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宸鴻江朝瑞: 觸控過熱 很怕投資人受傷 吸引58萬人抽籤的宸鴻,是今年來最受矚目的掛牌公司;市場預期宸鴻上市後漲幅將相當可觀,甚至有「抽中現賺30萬」的耳語。 對事業曾經受到重挫的董事長江朝瑞而言,反而相當擔心這種局面,他認為最好不要當股王,避免造成投資人的過度期待。 撰文‧周岐原 觸控技術其實沒有當股王的本錢。」還沒上市,就受到五十八萬人追捧的宸鴻董事長江朝瑞,語出驚人地說。 雖然距離上市進入最後倒數階段,財富即將暴增至二百億元,江朝瑞心中卻是憂喜參半。他擔心宸鴻股價被有心人炒作,讓散戶投資人受傷,曾經從事業的高峰跌倒,他非常了解失去財富的痛楚! 「觸 控技術其實沒有當股王的本錢」市場過熱 害怕散戶傷很大短髮略微灰白的江朝瑞,在上市前夕特別從國外趕回台灣接受《今周刊》專訪。面對台灣投資人瘋狂熱情參與抽籤,這位觸控大王的臉上沒有太多得 意,反而一再強調,「我覺得觸控實在是過熱,很怕投資人受傷!」江朝瑞知道新股最容易被炒手盯上,一旦成為目標,「你來我往一下,價錢就被拉到高點,到時 候誰會被吸引接手呢?還是散戶。」他搖著頭說。 雖然已有很多消息指宸鴻可能上市就挑戰台股股王寶座,讓許多投資人寄予厚望,江朝瑞說,他實 在很不想當股王,「而且以宸鴻的實力,不可能跟龍頭股比價,大概只能在台股列為中價位的股票。」憂心歸憂心,但宸鴻能夠順利上市,可說是江朝瑞人生再起的 巔峰;沒有早年一場痛苦的失敗,江朝瑞可能早已消失,沒有站在舞台中央的一天。 江朝瑞輔仁大學畢業後,一心想靠創業打天下。由於當時擔任華映總經理的,是年齡和江朝瑞相仿的林鎮源,憑著兩人的私交,江朝瑞做起映像管貿易的生意,藉此賺到人生第一桶金。 一九八四年,他更和大哥江朝宗共同成立台灣錄霸(TVM),進軍錄影機和監視器市場。靠著江家和林家兩代交情,當年錄霸從不擔心缺料,而且直接向源頭取件,所以利潤空間比其他業者更大。因此在八○年代,錄霸曾衝進台灣五百大企業排行榜,甚至一度準備掛牌上市。 然而,年輕就登上事業高峰的江朝瑞,馬上遇到人生第一個考驗。九○年代起,源興、美格、中強等後起之秀「遍地開花」,錄霸面臨直接挑戰。 「十 塊錢去,回來剩下不到一塊」在印尼體驗從雲端跌到地獄價格殺到見骨,為了生存,只好到印尼設廠。只是江朝瑞沒想到,去印尼,竟是一段漫長惡夢的開始。「當 時非常悽慘,十塊錢去,回來剩下不到一塊!」說話時,鮮少出現肢體動作的江朝瑞,伸出一根孤零零的食指,像是他在印尼孤立無援的情境。 當年 錄霸到印尼投資設廠,每月最高生產十萬台監視器,產能十分龐大。但是賺來的錢,卻比不上匯率貶值的速度,因為亞洲金融風暴爆發,印尼盾幣值狂貶;江朝瑞回 憶,這讓外商幾乎血本無歸,而且無一例外。「匯進去是一比一千四(美元兌印尼盾匯率),出來變成一比一萬二!」江朝瑞搖著頭說。 比匯率貶值更嚴重的傷害,是股東的貪婪。江朝瑞發現,印尼合夥人不僅私下將錄霸名稱在當地註冊專利,又將免稅的出口配額轉內銷「賺差價」,無法忍耐合夥人行徑的江朝瑞,決定出錢買下對方股份。 不 料更嚴重的事情隨之而來,「鑽漏洞的是他,要補稅的卻是我!」江朝瑞不甘心被誣告,雙方糾纏許久,到處碰壁的江朝瑞,斷然決定放棄投資回台。「官司輸贏已 不重要,耗下去只是浪費時間,不可能換回投資。」江朝瑞難掩黯然地說,「那時我才深深體會,銀行借給你現金,就算買的廠房、土地都有價值,但要歸還的還是 現金!」這次大賠七億元,是他人生最痛的一場挫折。 「機會真的來了!」 從發展觸控到與蘋果合作 「錢啊,有毒!」想起當年股東的背叛,江朝瑞語重心長地說,只要牽涉到錢,人心就會改變,即使親密的朋友也會變質,他這輩子借出、未收回的帳款至少有五億元,「錢」讓他對人性有更深刻的體會。 直 到最近宸鴻即將上市,這個毒藥還繼續發威,最近舊股東、老朋友出面指控他「掏空公司」,想要藉機分享成果的意圖令他更加感嘆。面對榮美開發檢舉,江朝瑞解 釋,宸鴻和錄霸是彼此獨立的公司,並沒有交叉持股;此外,榮美負責人蔡榮泰持有近七%錄霸股權,他也願意買回,「但他持股已質押給銀行,沒有股票可買回, 我該怎麼付款?」說話的江朝瑞,顯得十分無奈。 即使收縮營運規模,江朝瑞的考驗仍未結束。後來,CRT監視器報價已經由高峰期的每台二百美元,一路滑落至五十美元。一筆來自美商ELO的這筆訂單,讓他看到了人生的新希望。 江朝瑞發現,只是將監視器加裝電阻式觸控模組再出售,終端價格就高達五百美元。為了避免與客戶直接競爭,一九九六年出貨後,江朝瑞決定繞過電阻式技術,朝較少人投入的電容式觸控鑽研,當時他已預見,小尺寸觸控螢幕將是手機的未來主流。 然 而,過去江朝瑞從無手機的製造經驗。為了持續練兵,他以個人身分接下昔日客戶經營的貝爾達公司(Balda)亞太區總裁,一方面為老朋友兼管亞洲業務,二 方面試圖透過生產機殼的貝爾達,建立與手機品牌的關係,嘗試打入手機供應鏈,雖然歷盡辛苦到芬蘭訪Nokia高層,當面展示觸控的運用,卻因Nokia不 識貨而再度受到挫折。 直到○三年某一天,蘋果業務代表透過美國客戶介紹主動上門,他才覺得:「機會真的來了!」於是雙方在極度保密情況下,開始嘗試合作開發觸控手機。 這 一年,蘋果推出第一代迷你音樂播放器iPod mini,股價剛剛漲過十美元,僅僅是目前價位的三十分之一;至於江朝瑞,則是從印尼投資慘賠中「爬」出來的創業家,公司輔導上櫃作業撤回不久。兩家「看 起來還好」的公司一拍即合,兩年之後,第一台試產的iPhone正式對外亮相。 當時蘋果拿著手畫的觸控螢幕到處找人代工,但沒有人要理睬計 畫跨入手機市場的他們;江朝瑞知道蘋果是他人生後半場最重要的機會,拚命想把握住它,「我們小公司比較願意配合,一個月就做出實體可以動的面板!」他興奮 的說,靠著長期研發的技術及專注的服務,他一舉吃下蘋果的訂單。 「忘了它就能走出來」 大起大落 感謝人生給的磨難「我們的大客戶像美國中央情報局(CIA)一樣,只要你做零件,根本不會說要做什麼用途!」江朝瑞回想與蘋果人員的互動,印象最深刻的就 是蘋果保密到家的功夫,雖然替蘋果代工超過上億台的iPhone、iPad螢幕,但是江朝瑞七年來從未見過蘋果執行長賈伯斯一面,但是他可以充分從蘋果人 員互動中感受到賈伯斯的意志及「龜毛」,「他真的不是普通人,沒有他的執著,蘋果不會有今天!」他敬佩地說。 面對三十年來事業的大起大落, 江朝瑞對於敵人競爭、朋友及員工的背叛,沒有怨言,反而感謝這些人生的磨難讓他獲得更甜美的果實。他舉例,過去曾有一位主管美洲的業務經理,因為盜用公款 而被解聘;然而這位不適任的員工,正巧也是說服ELO對錄霸下單的功臣。「是他介紹ELO給我認識,才讓我進入觸控領域,他是仇敵還是我的恩人呢?」他感 嘆的說。 江朝瑞拿出口袋中的iPhone,手指點出一幅照片,他大聲朗讀著,「不要為惡人心懷不平,也不要向那行不義的生出嫉妒??。」原 來他把聖經的經文拍下存在手機裡,時時提醒自己。忘掉磨難,感謝折磨過他的人,是江朝瑞可以從谷底翻身的重要原因,「你不能深陷在挫折及磨難中,忘了它就 能走出來。」他爽朗的笑著說。 江朝瑞 出生:1953年 現職:宸鴻科技董事長 學歷:輔大企管系 經歷:台灣錄霸公司總經理 宸鴻「開國」三大將 施國清、張恆耀、孫大明 宸鴻從一家沒有營收的小工廠,發展到員工3萬人、年產4000萬片玻璃觸控模組的「觸控大王」,江朝瑞知人善任是很重要的成功因素。其中,先後投效的總顧問施國清、技術長張恆耀和總經理孫大明等人,對宸鴻的功勞最大。 來自大同體系的施國清,今年已接近70歲,身體仍很硬朗。當年在大同任職期間,施國清就是老董事長林挺生相當倚重的總廠長,江朝瑞因此在他退休後,邀他擔任總顧問,為宸鴻擘畫出詳細的建廠藍圖。 和 蘋果共同開發投射式電容觸控技術的技術長張恆耀,則是宸鴻取得關鍵進展的靈魂人物。在致福電子任職時,張恆耀就是專心研究觸控技術的一號人物;轉到主攻觸 控產品的突破光電後,張恆耀本來有機會做出具體成果,不料因母公司總經理陳鴻鈞的治理漏洞,公司爆發重大虧損,還被打入全額交割股,員工作鳥獸散。最後在 朋友介紹下轉戰宸鴻,而張恆耀也終於在宸鴻繳出漂亮成績單。 在摩托羅拉工作長達20年的孫大明,則是江朝瑞最夢寐以求的大將。同業認為,孫大明有長期的產線管理經驗,又來自零組件起家的摩托羅拉,是提升宸鴻生產效率的不二人選。果然在孫大明坐鎮之下,宸鴻的生產良率從個位數一路升上8成,一舉達成量產目標。 |
http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4509
还用市盈率来选择股票?你OUT了。 |
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股票投资者的内心是最矛盾的,一方面希望能买到的是那种传说中可以上涨十倍或者二十倍的股票—最好是今天买到下个礼拜就能涨到十倍,虽然这种幅度在五个 工作日内实现有点困难—另一方面,投资者又希望股票简单一点,如果股票也像他的表兄弟债券一样,那么事情就简单了,投资者只要买进那些价格和每年收益比最 低的股票就万事大吉,在家等着发财就可以了。比如某个股票的发行价格是十块钱,而这个股票每年能赚上1块钱的利润,如此这般,投资者经过十年就可以赚回原 来投资的本钱。那么还用说么,那种比值越低—一般把它称为市盈率—就说明投资者收回本金所需要的时间就越短。投资者只要在市场中寻找那些市盈率最低的股 票,然后买入就是最明智的选择。 01 02
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http://www.yicai.com/news/2011/03/697451.html
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201810545785/
直 覺外科公司(Intuitive Surgical)擁有成長股的各種要素:營收迅猛增長、盈利豐厚的商業模式,還有「機器人」。該公司生產的系統讓醫生坐在類似於電子遊戲機的控制台前, 通過四個機器手來操縱病人體內的觀察儀和手術工具,進行微創手術。上週五該公司發佈了第四季度盈利報告。
過去五年的年度營收增長平均達40%。其業務是基於「剃鬚刀與刀片」商業模式,一半以上的營收來自經常性的配件銷售和服務合同。這能帶來相當可觀的利潤,部分原因是其在機器人手術領域擁有近乎壟斷的地位。該公司擁有20億美元的淨現金。
鑑 於這些令人振奮的消息,直覺外科公司的股價已達到今年扣除利息、稅項、折舊及攤銷以前估算盈利(ebitda)的20倍。在如此令人陶醉的高度,該公司已 幾乎無人能及,一些最大的較強勢頭股票,如Netflix和綠山咖啡烘焙公司(Green Mountain Coffee Roasters)如今都已回落。借助Capital IQ篩選工具發現,除直覺外科公司以外,美國只有8家市值超過100億美元的公司(不包括房地產行業)股價達到ebitda的20倍或以上,這包括亞馬遜 集團,Groupon和Salesforce.com。
如 果直覺外科公司能以接近當前水平的速度維持增長,那它的股票就值這個價。但是,儘管置身於防守型行業,但其銷售額曾在2008至2009年急劇下滑,說明 該公司對醫院資本預算乃至整體經濟相當敏感。摩根大通(JPMorgan)指出,如今美國最大的醫療集團中,有許多已經擁有了該公司的設備,這些每件定價 在100萬至200萬美元的機器,是規模較小的醫院難以承擔的。因此,直覺外科公司加強海外銷售將至關重要,目前該部分只佔總體銷售的五分之一。一旦增長 放緩,市場將對直覺外科公司的股票實施「大手術」。
http://www.infzm.com/content/70161
在四年高速成長期之後,凡客這個平地崛起的網絡服裝品牌遭遇兩難局面,一方面它要不斷奔跑,快速擴張規模,但另一方面,擴張帶來了高昂的成本和管理上的難題。現在,凡客如何維持住自己的既有優勢,成了眾人關注的焦點。
大批裁員、個別高管離職、上市未果,傳言虧損嚴重……
對四歲的凡客誠品公司來說,2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年,直到最近仍積極配合各家媒體採訪,試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。
山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時,他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網,並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後,他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。
四年間,凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據,2008年稅後收入僅有1.1億元,但到了2011年,稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是,陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵,將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。
「歷史機會來了,你正好在那裡,你就創造歷史了。」2012年2月4日,陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈,佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一,一面半牆壁的書架都放滿了書。
陳年的這個解釋,與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山,互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪,保持住,它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人,但屢次創業都沒能「保持住」,最終均歸於失敗。
陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭,現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音,但他也不得不承認,凡客確實到了該反思的時候。
PPG的啟示
凡客的崛起,除了歸功於一波電子商務浪潮的興起,還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年,PPG以「輕公司」模式異軍突起,迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司,被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝,其業務幾乎全部外包,沒有廠房、設備、門店,只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人,但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後,這家公司因拖欠供應商款項,最終倒閉。這一年,凡客誕生。
陳年創建凡客,最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異,2008年2月之前,凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間,凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。
但幸運的是,凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷,訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好,價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭,迅速拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣,麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。
此外,凡客從2007年10月就開始了第一輪融資,此後到2011年底一共融資六輪,總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示,這也可以看出陳年的精明之處,凡客融資的輪數多,很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資,可以提高溢價。
陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白,於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。
迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位,陳年說,他現在只強調三點:無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。
至此,凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式,從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是,自己從供應商那裡採購商品,在網上加價賣給消費者,賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。
但陳年費盡心力打造的這個品牌,卻很難產生溢價效應。而陳年認為,品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是,GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭,走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。
對此,另一位電商人士對南方週末記者表示,做品牌,脫離不了提高客單價的規律。做零售,最高目標是提高溢價率。比如,品牌商百麗的鞋子售價,一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來,陳年要打破這個魔咒,有點違背行業規律辦事。
大批裁員、個別高管離職、上市未果,傳言虧損嚴重……
對四歲的凡客誠品公司來說,2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年,直到最近仍積極配合各家媒體採訪,試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。
山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時,他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網,並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後,他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。
四年間,凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據,2008年稅後收入僅有1.1億元,但到了2011年,稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是,陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵,將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。
「歷史機會來了,你正好在那裡,你就創造歷史了。」2012年2月4日,陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈,佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一,一面半牆壁的書架都放滿了書。
陳年的這個解釋,與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山,互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪,保持住,它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人,但屢次創業都沒能「保持住」,最終均歸於失敗。
陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭,現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音,但他也不得不承認,凡客確實到了該反思的時候。
PPG的啟示
凡客的崛起,除了歸功於一波電子商務浪潮的興起,還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年,PPG以「輕公司」模式異軍突起,迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司,被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝,其業務幾乎全部外包,沒有廠房、設備、門店,只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人,但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後,這家公司因拖欠供應商款項,最終倒閉。這一年,凡客誕生。
陳年創建凡客,最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異,2008年2月之前,凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間,凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。
但幸運的是,凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷,訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好,價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭,迅速拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣,麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。
此外,凡客從2007年10月就開始了第一輪融資,此後到2011年底一共融資六輪,總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示,這也可以看出陳年的精明之處,凡客融資的輪數多,很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資,可以提高溢價。
陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白,於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。
迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位,陳年說,他現在只強調三點:無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。
至此,凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式,從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是,自己從供應商那裡採購商品,在網上加價賣給消費者,賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。
但陳年費盡心力打造的這個品牌,卻很難產生溢價效應。而陳年認為,品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是,GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭,走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。
對此,另一位電商人士對南方週末記者表示,做品牌,脫離不了提高客單價的規律。做零售,最高目標是提高溢價率。比如,品牌商百麗的鞋子售價,一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來,陳年要打破這個魔咒,有點違背行業規律辦事。
快的代價
凡客雖然走的是自建品牌的路徑,但它和其他電商一樣,不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著,要成為最後的贏家,就必須持續投入各項成本,以便比別人跑得更快,在規模上做到別人無法企及的高度。
陳年對南方週末記者表示,他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來,這兩個數據是公司是否健康的唯一前提。他認為,PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。
為了擴張規模,很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨,並提供第三方平台,允許別的商家在自己的平台上與自己同台競爭。同時,增加對物流配送和倉庫及後方信息平台的投入,以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。
凡客也是如此。2010年5月,凡客開始了品類的急速擴張,開始做男女裝、鞋子、家紡,甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規模,但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產品,但電飯鍋、拖把則少人問津。
當月,凡客還啟動了V+頻道,建立平台吸引第三方合作者,開賣百貨產品。將競爭的矛頭直指京東和噹噹。
但V+擴張沒有達到預期,一年多來只做到5億元左右規模,僅佔凡客總銷售額的百分之十左右。原因是,消費者習慣了凡客自有品牌的低價,從凡客進入V+頻道後,很難接受V+產品的高客單價,所以流量的轉化率不高。
而且,供應商跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作,凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應,因為樂淘賣的東西,是供應 商在樂淘的倉庫裡寄售的,樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫裡,十天半個月能周轉一次,放到凡客的倉庫裡,凡客處理速度慢,配送得先盡著凡客自有品牌,產 品周轉一次要一個月,供應商自然不答應。
另一方面,凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗餘能力,從第三方身上賺錢。如風達總經理李紅義對南方週末記者透露,未來如風達是可以開放的。但如風達現在接的一些外單,仍是關係戶的訂單,比如小米手機。
亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心,現在都已經成為其重要的利潤來源。但對凡客來說,要達到這一點,仍路途遙遠。
凡客的麻煩還不僅於此。由於電商業的激烈競爭,互聯網廣告價格驟升,推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露,2011年的互聯網廣告價格比2010年同期增長了50%之多。
但陳年對南方週末記者表示,廣告價格增長50%的說法,只適用於360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額佔銷售額的比重,這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說,2012年,這個比重會繼續降至一成。
儘管如此,凡客仍無法迴避綜合成本高企的痛苦。南方週末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司瞭解到,凡客的毛利率至少在20%以上。比如,凡客有一款賣99元的衣服,從世紀燎原的採購價格是76元左右。
一位電商界人士對南方週末記者分析說,凡客毛利率是很高的,但凡客是30天無條件退換貨一次,所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高,再加上如風 達堅持高水準服務的定位,凡客總的物流成本算下來對總收入的佔比應該在20%左右。行政成本8%-10%,市場成本20%-30%。這幾項加起來已經是 50%左右的成本了。「所以,凡客肯定是虧損的。而且,凡客的規模越大,虧損會越大。當然,隨著規模的做大,物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅 持多久。」他說。
「大躍進」之後的殘局
凡客在2010年開始品類擴張之後,員工人數也從最初創業時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數據是,2011年1月份,凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。
陳年開始放權。很多二十多歲的員工,現在管理的是上億元的銷售額,那是凡客2008年全年的銷售額。
但到了2011年6月,陳年經常發現樓下等電梯的員工太多,很多人索性聚在一起閒聊。還有些員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性,於是對公司做了一個體驗,結論是:高層心浮氣躁,基層驕橫腐敗。
到了7月份,凡客開始裁員,試用期的員工被大量清走。當月,凡客也開始對過多的品類進行分析,將做得不好的品類刪掉。
同時,陳年也開始對組織架構動手術。以前凡客只有兩個產品事業部,現在被拆成八個部門——除了五大事業部,還有三個生產中心。
這五個事業部的設立思路主要是按品類分。過去凡客的產品、推廣、營銷和品牌完全分開。成立了五個事業部後,每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣的所有職能。
以往,在規模逐漸變大之後,凡客作為傳統服裝業的色彩就越來越重,生產部門成為主導者,上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類。現在,凡客的生產中心變成三個,一個是服裝,一個是鞋帽,一個是其他的雜類。
事業部的權限是,從產品規劃到最後營銷全部打通,並且對庫存負責。而在過去,產品就負責產品,營銷就負責營銷,產品部門進了一堆東西,營銷部門看不上,產品部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好,兩邊互相看不上。
未來凡客還將細分出更多的事業部,這也要求有更多的管理者。南方週末記者問陳年,是否會考慮給公司招個職業經理人來做CEO,陳年搖頭說:「公司大了,要尊重歷史。更重要的問題是團隊的學習能力和糾錯能力。」
但這個團隊並不穩定。2011年下半年,凡客個別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城,公關經理李劍雄去了學而思。對陳年來說,如何留住人是一項新的挑戰。
在裁員和高管離職風波之前,陳年一直沒有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老卓越人,這些人靠感情尚能留住,但凡客同時也有很多80後的年輕人在擔任管理職位,對這些年輕人來說,凡客不拿出真金白銀,很難留人。
2012年2月份,陳年在反思之後,對凡客整體戰略正在進行一次新的規劃。他說,凡客的調整,哪些要收,哪些要放,都將由一個數據系統來說話。未來它將是凡客繼產品、用戶之後最核心的公司發展驅動力,而且是可持續的。
其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切,大部分決策都基於數據。
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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