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鄭崇華長子拜施振榮為師 要走品牌新路 鄭平領軍台達電轉型 展接班架式

2010-06-28  今周刊





在台達電成立滿四十周年的前夕,他們決定要從製造跨入品牌,用自動化、LED、電子紙三箭頭,來打造全新的台達電工業品牌,而奠下轉型動力這塊磚的,既不 是董事長鄭崇華,也不是執行長海英俊,而是台達電的新生代——五年級生鄭平。

撰文.賴筱凡

「我覺得很驚訝,怎麼富士康加完薪後,才跟我們(指台達電中國廠薪資)一樣?」這是富士康加薪事件後,台達電董事長鄭崇華近期最令人印象深刻的一席話,很 多人都好奇。當富士康跳樓事件演變成中國調漲最低薪資風潮;當台灣政府將「鮭魚返鄉」話題再次炒得沸沸揚揚;當代工廠低毛利模式受到質疑,語出驚人的鄭崇 華,在世界工廠轉型的重要十字路口,台達電會端出什麼策略。

不空口畫大餅 保守謹慎

鄭平挑大樑成品牌長

就在距離上海世博一個多小時車程外的小鎮,坐落在江南美景湖畔的吳江同里湖大飯店,頂著攝氏三十五度的豔陽高照,這是台達電吳江廠落腳後的第十個生日,也 是今年上半年台達電最重要的一場記者會,這次擔綱要角的不是鄭崇華,也不是台達電執行長海英俊,而是台達電中國區總裁、同時也是鄭崇華長子的鄭平。

略微黝黑的膚色,穿著豔紅色的台達電吳江廠廠慶T恤,第一次站在兩岸媒體面前,鄭平不疾不徐地揭露台達電的新策略,電源供應器龍頭廠要再次進化,就在這中 國世界工廠的轉型交會點,台達電要開闢一條新路,叫「品牌」,而負責在前領航的人就是鄭平。

挑在代工廠低毛利模式備受質疑之際,台達電選擇開創新的品牌康莊大道,時間點似乎稍嫌湊巧,好像在代工低毛利模式失靈後,品牌就成了萬靈丹,但海英俊一開 口就是糾正這個錯誤的邏輯,「不是代工賺得少,品牌就能賺很多,就算是世界球鞋品牌的Nike都會出現虧損,反倒是賺蠅頭小利的代工廠寶成,卻創造鞋業王 國。」而台達電要跨入品牌也不是這一、兩天的事,早在半年多前,由鄭崇華領著一票子弟兵,去向品牌教父、宏碁創辦人施振榮與明基電通副董王文璨取經,半年 多來,周周都上課,凡是台達電副總級以上的主管都得上這門課,因為這是台達電創立近四十年來,從未觸碰過的新領域,身為品牌長,鄭平得更積極。

帶點含蓄的笑容,「做品牌,我們就像嬰兒,還在學爬行。」帶領工廠出身的鄭平,與父親鄭崇華有著同樣的樸實,不會空口畫大餅,鄭平對於台達電切入品牌這塊 領域,任何事都講得保守,即使鄭平為了接任品牌長,還持續地在上課,但第一步該做什麼,其實鄭平已經了然於心,「我們得先釐清我們的定位是什麼。」

LED、電子紙、自動化

打造B2B全新品牌

從電源供應器龍頭廠出發,鄭平很清楚,台達電作為一個零組件供應商,扮演的是產業鏈上的要角,只是要做品牌,不能像過去代工模式靠量取勝,但台達電又不像 宏碁、宏達電直接與終端消費者面對面,「所以,我們的品牌是B2B(Business to Business,企業對企業的營銷模式)品牌,而不是B2C(Business to Consumer,企業對消費者的營銷模式)品牌。」過去,台達電靠著電源供應器出色的表現,成為下游硬體供應鏈雄霸一方的龍頭廠,但是,光靠代工模式成 長有限,「以前我們做代工廠生意很簡單, NB代工廠頂多十家,我們就對這十個客戶,幾百萬台在賣,但做品牌後不一樣,大客戶、小客戶都要接,是一台、一台在賣。」在海英俊口裡,做品牌是非常辛苦 的事,但台達電還是必須要做。

因為當競爭者接續靠著壓低價格搶訂單,台達電得靠品牌提供更完整的解決方案,「辛苦的事,別人才做不進來。」海英俊笑著說,因為有了品牌價值,才會有溢價 空間,這就是台達電要做品牌的最大根本,要打破過去代工模式的低毛利環境,創造新工業品牌的溢價利基。

而鄭平手上的兩大新事業群,就成了台達電品牌新路的最大成長動能。去年短暫在台灣帶過一年電源供應器團隊,今年鄭平手上多了兩個新的任務,就是LED與電 子紙。

這在台達電集團算是新銳的兩大事業群,在台達電技術長梁榮昌的團隊完成初期研發工作之後,這兩大事業群就開始要進入量產的階段,而代工廠出身的鄭平,不但 得要一手讓這兩大產品線順利進到後段生產,還要讓這兩大產品成為台達電品牌的雙箭頭。

此外,去年金融海嘯之中,靠著生產各式設備的關鍵零組件,仍替台達電賺進超過十億元的自動化團隊,同樣也是鄭平打造台達電品牌的另一隻腳。負責自動化事業 群的總經理張訓海就透露,「世界級設備廠都在壓低成本,我們的關鍵零組件價格能做到比他們更低,自然客戶就會找上門。」

善用工廠經驗

柔軟身段加執行力

只是,經營品牌談何容易,通路經營、庫存管理,樣樣都少不得,從廠長做起的鄭平,怎麼挑起這根新大樑?「他是很有執行力的人。」站在梁榮昌的角度,鄭平帶 領工廠的執行力,與鄭崇華相比是有過之而無不及,「而且,他的身段更柔軟。」對比於鄭崇華的急性子,在台達電磨練了十八年的鄭平,顯然有不低的評價。

談起執行力,鄭平舉了一個小故事,當年台達電為了提升生產品質,他曾經親自跳下去帶工廠,只是當工廠生產品質調整到一定水平,將重心轉移到另一個工廠後, 原來帶的工廠,生產品質又下滑。

鄭平百思不得其解,還特地找來顧問公司大診斷,當時的顧問公司就給了他這麼一個結論:「台達電的品質是員工努力來的,不是實力來的。」意思是當有主管盯工 廠,品質自然會提升,但久了就會彈性疲乏,而不是從根本去改善品質。

為了執行當年生產品質改善的專案,鄭平必須一個工廠一個工廠的去說服員工、主管,「我必須要先跟他們溝通,讓他們知道工廠裡這樣的調整,是會對我們的品質 有幫助。」不願意自家產品因為made in China(在中國製造)就被貼上品質不好的標籤,鄭平積極地從每一個工廠的流程做起,最後讓他成功把品質向上提升。

雖然經營品牌將會與帶領工廠、生產線有偌大的差異,但是只要有足夠的執行力,鄭平就有把握能一步步從基礎替台達電這個品牌札根,因為這不只是台灣製造產業 的新一階段進化,也會是台達電成立近四十年的新里程碑。

鄭平愛石頭 經營飯店成收藏館5年級生的鄭平,大學時代念的是水產養殖,一度還到泰國養蝦,曾經是令人津津樂道的一段插曲,不過,27歲進到台達電工作的鄭平,倒是除 養魚、養蝦外,更多了收藏石頭與老樹的新嗜好。

位在台達電吳江廠10分鐘車程的地方,選中了在同里湖畔的一塊地,當年是為了要作為員工訓練中心,只是無心插柳,最後這員工訓練中心就成了今日吳江著名的 同里湖大飯店,承襲鄭崇華的綠色生活哲學,這個由台灣人經營的同里湖大飯店,也同樣講究保留蘇杭古鎮的文化與環境造景,而替同里湖大飯店打造景觀設計的園 藝總顧問李明財,就成了鄭平收藏石頭、樹木的最佳導師。

遠從西安、太湖、安徽、陝西,都有鄭平收藏石頭的足跡,他收藏的石頭,遍布在整個同里湖大飯店裡,有一回鄭崇華的同學到同里湖玩,還開玩笑地跟鄭崇華的夫 人謝逸英說,「你們飯店的後院有條狗。」說得謝逸英一頭霧水,後來才知道對方講的就是鄭平收藏的太湖石(下左圖)。

除了石頭以外,鄭平對於花草樹木的愛好,也像極了鄭崇華與大自然和平共處的個性,「他幾乎都把那些樹木當女人看了,直挺挺的還不漂亮,還要有曲線美。」謝 逸英與友人談起鄭平的愛好,可以說個不停,因為同里湖大飯店的每個景觀、樹木,都有其意義存在。

就在這些景觀跟古老建築的陳列下,也讓同里湖大飯店成為吳江的特色景點,就連中國政府外匯局、聯合國文教組織辦大型活動,在上海找不到夠大空間的場地,寧 可多點車程來到吳江同里湖,也讓這個台達電意外擦出的火花,成為另一個特色。

鄭 平

出生:1962年

現職:台達電中國區

總裁兼品牌長

學歷:美國加州Hayward

大學企管系

經歷:台達電製造部組長、中國區執行

副總裁



鄭崇 崇華 長子 施振榮 為師 要走 品牌 新路 鄭平 領軍 臺達 達電 轉型 接班 架式
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一面讓專業掌權 一面培養家族成員 解析台達電鄭崇華的接班布局

2010-7-19  今周刊 




在高揭「傳賢不傳子」為圭臬的科技業裡,台達電是少數讓二代進入的企業,鄭崇華給了兩個兒子從基層做起的門票,給他們證明自己能力以及與專業經理人相同的 競爭舞台,這正是他的智慧接班設計。

撰文‧賴筱凡

說到接班,科技業裡最容易被拿來用放大鏡檢視的,就是台達電。

在上市櫃七百家科技公司中,能像台達電董事長鄭崇華兩個兒子鄭平、鄭安都進入自家公司磨練的,實屬少數。雖然早年鄭崇華將兒子安排進入台達電,曾受到老臣 毅然離開、外界質疑的衝擊;但隨著鄭平、鄭安進入台達電將近二十年,且表現可圈可點,顯示鄭崇華的接班布局智慧。

從工廠搬運工開始做起

帶著台達電中國區總裁、也是大兒子鄭平,鄭崇華在台達電的江蘇吳江廠慶上,一一向貴賓敬酒;喝得滿臉通紅的鄭平有些靦腆,陪著父親在廠慶午宴酒會穿梭。

而一年前的廣東東莞廠慶,負責擔綱慶典要角的,則是鄭崇華第二個兒子鄭安;目前他在集團內主管視訊產品的達創,並擔任總裁職位。

鄭平目前負責掌管台達電在中國的工廠。從廠務開始做起的他,前些年負責專案的執行,去年一度執掌台達電重要命脈的電源供應器;今年,他轉到新事業群,負責 將台達電太陽能與LED(發光二極體)兩大新產品量產,擔任開創者角色。

鄭安負責的達創,曾風光的在香港掛牌,是台達電的重要轉投資公司。學電機出身的鄭安,靠著技術研發能力,在台達電視訊產品部門磨練後,讓達創更加閃亮是他 現今的重要任務。

據認識鄭平、鄭安多年的台達電員工表示,鄭平、鄭安從年輕時就在台達電幫忙。鄭安在美國念書時,就在台達電美國分公司打工,從搬貨工讀生做起,不因是鄭崇 華的兒子而有特殊待遇。

然而,在鄭平、鄭安進入台達電集團內參與營運多年後,若說鄭崇華對兩個兒子接班安排沒有布局,是很難說服人的。了解台達電內部運作的會計師雖曾透露,「就 算是鄭平、鄭安已經在台達電幫忙這麼多年,但到現在,接班梯隊都不見得有鄭平、鄭安的名字。」但仔細觀察仍會發現,鄭平與鄭安已經默默撐起兩根大柱,一根 是製造生產,另一根則從研發開始下手。

儘管早在二○○四年,鄭崇華就已經將台達電的營運棒子交給海英俊,實權也都落在海英俊手上,但這並不意味鄭平、鄭安未來就不會接班。

對此,「鄭崇華的厲害在於,他很早就讓兩個兒子進到台達電磨練,給他們與其他專業經理人一同競爭的機會,卻又從未給他們特殊的待遇。」一位業內人士這麼 說。

即使海英俊接班已經六年,但鄭崇華始終未把鄭平、鄭安不接班的話說死;按照鄭平從基層到現在的總裁職位,甚至逐步進入董事會,每個階段都看見鄭崇華的用 心。

五月的台達電吳江廠慶後,在海英俊的揭示下,鄭平接下了台達電要發展品牌的最重要關鍵——出任品牌長。

令人玩味的,鄭平今年開始負責LED與太陽能兩大新產品線,如今又接下品牌長一職,攸關台達電未來發展的重責大任,幾乎全落在他的肩上,賦予他的任務似乎 太沉重些了。「點名鄭平的人,其實是海英俊。」台達電詳知內情的人士說。

挑鄭平的原因海英俊說得斬釘截鐵:「不是因為他是鄭先生(指鄭崇華)的兒子,而是因為他合適;他在品牌上有很多想法,我們也都一起去上課,鄭平絕對是下了 很大的工夫。」能力掛帥 沒有傳子傳賢問題在鄭平、鄭安參與台達電營運將近二十年後,從這件事上就可以看出,他們從未因為姓鄭,就有特殊待遇。「他們與其他經理人沒有什麼不一樣, 很多人給他們幫助,也是因兩人個性,讓其他主管很願意協助。」或許,站在起跑點時,鄭平、鄭安曾有優勢;至少比起其他專業經理人更早進入公司歷練,鄭崇華 也讓他們能有到各部門學習的機會。但在海英俊接下執行長的那一刻起,就表明了,台達電依舊是能力掛帥。

在科技業「傳賢不傳子」的不成文慣例下,資誠聯合會計師事務所所長薛明玲認為,其實外界都過度將「接班」給窄化,「企業不管是交給專業經理人,或是創辦人 的家族成員出線,重要的還是能力,是否有繼續替企業創造獲利的能力。」而鄭崇華更是明白這個要點,所以才讓兩個兒子進入集團內磨練,讓他們有與其他專業經 理人競爭的機會,但能否出線接班,就是修行在個人。

對於台達電這麼龐大的公司來說,即使鄭崇華要安排二代接班,也得先過外資這一關,「鄭平、鄭安必須拿出成績單來,才說服得了人。」台達電公關處長周志宏 說。

兩位少主在台達電服務將近二十年的成績單端出來,﹁傳賢還是傳子?﹂鄭崇華的人生智慧,似乎已做了最好的回答。

鄭平 Profile

出生:1962年

現職:台達電中國區總裁兼品牌長學歷:美國加州Hayward大學企管系職掌:台達電新事業群製造端管理

鄭安 Profile

出生:1964年

現職:達創總裁

學歷:Santa Clara大學電機工程碩士職掌:達創網通產品研發、生產



一面 專業 掌權 培養 家族 成員 解析 臺達 達電 電鄭 鄭崇 崇華 華的 接班 布局
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台達電、上銀都把產品交給它賣

2011-2-28  TCM




蘋果(Apple)產品全球熱銷,提供該供應鏈機電設備的製造廠也跟著雨露均霑,其中,位居機電產業鏈通路商角色的羅昇同樣因此受惠。

羅昇去年合併營收破四十六億元、每股盈餘(EPS)上看四.六元,寫下近五年最好成績。身為大中華區專業的自動化機電零組件綜合通路商龍頭,舉凡符合宸 鴻、勝華觸控面板精密定位需求的伺服馬達,大立光、玉晶光鏡頭研磨時控制馬達變速的變頻器等,羅昇都可間接提供;健鼎等印刷電路板(PCB)廠則是直接客 戶。

專門代銷自動化機電零組件,羅昇手上握有全球第一電源供應器大廠台達電、前三大滾珠螺桿製造廠上銀科技、日本第二大空壓廠CKD等二十家強勢品牌台灣或中國代理權,更有高達上萬種規格品項,堪稱台灣機電業關鍵零組件產品最齊全的「百貨公司」。

東台精機協理謝登財解釋,國外關鍵零組件大廠一般不採直銷,要買只能透過通路商,加上羅昇價格約比同業便宜五%,有助設備廠降低成本、提高毛利率。

「它(羅昇)在通路的價值,就類似電機機械業的聯強,」群益證券企業金融部副總經理周秀真觀察。連電機機械股王上銀董事長卓永財都說,上銀中國地區讓羅昇代理,除共存共榮,也「不想它去賣對手的(商品)。」

近三十年前從小貿易行起家,羅昇如何成為知名自動化機電供應商與客戶都願意埋單的通路業者?

耕耘市場久!口碑好,大廠主動上門

首先是產業先行者優勢。一九八○年代初,老字號四維膠帶想以設備自動化提升競爭力,董事長楊斌彥因緣接觸到零組件外商來台尋求代理夥伴,便指名時任工程師的林志誠負責。考量兩者性質差異大,林志誠說服四維股東拿出兩百萬資金,另成立羅昇。

「過去企業未必願意投資上百萬買機器,隨著工資上漲,才有設備自動化需求,」羅昇董事長林志誠回憶公司成立初,台灣產業剛導入國外設備,並開始購買關鍵零組件嘗試設備國產化。

較早進入市場的羅昇,九○年代已累積四、五千家客戶,在機電業小有名氣。挾著口碑,許多零組件廠主動上門,和台達電合作也淵源自此。

「(雙方)一起走來成功,有共同打下市場的『革命情感』,」台達電業務處處長劉佳容回想,十六年前公司機電部門剛推出變頻器產品,考量銷售成本高,便找上羅昇。

羅昇協理劉年進笑說,「當時機械業沒人聽過台達,」剛好原變頻器供應商飛瑞結束該部門,為補足產品缺口,評估後決定合作。一九九五年七月,羅昇試賣台達變頻器半年只有八十五萬元營業額;如今,台達電產品約貢獻羅昇六分之一營收,逾七億元。

一九九七年,台達電與羅昇合資成立天津羅昇,羅昇出資七成,把上銀等自動化大廠產品銷往中國;現階段,羅昇約三成營收出自代理上銀產品。

產品規格齊!可一次購足,節省成本

其次是品項齊全,可滿足客戶一次購足、提高採購效率。

「放眼台灣任何一家(機電通路)廠商,沒人可以綜合供應這麼多零組件,」林志誠說。除代理二十家強勢品牌,羅昇旗下破百家大大小小供應商,高達上萬種規格產品線,從體積最小的聯軸器到最大的伺服馬達一應俱全,可說兩岸自動機電業零組件補給庫。

半導體與光電設備大廠帆宣副總經理陳典廷指出,關鍵零組件原廠不會只有一項產品,當採購品項多樣,一次購足較方便,若不同零件分別向不同通路商採購,成本將墊高。帆宣已向羅昇採購十年以上。

整合服務強!縮短供需時差,技術支援

再者,與速度至上的消費品不同,產品信賴度才是工業產品的關鍵,羅昇擁有技術支援與整合供應商及客戶需求等能耐,服務能力強。該項優勢,又因機電產業鏈特性而放大。

原來,上游機電零組件供應商擅長研發製造,有接單才生產,不備庫存,但下游機械業客戶卻隨時有現貨需求,供應與需求有時間差;此外,機電零組件供應商票期 平均兩個月,意即出貨兩個月後要收到款項,下游機械業客戶票期平均卻四個月,貨到四個月才付款,交貨與付款也有時間差。

羅昇填補了這兩個時間差,確保上下游的金流與物流順暢,讓上下游都得利。「客戶應用的『眉眉角角』(台語:細節),有時候製造商未必了解,反而是通路商曉得know-how,」林志誠強調。

劉佳容指出,羅昇是台達電三家經銷商中銷售額最高的一家,除提供技術支援、售後服務,當客戶有客製化需求也會隨時回饋,並和公司研發人員一起拜訪,產銷分工很成功。

以亞洲最大機械零組件經銷商為目標的羅昇,未來最大挑戰是,持續跟上供應大廠市場銷售成長,並隨時檢視現有產品線的互補或對立競爭,避免供應商變更代理權。如何持續提供客戶難以取代的附加價值,是羅昇的永恆課題。


臺達 達電 電、 、上 銀都 產品 交給 它賣
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台達電鄭崇華交棒兒子 不只因為姓鄭 鄭平 耐磨二十年的曲折接班路


2012-7-9  TWM




他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班,現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平,台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經,父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間,如今他接下父親的棒子,將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日,台達電創辦人鄭崇華在記者會上,一手插著口袋、一手拿著麥克風,發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角,堆滿笑容:「我今天實在是……很輕鬆!」深深一鞠躬後,他把麥克風遞給新董事長海英俊,還有新任執行長,也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前,鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電,生產電視零件。公司只有十五名員工,鄭崇華自己跑銀行、跑業務,公司像他的第三個孩子,投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營,沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡,鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間,那個他曾忽視的大兒子已經五十歲,在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝,腳上則是大頭皮鞋;右手拿著麥克風,左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽,選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家,但你一眼就可以看出,鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的,正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商,產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電;同時也是擁有六萬多名員工,總市值超過台幣二千億元的企業。

不過,光是姓鄭,並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業,比他資深的老臣比比皆是,更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規?這一切,是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑,我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶;再加上鄭崇華出了名的嚴厲,相處時間也不多,旁人觀察,鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過,兒子當時不太願意進公司,「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他,念的是屏東農專水產養殖科,當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂,投資賠錢,加上泰國治安不好,「養蝦沒養成,當時又結婚了,覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定:「鄭崇華是創業家,他愛創新、研發新技術;鄭平則從基層幹起,腳踏實地。」的 確,在他身上,你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質,皮膚黝黑的他反而像是農家子弟:認清現實與夢想的距離,決定低頭,從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神,不但讓公司裡的老臣個個心服口服,更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位,然後到中國的工廠,從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡,在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才,所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展,工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始,建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩,鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」,連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通,會講第二次、第三次,會煩你好幾個月啊!這點和鄭先生不同。」他說,鄭崇華是「下命令」,但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看,看到好的,不管成功或失敗,先做就是了;但是鄭平會一步一步來;他會先分析、蒐集資料,然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後,鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」,提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題,然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到,父親沒日沒夜的工作,迷上的就是「成就感」。不知不覺中,鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間,他每個月有一半的時間睡在工廠, 監督生產動線;並且配合人事薪資系統,用績效獎金提升員工效率。二年內,東莞廠的產值提升了三七%,一條本來要六十五小時才能完成的生產線,縮短到二小 時;而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢,但鄭平用成績證明實力,能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思,與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點,鄭平的特長更容易發揮。

在ODM的代工模式下,就算再怎麼提高生產效率,毛利率仍舊微薄。金融風暴後,台達電的成長也開始趨緩,「我們原本卡在瓶頸,好像沒路走了。之後看到品牌這個方向,突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌,變成台達電轉型的新方向,而這正是鄭平擅長的領域。一○年,時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道:「鄭平很會分析市場情報,這 正是我們最需要的。」為了打造品牌,鄭平和他的團隊,將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類,並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品,例如節能LED燈泡、或是電源系統,向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年,台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元(約合台幣三十九億元),更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌,台達電需要的不只是新制度,還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露,老董事長「很怕自己還是舊的模式,他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時,鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是,鄭平能養成獨特的經營思惟,乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」,而非言教。鄭崇華說,有一次鄭平在家裡對公司有些意見,馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明,該向直屬主管報告的事,就不該越級向董事長報告。

不過,公私分明的鄭崇華,還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規;除了鄭平,二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子,如元太交給何奕達、大立光交給林恩平,鄭崇華自己又怎麼看?

對此,鄭崇華強調,接班應該是「傳賢不一定傳子」,「有能力的人,就應該給他發揮的空間」,不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出,鄭平如果 沒有能力,不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線,苦幹實幹了二十年,又有實績,老臣都沒話講了,外界怎麼可能會有意見?」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出,台達電的接班,實際上是透過許多嘗試,建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來,內部的高層經過很多次的調整和組合,包 括鄭平在內,很多老人換過許多位置。」業內人士指出,不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」,像總裁兼營運長李忠傑的調任,目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班,也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中,你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向,台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡,充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變,但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆,如今,轉變成驕傲。

鄭平

出生:1962年

現職:台達電執行長

經歷:台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷:美國加州Hayward大學企管系屏東農專(現為屏科大)水產養殖科

臺達 達電 電鄭 鄭崇 崇華 華交 交棒 兒子 不只 因為 姓鄭 鄭平 耐磨 二十 十年 年的 曲折 接班
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實威國際守穩全球最夯3D繪圖軟體 雲林漁村囝仔讓鴻海、台達電都買單

2012-9-24  TWM



台灣有一家3D繪圖軟體代理商,業績好到各大軟體廠找上門,要它幫忙賣產品,甚至還能打破軟體業限制跨國代理的遊戲規則,讓台商可以一地購買、兩岸使用,連鴻海都指明購買,它是實威國際。

撰文‧翁書婷

鴻海在中國的工廠,一位台灣工程師正專注地設計新款的傳輸線。他設定參數,然後按下一個鍵,螢幕上立即拉出一條曲線,畫完這條線的立體樣貌後,又繼續測試 這條線能承受最大的彎曲斷裂拉力,是否合乎標準。在這座以裝配iPhone、iPad等時尚電子產品著稱的工廠裡,一套當紅的3D繪圖軟體,正是鴻海掌控 產品品質的當關利器之一。

事實上,除了鴻海之外,宏達電、台達電、奇美電等五千家大廠,也都要倚仗這套軟體來生產出合乎客戶要求的品質。這套熱門的3D CAD(電腦輔助設計)繪圖軟體SolidWorks,自然來頭不小,它是由生產幻象兩千戰鬥機而聞名的法國達梭集團旗下公司達梭系統所設計,主要用在消 費性電子、機械、醫療儀器、家具等領域,「全世界有一五○萬人使用我們的軟體,其中最小的才十歲。」達梭系統執行長Bertrand Sicot說,這些使用者借助它來畫出產品的立體樣貌,以及模擬測試產品功能是否完善。

這套去年全球下載次數最多的3D繪圖軟體,彷彿就像一棵搖錢樹;誰掌握了它的代理權,誰就能立於不敗之地。而這項理應由國際軟體大廠掌控通路的熱門產品,為何會由一家沒有驚人名氣的台灣廠商掌握兩岸代理權?

只代理一家 用忠誠換商機「很多人想搶實威的代理權,卻都沒能成功。」一位軟體代理同業點出SolidWorks的熱門程度。已經掌握SolidWorks十六年台灣獨家代理權的實威國際,創辦人兼總經理許泰源自有其一套贏家哲學。

對照其他台灣同業是二至三家代理商共同代理一套繪圖軟體,「實威沒有貳心,我們只專心做一家公司產品,把服務做到最好。」許泰源自信地說。

實威一直是達梭全球四百家代理商中的資優生,不僅長期銷售績效名列全球第五,金融海嘯時期,甚至還逆勢拿下全球第一,「許泰源總是能達成我們設定的目標。」Bertrand Sicot分析。

實威這樣的代理成績,讓其他軟體原廠不斷找上門,希望實威替他們賣產品,然而,許泰源從未動搖過,將這些送上門的錢擋在門外。

不是許泰源傻到將軟體廠捧來的錢往外推,而是他深諳代理商忠誠度比什麼都重要的道理。因此,當○七年達梭系統企圖進軍中國時,幾乎沒有多考慮,第一時間就找上許泰源,「達梭老闆直接問我,給你去上海設點要不要?」許泰源對達梭的忠誠,讓他換得了搶進新市場的機會。

許泰源用忠誠換來走出台灣的機會,看在同業眼中,可是相當眼紅。一般繪圖軟體廠代理遊戲規則裡,都會清楚劃分代理商的權限,台灣代理的產品只能在台灣用,若客戶要在中國區使用繪圖軟體,就得另外向中國區代理商買,否則就要加付授權金。

「台灣市場會越來越飽和,成長性有限,我們也想去中國賣,但原廠並不答應。」一位軟體代理同業主管無奈地說。

雲林漁村出身的王牌業務員然而,實威卻能打破限制,手握台灣、中國兩岸代理權,讓台商可以一地購買、兩地使用,正因實威能跨國代理,立於戰略高地,讓鴻海 主動找上門來,一年內就買了兩百套軟體。「只有我們,才有能力在兩岸六座城市同步開課,教鴻海工程師怎麼使用3D繪圖軟體,這是其他代理商做不到的。」許 泰源點出他多年經營下來的競爭利基。

一九六○年次的許泰源,是個出身雲林漁村的小孩,父母從事水產買賣,家境並不富裕,「三餐不見白飯,只見番薯乾;小時候爺爺拿了一小瓶汽水回家,我趕緊湊上前,卻只能分到小小一口。」許泰源瞇著眼睛,微笑地憶起童年,彷彿所有的辛苦都化為甜美。

因此,當他靠著父母攢下來的錢讀完台灣工業技術學院(現台灣科技大學)機械科,進入當時的大眾電腦當業務員後,他時時刻刻都在警惕自己:「比起小時候的困 苦,現在的苦都不算什麼。」正因家境窮困,讓許泰源跑起業務總比別人勤,「別人周末休息,我是星期六自動加班,與五股、新莊模具廠老闆們應酬、打關係,就 連結婚隔天一早,也沒多休息,就出門見客戶,直到凌晨才回家。」膚色黝黑與鄉下人的質樸,加上科班出身的專業,在在成了許泰源賣軟體的利器,最高紀錄曾一 次賣掉二十二套,替公司賺進一億元業績,成為大眾的王牌業務員。

後來,在一次會議中,許泰源偶然接觸到SolidWroks這款軟體,他訝異地發現,這軟體具有很大的競爭力,不僅可以在微軟作業系統上使用,比起兩百萬元的高階繪圖軟體PRO/E,三十萬元的SolidWroks小而美,又很容易上手。

於是,在友人提議不如一起創業下,許泰源毅然辭掉工作,「我也猶豫過,但想到父親跟我講的話:『只要你有七成把握就可以做,而不是等到有百分百的把握,那 時機會早就沒有了。』」實威過去三年獲利穩健,去年和前年分別交出每股稅後純益(EPS)六.八元與七.五元的亮眼成績單;就算○九年遇到金融海嘯,客戶 下單意願降低,也交出四.九元的好成績,平均毛利率高達六○%。

今年九月實威轉上櫃,從創業到上櫃匆匆十六年,實威一步一腳印扎根台灣、跨足中國,但接下來才是關鍵。面對眾多的投資人,一位基金經理人就不諱言說,「隨著中國代理商規模逐漸增大,實威必須不斷跑在前面,積極耕耘內地或東南亞地區,才是未來主要成長動力。」

許泰源

出生:1960年

現職:實威國際總經理

經歷:大眾電腦、台灣鷹圖、未來趨勢科技學歷:台灣科技大學科技管理所

實威國際(8416)

成立:1996年

資本額:2.32億元

董事長:李建興

總經理:許泰源

主要業務:SolidWorks全系列軟體代理實威近3年營收 (單位:億元)年度 2010 2011 2012上半年營收 4.38 4.83 2.13 淨利 1.49 1.59 0.56 EPS 7.57元 6.84元 2.4元

 
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台達電毛利三級跳的祕密武器 五人小隊雞肋變金雞 貢獻百億營收

2012-11-12  TWM
 
 

 

這是一個「灰姑娘」的真人故事,五人小團隊默默耕耘十七年,顛覆日商寡占的遊戲規則,每年還為台達電子創造逾百億元新台幣營收,甚至在不景氣當中照樣把台達電毛利往上衝,它是台達電的工業自動化部門。

撰文‧楊卓翰

十月底,宛如一場財報大攤牌。各家企業第三季財報底牌一亮,今年孰好孰壞也就此底定。

然而,一場魔術秀就在台達電子上演,當多數科技廠都繳出不算好看的成績時,台達電第三季毛利率卻逆勢成長一.五個百分點,創下歷史新高的二四.五%。法說會上一片譁然,分析師交頭接耳討論台達電毛利再衝高的祕密武器到底是什麼?

謎底揭曉,台達電董事長海英俊說:「靠的就是IA(工業自動化)、雲端等高毛利事業。」你一定會很疑惑,台達電不是以製造電源供應器為主?再不也就是綠能的LED燈?但能讓台達電毛利率三級跳的,卻都不是這些產品,而是一個十七年來默默扮演隱形獲利祕密武器的單位,一年不只可替台達電帶來超過一五○億元新台幣的收入,年成長率還能超過一○○%,這就是台達電的自動化部門。

一切的故事,就從台達電的桃園三廠說起。

沒人看好 也要硬幹研發「在座有沒有人去過我們的桃園三廠?……只有一位啊。」法說會上海英俊突如其來地這麼一問,只是答案令他有些失望。可是,這也不令人意外,這個自動化部門一向被外界視為「雞肋」。但十七年來從未放棄,一手將這個部門從五人小團隊,做到年貢獻台達電八%營收的靈魂人物就是他──台達電工業自動化部門總經理張訓海。

從切割iPhone玻璃面板的代工廠、LED大廠的長晶爐及藍寶石切割,到自動化植物工廠的所有控制設備,都貼上了台達電的標幟,這是張訓海花了十七年耕耘,改變原本日商三菱、安川等老牌企業寡占的遊戲規則。

然而,這一切卻是無心插柳、柳成蔭。

當時為了設備廠送來的一台變頻器,怎麼也不能配合台達電的規格,結果就在台達電創辦人鄭崇華的大筆一揮下,張訓海成了工業自動化新部門的負責人,帶著四位下屬執行鄭崇華給他們的任務──開發出一台「台達電需要」又「可以出售」的變頻器。那一年,是一九九五年。

對研發工程師出身的張訓海而言,鄭崇華的要求很簡單,就是「價格要比日本便宜,產品要比日本穩定」。在台達電研發部門待逾十年,張訓海心想,這不是什麼難事。「但第一年只賣了四千台。」他苦笑說,市場反應冷淡,讓他認清事實。

免費試用 累積市場口碑多年來,全球自動化設備市場為日本廠商所壟斷,台達電毅然跨入,但根本沒有幾個客戶相信台灣有技術能做出好東西。

一家工具機設備商指出,當時像國內東元、大同等幾家大廠,因為控制自動化設備的「大腦」技術都被日本廠商故意卡住,致使台廠的自動化設備都落後別人好幾代。

因此,廠商的第一個問題都問:「台達電又沒做過自動化設備,為什麼我要用你的產品?」張訓海說,工業變頻器一出差錯,生產線就得停擺。台達電要戰勝日商,單靠價格還不夠。

為了打響名號,張訓海除了親自陪業務員拜訪客戶,還打出「免費試用」來推銷。張訓海除了當總經理、業務員,也得身兼工程師,下海幫客戶調校機器。

這時,張訓海堅持的自主研發就產生了莫大優勢,因為在地的研發團隊可以及時反應,進行設計變更,「反觀日系廠商,對台灣廠商的要求常常愛理不理,台廠又時常卡在日本技術團隊反應慢。」一位業者指出。

台達電靠著對一家家廠商用心的服務,慢慢打響口碑。「其實現在台達電的B2B品牌模式,就是從我們部門一步步開始摸索出來的。」張訓海說。

當客戶量逐漸成長,張訓海開始尋找通路商,當時沒人敢對「Made In Taiwan」的東西做保證,只有一家羅昇企業在一九九六年時,和張訓海簽下一千八百萬元的大訂單。羅昇董事長林志誠回憶起當時大膽的決定,仍然驕傲:「我們那時雖替一些台灣自動化設備商做代理,但沒有一家有像台達電的研發團隊全力投入,所以我們一次就簽了上千萬元的訂單。」四年後,中國經濟起飛,工資飛快上漲,自動化設備的需求開始增加。張訓海趁此機會,把供應鏈擴大,從變頻器一路往PLC(可程式控制器)、驅動伺服器等更高階的產品延伸,「我們是後進者,真正的價值不在硬體,而在產業鏈的系統整合。」「像PLC這種複雜的東西,亞洲除了日本,其實沒什麼公司敢研發。」台灣自動化科技學會理事長李世光分析。也因此,台達電最後竟成為除了日商以外,唯一一家能提供自動化系統整合的廠商。

面對中國經濟成長速度減弱,連帶影響客戶的設備需求,張訓海不擔心,「我們做的是品牌、系統整合,價值不會一下子浮現,但長期來看,自動化一定是趨勢。」張訓海最近一年要飛中國二、三十次,為的就是拓展經銷商,經銷商數量從兩年前的二百多個,增加到現在的五百多個,自動化產品從沒沒無聞到登上前五大供應商榜單,營收也翻倍成長,讓台達電在景氣不好時,毛利照樣向上衝。

張訓海

出生:1958年

現職:台達電子資深副總裁暨機電事業部總經理經歷:台達電子工程部研發人員學歷:中原大學EMBA、正修科技大學電機科


臺達 達電 毛利 三級跳 三級 的祕 祕密 武器 五人 小隊 雞肋 金雞 貢獻 百億 億營 營收
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抹掉汙點變亮點 攻下全球NB電源三成市占群電讓台達電、光寶敬畏的祕密

2013-11-04  TWM
 
 

 

就在全球筆記型電腦一片黯淡之際,電源供應器製造商群光電能卻每年營收屢創新高,更驚人的是,毛利率還能每年維持正成長,今年可望衝破一五%大關。但可能很少人知道,群電從零到有,可是有過一段慘烈的過往。

撰文‧顏雅娟

二○一二年,全球每四台筆記型電腦中,就有一台採用它生產的電源供應器;今年,全球筆記型電腦出貨量增加不到一%,它卻逆勢成長,加緊腳步攻下全球三分之一的市場。這家公司並非投資人熟知的電子零組件大廠,而是產業中的後起之秀,群光電能(以下簡稱群電)十一月八日將正式成為群光集團底下第三隻掛牌上市的小金雞。

原本由台達電、光寶集團所壟斷的筆記型電腦電源供應器市場,幾年前突然殺出群電這家後起之秀,在全球筆記型電腦電源供應器的市占率,一路從○八年的一七.二%成長至二七.三%。今年,群光集團及群光電能副董事長林茂桂豪氣地預估,市占率將進一步成長到三三%,在市場大餅維持固定的情況下,硬是搶走對手的既有版圖。

換掉舊產品 品質放第一為何群電可以這麼厲害?說穿了,就是一貫的品質與成本控制,但很少人知道,群電從零到有,可是曾讓縱橫商場多年的林茂桂,嘗盡了人情冷暖。

走進群光電子位於五股的總部大樓,一進門就能看到牆上大大的「NO QUALITY,NO SALES(沒品質、沒銷路)」的一排字。靠著鍵盤、滑鼠、鏡頭模組以及數位錄影機等低利「紅海」產品站上全球第一,群光集團不僅把這蠅頭小利發揮到極致,去年集團總營收更一舉突破七百億元大關,毛利率也穩定維持在兩位數以上。

但觀察近年群光集團的獲利曲線,可以發現,一路向上的曲線在○五年缺了一角,主要就是受到轉投資電源供應器廠高效電子虧損所拖累。而這個堪稱群光集團「汙點」的高效電子,正是群電的前身。

「高效在搞笑,別談了。」回想剛接下高效的那段日子,林茂桂忍不住深深嘆了口氣。當年高效一口氣虧損四、五億元,燒掉了半個股本,拖累母公司群光,讓群光集團董事長許崑泰忍不住要下重手整治。

曾經是光寶「最年輕廠長」的林茂桂,一九八八年在群光電子創辦人李益仁的力邀之下加入群光集團,之後就一直被視為許崑泰底下製造最強的大將。「只要哪家工廠有任何狀況,MK(林茂桂的英文名)都是第一個跳下去救火。」在高效連年虧損、瀕臨倒閉邊緣之際,林茂桂硬著頭皮接下這燙手山芋,接連撤換董事長、總經理,一肩扛起「幾乎死光」的業務。

靠著先前在業界打下的人脈基礎,披掛上陣的林茂桂不斷帶隊拜訪客戶。但過去高效生產的電源供應器品質欠佳,又有多次拖延交貨的紀錄,林茂桂就算手段再厲害,也很難一下子將高效從垂死邊緣救回來。

「一開始真的是低聲下氣,大概有兩、三年,頭抬不起來。」說起這段往事,林茂桂雖然嘴巴掛著笑容,但眼神依舊仍見到當年那壓在肩上的沉重壓力。他回憶,當一連走訪仁寶、廣達、和碩各家代工廠商,把產品線逐一攤開,一路從鍵盤、滑鼠、相機模組談下來,最後輪到電源供應器,只見客戶急忙撇手說:「不要、不要,這不談了!」二○○六年底,林茂桂決定自廢高效武功,砍掉所有舊產品,花了整整半年時間重新研發、重新設計,那段時間,林茂桂自己跳到第一線參與研發與生產,與工程師一起盯品質、盯進度;這麼磨了半年,產品品質顯著提升,高效才重新拿回些許訂單,○八年終於達到損益兩平。這年年底,群光集團進行組織重整,高效走入歷史,原班人馬改以「群光電能」打天下。

客戶為導向 微軟也買單儘管林茂桂成功將群電從虧損低谷拉起,但說到真正讓群電登上巔峰的,還是爭取到美系大客戶微軟的支持。○七年,林茂桂正式向微軟推銷自家電源供應器,卻換來微軟採購長無情的拒絕,當時微軟XBOX 360遊戲機電源供應器訂單早就穩穩握在台達電、光寶兩家老牌大廠手上。

但林茂桂不死心,著手改善品質之餘,也指派公司最精英的工程團隊組成專案小組,務求立即回應微軟的各種要求。群電總經理曾國華補充:「光這個案子,就派了十幾個人支援,比其他案子整整多出一倍。」「前後大概花了兩年時間才攻下來。」一○年,群電從原本XBOX 360遊戲機的第三電源供應器廠,快速躥升為第一,超過七成的電源供應器都出自群電,就連未來新品也交由群電設計開發。

有了微軟訂單加持,等於幫群電的產品品質做了最好背書,原本筆記型電腦代工客戶訂單紛至沓來來。「微軟都敢給你做,那應該是沒問題吧。」一○年,群電營收衝上二一四億元,整整較前一年成長四八%。

從群電成立到現在,林茂桂總是堅持「一切以行銷為導向、客戶為導向」,只要說出去的話,一定要兌現,慢慢地,彼此之間信任就慢慢出來了。群光電子公共關係經理江怡瑩形容:「MK比誰都纖細敏感。」反映在經營客戶關係上也是一樣,林茂桂永遠秉持著以客為尊,就怕讓客戶有一絲不滿意。

經過一番「臥薪嘗膽」,對於品質的要求、對於每一張訂單的得來不易,林茂桂比任何人都有深刻體悟。即使如今已從一個集團汙點變身為小金雞,群電與林茂桂依舊如履薄冰地謹慎前行!

群光電能

成立時間:2008年12月

負責人:許崑泰

資本額:32.94億元(掛牌股本:35.34億元)主要業務 :交換式電源供應器、LED照明產品近三年獲利:9.1億元(2012年)8.3億元(2011年)5.5億元(2010年)

 
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拚小事!它打敗台達電變電源股王

2014-04-21  TCW
 
 

 

一家六十四人的小公司,創業不到六年,全球市佔率就達一七.二%,站穩全球第一大不斷電系統(UPS)代工廠。

賣產品,信任至上要讓客戶閉眼也敢買

這家公司就是旭隼科技,三月三十一日上市掛牌至今,股價一舉超越台達電,成為電源類股新股王。專攻中小型UPS產品的旭隼,如何將產品賣到全球一百六十國,成為台灣業務範圍最廣的UPS廠商?

「這一行賣的不是產品,是信任,只要客戶相信你,他閉著眼睛也會買你的產品。」旭隼董事長謝卓明說。

因為他對這個產業拚「信任」的想法,讓他在二○○八年金融海嘯時期,敢於創業,拚谷底翻身。

「出貨只出了一個貨櫃、兩千台,我們原先準備了十萬台的產能,產能利用率只有二%!」謝卓明回憶,二○○八年十月、金融海嘯最慘烈之際,公司才成立五個月,馬上面臨營運危機,每月虧損逾一千五百萬元,手邊資金燒到險些見底。

但旭隼能夠挺過金融海嘯衝擊,不到半年就單月損益兩平,最後還全年獲利,靠的正是謝卓明入行二十五年、累積來的口碑。

謝卓明曾於一九八八年第一次創業,當時做的就是UPS研發、製造,之後又在有三十年歷史、上市UPS廠飛瑞擔任代工部門經理。直到二○○七年,飛瑞被當時全球第二大UPS業者伊頓(Eaton)收購,由原先代工轉做品牌,他才因為理念不同,找來六名同樣有超過二十年經驗的同事,自行出走、二次創業。

當飛瑞因伊頓跨足品牌時,不少國際大廠轉而找上他,讓旭隼擺脫虧損,站穩第一步。目前,全球五大UPS品牌廠中,有三間便是其客戶。

一位UPS大廠主管表示,「產品穩不穩定非常重要,你在這一行做多久,更是客戶的主要考量。」新業者要爭取施耐德、艾默生等百年品牌訂單,難度很高,但他表示,「他們〈旭隼〉核心團隊能力算業界知名,經驗沒問題。」

不過,掌握人脈還不夠,要再上層樓,如何開拓新市場,才是真正考驗。

攻新興市場,唯有勤跑下鄉蹲點,改善印度式短路

一直以來,UPS主戰場在北美、歐洲、日本,加上產業技術創新性偏低,前五大業者全球市佔率逾五成,呈現大者恆大局面,新業者難有成長空間。於是,當已開發市場被同業捷足先登時,旭隼反其道而行,嗅到即將崛起的新興市場,搶攻中國、印度等地。

「美國這些國家市電狀況很穩定,UPS像是買保險,以備不時之需;但印度一天停電八、九次,二百二十伏特的電壓,經常只有不到一百四十,為了維持正常供電,UPS對他們的企業來說,反而是必需品。」旭隼業務協理王家宜比較後表示。

但一位UPS大廠總經理則說,「賣UPS給美國人和賣給印度人,根本是兩回事。」由於不同國家使用電壓不同,牽涉到的法規、安檢標準也不同,即使是同個國家,UPS運作還得依據機房溫度、濕度等各種環境做調整,廠商一定得到實地勘察,才能瞭解客戶需求。

因此,如果說,旭隼能快速獲利,靠的是謝卓明在UPS產業蹲得夠久,但能打入新興市場、開拓財源,則靠勤跑,才拿下江山。

身兼董事長和總經理的謝卓明,平均三天出國一次,每個月跑一次深圳、一年飛印度五次,走到第一線瞭解戰情。不管自家的產品是裝在哪個國家的大企業、學校,還是鄉下網咖,他都跟工程師一起蹲在機房,監測每分鐘電壓變化,一耗經常是大半天。「產品賣到印度去很容易短路,不是設計不好,是機房有很多蒼蠅跟蚊子,牠如果被電到、掉下來,剛好躺在正、負極中間,就造成短路,甚至還有客戶曾經抱怨,老鼠、蜥蜴跑到散熱孔裡。」

因此,每一台銷往印度的UPS,都得重開產線,在不同規格的PC板上,加一道特殊製程,強化防塵功能,「你如果不到現場,只待在實驗室、按照設計圖開發產品,會懂這些問題嗎?」謝卓明強調。

帶著二十五年經驗親赴前線,讓旭隼在短短五年半間,業務遍及一百六十國、客戶超過三百家,印度前十大本土UPS品牌也幾乎都被它搶下。

做代工的,最怕的就是中國的低價競爭,謝卓明在創業一開始,就把這個擅長紅海策略的對手,考慮進去了。

「他是少數會親自跳下來盯料、一個一個貨號追的老闆,這一點讓人印象深刻。」長年觀察UPS產業的中國信託創投副總經理林美惠說,除了大膽開拓新市場,旭隼能勝出,從庫存管理便可看出學問。

比拚陸廠,砍價不手軟庫存功力硬讓價格低三%

當中國競爭者大打低價戰,旭隼還能以平均再低二%至三%的價格搶市,近兩年營業利益保持在一四%,比同業不到一○%、甚至虧損來得優異。

旭隼採用即時生產系統,方便隨時掌握出貨進度,要求每項送到倉庫的大型料件,做到當天零庫存,即使是單價低於人民幣一百元的塑膠材料,謝卓明也不放過。因此,旭隼的庫存週轉天數隻有約二十天,是對手的五分之一,大幅提高營運效率。「這一行只有肯做小事的人才會成功,和IT產業習慣做大事的邏輯不一樣,每天改善一%,一年三百六十五天,你就能改善三‧六倍。」謝卓明笑說,「我們連每一筆人民幣兩塊不到的『下腳料』都要開發票!」

如今,旭隼雖在中小型市場稱霸,但能否搶攻正夯的雲端商機,向歐美大廠爭取更多高毛利訂單,是下一關考驗。

 
小事 打敗 臺達 達電 電變 電源 股王
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台達電品牌價值 從零到1.7億美元的推手 郭珊珊 把44年老店雕琢成節能大牌

2015-03-09  TWM
 

二○一一年之前,台達電給外界的印象只停留在零組件製造廠,如今,它更是節能、環保的象徵。為這家老牌公司重新妝點的人是她——台達電品牌長郭珊珊。她的目標是要讓大家談起台達電,就想到節能。

撰文‧周品均

「這裡要再多加一塊板子,把視線區隔,不要讓參觀者一眼就看穿……。」留著一頭短髮,說起話來輕聲細語、不疾不徐,走在空曠的空軍司令部舊址園區,稍嫌突兀的身影,她是台達電品牌長郭珊珊。

她逐一檢視每個細節,因為台達電選在二二八假期前於空軍司令部這個特別的園區,上演一場結合環保與科技的「水逐跡」特展,在缺水時節教育民眾節水的重要性。

這些年,台達電變得不一樣了,做展覽成了他們對外溝通的一種方式,「水逐跡」便是如此。「四年前,如果我們跟人家說台達電是一個品牌公司,一定沒有人認同,但珊珊來了之後,慢慢的,外界開始認同,台達電是一個品牌公司。」說話的是台達電發言人周志宏,他在台達電超過十年的時間,親身見證這個變化的發生。

台達電是四十四年的老牌公司,從電視零組件製造起家,到稱霸全球電源供應器市場,冰冷的科技公司要來向民眾傳達珍惜水資源,怎麼也連不上,中間最重要的執行製作人,就是郭珊珊。

對內:把共同語言找出來

學3M同時行銷母、子品牌這一切的開頭,要從四年前說起。二○一○年,擔任台積電文教基金會執行長的郭珊珊,因緣際會結識台達電創辦人鄭崇華,原先只是去聊一聊的她,等意會過來時,人已經坐在台達電內湖總部,與時任台達電副董事長的海英俊、品牌長鄭平做最後的面試。

「那時候,我其實不大知道能幫台達電做什麼,心裡只想著,好不容易把台積電那些半導體的專有名詞記熟、看懂,現在又要到新的公司,」做品牌的人,必須是最了解公司的人,這樣才知道到底要賣給消費者的是什麼,郭珊珊自然深諳這個道理,「所以,我很怕沒辦法消化這麼多新技術。」那是鄭平開口邀她來台達電工作後,面對轉換跑道,她心中最深沉的憂慮。可是,鄭平卻用一句話,徹底打動了她:「我們公司每個人都懂技術,不缺你一個懂技術的。」於是,郭珊珊從台達電品牌管理處資深處長做起,成了鄭平的左右手,「當時我的位置就坐在他(鄭平)旁邊,有了新想法、不確定是否能執行時,隨時可以問他的意見。」○八年金融海嘯後,台達電面臨成立以來最大的危機,營收、獲利雙雙衰退,轉型建立品牌成了所有人的共識,而鄭平正是台達電第一任品牌長。

為了學習品牌是怎麼一回事,鄭崇華帶著一票高階主管向宏碁創辦人施振榮拜師,就連已逝的前明基副董事長王文璨,也曾是他們的導師。

只是,談品牌容易,實作才難。「我剛進台達電時,整個公司都在談品牌,但每個人對品牌的想法都不一樣。」郭珊珊回憶,那時台達電內部對於品牌的定義仍懵懵懂懂,她得先建立共同語言。

從定義什麼是建立品牌、台達電想建立怎麼樣的品牌,到框出品牌工作的權責範圍,一切都得從頭打根基。就連外人看了都頭疼的台達電產品線,郭珊珊也重新分類,「以前,台達電產品線只有兩種分類方式,既有產品事業群、新事業群,那到底哪些產品是既有的,哪些是新的?」後來,歸類出電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大清晰範疇。

郭珊珊還舉國際大廠為例,「台達電要做的,是像奇異、IBM將所有產品線以同樣的品牌銷售?還是像蘋果、三星這樣,在響亮品牌的框架下,依照不同功能命名產品,例如三星之下的GALAXY系列?」為了抓到所有台達電主管的想法,郭珊珊一一詢問,找出共識,「後來我們釐清了,台達電想做的是像3M,既有面對消費者的品牌——如賣行動電源的Innergie、投影機的Vivitek,又有自家的工業母品牌——台達電。」終於,他們有了共同語言。

對外:把展覽變成一場秀

移植樹屋、陽光小學概念

做完對內溝通後,郭珊珊雕琢台達電的這套劇本總算有了明確架構,但要如何改變外界的看法,認同台達電就是一個品牌?她得開始讓台達電不只有歷史、有靈魂,還要有溫度。

一○年,全球品牌價值調查機構Interbrand才開始在台灣做品牌鑑價,那一年,沒有台達電的份,「因為我們連參賽資格都沒有,想報名參加品牌鑑價,對方卻反問,台達電是一個品牌嗎?」那時郭珊珊剛到任,就帶著初步整理的台達電品牌資料去和對方談。

「我只想傳達一件事,不是只有消費性品牌才叫品牌。」隔年,台達電終於有了參賽資格,不只擠進台灣前二十大品牌,Interbrand估計台達電的品牌價值約四十億元。

空有品牌價值的數字,是沒有意義的,更重要的是,在外界眼中,台達電是怎樣的品牌,而每年固定的國際大展Computex、CES,就成了郭珊珊把台達電重塑品牌形象的重要舞台。

「一個品牌要被相信、被接受,讓外界都認識你,那麼這個品牌要先會做自我介紹。」郭珊珊的作法很大膽,她顛覆過去展覽只是秀出產品規格、功能,而是把展覽變成一場秀,不只把樹屋搬進展場,也在展場呈現陽光小學的概念,更重要的是,還要巧妙地融入投影機、電源管理等產品,傳遞台達電的節能價值觀之際,也能展現產品的效能。

郭珊珊就舉了一個小故事,有一年,台達電要展出口袋型投影機Qumi,「過去,他們會把每個顏色的投影機都擺在展場,像是要告訴大家,台達電可以做出這麼多顏色,有這麼多選擇哦。」郭珊珊反向思考,這款口袋型投影機的特性是小小一台,卻能投放出九十吋的影像。「所以,我只擺一台,但要讓它投放到最大。」同事恍然大悟,這才是台達電要告訴消費者的,也是消費者應該知道的。

「品牌是價值觀的溝通,B2B品牌的作法沒有道理和B2C不一樣,因為做決定的都是人啊!」郭珊珊說,台達電本來就是很有理念的公司,「節能、環保、永續、愛地球」,這些都是鄭崇華所堅持,也為海英俊和鄭平認同,而她要做的,只是把這個理念傳出去,「除了讓消費者知道(台達電的理念),也要讓他們認同。」就連施振榮也對台達電的品牌之路給予肯定,他說:「品牌最重要的是定位,而台達電已經跨出好的第一步。」

眉角:把術語翻成白話文

消費者感動,才會改變行為郭珊珊形容,她就像是「翻譯官」,把一個又一個艱澀難懂的專業術語,逐字逐句地轉換成一般人能聽懂的白話文。她一方面要用展覽來對外溝通,傳遞台達電想要告訴民眾的話,一方面又要趁展覽時,展現台達電的所有產品。

我們趁機考她,光是投影機這個產品線,台達電就有多少款產品?沒想到她反問,「你要問的是高功率的投影機、個人用的口袋型投影機,還是教學用的投影機?」站在「水逐跡」展場,每個展區要傳遞的概念,郭珊珊如數家珍,每一部投影機,每一款台達電的產品,她都倒背如流,還能馬上當起產品經理,講解產品的功能與規格。

台達電正式轉型品牌已有四年時間,現已搖身一變為名列前茅的B2B品牌公司,不只在Interbrand的一四年台灣國際品牌鑑價排名從第十七名進步到第十三名,品牌價值也提升了二四%,達到一.七億美元(約五十一億元新台幣),是進步最快的企業。

品牌打下漂亮一仗,郭珊珊自然是關鍵人物,不過她不改謙遜本性,把功勞都留給鄭平。如果郭珊珊是這齣戲的執行製作,負責盯緊所有的細節,那麼在她背後,更重要的人就是鄭平,「因為鄭平才是真正的導演。」郭珊珊說,而他們還要繼續為台達電說更多的故事。

郭珊珊

出生:1965年

現職:台達電品牌長

經歷:台積電文教基金會執行長學歷:美國密西根大學行銷傳播碩士、

台大外文系

臺達 達電 品牌 價值 從零 零到 1.7 美元 推手 珊珊 44 年老 雕琢 節能 大牌
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布局有成 跨入解決方案新商機 攻進印度內需市場 新經營模式 讓台達電營收暴增三百億元

2015-06-15  TWM

大幅購併、投資新事業,外資對台達電獲利前景看法不一,但根據巴克萊分析師楊應超最新報告指出,台達電已經準備好,將是電動車崛起最大受益者。

撰文•林宏達

今年五月,鴻海才剛喊著要去印度設廠,早鴻海一步,台達電去年就已經在印度的內需市場做出成績,搶先卡位。

場景轉到孟買,去年九月十五日,總部位於孟買的印度第三大民營銀行Axis Bank,宣布採用台達電設計的整合服務「E-surveillance」。這家銀行擁有二四二一家分行,一萬二九○○台ATM︵自動櫃員機︶。以前,Axis Bank因受電力不穩、治安欠佳所苦惱,一停電,監視系統跟著停擺,小偷甚至大大方方地把整台ATM搬走!

比鴻海快!

打入印度 與第三大民營銀行攜手整合服務台達電發現了這項商機,設計不斷電系統,原本就是公司的專長,台達電整合旗下的電源、視訊和通訊服務,裝上這套系統,停電 後,ATM和監視系統不但還能繼續運作,就算小偷上門,ATM還會自動通知控制中心,透過通訊系統嚇阻歹徒,甚至自動蒐集現場對話,作為犯罪證據。

去年,印度已有五百台ATM安裝了台達電的產品,今年將再增加五千個據點,對台達電來說,更好的是,Axis Bank將維持與營運這套系統交給台達電負責,還能再賺進售後服務財。

這是過去三年,台達電發展出的新經營模式||提供解決方案。台達電執行長鄭平解釋,原本台達電的專長是製造零組件,改成提供解決方案,像是把零件打包在一 起賣。舉例來說,別人要五個馬達、一個控制器才能完成產品,加入台達電的設計能力後,台達電能用三個馬達加一個控制器組合出同樣的功能,獲利就能再次提 升,如果品牌建立起來,獲利更高。

以前台達電被歸類為資訊產業公司,生產電腦用的散熱風扇、筆記型電腦電源,市占率高達七成,從傳統角度看,這代表公司主要業務再成長的空間只有二到三成。

台達電董事長海英俊說,台達電的經營模式正在轉變,「我們在從IT︵資訊科技︶,轉到ET︵能源科技︶,我們的商業模式,從做零組件、ODM︵委託設計製造︶,轉向做解決方案、大型系統!」就連零組件也會做成一個一個的模組,提高利潤。

台達電外部董事、台大EMBA前執行長黃崇興教授認為,換一個思惟,就能找到新成長空間。他說,「台達電以前分事業部,是按產品分,分成風扇、電源等類 別,這是賣零件的思惟,先做出產品,再想怎麼賣。﹂這幾年,台達電換了一種眼光看市場,從應用看,「第一層先看產業,第二層看次產業,第三層再看各公 司。」改從需求回推,手上的技術能替客戶產生多少價值?

換個眼光看世界,路就寬得多。黃崇興分析,用在電腦上的風扇技術,也可以裝在高級房車的座椅裡,提高乘坐舒適度。海英俊透露,台達電最近發現,以前涉入不 深的家電業,重新研究後,「其實也還不錯!」更棒的是,跳出資訊產業之外,台達電在每個新領域的市占率,像工業自動化「只有二%、三%」海英俊說,成長空 間大增。現在,解決方案占整體營收的比率,從三年前幾乎是零增加為一五%,換句話說,帶進將近三百億元的營收。

更多購併!

未來成長 端看新營收取代舊營收速度如果你投資台達電,就必須了解這家公司的布局。因為,台達電未來將會推出更多的購併案,自行研發的技術也會增加,短期內,這會增加台達電的費用成本,但長期卻可能拉高台達電的獲利率。

台達電品牌長郭珊珊分析,台達電作為一個工業品牌,在能源科技上,鎖定三個領域:工業自動化︵如機器人︶、重要基礎建設︵如數據中心︶及通訊電源。

台達電大幅加碼投資新技術,這三年,台達電總部也成立技術研究院,人數增加到二百人,台達電新任技術長李實恭雖不懂如何做台達電最擅長的電源,但是他卻是 軟體、物聯網、大數據的專家,海英俊則認為,IT的營收掉很快,雲端是下一個大機會,台達電的成長,就看新營收取代舊營收的速度能有多快。

未來,台達電購併的速度也會加快,鄭平透露,過去一年,他看過的購併案,「至少二十個,成功二個!」為了加速轉型,只要能幫助台達電增加新的能力,台達電還會再出手購併。

以機器人為例,鄭平透露,這就是幾年前,台達電購併的一個做TFT螢幕維修設計的團隊,設計出的產品,這個領域需要高度自動化技術,台達電給他們三年時 間,轉型設計機器人,去年正式上線,剛好趕上中國自動化需求抬頭的風潮。野村證券五月十二日的分析報告指出,今年第一季台達電的工業自動化部門營收,將成 長一○%到一五%。

關鍵轉折!

外資對台達電高度關注未來動向野村證券報告指出,電源事業部門仍是台達電最重要的事業單位,今年上半年營收將成長三成,主要的成長動力來自通訊電源、數據中心電源。

用於電動車的產品也是最受矚目的項目之一,目前特斯拉的充電樁電源模組、車用充電電源模組,也是由台達電供應,雖然目前占台達電營收不到一%,但有分析報告指出,特斯拉訂單今年將大增六七%,也有助於台達電擴張在電動車市場的市占率。

台達電過去幾年強勢,為何今年第一季獲利下滑,野村證券報告認為,這是因為台達電除工業自動化和電源系統外,七五%的事業仍有成長壓力,IT產品需求下滑,台達電的獲利和營收就會受影響。瑞士信貸也持類似看法,並認為台達電在品牌和研發上的投資,短期會拉低公司獲利。

野村證券和瑞士信貸分別給台達電買進和中立評等,野村證券的理由是,長期投資人看好台達電在電源、工業自動化和新事業的布局。

瑞士信貸則認為,台達電過去在開發高附加價值的科技產品上成績優異,仍是他們認定的科技業核心持股,台達電的產品組合也有改善,不再只依賴電腦。但是台達 電在研發和品牌上的積極投資,加上購併ELTEK磨合期可能會產生新的風險和成本,可能拖累獲利,瑞士信貸因此現在對台達電採中立態度。

巴克萊證券分析師楊應超則發表最新報告︽Smart tech for smart cars︾指出,台達電將是汽車電子崛起的受益者,在汽車電源領域已經站穩腳步,取得重要的競爭利基,給予台達電買進評等。

黃崇興認為,台達電前三年的獲利表現,主要是在營運上精實的成果。而新事業的進展,抵銷了PC下滑的劣勢。現在,台達電已經展開布局,將全力用購併、投資衝刺新營收,能否讓獲利和股價再創高峰,就看新事業獲利成長的速度,能不能快過舊事業獲利下滑的影響。

三大骨幹支撐台達電

再創營收高峰

── 台達電事業體布局

資訊產品(IT)

代表產品:筆記型電腦風扇、電源供應器

能源產品(ET)

代表產品:工業自動化、重要基礎設施、通訊電源智能綠生活(面向消費者的品牌)代表產品:投影機、網路通訊、行動電源


布局 有成 跨入 解決 方案 商機 攻進 印度 內需 市場 經營 模式 讓臺 臺達 達電 電營 營收 暴增 三百 百億 億元
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人物專訪 過去三年 新團隊如何帶領台達電轉型? 海英俊、鄭平有共識

2015-06-15  TWM


每年要有兩位數成長!

創辦人退休,新領導團隊上台,面對各部門的質疑,台達電董事長海英俊和執行長鄭平,必須在最短時間建立新的決策機制,一做錯,代價是寶貴的機會成本。接棒的這幾年,他們如何領導台達電成功轉型?

撰文•林宏達、陳前康

從創辦人鄭崇華手裡接下棒子,台達電董事長海英俊、執行長鄭平,必須一次解決兩個難題。第一,如何讓公司再成長;第二,經驗豐富的創辦人不再主導,如何建立新領導機制?

這是台灣許多大企業現在都在學的一堂課,六月四日,《今周刊》在台達電總部專訪海英俊和鄭平,暢談過去三年新團隊帶領公司轉型的心得:

談挑戰

﹁運作模式與人員磨合都要跟著成長!「《今周刊》問(以下簡稱問):轉型最大的挑戰是什麼?

海英俊答(以下簡稱海答):現在的challenge(挑戰)像是鄭平講的,IT這邊的營收掉得很快,我們最大的挑戰在於其他的東西是不是跟得上來,不只補得上來,還要補得更多,因為還要成長。

鄭平答(以下簡稱鄭答):在一、二年前我們的方向就已經訂出來了,方向訂出來要怎麼去執行才是重點。以往是先把產品做出來再說,看到產品才行。(現在)做 solution(指提供客戶的解決方案)的時候牽涉的單位非常多,裡面的技術重點其實有滿大的差異。不光是產品技術,還有運作的模式、組織、舊人與新人 之間的磨合,最後要大家能夠接受,成果能夠慢慢展現出來,其實這是我最大的壓力。

問:你長期的經營目標是什麼?

鄭答:若以(內部討論的)長期成長目標來看,我們希望每年能有兩位數的成長。

談目標

﹁每年成長一○%,連續五年是很大的數字!「這個是複合成長喔!因為如果每一年要成長一○%,連續五年那是個很大的數字!這是我們內部的目標,如果沒有做到這個,我就覺得我做得還不夠好。

問:很多大公司都被自己過去的成功打敗,找不到新的成長動能,你如何讓大家願意合作,讓新業務成功?總公司的角色是什麼?

鄭答:我從二○○九年開始就做很多專案,就在建立新的功能、新的能力、新的流程、新的系統,讓大家可以在這上面(指新的平台)一起來合作,然後包含incentive(獎勵),合作你要算他(員工)的功勞,如果沒算到他的功勞,他怎麼要合作?

問:舊的系統不好嗎?

鄭答:舊的系統就是你賣多少錢,然後你賺了多少錢,由這樣來算incentive(獎勵)嘛!他不會花很多的精神來合作。合作剛開始要吵來吵去,很多東西要談,如果這些東西(指合作協調的部分)不把它訂到新的獎勵裡面去,即使還沒有結果,你就要給這種過程,要給獎勵。

問:做新事業的挑戰是什麼?

鄭答:創造新事業,剛開始都是虧錢的,如果不給他獎勵,他怎麼會願意去做?新事業很辛苦,那要從頭去了解清楚,(對陌生的領域)也不熟悉,那(新事業)花錢會影響到它舊的(事業的利潤)。

以往的獎勵是我賺一百元,可以拿一八%出來,一半交給corporate(總部),一半給自己分。現在我要做新的商業模式,一百元我得要拿十元來做新的投資,我不要啊!那我如果用原來的獎勵,當年的紅利就少很多啦!為什麼要做?

問:就像打籃球大家都想自己得分,沒人助攻?

鄭答:對,所以很多獎勵都要改變,以往我們要求營業額不能落後,用賺的錢來當獎勵。現在,我們要把成長率當一個很重要的指標。賺錢賺多沒有用,你不成長,那只能拿三分之一,另外的錢就要給別的單位去成長,整個獎勵的架構都改變了。

談管理

﹁不斷且小範圍地嘗試,練成了才能動大範圍!「問:你怎麼看鄭平這幾年的表現?

海答:鄭平的中國經驗很重要,他管過中國區。

鄭答:(管理中國區時)大概七萬人。

海答:可以說是軍團司令啊!他管過中國區,所以對於管理,是以整家公司的功能重新建置。做助攻的人若不強的話,就算是Kobe Bryant(科比.布萊恩)再厲害也被人家圍死了,所以在整個的infrastructure(基礎建設)上花很多力氣。另外就是在R&D(研 發)部分,對鄭平來說是非常重要的,因為以後台達電要永續經營的話,五年、十年後,現在就要做準備。

問:你們很重視持續改善的力量?

鄭答:我們比較不prefer(偏好)把原來的東西都推倒、丟掉,然後說有個創新。那樣太天真,一定是不斷地不斷地嘗試,即使你真的要把原來的東西推掉,你也必須用一個很小的範圍,先去試新的東西,把它練到某一個程度以後,你才能去動整個大的。

談交棒

﹁集合大家的能力,這就是我們的文化!「問:你認為公司要交棒,怎麼樣比較容易成功?

鄭答:大家一起來討論,然後有決策管理委員,集思廣益啊!那當然就是最上階的這些人,大概不出十幾個人。這個時代很難再找到一個hero(英雄),大家都聽我的,我帶著大家走,我覺得我沒有這樣的能力,但是集合大家的能力,這就是我們的文化。

問:要決斷的時候,誰來拍板?

鄭答:拍板我們至少有四個人,董事長(海英俊)、副董事長(柯子興)、我、還有營運長(李忠傑),至少四個人是最核心的決策中心。

問:你覺得你是決斷力強的人嗎?

鄭答:我覺得我很堅持啦!可是不是很尖銳的。

問:可以舉一個例子嗎?

鄭答:這應該是滿多的。你要做創新的話,你就要有這個精神嘛!做一個專案,顧問來講一講怎麼做,你就照抄,一定會有很多人質疑。

如果大家質疑你,你無法證明,譬如說我們做這個創新,真正重要的是最後要workable(可以運作)。如果無法運作,大家會挑戰你,或者會一直質疑,你 一直紙上談兵,要一直去修正!或者要去做一些所謂的pilot(試驗性)的案子,從一個小的地方先來試run(運作),慢慢去調整,讓大家看到有實質的效 果,大家就會來跟,不能說大家質疑一下,它就不見了。如果大家不接受,我就換一個方向的話,那這樣就做不起來了。

海英俊

出生:1949年

現職:台達電子董事長

經歷:台達電子副董事長、執行長;

奇異融資台灣區總經理

學歷:美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士


人物 專訪 過去 三年 團隊 如何 帶領 臺達 達電 轉型 英俊 、鄭 鄭平 平有 共識
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該斷就斷!台達電營收40年新高心法

2015-06-15  TCW


在台灣五十的科技類股中,有一家股本將近二百五十億元,公司成立近四十年,這樣的老公司在投資人眼 中,往往是漲不動的「牛皮股」。但它的股價,居然能在三年半內漲了一.三倍,從七十二元漲到一百六十七元,比台灣五十的龍頭台積電還會漲。這家公司究竟是 抓住了哪個當紅話題,才有這麼亮眼的表現?

令人意外,這家公司是成立超過四十年的台達電子,去年營收一千九百億元,每股稅後淨利(EPS)八•四九元,創下歷年新高。

它的產品,一般消費者大部分都買不到。它的購併,甚少選擇資本市場熱門話題。眾人對台達電的印象,多半是模糊的──一家從電源供應器起家的老公司。

不過,對比同樣背景,如今股價只剩三十五?五元的光寶科,對投資人來說,台達電卻是越老越迷人。面臨產業轉型、成長趨緩的棘手問題,台達電怎麼做到的?

「決心與執行力,讓台達電的創新速度與力道都較十年前快。」台灣大學前EMBA執行長,也是台達電外部董事的黃崇興教授說道。

為了尋找新的成長動能,台達電經歷三次重大變革,十年前投資視訊產品、五年前揮軍綠能,現在又聚焦工業自動化,並從無數次失敗經驗中,悟出一套「常保青春」心法。

該斷就斷親手結束發展不佳新事業做不下去就別拖,否則對公司或員工都不好。

二○一二年,海英俊從台達電創辦人鄭崇華手上,接下董事長的位置。

他的第一個動作,不是繼續創造新事業,而是大刀闊斧把台達電從二○一○年起大舉轉進但進展不順的新事業,紛紛結束,把轉投資的太陽能公司旺能賣給新日光, 而與日商普利司通(Bridgestone)合作的電子紙事業,也宣告結束。曾經以自有品牌產品大打廣告的LED照明產品,也悄悄退出消費性電子市場。

「做不下去就別拖,否則對公司或員工都不好。」海英俊接受《商業周刊》專訪時表示,每一次喊停都是很困難的決定。他曾經提出台達選擇新事業的NUD三大法 則:新(New)、獨特(Unique)、難(Difficult)。在親手結束了許多符合法則、但發展卻不如預期的新事業後,他發現,光是符合法則還不 夠,還要針對產業生態變化,建立檢驗機制。

訪問過程中,海英俊多次提到電子紙的失敗經驗。這起失敗的投資案,雖然就財務面來說損失不大,但卻給海英俊帶來很大的挫敗感。

二○一○年,在三年審慎研究後,台達電決定與普利司通簽署電子紙技術的合作協議,也在桃園平鎮買了一座工廠,準備量產。豈料蘋果推出iPad打趴發展中的電子紙業者;不過兩年時間,上游原料供應商普利司通決定不玩了。

「我們沒有跟上產業生態的變化,對夥伴也沒有足夠的了解。」事後檢討,海英俊認為自己輕忽了市場變化速度。他也說,台達電投資太陽能,一年就賺錢,但中國 後進者爭相投入打爛市場後,上游原料狂漲價,不願意訂長約的業者就拿不到料。「當時哪想得到?大家都被搞得灰頭土臉!」海英俊說。

「很多公司都很會投資,但是卻不會設停損點。」黃崇興分析說,領導人心裡的尺要清楚,要有拍板的擔當、員工才能放心跟進。

不要貪吃不擅代工,拒絕索尼訂單看起來很好吃的肉,但你有沒有這個牙齒吃?

海英俊當斷則斷的治理風格,其實是銜接自台達電創辦人鄭崇華的理念。

「我覺得台灣公司喔,最麻煩的就是每個月都在追營收。」海英俊在台達電工作十六年,○三年起就擔任執行長,他的經營理念與鄭崇華類似──不適合自己的業務,不會貪多。

鄭崇華跟海英俊共治台達電期間,兩人所做過的「不貪吃」決策,最經典代表,就是二○○七年,拒絕踏入液晶電視代工領域。

當時,日商索尼主動向台達電下單,委託液晶電視組裝。海英俊時任執行長,管理階層陷入兩難:接了這個單,台達電的營收將有跳躍性成長,甚至有機會與鴻海爭搶代工一哥地位。但是,最後台達電決定將這個訂單連同電視、監視器部門,一起賣給緯創。

「看起來很好吃的肉,但是你吃不吃得下?你有沒有這個牙齒吃?」海英俊解釋,從技術面看,台達電並不擅長低毛利的代工業務,稍有閃失就會賠錢;從財務面來看,擴廠備料的資金風險也很高。海英俊坦承,這個決定經過反覆商討,其實是一個很難的決定。

那一年,台達電的股價平穩無波,建起代工帝國的鴻海,股價卻一度漲到上看三百元,創下鴻海史上第二高紀錄。但,把時間拉長,陷入低利戰爭的鴻海,股價已超過三年在百元關卡掙扎,只有台達電的一半。

「組裝營收來得很快,一百萬台就幾億美元進帳。但是我很清楚不賺錢的、風險高,我不要做。」時過境遷,談起當時的決定,海英俊更堅定認為,必須清楚自己想要的是什麼,才能禁得起誘惑。

延續新枝建立檢核機制,產品過兩關我們一季做一次檢討,沒有達到里程碑就要回頭。

那麼,台達電是怎麼選擇「自己要的」新事業呢?

過去,曾經提出台達電選擇新事業的三大法則,但在親手結束了許多明明符合法則、但發展卻不如預期的新事業後,他發現,有原則還不夠,必須建立檢核機制。

海英俊說,台達電的新產品可分成兩個階段。第一個是既有事業單位,比如最近集團寄予厚望的機器人手臂產品,就隸屬於工業自動化部門。

另一層,則是在總部下設研發中心,負責三年內不會產生獲利、但未來五到十年內可能會成為主力產品的研發。研發中心的產品,如要併入既有事業群、或獨立出 來,都要通過新事業發展流程。海英俊說,是否達到預計里程碑、生態系統變化、都過關了才能「畢業」、加入台達電既存事業單位。「我們一季做一次檢討,所有 新事業都會來這,如果沒有達到里程碑就要回頭,如果再做不到,可能就是要喊停,」海英俊說。

黃崇興認為,企業發展新事業往往雷聲大、雨點小,就因為新事業又難做又不賺錢,各事業部當然淨挑簡單的做。台達電過去十幾年來對於發展新事業始終流於形 式,直到近五年才突破盲點──總部要承擔風險最高的產品發展,並且在新產品進入業務組織的過程中,建立確切統一的評估標準。「生一個小孩出來要叫誰養?這 都是要燒錢的!」黃崇興打了一個簡單的比方。

一切穩紮穩打,就算新事業最後無法商品化,也會留下基礎。比如台達電曾與湯淺電池合資開發鎳氫電池,雖然最後失敗收場,但也奠基了如今台達電工業自動化部門的實力。台達電的策略,與宿敵光寶科就截然不同。

不亂跟風購併不只是賺錢,更要互補我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司,就算他是明日的Facebook也一樣。

同樣成立超過四十年,靠電源控制器站穩地位的光寶科,歷年來從不放過每一個亮眼的投資話題。手機代工、觸控模組、相機模組、LED照明、太陽能、光碟機、汽車電子,無役不與。

不過,光寶科轉投資的成績單卻並不漂亮。二○一三年,才把每年虧損超過兩億元的光寶動能、光寶綠能併回母集團整頓;二○一四年,光寶科董事長宋恭源又高調宣布成立自有品牌切入醫療生技市場,推出第一款產品就喊出五年營收上看百億的目標。

「我不可能花個幾億元去買一個很夯、但我完全陌生的公司,就算他是明日的Facebook也一樣。」購併雖然是台達電未來成長的主要動能,但海英俊也說得 坦白,如果無法管理購併對象,自然也無法創造雙贏。所以,台達電只考慮購併跟己身業務相關、有互補價值、並且能清楚掌握上下游產業鏈的公司。

去年,台達電砸一百七十億元購併歐洲通訊電源管理大廠Eltek。海英俊說,台達電對於通訊電源產業生態了解透徹,而且Eltek的客戶與台達電有高度互補性,兩者相加後,幾乎囊括全球前一百名客戶。

「購併不是一筆錢丟下去就好,如何重新調配整合兩家公司資源,才是購併成功的關鍵。」黃崇興認為,台達電大型購併案經驗雖然不多,但是二○○三年,砸約一 億一千萬美元買下歐洲大廠Ascom旗下電源供應器部門AES。花了五年的時間打平虧損,還讓台達電獲得高階產品能力、並取得多項政府標案,躋身成功案 例。台達電這一次再出手,一線高階主管還慎重其事進棚錄了一段歡迎Eltek的影片,黃崇興認為,台達電知道自己要的產品、市場,也知道如何處理購併案的 繁瑣細節,企業格局已把競爭對手拋在遠方。

不過,瑞信證券科技產業分析師陳柏齡在其發布報告中表示,Eltek今年內對台達電的獲利貢獻並不大。

「我是為了要互補、要永續經營,不是只為了賺錢,那種買進來馬上要上市的,這種案子我不看。」海英俊強調,自己並不急於立刻獲得市場掌聲。

接下來,台達電出手購併的頻率會越來越高,光是去年,海英俊就看過了十幾個案子。

現在,正身處轉捩點外資調降評等,保守看前景

瑞銀證券台灣電子硬體首席分析師謝宗文,是去年第一個調降台達電評等的外資分析師。他說,台達電積極走向購併,就是因為成長趨緩。「這是一個巨大的轉變點,我對台達電前景保持非常謹慎的態度。」

「最要緊的就是要去做,如果不嘗試,什麼都不可能了。」十六年間,看過無數個新事業夭折,海英俊只能堅持把每一年的策略會議眼光放遠,如今,台達電小有成績的機器手臂、電動車配件,其實早在五、六年前就投入研發,堅持至今才能成為潛在成長動能。

事實上,台達電跟大部分台灣科技業者一樣,都站在轉型的分水嶺上,差別在於對待失敗的態度,以及認識自我的勇氣。

黃崇興點出了海英俊之所以能夠在艱困的時局中,還能夠穩穩跨出步伐,讓投資人抱持信心的原因:「做每一個決定,企業都應該向未來的股東交代。」

【延伸閱讀】世運場館屋頂、台中歌劇院外牆,都有它的產品—台達電產品布局網● 電源零組件產品:電源供應器、風扇、資通訊零組件代表作:電源供應器全球市占率超過50%,除了電腦、筆記型電腦之外,足跡遍及所有電子產品

● 能源管理產品:通訊電源系統、資料中心、可再生能源、汽車電子、電動車充電代表作:1.高雄世運主場館屋頂太陽能系統;2.高雄那瑪夏民權小學再生能源系統

● 智能綠生活產品:網通系統、視訊顯像系統、LED、醫療裝置、行動電源、投影機代表作:1.台中國家歌劇院外牆3D光雕投影;2.新北市超過10萬盞LED路燈;

資料來源:台達電 整理:朱致宜


該斷 斷就 就斷 臺達 達電 電營 營收 40 新高 心法
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台達電這樣做併購 台灣企業必學 用投行思惟增強競爭力 獲金鑫獎肯定

2015-12-14  TWM

過去十多年,產業秩序變調,中國企業急起直追,面對全球化競爭,台灣企業要存活,學習跨國併購力,已刻不容緩。台達電併購挪威企業,是甩開對手,跨足歐美市場的重要開端,值得台灣企業借鏡。

有三人在深山中行走,遇見凶猛的大黑熊,請問誰會遇難?答案是跑最慢的。」企業競爭要隨時做好準備、跑得快;這個寓言故事,台達電最明瞭。

今年四月,台達電完成併購挪威Eltek ASA公司、約新台幣一七○億元的交易,這不僅是台達電自二○○八年金融海嘯以來,國內非金融業海外最大併購案,更是甩開對手,跨足歐美市場的重要開端。

由台灣併購與私募股權協會舉辦的「金鑫獎」,就將「年度最具代表性併購獎」第一名,頒給台達電。該協會理事長黃日燦指出,台灣電子業飽受紅色供應鏈的威 脅,身為工業製造的一端,台達電先讓自己具備了投資銀行的能力,並在極短的時間內完成防禦型併購,確保了自己在電源界的龍頭地位。

去年十二月,知名研究機構HIS在併購案宣布一周內,即發表分析報告,強調併購動作將使台達電市占率超過「第二名愛默生與第三名光寶的加總」;換言之,競 爭者與台達電之間的距離,在一瞬間從「步步進逼」擴大為「望塵莫及」,也呼應了黃日燦所謂的「防禦型併購」效果。

創台達資本

以合併綜效為第一考量

「為了做好併購這件事,台達電甚至成立台達資本公司,等於直接把投資銀行養在家裡,這在台灣也很少見。」黃日燦說。大部分企業併購,是採任務編組制,「但 搞財務的、搞組織的,或是業務單位,彼此經驗值不同。就像踢足球,慣踢右腳的,突然要用左腳踢球,就不容易踢好。」最重要一點,是此併購案有很強的互補 性。資誠聯合會計師事務所副所長曾惠瑾表示,「Eltek主要產品是高階系統電源,以歐美及東南亞市場為主;併購後,產品及市場都有很好的綜效,可提升台 達電能源管理占比,使電源事業版圖更完整」。

「併購案要成功,綜效評估是關鍵,不論產品、市場或客戶,都要扣緊互補性,彼此重疊度不高,才能發揮最好效果。」曾惠瑾表示,像台達電就花很多精神去做風 險評估,討論對象從內部人員、專業財務顧問到會計師,在併購流程部分,真正下過苦功;就併購策略規畫來看,公司內部準備至少三年。

今年六月,台達電執行長鄭平接受《今周刊》專訪時,曾提及「企業併購一開始都要定義清楚,因為實務運作上,能決定的時間很短,在這之前,就得成立專案,請 顧問公司告訴我們,全球大企業併購流程;也就是,從併購前、併購中,到併購後,都必須跟台達電的事業策略目標吻合。」

深思熟慮

企業做足基本功 才能提升他表示,公司長期發展策略藍圖訂定後,就要主動尋求合適的併購機會,及相關資訊;一旦機會出現,就會進入「併購中評估」,內部委員會檢視這項併購 案,與公司策略目標是否相符,及每年獲利預估進行逐一審查。若投資委員會同意才會展開實地查核,直到交易完成。最後,進入「併購後管理」,會有專門單位接 手進行整合,最終目的,就是要把原先預估績效完成,可能要花上一到三年時間。

「台達電的併購過程只有四個字:『深思熟慮』。」台大管理學院副教授黃崇興觀察,面對企業併購,台達電展現的謹慎態度,極具策略思考性。「跨國併購,講究 知己知彼;對當地國風土民情、法規、制度、文化,是認真掌握透徹?還是隨便敷衍了事?經營績效就是成績單;就像企業給自己出考題,應誠實做給自己看,不要 騙自己。

」黃崇興直言,台灣許多企業進行併購,態度狂妄自大,忽略管理基本原則,若以台達電為師,每一步都做足基本功,企業才可能向上提升。

面對全球化競爭,台灣企業要存活,不當「黑熊的午餐」,學習併購力已刻不容緩。黃日燦說「過去十多年,產業秩序亂了,台商扶植了中國產業,讓中國企業急起 直追。往後看,賺成本錢的競爭者追上來;往前看,賺技術錢的歐美日,卻沒有放緩腳步。台灣企業被迫要有更大企圖心,往上發展,就得靠併購的左腳,跨足海 外,開創新藍海。」他強調,「三人與黑熊」故事,頗值得台灣企業借鏡,而學習企業併購力、讓公司有更大突破,則是大勢所趨;因為跑最慢的,在殘酷生存競賽 中,必然是最大輸家。

台達電董事長海英俊(左)、執行長鄭平(右)帶領台達電成功甩開對手,完成國內非金融業海外最大併購案,所展現的謹慎態度,極具策略思考性。

撰文 / 歐陽善玲


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全球頂尖CEO爭奪330兆減碳大生意 巴黎峰會現場》從蘋果到台達電都在學:「夠綠,才有買氣」

2015-12-21  TCW

十二月十二日,改變人類未來生活的最重要協議終於完成。

「《巴黎協議》對人類和我們的地球來說,是一次歷史性的勝利。」聯合國秘書長潘基文與法國總統歐蘭德(Francois Hollande)、法國外交部部長法比尤斯(Laurent Fabius)站在一起,舉手歡呼著說。

十二月的巴黎,香榭大道兩排林蔭下,掛著閃閃發亮的燈飾,上百攤市集賣著紅酒、烤香腸、可麗餅,店員忙著歡迎準備過耶誕節的市民和遊客,若沒注意到一旁拿著槍、四處巡邏的警察,如此歡樂氣氛,實在讓人難以想像,不到一個月前,這裡才剛發生過恐怖攻擊。

二○一五年聯合國氣候峰會,也稱聯合國氣候變化綱要公約第二十一次締約國大會,就在微妙氛圍下,在巴黎展開了。

十一月三十日的開幕式上,美國總統歐巴馬(BarackObama)、中國國家主席習近平等各國元首相繼發表演說。接著,全球一百九十五國代表齊聚一堂,展開為期兩週的多方談判。終於,在十二月十二日晚問七點半,完成長達三十九頁的最終協議,至少達成三點共識:第一,二十一世紀末,全球平均氣溫與前工業時代相比,上升不超過攝氏兩度,並朝攝氏一.五度的目標邁進。

第二,協議於二〇二〇年後生效,簽署並通過協議的國家,須訂定減碳目標,二〇一三年開始,每五年重新檢討、精進。

第三,已開發國家提供一千億美元「氣候資金」,幫開發中國家因應氣候變化。

這也是人類有史以來,首份要求所有國家減少碳排放量、對抗氣候變化的協議,比起一九九七年制定的《京都議定書》,來得更有效力。此協議出爐,未來使用煤、石油驅動的商業模式,將逐漸式微。

比起先前協議,為什麼這次的《巴黎協議》會成功?

首先,是人類比起過去更直接慼受到氣候變化所造成的威脅。

根據聯合國「跨政府間氣候變遷小組」(IPCC)估計,若政府、企業不採取任何減排措施,到了二〇五〇年,全球平均氣溫即將上升攝氏兩度,屆時地球上兩億人居住的地方、台灣北部淡水河沿岸一半區域,都將泡在水裡。

微軟》揪團成立「能源聯盟」偕臉書、阿里巴巴大舉投資新創團隊

事實上,過去一百年內,台灣都會區氣溫已上升攝氏一.四度,是全球平均的兩倍。今年,跨國保險組織勞合社倫敦總部和英國劍橋大學風險研究中心調查全球三百零一個城市,高居危險指數第一名的竟然是台北市,未來十年,因為各種自然災害造成的損失金額,更高達一千八百一十二億美元!我們所受的衝擊,其實比想像還大。

再來,是氣候變化對全球經濟的影響,讓企業不得不加緊面對。

IPCC研究指出,只要氣溫上升攝氏一度,全球人均國內生產毛額(GDP)就會下降八.五%,每個人的荷包越來越扁,企業的營運支出也將大於收入。相反的,如果你把危機化為轉機,未來十五年,這至少是十兆美元(約合新台幣三百三十兆元)以上的商機。

因此,今年聯合國氣候峰會上,微軟創辦人蓋茲(Bill Gates)找來臉書創辦人佐伯格(Mark Zuckerberg以及阿里巴巴集團創辦人馬雲等二十八位企業、投資界大老,成立「突破能源聯盟」,投資各種新創團隊、實驗室,運用商業力量找出解決辦法。

蘋果》聯手鴻海建太陽能廠未來你的iPhone,靠太陽能發電製造

不只蓋茲揪團,二〇〇九年起,蘋果每年都會針對自身的碳排放量進行調查。

其結果顯示,由供應鏈產生的碳排放量,高達總量的七成,因此,蘋果執行長庫克(Tim Cook)決定聯手鴻海,在中國河南興建太陽能電廠,目標產出超過六億瓦電力,未來你買的每一支日iPhone手機,很可能都是用太陽能發電所製造出來的!

當蘋果一個動作瞄準供應鏈,準備減少生產過程產生的碳排放量,這牽動的可是台灣三十多家供應商。

「今天不做,搞不好明天就被踢出供應商名單,」資誠永續發展服務公司董事長朱竹元指出,國際企業推節能,台灣業者卻沒有迫切感,但從蘋果大力鼓吹綠能就知道,這是既定趨勢,未來蘋果若對供應商一聲號令,沒有人敢不遵從,台廠反應太慢,訂單恐被搶走。

除了影響訂單,企業夠不夠「綠」,甚至會影響消費者的購買欲。

二〇一 一年,非營利組織Carbon TrustStandard己針對一千名英國消費者進行調查,其中六六%傾向購買有環保名聲的品牌,甚至有五六%的消費者對這些品牌具有忠誠度。

上述因素,都讓企業看待節能減碳,不再只是一門好生意,而是必備競爭力。

這一次,全球五百大企業也來到巴黎,參與周邊會議和展覽,分享他們如何透過實際作為,增加「綠色競爭力」。

走進位於香榭大道旁的大皇宮,這裡是氣候峰會主會場外最大的展覽區域,關心的主題正是:企業因應氣候變化的解決方案。參展企業近七十家,包括國際電力大廠ABB,網通設備廠思科(Cisco)、電動車大廠特斯拉,以及消費性品牌可口可樂、萊雅等。以綠建築為主題參展的台達電、電動機車廠Gogoro更是唯二來自台灣企業界的代表。

台達電》蓋節能綠建築貢獻營收不大,卻獲非、義官員談合作

五年前,台達電決定轉型,從原先專注在電源供應器的四十多年大廠,朝提供客戶整套電源管理方案邁進。但台達電要如何讓客戶相信,老字號的它也懂大數據、物聯網等新科技,可以用一支手機管整座工廠的電源系統?

「這時候我們所做的實際案例就非常重要,」台達電品牌長郭珊珊說。因此,二〇〇六年開始台達電和建築師合作,先用自己的工廠當示範,蓋起節能效果三成到五成的綠建築,接著再到偏鄉蓋教室和住宅,即便目前所做的二十一棟綠建築中,半數都是公益性質,對營收貢獻還不大,卻成為宣傳新事業的活招牌。

像這次在聯合國主要展區設展,其太陽能建築就吸引不少非洲國家官員注意,連義大利政府都上門談合作,打開國際大門。也因此,台達電在能源管理業務上的營收,從二〇二年占總營收逾一成,增加到今年的三成,顯示轉型初步成績。當綠色競爭力逐漸成為顯學,做不到的企業,又會怎樣?

近來最慘烈例子莫過於福斯(Volkswagen)。十年前,美國提高柴油車排氣標準,福斯於是藉由在廢氣排放軟體動手腳,美化廢氣排放量。但今年九月中旬被美國政府發現,廢氣排放量數字造假,實際排放量遠超過法定標準三十倍。

消息公布後,福斯汽車股價狂瀉超過三成,信用評等被從A級調降到BBB+級,可能在美國面臨高達一百八十億美元罰款,在美國單月銷售量年減達二五%,不只打壞名聲,也影響獲利。

其實,綠色競爭力高的企業,也更容易得到資本市場青睞,有助於吸金。

綠色產業》票房毒藥變綠金 英國海港城變「綠」,成了創新中心

過去,投資綠色概念產業,好比捐錢做公益。英國愛丁堡大學針對一千四百檔基金研究顯示,「綠色」基金有如票房毒藥,由於產業不大,往往只有中小型股、新興公司可投資,波動與風險皆大,表現遠不如投資石化燃料業的「黑色」基金,績效也落後一般基金平均值。

但隨著更多企業投入綠色產業,綠色基金表現在二〇三一年起大為改善,超前黑色基金,與一般基金平均值在伯仲之間。

新世代的綠色投資不應只看所謂的綠色概念股,在所有產業中,綠化、節能、減碳做得最好的公司,股價、獲利表現平均皆能比競爭對手突出。

貝萊德(BlackRock)今年十月發表的氣候變遷對投資組合影響報告中發現,MSCI全球股票指數的成分股中,每單位營收碳排放量減少最多的前二〇%公司,這三年來股價表現較MSCI全球股票指數高出六%;減碳表現最差的二〇%公司,股價走勢落後指數也約達六%。如今,在大趨勢推動下,包括國際上的永續性指數,企業社會責任報告書以及新興的整合性報告書,也透過投資市場,在在增加對企業綠化的壓力。

由此可見,當《巴黎協議》出爐,未來節能減碳對企業來說已經不是「Yes」或「No」的加分選項,而是為了經營,必須找出解方的一門課題。

而我們在巴黎氣候峰會現場也發現,連城市都可以因為變得更「綠」,吸引更多的資金和人才。

例如,獲得今年歐盟「綠色首都」獎的英國城布里斯托(Bristol),其商業繁榮程度不及倫敦,卻從二〇〇五年開始確定以「永續生活」做為定位,陸續投資超過五億英鎊,改善能源和交通建設,並成立數百萬英鎊不等的基金,吸引從事環保與科技相關的新創團隊進駐。

十年下來,布里斯托已經從一個海港城市,搖身一變成為管理諮詢公司麥肯錫眼中的「創新中心」,也是英國最適合從事新創事業的城市,勝過牛津、劍橋,一個只有四十四萬人的二線城市,因此創造了近萬名綠能相關產業工作人口。

「行動不是一個選項,而是我們必須去做的一件事,」布里斯托市長弗格森(George Ferguson)在這次氣候峰會的永續創新論壇上說。

巴黎峰會結束,企業對抗氣候變化腳步正要快速展開。未來,面對各國政府更嚴格的減排規定,以及投資人、客戶環保意識日益覺醒,過去一支皮箱走遍全世界做生意的台灣企業,還能置身於外嗎?

全球 頂尖 CEO 爭奪 330 兆減 減碳 碳大 生意 巴黎 峰會 現場 蘋果 到臺 臺達 達電 電都 在學 夠綠 才有 買氣
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全台唯一!連三年品牌價值兩位數成長 台達電不燒錢打品牌的對焦學

2016-01-11  TCW

獲利創新高!一個危機,反成為台達電踏上品牌路的轉機,不僅EPS領先對手,股東權益報酬率也穩定成長。

面臨紅色供應鏈來襲,越來越多台灣企業開始思考做品牌。連做晶片的聯發科,都自創品牌「MediaTek」,還大打廣告。但,讓人兩難的是,品牌投資初期的成效難以評估,對毛利微薄的代工業確實是頗大挑戰。

其中,電源供應器大廠台達電子(以下簡稱台達電),不僅是先行者,而且,根據全球品牌價值調查機構Interbrand二○一五年統計,台達電是唯一連續 三年,品牌價值維持兩位數成長的台灣企業。過程中,其ROE(股東權益報酬率),未受其砸錢投資品牌影響下滑,反而從二○一一年至二○一四年穩定成長。

跟同樣是電源大廠的光寶科比,二○一二年開始,台達電EPS(每股稅後盈餘)至少穩定保持是光寶科近兩倍,獲利更於二○一四年創下歷史新高,該年EPS近八?五元。

二〇一五年十二月,巴黎聯合國氣候變遷會議剛結束。台灣不被聯合國承認,但在只有各國代表可以進入的管制區域,卻可以看見「Delta」(台達電英文名)的藍白色標誌,靠的是其「節能減碳」的品牌形象。

第一步:抉擇自己是誰強化優點,再做出差異性

一個在外界眼裡,只會賣電源供應器的四十五年老企業,如何走至今天?

開始,源自於危機。

「〇九年的時候,是台達第一次(營收)負成長……,我們觀察,公司之後的成長力度會有問題,那時候施先生(宏基創辦人施振榮)和我們創辦人(鄭崇華)有接觸,他就建議台達應該往品牌的方向走。」達電執行長鄭平回憶。

身為創辦人鄭崇華長子的鄭平,在二〇一〇年九月,找來曾任台積電文教基金會執行長的郭珊珊,接任品牌長。

「我有時候都覺得,幸好我來的時候不知道這個任務那 難,那麼龐大。」郭珊珊說。初始,台達電連自己是誰,都說不清楚。

「以前我們只需要面對大客戶,但做解決方案的時候,我們得面對很多中小型客戶,他們並不認識台達,我們到底該怎麼告訴他們,台達是什麼樣的公司?」鄭平坦承承。

當時,台達電大型事業群年營收都在百億元以上,形同一個獨立企業,一個德國漢諾威電腦展,郭珊珊逛完一輪展區發現,「我們有三個攤位,這個賣太陽能、這個賣工業自動化,這個賣能源管理……。」

產品太過龐雜,缺乏整合,難給人一致的品牌形象。為了解決問題,台達電想推「OneDelta」的品牌計畫。

郭珊珊先是透過上千份網路問卷,以及面對面訪談,了解在客戶心中,自己和西門子、施耐德等國際大廠有哪些落差,這些對手,營收規模都在台達電的數倍以上。 半年的摸索發現,在「和客戶緊密度」一項,台達電獲得分數甚至比西門子、施耐德等大廠更高,但「聲望」(prestige)一項卻明顯落後。

看清落差,才能抉擇。「是要強化自己的優點,還是要縮短落差(缺點)。」然後,還要反覆問自己,「台達電是一個品牌嗎?」「有次我問我們IA(編按:機電事業群)總經理張訓海,「你的目標是什麼?」他說,『我要成為亞洲的西門子。』」

最後,台達電定出「Smarter、Greener、Together」做為品牌精神,「Together」,正是為了強調與客戶的緊密關係,那是它跟對手最大的差異點。

第二步:把溝通做到位整合部門,一起打團體戰

但接下來,內部的溝通,卻是苦功夫的開始。

這是必經陣痛,品牌要從企業內部做起,內部組織、文化先調整,大家有共識,效果才會在外部展現。」台大國企系教授林俊昇說。

原本台達電依不同產品線,分成五大事業群和事業部,光名片就十幾個版本,現在要整合功能、重組部門,才能讓品牌形象更清晰。郭珊珊不懂技術,還是空降的專業經理人,她是這樣跟一群資歷二、三十年的一級主管溝通的:

她跟部門主管做簡報,談組織架構調整方案。

「我們做出四個版本(指組織架構分法),」簡報時,如果部門主管覺得第一個版本不錯,「我就接著告訴他,這樣做下面還有三個事業主軸要溝通,那對台達的好處是什麼,該怎麼執行?如果他不滿意,我就再模擬另一個(版本)給他看……,」

溝通,要有備而來。事前,她花近兩個月分析西門子、施耐德、艾默生……等國際大廠內部組織結構,與外部展現出的品牌形象,計算好每種結構可能的營收、獲利分配比例是多少,最後才走到台前。「要讓他相信,我不是完全的門外漢。」

此外,她要改變部門各自為政的方式,改為一起打團體戰,這牽涉到信任問題,各部門如何相信,把資源交給總部會得到公平的待遇,而且,只有七人的總部品牌部門,真的能做得更好?

這又是溝通的功夫。「譬如IA(部門)想要發展自己的slogan,如何協助它做更精準,又不會跟企業品牌牴觸,(我)就得做更深一層的市場調查,讓事業 部知道,它的主力市場在哪裡、跟對手比有哪些優勢,可能的利基市場又是什麼……。」透過量化分析,才有辦法說服一群理性的工程師,願意一起前行。

這場牽涉到逾八萬名員工的品牌轉型工程,背後沒有什麼大學問。

台達電做得最對的事是:把溝通,做到位。

前兩年,郭珊珊連「什麼叫品牌」,都要在策略會議裡做簡報分享。在總部說完還不夠,還要飛到歐美與日本去說。現在,她為了接受我們採訪,跟團隊一起親自準備六十四頁的簡報,說完台達電在綠建築的量化成績後,這樣跟我們溝通她的理念:

她先以LV在巴黎的博物館做開場,談到地底木頭的顏色、樓梯造型的一致性,然後,她看著簡報上自己拍的照片感性的說,「我跟它很有共鳴,一個好的品牌,它 選的題目要對,它(LV)做了一艘船,你不能今天想東明天想西嘛,但你要如何在同一個主題上,找到最有話題性的建築師、最有效果的展覽,做到最極 致……。」

第三步:重新確認定位關鍵戰場,秀綠建築實力

內部清楚自己的定位,方向一致。接下來的事情,就順了。這也是台達電發展品牌之路上,能未見過度期,獲利一路穩健成長的秘密。

品牌定位確認後。一年多前,台達電決定參加二〇一五年十二月的巴黎聯合國氣候變遷會議,因為那是對全球彰顯綠能品牌形象的關鍵戰場。

盤點原有資產後,台達電以基金會過去十年捐贈的二十一棟綠建築參展。這本來是它在社會責任的投資,但因為拿建築來展示「很清楚,不抽象」,可以拿此做品牌形象的連結,甚至,更能向客戶直接秀出自己的產品實力。

品牌形象、社會責任、業務銷售三個目的,一次到位,預算花得很有效率。現場,台達電還順便開供應商大會,彰顯國際品牌的形象。

「達電的這把『傘』撐得很漂亮,整個企業都圍繞在一個主軸上發展,現在講節能減碳,第一個想到的台灣企業就是台達電,很少有零組件廠商(轉型)可以做到像他們一樣。」台大工商管理系副教授黃崇與觀察。

從賣電源供應器給筆電大廠,到現在征戰全球做標案,連挪威高速公路上的電動車充電樁,都是它做的。打好品牌,還讓台達電連續五年入選道瓊永續指數 (DowJones Sustainablity Indices,簡稱DJST)中的「世界指數」(DJST world),其評分更是全球電子設備產業之首,成為關心環境投資人的投資標的。

和西門子等百年大廠相比,台達電的品牌之路邁入第六年,兩者的品牌價值還相差百倍。但它的故事再次告訴我們,台灣企業要打品牌,絕非不可能,關鍵,只是我們願不願意把一些很基本的事情,一如初衷的貫徹下去。

撰文者康育萍

 
全臺 唯一 連三 三年 品牌 價值 兩位 成長 臺達 達電 電不 燒錢 對焦
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直擊》台達電、正新、中鼎 公開跨國經營術 搶先小英的新南向 他們這樣打開印度市場

2016-07-18  TWM

總統蔡英文上任後推行「新南向政策」,全力發展與東南亞、南亞國家關係,本刊與非營利網路媒體《報導者》合作,推出《新南向》特別企畫,看台達電、正新、中鼎這三家公司,是如何找到進入印度市場的入場券?

六月豔陽天,印度西部再度傳出攝氏五十一度、柏油路面融化的高溫警訊。在矽谷大公司充斥印度籍CEO與高階主管、全球外資大量湧入印度之際,這個擁有逾十二億人口的文明古國,仍有三億人民無電可用。首都新德里的旅館中,每天斷電數次稀鬆平常,沒有人會大驚小怪。

《報導者》記者在盛夏來到新德里,印度處處都是傳統與現代並存的隱喻。馬路上,高級轎車、人力車與牛隻同行。走進高級紗麗(印度傳統服飾)店,為女性顧客服務的全部都是男性員工。儘管種姓制度已廢除多年,但進軍印度多年的台商仍坦承:「找員工仍需Google他的姓氏,避免出現低種姓管理高種姓而發生衝突。」

人口紅利發酵

經濟成長率可望維持7%

印度很多地方已發生巨大改變,很多地方卻又似乎千年不變。蔡英文政府力推的「新南向政策」,該如何卸下對印度的刻板印象,找到進入印度市場的入場券?

《報導者》採訪早已在印度耕耘的台商,透過不同領域的台商現身說法, 反思「新南向政策」機會與風險。

當中國經濟成長率趨緩,印度總理莫迪高舉「Make in India」口號乘勢而起。如今,印度經濟成長率被看好連年維持七%以上,龐大市場及廉價勞工,加上六五%人口不到三十五歲的「人口紅利」,使得印度去年FDI(外國直接投資)更已超越中國。

對台灣而言,印度有能力與中國抗衡,是「新南向政策」心照不宣的重要背景。官方與部分台商相信,中、印關係不睦,也有助於印度市場擁抱台商。但情勢真的如此大好?

「來印度,看你是要找工廠還是找市場!」外貿協會駐清奈辦事處前主任吳賀彬說。

早期台商都是因為國際品牌到印度設點,作為供應鏈不得不跟著前往。這兩年台商從被動轉為主動,但「與東協國家相較,印度沒有華人社群引路,所以門檻比較高。」記者來到新德里金融精華區,長期服務台商的中國信託新德里分行總經理盧樹弘分析,「在印度能賺錢的大多是代工業,內需市場不容易賺錢。」他點出豐泰、萬邦等清奈台商,利用印度廉價勞力代工外銷的獲利模式,相形之下,進攻內需市場的台商大多陷入苦戰。

一位不願具名的台商強調,印度法令多如牛毛、各邦稅制不同、政府效率不彰、貪汙收賄嚴重……,連莫迪力推的單一稅率法案,都還無法在國會過關,使得投資充滿不確定性。也就是說,印度市場仍被許多台商視為「看得到卻吃不到」的大餅。

看得到吃不到?

內需市場已經逐漸突圍

這些都是台商眼中的困境,既是資方角度的甘苦談,也已形成有意進軍印度市場者的刻板印象。

儘管如此,致力於綠能、節能的台達電卻已逐漸突圍,成功打入印度內需市場,成為印度通信及能源系統主要供應商,去年營收也達到一億七千萬美元(約新台幣五十五億元)。

去年七月,莫迪在新德里宣布推動「Digital India」,獲邀參加的台商只有台達電、富智康兩家,台達電執行長鄭平,也以唯一華人企業代表身分發表演說。一位經濟部官員觀察:「這顯示台達電品牌獲得印度認同。」台達電》品牌在地化三項產品市占第一從新德里驅車前往一小時車程的古爾岡市,台達電獲獎的綠建築總部,與周遭落後地區形成極大落差。

就像印度基礎建設落後,3G、4G通信網路發展卻都比台灣快一步,這塊廣大土地上彷彿充滿著「跳級式的進步」。

走進會議室,等待我們的不只是印度籍總經理夏瑪(Dalip Sharma),還有遠在泰國的泰達電(台達電子公司)總裁謝深彥、台北台達電公關部門也全程參與。由於泰達電才是台達印度的母公司,這場訪問就在印度分公司、泰國母公司、台北總公司三方連線下進行。

回到十三年前,二○○三年泰達電出資購併瑞士公司Ascom Energy System(當時歐洲最大電源供應器業者)後,才誤打誤撞進入印度市場。

千人公司僅2位台籍幹部

「我們本來沒有印度市場,買下這家歐洲公司後,才發現印度在它的轄區。」謝深彥坦承,後來台達電才開始了解印度市場。由於Ascom Energy System在印度已發展數年,台達電因而採取「以印治印」模式,由出身該公司的夏瑪擔任台達印度總經理,並從泰達電指派五年級中段班的王漢忠來印度建廠,形成「印度經理人+台籍幹部」的公司治理模式。目前一千五百位員工中,僅兩位台籍幹部。

對於任用印度經理人的優劣,台商的看法頗為分歧。謝深彥則在連線訪問中強調,他認為最重要的是心態問題,「不能想著自己是台灣人,而有高高在上的心態。」包括印度在內,台達電在各地,都是依據職務需要晉用當地人才。

從百分之百獨資的自有品牌出發,台達印度營收從○三年的六百萬美元,躍升至一五年的一億七千萬美元,十二年間成長近三十倍。

但是,在○八年至一二年間,台達印度卻遭遇挫敗,營運一路下滑到一二年的八千五百萬美元,幾乎退回○七年的營收規模。

台達印度犯了什麼錯?如何度過這場重大危機?

「二○○八年之前,我們大多數收入來自單一產業,不斷電系統就占了營收的八成,但之後印度整體不景氣,電信產業下滑,我們也開始走下坡。」夏瑪指出,其後調整方向,不再依賴單一產業,增加其他產業的投資,才能在一二年起再度成長。

記取教訓之後,台達印度才有今日以太陽能電力轉換器、不斷電系統、電視牆等三項產品市占第一、多項產品居領先優勢的多元布局。

長期觀察印度市場、一位不願具名的官員認為,台達印度能夠大幅成長的幾個關鍵,在於「建立本土品牌形象」、「B2B(指企業對企業之間電子商務)定位明確」及「符合政府政策目標」。

「台達印度把自己定位為在地品牌,跟友訊(D-Link)一樣建立口碑,才能打進困難的印度市場。」這位官員進一步指出,台達印度提供的綠能、節能解決方案,主要客戶是公司廠商而不是一般大眾,專心做好B2B領域,長期就會浮現成果。

更重要的是,印度需要大量能源來保持高經濟成長率,因而大力推廣再生能源。夏瑪對此強調,莫迪已宣布,未來十年內要生產七百GW(一GW等於十億瓦)的電力,到二二年時太陽能發電目標為一百GW(目前僅五GW),風力發電則要增加到六十GW,台達印度可在其中扮演重要角色。「印度到現在還有三億人口沒電可用,政府計畫要讓一萬八千個村莊通電,需要支援微型電網等相關設備,因此我們在鄉村地區也有很大的發展機會。」

抓緊智慧城市、綠能產業

多年扎根之後,台達印度在視訊、再生能源與工業自動化市場都有所斬獲。

例如標榜全球第一座太陽能機場的柯欽機場,三年前就已在一百萬瓦的屋頂式太陽能項目中,採用台達電的高效率太陽能電力轉換器。

此外,印度北部諾伊達地區第二座太陽能電廠,到著名的Vaishno Devi Katra火車站,乃至南部班加羅的板球體育場,也都採用台達電的太陽能電力轉換器。連印度電網公司國家傳輸資產管理中心,也安裝台達電的視訊設備,以電視牆監控區域性負載調度中心。

印度尼赫魯大學國際關係學院東亞研究所教授謝鋼(Srikanth Kondapalli)接受訪問時指出,「印度期待台灣投資的三個重點項目是IT硬體、基礎建設以及乾淨能源,這也是台印雙方可以在經濟上互惠合作的領域。」中興大學當代南亞與中東研究中心主任陳牧民表示,智慧城市、綠能產業已是印度政府投資重點。

由於看好印度市場,繼去年宣布未來十年將在印度投資五億美元後,台達電創辦人鄭崇華、執行長鄭平於今年二月聯袂赴印,進一步強調將設立在印度的第三個廠區及研發中心,並雇用二萬名工人和五百名工程師。

鄭平指出,台達電目前八十億美元的全球營業額,大約七成五到八成仍是在中國地區生產,台達電將印度視為全新市場,將先供應印度本身需求,因此計畫與供應商一起來此投資設廠,形成產業聚落,但不是把在中國的產業鏈搬到印度,而是擴大到印度投資。

正新》看好機車潛力商機要用台灣品牌搶市場同樣是進攻印度內需市場,中鼎公司及正新橡膠的經驗,也值得「新南向政策」及其他台商參考。

「因為沒有人要來印度,所以才會派我。」四年前,正新大膽指派年僅二十九歲的劉家樵赴印度籌備設廠。外文系畢業、經過外貿協會培訓的劉家樵,就這樣獲得獨當一面的機會,成為正新印度公司經理。

劉家樵接受訪問時強調,經過兩年學習期,他觀察到「印度只是路少,不是車多」,一般人都看好印度汽車市場,但正新評估印度一年汽車成長量僅約兩百多萬輛,機車成長量卻可超過一千五百萬輛,因此決定主攻機車胎市場。

正新建廠後預定雇用二千人,其中台籍員工約一百人。值得注意的是,劉家樵指出,正新將從東南亞國家進口原料,因為台灣品牌才有競爭力,「若從中國進口原料,會被印度市場當作中國品牌並視為次級品。」劉家樵說,「台商最忌諱把在中國成功經驗複製到印度,一定會失敗。」因為中國高層領導人就可搞定一切,但印度二十九個邦像是二十九個國家,必須花更多時間了解印度市場。

中鼎》從天然氣站出發單打更需群體戰○八年即已前往印度發展的中鼎公司,對於印度各邦的獨立性,感受更為深刻。

中鼎從印度南部喀拉拉邦開始興建天然氣接收站,一開始吃足苦頭,其後到莫迪主政的古吉拉特邦標案,近期再前往新德里首都圈發展。「我們發現在每個邦都必須從頭來過。」中鼎印度公司總經理林天生在辦公室內,指著地圖比畫在印度發展路徑。

林天生因而對「新南向政策」提出三項建議:一、在台商資金調度方面提供協助;二、加強與各國簽訂自由貿易協定;三、提供對印度各邦的稅務諮詢。如此才能比照日韓政府,成為台商的後盾。

面對印度的變與不變,究竟哪項台灣產業最適合進軍印度市場?總統府「新南向辦公室」專員邱仕敏指出,在莫迪政府的優惠方案下,台灣電子業在印度市場的機會很大。駐印代表田光中在六月中旬德里台商會與印度PHD商工總會簽署合作備忘錄時,也認為電子業、汽車等產業很有機會。

仿照日、韓發揮團結效益

林天生則提醒,「形成群聚效應很重要」,台商至今皆為不同產業單打獨鬥,反觀日商、韓商在印度都已形成群聚效應,才能發揮團結的效益。

而從台達電建立品牌、站穩腳步的經驗看來,打破及克服「印度市場很困難」、「印度員工很難管」等刻板印象,並且帶動產業群聚效應,才是進入印度市場的重要入場券。

「印度市場雖困難,但也很公平,對於所有外商都一樣。」劉家樵如此強調,「放下對印度的刻板印象,先來印度走走,了解印度社會文化,才能知道這個市場真正需要什麼。」盧樹弘也笑稱,他常走進電影院觀賞寶萊塢電影,「在日常生活中才能真正了解印度社會文化」。

「印度市場的機會與風險一樣大。」一位經濟部官員為「新南向政策」下了注腳,他並強調:「制定政策前應更了解當地市場,不能太一廂情願。」無論是東協或南亞國家,台商唯有在地長期扎根,才可能找到打入內需市場的利基。對台灣來說還很陌生的印度市場,更是沒有快速成功的捷徑。

(全文請見《報導者》網站:www.twreporter.org)撰文 •《報導者》何榮幸、賴千尋(特約) 攝影•《報導者》吳逸驊

 
文章編號: 201607183010320
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