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转赴香港上市：MI能源合纵连横“抗”收购

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-3/wMMDAwMDIwODkwMQ.html

連橫式整合

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200707/t1091628.htm

框架媒介帶來超額溢價

在分眾和聚眾的跑馬圈地中，軟銀、鼎暉、凱雷、高盛等知名投資機構紛紛加入戰團，使得樓宇視頻廣告市場的競爭白熱化，並催生了這一市場的雙寡頭格局。
同 時，這也形成了行業內其他企業無法踰越的「成長天花板」，使它們獲得外部融資發展壯大的可能性幾乎為零。在此情況下，漢能、IDG兩家VC另闢蹊徑，以較 少的資金投入，支持資本規模不到分眾、聚眾1/10的第三名—框架媒介，整合行業第四到第十名，使得框架媒介在電梯平面廣告這一細分市場的佔有率提升到 90%，並成為決定分眾、聚眾勝負最關鍵的砝碼。結果，框架媒介的估值在不到1年的時間裡從5倍市盈率上升到11倍市盈率。迄今，以分眾股價計算，漢能、 IDG投資框架媒介的收益達到了60倍，雙贏的結局彰顯了行業第三名的價值空間。
這也是VC及私募股權基金引導甚至是主導行業整合的又一個完整案 例。而且「漢能+框架媒介」的做法不僅可以應用於新媒體行業，對於乳業、家電連鎖、地區性商業銀行、中國鋼鐵業等資本密集的寡頭壟斷行業也具有可操作性。 可以預計，私募股權基金（包括VC）將在新一輪的企業併購潮中擔當更重要的角色。
杜麗虹/文 王凡/攝影 文中採訪部分由本刊研究員孔鵬完成

　　「按目前分眾的股價算下來，我 們在這個項目上的總收益超過5億元，收益率已經60倍了。」漢能投資集團董事長兼CEO陳宏說，框架先整合再出售的模式，實質上是漢能把國際上PE的典型 操作模式引入了中國。「我們的操作和美國的收購基金很類似，我在美國創業時深受這一模式啟發。」通過併購整合提升價值，在資本層面非常有效，國外很多公司 都是這麼做起來的，包括Clear channel等媒體巨頭。「創業者和投資者的目的是得到回報，一家公司一年賺幾十萬元、幾百萬元，十年也賺不到多少錢，但是在整合的情況下，增長就快多 了。在考慮可能的回報時，股權比現金更重要，因為它更有潛力。」
　　儘管漢能、IDG投資框架媒介，並將其「高價」賣給分眾傳媒的操作已完成了， 但隨著全球私募股權基金在企業併購中扮演越來越重要的角色，中國內地私募股權基金也越來越多地介入企業併購與行業整合，這一案例中漢能、IDG的操作手 法，對樓宇廣告市場的把握和判斷，仍然值得投資界以及一些行業企業管理者研究和關注。

　　背景  : 分眾與聚眾的資本征戰決定市場格局
　　多方投資推動分眾、聚眾在商業樓宇廣告市場形成二分天下的格局。
　 　隨著電訊科技和傳媒產業的發展，視頻廣告開始由室內走向室外，出現了樓宇視頻廣告：就是把3釐學厚的樓宇液晶電視掛到高檔寫字樓裡，然後向廠家收取廣告 費用。據報導，樓宇視頻廣告的創始者是一家加拿大公司。1995年，這家公司在北美和加拿大成功地創立了高檔場所液晶顯示媒體。目前，該公司的業務覆蓋了 北美1100個商務樓宇，擁有130萬收視人群，並且與很多知名企業建立了長期合作關係。這一新形式廣告的特點在於它針對的是寫字樓中受教育程度較高的高 收入者，而且具有「強制」效應，收看者不能轉台。由於其到達率高、成本低（其千人成本僅為普通大眾傳媒的10%左右），因此，被很多業內人士稱為繼電視、 電台、報紙、互聯網之後的「第五媒體」。
2002年樓宇視頻廣告進入了中國市場，2003年5月，分眾傳媒在上海正式成立，專門從事樓宇視頻廣告 業務。同年，聚眾傳媒在北京成立，從事相同的業務。成立伊始，兩家公司一個主打北方市場，一個擴展南部市場，雙方井水不犯河水，相安無事。但是，樓宇視頻 廣告是一個技術門檻較低的行業，沒有複雜的技術，沒有大規模的生產線，競爭的唯一焦點集中在圈地上—樓宇廣告商通過說服物業管理者允許自家的液晶電視掛進 寫字樓，然後，再拿著寫字樓的播放權向廠商收取廣告費，顯然，誰進入的樓宇最多，誰的廣告普及面就最廣，收取的廣告費自然也就最高了。據預測，未來5年 內，中國整個廣告市場的營業額可達1000-1500億元，其中，樓宇(辦公場所)廣告的市場空間將達到300-400億元。為了進入更多寫字樓，分眾和 聚眾都加速圈地，但一個地區的寫字樓數量是有限的，隨著圈地戰的日益激烈，雙方都開始跨區域擴張，並逐步進入對方的勢力範圍，市場空間日漸重合。
　 　市場戰愈演愈烈的背後是更加激烈的資本大戰。從某種意義上講，在樓宇視頻廣告行業的競爭初期，資本是唯一的競爭門檻—為了圈得更多的地，經營者必須先把 儘可能多的液晶電視安裝到寫字樓等樓宇內，但屏幕進大樓，物業公司是不會掏一分錢的，樓宇視頻媒體必須先為這些顯示屏埋單—2003年每台顯示屏的成本大 約是8000元，一萬個顯示屏就是8000萬元—圈地過程中的大量資本消耗，決定了在樓宇視頻媒體這個行業內，誰的「金融砲彈」更足，誰就能取得更大的市 場份額，進而吸引更多金融投資人的關注，獲得更大的資金支持，攫取更廣泛的市場空間，從而逐步拉大與競爭對手的差距，鞏固自身領先優勢，將競爭對手徹底擠 出投資人的視線（圖1）。
　　事實上，樓宇視頻廣告行業內資本的聚集速度遠遠超過了人們的想像，投資規模迅速從千萬級上升到億萬級：2003年5 月軟銀向分眾注資4000萬元，2003年底上海信息投資有限公司向聚眾注資6000萬元，2004年4月鼎暉攜手國際風險投資公司向分眾注資1250萬 美元，2004年9月凱雷向聚眾注資1500萬美元，2004年11月高盛向分眾注資3300萬美元，2005年6月凱雷追加投資2000萬美元（圖 2）。

　　幾輪投資競賽下來，其他樓宇廣告商們已被遠遠甩在了後面。
　　2005年7月，分眾 搶先在納斯達克上市，在1.7億美元募集資金的推動下，加速了擴張步伐，到2005年9月，分眾商業樓宇聯播網覆蓋面已達到54個城市，共擁有35000 個顯示屏，而聚眾的商業樓宇聯播網覆蓋43個城市，共擁有25000個顯示屏。僅僅兩個月後的2005年11月，分眾已經擁有了寫字樓市場70%的份額， 優勢明顯。
　　聚眾也發力追趕。2005年6月凱雷追加2000萬美元投資，一個月後美國梅隆金融公司也向聚眾注資2000萬美元，這些金融資源 給聚眾上市添加了砝碼。在私募股權基金的資金支持下，聚眾相繼收購了瀋陽、武漢、長沙、福州、濟南等二線城市的多家樓宇電視廣告公司，佔據了當地70%以 上的市場。此外，為了與分眾抗衡，聚眾開始拓展市場外延，將以往以寫字樓為主的戰場延伸至公寓樓和便利店，憑藉在公寓、便利店市場上的有利地位，聚眾在總 市場份額上與分眾不相上下—據AC尼爾森的調查顯示，截至2005年6月，全國範圍內聚眾傳媒的樓宇佔有率為46.7%，分眾傳媒的佔有率為48.9%， 雙寡頭之間的競爭進入了決戰時刻，而隨著主戰場寫字樓市場的日趨飽和，競爭的模式開始由區域擴張轉向細分市場的延伸。

　　漢能推動框架
　　整合細分市場 以小謀大
　　在漢能和IDG支持下重組的新框架媒介，成為 細分市場的老大。如果框架投向分眾，則聚眾在公寓樓市場上將被分眾擊敗、從而徹底失去了與分眾抗衡的能力；反之，如果框架投向聚眾，則聚眾實力將會大大增 強，形成與分眾分庭抗禮、甚至略勝一籌之勢。行業地位的提升讓框架的估值翻了一倍多，使得漢能及其他所有投資者賺取了可觀的規模溢價。
　　也就在 這一時期，樓宇廣告的一個市場縫隙，電梯平面媒體開始進入人們視線，所謂電梯平面媒體，其實就是將廣告海報貼到公寓樓的電梯裡去，相比於樓宇視頻媒體，電 梯平面媒體的進入門檻更低，畢竟海報相比於液晶電視，成本要低得多，經營者所擁有的唯一資源就是樓宇電梯內的海報粘貼權。低進入門檻導致電梯平面媒體行業 的集中度一直不高，任何單一一家企業的市場影響力都有限，最大的一家「框架媒介」2004年的利潤也不過800萬元，市場份額僅10%，根本無法與已經羽 翼豐滿、有著幾億美元資金支持的分眾、聚眾抗衡。就在這種情況下，2004年11月，漢能集團和IDG以1500萬元收購了框架媒介43%的股權，並把漢 能內部最善於媒體整合的譚智派到框架做CEO。表面上看，漢能和IDG的這一投資並不明智，違背了私募股權基金通常只投行業一、二名的傳統。
　　然而我們注意到，2004年底前後，分眾、聚眾已開始對樓宇視頻廣告的延伸市場虎視眈眈，競爭失敗或者被收購似乎成為電梯平面媒體必然的命運。作為行業老三的框架媒介被這二者「收編」的可能性非常大，這可能也是漢能和IDG看到的風險底線和盈利底線。
　 　事實上，2005年1月，一直堅持「只聚焦寫字樓市場」、認為「公寓樓價值僅為寫字樓1/6」的分眾，卻向聚眾的新市場—公寓樓發起了進攻，暗中接觸框 架媒介，提出以6500萬元、5倍於預期利潤的價格整體收購框架媒介。5倍的前向市盈率，這是國際上私募股權基金通常的報價水平。據悉，對於這個價格，框 架是有意接受的。而漢能和IDG入主時，框架媒介的估值約3200萬元。如果這次收購達成，漢能和IDG將完成一個僅花費3個月時間投資收益就超過 100%的投資案例，這對私募股權基金和VC來說無疑也是一次「完美投資」。
　　但由於此時分眾忙於海外上市，又嫌框架規模太小，整體收購的談判被擱置下來。分眾只將框架的液晶屏廣告業務以1700萬元的價格買走了。不過，讓分眾萬萬沒有想到的是，正是自己付給框架的這1700萬元成為其整合同業企業的重要資金支持。
　 　「投降」不成的框架媒介開始另謀出路。2005年4月在漢能和IDG的策劃支持下，公司用私募基金當初投入的1500萬元和把液晶屏廣告業務賣給分眾後 獲得的1700萬元，開始了在全國各主要城市收編電梯平面媒體公司的行動。按照譚智的整合計劃，框架媒介首先整合北京、上海、廣州的6家同業企業。而且依 據其整合時間表，2005年6月末將結束行業整合，10月公司再次融資，2006年6月份在納斯達克上市。
　　在整合過程中，譚智不斷給合作方闡 明行業整合理念，分析行業的現狀、行業整合後的公司價值的提升。在譚智看來，整合有兩個利益點：第一點，整合後的保守收益是毋庸置疑的，收益來源於統一市 場、統一價格，加入框架媒介後的紅利收入會遠遠高於單獨打拚的利潤。第二點，整合後或有收益的可能性大，具有股權增值和IPO的潛力。
　　再加上 各家電梯平面媒體的規模都比較小，也都感受到了分眾、聚眾的強大競爭壓力，因此，收購進行得比較順利，僅用了5個月的時間就併購重組了原框架媒介、朗媒傳 播、信誠四海、領先傳媒、拓佳媒體、陽光加信、聖火傳媒、力矩傳媒、星火傳媒9家新媒體公司。框架媒介整合八家公司的成本共計為「人民幣5000萬元現 金+30%框架媒介股權」，而且實際上，框架媒介需要立即支付的只是一部分現金。
　　這幾家公司如果被分眾或聚眾各個擊破的話，其賣價也就在5倍 市盈率左右，但它們聯合起來卻不容小視了。有關資料顯示，完成整合的2005年，框架媒介的營業收入超過1億元。而且由於整合消除了同行間的惡性競爭，行 業環境變得比較清晰。整合前，框架媒介的廣告收費為400元/板，最低時收費僅為180元/板；而整合後，框架媒介的廣告收費提高到600元/板。行業整 合還使框架媒介擁有的廣告板迅速增加到8萬塊，其中框架媒介原有廣告板為1.9萬塊，整合產生的廣告板為6萬塊。而且統一的市場、統一的價格帶來了利潤的 增長，銷售率增至70%，利潤率增至40%。
　　2005年7月，譚智對公司進行了第三次估值。當時，預計2005年框架媒介的淨利潤將達到4000萬元，以5倍市盈率估算，公司的價值為2億元。
　 　更重要的是，重組後的新框架媒介佔據了中國90%的電梯平面媒體資源，成為決定分眾和聚眾對決最終勝負的最重要的「砝碼」—如果框架投向分眾，則聚眾在 公寓樓市場上也將被分眾擊敗，從而徹底失去了與分眾抗衡的能力；反之，如果框架投向聚眾，則聚眾實力將會大大增強，形成與分眾分庭抗禮、甚至略勝一籌之 勢，其上市道路也將大大縮短，分眾與聚眾的對決將進入「加時賽」階段。
　　2005年10月，上市歸來、意氣風發的分眾想再收拾電梯平面媒體市場 時卻發現，短短幾個月的時間，它想購買的企業都已進到了框架旗下。無奈之下，分眾再次找到框架，但此時的框架已不可同日而語，新框架媒介的淨利潤已從幾個 月以前的1000多萬元上升到1000多萬美元，而提出的報價也高達11倍市盈率，估值翻了一倍多，並強調如果分眾不接受，就自己上市或轉投聚眾。
　 　在反覆權衡利弊得失後，2005年10月，分眾和框架最終達成協議：分眾傳媒以3960萬美元現金以及價值5540萬美元的普通股，收購框架媒介的全部 股份；另外，如果框架媒介2006年的業績達到一定標準，分眾傳媒還將再支付價值8800萬美元的普通股。最終，框架媒介拿到了這8800萬美元的對價。 也就是說，分眾以1.83億美元的高價買下了整個新框架媒介，控制了樓宇內外市場的大半江山，並成功地在聚眾的後院燒了一把「火」—聚眾一直將公寓樓的視 頻廣告作為對抗分眾的有力市場，但現在的情況是：人們將在電梯口看到聚眾的視頻廣告，然而，進入電梯後看到的就是分眾的平面廣告，這無疑會大大影響聚眾廣 告商的選擇。
　　競爭的天平已倒向分眾一側，2006年一季度，分眾傳媒的營業收入達到3300萬美元，同比增長246%，淨利潤940萬美元， 較去年同期增長257%，而這其中，框架媒介為分眾帶來了610萬美元的營收，佔總收入的18%，僅次於分眾主業商業樓宇聯播網，毛利潤率高達 60.5%。
　　至於框架選擇「投奔」分眾的原因，陳宏的解釋是，三家企業中，分眾的實力最強，如果框架和聚眾整合，未來兩強競爭的格局如何發展 還很難說。「我們比較相信行業第一名，而且分眾已經是上市公司了，平台比較好。」其次，分眾的主要市場在辦公樓，而聚眾和框架的主要市場在住宅樓，分眾和 框架的互補性更強。最後，也是最重要的，如果分眾和框架合併，聚眾可能很快也會被合併，那麼三家整合起來的市值會放大很多。
　　2006年1月，競爭劣勢日益明顯的聚眾終於決定「投降」了，雙方約定分眾以價值2.31億美元的股票和9400萬美元的現金、總價3.25億美元認購聚眾全部股權。合併後新公司聯播網覆蓋率為75個大中城市，並擁有6萬個顯示屏，成為市場絕對的領導者。
　 　在陳宏看來，分眾也是這一整合的極大受益者。因為其收購框架的市盈率僅為自身市盈率的一半。「如果按照它的PE，框架價值3億多美元。我們打了個大折交 給它，它也賺到了，當然股價會大漲。」陳宏說，分眾宣佈收購框架後，股價從20多美元迅速上漲到30多美元，此後收購聚眾，股價又上漲到40多美元，目前 復權價格已經超過90美元。這充分說明，資本市場對這一系列整合非常認可。在這一行業整合過程中受益的不僅是分眾，溢價出售的框架媒介也實現了自身的價值 空間，實際上，由於分眾支付給框架媒介的買價中，只有4000萬美元是現金，其餘1.43億美元都是分眾的股票，而隨著行業的整合，分眾的股價一路攀升； 以目前分眾的股價計算，漢能集團最初的1000萬元投資翻了約60倍。正如框架老總譚智所說的：框架可以被分眾併購是他人生的第二個大滿貫。

《業者盤算》電信戰國時代的三大觀察重點六雄合縱連橫 郭台銘將掀起價格破壞戰

2013-11-11  TWM

史上最昂貴、最複雜的４Ｇ行動寬頻執照競標終於落幕，這場總價超過千億元的標案背後，究竟藏了什麼巨大的商機？讓六家業者硬著頭皮也要搶到一場入場券；而沒有電信經營經驗的郭台銘，更被視為牽動未來４Ｇ版圖秩序的關鍵人物。 十月三十日近午時分，國家傳播通訊委員會（ＮＣＣ）對外宣布４Ｇ行動寬頻業務競價作業落幕。然而，這場牽動往後二十年台灣電信產業版圖的戰役，卻未隨著結標畫下句點。 「三大三小」六家業者走出充滿激情與猜忌的競標密室，接下來要面對的，將是既有電信市場秩序重組的戰役，一場場合縱連橫將在未來密集上演。 競標激情過後…… 「三大三小」業者下一步怎麼走？ 「這次競標，就是有錢人的大風吹遊戲。」威寶前副董事長曹萬鈞直言。儘管競標結果幾家歡樂幾家愁，根據ＮＣＣ規定，這次釋出的４Ｇ執照使用期限只到二○三○年，越早開台，賺得越多。「電信業賺的就是時間財，接下來，各家業者比的就是４Ｇ服務開台的速度。」在這「三大三小」的４Ｇ新戰局中，新進業者想要後發先至，少不了要尋找戰友擴張聲勢。由於鴻海不只一次對外發出聲明「沒有與其他業者的合作計畫」，這讓毫無電信經營經驗的頂新集團成了觀察重點，大家都好奇，剛拿下這張入場券的頂新集團，下一步棋會怎麼走？ 觀察重點一： 頂新與威寶將上演第一樁結盟案？ 結標隔天，頂新集團董事長、台灣之星董事長魏應交站在一○一的大廳上，滿臉笑容對著大批媒體釋出「不排除與現有電信業者共同合作」的風向球，說明了頂新集團未來極有可能透過購併既有業者，加入這場賽局。甚至，業內人士透露，頂新集團早就與亞太電信、威寶電信私下接洽過。 面對頂新集團頻頻招手，不僅威寶電信老早就擺出待價而沽的合作姿態，亞太電信董事長邱純枝也曾對外釋出誠意，指出：「由於４Ｇ競爭者多，最終有可能會迫於情勢採取策略合作。(亞太電信)與其他業者的合作態度是開放的，一切向股東權益最大化目標邁進。」倘若頂新集團真有意要拚開台速度，購併威寶絕對是一樁「郎有情、妹有意」的有利聯姻案，一次就可補足基地台、網通設備、用戶群等開台必要條件。至於拿下Ａ１頻段的亞太電信，則被曹萬鈞喻為「牽動新進業者戰略布局的關鍵鑰匙」；尤其，頂新集團這次標下的Ｂ１頻段，現有使用者就是亞太電信。 倘若頂新集團能夠順利買下威寶，並與亞太電信攜手合作，或有機會擠進４Ｇ開台前段班之列；再加上，根據ＮＣＣ規畫，再過七年就會釋出WiMax所屬的二六○○高頻頻段，握有基本底牌的頂新集團，若能進一步買下更多土地(頻譜)，要擴大卡位電信版圖便逐漸有了架式。 相較從食品服務業起家的頂新集團，挾著強大硬體製造能力加入４Ｇ戰局的鴻海集團，更讓既有電信業者繃緊神經、嚴陣以待。 觀察重點二： 鴻海用低價勾引消費者 也要商務市場？ 「鴻海走過，必成紅海。」一名不願具名的電信業內人士笑說。雖然嘴上開著玩笑，但臉上卻有掩不住的擔憂，畢竟，鴻海強項在硬體製造，倘若鴻海以低價手機、電視等終端裝置快速打通消費者，直接跳過語音服務，提供各類影音傳送服務，確實有可能在原本平靜的電信版圖上，掀起驚濤駭浪。 鴻海作為攪亂市場秩序的價格破壞者，可不是第一遭。回顧一二年底，鴻海攜手凱擘大寬頻推出大電視，只要消費者綁三年有線電視約，就能用四萬新台幣不到的價格，帶回一台六十吋電視。 鴻海這一記重拳出去，打趴一大堆電視廠商。雖然郭台銘最大用意在於消耗夏普堺工廠的面板產能，卻給電視產業投下了一顆震撼彈，成功掀起一波大電視低價戰，逼迫三星電子以及為數眾多的日本品牌廠，跟進這場艱難賽局。 由於鴻海一直想要跨出硬體代工的老路，推出大電視，蒐集大電視的銷售狀況，甚至是電視的收視行為，更可作為承接蘋果iTV代工大單的談判籌碼。這種一舉數得的破壞性創新，不得不讓業內人士佩服郭台銘的膽識及策略。 同樣地，鴻海這次標下４Ｇ執照，接下來如何出招？也成了既有電信業者最深層的恐懼。中華電信總經理石木標便坦言：「如果鴻海克服(基地台等問題)，利用低價手機作為誘因，確實是有些戒慎恐懼。」果不其然，在４Ｇ執照結標的隔天，郭台銘率先發出豪語：「未來４Ｇ時代，語音通話、文字簡訊全都免費！」狠狠給仰賴語音服務為主力營收的電信業者打了個大巴掌，也等於鳴響４Ｇ戰局的第一槍。拿下４Ｇ頻譜後，鴻海等於掌握數據傳送的高速公路所有權，讓製造王國踏出工廠，接觸市場，無論蒐集市場趨勢或銷售數據，都成了鴻海面對小米、蘋果等品牌客戶談判的絕佳籌碼。甚至，掌握了市場需求，鴻海大可推出客製化終端裝置。 此外，放眼鴻海集團內部，不論是在雲端運算、資料庫、內部視訊會議等應用，軟、硬體生產都已相當成熟，不久前，鴻海更找上謀智(FireFox)，一同開發搭載以HTML5開放網路技術為核心的終端裝置，讓資訊在八屏的終端產品之間無礙流通；而剩下的，就是打造一條屬於自己的數據傳輸通道。 打個簡單的比喻，有了４Ｇ頻譜的鴻海，等於是蓋了一條屬於自己的高速公路，未來鴻海能夠製造的不再是車子外殼，從一開始的結構設計、裡面的導航系統也全都一起打造完成，就連高速公路都自己蓋，讓客戶可以在上頭試乘。 「台灣是個show case（展示場），我們看的是全球的市場！」郭台銘豪氣地說。領著上百萬硬體製造大軍，郭台銘的野心絕對不止於小小的台灣市場，拿下４Ｇ頻譜的背後盤算，也跟既有電信三雄有了截然不同的差異。 放眼國際，積極引進外資、擁抱海外市場的新加坡電信，一直被視為最成功的電信經營案例，不僅在二十五個國家爭取到四億用戶，更把資金觸角延伸至新加坡郵政、台灣新世紀資通、天空傳媒等領域。回顧新加坡電信與中華電信的市值差距，一路從○二年的二七○億新台幣拉大至去年的五千多億元，足見核心戰略眼光的差異，勢必牽動往後長期經營格局。 由於鴻海老早就習慣做全球的生意，倘若鴻海能在台灣建立起一套４Ｇ應用實例，便能吸引全球客戶輸出整套的生態系統。現階段鴻海取得哪個頻段就變得不那麼重要，因為，鴻海要的不只是跟消費者收取帳單，而是瞄準更龐大的商務應用大餅。 觀察重點三： 中華電有先開台籌碼 市占將突破五成？ 眼光回到電信三雄身上，這次競標一口氣拿滿三十五兆赫的中華電信，硬是比拿下三十兆赫的台灣大、遠傳多出一份搶不走的競爭優勢。尤其，中華電信這次拿下Ｃ５「帝王段」，不僅頻譜乾淨，可立刻開台，其餘的Ｂ２、Ｃ２頻段原本就是自家使用，讓中華電信率先站上４Ｇ戰場的制高點。 反觀其他兩雄，雖然遠傳號稱順利標下了Ｃ３、Ｃ４連續頻段，未來可打通兩房、提供最佳的通訊品質；但現有Ｃ４地段仍住有台灣大２Ｇ住戶，如果台灣大執意不遷出，勢必讓遠傳抱著頭燒。同樣的，台灣大標下的Ｃ１地段，現階段仍住有遠傳２Ｇ用戶，房子租約一直到二○一七年才到期，要搶開台只能從Ａ頻段做起。 現階段，對兩家業者最好的作法就是坐下來溝通，如何透過交換頻譜或加速停止２Ｇ用戶等方式，讓雙方加快４Ｇ開台時程。 「兩家老闆彼此有心結，這是大家都知道的事。」不願具名的電信業者私下透露， 尤其，這次４Ｇ競標過程中，台灣大與遠傳互踩地盤、墊高雙方成本，已經是舊恨加上新仇，「雖不敢說完全不可能，但我想(交換)機會是非常、非常小。」就在雙方陷入對峙僵局的同時，搶得開台先機的中華電信，無論基礎建設、用戶群、頻譜資源、經營團隊全都一次到位，雖然這次標金一口氣砸了近四百億元，按照中華電的口袋深度，讓業者大膽預言：「短期內中華電就是走向一家獨大，市占率很可能突破五○％。」加上，中華電信在消費者心中的品牌力，新進業者難以取代，縱使頂新、鴻海祭出低價４Ｇ方案，估計中華電信仍有一定實力比拚價格戰。占盡天時、地利、人和的中華電信，將帶領台灣走入一雄獨霸的新４Ｇ時代，接下來的挑戰，就是如何在４Ｇ市場走入「紅海」前，憑本事大賺時間財。 砸千億搶4G 電信六雄的下一步？ 帶領鴻海走出代工老路 國碁電子（鴻海） 優勢：強大硬體製造能力。 劣勢：缺乏基地台、用戶基礎以及電信經營經驗。 使用連續頻譜，提供最快４Ｇ傳輸服務 遠傳電信 優勢：標下兩塊４Ｇ成熟頻譜，又有WiMAX南區執照。 劣勢：想達最快傳輸速度，還得台灣大配合。 搶先開台，走向一雄獨大 中華電信 優勢：標下「帝王段」、也守住既有使用頻段Ｂ２、Ｃ２。 劣勢：４Ｇ競爭者眾，電信業走入薄利年代。 聯合次要敵人，與遠傳協商 台灣大哥大 優勢：握有716萬用戶，規模僅次於中華電。 劣勢：要搶開台，勢必與對手談合作。 拿下４Ｇ執照，增加合作籌碼 亞太電信 優勢：標得700兆赫頻譜，加上現有234萬用戶。 劣勢：手上可用現金並不寬裕，獨立開台難度高。 找既有業者合作， 在４Ｇ市場後發先至 台灣之星（頂新） 優勢：標金甚低，背後有雄厚 銀彈支持。 劣勢：缺乏基地台、用戶基礎以及電信經營經驗。 ４Ｇ飆天價 WiMax該何去何從？ ４Ｇ競標落幕，接下來政府要如何解決WiMax業者轉投LTE的問題，已引起眾人矚目。尤其４Ｇ頻譜開出天價，許多電信業者認為，WiMax產業勢必要付出更大代價才能「就地合法」。 比較WiMax與４Ｇ的競標方式有相當大的差別，WiMax是採取分潤比例，也就是繳交營業額的一定比率給政府。以目前六家WiMax業者來看，最低的遠傳約４％，最高的大眾電信是12％，至於全球一動及威達電通６％至８％，比目前2G及3G分別計算出來的２％及３％左右還高，也比目前４Ｇ競標後試算出來約４％要高。 也就是說，WiMax執照採取的是營業額做到多少，就繳一定比率金額給政府，其實比４Ｇ付出更多的成本，只是不像４Ｇ標售須一次繳足標金。但這個方式的缺點是若有業者拿到執照不做事，政府就少了標金收入，但優點則是業者負擔合理成本；若能適度搭配把餅做大的產業政策，很可能是政府、業者及消費者三方都贏的制度，例如目前日本政府就是採取這種方式。 ４Ｇ執照標出天價，未來業者的成本勢必要找尋轉嫁出口，不論是從費率或是採購成本，對消費者及產業發展都不利，如何解決WiMax產業接續的問題，值得政府及業界三思而後行。 （林宏文） 撰文‧顏雅娟

滴滴合縱連橫搶占海外市場

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0817/164676.shtml

來源 | IT桔子（ID：itjuzi521）

文丨栢弈

這個八月，IT 桔子監測到滴滴分別在意大利、以色列投資當地的打車平臺 Taxify、Careem，其中對於以色列公司 careem 的投資為「戰略性投資」。

自此，滴滴在海外出行的投資布局，開始值得關註。

「我們希望滴滴在中國城市的實踐經驗能夠分享出去，把全世界的出行網絡能夠連成一片，就像飛機有一個全球的星空聯盟一樣，我希望未來大家去到任何一個國家只要打開 APP，就可以享受放心、穩定的服務。」程維的全球出行「滴滴化」野心在近兩年不斷的投資並購動作中，初顯雛形。

滴滴打車自 2015 年與快的打車合並為「滴滴快的」之後，開始著手海外市場投資，從 IT 桔子收錄的投資情況來看，目前滴滴一共投資 6 家海外汽車出行領域的公司，覆蓋了亞、歐、非、美洲。

Lyft 成立於 2012 年，是美國第二大打車應用軟件。雖然與市場老大 Uber 在市場份額、規模、盈利等各方面仍相距甚遠，但其發展前景仍不可忽視。

2015 年 Uber 進軍中國後，滴滴投資給 Lyft 1.5 億美金，Lyft 趁機上位，開始在美國市場對 Uber 形成真正的威脅。據國外媒體報道，上個月 Lyft 宣布，其日訂單量突破 100 萬——這個數據雖遠遠不及 Uber，但 Lyft 指出，在過去四年里，它已經顯示了 100% 的年增長率，並且在今年到目前為止已經在 160 個新城市推出，這將使公司的覆蓋面達到 360 個社區和 80% 的美國人口，且到目前為止，2017 年的訂單量已經超過 2016 年。

據市場調研公司 YouGov BrandIndex 公布的調查結果顯示，今年 4 月美國用戶考慮使用 Lyft 的比例已由去年 9 月 5.6% 上升至 9.6%，而考慮使用 Uber 的比例則由去年 10 月的 18% 降至 14%。

不過，就體量規模來看，Uber 比 Lyft 高 3 倍有余；就算 Uber 受離職潮、性醜聞、專利官司等的影響，在美國共享汽車市場份額從 2015 年 90% 跌至今年 5 月的 75%，還是較 Lyft 2 月以來，由 21% 增加至 25% 的市占率高；盡管持續增長顯示 Lyft 擁有自己的業務，但在趕上 Uber 之前還有很長的路要走。

巴西最大的本地移動出行服務商 99（原名 99Taxis）由一群年輕的巴西創業者於 2012 年創立，在巴西 550 個城市提供出租車和專車招車服務，有超過 14 萬名註冊司機和超過 1 千萬下載用戶。99 在聖保羅、里約熱內盧和其他一線城市保持領先地位。

年初，滴滴出行與 99 簽訂戰略合作協議，根據合作協議，滴滴成為 99 戰略投資者，並將加入 99 的董事會。除資本層面外，滴滴還將為 99 提供技術、產品、運營經驗、業務規劃等全方位戰略支持，幫助 99 在巴西及拉美市場推進擴張戰略。

GrabTaxi 創立於 2012 年，總部位於新加坡，目前已擴展到了東南亞 7 個國家，是東南亞地區最大的打車平臺。它是該地區活躍度最高的移動平臺之一，總下載量超過 5000 萬。該公司擁有本地區規模最大的車隊，超過 110 萬名司機在東南亞 7 個國家 65 個城市提供專快車、順風車、摩托車、出租車和拼車等服務。

目前，Grab 日訂單量近 300 萬，在第三方出租車打車市場占有 95% 的份額，在私家車打車市場占有 71% 的份額。另外，Grab 講究與當地政府、警局建立合作，將警方的犯罪記錄數據庫和司機、乘客的資料連通，配合數據調研，得到政府支持，所以順理成章地成為了東南亞第一打車應用。

Uber 在東南亞很多市場的受歡迎程度遠不足 Grab，但是在印尼，它仍面臨著另一家迅速成長的初創企業 Go-Jek。自 2017 年 5 月騰訊投資 Go-Jek12 億美元 B 輪融資後，其 估值已經超過了 10 億美金（可能在 13 億美金左右），正式躋身東南亞互聯網獨角獸俱樂部。該公司推出的 GoCar 私家車服務，與的士公司 Blue Bird 建立了合作關系，開始打車服務。這與 Uber 和 Grab 在印尼推出的摩托車的士服務類似，市場競爭激烈。

GrabTaxi 在三年間獲得滴滴三次投資，目前也是滴滴在海外砸錢最多的公司。按照最後一輪投資額度，GrabTaxi 的估值已達到了 50 億美元。

OlaCabs 是印度的打車軟件，除了提供交通出行服務外，它還推出了汽車租賃、食品速遞等的本地生活服務，未來還可能帶動印度汽車制造業的發展。目前，Ola 的融資總額已超過 15 億美元。

而早在 2015 年年底，滴滴、Lyft、Grab、Ola 四方就曾聯合對外宣布將通過建立共享出行全球合作框架，四方打通產品，為中國、美國、東南亞和印度的國際旅客群體提供無縫出行服務，覆蓋全球 50% 的人口。

Taxify 成立於愛沙尼亞，是歐洲和非洲地區成長最快的移動出行企業。2013 年，由年僅 19 歲的馬克斯維利格 (Marcus Villig) 於高中畢業時創辦。經過四年多的發展，Taxify 已經覆蓋了芬蘭、匈牙利、捷克、斯洛伐克、波蘭、羅馬尼亞、塞爾維亞、烏克蘭、南非、肯尼亞等 18 個國家，擁有超過 250 萬用戶，公司旗下的用車既包含私人車輛，也包括正規的出租車。

由於 Taxify 不斷擴大的國際業務以及日益增長的客戶群，Taxify 儼然已經成為 Uber 的一大國際競爭對手。滴滴出行於 2017 年 8 月投資 Taxify，幫助其在歐洲以及非洲業務的成長，並共同研發智能產品。

Careem 是中東本土的打車軟件，於 2012 年 7 月在迪拜成立，支持英文、阿拉伯語、法語、烏爾都語和土耳其語等多種語言，業務覆蓋中東、北非、南亞的 13 個國家的 80 多個城市，擁有 25 萬余司機和超過 1200 萬用戶。

今年 6 月，Careem 曾獲得沙特億萬富翁、汽車巨頭戴姆勒公司的投資。滴滴於 8 月份對其進行戰略投資。

滴滴出行的海外投資布局（圖片來源：recode）

經歷了中國本土市場的生長、競爭、並購對手之後，滴滴出行初步站穩了出行領域老大的位置。在資本方面，滴滴估值已超過 600 億美金，成為至少亞洲地區未上市的、估值最高的互聯網企業。

這種高估值也在「要求」滴滴不能僅僅將業務布局在中國本土。近兩年的海外投資並購，讓滴滴出行目前已經在超過 400 個城市為 4 億多用戶提供包括出租車、專車、快車、豪華車和順風車等在內的出行服務。隨著滴滴海外市場的逐步擴張，在境外使用滴滴出行叫車也會越來越方便。

Uber的全球版圖（圖片來源：recode）

相比滴滴投資合作的海外擴張不同，Uber 一直采取的是直接深入當地市場，Uber 每進駐一個新的城市，都會建立一支熟諳當地市場的團隊，這支團隊具有高度的獨立性，就像在當地建立一家小公司一樣。上周，在俄羅斯出行市場，Uber 決定與其俄羅斯競爭對手 Yandex NV 合並出行業務。目前，Uber的「勢力範圍」已經超過550個城市。

激烈的競爭下，兩家巨頭誰能夠在國際出行市場中搶奪更多的份額？滴滴「把全世界的出行網絡能夠連成一片」的目標何時又能實現呢？

但無論如何，滴滴的海外擴張對於出境遊來說的確提供了很多方便。

利字當頭：電訊業連橫合縱

1 : GS(14)@2012-10-18 00:52:50

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20121017/18042162
軟庫的孫正義，豪擲200億美元，買下美國的Sprint Nextel。這宗交易，120億是舊股，80億是新股，完成交易，軟庫將會持有Sprint Nextel的七成權益。如無意外，這次是日本企業在海外的最大一宗收購。06年，孫正義也曾經用151億美元收購Vodafone日本，更成功逆轉勝，在08年取得iPhone日本的獨家銷售權。
近年，電訊業的遊戲規則，有點似香港的地產發展。大電訊商的頻譜數目多，經過重新整合之後，用上新技術，例如LTE，就好像增加地積比一樣，速度快了，也可以容納更多用戶。在美國，AT&T和Verizon兩大，有壟斷性優勢，Sprint Nextel是一家比較細的電訊商，本來的生存空間，就只有收購和被收購。但是由一家外地電訊商來收購，沒有這個頻譜的協同效應。比較傳統一點的分析，都覺得孫正義的舉動莫名其妙。
主觀願望去看，孫正義入股Sprint Nextel，這間公司沒有可能被收購了，要收購嘛，就只剩下了Deutsche Telekom持有，沒有上市的T-Mobile。
這宗世紀交易，對香港投資者的啟示，我覺得最少有兩個：
一）電訊業應該又進入一次合併收購的周期，外國如是，香港和大陸本來也應該如是。不過，大陸電訊的三大，不可能併購。要到海外嗎？又似乎不太可能。至於香港的電訊業，早有業者說，現在的電訊商數目還是多了一點。嗯，有可能會出現本地電訊商被大陸三大收購嗎？
二）孫正義在訪問中說，到海外收購的原因，是日圓夠強。事實上，港元跟美元一樣地弱，站在大陸電訊三大，這個時候出手，其實頗為化算。雖然市場規模還是比較細，但仍聊勝於無。
利世民

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