量的轉化率不高。
而且，供應商跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作，凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應，因為樂淘賣的東西，是供應 商在樂淘的倉庫裡寄售的，樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫裡，十天半個月能周轉一次，放到凡客的倉庫裡，凡客處理速度慢，配送得先盡著凡客自有品牌，產 品周轉一次要一個月，供應商自然不答應。
另一方面，凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗餘能力，從第三方身上賺錢。如風達總經理李紅義對南方週末記者透露，未來如風達是可以開放的。但如風達現在接的一些外單，仍是關係戶的訂單，比如小米手機。
亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心，現在都已經成為其重要的利潤來源。但對凡客來說，要達到這一點，仍路途遙遠。
凡客的麻煩還不僅於此。由於電商業的激烈競爭，互聯網廣告價格驟升，推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露，2011年的互聯網廣告價格比2010年同期增長了50%之多。
但陳年對南方週末記者表示，廣告價格增長50%的說法，只適用於360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額佔銷售額的比重，這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說，2012年，這個比重會繼續降至一成。
儘管如此，凡客仍無法迴避綜合成本高企的痛苦。南方週末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司瞭解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款賣99元的衣服，從世紀燎原的採購價格是76元左右。
一位電商界人士對南方週末記者分析說，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天無條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高，再加上如風 達堅持高水準服務的定位，凡客總的物流成本算下來對總收入的佔比應該在20%左右。行政成本8%-10%，市場成本20%-30%。這幾項加起來已經是 50%左右的成本了。「所以，凡客肯定是虧損的。而且，凡客的規模越大，虧損會越大。當然，隨著規模的做大，物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅 持多久。」他說。
「大躍進」之後的殘局
凡客在2010年開始品類擴張之後，員工人數也從最初創業時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數據是，2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。
陳年開始放權。很多二十多歲的員工，現在管理的是上億元的銷售額，那是凡客2008年全年的銷售額。
但到了2011年6月，陳年經常發現樓下等電梯的員工太多，很多人索性聚在一起閒聊。還有些員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性，於是對公司做了一個體驗，結論是：高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。
到了7月份，凡客開始裁員，試用期的員工被大量清走。當月，凡客也開始對過多的品類進行分析，將做得不好的品類刪掉。
同時，陳年也開始對組織架構動手術。以前凡客只有兩個產品事業部，現在被拆成八個部門——除了五大事業部，還有三個生產中心。
這五個事業部的設立思路主要是按品類分。過去凡客的產品、推廣、營銷和品牌完全分開。成立了五個事業部後，每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣的所有職能。
以往，在規模逐漸變大之後，凡客作為傳統服裝業的色彩就越來越重，生產部門成為主導者，上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類。現在，凡客的生產中心變成三個，一個是服裝，一個是鞋帽，一個是其他的雜類。
事業部的權限是，從產品規劃到最後營銷全部打通，並且對庫存負責。而在過去，產品就負責產品，營銷就負責營銷，產品部門進了一堆東西，營銷部門看不上，產品部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好，兩邊互相看不上。
未來凡客還將細分出更多的事業部，這也要求有更多的管理者。南方週末記者問陳年，是否會考慮給公司招個職業經理人來做CEO，陳年搖頭說：「公司大了，要尊重歷史。更重要的問題是團隊的學習能力和糾錯能力。」
但這個團隊並不穩定。2011年下半年，凡客個別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城，公關經理李劍雄去了學而思。對陳年來說，如何留住人是一項新的挑戰。
在裁員和高管離職風波之前，陳年一直沒有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老卓越人，這些人靠感情尚能留住，但凡客同時也有很多80後的年輕人在擔任管理職位，對這些年輕人來說，凡客不拿出真金白銀，很難留人。
2012年2月份，陳年在反思之後，對凡客整體戰略正在進行一次新的規劃。他說，凡客的調整，哪些要收，哪些要放，都將由一個數據系統來說話。未來它將是凡客繼產品、用戶之後最核心的公司發展驅動力，而且是可持續的。
其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基於數據。
拉手網還能撐下去嗎？
http://www.chuangyejia.com/archives/24155.html團購大敗局還沒有走到終點，對於跌入泥沼的團購玩家們，這個冬天顯得特別寒冷。
拉手或許是其中最令人歔欷的公司。這家曾經一度有希望率先上市的團購公司，在上市失敗後迅速進入下降螺旋。騰訊科技今年中曾經分析過拉手上市失敗的幕後原因，即燒錢擴張、混亂的管理和對銷量的盲目追求。
但其悲劇並未結束。日前，接近拉手的消息人士向騰訊科技透露，拉手網將於近期開始新一輪的裁員，同時有不少員工主動離職，出於租金和人員縮減原因，其總部辦公室也將於春節後搬到北京望京地區的某大廈。該人士稱，目前拉手網現金流吃緊，賬上資金只有兩億左右，但是對商家的應付賬款高達4億。
多個信息源向騰訊科技表示，今年8月之後拉手創始人吳波已經徹底被投資方架空，此後拉手陷入了新一輪的動盪。
一位離職的拉手大區經理稱，去年12月，陸續有4位拉手省級大區經理離職。前拉手河南區經理曹倩甚至在微博上公開「討薪」，宣稱拉手網苛扣其工資並且要求收回曾經當作獎勵發送的iPad。曹倩表示，她的遭遇在拉手員工中並非特例。
另有拉手離職員工向騰訊科技披露，負責拉手商品類團購的拉手網產品部門在2012年秋天進行了一次大換血，有幾十名員工被裁，雖然裁員有部分原因是產品部門存在腐敗現象，但是新來的管理者並沒有很好的把業務做起來。「在三四個月內，拉手產品部門的銷售額從每月1.5億直接下降到了每月3000萬左右。」該離職員工稱。
上述消息目前尚未得到官方渠道的證實，但拉手在2011年上市未成後，一直不斷傳出高管離職和裁員等負面消息，其現狀無疑是整個中國團購行業的縮影。目前團購行業和兩年前千團大戰的情況已然迥異，除了極少數團購網站仍然能較為健康的發展，大量團購網站倒閉或者在困境中掙扎。去年10月，知名團購網站24券宣佈「暫停」運營，至今未恢復。
這家公司在上市失敗後究竟發生了什麼?
投資方控局
去年8月，拉手網創始人吳波開始不再擔任拉手網的CEO，僅保留拉手網董事長席位。而當年4月，以副總裁職位加入拉手的周峰升任拉手網COO，全面負責拉手業務。
知情者稱，周峰進入拉手以及擔任COO是拉手投資方金沙江創投的安排，據拉手IPO資料顯示，金沙江創投佔用拉手38.9%的股份，為拉手網第一大股東。吳波持有拉手網22.6%的股份，為拉手網第二大股東。
一位接近拉手的人士乾脆稱，現在拉手已經全面被投資方接管，拉手每天的應付賬款都需要拉手投資方麥頓投資最後批覆方能出賬。麥頓投資為拉手第三輪融資的領投方，據拉手IPO資料顯示，麥頓投資持有拉手4.9%的股份。
各種信息顯示，拉手2011年提出IPO申請的時候，公司創始人吳波仍然完全掌控著拉手的業務，但當時其和投資方之間已經存在一定的矛盾。
2011年11月拉手第一次衝擊IPO失敗。有拉手網員工透露，就在當月，他曾聽到拉手投資方麥頓投資合夥人邱立平在電話裡大聲斥責吳波。
種種跡象表明，IPO的失敗讓投資人加重了投資人對吳波的不滿，並逐步開始削弱吳波的權力，最終導致了吳波辭任CEO。最終的結果是，代表金沙江創投的周峰成為拉手COO並負責拉手日常運營業務。
周峰背後代表著金沙江創投，而拉手的人力資源副總裁黃穎霞背後則是麥頓投資。
2011年7月，麥頓投資推薦了黃穎霞加入拉手，當時麥頓投資並沒有真正插手拉手網的業務。但是黃穎霞加入拉手後，拉手網人事部的權力得到了極度擴張。
在拉手網人事部的主導下，拉手網在2011年7月建立了政委制度，各地政委每天都會將當地省級或者城市經理的情況上報給人事部領導。這一制度遭到了大部分拉手區域經理的詬病，而人事部也通過政委制度介入到了拉手網的運營業務。
吳波在拉手失勢的轉折點出現在2012年3月。瞭解內情的人士稱，當月有兩件事情發生，一是跟隨吳波多年的拉手網創新事業部總經理宋黎明離職，二是自該月起拉手每天的應付賬款都需要麥頓最後批覆方能出賬。有拉手離職員工透露，當時有一筆款項需要緊急出款，但是財務發郵件給麥頓批覆，對方同意了才出款。
2012年4月，周峰以副總裁職位加入拉手，並且在6月開始逐步接管拉手各項業務。據接近拉手董事會的人透露，在2012年7月，拉手網曾召開董事會討論是否加大放權力度，但最終並未達成一致，「吵架吵的不歡而散。」
拉手離職員工回憶，2012年8月，吳波最後和拉手大區經理開了一次電話會議，而會議的內容主要是告訴大區經理以後多跟周峰對接。
吳波的近況目前並不為外界所瞭解，曾有傳言稱其已謀劃另一次創業。但可確定的是，他已經不能完全掌控這家自己創辦的公司，並需要為拉手目前的糟糕局面承擔很大責任。
拉手目前投資方背景的高管能夠扭轉局面嗎?從最近數月的表現看，這無疑是極為艱難的挑戰。