📖 ZKIZ Archives

分享： 市場低迷為何還有IPO

http://magazine.caixin.com/2012-07-20/100413115.html

　連日來，證監會明顯放慢了IPO審批的速度、上市節奏，但仍然不能讓市場中人滿意。有關IPO應該緩行甚至暫停的說法再次引起眾多共鳴。道理很樸素，既然市場這麼慘淡，為何還能有公司首發上市？

　　最近不少即使是談發行制度市場化改革的技術性文章，也將暫停IPO作為政策建議。發行體制不能改「好」之前，是不是可以要求在錯誤的制度下不要重複製造錯誤?

　　針對很多投資者的「呼聲」，證監會投保局在其官方網站上回覆稱，「從過往的經驗看，停發新股並不能對市場環境有實質性改善。」「停發新股是一種行政管制行為，改革應當儘可能避免採取這類措施，應當在市場和經濟正常運行的條件下進行。」

　　比起當年為了股指「維穩」叫停IPO相比，現在監管部門頂著巨大壓力的勇敢表態是巨大進步。但在發審制沒有被最終放棄之前，這也許只是五十步笑百步。

　　如果將IPO的權力還給市場，市場會知道什麼時候讓新股發不出去。而不是由證監會的發審處來決定每週過會的公司從四五家變成一兩家；也不是過了會的公司想要拿到最後的上市批文，送到領導們的辦公會上，遲遲批不出來。

　　在全球惟一對企業上市做出如此嚴格行政管制的資本市場，我堅信，在IPO這個問題上，最智慧的官員也不總是比市場更聰明。

　　本期值班主編 凌華薇

如今還有莊家嗎? 淡泊明志 岩棲谷隱

http://hi.baidu.com/yeboyan/blog/item/146aaf50177a836384352468.html

對於莊家一說,我覺得不能說如今沒有莊家了,基金就是莊家.
推薦大家看看<基金經理>這本書,雖然我是不買基金的,但是覺得看了本書對於瞭解股市的現狀很有幫助,
摘幾段和大家分享:

「我叫營銷部門抓緊開發客戶，爭取有持續的資金申購，另一方面，你要進一步削減股票倉位，主動地控制一下淨值的表現，讓它略弱於大盤，最好是在九毛四、九毛五的位置停留一段時間，這樣會減輕贖回壓力，等投資者信心顯著恢復的時候，我們再加大倉位，提高業績。」

「我們要在下一個季度末信息披露的時點上給投資者我們大舉建倉的感覺，但利用信息披露滯後十五個交易日的時間差慢慢降低我們的倉位，等季報出來之後散戶們發現我們進入建倉一定會跟著買進，這個時候我們反而能夠更從容地出貨。」

「他們公司在股票市場的自營方面大量投資0265，大概是動用了一個億，目前出現了一定幅度的浮動虧損。如果他用這五千萬補倉，即使能把股價拉上來 一點兒，恐怕作用也不會太大。所以這次他申購我們的股票優選基金，希望我們的股票優選和混合平衡分別動用五千萬的資金也就是一個億去拉升0265，幫助他 們解套！」

「雷勝平知道新融投資在逐步出貨，0265高管的老鼠倉也在逐步地逃離，這時候，雷勝平必須擔起穩定股價的任務，否則暴漲暴跌的一幕將難以避免。」

小正太Facebook追趕騰訊蜀黍的腳步還有多遠?

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/03/230649.html

老而彌堅的魅力和青春年少的激情到底哪個更具備實力?關於薑還是老的辣，還是長江後浪推前浪的問題探討起來總是有很多看點和值得回味思考的。

2012年5月18日Facebook登陸納斯達克，發行價38美元。市值約1047億美元。成為一顆璀璨的新星，當然，如此璀璨也沒有照亮互聯網時代的四大古國，哎……這個話題暫且不提。

時至今日(北京時間2012年8月1日)Facebook收於21.71美元，市值496.88億。一個簡單的減法過後，答案讓人咋舌。 Facebook「也」腫麼了?為什麼說「也」?因為最近腫麼了的互聯網公司太多了。但是Facebook兩個月時間550.12億美元就跟三伏天扔在馬 路上的冰棍似的轉眼就沒了也太誇張了。

另一方面，騰訊市值已達4228億港幣，約合545.28億美元，已經超越Facebook市值。而且從上市至今也是在正常波動範圍內穩健上升。還記得Facebook上市之際，有人將馬化騰和扎克伯格做以對比。現在再來看看這幅圖，也許能琢磨出更多激情過後冷靜的思考答案。

在Facebook上市之際看到這幅圖的時候，大部分評論是3539人的Facebook團隊創造價值超越了20000只企鵝。但是不容忽視的是 Facebook用戶數遠超騰訊。基於大量用戶基礎的Facebook自然在其社交網絡主營業務開展上遊刃有餘。而另外一幅圖可以更加清晰的說明一些問 題：

一。估值虛高

「好公司 爛股票」，一個具備實力並且有長遠發展預期的公司往往會由於投資者的既得利益心理驅動被賦予過多期望，好比劉翔在第一次問鼎跨欄冠軍的時候，有人會喪失理 智的幻想劉翔也能在馬拉松賽場上第一個撞線。而在劉翔因傷退賽之後，各種陰謀論接踵而至。不可否認Facebook在過去一直帶給人們驚喜。但是對於一個 依然處於成長期的公司來說，僅僅因為發展迅速就被賦予了太多的神馬時代使命感、歷史責任感、過於高端的「三觀」讓Facebook被架在半空。業績低於預 期使得股價下跌，但是背後反映出的問題是公司面臨著上市之後被強迫一步登天的壓力。

首席財務官大衛•伊博斯曼在解讀二季度財報的時候無奈的說道很難預測未來業績。照此來看，Facebook目前股價還是虛高，依然存在下跌趨勢。但 是屬於正常的價值回歸。反觀騰訊，自上市以來穩紮穩打，步步為營。當然，騰訊自成立到上市用了6年，而上市到現在也經歷了8年的時間。Facebook自 成立到上市用了8年。一家增長迅速且頗有創意的企業會輕易地得到市場的認可，其股價會很快進入長期被高估的狀態。所以Facebook目前來看只是因為學 習成績好而被賦予萬眾期待的孩子。

騰訊控股的股價歷史記錄來看，自2004年上市到2006年中期，近兩年的時間，騰訊也是在蟄伏中慢慢煎熬。所以Facebook作為一個成長期的公司面臨過度預期的業績壓力還會有一段時間的持續。扎克伯格也許應該加一下馬化騰的QQ號，請教一下是怎麼挺過來的。

二。被架上馬的少年

有人懷疑Facebook進軍移動互聯領域是加劇了悲劇的進展。其實大可不必擔心。因為Facebook本身就是一個社會化網絡站點。所以移動互聯 是一個社會化趨勢的話，那麼Facebook進入移動互聯領域也是遲早的事情。趕早不趕晚，沒有什麼好擔心的，更談不上什麼悲劇。但是對比騰訊的風格來 看，Facebook的戰略還是有一些問題。騰訊打造的是在線化生活平台。一個是對社會組織、集體的網絡化關注，一個是對個人的網絡化生活關注(感覺東西 方風格對調了)。而組織、集體的訴求往往都是集中形式的反饋。對於一個8歲的孩子就被架上馬出去放羊來說，除了掄著馬鞭確保沒有羊掉隊保持隊形。對於群體 裡每隻羊的訴求、意願卻很難做到控制、執行、滿足。所以Facebook既然選擇了社會化網絡站點這樣的思路運營公司，那麼對立問題就是：群體用戶體驗基 本滿足的情況下，個體用戶的特色化、模塊化的產品服務又在哪裡?

反觀騰訊，在線化生活平台通過模塊化的產品讓用戶自由選擇、自由組合。群體用戶的體驗平台往往通過個體用戶的自由選擇構築的交集建立起來(當然，前 提是龐大的用戶量和活躍用戶量是堅實保障。)如果說騰訊也放羊的話，他只是圈了一片地，劃了幾個圈，然後躺在一邊看著羊在不同的圈子裡進進出出。

三。廣告?

社交網絡裡的廣告應不應該放?當這兩個問題擺出來的時候，會有不少人會糾結於此，Facebook也是一樣。這是愚蠢的行為。向騰訊蜀黍學習一下 吧：通過核心產品/服務帶來用戶基數和黏著度，通過各種手段，把流量逐步引導進賺錢的業務裡，再通過這些業務創造利潤。廣告不一定是社交網絡唯一的或者重 要的選擇。一味的因為廣告的問題約束住自己的話，用戶體驗必然受影響。何必糾結於做還是不做會對不起自己還是對不起用戶這個問題呢?因為這本身不是問題。 問題在於：Facebook的盈利模式還需要更加認真地去思考。

四。神一樣的對手比不上豬一樣的隊友

相信玩過三國殺之類的群體遊戲的朋友對這個標題肯定印象深刻。有多少人都是被豬一樣的隊友干倒的呢?Facebook雖然沒被幹倒，但是也不缺乏豬 一樣的隊友。Zynga就是其中之一。Zynga算不上遊戲社區，撐死了也就是一個遊戲開發商而已。所謂遊戲社區用戶大部分都是註冊於Facebook的 用戶。就連上個月發佈的自建遊戲社區，也赤裸裸的表明，我們要過度一部分Facebook的用戶過來——明顯的吃裡扒外啊。

其次Facebook很多衍生業務都是通過收購完成建立的。如何保持團隊融合，目標一致，如何調度公司資源合理分配。都是Facebook需要去考 慮的。更重要的是實質上類似業務外包的衍生產品、服務很難控制。如果說Facebook的業績下滑導致Zynga業績受到影響。不如說是Zynga的不給 力導致了Facebook業績受到影響。

五。小結

Facebook本身還是一個實力較強的公司，過去的成長是有目共睹的。Facebook的成功應該在更遠的未來，Facebook的業績下滑更主 要來源於既得利益者對公司發展的拔苗助長的錯誤刺激。只會讓少年成才未來也存在江郎才盡的危險。目前公司受到的業績下滑屬於市場正常波動。 Facebook不必過於憂慮現在的狀況。應該向騰訊學習如何穩紮穩打的建立起自己清晰的業務體系、產品鏈、盈利模式。而不是動輒上萬過億的收購業務來顯 示實力。因為看似資產快速增長，實質上羽翼未滿的時候是很難駕馭控制。一旦業務失控，對於公司來說，是不可估量的危險。

最後奉送Facebook一句話：黃忠六十跟劉備，德川家康七十打天下，姜子牙八十為丞相，佘太君百歲掛帥，孫悟空五百歲西天取經，白素貞一千多歲下山談次戀愛，你說你急什麼?靜下心來和騰訊等前輩好好學習，掌握一些實質性的技能才是未來追趕騰訊的實力。

惠普的收購為何總是失敗 惠特曼還有幾張底牌？

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/14/231096.html

尚文|攝

但在殘酷的現實競爭中，73歲的惠普正面臨極大的挑戰。5月底，惠普宣佈一項涉及2.7萬人的裁員計劃，約佔其員工總量的8%。此次裁員是惠普重組計劃的一部分，也就此拉開新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。

應該說，從1999年明星級女CEO卡莉·菲奧莉娜入主就為惠普今天的困局埋下了伏筆，在接下來的10年間，惠普擁有了3位風格迥異的CEO，同時也走上了一條「之」字形路線，戰略反覆、方向搖擺的惠普在本就快速迭代的IT產業中錯失了很多發展的良機，曾經硅谷的象徵越來越顯得暮氣沉沉、舉步維艱。

新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星級的女CEO，與1999年卡莉上台頗為相似，同樣面臨危機：當年是互聯網泡沫破滅的泥潭，而今是移動互聯網的衝擊。曾經卡莉在2005年做出了合併IPG(打印與成像系統集團)與PSG(個人信息系統集團)之舉，隨後兩個部門在馬克·赫德時代拆分，而惠特曼上台的第一大舉措與卡莉如出一轍：再次合併兩個系統集團。

如果說12年為一輪迴的話，從卡莉到惠特曼上台剛好相隔12年，惠普正走在新輪迴的起始點。惠普走向何方?新任CEO惠特曼將成為關鍵。

12年的「之」字形路線

惠普究竟是一家什麼公司?今天已經很難去描述了，即使是新任CEO惠特曼也無法給出一個明確的答覆。

惠普是從什麼時候開始變得面目全非?這或許要歸功於1999年上任的卡莉·菲奧莉娜以及隨後的幾任CEO。他們都在按照自己的設想改造著惠普，為惠普注入著不同的真氣。

20世紀末那場衝擊美國IT業的互聯網泡沫其實到現在還餘波未盡，至少惠普的轉折點就始自那時。當時，董事會選擇了來自朗訊的卡莉·菲奧莉娜出任CEO，董事會期待這位惠普60年歷史裡首位毫無技術背景的空降CEO能帶來改變，幫助惠普打破僵局。

卡莉的確大刀闊斧地對惠普進行了改革，其中最為驚天動地的就是2002年斥資189億美元併購康柏。在2000年歐美PC市場上佔據著前3位的是康 柏、戴爾和惠普，外界所能看到的此次併購最有可能產生的結果就是新惠普成為全球最大的PC公司，鞏固惠普在消費級PC領域的地位。如果今天比對蘋果的案 例，更貼近消費者才能獲得更高的品牌溢價，卡莉選擇消費級產品似乎並非大錯特錯，然而問題的關鍵在於卡莉不斷在PC、噴墨打印機、消費電子產品方面投入的同時，也並沒有放棄企業級業務，沒有重心的惠普從此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉還忽視了一個產業大背景：來自亞洲的PC與消費電子廠商正在成為美國廠商的勁敵。

卡莉極為看好的PC豪門聯姻沒能令惠普走上復興之路，最為明顯的表現就是：在吞併康柏的第二年，2003年在PC全球出貨量上惠普竟然破天荒地輸給 了戴爾，更為糟糕的是進入2004年之後，不少IT公司已經漸漸恢復到互聯網泡沫之前的水平，惠普的股價卻毫無起色，在卡莉任期內惠普市值蒸發掉了一半。

這位曾經為朗訊全球開疆拓土的女干將不僅沒有帶領惠普重返榮耀，甚至在至關重要的5年裡做著各種與惠普DNA極不相符的改革。卡莉希望打造一個面向 客戶、快速高效的惠普，因此除了收購康柏之外，卡莉還對惠普進行了組織結構調整。上任之初的2002年，卡莉將惠普眾多的業務精簡劃分為4個集團——企業系統集團ESG、信息產品集團PSG、打印及成像系統集團IPG、專業及支持服務集團HPS，這次結構調整也奠定了隨後這10多年來惠普組織結構的雛形。在完成了對康柏的併購之後，擅長於業務拓展的卡莉又一次進行結構調整，讓惠普能夠更加快速響應市場需求，此次調整保留了IPG與PSG，將HPS升級為技術與服務集團TSG，增設了企業客戶集團CSG。

CSG是一個在其他業務集團之上的銷售集團，負責除了消費級電子產品以及PC外所有產品的銷售工作。卡莉希望通過CSG作為銷售的窗口，來整合惠普 龐雜繁多的產品和業務。這一做法很像今天的戴爾，近年來轉型IT服務的戴爾在進行結構調整後形成了以客戶為導向的組織結構，擁有一個統一的客戶銷售接口， 將所有軟件、硬件以及解決方案推送給客戶。但是惠普的員工數常年維持在戴爾的4倍以上，在業務方面也比戴爾要複雜的多。

事實證明，CSG不僅無法成為與客戶溝通的有效窗口，反而成了橫亙在其他業務集團與總部之間的阻隔。卡莉的繼任者赫德上台之後就無情地將其裁撤。卡 莉離開之前的最後一個舉措就是提出將IPG和PSG合併，因為當時的PSG已經增速減緩營收狀況不佳，而IPG卻是能夠為惠普貢獻現金流的一塊優質業務， 並且在卡莉看來賣出打印機後還可以依靠出售耗材獲得較高的利潤。這一局面似乎與今天沒什麼不同，卡莉此言一出立刻遭到董事會的堅決反對，理由是不能斷送了 IPG這個金牛業務。在赫德上台之後這一合併舉措就被立刻叫停。

卡莉的一系列新政不僅令自己在惠普的職業生涯黯淡收場，更為可怕的是她為惠普日後的困局埋下了諸多伏筆——收購康柏令惠普在整個IT業的快速迭代面 前顯得反應遲緩，不少人戲稱卡莉將惠普從一家IT公司變為了一家家電公司，同時這也為惠普後面的CEO樹立了每當想要轉型就實施大額併購的先例。

如果說卡莉硬把惠普拽上了家電巨頭的路並且一走就是5年，那麼她的繼任者馬克·赫德則希望把惠普再重新拉回IT巨頭這條路上。與卡莉不同，赫德的風格要更為平實和穩健。

事實證明，赫德在任的5年間，至少從業績方面惠普實現了「中興」，非常擅長成本控制的赫德入主惠普後的第一個動作就是：裁員、精簡機構。這些做法似 乎與當年郭士納進入IBM後的做法相似，赫德裁掉了佔員工總數約10%的員工，並且毅然決然地將卡莉一手打造的CSG撤掉，將部分銷售人員併入IPG、 PSG以及TSG中，極大節省了行政開支，也將公司層級變得更為扁平。

另一方面，在研發上赫德關掉了大部分研究室，把所有的研發資源投入到企業級市場、打印及成像以及移動這3個前景看好的領域。針對PC業務，赫德並沒 有完全改變卡莉的思路，雖然在赫德上任之初外界就紛紛傳言惠普將出售PC部門，但是對於彼時的惠普而言，在企業級業務以及IT服務領域羽翼未豐，斬斷PC 業務很可能會帶來動盪，因此赫德也在上任後的第一時間公開宣佈不會出售PC業務(赫德的繼任者李艾科草率宣佈有可能剝離PC業務引發的震盪，也印證了當年 赫德這一做法的明智)，在市場層面赫德採取了商用與消費並舉的策略，而隨著IBM將PC業務出售給中國的聯想，大部分美國政府採購訂單落入了惠普手中。

經過一系列的成本控制動作，與PSG消費、商用雙管齊下的策略下，惠普在2006年登上了PC全球出貨量第一的寶座，而這正是卡莉最初併購康柏時的夢想。

但是，對於惠普來說成為全球PC出貨量第一的廠商雖然是個好消息，卻並不算是一個令人興奮的消息。這一點恐怕赫德也很清楚，因此赫德選擇了他的前任 曾經採用過的辦法：收購。但是，擺在惠普面前的問題是：與當年IBM收購蓮花軟件以及普華永道不同的是，企業級軟件與IT服務公司的身價已經水漲船高，面 對這一局面赫德毅然決然地出手：2006年45億美元收購管理軟件公司Mercury Interactive，2008年139億美元收購全球第二大IT服務企業EDS。

不過令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的IT融合大戰， 2009年思科推出統一計算系統集網絡、存儲、計算設備於一身，揭開了IT融合趨勢的大幕，而惠普也在第一時間給出了回應：以27億美元收購網絡設備公司3Com。

在赫德或者很多人看來，他所做的一切收購都是合情合理的，如果說惠普還缺點兒什麼，或許就是移動終端了，於是有了2010年12億美元收購智能手機廠商Palm之舉。赫德終於完成了他的宏偉拼圖，但是惠普究竟是家什麼公司卻更難描述了：如果說卡莉時代惠普變成了家電公司，那麼赫德時代的惠普就是一家PC出貨量第一的IT服務供應商。

如果赫德繼續留任，今天的惠普是否會是另外一番模樣我們不得而知。畢竟赫德在任期間惠普的營收曾經超越IBM成為最大的IT廠商，股價也在慢慢回升，並且在收購Palm之後，赫德曾經希望借助Palm的操作系統Web OS大展拳腳，或許Palm還有大放異彩的可能。

但是有一點不容忽視：身軀龐大的惠普雖然有著足夠大的體量，但是它既無法成為消費領域的蘋果，也無法成為IT服務領域裡的IBM。巨大的成就成為了 巨大的包袱，卡莉甩不掉，赫德很可能依然甩不掉。戲劇的是赫德還來不及調試他剛剛拼裝好的這部巨大機器，就由於一宗莫名其妙的性騷擾以及偽造開支報告指控 被迫離職。

隨著赫德的離開，惠普的命運再次出現轉折，他的繼任者是來自軟件公司SAP的德國人李艾科，他決意將惠普打造為一家軟件公司，儘管硬件收入仍然佔到惠普總收入的70%。

上台之後，李艾科終結了赫德的減薪政策，對於赫德那最後一塊令惠普完美的拼圖——Palm，李艾科也興味索然，他並沒有傾注過多的資源給Palm團 隊，首款平板產品touchpad自然是缺乏競爭力的，在智能終端的秀場上匆匆上場討了一頓罵之後就銷聲匿跡，結果這筆12億美元的收購在李艾科一句「退 出平板市場」聲中打了水漂，全球最大的PC廠商在最為熱門的智能終端領域幾乎完全失聲。

李艾科一門心思希望惠普能夠在軟件方面有所建樹，因此收購又被提上了日程，這一次李艾科看中的是英國數據軟件公司Autonomy，儘管在IT業界大數據日益被重視的今天，收購Autonomy不能算是完全的昏招，但是價格卻多少令人有些難以接受：收購價為117億美元，是該公司營業收入的11倍。令人不禁要問：李艾科將惠普快速變為一家軟件公司的心情究竟有多迫切才會接受這樣的收購價?

2011年8月22日或許會被不少惠普人銘記，在宣佈收購Autonomy的同時李艾科更是氣吞山河地宣佈：考慮剝離或出售全球排名第一的PC業務，希望帶領公司轉向利潤率更高的軟件和服務業務。惠普股價當天跌去了20%，市值一日之間蒸發160億美元。

雖然就任不到短短的一年，李艾科就給了惠普致命的一擊，在他的任期裡惠普的市值下跌44%，令赫德5年的努力瞬間化為烏有。在巨大的市場壓力之下，董事會不得不倉促宣佈李艾科離職，由惠特曼接任，李艾科在職僅11個月。

惠特曼的底牌

擺在惠特曼眼前的情況，似乎比她所有的前任都更糟：根據財報顯示，惠普的各個業務都有所萎縮，市場佔有率以及營收狀況都堪憂，截止到記者發稿日，惠 普的市值已經滑坡到400億美元，這個數字僅為蘋果的1/10，IBM的1/5，而李艾科走之前斥資100多億美元對Autonomy的收購也耗掉了惠普 的大部分家底(截止到2012財年第二季度末惠普持有現金為87億美元，已經難以支持新的巨額收購)。更嚴峻的挑戰是：無論是在消費領域風生水起的蘋果， 還是在企業級領域的IBM早都已經完成了自我定位，並且擁有了較為完善的體系。

接手惠普後，惠特曼首先明確了：我們不會出售和剝離PC業務。對於這個決定，在接受本刊專訪時，惠特曼給出了自 己的詳細理由：「我上任後專門組建了一個團隊進行了為期30天的調研分析，決定保留PC業務，原因在於我們能夠保持PC業務的利潤率水平(目前這個數字在 5%～6%)，雖然PC業務不是利潤率最高的產品線之一，但是也有5%-10%的銷售回報率，並且保留PC業務能夠將投資回報保持在一個較高的水平。另 外，保留PC業務能夠為我們整個產品線的供應鏈帶來很大的幫助和推動作用，有助於服務器、存儲設備這些產品的供應鏈發展。還有一點就是保留PC業務有利於 惠普的品牌形象。」

在面臨一系列動盪之後，保留PC業務是惠特曼「維穩」政策的重要內容之一。相對於李艾科的草率，顯然惠特曼選擇了與赫德相似的戰略：在沒有其他能夠替代PC貢獻大筆銷售收入的前提下，斷然剝離不僅僅是草率的，也是危險的。

除了保留PC業務以外，惠特曼做出了將IPG與PSG合併的決策，成立新的PPS(打印與信息產品集團)。當年卡莉希望用IPG這頭金牛拉動PSG 這條瘦狗，遭到董事會反對，認為這會斷送了IPG的大好前程，赫德上任後也立刻終止了這項合併。而惠特曼做此決策的原因何在呢?她的解釋是：「通 過兩個產品線、兩個業務部門的合併，能夠更加強有力的與客戶打交道，比如面對我們的合作夥伴像蘇寧、國美這樣的零售企業，合併之後與他們打交道就更加容 易。對於我們自己而言也創造了很多打包的新可能，以前PC與打印機只是放在一起卻不是最佳搭配。還有一點，就是對於企業級和政府客戶來說，採購PC和打印 機的往往是同一個部門甚至同一個人，我們合併後他們不用在面對兩批來自惠普的人，能夠更好的為這批客戶服務。」

究竟IPG和PSG能否碰撞出火花?先來分別看目前這兩塊業務的狀況。

雖然惠普整個大體系在過去這些年中在3個CEO的帶領下之字路線迂迴，但是IPG的策略和發展方向一直都是明確的：看準數字印刷技術將逐步擠佔傳統印刷份額的市場趨勢，不斷在該領域發力。

2002年被很多人記憶的是卡莉大筆收購康柏，事實上，在同年還有一筆收購值得記憶：惠普決定收購數字印刷廠商Indigo，儘管金額僅為8.82 億，但是卻為惠普IPG日後的發展奠定了良好的基礎，或許卡莉並沒有預見到在未來惠普原本專注的桌面型打印機將遭到來自愛普生、佳能等日本廠商的圍剿，但 是收購Indigo卻讓惠普在工業級、高速數字打印機方面有所布局，保障了整個IPG的營收，而與PSG相比IPG的利潤率一直較高，基本維持在PSG利 潤率的一倍以上。

在移動互聯網到來之際徹底沒有踩在點子上的惠普卻在數字印刷方面始終站在行業前沿，惠普IPG無論在產品線方面還是在成像質量方面都處在行業領先地 位，每4年一屆的德魯巴展是印刷界的CES，在今年的德魯巴展會上惠普的風頭已經蓋過了傳統印刷廠商：通過可以比擬傳統印刷的效果，在特殊介質打印、高速 輪轉打印機、大幅面打印方面的不斷研發升級吸引了大量客戶，在2012年德魯巴展會簽單量創下了歷史新高。隨著傳統印刷巨頭柯達的倒下，惠普所引領的數字 印刷必然會在未來一段時間內有著廣闊的市場前景。

再來看PSG，對於大多數消費者而言，他們所認識的惠普就是PC，特別是收購康柏之後，稱PC是一直以來惠普的安身立命之本並不為過。但事實上，這 塊業務本身所面臨的就是日薄西山的命運，自2010年第四季度以來PC的出貨量就一直輸給智能手機，已經不再是最佳移動終端之選。因此，對於整個PC行業 而言遭遇冬天在所難免，惠普作為行業老大自然不能倖免：進入2012年根據財報顯示，整個PSG收入同比下降15%，毛利率為5.2%，商用PC收入下降 7%、消費PC下降25%、工作站收入持平。銷量下降18%，其中台式機下降19%，筆記本下降18%。更令惠普頭疼的是：儘管PC已經不再是消費者所熱 衷的產品，但是競爭卻絲毫沒有放鬆，惠普仍然遭遇了中國廠商聯想的圍追堵截，這個並不算舒服的老大之位仍然有人覬覦。

就是這樣兩個業務單元的合併，究竟能帶來多大的改變?事實上，惠普之前的幾任CEO從未思考過的一個問題是：究竟該如何令龐大的業務線形成1+1大 於2的合力?今年3月惠普在以色列舉行的德魯巴預展上，記者與IPG高級副總裁Christopher Morgan探討IPG如何借助惠普在IT方面的優勢時，當時的Morgan除了承認對於IPG而言惠普在IT方面的背景的確是個優勢外，至於如何去具體 實施這個問題顯然在惠普內部還從未認真仔細地考慮過。

儘管惠特曼談到了要將PC與打印機更好地結合進行創新，但是今年5月在上海舉辦的惠普全球科技影響力峰會上卻沒有令人驚豔的產品。這次的峰會是以合併之後的新業務集團PPS為主體，展示了惠普眾多PC與打印機產品，其中超極本已經被英特爾和亞洲的各路廠商拿出來演繹多次，而另一款差強人意的產品則是體現惠普云打印的一體式打印機。

在維穩的基調下，惠特曼所能做與能說的只有這麼多，她把自己這一輪對於惠普的調整稱之為戰略1.0版本。在這個版本中惠特曼首先肯定了惠普是一家以 硬件為主的公司，並且「惠普對於有這樣的傳統而自豪」，面對外界對於硬件製造同質化高、利潤低的質疑，惠特曼依然堅定地回答：我們將繼續專注於我們的硬件 業務，在硬件業務當中持續地進行投資、持續地開展研發工作，不斷地更新和創新我們的硬件產品。

惠特曼將這次改革稱為1.0版本的言下之意顯然是：改革才剛剛走了一步而已。不過這一步中卻並不包含大家最為關心的「惠普在移動智能終端方面的戰 略」，惠特曼只是言簡意賅地回覆：我們會持續關注，就將問題拋給了PPS的新掌門人托德·布拉德利，而布拉德利的回答是：我們會與微軟密切合作，推出基於 Win8的產品。

3個必答題

或許惠特曼是對的，移動智能終端雖然重要，但是對於惠普如此體量和地位的公司，的確還有更重要的問題需要回答：

1.如何打造一個良好運轉的董事會?

2.惠普給自己的定位是什麼?

3.如何對待惠普之道?

董事會

李艾科的倉促上任和離職，把惠普的董事會推到了極其尷尬的地位。媒體甚至把惠普和雅虎混亂的董事會放在一起相提並論。惠普前任董事以及硅谷資深業界人士湯姆·珀金斯(Tom Perkins)甚至這樣評論說，「惠普董事會是美國公司有史以來最糟糕的董事會。」

在李艾科上任之初，業界就一片嘩然。他在SAP公司CEO的位置上也只幹了7個月，甲骨文公司的CEO拉里·埃裡森在給《華爾街日報》的郵件中說： 「我很無語，惠普內部有幾個很好的候選人，但他們卻選擇了一個最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。」而在李艾科下課後，《紐約時報》又爆料說，當年惠普 招募李艾科時，由於每個董事都懶的去親自面試，結果招來一個全體董事會都沒見過面的CEO。

自從2002年惠普公司創始人家族因為併購康柏的分歧與卡莉決裂，隨後被拒絕提名董事之後，惠普公司董事會就開始逐漸失去了在公司治理結構中應有的作用。如何讓董事會重新煥發出活力，承擔起責任，將是比找到英雄CEO更重要的任務。

定位

惠普已經很難成為另一個IBM或蘋果了——現在惠普的龐大體量和豐富產品線都已經決定了這一點。

消費市場還是企業市場?硬件還是軟件?惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科給惠普制定的方向中不停搖擺，同時伴之以巨額的併購。這些搖擺的戰略就如同桃谷六仙注入令狐沖身體裡的六道真氣，在不停衝突碰撞。

最近的一次搖擺帶來的傷害就是智能終端戰略——在買回Palm 4個月後赫德下台，Palm這個還需要關愛與投入的嬰兒一下子失去了靠山。一款用蘋果不用的零配件拼起來的touchPad給出了與iPad2同一級別的 定價，這種做法顯然是自殺。不過李艾科順理成章地因為產品市場表現慘淡在2012年8月18日宣佈終止webOS設備研發。發展至此，Palm在進入惠普 時所籠絡來的一批業界大腕已經走光了，這些人包括：Peter Skillman(諾基亞N9和Meego設計主管)、Matias Duarte(安卓4.0設計者)、Mike Bell(目前負責intel手機業務)、Michael Abbott(目前任twitter副總裁)、設計開發平板系統webOS 3.0的整個Enyo團隊跳槽谷歌。Palm徹底成為了空殼，隨著惠特曼的到來，webOS也只能聆聽對自己的第三次審判：被開源為open webOS，這基本上宣告了不可能再有基於webOS的硬件設備問世。

如何給惠普以後的發展一個清晰的定位並且一以貫之的執行下去?在穩定了局面之後，這將是擺在惠特曼面前的首要難題。或許惠特曼的下一個大動作，將不是一次巨額併購，而是一次業務的拆分。

惠普之道

IBM前CEO郭士納回憶他之所以決定加入當時風雨飄搖的IBM，是因為他被告知：「為了美國，你應該承擔這份責任。IBM就是美國的財富。」勸說他的人，甚至準備請當時的總統克林頓給郭士納打電話。

如果說IBM是美國的財富，那麼，惠普就是硅谷的財富。更準確地說，惠普之道就是硅谷的財富，它影響了整整一代創業者和創業文化。

但是過去的10多年，卻也是惠普之道飽受質疑的10多年。卡莉和赫德對於惠普之道的態度，其實都是曖昧的，雖然他們都在口頭上給予惠普之道極高的評價，但是在很多人看來，卡莉的雷厲風行和赫德的績效至上，其實都是對惠普之道的背叛，惠普已經失去了太多的傳統。

有相當一部分人認為惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大學教授查爾斯·奧萊利在幾年前說：「惠普文化是在產品生命週期較長的時候發展起來的，近10年 來，產品生命週期越來越短，邊際利潤越來越低……基礎市場發生了變化。產品都以市場為導向——所以需要以不同的策略進行開發。」

但是，從另一個角度來看，在現在這個越來越多元和開放的商業環境裡，那些最有實力的公司，卻也都是那些有著鮮明公司文化的公司。

惠普之道的真正核心，不是對人的尊重，而是如何發掘、釋放每個員工的最大價值。過於短期、過於追求績效的文化，實際上動搖的是惠普的人力資源儲備。這樣一家偉大的公司，竟然連續4個CEO都是從外界空降，這本身就是難以想像的事情。

惠特曼在eBay擔任CEO時，就以堅持自己的價值觀而著稱。她的內心將如何對待惠普之道，也是決定惠普未來的關鍵因素。在這一輪裁員中，不同於赫 德時期的一刀切策略，惠特曼要求各個部門把不得不列入裁員計劃的精英員工名單上報，以求能在更高層面調配資源最大限度保留公司的精銳。在很多老惠普員工看 來，至少在這一點上，惠特曼走在了正確的方向上。

惠普現在能做的只有期待風暴中央的惠特曼趕快拿出她的戰略2.0、3.0版本。這是看似極具挑戰的任務，卻也可能是一場自我救贖奇蹟的開始。就如郭 士納在他的《誰說大象不能跳舞》一書中談到，在他決定加入IBM之前，根據他掌握的信息資料，IBM獲救的可能性不超過20%。

「價值投資者」還有機會嗎？ laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dxqs.html

作者：許榮

 

    過去幾年間，我們在A股市場見識到了形形色色的投資者，有認為中國市場滿地黃金的人，有認為中國市場一地雞毛的人，有收益可觀而被許為價值投資的人，也有 自認堅持價值投資而業績平平的人。當股票成為街頭巷尾的談資，我們也想再來談談我們對於「價值投資」的些許理解，什麼是價值投資；當所有人都說價值投資 時，價值投資者是否就沒有優勢了。

　　「價值投資」並不簡單等同於基於公司價值的投資，並不簡單等同於藍籌或「白馬」股的投資，並不簡單等同於低市盈率、低市淨率的投資，也不簡單等同於基於公司長期發展或競爭優勢的投資。

　　「價值投資」必須是包含了全部以下三個方面的完整概念：第一是尋找到折價交易的機會（哪裡會有便宜的東西賣）；第二是折價交易的股票是否估值便宜（便宜沒好貨，是否的確物有所值）；第三是買入有實質意義的數量（能否堅持將決定付諸於實施）。

　　發現「便宜貨」

　　為什麼會有投資者願意折價賣出股票呢？從過去幾年的發展看，中國證券市場經歷了許多新興市場經歷過的發展軌跡，從最初脫離基本面的投機開始，首先是重 視企業基本面的投資者取得了對技術分析投資者的勝利，只懂K線分析的投資者折價賣出了基本面良好的公司。接著是重視公司持續發展能力的投資者取得了對只知 道EPS的投資者的勝利，後者大幅折價賣出了兩三年後高速發展的公司。

　　而到了不久之前，當眾多投資者終於完成了關於投資的基本教育與理解之後，折價交易的機會仍然會普遍存在。一方面，隨著市場擴大與投資者的進一步細分， 整體市場中的各個細分部分必然不可能得到相同程度的關注與價值分析，不同投資者間依然會存在嚴重的價值判斷差異，而且這種差異是結構性的。例如，大機構會 逐步放棄一些小市值股票的研究。

　　另一方面，即使是受到普遍關注、研究報告充斥的地方，信息依然不會對稱甚至正確，折價交易仍然存在。信息化的時代，十分鐘內能複製、粘貼出一篇架構完整的研究報告，半小時內能炮製一篇濟黎民於倒懸、從國際到國內、從競爭優勢到10 年番10倍的報告，而這些並不有助於合理的價值判斷、消除折價交易。

　　以我們一年多前對某行業的投資為例，我們當時發現以國外經驗，該行業相對牛市會有最大的敏感性。但接著在研究過程中，我們最初幾乎找不到任何相關的國 內報告，也沒有什麼投資研究人員願作深入的討論。我們想這很可能就是折價交易的機會，因為尋找折價交易機會的過程中一定是離群並無人喝彩的。

　　不僅猜對「開始」

　　在找到存在折價交易機會之後，需要確定折價交易的股票是否的確具有價值。故事裡說，我們猜到了這開始，卻沒料到這結局。而投資中的真相可能是許多人連開始都根本沒有猜對。

　　許多投資者都喜歡討論自己「價值投資」公司的長期發展前景，許多真正的價值投資公司也的確持續增長。但在價值投資者作出投資決策時，一定是首先從更確定的現實而不是更不確定的未來出發。

　　在對公司的現有價值與未來價值的具體估值過程中，優秀的價值投資者的判斷能力體現在哪裡呢？體現在對行業的深刻洞察力，衡量並判斷公司現有資產價值與盈利價值，以及行業發展與公司未來的關聯度。

　　許多不能確定在發展中創造價值的公司，只要其現實資產價值與現有盈利能力相對股價有足夠的安全邊際，也是很好的「價值投資」標的。

　　對那些能夠在長期發展中創造價值的公司應該支付多少溢價？大部分價值投資者的回答應該是：零。嚴格意義的價值投資者從來會覺得，為了足夠的安全邊際， 穩定增長的溢價從來是給得太多而不是太少。很多人僅看到巴菲特在消費類股票上的巨大成功投資，卻沒看到巴菲特亦曾大量賣空過消費品，並且獲利同樣可觀，只 是這一部分的披露更為隱晦。

　　所以有意思或接近於悖論的現實是，價值投資者對於一個公司的現有價值與未來價值有著比一般投資者更為確定與清醒的認識，卻不會為公司未來長期發展中的 價值創造支付過多溢價；而正是因為價值投資者對於公司未來價值的正確判斷、並且很少付出代價，一旦未來兌現，就能收益巨大。這就好像巴菲特所作的棒球比 喻，放過一切似是而非或略有瑕疵的機會，一旦擊出才可能會是本壘打。

　　再以我們對某行業的投資來看，以當時我們對主要幾家公司的價值判斷來看，當年（2006年）盈利能力對應的估值水平不超過8倍PE，2007年至少應 能持平，在一個步入牛熊轉折的市場，相關公司當時的現有盈利能力及對應的這一估值水平構成了投資非常安全的邊際。至於行業及公司是否會出現額外的驚喜或長 期前景的變化，可以說重要也不重要。

　　「活著」最重要

　　行百里者半九十，實際投資行動並不是一個輕鬆的過程。

　　公募基金很難真正享有價值投資者的奢侈，而是需要承受較私募基金更大的壓力，並且由於受到投資比例、申購贖回、公司規定等限制，會失去在更低價格買入股票的權利。

　　很多投資者喜歡以價值投資者自居，評論市場無價值，找不到投資品種，我們想，如果是公募基金經理如是說，在大多數情況下可以歸為「清談誤國」。

　　借用巴菲特所作的棒球比喻，價值投資者應該放過一切似是而非或略有瑕疵的機會，確定真正機會時才出手擊出本壘打。對於市場內的投資者而言，首先重要的 是瞭解自己資金的風險承受能力與投資週期。包括公募基金在內的很多投資者，參加的可能是更接近於真實的棒球比賽：市場會向你投球，有好球，有壞球，但是大 多數情況下在等到有本壘打的好球之前，投資者就必須選擇擊球，因為否則在下一個本壘打好球來臨之前，投資者已經「出局」了。而我們知道在一個市場中，長期 而言最重要的是「活著」：不是曾經擊出過、未來可能擊出過多少個本壘打，而是必須保留在比賽中。

  　投資大師孤獨又「自私」

　　當「價值投資」成為口頭禪時，價值投資者的機會是否越來越小呢？對此，若干年前，格雷厄姆及巴菲特都有很好的回答。

　　格雷厄姆曾推薦投資者買入高度折價的較低評級債券，相關經紀商傲慢地回答：「我們不交易這種低級別的東西」。格雷厄姆評價，正是因為有這些自以為是的人的存在，「價值投資」有了獲利的機會。

　　巴菲特在1984年紀念《證券分析》出版50週年之際，於哥倫比亞大學所作「價值投資為什麼能夠持續戰勝市場」的著名演講中做了幾乎同樣的回答，正是因為許多自以為是的、許多自認「價值投資」的投資者的存在，真正的價值投資者才有了獲利的機會。

　　從本質上說，「價值投資」的理念並不複雜，但也絕不時髦甚至是孤獨的，如果把價值投資者的故事搬上銀幕，更可能的是拍成充滿內心獨白、令人昏昏欲睡的冗長記錄片。

　　已年過九十的沃特·斯科勞斯是巴菲特曾列舉過認為最好的幾個價值投資者之一，沃特·斯科勞斯根本不與外界進行溝通，也沒有任何獲取有用信息的渠道。華爾街上幾乎沒有人認識他，他也根本不理會華爾街上的任何想法。

　　從另一種意義上說，真正的價值投資者一定是「自私」的，因為重要的不是金錢、地位或名譽（這些都不重要，因為只要是真正的價值投資者，一定都能夠得到），惟一重要的就是在追逐價值過程中的自我滿足、不斷的自我滿足。

「價值投資者」還有機會嗎？ laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dxqs.html

作者：許榮

 

    過去幾年間，我們在A股市場見識到了形形色色的投資者，有認為中國市場滿地黃金的人，有認為中國市場一地雞毛的人，有收益可觀而被許為價值投資的人，也有 自認堅持價值投資而業績平平的人。當股票成為街頭巷尾的談資，我們也想再來談談我們對於「價值投資」的些許理解，什麼是價值投資；當所有人都說價值投資 時，價值投資者是否就沒有優勢了。

　　「價值投資」並不簡單等同於基於公司價值的投資，並不簡單等同於藍籌或「白馬」股的投資，並不簡單等同於低市盈率、低市淨率的投資，也不簡單等同於基於公司長期發展或競爭優勢的投資。

　　「價值投資」必須是包含了全部以下三個方面的完整概念：第一是尋找到折價交易的機會（哪裡會有便宜的東西賣）；第二是折價交易的股票是否估值便宜（便宜沒好貨，是否的確物有所值）；第三是買入有實質意義的數量（能否堅持將決定付諸於實施）。

　　發現「便宜貨」

　　為什麼會有投資者願意折價賣出股票呢？從過去幾年的發展看，中國證券市場經歷了許多新興市場經歷過的發展軌跡，從最初脫離基本面的投機開始，首先是重 視企業基本面的投資者取得了對技術分析投資者的勝利，只懂K線分析的投資者折價賣出了基本面良好的公司。接著是重視公司持續發展能力的投資者取得了對只知 道EPS的投資者的勝利，後者大幅折價賣出了兩三年後高速發展的公司。

　　而到了不久之前，當眾多投資者終於完成了關於投資的基本教育與理解之後，折價交易的機會仍然會普遍存在。一方面，隨著市場擴大與投資者的進一步細分， 整體市場中的各個細分部分必然不可能得到相同程度的關注與價值分析，不同投資者間依然會存在嚴重的價值判斷差異，而且這種差異是結構性的。例如，大機構會 逐步放棄一些小市值股票的研究。

　　另一方面，即使是受到普遍關注、研究報告充斥的地方，信息依然不會對稱甚至正確，折價交易仍然存在。信息化的時代，十分鐘內能複製、粘貼出一篇架構完整的研究報告，半小時內能炮製一篇濟黎民於倒懸、從國際到國內、從競爭優勢到10 年番10倍的報告，而這些並不有助於合理的價值判斷、消除折價交易。

　　以我們一年多前對某行業的投資為例，我們當時發現以國外經驗，該行業相對牛市會有最大的敏感性。但接著在研究過程中，我們最初幾乎找不到任何相關的國 內報告，也沒有什麼投資研究人員願作深入的討論。我們想這很可能就是折價交易的機會，因為尋找折價交易機會的過程中一定是離群並無人喝彩的。

　　不僅猜對「開始」

　　在找到存在折價交易機會之後，需要確定折價交易的股票是否的確具有價值。故事裡說，我們猜到了這開始，卻沒料到這結局。而投資中的真相可能是許多人連開始都根本沒有猜對。

　　許多投資者都喜歡討論自己「價值投資」公司的長期發展前景，許多真正的價值投資公司也的確持續增長。但在價值投資者作出投資決策時，一定是首先從更確定的現實而不是更不確定的未來出發。

　　在對公司的現有價值與未來價值的具體估值過程中，優秀的價值投資者的判斷能力體現在哪裡呢？體現在對行業的深刻洞察力，衡量並判斷公司現有資產價值與盈利價值，以及行業發展與公司未來的關聯度。

　　許多不能確定在發展中創造價值的公司，只要其現實資產價值與現有盈利能力相對股價有足夠的安全邊際，也是很好的「價值投資」標的。

　　對那些能夠在長期發展中創造價值的公司應該支付多少溢價？大部分價值投資者的回答應該是：零。嚴格意義的價值投資者從來會覺得，為了足夠的安全邊際， 穩定增長的溢價從來是給得太多而不是太少。很多人僅看到巴菲特在消費類股票上的巨大成功投資，卻沒看到巴菲特亦曾大量賣空過消費品，並且獲利同樣可觀，只 是這一部分的披露更為隱晦。

　　所以有意思或接近於悖論的現實是，價值投資者對於一個公司的現有價值與未來價值有著比一般投資者更為確定與清醒的認識，卻不會為公司未來長期發展中的 價值創造支付過多溢價；而正是因為價值投資者對於公司未來價值的正確判斷、並且很少付出代價，一旦未來兌現，就能收益巨大。這就好像巴菲特所作的棒球比 喻，放過一切似是而非或略有瑕疵的機會，一旦擊出才可能會是本壘打。

　　再以我們對某行業的投資來看，以當時我們對主要幾家公司的價值判斷來看，當年（2006年）盈利能力對應的估值水平不超過8倍PE，2007年至少應 能持平，在一個步入牛熊轉折的市場，相關公司當時的現有盈利能力及對應的這一估值水平構成了投資非常安全的邊際。至於行業及公司是否會出現額外的驚喜或長 期前景的變化，可以說重要也不重要。

　　「活著」最重要

　　行百里者半九十，實際投資行動並不是一個輕鬆的過程。

　　公募基金很難真正享有價值投資者的奢侈，而是需要承受較私募基金更大的壓力，並且由於受到投資比例、申購贖回、公司規定等限制，會失去在更低價格買入股票的權利。

　　很多投資者喜歡以價值投資者自居，評論市場無價值，找不到投資品種，我們想，如果是公募基金經理如是說，在大多數情況下可以歸為「清談誤國」。

　　借用巴菲特所作的棒球比喻，價值投資者應該放過一切似是而非或略有瑕疵的機會，確定真正機會時才出手擊出本壘打。對於市場內的投資者而言，首先重要的 是瞭解自己資金的風險承受能力與投資週期。包括公募基金在內的很多投資者，參加的可能是更接近於真實的棒球比賽：市場會向你投球，有好球，有壞球，但是大 多數情況下在等到有本壘打的好球之前，投資者就必須選擇擊球，因為否則在下一個本壘打好球來臨之前，投資者已經「出局」了。而我們知道在一個市場中，長期 而言最重要的是「活著」：不是曾經擊出過、未來可能擊出過多少個本壘打，而是必須保留在比賽中。

  　投資大師孤獨又「自私」

　　當「價值投資」成為口頭禪時，價值投資者的機會是否越來越小呢？對此，若干年前，格雷厄姆及巴菲特都有很好的回答。

　　格雷厄姆曾推薦投資者買入高度折價的較低評級債券，相關經紀商傲慢地回答：「我們不交易這種低級別的東西」。格雷厄姆評價，正是因為有這些自以為是的人的存在，「價值投資」有了獲利的機會。

　　巴菲特在1984年紀念《證券分析》出版50週年之際，於哥倫比亞大學所作「價值投資為什麼能夠持續戰勝市場」的著名演講中做了幾乎同樣的回答，正是因為許多自以為是的、許多自認「價值投資」的投資者的存在，真正的價值投資者才有了獲利的機會。

　　從本質上說，「價值投資」的理念並不複雜，但也絕不時髦甚至是孤獨的，如果把價值投資者的故事搬上銀幕，更可能的是拍成充滿內心獨白、令人昏昏欲睡的冗長記錄片。

　　已年過九十的沃特·斯科勞斯是巴菲特曾列舉過認為最好的幾個價值投資者之一，沃特·斯科勞斯根本不與外界進行溝通，也沒有任何獲取有用信息的渠道。華爾街上幾乎沒有人認識他，他也根本不理會華爾街上的任何想法。

　　從另一種意義上說，真正的價值投資者一定是「自私」的，因為重要的不是金錢、地位或名譽（這些都不重要，因為只要是真正的價值投資者，一定都能夠得到），惟一重要的就是在追逐價值過程中的自我滿足、不斷的自我滿足。

沈向洋：搜索還有2次洗牌機會

http://www.yicai.com/news/2012/09/2092605.html

沈向洋：我看了你那篇《江湖人眼裡的3B大戰》。你可能忽略了官府對於江湖的作用。江湖人殺人，還是被官府抓起來不少。百度和360可能都有第六張牌，官府牌。

程苓峰：確實故意忽略掉這張牌。可意會卻難以言傳。官府也是江湖，也有幫派。江湖上也有各個幫派的把柄，制衡無處不在。你對中國的江湖豪傑瞭解嗎？

沈向洋：馬化騰和周鴻禕的產品感覺好。李彥宏是技術型。在這個社會環境下能做到今天，真的不容易。

程苓峰：搜索已經十多年了。必應還有戲嗎？

沈向洋：第一階段戰鬥基本結束。也就是web graph，網頁圖譜。但至少還有兩個新階段有機會彎道超車。一個是social graph，社交圖譜，下一個是entity graph，實體圖譜。

Social graph我們領先。必應跟Facebook和Twitter有合作，可以抓到十幾億真實用戶創造的東西。谷歌被排在外面。比如搜一個朋友，必應能把這個 人在Facebook上的照片給你。搜一個產品，必應能把好友的評價給你。在Facebook裡搜索，必應會把外部結果整合給你。

程苓峰：Social Search已經足夠好了嗎？我的感受還不強烈。

沈向洋：數據還不夠多。在網頁搜索時代一個搜索引擎要先抓到幾百億以上的信息量，搜索結果才開始有點道理。這是個基礎門檻。Facebook有9億用戶，每個人每天都在產生幾個page的內容。估計還要5年social search會有相當的力量。

程苓峰：Entity Graph呢？

沈向洋：web graph把網頁連接到一起，social graph把人連接到一起，接下來就是把實體連接到一起。比如這個酒店和那個高爾夫球場是什麼關係？跟這個咖啡杯是什麼關係？要搞清楚關係就要借助屬性， 酒店的位置、星級、住過的人、辦過的會議。如果能把這些實體相互聯繫起來，那會具有怎樣的力量？

谷歌和百度控制了web graph。誰控制了social graph和entity graph，誰就控制了未來。

程苓峰：舉個現實的例子吧。

沈向洋：今天想在AppStore裡找到合適的應用，效果不好，為什麼？一個原因是這些APP沒有建立相互的聯繫。APP裡有什麼內容，有什麼人的 名字，用戶使用它的基本信息。如果把這些東西打通，建立關聯，就能通過搜索找到最相關的應用。再把這些數據開放返回給開發者，他們就知道如何能寫出更好的 內容和應用。

程苓峰：這是個好想法。現在很多人都覺得APP是獨立的，是反互聯網的。而你在反覆在使用一個詞：聯繫。

沈向洋：相互聯繫，是互聯網最了不起的地方。 搜索的大廈是建立在三件事的基礎上：第一，人寫了很多東西放到互聯網上。第二，互聯網把它們都聯繫在一起。第三，每個人每天都在點擊這些東西，給出反饋。現在又有了第四件事，越來越多的人每天都在like這些東西。

搜索是一個human competing。是人在幫搜索做得越來越好。所以你想要玩這個遊戲不能閉門造車，一定要把產品推出來讓人來用。

程苓峰：你們準備得如何了？

沈向洋：必應的基礎有了。在美國必應有16%的份額，再加上雅虎的搜索後台也是我們在做，加在一起30%，谷歌是65%。在這個基礎上就能做social 和entity的擴展。最近亞馬遜的kindle fire也把必應作為默認搜索。

程苓峰：看來合縱連橫的策略在哪裡都有效。谷歌太強大，於是亞馬遜、雅虎、Facebook、Twitter都成了必應的夥伴。這讓我又想到了江湖。美國的互聯網業是個江湖嗎？

沈向洋大笑：美國沒中國那麼長那麼豐富的歷史，沒武俠小說，山高皇帝遠的地方比較少。美國的西部片裡描述的狂野西部的歷程其實也不長。他們有仇就是拔槍決鬥，幾分鐘解決。感覺算不上江湖。

程苓峰：美國就完全沒有像江湖的地方嗎？

沈向洋：有人覺得美國政界像江湖。我剛看一本書，採訪了在監獄裡的黑幫大佬，發現黑幫管理和分享利益的機制跟大公司神似。

導購網站還有未來嗎？

http://www.chuangyejia.com/archives/21609.html

當一個產業足夠大，就會衍生出一些依附於這個產業的「第三產業」。導購，就是依附於發展勢頭迅猛的電商行業的一個「產業」。

許多愛網購的人，都知道美麗說、蘑菇街這樣的網站。有數據顯示，「依附於」電商的導購網站目前已有數百家之多。

導購網站對於電商的依附性，既有背靠大樹好乘涼的優勢，也有被電商封殺或邊緣化的風險和不確定性。

電商大佬馬云早在今年5月已經開始警惕導購網站，擔心進入淘寶、天貓的「入口」被幾家大的導購網站「把持」。

半年後，天貓悄然向垂直資訊類網站伸出橄欖枝。

12月15日，上海舉行的一場「時尚盛典」現場，天貓正式宣佈啟動與太平洋女性網聯姻，其中一項內容是：在美容、服飾資訊後，將緊跟上相關商品的天貓店舖鏈接。

根據淘寶聯盟發佈數據，在2012年的30億元分成金額中，蘑菇街、美麗說等導購網站佔比21%，從淘寶分成超過6億元。

如果電商以這種方式大規模與垂直網站合作，將進入電商網站的「入口」分散化，單純的導購網站，還有未來嗎?

電商「寄生者」

導購網站實際上就是電商網站的導購員。它依附於電商網站，並通過與電商分成獲得利潤。

作為網購大行其道後的一個衍生物，近來導購產品的知名度也隨「8.15」、「11.11」、「12.12」以及大大小小的「價格戰」越來越為人熟知。

一個電商網站就是一個商品的海洋。消費者面對如此一個海量的商品信息，如何選擇，以什麼入口進入，成為消費決策的關鍵。

導購網站應運而生，像是這個商品海洋的地圖。它告訴消費者，怎麼走，怎麼選。它實際上就是商場裡的導購員，在一定程度上決定著消費者的取捨。

導購網站依附於電商網站，通過與電商分成獲得利潤，通過幫店家「拉客」來實現自己的價值。因此，在它出現之處，電商對導購網站這個寄生者，是「不設防」的。

2012年11月11日，由天貓牽頭打著5折大旗的「11.11購物狂歡節」再度「人工造節」成功。當日支付寶總交易額191億，其中天貓132億，翻了兩倍。

不過輝煌時刻的背後，卻是運營、物流承壓，出現宕機、缺貨、虛假促銷等糟糕購物體驗，消費者在過度宣傳下產生了耐受性，熱情已降溫。

另外，各大電商平台上的中小商家也開始不滿，建議取消「11.11」。一位天貓賣家對記者抱怨，「實際收效有限，除了(11.11)當天，不過是把前後20天的銷量都攢在那一天了。」

當商家刺激消費者立即掏錢的招數變得無效，日常裡吸引主動購買就尤顯重要。

寄生者的勢力，正在壯大。

導購網站9點優品的分析文章所稱，電商導購正在沿著電商網站的脈絡發展：導購模式從最初推廣淘寶上眾多低價低質的商品，發展到以B2C的優質打折商品為主，同時出現比價網、返利網——因「價格戰」火爆起來的那些，再到未來突出「逛」，結合使用場景來激發購買慾。

阿里系警惕導購網站

馬云在內部會議上稱，「不扶持上游導購網站繼續做大。」隨後淘寶對商品端口進行調用規則調整，導致大量導購網站無法獲取到新的商品。

根據淘寶聯盟發佈數據，在2012年的30億元分成金額中，蘑菇街、美麗說等導購網站佔比21%，從淘寶分成超過6億元。而這已經引發了阿里巴巴的警惕。

據媒體報導，今年5月，阿里巴巴創始人馬云曾在內部會議上發表了針對電商導購、返利類網站的原則，其中之一為：「不扶持上游導購網站繼續做大，阿里的流量入口應該是草原而不是森林。」此言一出，便引發了導購網站的惶恐。

今年7月，淘寶對商品端口進行調用規則調整，導致大量導購網站無法獲取到新的商品，成交量大受影響。

此外，淘寶還對導購網站調用端口的次數進行了限制，獲調用次數較低的導購網站，不但得到的商品數量有限，商品的價格也不能與淘寶同步。

「明明商品已經降價了，但導購網站上仍舊顯示原價，影響用戶轉化率。而這種調整大多是單方面的，淘寶幾乎不會提前通知，經常令我們措手不及。」一位導購網站的運營經理抱怨。

接近阿里巴巴旗下天貓的消息人士向記者透露，作為馬云口中「草原計劃」的一部分，天貓正在進行一個類似計劃，扶持一批美麗說、蘑菇街，一個行業先只選一兩家重點扶持，然後「燎原」。言外之意，阿里巴巴不能坐視幾家導購網站做大。

12月15日，上海舉行的「時尚盛典」現場，天貓正式宣佈和太平洋網絡聯姻，以旗下的天貓美容館和PClady(太平洋女性網)為試點，共同發佈年度美容榜單，探索媒體化導購之路。後一項合作內容是：PClady在美容、服飾頻道的資訊文章頁，以及產品庫終端頁，將通過一個叫「美搭」的導購產品，為天貓的店舖導入精準的消費用戶。

據透露，天貓已開始頻繁接觸垂直資訊類網站，以期達成「媒體資訊導購」合作。其中，最重要的就是與PClady的合作嘗試。

阿里巴巴為什麼選擇與資訊類網站合作?據PClady負責人介紹，在雙方決定合作前，曾對兩類用戶的購買轉化率進行了監測對比發現，通過專業類資訊網站導入的用戶，購買轉化率遠遠高於普通導購網站。

除了服飾化妝品方面，還會分別向汽車、母嬰、3C等領域延展。太平洋網絡旗下的六個垂直網站特性，與天貓戰略佈局比較吻合。

據悉，上述合作模式將包括資訊網站與天貓對接，在產品介紹頁、品牌專區、策劃專題欄目中展示天貓商品信息及購買鏈接。在「逛」資訊、查產品信息的過程中，促成跳轉購買。

導購網站還有未來嗎?

在電商網站洗牌後，若只剩下一兩家大平台，壟斷將自然產生。這時，導購網站的存在還有必要嗎?

整個電子商務市場發展迅速，2011年中國網民在線購物交易額達到7849.3億元，比2010年增長了66%，而同期社會零售品總額增長率只有17.1%。隨著越來越多的普通人變成了網購用戶，他們需要有人提供購物幫助和建議。

不過，既然導購產品是在沿著電商網站的脈絡壯大，電子商務寒冬期的到來也為導購網站發展帶來一絲寒意。

國內電商網站正在經歷一場洗牌。按照噹噹網CEO李國慶的觀點，3年後，經過激烈競爭，國內舞台上將只剩3家平台電商。因此，他也選擇保守過冬，在「11.11」前將噹噹網圖書、日用百貨等以旗艦店形式入駐天貓。

不同於網址導航站的特殊優勢，hao123的成功在電商領域難以複製。當沒實力的退出了，有些實力的入駐了，若只剩下一兩家大平台後壟斷自然產生，導購網站的存在還有必要嗎?

「這是導購網站不可迴避的問題。不過垂直類細分導購還是有自身優勢的，我們提供專業資訊，用戶已養成了使用習慣，比綜合電商平台更具有公信力。」太平洋女性網相關負責人告訴記者。

「導購網站的主要功能是幫用戶挑選商品、提供專業意見。相比綜合媒體的資訊，垂直媒體的專業度更值得用戶信賴。我們曾經做過一次投放測試，將一款波點衫投放在一篇『高圓圓波點衫出席某活動』的資訊頁上。當天賣出的衣服是過去三個月的總和。」一家B2C網站負責人說，瀏覽專業資訊，並主動獲取商品信息的用戶，是精準用戶。

網易有道運營副總裁金磊也表示，將來會更加聚焦和細分人群，有的放矢，滿足精準人群的實際需求。「網易有道的大數據挖掘和處理能力會為惠惠網提供相關技術支持，這是我們的優勢。」

「電商洗牌正造成一個消極的閉環：少數電商壟斷用戶資源——提供被動式購物環境——下降的用戶購物體驗——用戶流失率上升——訂單轉化率降低——上漲的用戶成本。」硅谷購物搜索創始人尹汝傑說，所以目前看來，雖對導購網站「又愛又恨」，電商還是需要依靠其賺取吆喝的。

馬云的「草原計劃」，尚待檢驗。

艾威：電力股還有春天嗎？ 藍海投資者

http://xueqiu.com/5712454167/23828553
電力行業的特性：

電力行業作為市政公用及經濟社會中的基礎性行業，與同屬於這一類型的供水、城市煤氣供應等行業有著一些共同的特性。因此可以說，對電力股的估值方法同樣適用於其他同類型的市政公用類行業的上市公司。對於電力行業等市政公用行業來說，因為其對經濟發展和民生起著直接並非常重要的影響、並且通常形成區域性壟斷，使得每個國家都對這一類行業進行著嚴格的控制和管理。例如通過限制銷售價格或採用政府補貼的方式來，來保持這些行業的穩定發展的同時，又不能讓這些行業獲得過高的利潤，以此來防止行業倒退或行業過度發展給國民經濟帶來重大壓力。因此，我們不能把這些行業當作完全市場化的行業來進行分析。

這些特性決定了優質的電力公司可以長期保持穩定的收益率水平，波動性較小，因此也受到很多穩健型的如養老基金等投資者的歡迎，與此同時較小的波動性以及較低的增長率將導致投機者不願意加入，因此作為散戶也較難在這些行業當中獲得超額的短期利潤。

電力行業的真正影響因素：

通常情況下，至少在目前的中國證券分析行業中，在分析電力行業時，總是把電價、一次能源價格（煤炭、天然氣）、發電小時數的變化作為其預測該行業未來盈利能力的主要依據。也有分析師熱衷於通過預測對電力行業的政策動向、某些上市公司的新上項目以及類似進入新能源行業等概念，以此來作出買入或賣出的評級。

我在這裡想說，這樣的分析方法或許對投機者而言是非常重要的，但對於真正的長期投資者沒有任何意義。真正對電力股的價值起到影響的是公司本身的綜合素質。為什麼這麼說呢？正如前面所說，電力行業的特性決定了我的這個觀點。電價、能源價格、發電小時數這些因素以及未來的政策走向確實會對該行業個股的未來幾年的盈利有一些影響，但對公司價值本身不會帶來任何改變，因為政策和市場總是會在無形之中不斷調整電力行業整體的盈利能力，使整個行業保持在較為合理的盈利狀態之下。長期來說，國家不會讓一個市政公用行業保持較高水平的盈利，因為這樣對整個宏觀經濟發展帶來不利影響，也不會讓他們長年保持在較低盈利水平之下，因為這樣會導致這些行業的倒退，最終引發供不應求的情況並再次影響宏觀經濟的發展。政策方面總是會在適當的時候作出調整，以此來使得整個行業在較長時間內保持平穩的發展。

那麼，進入新能源行業或產能擴張會不會影響企業價值呢？我想不會。首先作為發電企業進入新能源行業雖然概念上好聽，但不會超過現有傳統發電業務盈利水平，即使短期內有可能超過，但也不會持久。縱觀每個國家的新能源政策，雖然都在大力支持，但都有一個前提是，新能源發電企業不能享受超出平均水平的盈利，真正得到好處的是設備和原材料廠商。第二，電力行業的產能擴張，一般都會伴隨著同比例的權益擴張，在正常情況下，這樣的擴張對老股東來說不會帶來太多的好處，當然也沒有損失。但是對於那些總是低於行業平均盈利能力的公司，他們的擴張往往會令人失望，比如對於淨資產收益率為6%的公司來說，後期擴張的項目的淨資產收益率往往也在6%附近。

如何評估電力股的價值：

我們應該如何評估電力行業中個股的投資價值呢？我想，保持著良好的歷史記錄和超過行業平均水平的盈利能力是判斷個股投資價值的最重要的因素。因為這些優秀的公司，不管在任何時候，往往能夠作出正確的判斷，並且在未來產能擴張時，總是會以歷史上的收益率作為標準來投入新的項目，使公司盈利能力總是能夠保持在一定的水平之上。在這裡所說的行業平均收益率是指整個發電行業的平均值，包括了那些還沒有上市資產部分的收益率。

那麼在A股市場上，我認為，過去5年的平均淨資產收益率在10%以上是一個最低的標準，符合這樣的標準的有，華能國際、深能源A、申能股份、國電電力、長江電力等。至於淨資產收益率最高的國投電力，因為其負債率過高，不太適合通常的評價標準。另外，長江電力因為還無法確定後續購買發電機組的收購價格而無法作出準確的判斷，但我認為現在的價格並沒有高估。

正因為電力行業的上述這些特性，使評估電力行業的估值相對簡單，我們幾乎可以用國債的收益率計算公司來計算這些優質電力股的估值。在假設您的目標收益率為10%的情況下，計算公式如下：

合理價格 = 稅後每股分紅 / （10% - 預期分紅增長率）

對於以往淨資產收益率平均為13%的企業，如果每年分紅50%，並且預計未來很長一段時間內保持平均的淨資產收益率，那麼其自然增長率為6.5%。

但是，我更喜歡用另外一種變換估值方式。因為相對於稅後分紅來說，淨資產的變動更為平緩，使得估值結果更加穩定。這個公式就是：[合理可買入價格上限 = 分紅後淨資產 * Power（淨資產收益率 * 10 ，2） + 即將實現的分紅]，其中 Power()為求方，淨資產收益率中要除去非經常性收益因素。拿華能國際來說，過去5年的平均淨資產收益率大約為13.8%，預計下一年度分紅後預計淨資產為3.10元，分紅額度為0.25元，按上述公式可以得出6.15元。如果考慮10%的分紅所得稅以及10%的風險因素，那麼其合理價格應該在5.10元附近。這裡我之所以說是上限，是因為理論上來說，這個公司是相對保守的，與實際的收益率相比有0.25%-0.75%左右的年化收益率差距。對於QFII或外資來說，因為有人民幣升值的因素，應該可以承受6.10 – 6.70元的估值水平。

避稅的不只蘋果 還有這些巨頭公司

http://www.iheima.com/archives/40984.html

[導讀]對於這些身價不菲的大公司來說，避稅早已成為其積累財富不可或缺的重要手段。

美國國會發表報告稱，蘋果通過眾多的海外聯營公司，過去兩年避免在美國繳納125億美元的稅款。無獨有偶，去年，包括星巴克、蘋果、谷歌(微博)和亞馬遜在內的多家跨國公司在英國也被爆出避稅醜聞。而他們的手段如出一轍，都是通過在海外的子公司走帳，以合法方式實現避稅目的。

對於這些身價不菲的大公司來說，避稅早已成為其積累財富不可或缺的重要手段。不妨看看這些成為避稅「高手」的大公司吧：

蘋果過去兩年在美避稅125億美元

根據美國參議院的調查，蘋果通過眾多的海外聯營公司，過去兩年避免在美國繳納125億美元的稅款。

美國參議院常設調查委員會在報告中預計，使用自己的避稅策略，蘋果2011年在美國避免上繳了35億美元聯邦稅，2012年更是達到了90億美元。蘋果在2011年支付了25億美元聯邦稅，在2012年支付了60億美元。

微軟過去3年合法避稅65億美元

美國國會參議院下屬的一家委員會在一份備忘錄中指出，在過去三年時間裡，微軟利用與旗下位於波多黎各、愛爾蘭、新加坡和百慕大的子公司之間的交易逃繳了至少65億美元的稅收。

微軟每年通過法律政策，合法避稅達到了1.59億英鎊。2011的數據顯示，為了避免高額的美國稅率，微軟公司將超過510億美元留在海外，其中主要是在愛爾蘭。

美國參議院一個常設調查委員會稱，自2009年到2011年，微軟將公司在美國總部的近半零售銷售收入轉至波多黎各，涉及金額210億美元，省去了45億美元稅金。

谷歌過去3年節省稅收高達31億美元

谷歌也一直將百慕大群島作為其避稅的天堂。據官方文件顯示，2012年，谷歌將60億英鎊的資金轉移到百慕大群島，最終總共少支付了10億英鎊(約合16億美元)的稅款。谷歌去年向英國支付了600萬英鎊的稅款，卻通過百慕大群島的一家公司轉移了全球80%的營收。據官方的文件披露，2011年，谷歌在美國海外地區的稅率只有3.2%。

谷歌利用的稅收協議也加劇了英國方面的譴責，英國譴責谷歌和其它包括星巴克及亞馬遜在內的公司一直「不道德地」避稅。

亞馬遜去年在英國一分未繳

亞馬遜提交給美國證券交易委員會的文件顯示，該公司去年在英國實現33億英鎊(約合52億美元)銷售額，但卻並未上繳任何公司稅。

據悉，為了在英國避稅，亞馬遜2006年採取了一項措施，將英國業務的所有權轉移到亞馬遜歐盟有限責任公司(Amazon EU Sarl)，這是一家位於盧森堡的實體。而亞馬遜在英國的業務則被歸為配送和訂單履行，所以該國的銷售額都被劃歸到盧森堡的實體。

星巴克過去3年在英未繳稅

星巴克進入英國14年，納稅總額僅860萬英鎊，過去3年在英國沒交一分錢的公司稅。14年來，這家巨頭在英國的銷售額總計已超過30億英鎊，單是去年就達到4億英鎊。

Facebook在美避稅10.6億美元

據公民稅收正義組織(Citizens for Tax Justice)的一項報告顯示，該司法漏洞減免了Facebook聯邦和州的所得稅共計10.3億美元。

此外報告中稱，Facebook正在推進另外一個涉及21.7億美元的附加稅減免義項以備未來幾年使用。這就意味著Facebook在當下及未來的稅收支付額都不會超過30億美元。

eBay英德避稅約10億美元

美電子商務巨頭eBay的英國網站去年成交額為7.89億英鎊，但總納稅額卻只有120萬英鎊，僅佔總成交額的萬分之一點五。如按公司全球平均利潤比23%來推算，淨利潤應為1.81億英鎊，再按英國28%的企業稅來計算，納稅額約應為5100萬英鎊。

自從eBay在盧森堡設立了一個很小的辦事處來負責歐盟市場的銷售業務之後，英國和德國從eBay徵收到的營業稅可能減少了10億美元，兩國議員已經要求有關部門對eBay的這種避稅行為展開調查。

此外，在2008年，惠普也創造了一系列的短期內部貸款，允許這家公司利用離岸現金來對美國本土的業務運營活動提供資金，但卻並未納稅。

那些適合避稅的「天堂」

利用海外某些國家其稅率較低和相關稅收法律上的優惠，通過設立子公司走賬，從而實現合法避稅，已成為眾多大型跨國互聯網公司的主要避稅途徑。僅這其中就包括了微軟、亞馬遜、Skype、Facebook、eBay、AOL等。而他們常選的避稅天堂則主要集中在：歐洲的盧森堡、愛爾蘭、荷蘭，以及百慕大群島、英屬維爾京群島等地。