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通吃零到十二歲教育大餅 還要搶攻父母進修市場 三之三賺「獨二代」嬰兒潮商機

2010-8-2  TWM





台灣幼稚園一年至少關一百家,上海卻還缺五百家幼兒園。

台灣今年出生人數將創新低,而大陸一年就能生出台灣三分之二的人口。

看準兩岸人口的消長,三之三如何在中國爭食「小皇帝」商機?

撰文‧林孟儀

台灣去年新生兒人數只有十九萬出頭,今年上半年更降到八.二萬,全年恐怕將跌破十七萬人,創下史上新低!

反觀對岸這兩年卻是「八○後」第一代獨生子女的生育高峰期,大家趕著生奧運寶寶、世博寶寶;以前年為例,大陸就誕生了一六一五萬名奧運寶寶,約當台灣人口的七成。再看上海,去年出生人數就和台灣今年差不多,約莫十六萬。

「台 灣一年關一百家幼稚園,上海目前有一千家幼兒園,現在還缺五百家!」三之三國際教育集團總裁吳文宗,坐在設置給家長休息的咖啡廳裡強調。雖然是暑假期間的 周六上午,位於虹橋附近的三之三總部擠滿了人,有來參加夏令營或才藝班的大孩子、來繪本館聽老師說故事的兩、三歲小小孩,和陪同前來的家長,近兩千平米的 空間,一片人聲鼎沸。

三之三在台灣有四家直營、兩百家加盟幼兒園,並出版童書;二○○三年西進,以長三角為根基,版圖最遠到四川重慶和山東 省。如今三之三在中國坐擁四十家直營、八家加盟幼兒園,還有做幼兒早教的親子館、說故事的花婆婆繪本館、蘇州大未來兒童職業體驗營,是台商在中國直營規模 最大、業務最全面的幼教業者。上門的孩子都是來自台、日、韓、歐美專業白領家庭,與大陸當地的中上家庭;去年更吸引華威創投注資,準備加速拓展。

眼看兩岸人口的消長,台灣幼教業者莫不心慌,急著登陸搶食對岸的小皇帝商機。西進至今七年的三之三,究竟如何在對岸幼教業站穩一席之地?

選擇直營有效控管品質

「這裡的幼兒園不是你想做、有錢就可以做的,一定得在政府的規畫裡面去做。」吳文宗語氣冷靜地強調。三之三今天的規模,並非一蹴可幾。

七 年前,三之三申請到中美合資辦學的第一張執照,之後中國就不開放中外合資辦學了,為三之三奠下最佳的競爭條件。教育是百年大計,後來中國頒布《民辦教育促 進法》規定,只有民間內資企業和國民才能申辦國中小以外的「非義務」教育,包括學齡前、高中以上到成人補習,才開放給民間經營。後來三之三第二家到四十家 直營幼兒園,只好透過當地內資企業申辦。

不過,幼兒園不是愛開在哪都可以,得視各地規定;如上海市政府規定,一個社區超過三千戶或一萬人口時,可以申設一個配套幼兒園,由政府決定公辦或民辦幼兒園;消息夠靈通的幼教業者,才會去投標或申請。

既 然證照難拿,一旦拿到,理應開放加盟比較輕鬆。但三之三登陸七年來,吳文宗採行和台灣相反的策略,以直營為主,直到去年才開放山東、安徽共八家加盟店,品 牌授權給原本就經營幼兒園的當地業者。「我盡量做直營,一方面是確保控管,另一方面也是這邊一加盟,你招牌掛上去,就很難拆得下來!」吳文宗解釋。

他估算,台灣大概有一萬家幼稚園,以大陸的人口成長比例,大概有八十萬家幼兒園左右的空間,「我只要占萬分之一,就很可怕了!」

搭建幼教百貨公司平台

大陸因為一胎化,在教育上的投資金額越來越高,甚至有的占比高達家庭支出的三○%,變成六個大人供養一個小孩。「成就不了自己,不如成就孩子,這是唯一的希望,當然捨得投資。」吳文宗指出。

三 之三幼兒園每月學費約在人民幣兩、三千元,比台灣一萬元出頭還貴。今年三之三開始托管中心(安親班)業務,每月收費人民幣三千多元,比台灣七、八千元月費 高出一倍;五天四夜的夏令營要價人民幣五千元,約合新台幣兩萬五千元。「要是在台灣,我收不起,在這邊我鎖定中高階市場,因為他們認為貴才有好東西。」吳 文宗點出家長的消費心理。

中國八○後的家長普遍受高等教育,觀念新,希望培養孩子情緒管理、創意思考、主動學習探索的能力,這些正好是台灣幼教業者靈活教學的強項,所以三之三幼兒園總有三、四十個孩子等在候補名單上。

為了在內部快速培育當地師資靈活教學的能力,吳文宗今年成立了「三之三大學」,設置經營管理、英語教學、教育教學三個系,每個月對員工進行培訓。

不 過,想賺八○後這批「獨一代(一胎化政策實行後,第一代獨生子女)」的錢,也不容易。因為一胎化,家長很寵愛九○後出生的「獨二代」。「就有家長把小孩子 手臂上被蚊子叮的地方,用筆圈起來,一個個指給我看,這個是什麼時候叮的,那個又是哪天被叮的。」吳文宗苦笑說,小問題會被誇大、找麻煩;小孩子在幼兒園 跌倒受傷,登門賠禮道歉更是少不了,家長投訴比台灣還難處理,是一大挑戰。

三之三藉直營維護品質,已打響了名號,在這個品牌的平台上,未來 有各種延伸的可能。「我想做『幼教的百貨公司』,讓家長可以one stop shopping,讓三之三變成一個平台,引進台灣相關業者一起來做,台商也不用重新摸索、申請執照、重新開發市場。」例如說故事給小朋友聽的繪本館,並 非進行「教學」,性質單純,所以毋須申請執照,所以去年快速推廣,授權給已設有培訓中心或幼兒園的業者。

垂直水平整合擴大營運版圖而「大未 來兒童職業體驗營」只要申請工商執照,可以外資企業身分經營,但動輒需要三千坪面積,投資大、設備貴,目前已在蘇州購物中心開出第一家店。中國各地都在興 建購物中心,除了吃飯購物,還需要引進文化教育的攬客功能,因此大未來成為熱門的競邀標的。吳文宗說,濟南有個購物中心已邀請大未來明年入駐,從場地到設 備要新台幣上億元,都由開發業者包辦,請吳文宗經營,「我一毛錢都不用花!」今年吳文宗也跨足托管中心(即安親班)、以親子館為名的幼兒早教(零到三 歲);看到陪同孩子來上課的父母,他更打算用手中的一張培訓學校(補習班)執照,經營成人美語補習班。台灣知名的美加成人美語,已經找上三之三洽談合作, 希望找家長來上課;不僅通吃從零到十二歲的教育商機,還要把父母的進修市場全部納進來!

除了從幼教延伸出去的垂直整合,吳文宗也正在啟動水平整合。

「教 育是一種火車頭產業,水平可以整合帶動裝潢、設計、教玩具、服飾業,以及用雜誌、網路服務會員、非會員。」吳文宗提到,三之三也和兒童攝影、麗嬰房合作, 「母親節我甚至與曼都合作,找媽媽出來走秀。」台商方立宸開在購物中心的三十家卡通尼遊樂園,也找上三之三,希望遊樂場的票券可以和三之三有消費折抵的互 補合作。

吳文宗繼續擘畫著未來,今年他已經試辦了兩期︽童年︾季刊雜誌,以大班一年畢業快一千個小朋友來算,光是以三之三幼兒園七年來服務的上萬學生、家庭作為基本盤,這份雜誌就可以印個一萬本,將是幼教廠商很好的廣告平台。日後和台灣科技廠商合作,以電子書授課,更是大勢所趨。

站穩了腳步,去年創投注資,加上和地產開發商合作,三之三接下來要迅速擴張。「他們房子開發到哪裡,我就跟到哪裡,讓他們有一個高檔的配套幼兒園。」吳文宗指出,三之三在重慶將開二十四家幼兒園,就是和開發商合作的結果。

三之三直營的幼兒園到今年將增為六十家,明年底到後年初預計開到超過一百家;繪本館開放加盟到十九家,大未來兒童職業體驗營與英語村,除了蘇州,年底在鄭州開第二家,明年在濟南開第三家。吳文宗歡迎台商借助三之三平台,一同搶食中國獨二代的嬰兒潮商機!

三之三

總裁:吳文宗

中國成立時間:2003年店數:40家直營、8家加盟幼兒園、一家直營繪本館、一家直營大未來兒童職業體驗營

三之三成功心法

1. 一反台灣加盟模式,改以直營為主,為品質和品牌扎根。

2. 和地產開發商合作,取得社區民辦幼兒園機會,迅速擴張版圖。

3. 展開垂直和水平整合,從幼兒教育做到成人培訓,並與其他服務業異業結盟。



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李嘉誠王國大小通吃


2003-8-21  NM




香港首富李嘉誠,其商業王國無孔 不入,在不少行業有主導優勢,甚至有壟斷地位。例如住在港島區的居民,只能幫襯港燈,雖然港燈收費貴過中電。兩電聯網能打救港島居民,但為一己私利,港燈 高層近日卻趁美加大停電,宣揚聯網弊處多,意圖混淆視聽。此外,同是李氏王國的百佳,佔超市市場四成,上週被消委會踢爆,在通縮期貨價不跌反升,而且供應 商有投訴,指超市施壓操控貨價,供應商無啖好食。作為大型發展商之一,長實旗下公司管理逾八萬五千住戶,其管理公司最 近更私下和姊妹機構電聯簽約,住戶不上網都要俾錢,有點㩒住搶。在商場大小通吃的李嘉誠,年前曾感喟的說:「不義而富且貴,於我如浮雲。」看來說易行難。 逼住戶俾錢上網理大商業學系副教授兼本刊評論員林本利,對公用事業和壟斷甚有研究。原來除了學術上的研究心得,林教授在生活上亦深深體會到壟斷之苦。他所 居住的海怡半島,使用的是收費較貴的港燈電力;落街買日用品,全屋苑就只有剛被消委會抨擊的百佳。「我都好少去百佳買嘢,因為真係幾貴,好多日用品,我寧 願去遠啲嘅藥房買!」家住海怡的他,本可任揀寬頻供應商,可惜,原來長實又已蠢蠢欲動,住戶分分鐘被迫幫襯其公司。長實旗下電聯網絡香港有限公司,本月推出電線寬頻上網服務。該公司由長實和中電合組,長實佔八成一股權。中電原本有志於上網業務,但Oxygen一直打不開銷路,索性注入電聯。結果長實甫接手,便度出向長實物業「埋手」。管理麗港城的港基物業管理,是長實旗下,該公司在不經招標情況下,為其中三期六千多住戶,與電聯簽下為期三年,總值八百多萬的合約,平均每戶月費約卅八元。整筆款項由管理費支付,變相由全體業主攤分,不使用其服務也要負擔費用,業主根本毫無選擇,猶如被人「㩒住搶」。

話 免費實情搵笨大部分麗港城業主對此不甚了了,皆因港基避談服務收費,一直以「免費」服務向住戶招徠,兼且沒有加管理費,令住戶信以為真。實情羊毛出自羊身 上。三年前港基加了麗港城一成管理費後,盈餘頗多,單是會所,每月便賺廿五萬,一直有減價的空間。如今無端花了八百多萬,不單減管理費無望,若儲備耗盡, 分分鐘要加管理費。「盈餘同裝寬頻都無關係嘅,無端端逼我用呢間寬頻做咩啫!不如退番啲錢俾我哋好過。」一業主說。居於廿九座的白太直言,「諗都無諗過」 原來此寬頻要俾錢,更表示自己的寬頻合約還未完,若一早知道,可能會向管理處提出反對。港基回覆本刊,堅稱寬頻是「公用服務」,理應由管理費支付,但對為 何不就此服務進行投標,就避而不答。攻陷麗港城後,電聯向長實旗下高衞物業管理的海栢花園埋手。不過,海栢花園的業主,比麗港城的有準備,在本週二的業主 大會上,有業主質詢高衞,指引入電聯,有可能觸犯電訊條例7K反競爭行為。高衞物業經理林先生只答:「犯法我哋就唔會做啦!」由於業主反對聲音眾多,結果 改為投標揀選寬頻公司,而且用者自付。

電線上網係乜「電線上網」是以電線 代替電話線傳送訊號的新技術,用戶只須將電腦接上數據機和插蘇,便可上網。由於屋內的電線早已存在,電聯無需重新鋪設網絡,只須於大廈裝設機房,負責分配 訊號和頻寬,故成本極低。麗港城居民若要使用此服務,須向管理處繳交五百元數據機的按金。電聯的頻寬現為1.5Mbps 共享,與其他公司如 電盈的6M獨享,及和記的10M寬頻有一段距離。另外,城大計算機科學系副教授李燦熙表示,電線上網技術尚未成熟,於外國亦只屬試驗階段。而部分國家研究 指出,電線上網的速度和穩定性,會受到架空電纜或電器的干擾。香港互聯網供應商協會主席莫兆華指出,歐美國家地方較大,鋪設光纖到農村或偏遠地方成本高 昂,相比之下,以固有的電線傳送訊息較為划算,但在大城市內使用此技術則仍很罕見。

管理法例有盲點不過,一名熟悉大廈管理的人士表示,大廈管理法例上存有「盲點」。根據一般大廈公契和《建築物管理條例》,管理公司簽 訂的合約價值,只要未超過整年開支預算的兩成,就無須公開投標,亦無規定需得到多少業主支持。電聯下一個目標,是擁有九千多戶的鴨脷洲海怡半島。據知電聯 向海怡開出的價錢,約為每戶月費三十元,合約為期三年,同樣由管理費支付,這次收益更和味,合約總值隨時高達千萬。上週有自稱海怡的業主,向十幢海怡的住 戶寄出匿名信,不滿管理處自把自為,管理處才肯發出聲明,承諾提供「更詳盡資料及派發問卷諮詢業戶」。香港寬頻供應商協會主席莫兆華表示,他比較贊成「用 者自付」的概念。「喺管理費收埋唔係問題,唔用嗰批住戶交少啲管理費囉。我知有啲大廈直頭高低座管理費不同,因為住一樓二樓嗰啲唔使搭嘛。」

年入四千萬可期目前長和系旗下公司管 理逾五十八個屋苑,合共超過八萬五千戶,如全部光顧電聯,以每戶收四十元計算,一年收入已達四千萬,還未計已安裝此服務的新樓盤,如都會軒、港景峰等,認 真和味。同為地產商兼營電訊業的新鴻基,旗下的新意網沒有電聯般「霸氣」,強迫旗下管理的物業夾錢用寬頻,而是採取用者自付的模式。以去年入伙,位於沙田 圓洲角的欣廷軒為例,雖然內置寬頻光纖網絡,但除了入伙時免費試用三個月外,其後選用與否純屬業主自願,訂購服務月費為半年六百元,完全用者自付。兩者相 比,公道立見。

自保惟有炒管理公司要阻止管理公司幫襯電聯,炒管理公司最保險。不過,業主委員會並非法團,除非公契有註明方法,否則很難炒管理公司魷魚。所以若不滿意管理公司的 表現,業主第一步應召開業主會議,方法有三:1.由合計擁有不少於5%業權份數的業主召開;2.收集屋苑內20%業權份數人士的聯署,再向民政事務局局長 申請命令召開;3.10%業主聯合向土地審裁署申請,由其指定業主召開會議;若以第一個方法召開,只需三成業權份數的業主便可決議委任一個「管理委員 會」,若以其他兩個方法召開,則要過半數票決議通過。成立「管理委員會」後,應於廿八日內向土地註冊處註冊成業主立案法團。成立法團後,若對管理公司有不滿,可召開業主大會討論終止其委任,若得到五成業權份數業主的通過,便可正式炒掉它。

百 佳話晒事百佳超級市場在長實旗下樓盤霸靚位,得以地區性壟斷市場。業內人士估計,百佳佔超市四成市場,整體食品零售市場,亦高佔兩成,認真驚人。不過,百 佳上週遭消委會踢爆,售價全港最低,名不副實,至抵精明眼多次輸給惠康。而今年上半年超市「一籃子」貨品平均正價,更比去年同期上升百分之一點五。例如絲 潔盒裝面紙五盒裝,本週二百佳賣廿三元九角,位於西環的通泰行超級市場,只有一間分店,仍能賣平百佳九毫。此外,家樂氏格格脆朱古力一百七十五克裝,百佳 賣十四元六角,吉之島只售十元九角,相差高達三元七角。

樂富居民最幸福「百佳啲嘢肯定唔係最平,係佢做特價先平過吉之島少少,我會專買百佳 特價貨,平時主要買日常用品,都幫襯吉之島。」樂富居民司徒小姐說。另一居民歐陽先生亦有同感:「好似洗頭水,百佳話買一樽價錢有兩樽,除番每樽價錢仲貴 過吉之島。」樂富居民都是格價專家,皆因樂富中心有齊吉之島、惠康及百佳,競爭比其他地區劇烈。半年前,吉之島超市每逢週三,推出購物積分優惠,搶去兩大 超市客源,惠康就罕有地只限樂富分店,逢週三推出全線貨品九折特惠,百佳在兩大強手夾攻下,一度跟風推出九折,但沒多久便放棄。目前每逢週三,樂富區的吉 之島超市、惠康出現購物人龍,而百佳就門庭冷落。不過,像樂富這般競爭激烈的地區並不多見,大部分屋苑都只有一間超市,故此售價愈來愈貴。消委會便收過廿 家供應商集體投訴,指百佳、惠康聯手抬價。

堅持毛利加零售價供應商協會會長李廣林指出,百佳堅持要有三成至五成毛利,若供應商不肯減貨價, 便加商品零售價,「隻貨自然賣得唔好,佢就話你隻貨生意唔夠高,唔賣你,交咗嘅上架費都泡埋湯。」百佳向來和供應商傾合約,都很強硬,除上架費外,還有名 目多多的折扣及推廣基金,近年其市場佔有率日高,手段愈加狠辣。一食品供應商指出,其品牌食品原本在百佳銷情甚佳,豈料百佳見獵心喜,「見你好賣,佢就會 游說你替佢嘅牌子生產,唔制就搵第二個做嚟撼你。」

百佳牌非百佳製造在百佳銷售的「百佳牌」及「超值牌」產品,多是由供應商代為生產,有的 更因此連自己生產開的同類產品都被踢走。一供應商慨嘆:「自己牌子才有brand loyalty,幫佢做,要賣平啲,邊際利潤又低埋。」此外,以往做特價,所減貨價百佳和供應商一起承擔,例如零售價十元的產品,做特價九元,供應商不用 減批發價一元,只須減幾毫。但去年開始,就要供應商硬啃差價。雖然特價為期兩星期,但百佳要特價供貨多十日,即廿四日,而消費者就只獲兩星期特價。

萬寧出招屈臣氏百佳聯手近來萬寧與和黃旗下的屈臣氏激戰連場,亦累及供應商。百佳及屈臣氏於是聯合成立International Buying Team抗衡萬寧,通知提供個人護理產品的公司, 必須再減百分之五貨價,廿四小時內應允,不然取消戶口。不過,也不是所有供應商就範,旗下有多個領導品牌的P&G,面對百佳等超市壓價,其銷售人 員尚可企硬力爭。以前,P&G甚至曾大膽敢冒被百佳驅逐之險,供貨予「蘋果促銷」。P&G逾一半產品在藥房銷售,而且積極支持藥房,年撥 一筆宣傳費予分銷商。用在藥房的,多會轉成實際折扣;而投放於百佳等超市的,則多用作裝飾陳列架、送贈品等。加上百佳一向食水深,所以產品大多賣得較藥房 貴。

維他誓不屈服另一夠膽和百佳「撐」的是維他奶。年前維他推出蒸餾水,百佳不單不肯入貨,更提出踢走維他大部分產品,只留下維他奶、麥精 及檸檬茶。維他不允,索性暫停供貨予百佳。試過兩個月百佳無任何維他產品售賣,結果逼得百佳屈服,生意繼續。不過,時至今日,百佳仍無維他蒸餾水出售。事 實上,百佳網站發售的蒸餾水,包括屈臣氏、超值牌及清涼,全屬屈臣氏集團旗下。相反,惠康大方得多,網站也有「對頭」旗下的屈臣氏蒸餾水出售。

選擇愈來愈少其實百佳不斷「鍊」供應商,只有大公司才 能抗衡,結局是消費者選擇會愈來愈少,如在又一城的百佳超級廣場,買方包,除了嘉頓就是百佳,另外還有三隻羅馬牌麥包。不過,扭盡六壬,百佳毛利雖有三至 五成,但由於鋪租昂貴,尤其是百佳狂開超級廣場,負擔更沉重,故純利率估計只有百分之五。雖不算好賺,但百佳數期長達九十至一百日,現金流入對和黃其他業 務大有裨益。

硬啃貴電費同樣在壟斷下,李嘉誠旗下的港燈,向港島區及離島區居民收取的電費,高人一等。住宅用戶平均每度電費,比九龍及新界 區住戶電費貴一成;而工商用戶電費更貴,港島區商戶比對岸的商戶,每月平均要交多一至四成的電費。因此不少商戶寧願搬往九龍,慳回大筆電費,費用之鉅,相 等於租金。「一間喺柴灣佔地過萬呎的光碟製造廠,用港燈每月電費近三十萬。但港燈唔贊成兩間電力公司聯網消息時常見報,佢哋發現原來一直交緊貴電費,在九龍的工廠電費平近兩成。於是本月租約期滿,間廠就搬過觀塘宏開工業大廈,結果慳咗三萬幾元,剛好用來交租。」中原工商部營業董事郭楚華說,曾為不少光碟廠商在九龍覓新廠址。跑馬地的永明燈飾東主簡明,為保住熟客,不敢搬離,唯有盡量慳電,他指着櫥窗慨嘆說:「咁多盞水晶燈,我哋只敢開一盞。」

店內有近五百盞燈,簡明說最理想是開着一成、即五十盞燈。「咁間鋪睇落先夠光猛,啲客先會入嚟睇。」為省電費,簡明只敢開廿盞燈。「但電費仍然要六千多 元,唔計租金和入貨,是最大筆的支出。」他皺着眉說:「點解喺港島就要俾多啲電費?太唔公平!」有五十萬用戶的港燈,近年利潤在逆市中不斷上升,去年盈利 達六十八億;而中電去年賺七十億,用戶有二百多萬。用電量高的大集團更加不滿李家旗下的港燈。消息透露,聲稱每年要繳交十億元電費的七個地產商,包括新鴻 基及九倉,繼去年組成「電費關注組」後,正聯同一批工業家,針對港燈的特貴電費,部署連串行動。港燈和中電兩間電力公司若果聯網,本來可解決壟斷所帶來的問題,屆時中電可賣電給港島區居民,港燈便不能控制價格;然而,港燈一直不主張兩電全面聯網。

反聯網保厚利美、加東岸上週四世紀大停電,至今還未知悉真正停電意外原因,但一向低調的港燈集團董事總 經理曹棨森,已急不及待對傳媒表示:「美加實施聯網,只要一個供電網絡出現故障,會迅即拖累其他地區。香港有大量商業活動,萬一停電,經濟損失極大!」曹 棨森之言論,明顯為聯網潑了冷水。其實兩電早在八一年,已開始聯網,主要靠海底的三條電纜,平時是不通電的,只有發生緊急事故,才會接上電源。理工大學商 業系副教授林本利說,廿年以來,兩電聯網並沒太大加強,港燈現時最高用電量已達三千兆瓦,但聯網可提供的電力,卻只有六百多兆瓦,而且這只限緊急時使用, 根本不與時並進!曾為港燈及中電工作的一名電力顧問踢爆曹棨森的誤導,指香港加強聯網,跟今次美加停電是兩件事。他表示,美國採用的是「單邊俾電」的制 式,簡單來說,等於只用電芯,一處失靈之後,無後備電供應,聯網內其他地方將如骨牌般倒下。

香港兩電採用的聯網系統,名為Ring Supply,與美國的不同,概念猶如「乾濕兩用電筒」,即使沒有了濕電,乾電會仍運作;只有兩邊同時失靈,才會出現停電。他表示,「香港的兩間電力公司,在截斷保護電力上,有多重保護,由屋企跳fuse到一幢大廈,至電力公司的 電掣房,起碼有六級保護。」若果將來兩電全面聯網,即使南丫島電廠發生大火,整個港島區停電,全面聯網後,中電可以即時截斷與港燈突然停頓或不穩的電流, 另一方面卻從另一處立即提供足夠電力予港島區居民。而本港的公共交通,包括機場,也有後備電供應,相信不會像紐約等城市在大停電時,全面停頓。香港大學電 子工程系教授吳復立表示,聯網好處多:「發電廠互相競爭,能令電費平啲。緊急情況下,兩電又可互相幫助。」他表示香港只有港燈、中電兩間發電廠,系統簡 單,整個聯網崩潰的可能性並不大。

南丫島孭重飛現時港燈發電廠全設在南丫島,如此集中,才是真正的「計時炸彈」。記者曾到過南丫島,發覺兩 組發電機相隔只有十幾步之遙,假如其中一機組出現意外故障,鄰近發電機難以倖免。例如七一年一月,鴨脷洲興建中的發電廠便曾發生五級大火,結果整個港島區 的電力供應嚴重受影響。而中電則有三間電廠,分別位於踏石角、龍鼓灘和竹篙灣。李嘉誠在八五年收購港燈後,便向政府申請清拆投產只有十多年的鴨脷洲發電 廠,將所有發電機組搬到南丫島。隨後港燈及和黃合作,將舊址改建為海怡半島,結果勁賺三百億。一名消息人士表示,「八六年政府(由當時的經濟司司長陳方安 生審批)睇緊港燈嘅申請,認為將所有發電廠集中喺一個地區,唔係咁安全。但港燈猛咁游說政府,話將發電機組搬到南丫島,會同原先喺南丫島的發電廠分開,分 A廠同B廠,結果政府就批咗。」

李嘉誠霸道例子7/02:長江生命科技只投資一億,將沒有任何業績的公司包裝上市,推出市面的研製產品只有三項獲得專利,並找來在內地有犯罪紀錄的張令玉,締造他為「天才科學家」,去年上市超額認購千倍,變成市值二百億的生化上市王國。2/00:李嘉誠控有的TOM.COM,在創業板上市時,獲多項豁免優待,包括不足兩年營業紀錄仍可上市。 5/97:長實系的海怡半島,將二百個車位出售,其中較大車位劃為「雙車位」,誤導業主,可以泊兩輛車,還將車位價錢抬高,比原來車位貴數十萬,但其後被 揭發長實此舉違反地契,只可泊一個車位,長實最後容許業主退款,事情才不了了之。90年代至今:限制甚至禁止其他有線網絡到李嘉誠旗下私人屋苑入線。


李嘉誠 李嘉 王國 大小 通吃
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數位印衣 大小通吃

2011-3-31  TNM




9年前竹科工程師雷松和,決定給 自己一個創業機會,他與好友蕭軍平切入傳統團體訂制服業者不做的少量訂製市場,拜Google搜尋、網路風潮所賜,快速累積客群,年營業額從起初的30萬 元,倍數成長至去年8,000萬元。

去年從代工轉入自創品牌Coplay設計包,堅持全數台灣生產,2人有個夢想:「每個來台灣的觀光客,都買一個代表台灣的Coplay包。」

走過有些荒涼的林口市郊,印樂網工廠內預備出貨的箱子堆到門口。員工將T恤推進熱壓機,經二百度高溫印製,色彩豔麗的T恤逐一出爐。趁著等待印製圖案放涼 時,股東之一的雷松和解釋:「我們用數位印花方式印製T恤,印得出漸層、全彩效果,且十年不會褪色。」

★開業資料

機器:80萬元/原料:30萬元

周轉金:40萬元/總計:150萬元

電話:0800-522-688

★營業資料 2011年3月

營收:700萬元

租金與行銷:70萬元

物料:420萬元/人事:140萬元/盈餘:70萬元

註:營收部分資料記者自估。 二對情侶同創業

在日月潭開設台灣原色紀念品店的Brian,店內販售的全數委託印樂網印製。Brian說:「印樂網採美國棉T,有一定品質。」

二○○二年雷松和與蕭軍平二對情侶檔創立印樂網,從網路起家,切入傳統團體服訂做市場,另闢少量多樣、數位印花區隔市場,去年底又創品牌Coplay設計 包,現月營業額七百萬元,其中團體制服占八成。

九年前,曾是竹科工程師的雷松和與女友李依靜從英國念MBA回來,與當時在淡江念建築研究所的蕭軍平與女友黃彩薇共同創業。雷松和說:「我自覺能力不錯, 又肯苦幹。真的創業失敗,再回竹科工作也不遲。」

他與蕭軍平從小一起長大,二人碰過相同困擾。蕭軍平說:「我們研究所一班僅十多人,想做特殊圖樣班服,沒廠商願意接。」雷松和也說:「出國前,想訂製一套 代表台灣的T恤,團體制服訂製業者表示沒二百件不接。於是我們想做一家因應市場空缺,客製化印花T恤公司。」

價格透明搏信任

經朋友介紹,二○○二年一位紡織工廠老闆得知還有年輕人願意跳進傳統紡織業,免費出借三坪工廠倉庫,讓他們擺二張桌子開始印樂網的業務,男生負責技術,女 生負責客服與財務,但第一個月只做了九百元生意。

由於業績太慘淡,加上四人把儲蓄花在買大型輸出機、印刷墨水上,像德國進口的墨水四罐就要八萬元,因此二對情侶常二人合吃一個五十五元的便當。

雷松和說:「剛開始我們從社區營造的社區媽媽到大學系學會,都逐一去信或在網路留言。不管是主人要幫狗狗做紀念服、情侶服、滿月禮、主題趴,什麼單都接, 縱使第一年營業額只有三十萬元,也勉勵自己至少再撐一年。」二○○二年下半年推出價格透明化、免費借用套量服方便量尺寸等傳統制服公司不敢做的服務,奠立 客服基礎。

雷松和解釋:「那時傳統制服公司價格不透明,遇學生就抬價,大公司會殺價折數就多;我們價格透明易取得信任,加上免費寄送量套服,抓住年輕總務、大學生不 用出門,即可辦事的需求。量套服從S到XL都有,若客人不還,我們會損失五千元,還好台灣人很善良,歸還比率達九成,業績逐年倍數成長。」

口碑互傳客源多

二○○三年正逢Google與 Yahoo推出搜尋服務,只要在網路鍵入「活動服、服務好」等關鍵字,就會找到印樂網。有家曾下單印製企業制服的公關公司負責人陸大湧,事後集資投資五百 萬元,協助購置印刷機,二○○四年在五股設印刷廠與辦公室。

「除了搜尋、關鍵字,我們還懂得經營社群,當時很流行社區營造,我們一次做十多件社區媽媽制服,社區媽媽還介紹念大學的兒子做系服、先生公司做活動服,而 過去負責班服的大學生,多具領袖特質,就業後也會再找我們做活動服。」

「我們善用facebook,例如幫拍《靠岸》的電影公司做活動服,也會在facebook上幫忙宣傳電影活動。加上我們精通英語,連外商的生意都做得 到,Google、HSBC等公司都委託做過活動制服。」雷松和說。

數位印花色彩豔

除了接傳統的網印、膠膜等印花T恤,印樂網最善長是運用電腦軟體的數位印花技術,呈現十種以上更細緻的色彩效果。

他們還勤上外國網站,到英國、德國印刷論壇,討教上色還原率、調墨比例等專業問題,加上台灣紡拓會輔導,將獲利所得再投資印刷機器,現在可以印到精確的對 位、客製化。

數位印花與傳統網印單件價差約一百元,但超過一千件價格就差不多。目前五成訂單是二十件以下的少量訂單,卻只占營業額二成。雷松和說:「這是我們創業的精 神,我們會堅持,未來要朝向更平價的技術面來突破。」

建築系出身的蕭軍平,擅於系統性管理,將九個流程的印花技術,縮減為三個流程。

為彌補虛擬店面的不足,印樂網五年前在高雄開實體店面,之後在台中、台北中正紀念堂附近開分店,鎖定來台灣自由行的觀光客。目前店面收入占二成,仍以網路 訂單為主。二○○八年他們向銀行貸款二千多萬元,上網向台北縣政府標購土地,將廠辦遷移到林口。

走向品牌訂製包

雷松和說:「我們一開始用大陸工廠做的T 恤,二年前直接向美國最大棉T供應商GILDAN訂購無接縫的筒T。前年金融海嘯前,我們增加三至四成棉T囤貨,果真這幾年棉花漲幅高達二倍,我們還可以 不漲價。」

去年印樂網自創品牌Coplay設計包,全數台灣製作,未來還會鎖定訂製包、設計潮T市場,雷松和與蕭軍平說:「我們希望能像曼谷包一樣,發展出代表台灣 特色的包包與T恤。」

成功關鍵

運用數位印花科技,結合網路時代少量多樣、社群同質化又要個性化需要,切入制服訂做市場。

對市場具敏銳度,自創品牌Coplay,讓產品更多元。 壹點意見

商品做區隔/從代工走向自創品牌,產品應做區隔,避免多元卻失焦,失去引導市場的力道。

營造故事性/雖已開始向台灣設計師邀稿,建議學習HERMÈS,營造品牌故事性,按季推出有主題的品牌包或T恤,強化品牌意識,建立粉絲認同。


數位 印衣 大小 通吃
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Facebook團購業務胎死腹中 大平台通吃模式或將不再

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-30/3MMDcyXzM2MTI3MA.html

據經濟之聲報導,全球著名社交網絡服務網站Facebook測試四個月的團購業務胎死腹中。27日Facebook宣佈,將在數週內關閉團購業務Daily Deals(每日交易)。

一項最新的研究顯示,可投資資產在100萬美元及以上的網絡用戶中,有46%的人是Facebook註冊用戶,這意味著全球有接近一半的百萬富翁們喜歡上Facebook。

擁有如此優質的客戶流量,Facebook的CEO扎克伯格不再甘心只做一個社交網絡,他把觸角伸到了互聯網各個領域。遊戲、位置服務、團購,甚至明年有 可能借助其所擁有的龐大用戶數據,推出一款能夠提供個性化結果的搜索引擎,從而挑戰谷歌。Facebook看起來無所不能。

但僅僅測試了四個月,8月27日Facebook 的團購業務就宣告流產。為何擁有超過五億用戶的大平台卻讓團購業務早早胎死腹中?國內團購搜索網站團800聯合創始人胡琛認為,做團購要兩個翅膀才能飛。

胡琛:這事還是我們以前說的他是兩個翅膀的業務,左邊是你線上的用戶資源和你線上的流量,而右邊是你線下的用戶的挖掘和經驗,所以你光有用戶沒有好的圖夠的這些單子的話,消費者沒有辦法買到你的好東西就不會在你這不停的買。

在中國SNS社區做團購可謂有人歡喜有人愁。國內的專業SNS網站中開心網和人人網稱得上是「長者」。但在團購的競爭中,開心網年初裁減了地方站的部分團 購員工,同時收縮在小城市的戰線,而人人網則成功在美上市,補充資金投向團購業務。不過擁有更大平台的騰訊公司卻轉變了發展模式。騰訊高級執行副總裁吳霄 光表示投資電商不如自己做電商,將建立一個合作共贏的B2B2C的平台。

吳霄光:當然今年來說我們認為電商的投資還是有一定的泡沫成分的,因為錢非常得多,估值還是排在第二很高,我們相對來說也是會謹慎一些看整個市場的發展, 當然這其實並不是我們最重要的部分,我們的投資其實是一個副線,我們最總要的是要建立平台,讓廣大的公司都可以在我們的平台上共贏。

合作共贏聽起來很好聽,但胡琛認為,這其實是騰訊在自己無法做好團購的情況下的無奈之舉。

胡琛:就是你看騰訊現在也變了,去年團購也是要自己去談, QQ團購在去年九月份也是類似於人人網糯米一樣自己去談單子,現在你去看QQ團購已經變成了一個團購平台,他是一個展現平台由各個網站來提供團購內容。

不僅是騰訊,淘寶、京東也都在開放搭建自己的平台。有人說中國的互聯網未來是平台之爭,但如果平台想要關起門來,大小通吃,卻不一定是個好的舉動。

Facebook團購業務胎死腹中,也許昭示著大平台通吃的模式或將不再。

Facebook 團購 業務 胎死 腹中 大平 通吃 模式 或將 不再
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網路、實體通吃 跨足傳媒、醫美 進軍中國王文傑打造 雄獅百億旅遊王國的傳奇

2012-6-4  TWM




憑藉美國、加拿大長程線套裝行程大盤商起家的雄獅旅遊,五年前轉型以虛擬、實體通路並進,大規模垂直整合產業供應鏈,在競爭激烈的旅遊界,走出殺價微利的困境,股票也將在資本市場掛牌。

撰文‧梁任瑋

走入雄獅旅遊集團位於台北市內湖科學園區的總部二樓,入口是一排比一般銀行還要壯觀的外幣兌換櫃台,這個僅對內營業的部門,可兌換十五種外幣,是雄獅旗下 五百位導遊才有的專屬服務。一轉身,另一幅令人吃驚的畫面||三、四百位員工坐在整齊畫一的位子上,一如密密麻麻的生產線員工,忙碌地接聽此起彼落的電 話。

奮鬥二十年 散客與網路領域稱雄五月十五日,從未在媒體曝光的雄獅旅遊總部,首度對︽今周刊︾公開,這個台灣最大旅遊網站的營運基地,樓地板面積達四八○○坪,一九 ○○位員工服務每年逾一四四萬人次遊客,每年出團數高達三萬四千團,每天至少有九十三團在全世界各個角落出發。

如果把旅遊商品的服務流程,比喻為一條供應鏈,從源頭的原物料機票、住宿、餐飲交通採購,到行程規畫的加值包裝,以及終端的通路上架與銷售;在台灣旅遊市 場占有率一三%的雄獅,旗下事業除旅行社,並涵蓋遊覽巴士、傳媒、整合行銷、育成、醫美健檢、IT資訊等事業;同時在東京、曼谷、香港、洛杉磯、加拿大溫 哥華與美國加州奧克蘭都設有分公司。

台北市旅行公會理事長許揚哲表示,目前在旅遊批售市場,康福旅行社可樂旅遊市占率較高,但在散客旅遊與網路旅行社領域,雄獅已是台灣第一大,其次是易遊網與燦星。

雄獅旅遊集團董事長王文傑的野心是打進大中華經濟圈,歷經多年申請,雄獅終於在去年透過香港控股公司,取得中國大陸國家旅遊局核可的全外資旅行社許可執 照,可以經營境外人士到中國遊及中國公民在大陸境內遊,這也是目前為止唯一台灣業者取得這張執照。雄獅在上海、北京與廣州建立三個據點,其中上海雄獅已達 損益兩平。

相較如今擁有的地位,不過二十年前,雄獅還只是一家小型傳統旅行社。

東海大學政治系畢業的王文傑,踏入旅遊業有一段「歪打正著」的因緣。一九七八年退伍後,因家庭因素沒有出國深造的王文傑,進入當時非常知名的理想旅行社服 務。在理想旅行社前董事長陳昭雄鼓勵下,搭上七九年政府開放出國觀光旅行熱潮,王文傑成為歐美長程旅遊團人氣導遊。「帶一次歐美團,回來就可在永和買半棟 房子!」在那個台灣只有有錢人有能力出國的年代,讓他短短不到三年的時間,在三十歲那年就帶著母親移民美國。

八五年,原本在美國擔任專業導遊的王文傑,加入同學成立的寶獅旅行社擔任副總經理。那時做生意一切靠人脈,沒有資源的王文傑,只能先經營長程線套裝行程給其他小型旅行社販售,並將小型旅行社散客組成團,憑藉產品優勢吸引業務員。

投入五億元建置IT 築起技術門檻八六年,寶獅旅行社總經理由於個人因素退出經營,指定把手中一成股權賣給王文傑,讓王文傑從專業經理人搖身一變成為大股東。之後原始股東陸續退場,有領導特質的王文傑一路收購股權,逐漸坐穩經營權。

不過,「當時留下來的人是恐懼的,我們品牌度不如現在響亮,規模又小,沒有現金流量的寶獅,一度還標了兩個互助會籌錢。」八六年到九○年,王文傑花了整整五年時間,對內整頓組織。

即便如此,當時的寶獅還只是一家專營團體行程批發的旅行社,想做票務,根本沒有航空公司願意合作。九○年,為了建立自己的顧客群,寶獅成立子公司「雄獅旅遊」,一方面建立品牌形象,另一方面也自己培養業務員,跑公司客、團客市場。

既然要經營「一條龍」服務,逐漸增加的客戶名單、旅遊行程,讓管理龐雜的資料成為一種負擔;王文傑深思熟慮後,決定砸錢投資IT。他一開始先買套裝軟體, 後來需求越來越大,於是從外部找來現任總經理裴信佑,在九六年成立資訊部門,建構內部資訊自動化,可以打破時間空間的限制,處理龐大的客戶資料與交易流 程,也嘗試改變雄獅營運模式。

然而,「一隻腳跨入網路世界,另一隻腳還停留在傳統通路,為了行銷宣傳,拚命砸錢在報紙打廣告,對外無法完整表達產品特色,對內又面臨網路化與前後台資訊 整合問題。」初期雄獅發展電子商務並不如想像順利,直到二○○三年嚴重衝擊旅遊業績的SARS(嚴重急性呼吸道症候群)疫情,才讓雄獅從傳統旅行社一躍轉 型為網路旅行社。

當時台灣已出現網路旅行社,包括ezfly易飛網、eztravel易遊網、燦星等皆由虛擬通路崛起,唯一從傳統旅行社跨足網路經營的,只有雄獅。

供應鏈管理虛實整合 創造多元獲利模式當時,王文傑就深刻體會到,透過網路交易可以讓大量資訊流通,從前出一個歐洲團最快要四十五天,但現在可以縮短到只要三天,消費者不但可以拿到最優惠的價格,也幫航空公司快速消化庫存。

近十五年,雄獅投入IT建置費用達五億元,創台灣旅行業規模之最,也建立起旅行社同業難以超越的技術門檻。「網路要燒很多錢,但王文傑很敢投資,如今不論從直接客戶的出團數、分公司數都證明,雄獅已超越旅行社層次。」長期觀察雄獅成長的許揚哲表示。

在虛擬通路創造出銷售量與營業額之後,王文傑逐漸掌握向上游航空公司、飯店議價的談判能力;但他發覺,單靠低價策略只會把自己推向毛利越來越低的紅海,關 鍵還是要引導消費者到實體店面,購買高毛利率的產品,再配合大量的異業整合行銷,創造高附加價值。眼前唯一的決勝點,就是創新的企畫與包裝能力。

當時,傳統旅行社經營多半以集中辦公空間的「樓面式」為主,但雄獅自○七年起,租下台北市東區SOGO商圈忠孝東路、復興南路口的三角窗,成立忠孝旗艦店 經營起「店面式」服務;不但提供二十四小時不打烊的實體通路服務,門市服務人員裝扮也比照空服員,大大顛覆旅行社形象。

目前雄獅全台有五十九個據點,「虛實整合」的經營策略,讓雄獅從過去的旅遊商品製造商、批發商與零售商,兼而扮演廣告行銷商、活動策畫商與傳播商角色,自然使得交易組合更多元,獲利也隨之增加。

一一年,王文傑正式揮軍媒體事業,成立「欣傳媒」,很多同業看不懂他要玩什麼把戲,甚至看衰者也不少。其實王文傑想的還是垂直整合產業鏈,奪回通路發言 權。如今,雄獅已不再年砸千萬元購買入口網站廣告,也不印刷傳統宣傳品,只與銀行合作信用卡帳單行銷,大幅節省廣告費用,也更精準掌握潛在顧客群。

雄獅旅遊集團總經理裴信佑指出,目前網路電子商務收入已占雄獅總營收六成,實體通路降至四成,去年總營收站上二五○億元;即使扣掉同業批售,營業額依舊有一二○億元,寫下歷史新高紀錄。王文傑的供應鏈管理,已讓雄獅成為旅遊業的一頭巨獅。

「躺在雄獅電腦的裡面,有八十萬名outbound(出境)名單,我都還沒開始用。」王文傑自信地說,「如今雄獅整合行銷的人才已經鋪開了,再加上我手上 握有台灣最大的旅遊產業供應鏈,與同業相比,我絕對有足夠的長期競爭條件與能力。」唯一台灣業者取得中國全外資旅行社執照「如果只經營台灣,根本不需要向 資本市場籌資,但中國市場是台灣的六十倍大,依靠自有資金,已不足以支撐長期投資所需的銀彈。」提起中國市場布局,王文傑的語調突然提高許多。在旅遊業打 滾近三十載,老將終須走上資本市場一戰。

去年雄獅為了擴充營運規模以及股票掛牌,陸續透過盈餘轉增資、現金增資讓員工認股,將資本額從三.四億元提高至八億元。據了解,員工認股每股金額約二十餘 元,若與目前唯一上市的旅行社鳳凰旅遊相比,由於兩家公司每股稅後純益相當,皆屬品質不錯的旅行社,在股價上已展開比價效應,至於雄獅上市後股價能否超越 目前鳳凰的六十元水準,就看它的中國題材,投資人是否買單。

黃昏的暮色灑落在王文傑辦公室落地窗前,一架從松山機場起飛的班機劃過眼前,王文傑專注地看著天際。二十七年前他站在人生的交叉路口,靠著堅持與創新才拚出今日的百億旅遊王國。身為產業的先鋒者,始終抱持滿腔熱情的他,知道前方還有很長的旅程等待他去開創。

王文傑

出生:1953年

現職:雄獅旅遊集團董事長

經歷:理想旅行社導遊

學歷:東海大學政治系、台大商學研究所EMBA

雄獅旅遊集團

成立時間:1977年

資本額:8億元

董事長:王文傑

總經理:裴信佑

2011年總營業額:250億元

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李國慶:不玩通吃 只追求幾個細分領域領先

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/03/231965.html

噹噹網CEO李國慶近日與媒體交流時,談及京東商城和蘇寧易購時表示,一家電子商務B2C網站如果什麼都賣、全品類作戰,就是給自己找麻煩。

「只要能贏在幾個細分領域就夠了。噹噹網並不追求做什麼行業前三,我沒什麼不甘心。」李國慶說。

近期,李國慶剛完成環浙江招商,邀請浙江服裝企業入駐噹噹網。以圖書起家的噹噹網,已將母嬰、服裝劃為該公司的戰略品類。

他反問說:「家電數碼幾年前就已經被蘇寧、國美拼得沒什麼利潤了。作為一個企業,為什麼要通吃呢?」

李國慶還點評了此次電商價格大戰。他表示不同意「張近東是抱著傳統零售的企業思想在塑造蘇寧易購」的說法,稱蘇寧如果真這麼玩,是不能忍受易購不盈利的,因為傳統思想是一年兩年不盈利就關門了。這可以看出蘇寧對線上還是有很多想法的。

李國慶又再次炮轟京東商城「要規模,把別人先搞死,再改善毛利」。

李國慶看來,京東和蘇寧易購有一個共同的問題:一定要搞大規模、試圖全品類通吃。「不要以為規模大,採購優勢就有了。重要的是在幾個細分領域有足夠優勢,市場份額的10%是個安全閥,佔不到這個數,不安全。在單一品類裡能佔到30%,排前三名很穩。」

他以噹噹為例,「我第一年做圖書的時候是平均7.4折、第二年是平均6.9折,結果現在平均6.5折了。無論我怎麼改進包裝材料,怎麼差異化,但價格戰無法迴避,這就是零售業。」

儘管圖書高度標準化的特色及經年積累的優勢,讓噹噹網還不會放鬆影音數碼業務,但李國慶稱,噹噹網已將服裝、母嬰等確定為公司的戰略發展品類。

服裝、母嬰主要以平台招商為主,但噹噹亦在服裝品類上推出了公司的自主品牌,理由同樣是利潤空間大。

「我們對自有品牌的要求,一是中高端,二是必須在價格上拉到本土線下中高端品牌的5到7折銷售。」李國慶表示即使如此,自有品牌的毛利率仍能達到50%。他坦言,自有品牌扣除積壓等因素,淨利率至少要貢獻30%。

李國慶稱,儘管噹噹網最新二季度仍未實現盈利,但該公司實現盈利的手段「並非減虧,而是尋求在幾個特定品類當中拓展我們的市場」。


李國慶 不玩 通吃 追求 幾個 細分 領域 領先
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大蘋果與小米通吃 郭董一兼二顧好補

2013-04-15  TCW 
 

 

四月九日,中國手機新星小米科技歡度 「米粉(小米粉絲)節」,發表新款小米盒子(高解析網路電視機上盒),這款產品其實暗藏鴻海與小米「進一步發展」的可能性。

三月底,鴻海集團富士康國際(FIH)發布虧損財報時,郭台銘則在北京會見小米科技董事長雷軍。小米手機一直由富士康集團的河北廊坊廠代工生產,去年銷售七百一十九萬支,今年挑戰一千五百萬支,跳升一倍多,訂單成長性十足。

其實,去年郭台銘邊費心談夏普投資案,一邊也要求雷軍訪台時撥空會面,洽談入股小米條件。沒想到見面後,雷軍才說兩句話就給郭台銘打斷,會談變成個人演講,雷軍只能當聽眾。雙方都各霸一方,這宗入股案就在﹁強對強﹂的氣氛中不了了之。

今年三月底兩人再碰頭,這回郭台銘有興趣的項目,變成小米預計今年推出的﹁小米電視﹂。這款電視規畫使用高畫質大尺寸面板,郭台銘個人投資的夏普面板廠,就能發揮大作用了。郭台銘大蘋果與小米通吃,既顧營運績效,也尋求深度合作搏轉型,真是用心良苦。

蘋果 小米 通吃 郭董 董一 一兼 兼二 顧好
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政商通吃的神秘珊瑚女王

2013-10-21  TCW  
 

 

「您看這顏色,跟其他品種放在一起比較,您自己就能看出不同。」

這裡是全世界最高的珠寶賣場──台北一○一大樓裡,八十八樓的綺麗珊瑚銷售據點,售貨小姐拿出三串不同種的珊瑚項鍊,一字排開給一對來自中國北方的夫婦。約莫二十分鐘後,他們掏出了銀聯卡,近新台幣一百五十萬元的赤血紅寶石珊瑚(AKA)首飾,成交。

場景拉到台東,早上七點半,一車一車的遊覽車把陸客載到綺麗珊瑚博物館,這裡最高紀錄一天曾湧入三千三百多名陸客,平均水準也有一千五百人,約為一○一大樓遊客數的一半。綺麗靠這個據點,一年就能創造十六億至十八億元的營收,是台東縣的繳稅大戶。

《後宮甄嬛傳》裡,劇中的雍正皇帝為了給熹貴妃安胎,賜給她一株罕見的赤血紅珊瑚樹。中國人喜愛寶石珊瑚的歷史悠久,清朝曾以珊瑚串珠區分官階,藏族則把珊瑚視為財富與社會地位的象徵,連蔣宋美齡也是珊瑚的愛好者。

營收六年跳增11倍號稱掌握亞洲五成貨源

二○○八年開放陸客來台,成了綺麗珊瑚營運大翻身的開始。當時,綺麗珊瑚年營收還不到五億元,但它在故宮的至善門市開幕時,卻能讓立法院長王金平、宏國集團大家長林謝罕見、連勝文都親自到場祝賀;綺麗成了國內大賺陸客財的神秘公司,今年營收挑戰六十億元,短短六年成長十一倍。

依照一般商業模式,要做到這樣的規模,綺麗珊瑚至少要準備十億元現金供週轉之用,然而它在經濟部商業司登記的資本額只有九千九百萬元;再者,雖然一般認定紅珊瑚顏色越是血紅、價格越高,但它究竟不比鑽石,沒有美國寶石研究院(GIA)等國際公認鑑價標準,為何綺麗卻能讓陸客隔海指名購買?

這一切,都讓號稱「掌握亞洲五成珊瑚貨源」的綺麗珊瑚蒙上了神秘面紗。

有人說它的資金來自陸資,也有人說台東縣政府是大股東,更有人說綺麗董事長洪明麗政商關係了得,才能出動王金平、還把賣場開到一○一頂頭上去。

穿越產業榮枯40餘載逢低搶進搭上飆漲熱潮

台北市林森北路的綺麗總部裡,進門往右拐就是洪明麗的辦公室。市價數百萬元的紅珊瑚樹四處隨意擺放,洪明麗坐在一張大桌前,一邊戴起眼鏡挑貨、串著赤血紅珊瑚珠串,一邊受訪,途中經常有員工端著滿滿一整盤的珊瑚製品進來,讓她一件件逐一定價;挑貨、定價,是她每天必做的兩件事。

從十七歲到停泊高雄港的日本採珊瑚船上遊玩,撿拾看似不值錢的珊瑚斷枝賣錢,今年洪明麗與珊瑚結緣已逾四十載。早期台灣因為產出全球八成的寶石珊瑚而被譽為「珊瑚王國」,到約莫十五年前日本經濟大蕭條、珊瑚需求銳減,拖累台灣採珊瑚船從兩百多艘減為最低二十多艘,她都親身經歷過。

在那段產業黑暗期裡,同業逐一退出,洪明麗選擇留下。她每年參加至少二十場歐美展會到處賣珊瑚、做批發生意,同時又不斷從日本買回被拋售出來的寶石珊瑚,十幾年來竟然是買的比賣的還多。

綺麗的同業海寶實業公司曾是台灣紅珊瑚出口日本的大盤,掌握七成至八成市場,是綺麗的好幾倍大,但日本經濟大蕭條時,洪明麗反守為攻、不斷買貨,海寶選擇保守因應,海寶集團總經理蘇再興笑說,「現在公司規模已經不及綺麗了。」

只有高中學歷的洪明麗,遇到重大決策難以下決定,最喜歡到廟裡擲筊,十幾年下來狂買寶石珊瑚,不是高瞻遠矚看到今日陸客強勁需求,而是價格比鼎盛時期便宜太多,日本賣家對半砍價求售的大有人在;再者,寶石珊瑚十年才生長一公分的稀有性,讓她相信市場總有反轉向上的一天。

另一個逢低買進的原因,是洪明麗對珊瑚的喜愛,未經處理的寶石珊瑚因為是珊瑚蟲的骨骼,一進到珊瑚庫房裡就是一股腥臭味,「那個味道喔!我很受不了,可是她(洪明麗)就是很喜歡,還說沒這個味就不行!」同業金龍藝品公司負責人賴意珺說。

二○○八年開始,寶石珊瑚的價格每半年上漲兩成至三成,趨勢至今沒有停過。一條鑲嵌頂級赤血紅珊瑚的項鍊,墜子重量八.七公克,售價二百八十八萬元,平均一公克售價約是黃金的二百七十倍。當年洪明麗低價買進的紅珊瑚,如今價值飆升了五倍至十倍。

宏國阿嬤挺十幾年曾經一次就掏六億資助

然而,當時綺麗規模小,哪裡來這麼多資金?除了把所有房產向銀行抵押借款,洪明麗一邊向朋友借錢買貨,最後還用高於市場行情的利率向員工借錢週轉,十年前經常要跑三點半,好幾次都是靠著朋友伸出援手,才免去跳票危機。

這當中最給力的,當屬洪明麗口中的「林媽媽」──曾經是台灣最有錢、身價千億元的女人,三重幫的大家長林謝罕見。

二○一○年,日本有一批多達一百棵的珊瑚樹要出售,找上了洪明麗,最後談定約新台幣十億元成交,但洪明麗四處籌錢只籌到四億元,正煩惱剩下的錢不知要從何而來,林謝罕見一口答應、拿出六億元借她。類似事件十幾年來不斷上演,這是金額最大的一次。

宏國集團起家的台北市林森北路辦公室,距離綺麗第一個門市不遠,林謝罕見和洪明麗從客人變成好友,兩人十幾年前就一起到不丹禮佛。有空就繞到綺麗串門子,已經成了林謝罕見生活的一部分,當年王金平等人替綺麗站台,也是衝著她的面子。

「很多人說王金平、連勝文是我的金主,其實我私底下一句話都沒跟他們說過,」在經濟部商業司登記獨資的洪明麗說。

十幾年來林謝多次出手相助,洪明麗自認虧欠人情,二○○八年四月開幕的故宮至善門市就是向宏國集團租下的,林謝的兒子林鴻明擔任一○一董事長期間,洪明麗連租金多少都沒問,就租下了八十八樓八百坪的賣場空間,同年十月開幕。

至善門市剛開張時,陸客還沒開放,前半年客人之少,讓洪明麗虧了兩、三千萬元,一度考慮關店。好不容易等到陸客大批來台,綺麗跟旅行社卻為了「佣金」問題屢生摩擦;許多鳳梨酥業者佣金一給就是四成至六成,洪明麗卻只肯給二○%(以一○一賣場為例),自己也不出面應酬交際,讓旅行社氣得牙癢癢。

最後讓旅行社妥協的,綺麗總經理龍剛認為是不到千分之一的退貨率,購物退貨糾紛越少、旅行社越省事,加上綺麗單價比伴手禮等高出許多,實質抽佣也較高。

然而,這也暗示綺麗正面臨一個變數。

中國旅遊法上路業績跟著陸客人數砍半

陸客是過去五、六年來全球寶石珊瑚的最大買家,尤其台灣的珊瑚售價比中國低上一五%至二○%。靠著陸客來台大肆血拼,成就了洪明麗的珊瑚事業。

《中國旅遊法》規定,不得以超低團費攬客、再以購物行程抽佣補足價差,洪明麗不諱言,十月上旬綺麗的來客數已經對半砍,集團銷售業績也比去年減少了五成至六成。但迂迴的做法是,綺麗門市多半是博物館結合賣場,可以包裝成觀光行程吸引陸客上門。

旅遊法的衝擊還在觀察,直到現在,仍有不少富商登門要和綺麗合作,到日本、中國、東南亞拓點,但洪明麗一概拒絕。

「到處都買得到的話,就不珍貴了,台灣的產業要守住,就是要在台灣(才買得到紅珊瑚)。」洪明麗和賴意珺有志一同,她們過去靠一億人口的日本人做了二十年生意,現在中國人口有十三億,可以長長久久,不希望短短幾年就讓市場因為過度擴張而做爛掉,甚至危及海洋生態。

一個市價約兩百萬元的珊瑚,幾乎是珊瑚在海裡生長了數百年的結果,陸客大肆來台買珊瑚造就了綺麗,一旦拿捏失了平衡,也可能造成一場環保生態危機。

如今由於綺麗的生意大好,台灣不少珠寶業者跟著搶進珊瑚市場,加速了價格的哄抬,也有業者因為寶石珊瑚不易取得,改以海綿珊瑚加工到極為神似,增加鑑定時的難度,讓市場資訊更為紊亂。在珊瑚這個神秘又封閉的特殊市場裡,綺麗以掌握寶石珊瑚最大貨源為後盾,決定價格、也決定自己的命運。

政商 通吃 神秘 珊瑚 女王
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德國:贏家通吃

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時隔24年,德國隊重新捧起世界杯大力神獎杯! 7月14日淩晨,2014年世界杯決賽在巴西里約熱內盧落下帷幕。在加時賽中,德國隊以1-0的戰績終勝阿根廷隊。這是德國隊第4次獲得世界杯冠軍,也是該隊在歐洲大陸以外的第一個世界杯冠軍。 當然,德國總理默克爾如此興奮地歡呼也許不僅僅是因為世界杯,因為有太多理由值得這個全球最具權力的女人歡呼。 上周,默克爾內閣迫於間諜醜聞激發的國內壓力,做出了德國政府歷史上首次要求美國情報外交官離境的決定。7月12日,默克爾指責美國使用過時的冷戰年代情報手段,同時承諾不能讓間諜醜聞破壞德美盟友關系。她否認德國可能轉而反對歐盟與美國的自由貿易協定“跨大西洋貿易與投資夥伴協議”(TTIP)。 上周五和本周三,德國先後爆出與美國情報機構有關的雙重間諜案,分別涉及德國聯邦情報局及國防部的工作人員。 此外,在烏克蘭緊張局勢仍未緩解的當下,西方威脅對俄羅斯實施新一輪制裁,而德國的立場舉足輕重。俄羅斯顯然也深知新一輪經濟制裁的後果。俄總統普京已表態支持烏克蘭政府軍和親俄武裝分子停火,這一表態受到法國和德國的支持。 周五,親俄派武裝分子在俄烏邊界向烏克蘭政府軍發動襲擊,導致烏軍23人死亡、近百人受傷。烏克蘭總統波羅申科發誓找到並摧毀發動襲擊的所有親俄派反叛者,稱要讓他們百倍償還每位犧牲的烏克蘭戰士。 圖:德國總理默克爾與俄羅斯總統普京在2014年世界杯決賽賽場 德國的手下敗將阿根廷不僅在球場失意,在國際金融市場也長期扮演著尷尬角色:因為輸掉了與美國對沖基金長達十年的官司,該國必須在7月31日前向對方償還15億美元。但阿根廷財政緊張,總統克里斯蒂娜甚至打算向中國和俄羅斯求援。否則,阿根廷將陷入12年來的第二次主權債務違約。 本屆世界杯最令球迷失望的當屬巴西隊了。不僅以1:7的驚人比分輸掉了比賽,當局政府還因耗費巨資建設世界杯球場而受到本國國民的強烈反對,甚至有人高呼“反對世界杯”。 不過,巴西人民最近有福了。分析人士預計,中國國家主席習近平在本周訪問巴西期間,可能會宣布一系列投資巴西的決定,涉及巴西的交通、能源和谷物部門,尤其是該國關鍵性的基礎設施,比如鐵路、水電站和石油鉆井。
德國 贏家 通吃
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台杏鮑菇王 通吃王品、統一和全聯

2014-09-08  TCW
 
 

 

中秋節腳步近,全民烤肉必備、香氣四溢的杏鮑菇,也準備上桌了。隱身在台中市新社區的青松農場,連續三年拿下全台杏鮑菇市占第一名,不只打進全聯、愛買、頂好、家樂福、大潤發、各地果菜市場,連王品旗下餐廳、吃到飽名店響食天堂、統一超商的關東煮,你都能吃到青松農場出品的杏鮑菇。

根據台灣菇類發展協會及業者推估,目前全台灣的杏鮑菇市場規模,一年約在十二億至十四億元之譜,每日需求量約五十公噸。而成功打響「天下第一菇」品牌的青松農場,平日出貨量就達十八公噸,預計到中秋前夕出貨量將增加三成。

青松農場由兩位老闆合資經營,一位是負責前端生產的王幼青,一位是負責行銷通路的陳耀松。而今年六十三歲的王幼青,研究菇類已近四十年。他原本是國小自然科老師,二十九歲那一年辭掉鐵飯碗,專心種香菇;他曾種到五、六百萬個太空包,占地近二十甲,一度做到全亞洲產量最大。

但因為香菇管理不易、不適合大量栽培,加上九二一地震後,他跟當時也在種香菇的陳耀松各自的菇廠都垮了,兩人決定合夥,改種當時新興的杏鮑菇。

「那時候我們兩個人都搞到山窮水盡了,」王幼青說,前幾年就賠了數千萬元,兩人咬牙苦撐,好不容易研發出好菌種,事業正要有起色,二○○六年中秋節前一個月,一把無情火把工廠燒得焦黑,一切從頭來過。算一算,工廠共遭遇過三次火吻,陳耀松苦笑:「人家說火燒菇寮全無望(台語),我們還燒了三次!」

擁有技術自己做菌種,維持高良率

青松農場的杏鮑菇連續三年穩居市場龍頭,其中三大關鍵就在於:菌種品質、供貨穩定、行銷自主。全台種杏鮑菇的業者約在五十家上下,卻只有三家業者有能力自己做菌種,大多數業者都是向外購入已經接種好菌的太空包,或是跟菌種場買菌,無法自主管控菌種品質。

經常走訪新社菇農的農業試驗所助理研究員呂昀陞指出,近來杏鮑菇業者栽種的不良率偏高,主要因為菌種商對菌種品質的控管不理想,有些菌種帶有汙染的雜菌,連帶影響到太空包的品質,近來有些業者不良率甚至高達六至九成。

而青松農場不但有技術,能自己做菌種,更一手包辦太空包製作、生長栽培,具壓低成本的優勢。 陳耀松表示,目前青松農場菌絲走菌期的不良率維持在一%以下。

菌種品質不只影響太空包的品質,也會影響單位產量。呂昀陞表示,目前市場上實際流通的杏鮑菇菌種大約只有三種,菌種的好壞,主要看活力,菌種活力若不好,容易受到真菌與細菌性病害的感染,嚴重時杏鮑菇菌絲會無法生長,即使出菇,也容易產生菇水,導致菇體腐爛。「良率不到八成,絕對不會賺錢,」呂昀陞說,菌種一旦發生問題,可能讓菇農賠上百萬元,像青松農場就曾因為菌種保存的方式不對,好幾回一次就賠上千萬元。

製程更新產量勝同業,提升毛利率

菌種所牽涉技術、栽培管理的製程更新,都會影響到良率。呂昀陞解釋,杏鮑菇的菌種超過五代培養後,變異比例會增加,而在廠房不斷採菇肉當種源的過程中,菌種會老化、也會突變。農試所輔導青松農場學習的技術,主要就在於判斷菌種的活力夠不夠,並且設法將菌種「凍齡」。

其中,判斷菌種活力的關鍵技術,是一套完整流程,包括判斷走菌的速度、酵素的活力、到最後看出菇的產量表現是否與菌種活力表現一樣好(好的菌種:活力要好,產量也要高)。而所謂「凍齡」,就是指菌種保存技術,包括攝氏四度(使用冰箱暫存)及零下八十度(使用液態二氧化碳,長久保存)兩種。

多年來對菌種技術的注重、持續與產官界交流,使得青松農場不但能維持菌種品質,單位產量也相較一般業者更高。「兩百公克是我們的成本線,如果收到三百公克,我就可以賺一百公克。」陳耀松表示,目前一包太空包的產量能達到三百公克,勝過業界平均產量二百三十公克;在生產成本差異不大的情況下,產量若衝高,就能提升毛利率,這是他們維持競爭優勢的關鍵。

為了穩定供應量,陳耀松指出,第一個要做到產量穩定,先求有量,再求有品質。

透過濕度、溫度、二氧化碳及光線等環境參數調整,以及栽培營養料的配方比率實驗,例如,在栽培介質中多加五%的黃豆粉,等五十天以後,看產量能不能微幅增加?慢慢增加到產能不再提升的程度,再往下一個配方去調整,才能不斷超越自己。

面對挑戰拉高產能,力抗中國低價品

即使做到台灣第一,仍然有來自中國、韓國的威脅。

例如,目前中國的太空包杏鮑菇一包產量可達四百公克,因為他們使用的栽培介質(以棉籽殼、玉米芯為主)取得成本比台灣(以木屑為主)較低,介質穩定度也較高;目前中國漳州杏鮑菇正常品一公斤出貨價只要人民幣五、六元(約合新台幣二十四元至二十九元),而青松農場全年平均單價一公斤約在八十元至九十元之間。

因此王幼青、陳耀松表示,目標要將單位產量提高到三百五十公克,甚至四百公克,以應對將來中國進口的競爭。此刻,青松農場面對的市場逆境,或許也是台灣農企業無法迴避的共同課題。

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“誰都不能通吃,誰也不是中心”專訪中國移動前董事長王建宙

來源: http://www.infzm.com/content/105768

在吉隆坡,一位華人畫師給王建宙畫了個手機推銷員形象的漫畫。 (王建宙提供/圖)

“現在是‘亂拳打死老師傅’。”

2014年11月15日,在一場互聯網論壇中,360公司董事長周鴻祎說完這句話,拍了拍坐在旁邊的中國移動前董事長王建宙,臺下觀眾都樂了。當天,周、王一個穿著布鞋、一個穿著西裝,交鋒激烈。

11月,“運營商活不了了”的話題跳出來成為熱點。當月中旬,中國移動前腳放出風聲:短信要按流量收費;後腳,騰訊的微信團隊就推出了“微信電話本”應用,網絡電話免費打,繞過運營商的通話收費。

在剛出版的新書中,王建宙喜歡用“大象快跑”來形容中國移動——全球市值最高、用戶最多的電信運營商在十余年內的體量和發展。

然而風向變了,運營商穩居電信產業鏈核心地位的局面,被網絡運營、手機制造、移動應用的“三足鼎立”所替代。“管道”,曾經是運營商們不甘心承認的身份,如今卻很快變成了捍衛自身價值的唯一盾牌。

互聯網公司洶湧而來,逆風站在“狼群”中的“大象”,怎麽跑?

在這個時點,南方周末記者專訪了已退休兩年的王建宙。他1978年進入電信業,在郵電部門工作22年;而後歷任中國聯通、中國移動的董事長,分別長達6年和8年。他工作的這三十年,也是中國電信業發生巨變的三十年。

“競爭機制是電信發展快的重要因素”

南方周末:您用微信嗎?

王建宙:我用得很少。因為通常都是用自己的產品,我們的產品是飛信。

南方周末:現在飛信落在後面了。

王建宙:確實微信的功能是超過了飛信。微信實際上就吸取了飛信、微博的特點,加上搖一搖等新技術。其實結為好友、朋友圈,都是在飛信的時候就有了。但是飛信改進得不及時。

南方周末:麽時候明顯感到市場環境變了?

王建宙:蘋果推出APP STORE(應用商店)的時候。原來是手機制造商配合我們,你看最早的時候電話機叫“終端”。所謂終端,就是網絡的一部分,價格便宜,占網絡的比重也很低,電話機當時是很不起眼的零件。沒想到它後來發揮了那麽大的作用,用戶在手機上的支出超過了給網絡的付費。

南方周末:微信本身也是“移動應用”的一股生力軍。

王建宙:對,我剛才就在跟周鴻祎討論,現在這三部分(電信運營商、手機制造商、移動應用開發商),誰都不能通吃,誰也不是中心,但是運營商的功能,是永遠永遠需要的。

南方周末:您在強調運營商“管道”的作用,但不久前運營商還不甘心只被看作“管道”的。

王建宙:對,是有過不適應。今天周鴻祎也沒想到我們現在那麽謙虛了,以前我們是不承認的。

南方周末:有消息說中國移動的短信要免費或是按流量收費了?

王建宙:那個消息不是很全面。總的來說是我們的語音和短信都要數據化了。原來有兩個系統,一個是流量數據,我們叫分組域;另一個是話音,包括短信,我們叫電路交換域。各做各的,但到了4G以後,從技術而言,沒有語音了,都通過網絡完成。

所以不光是中國移動,所有的運營商都要走這條路。以後的短信和話音都通過網絡做。

南方周末:這會不會導致運營商的收入降低?

王建宙:短期會。但是長期,只要你流量足夠多,還是能夠支撐的。

南方周末:中國移動這麽大力推4G,有沒有想要掩蓋3G網絡失利的意圖?

王建宙:4G我是花了非常大的精力在推的。我們做3G很晚了,國外2000年就有了,我們2009年才發牌照,但是我們的好處是做3G的時候已經知道4G是什麽了。

我們當時做3G,就對廠家提出了一個要求:所有設備都可以平滑地過渡到4G。4G今年一年做了50萬個基站,還可能做到70萬的基站,是我們有這個基礎。

南方周末:三十多年來,電信業有多次打破壟斷的嘗試,您如何從打破壟斷的角度回顧電信業的發展?

王建宙:我覺得競爭機制是我國電信發展這麽快的很重要的因素,可能外面的人還認為我們競爭不激烈,是壟斷的。

但實際上,從1994年中國聯通成立,就已經有了一個競爭對手,盡管很弱小。後來中國移動從中國電信分出來,兩家變成三家。再後來又變成六家,還有網通、鐵通、衛通。後來又變成三家。這就是一個在探索怎樣建立有效的競爭機制的過程。

不管怎樣,我們內部的人認為,這種競爭不僅是劇烈,而且是慘烈了。如果沒競爭,哪里會降價?如果沒競爭,怎麽會送手機?

但它還要前進,大家最希望的是民營企業參與進來,現在也開始了,虛擬運營商進來了,我覺得這也是好事。

喬布斯直率,奧利拉謙虛,庫克是“大管家”

南方周末:您個人是30歲以後才進入電信行業?

王建宙:正好是30歲。其實很簡單,因為我是郵電職工子弟。當時有一個政策,父母退休了可以頂替一個子女,但是我已經工作了,不存在頂替,就調動進來了。

那個時候誰不想去郵電呢?當時郵電職工都希望自己的子女也在郵電系統里,本人從小接觸的人、父母的朋友都是郵電的。家庭的熏陶,就是郵電的氣氛。

南方周末:1G時代的摩托羅拉、愛立信;2G時代的諾基亞;3G時代的黑莓、三星和蘋果。這些年,您旁觀了手機英雄們的叠代史,有什麽感受?

王建宙:眼看著他們都消失了、銷聲匿跡了。我跟他們的接觸,覺得他們非常努力。

比方說諾基亞,三任CEO我都比較多地見過面。每次他們都會問我從客戶的角度,對手機有什麽要求。而且他們也確實做了,一直在探索。但是,只能說更新換代了,他們的思想跟不上互聯網的發展。

蘋果原來就是互聯網公司,在這輪較量當中,傳統的電信公司明顯處於劣勢。這是革命性的變化,一般的修改是不行的。我們現在沒法說諾基亞哪里做錯,我覺得沒做錯,它盡力了,但是也沒有辦法。

南方周末:直到2013年,移動和蘋果的合作磨合了7年才成功。您跟喬布斯也接觸多次,有怎樣的觀察?

王建宙:我跟喬布斯電話會議開了很多次,當面見過一次。在這些短暫的接觸當中,他的所有特點我們都能體會到,專註、激情、直率。

比方說,他答應我要做TD-LTE(移動的4G)。後來我們開電話會議,兩邊很多同事都在。我問他:“怎麽TD手機還做不出來?”他說:“芯片呢?”(芯片他們不生產)。我說:“據我了解,已經有廠商推出芯片了。”他說:“Who?Who?Who?Who?Who!”

一下子我們當時在場的人都不說話了。後來找英語好的人問,五個who是什麽意思,有人說是感嘆詞。再後來找到真正的美國人,對方說,很簡單,就是問你誰。意思是芯片做出來了,告訴我誰做出來了?根本還沒人做,你催我幹什麽。

我的消息也不準確,我也說不出來。再說他等的其實只有美國高通的芯片。越洋的電話會議里,一般人不會這麽直率,只有喬布斯。

南方周末:還有哪些國外的企業家讓您印象深刻?

王建宙:蒂姆·庫克。他現在當蘋果CEO(首席執行官)了,其實大家不知道,在他當COO(首席運營官)的時候,角色就是蘋果的大管家:制造、銷售、創新營銷模式,都是庫克在做。銷售也好、跟AT&T訂合同也好、去富士康生產也好,都是他。他跟富士康很熟的。

我第一次見他就印象非常深,後面也有大量的時間在跟他打交道。這個人我一定要提,因為大家看到的都是他做CEO以後,不知道在這之前,蘋果的成功庫克也是起到很大作用的。

還有吉姆·巴爾西利,他是黑莓的兩個CEO之一。我覺得吉姆·巴爾西利是很成功的,因為他使你知道出差可以不帶電腦了,拿手機就能收郵件。今天看來不值一提,但是那個時候,還是讓人豁然開朗。

第三個人是諾基亞的CEO,約爾馬·奧利拉。在諾基亞可以藐視一切的時候(曾占全球手機份額的40%),他依然很謙虛。每次來拜訪我們的時候,都說你們有什麽要求、我們服務得不好之類的,非常謙虛,所以我對他印象很深。

南方周末:與國外的企業家相比,在國內做企業家是更簡單還是更難?

王建宙:我們不說是企業家吧,應該說是在國企做領導,是很困難的。既是國企的領導,又是國際上市公司的CEO,這個難度會更大一點。

你首先必須完全按照國企的規範來做,這毫無疑問。同時也不能輸給任何一家國外的上市公司,包括在達沃斯論壇,人家講英語,你也要講英語啊。

南方周末:兩種身份會有沖突,怎麽辦?

王建宙:我覺得它們有一個最大的共同點,就是資本增值。國有企業的重要任務是國有資本保值增值,不管你做什麽,最後都要來考核你在任期內,資本有沒有增值。上市公司也是一樣,目標是為投資者創造價值。

從這點來說,是完全一致的。作為CEO來說,無論是國有企業還是上市公司,你增了值,兩邊就都達到了最重要的目標。

 

誰都 不能 通吃 誰也 不是 中心 專訪 中國 移動 董事長 董事 王建宙 王建
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衣架工廠變身通吃全球前三大安全氣囊廠

2015-01-22  TCW
 
 

 

有能耐做到生產一百萬個產品都零失誤,是躋身股價百元俱樂部的安全氣囊零組件廠劍麟的致勝關鍵。

從衣架貿易、生產,最終做到安全氣囊精密零組件重要供應商,劍麟正是台灣唯一有能耐通吃瑞典美安(Autoliv)、美國天合(TRW)及日本高田(Takata)三大安全氣囊廠,這三家大廠全球市占逾九成,等於德國雙B、奧迪、日本豐田等原廠新車的安全,都要靠它來把關。

一月嚴冬,我們來到南投南崗,兩旁高高低低的八卦山上,遠近都長著檳榔樹,沒多久,劍麟在工業區的廠房就在眼前。

走進劍麟生產線,一支支德國進口的高張力鋼管經過切、沖、削、清洗乾燥、表面處理與檢驗等製程,每年產出超過七千三百萬個安全氣囊和預縮式安全帶精密導管。

這兩件產品關係著每一輛車的人身安全。當車輛撞擊時,少了它們,不只安全氣囊啟動前無法把乘客緊縛在座位上,自動感應爆炸時,也會失去產生氣體、吹飽氣囊的功能,以及承受○.三秒內快速引爆的威力。

元大寶來證券投資銀行業務部資深協理林雨田觀察,一般五金加工業毛利率約一○%,劍麟卻超過三○%,可見其含金量。

一九九二年,德國生產武器的諾貝爾火藥公司跨入研發民用品,挑中當時正紅火的安全氣囊,想把零件外包出去,因衣架、展示架和安全氣囊的零件同為金屬加工,諾貝爾先找上劍麟的德國客戶,再間接來到距離上萬公里外的南投八卦山上。

老闆,想做保護人命的事製造拚可靠,做到一百萬個都沒瑕疵

十年前,新一代安全氣囊問世,劍麟要挑戰的是更進階的預縮式安全帶精密導管關鍵零組件五金加工,但這個技術難度很高。

劍麟代理發言人林鼎鈞解釋,一根二十公分長的黑鐵管,彎曲成型時,有地方要縮、有地方要擴,究竟是先彎再擴或相反,就有很大的學問。更難的是,從德國進口的高張力無縫鋼管,加工出的孔洞必須符合「真圓」,且直徑幾乎要和客戶的鋁珠貼合,如果洞太小,火藥無法驅動鋁珠,洞太大,空氣又會洩出;加上還有一個鍍上一層塑膠材質的工序,也不能影響管壁厚度,公司足足花了至少兩、三年,一步步研發專用機台、製程,才突破困境。

「做車子的人有很多瘋狂的想法,不知道將來會是怎樣,但新的東西我們都很有興趣!」因小兒痲痺而拄著枴杖,劍麟創辦人兼董事長黃正怡說,自己做的是可以保護人命的產品,所以很有意義,也敢挑戰。

可靠度,是爭取客戶信賴的最基本要求。黃正怡拿起自家產品解釋,安全氣囊零件製造要說難,不是很難,它追求的不是精密機械業者口中的微米(編按:○.○○○一公分,約為頭髮直徑的百分之一)級公差,而是製造的可靠性,「它難在出貨要求是○PPM(百萬分率),你做一百萬個,一個piece(件)都不能夠有瑕疵。」

產品開發安全至上,隨每款車的空間、結構,及人偶模擬撞車後各器官受損狀況,該如何保護才不會致命,方法都不同。所以從打樣到量產,包括最源頭的材料認證,及各階段樣品和設備製程,都要經反覆驗證。

客戶,像拿一本書來挑剔自建檢驗關卡,讓出貨一○○%過關

「一定是一步步累積。」黃正怡解釋,就算既有產品從原料到出貨一路都沒問題,客人也不會因此就相信,你做別的東西沒有問題,「稽核非常嚴謹,(客戶)有一整本書來稽核你。」

舉例來說,假設加工程序有十道,包括紅外線檢測和影像辨識系統在內,客戶會要求認證每一個設備和製程,有沒有出錯的可能,所以劍麟建立至少十道檢驗關卡,讓出廠產品一○○%都經過全檢測。現在,劍麟的能耐甚至能做到原廠都願意埋單它自行開發、產線中一台要價上百萬元的檢測機台。

「百萬分之一(不出問題)的壓力很大!」在追求零失誤的汽車安全產品領域,一個大意就有可能生破綻,讓黃正怡超過二十年的心血前功盡棄,這是他接下來無止境的挑戰。他甚至讓在台員工工作每滿一年,平均加薪三%到五%,就是為了留才,控管好生產品質。

從研發和監控來看,劍麟是把自己逼上「絕路」,因為攸關人身安全的產品,一旦踏上,已沒回頭路。到了這境界,已不需要客戶稽核,你自己的標準就會先拉高。創造對手無法跨越的門檻,正是它最大資產。

衣架 工廠 變身 通吃 全球 三大 安全 氣囊
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上班族逆襲》從股市提款 34歲還五百萬房貸 穩健財、投機財、景氣循環財 小資族自創三釣法通吃

2015-05-18  TWM

一個三十四歲的上班族,憑什麼在股海征戰十年,滿載而歸?

電子工程師Ben證明,只要正視過去成功與失敗的經驗,從中萃取出智慧與勇氣,就能成為績效打敗法人正規軍的台股「海賊王」!

撰文•謝富旭

白天,三十四歲的Ben是一家電腦公司的網通產品資深工程師;晚上,這名平凡的上班族變成遨遊股海的散戶投資人。下班後,他對上夜店、唱卡拉OK、上網打電玩等活動興致缺缺,最主要的興趣就是研究股票,周末假日甚至與投資同好一起開股票讀書會。

可不要小看這個「玩股票」的興趣,拜這個興趣所賜,過去幾年,他從不到四百萬元的資金,獲利六百萬元出場,賺逾一倍,讓Ben得以在大台北地區離捷運站不到三分鐘路程,買下四十坪、總價一千八百萬元的房子,並為自己添購人生第一部九十幾萬元的國產中級房車,更讓他把高達七百萬元的房貸,在短短四年還到剩下約二百萬元,手上還有五百萬元資金投資股票。

家境小康的Ben,並沒有強烈到要靠股票翻轉人生的企圖心,但讀大學時,他看到母親因為投資股市虧損數百萬元悶悶不樂,出於孝心,想為母親分憂解勞,因此一腳跨進了波濤洶湧的股海。

Ben畢業於華梵大學電子系,但學理工的他,家中書房書架擺著上百本投資與企管的財經書籍,更是包括《今周刊》在內等多本財經雜誌的重度閱讀者。

從上大學開始,這份對股票與財經的濃厚興趣,讓Ben比同儕顯得相對早熟許多;也是因為這份「早熟」,當Ben的大學同學有不少還在為人生第一間房子的頭期款發愁,即使買了房子,也被沉重房貸壓得喘不過氣之際,Ben卻信心滿滿地說:「我有把握在四十歲前,把剩下約二百萬元的房貸還清,而且還清之餘,手上至少還有五百萬元的現金投資股票!」這股信心的背後,是一個在股海闖蕩十年,失敗時,忍著傷口的痛楚自我檢討;成功時,壓抑著內心狂喜冷靜剖析自己,企圖把成功經驗「模式化」的年輕人,所彰顯的一股志氣!

學生,最不喜歡寫的就是悔過書;上班族,最厭煩的事情之一,就是寫檢討報告。然而,Ben對寫投資檢討報告樂此不疲,還視為是投資功力更上層樓不可或缺的修煉。

過去四年多來,他寫的投資檢討報告多達一百篇。他說,「因為懂得寫檢討報告,我的投資績效不僅明顯改善,投資的方法與投資思考的理路,亦因一篇一篇的檢討報告出爐而益加清晰。」

動機:代母出征股海

科技男狠K財經知識,寫出上百篇報告他把檢討報告比喻成航行在險惡股海中的航海日誌。「為什麼要寫航海日誌?因為上面記錄著潮汐、氣象、船隻、航行里程、停泊港口等狀況。」「不寫航海日誌的船長,不可能成為一名經驗老到,為整艘船人員與貨物趨吉避凶的優秀船長!」Ben如此說。

船隻出海前,船長第一件工作一定會看氣象預告。投資也一樣,資金就是船,你想補撈的魚,就等於股票。Ben的氣象報告就是總體經濟數字,他謙虛說:「我曾花苦工鑽研總體經濟,對非科班出身的我真是件苦差事,加上我的悟性不佳,看得霧煞煞,一直不得其門而入,也無法運用自如。」「直到有一次,我看到雜誌上介紹有投資達人運用經理人指數(PMI),自己拿來用用看,果然發現,這是衡量投資大環境一套簡單又實用的工具。」Ben會定期把台灣、中國、美國與歐盟每個月公布的PMI記錄下來,並製作成表追蹤列管。PMI指數五○以上,代表經濟體處於擴張,五○以下表示收縮,但這只是最粗淺的體認。

他分享多年來的心得指出:「重點在於趨勢與走向!如果PMI指數位於五○以上,但指數每月卻節節下滑,代表總體經濟有走疲之虞,在資金上不僅要減碼,對股票合理本益比的估值,也要跟著往下調,免得買在高點被套牢太久!」「相反地,如果PMI指數是從五○以下爬升起來,每月連番攀升,反而應加碼,調高合理本益比的估值,免得錯失反彈或回升行情而扼腕!」在進一步說明Ben的PMI指數運用心法前,必須先介紹他在股海捕魚的三大方法之一——延繩釣法。

對捕魚有概念的讀者應該知道,延繩釣法是台灣沿海漁民最常使用的釣法之一,俗稱「放棍」,就是漁船出海後,把長長的魚線繫上很多掛著魚餌的魚鉤,然後用浮筒作記號。放線後,漁船先開回家,隔一段時間再把魚線收上船,看看魚兒有沒有上鉤。Ben認為,這是最適合他這種上班族的股海捕魚法。

上班族適用:延繩釣法

跟著便宜本益比收線,賺穩健財上班族沒有時間盯著盤,也不可能對股市一千五百多檔股票檔檔瞭若指掌,更欠缺專業知識對個股進行精準評價與基本面追蹤。於是,他根據三個原則挑選股票:第一、公司毛利率二○%以上,三○%以上更佳,代表公司有較深廣的「護城河」,較不容易受到惡性殺價競爭改變體質。第二、公司營收與獲利以本業為主,沒有複雜轉投資,營收與獲利數字就比較容易分析。第三、公司的產品與服務在所處產業居領先地位,至少要排名前三名,這代表公司的競爭力較無問題。

基於以上原則,Ben必須對金融股、營建股以及集團龍頭股暫時割愛(編按:但仍可用鏢魚法、網撈法操作,後面詳述),幾年操作下來,目前在他的元大看盤軟體YesWin的自選名單中只有二十檔,這是他認為有深入研究、對基本面較有把握的延繩釣法名單。(見上表)這二十檔包括興勤(全球最大熱敏電阻廠)、慶生(台灣最大利基型PCB廠)、茂訊(全球前三大強固型筆電廠)、川寶(全球最大半自動PCB曝光機廠)、瀚荃(全球最大電腦與背光模組連接器廠)等,如同二十根魚鉤,這二十檔個股如果過去四季EPS(每股稅後純益)的本益比,來到Ben所設定的合理價(本益比十至十三倍)或便宜價(本益比七至八倍),就開始收線釣起魚兒進行買進。

要不要釣起魚,PMI指數就居關鍵角色!一四年十一月至至一五年一月間,台灣、中國與歐盟的PMI處於往上走勢,且大於五○,Ben的合理本益比與便宜本益比就訂得較「正常」,合理約在十至十三倍,便宜約在九至十倍之間。

然而,目前來到五月這個時點,美國PMI已呈連續第四個月下滑,來到五一.五;中國連續第二個月下滑,來到四八.五;即使歐盟呈上升,但台灣PMI竟跌破五○,四月來到四九.三,這種現象宛如海象正聚集烏雲,天氣(景氣)即將變壞般,讓Ben決定把釣線放「長」一點,全面下修合理與便宜本益比,亦即股價來到更便宜的價位才買進。

收線:搭配技術面

觀察量價與籌碼出手,提高獲利效率Ben強調,延繩釣法不能全照「股價來到便宜本益比買進,合理本益比賣出」運用,「死板地運用也能賺到錢,但賺錢的效率不高!」「配合量價與籌碼才能降低等待時間,獲利更有效率。」比如說,目前Ben的釣繩已經決定釣起櫻花與中興電兩條魚。他為櫻花設定的便宜本益比為十倍,以過去四季(一四年第二季至一五年第一季)累積每股稅後純益二.○一元計算,應該要等到二十.一元來到便宜本益比價位買進才安全。但是,Ben卻在四月初時二十二.五元的價位就先買進試單,免得股價被外資買上去;等到股價來到便宜本益比的二十.一元會開始大量買進。

Ben解釋,櫻花的技術線型呈碗公形上揚,離去年底二十二.九元前波段高點僅一步之遙,更蓄勢挑戰一○年所創的十年最高點三十二.七元。

其次,近月來外資默默地吃櫻花持股,不到一個月就買進二千多張。第三、櫻花是中國城鎮化的標準受惠股,其系統廚具與熱水器在台灣銷售穩定,在大陸卻呈兩位數成長。

更重要的是,櫻花第一季財報營收雖僅成長三.七%,稅後純益卻成長九.三%,「中國PMI低於五○顯示景氣收縮,房地產也不景氣。在大環境不好的情況下,櫻花竟還交出這種成績單,實屬難能可貴,等景氣稍微轉好,那想像空間不就很大了!」Ben冷靜地分析。

中興電也是出於同樣的邏輯,Ben在今年三月股價略高於合理本益比十三倍的二十一元就買進!中興電不僅是台灣最大的六氟化硫氣體絕緣開關(GIS)製造商,更是未來極具發展性的智慧型電網與燃料電池概念股,Ben以該股過去歷史本益比,以及該股具寡斷地位(GIS產品占台灣七成),給予高達十三倍合理本益比與十二倍便宜本益比。

他從技術線型分析,中興電今年三月底出現一個三角收斂的突破買點,外資也一直呈買超狀態,股價蓄勢挑戰去年十一月所創的二十四.二元波段新高位置。「當技術面發動攻擊訊號時,股價只要來到合理本益比上下一○%的位置,就要趕緊釣起,免得魚兒跑掉。」至於賣股時機,Ben主要是遵循到達合理本益比就賣出的原則。比如說,一四年十一月七日,他買進觀察名單中的台光電,理由是該股近四季(一三年第四季至一四年第三季)EPS為三.八元,股價來到三十五元出頭,等於來到便宜本益比十倍以下,技術面與籌碼面皆無問題下,決定以三十五.五元買進。

買進兩個月後,台光電股價來到四十二元,Ben決定獲利了結出場。賣出的主要原因是:一、股價來到設定的十一倍合理本益比;第二、在高檔出現長黑K棒,意味股價將進行整理。今年三月,台光電最高來到五十七元,Ben檢討自己說:「在賣點的掌握上,還有很多改進的空間。」

避險:觀察籌碼面

發現股東異常出脫,逃過大白鯊狙擊Ben強調,股價如果來到便宜本益比,不要急著釣起魚兒買進,釣起之前,先看看技術面及籌碼面有沒有異常。

他舉一四年一月的F-再生指出,這檔股票原本也是在他的延繩釣法名單中,去年一月股價跌破九十元,來到他設定的便宜本益比十倍以下。調出線圖發現,F-再生股價不僅跌破一三年十月爆出大量時的K棒最低點價位,籌碼面上,在一三年十一月至一四年一月間,持股大於四百張的股東竟出脫高達總股本五%的股票。技術面與籌碼面不對勁,讓Ben做壁上觀,果然後來爆發禿鷹事件,F-再生股價狂瀉不止,讓Ben躲過一場危機。

幾年下來,延繩釣法曾讓Ben在大聯大(IC通路股因營運性質使然,毛利率選股法不適用)、遠百、統一實、卜蜂、瀚荃、台光電、信昌化與數檔工業電腦股等獲利數百萬元,而他的延繩釣法選股名單也隨著大環境的改變,每年進行調整更換,但始終維持二十檔上下。他說:「檔數太多就不好更深入追蹤,追蹤這個功夫一定要做到位,因為,等股價大跌時,才會知道自己要買甚麼,而不是亂買一通!」

短打式交易:鏢魚法

每年只逮兩次,多賺一份年終獎金除了延繩釣法之外,近兩年來,Ben還研發出了新釣股方法,他稱之為「鏢魚法」。即針對特定事件與新聞,進行投資評估,並進行短打式的交易。

今年初操作的燦星網,堪稱是「鏢魚法」的代表作。一四年十一月五日,燦星網在公開資訊觀測站公告處分內湖不動產,將有高達八.一三億元的處分利益認列。消息一出,股價大漲,而且剛好遇上公司股票減資重新上市。

一四年十一月二十六日,減資後股本為十三.四億元的燦星網重新上市,股價大漲來到二十五至二十六元後,陷入平盤整理。

Ben當時與投資讀書會成員討論,處分內湖不動產的八.一三億元,如以減資後十三.四億元股本計算,等於可為EPS貢獻高達六元之譜。儘管燦星網本業普普,一四年前三季EPS僅○.二元,但該公司現金部位卻高達六十幾億元,之前辦理五○%現金減資,已經凸顯該公司有「錢太多」的問題,因此,預估來年將把處分內湖不動產的六元獲利至少配發六成,即三.六元上下。二十五元股價如配三.六元,殖利率高達一四.四%(編按:最後燦星網配四元現金)。

「問題就剩下內湖不動產的收益能否趕在一四年財報入帳!」Ben投資讀書會成員為此特地致電燦星網發言人,得到肯定的答案,於是在股價二十五元買進,抱到三十元出頭賣出,兩個月獲利二○%。

Ben指出,很多重大的利多消息後一公布,股價立馬大漲,投資人徒呼負負,總是感嘆為何無法早一點知道消息。但大多數人卻忽略了一點:投資大眾總是健忘的!一個利多公布後,隨著時間的沉澱,股價總是會拉回休息。利多的實質,尤其是轉投資、處分投資利益的入帳時間,漸漸被市場淡忘了。「股價沉澱降溫後進場也不遲,只要能判斷利多實現的入帳時間,就可像鏢魚般逮住大魚。」鏢魚法也適用在轉機股身上。一四年十一月二十一日,投資讀書會成員傳給他一則晚報訊息:偏光板力特一四年第三季EPS賺○.六六元,而且十月營收創下四.七七億元新高;並因應訂單需求,力特第五條生產線已於十月初加入。

Ben調出力特的營收發現,十月營收果然較九月大增近一億元,看來是新產能加入沒錯。他推估,如果力特一四年第四季單月營收能維持四.七億元上下,第四季EPS沒有理由低於第三季的○.六六元。也就是說,力特一四年全年EPS可望在一.三至一.五元之間,來年月營收年成長率將出現五○%以上高速成長。他反問:「一家公司EPS達一.三至一.四元,營收將呈五○%成長,股價才六元出頭,能不大漲嗎?」Ben在力特六元出頭買進,股價飆到十.七元賣出,不到兩個月內,大賺近七○%,在今年初所工作的公司尚未發年終獎金之前,數十萬元獲利就先入袋,賺得比年終獎金還多。

Ben曾經自組投資讀書會,運作長達四年多之久,但因成員時間喬不攏,讀書會終告解散。去年他讀了《今周刊》九一四期「三個散戶臭皮匠,憑什麼勝過投資諸葛亮?」的報導後,主動叩門拜訪霜劍投資團隊的主持人陳建廷,並成為該團隊一員。有了團體作戰的能力,近半年來,他的團體作戰「網撈法」,亦成為他的另一個釣股利器。

團體作戰:網撈法

分工追蹤研究產業,找出谷底翻身線索針對產業進行追蹤研究的網撈法,使Ben跨入了法人正規軍作戰範圍的領域。

他與數名成員分工合作,選出二十幾個產業進行追蹤,他本身負責三個產業。他歸納心法指出:「如果該產業旗下所有公司,出現毛利率、營業利潤率連續兩季上揚現象,表示轉機性的機會很高,從中賺到景氣循環財的機會就大!」Ben舉目前正關注的面板產業為例,龍頭股友達與群創的毛利率及營業利潤率雖連續兩季轉好,但小型股的彩晶與凌巨卻持續惡化當中,進一步研究發現,主要是友達與群創的折舊攤提自一四年第三季開始每季大減(友達減少十五至十八億元,群創減少三十億元上下)所致。折舊與攤提減少雖有助於獲利提升,但面板的營收成長動力仍顯疲弱。

他與團隊討論後,得出一個結論:「如果第三季旺季開始,面板股營收出現兩位數年增率,代表股價大漲的東風來了,在折舊與攤提的加持下,股價才會給力!」他坦承,網撈法是一種高難度而且繁複的獲利方法,但這並沒有使他打退堂鼓,他說:「因為知道這個方法,才知道股海是如此浩瀚,自己是如此渺小,反而鞭策自己更加努力。」Ben這四年寫下了百篇報告,其中近三十篇是自己所犯下錯誤的檢討報告,其他是成功案例總結報告,以及個股及產業報告,他從投資失誤報告歸結三個金律:第一個金律,也是他認為最重要的金律,買進一檔股票後,如果股價跌破前波第一根大量的最低點,不管籌碼面及基本面如何,一定要先出脫股票再說。

Ben說,這是一個價值至少一百萬元的金律,因為他在亞化(已改名為萬洲)、晶電、中光電等股虧損超過一百萬元,終於學到這個教訓。也因為這個教訓,讓他日後避開金融海嘯、F-再生等採延繩釣法可能釣到大白鯊的悲劇。

第二個金律:採鏢魚法釣到大魚時,股價連續跳空漲停,第一根打開漲停時,可先賣一半,另一半先再等看看,如果後來的股價走勢並沒有跌破第一根被打開漲停K棒的最低點,應該續抱。如果懂這個道理,他在力特獲利恐怕將再翻一倍。

第三個金律:買股只用五成資金,如果超過五成,將因情緒隨股市波動影響工作與睡眠,就算賺到錢了,也失去了健康與心理安定感,是沒有意義的。之所以會有這種體認,是因為早期Ben操作股票總是因為太過樂觀,把資金押滿,反造成生活與工作失調,得不償失。

如今,三十四歲的Ben,不僅再過四年就可還清房貸,也持續朝財富自由的目標大步邁進。他用自己的例子證明,懂得股海釣魚的正確方法,上班族也能扭轉窮忙族命運,追求更富裕與自在的人生。

Ben

出生:1981年

現職:電腦公司

工程師

學歷:華梵大學

電子系

投資資歷:10年

Ben的10年股海日誌大進化

前6年:側重資訊搜集

後4年:開始寫檢討報告

海賊戰法1 穩健操作的延繩釣法

Step 1 綁餌放繩

三原則初步篩選:

.毛利率高於20%(少部分特殊產業,如通路例外)

.公司產品線單純、

獲利以本業為主

.在各次產業居

領導地位的

中小型公司

Step 2 上鉤買進

依產業特性給予合理與便宜本益比,根據最近四季EPS,若來到便宜本益比,技術面與籌碼面沒問題,就買進。

Step 3 收線賣出

在便宜本益比買進後,循以下法則賣出:.如果該股營收年增率大於20%,應等到至少13∼14倍本益比再出脫。

.如果是10∼19%,可抓12∼13倍再賣出。

.如果是0∼9%,11∼12倍就可賣。

興勤

現價 42.6元

合理價 43.48元

便宜價 38.96元

櫻花

現價 22.55元

合理價 21.67元

便宜價 19.70元

慶生

現價 63.5元

合理價 65.80元

便宜價 52.64元

茂訊

現價 47.65元

合理價 38.80元

便宜價 34.92元

川寶

現價 71.5元

合理價 68.22元

便宜價 60.64元

瀚荃

現價 46.4元

合理價 46.62元

便宜價 41.44元

卜蜂

現價 26.75元

合理價 28.89元

便宜價 25.68元

中興電

現價 22.2元

合理價 19.50元

便宜價 18.00元

景氣氣象儀怎麼看?觀察PMI 由於台灣、美國與中國的PMI指數呈逐漸下滑中,已到臨界點50,故延繩釣法的「合理本益比」與「便宜本益比」全部往下修正1至2倍不等。

Ben的 20檔隱形冠軍股觀察名單

公司名稱

(股票代號) 最近財報

毛利率

(%) 近四季

EPS

(元) 合理

本益比

(倍) 便宜

本益比(倍) 股價

(5/12,元) 合理價位

(元) 釣魚(買進

價位,元)興 勤(2428) 27.10 4.87 9 8 42.6 43.48 38.96 慶 生(6210) 42.30 6.58 108 63.5 65.80 52.64 茂 訊(3213) 30.84 3.88 10 9 47.65 38.80 34.92 川 寶(1595) 42.16 7.58 9 8 71.5 68.22 60.64 瀚 荃(8103) 30.92 5.18 9 8 46.446.62 41.44 卜 蜂(1215) 11.90 3.21 9 8 26.75 28.89 25.68 台光電(2383) 22.805.85 9 8 56.3 52.68 46.80 菱 光(8249) 13.42 2.43 9 8 24.95 21.87 19.44 好樂迪(9943) 58.03 4.4 11 10 58.3 48.40 44.00 金山電(8042) 26.86 4.73 9 8 43.942.57 39.84 F-茂林(4935) 21.37 4.52 10 9 44.5 45.20 40.68 櫻 花(9911) 30.111.97 11 10 22.55 21.67 19.70 中興電(1513) 17.86 1.50 13 12 22.2 19.5018.00 敦 吉(2459) 11.75 3.48 11 10 40.0 38.28 34.80 漢 平(2488) 22.01 2.26 87 21.05 18.08 15.82 智 易(3596) 15.71 3.35 9 8 35.9 30.15 26.8 順 德(2351)17.84 3.95 9 8 39.2 35.55 31.60 F-淘帝(2929) 40.29 12.98 10 9 131.5 129.8116.82 超 豐(2441) 27.79 3.98 9 8 40.9 35.82 31.84 鑫 禾(4999) 36.65 6.74 9 855.9 60.66 53.92 海賊戰法2 刺激的鏢魚法

Step 1 觀浪

每日下班後,瀏覽證交所公開資訊觀測站或媒體上的訊息。如果看到有處分轉投資、合併、減資、或處分資產的訊息,列入追蹤。

Step 2 突擊

訊息發布後,股價可能馬上大漲,先按兵不動。訊息公布與入帳時間通常會有一段時間落差;俟消息效應沉澱,股價拉回整理,再抓出入帳時間,伺機進場。

海賊戰法3 在大波浪賺錢的網撈法

Step 1 撒網

建立20幾個次產業的追蹤名單,採團體作戰,由Ben負責三個產業,其餘次產業由夥伴負責。

Step 2 撈魚

如果該產業的所有公司連續兩季出現毛利率、營業利益率成長,代表整個產業有復甦跡象。

Step 3 精挑

挑選該次產業中,股價表現最強的操作。

以面板產業為例,目前只欠東風

公司名稱

(股票代號) 毛利率(%) 營業利益率(%)1Q '15 4Q '14 3Q '14 2Q '14 1Q '15 4Q '14 3Q '14 2Q '14 友達(2409) - 14.81 14.39 10.40 - 8.37 8.21 3.83 群創(3481) -16.00 12.88 10.63 - 10.03 8.04 5.73 彩晶(6116) - 4.56 16.28 24.23 - -5.194.17 10.73 凌巨(8105) - 3.02 7.65 7.97 - -7.34 0.02 0.24

公司名稱

(股票代號) 折舊+攤提(億元) 營收年成長率(%)1Q '15 4Q '14 3Q '14 2Q '14 '15年4月 '15年3月'15年2月 '15年1月友達(2409) - 135.10 138.6 150.60 -7.3 1.60 1.19 1.70 群創(3481)- 147.40 145.8 152.20 3.7 -1.10 9.40 31.70 彩晶(6116) - 8.20 8.90 8.20-11.4 -5.76 -23.70 10.40 凌巨(8105) - 2.25 2.23 2.23 0.4 -45.0 -46.20-27.40

說明:

面板產業毛利率呈連續兩季止穩,主要是折舊與攤提較一年前顯著減少所致。但今年前三月營收並沒有明顯成長(至少二位數),如果第三季旺季來臨,營收出現成長動力,加上折舊攤提同步降低,獲利可望大幅好轉,股價才有機會衝高。

Ben從股海日誌體悟的

投資金律

1.嚴守停損保平安

財報與基本面是落後指標。買進後,如果股價跌破前波第一根大量K棒的低點,一定要賣出停損。

以中光電失敗投資為例:

1 中光電成本25~26元,買進時本益比約8倍,外資還一直買,基本面看來並無問題2 跌破前波大量的低點28元

3 股價狂瀉而下

4 損失10萬元

2.緊盯K線最低點

抱到飆股時,爆量漲停打開時,先出一半;但是該根K線最低點如沒有跌破,應該續抱。

1 看到力特基本面出現重大轉機,6元買進2 股價果然飆漲,連續數根跳空漲停3 漲停打開,全部出清。雖賺65%,但錯失後面一大段漲幅。

3.買股勿超過可動用資金5成Ben曾在筆記寫下:「2005年時,把自己與媽媽的錢全部加碼到股票,使得每天壓力很大,影響睡眠與論文,也讓自己壓力超大。」五成投資資金應這樣規畫:

50%穩定長線

30%現金待隨時加碼

20%投機短線


上班族 上班 逆襲 股市 提款 34 歲還 還五 五百 百萬 房貸 穩健 財、 投機 景氣 循環 小資 自創 三釣 釣法 通吃
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=146991

拼車上線一個月後 滴滴放豪言要像出租車一樣通吃市場

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4640141.html

拼車上線一個月後 滴滴放豪言要像出租車一樣通吃市場

一財網 趙陳婷 2015-07-02 19:38:00

“拼車是一個門檻非常高的業務,為了教育用戶在前期還是要有一定的補貼和其他的市場費用。它是一個初創公司或者是說比較小型的公司難以逾越的一個門檻,因為比起專車和快車或者是出租車這樣的B2C的業務來講,C2C的業務更講究規模,你一定要規模達到比較大的市場,雙方才能夠感覺到這是一個比較好的體驗。”黃潔莉表示。

個人移動出行市場依然表現得足夠熱鬧。

神州專車搶在滴滴快的和Uber前宣布獲得由神州租車、華平投資和聯想控股旗下的君聯資本等共同投資2.5億美元“糧草”後,滴滴將手伸向了更多新業務。

近日網上曝光了一組疑似滴滴打車頁面的截圖,顯示用戶在呼叫出租車時,系統會提供願拼車、只拼車或不拼車三個選項。根據“願拼車”部分的文字提示,用戶最多可節省30%的車費。據悉該功能開發已近尾聲,很快將對外開放。而多人拼車功能將首先在出租車中上線後還會陸續在滴滴專車和滴滴快車等業務中上線。

此外,還有消息稱滴滴公交業務預計將7月底在北京全面上線。

只不過,相比新業務,業界更為好奇被成功上線一個月的滴滴順風車業務的成績單。

資本成拼車最大支撐?

按照滴滴順風車披露數據,截至6月30日的上線首月,滴滴順風車在北京、深圳等十一城市的日訂單量已經突破60萬。其中,滴滴順風車的註冊車主數達到260萬,使用乘客數達到200萬。上線十一城市的日訂單數量突破60萬,車主和乘客的合乘行駛里程超過8400萬公里。

“現階段車主比乘客多是因為我們(還有)很多城市沒有開,(而)有一些車主是以前招募的。”滴滴順風車事業部總經理黃潔莉這樣向《第一財經日報》記者解釋道。

“已上線十一城市的訂單增長情況大大超出我們的預期。”在黃潔莉看來,順風車數據增長除了滴滴平臺本身的優勢以及移動互聯網出行概念的深入人心,資本上的優勢如今表現得相當重要。

“拼車是一個門檻非常高的業務,為了教育用戶在前期還是要有一定的補貼和其他的市場費用。它是一個初創公司或者是說比較小型的公司難以逾越的一個門檻,因為比起專車和快車或者是出租車這樣的B2C的業務來講,C2C的業務更講究規模,你一定要規模達到比較大的市場,雙方才能夠感覺到這是一個比較好的體驗,(而)這個規模是需要比較大的資本投入來保證的。”黃潔莉解釋道。

相對應的是,在滴滴正式推出順風車業務之前,此前市場上表現得頗為活躍的拼車應用已經掀起一輪融資熱。

4月10日下午,拼車應用51用車宣布獲得百度領投的C輪巨額投資。本輪投資由百度領投,紅杉資本及其它機構聯合投資,漢能投資為本次交易的獨家財務顧問。按照51用車的表述,51用車是國內第一家正式獲得BAT投資的拼車軟件公司,也是百度在投資Uber之後再次投資的用車行業公司。而天天用車也緊隨其後的在4月12日宣布已於近日完成C輪融資,同樣由百度領投、紅杉資本跟投。

而在滴滴順風車上線前的半個月前,嘀嗒拼車CEO宋中傑對外公布,該公司已經完成的C輪融資,規模達到1億美金。按照嘀嗒拼車方面的表述,這一次的C輪融資金額是當前拼車行業的最高融資。

拼車最終也只會留下一家?

“滴滴進入拼車市場是好事,首先是認可拼車這個大的市場。而滴滴的實力、體量對整個市場的發展我認為是有益的,會大大縮短教育市場、開拓市場的時間,當然他也帶來的壓力。”宋中傑此前在接受包括《第一財經日報》記者在內的媒體采訪時這樣解釋道。

不過宋中傑更多強調的是,一個大公司不可能什麽都做,什麽都做到第一。“在拼車領域,以我們的投資和核心的管理團隊對抗滴滴的拼車事業部,我們有可能還占優勢。”

在各家“備足”糧草之後,繼續補貼拼車車主和乘客成為當下共同的選擇。

“即使是(拼車補貼)在下降的趨勢,我們還是會堅持持續的投入,因為我們需要雙邊都進行大量的教。而教育市場的周期多少我們很難預估,市場不隨我們的意誌為轉移,而且還要取決於我們對規模有多大的饑渴。”黃潔莉補充道。

不過,現在滴滴在拼車這一塊的胃口足夠大。

滴滴順風車日前宣布了新的擴張計劃,7月2日在杭州、廣州、天津、武漢、長沙、廈門等137城同步上線,這使得滴滴順風車的覆蓋城市達到了148個。

此外,黃潔莉還表現出滴滴獨霸拼車市場的野心。“C2C不是一般的公司可以玩得起的,不是說堅守一個垂直領域,維持這個利潤率就可以生存下去。C2C就是要規模效應,贏者通吃所有人,B端和C端都上來,最終形成規模效應,形成留存幾乎是一個排他性的。所以在拼車這個市場上,我認為不會存在多家並存的局面,最後只可能有一家存活下來。我們的目標不誇張的說,希望和出租車一樣,(占領)百分之百的市場。”她表示。

編輯:彭海斌

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拼車 上線 一個 月後 滴滴 豪言 要像 出租車 出租 一樣 通吃 市場
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抓住趨勢》台灣領頭廠商 研華劉克振:懂得賣服務 才能通吃物聯網30年商機

2015-09-28  TWM

研華是台灣少數積極投入物聯網產業的高科技公司,董事長劉克振認為,製造業會直接面臨物聯網威脅,這個時代,「不擁有」也是一個擴張市場的選項。過去,你 要騎腳踏車,你會上腳踏車店買車,現在,你只需向YouBike「租」一輛。以前,你跟腳踏車的關係,必須天長地久,現在,你只須在乎何時擁有。以下是劉 克振對未來物聯網經濟的看法。

我認為,物聯網會分成三個階段發展,這是一個三十年的商機。

物聯網的前二個階段,對台灣廠商是有利的,因為它需要大量的硬體。第一個階段,是物聯網設備的發展期,這個階段,從感測器到工業電腦,會比較快速地發展,但是到二○二○年之後,成長率就會開始放緩了。

工業電腦產業也是,五年內還會高成長,但五年後,需求量會增加,但是價格會跌,就像手機、PC一樣,這是第一階段的發展。

第二個階段,物聯網會進入平台發展期,就是硬體開始跟軟體連接起來,提供更完整的服務,有點像煮速食麵,跟麵不太一樣,但已經可以吃了。

未來,不會一廠獨大第三個階段,是物聯網價值最高的一段,就是物聯網和雲端服務完全整合的階段。如果第二階段是速食麵,那這個階段就像開餐廳了,它可以直接對人提供最完整的服務,這個階段是靠服務來賺錢,這個階段就不是靠硬體了,對台灣廠商挑戰會大一點。

能在這個階段勝出的,是這個領域的專家,像醫療就很有可能會是醫院,不太可能會是做電腦的人。以後每個領域都會有三、五家大的服務公司出現。

PC也經歷過這三個階段,先有硬體,再來有了Windows系統,第三階段開始有Google、Facebook這些服務。

但是物聯網跟PC、手機不一樣的是,它不會是一個贏家通吃的生意。在PC時代,是微軟、英特爾拿走大部分利潤;在手機時代,是蘋果拿走大部分利潤;但在物聯網時代,每個領域都有可能會有大廠出現,但應該不會有人能通吃整個市場。

因為物聯網時代是以服務為導向的,物聯網時代能刺激市場需求的,是與機器結合的服務和軟體。

像懂得做車用物聯網的公司,它可能懂交通,在汽車領域很強;但在零售業,可能就沒辦法掌握這個產業的服務訣竅。不會像PC時代,只有標準化的硬體;軟體也一樣,程式會非常多,以後汽車也有自己的App、工廠也會有自己的App。

物聯網時代另一個不同的地方是,產品是賣給系統整合商(SI),不是直接賣給終端消費者。最近麥肯錫出了一個報告,物聯網的最大需求是工廠,不會是消費者。因為,我也許可以選擇用手機去開窗簾、冷氣,但這樣做對我的幫助有限,我不一定要這樣選。

目前,還有四個路障要移除物聯網的邏輯是分享經濟,不是買產品的經濟,這點我必須特別說,物聯網時代,不一定是靠賣硬體設備賺錢,我也可以靠租設備,或賣 服務賺錢。像生產裝瓶設備的廠商,可以改成替別人提供裝瓶服務賺錢,做多少服務賺多少。就像房屋租賃網站Airbnb一樣,不用蓋旅館,也能提供住宿服 務。

工廠加上物聯網後,它的效益和獲利模式都會不一樣,工廠在物聯網上的採購金額會比個人更高,所以物聯網時代的產品,它是賣給公司、工廠的;數量不會像手機那麼多。物聯網會是以少量多樣,服務公司為主的模式,硬體廠商需要有製造少量多樣產品的能力。

台商在硬體製造的優勢在物聯網時代會延續下去。像在工業電腦領域,台灣有十五家工業電腦公司,占全世界比率超過一半,這在國外是沒有的。台灣在感測器領域比較少,但在通訊和PC的部分是領先的。

為什麼物聯網還要二、三十年?兩年為什麼做不出來?你看手機從很爛到變得很厲害,只花了大概五年,就是因為它的路障被拿掉了,物聯網要拿掉四個障礙後,就會快速成長。

第一個是無線IC。現在物聯網的無線晶片還是太耗電,技術和通訊協定也還不到位。

第二個是電信公司還沒提供物聯網專門服務。物聯網的運作方式是很不一樣的,一台機器可能一天只需要傳回一點點資料,它可能需要跨國移動,可能需要電信公司的安裝服務,這些服務都是過去手機時代沒有的。

第三個是軟體,物聯網要連上雲端,必須靠軟體平台,現在這樣的軟體還不完備。

第四個是大型的SI還沒產生,現在還是靠各行業自己做,要等到提供物聯網服務的大型供應商出現,商機才會大。

但物聯網會大紅的應用,絕對是超出你的想像,不要去想現在的應用,要不斷創新,這樣你才會成功。

物聯網30年商機,最大挑戰在第三階段

——物聯網發展階段

1硬體擴張期

硬體需求量增加,從感測器到工業電腦,都快速發展

2平台發展期

硬體開始跟軟體連接起來

第一、二階段:台灣有硬體製造優勢,最有利。

3服務整合期

直接對人提供完整服務,獲利大爆發第三階段:能否把觸角伸到整合服務,將是台灣最大挑戰。

撰文 / 口述/劉克振 整理/林宏達、吳沛璇


抓住 趨勢 臺灣 領頭 廠商 研華 華劉 劉克 克振 懂得 服務 才能 通吃 聯網 30 商機
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40歲軟體巨人微軟 一口氣發表六項硬體新品 雲端三雄宣告 「軟硬」通吃時代來了

2015-10-19  TWM

雲端大廠正在吃掉終端市場的午餐!

過去一個月,全球三場重大硬體發表會,竟都是由雲端服務公司舉辦。

他們分別是微軟、Google和亞馬遜。

相較於初期跨足硬體的跌跌撞撞,如今他們有更明確的目標、策略,正在改變整個科技生態。

撰文•何佩珊

「今天你看到的創新,就是我們為什麼要做硬體的理由。」十月六日在美國紐約Skylight舉辦的Windows 10全系列終端發表會上,微軟執行長薩提亞(Satya Nadella)站上舞台,為微軟近兩年來所做的努力,下了最佳注解。

十月的紐約已有濃濃秋意,一早八點剛過,不畏十三度低溫,會場外已經出現長長人龍,熱烈程度相比蘋果也不遜色。經過將近兩個小時等待,活動正式揭幕,先是 遊戲主機Xbox登場,然後是擴增實境眼鏡HoloLens、智慧手環Microsoft Band,然後是兩款Lumia智慧型手機、平板電腦Surface Pro 4,然後來到活動的高潮,微軟稱之為最強NB的Surface Book上場。這次,微軟靠自己撐住全場,一口氣發表六項硬體新品。

三大軟體商 從雲端殺進終端微軟 打造「個人運算」未來本刊記者是唯一出席這場發表會的台灣媒體,在長達兩個小時的發表會裡,微軟顯然不再是印象中那個成立四十年的「中年保守男子」,相反地,從一次比一次熱烈的掌聲不難感受到,微軟散發出強烈的活力與創造力。

發表會最後,薩提亞壓軸登場,「我們不是為了做硬體而做硬體,重點是體驗。」帶著自信的笑容與堅定的眼神,他說:「我們的願景是要打造個人運算 (Personal Computing)的未來。」曾幾何時,軟體業者的發表會上,已經不再需要硬體品牌廠商助陣;又是什麼時候開始,這些軟體廠商將戰場從雲端殺進終端產 品,到如今成為硬體產業無法忽視,亦敵亦友的夥伴?

不與品牌廠合作

Google

推自有品牌Pixel C 事實上,微軟不是特例,不過就在這場發表會一個星期前,Google因應Android 6.0版本的推出,在舊金山也舉辦了一場系列終端發表會,推出兩款手機、一款平板,以及兩個影音串流裝置。

雖然發表會上仍可以看到華為、LG(Google新一代Nexus智慧型手機合作夥伴),但更引人注意的是,這次Google不再與品牌廠合作Nexus系列平板電腦,而是推出全新自有平板品牌Pixel C與大家見面。

而要說雲端廠商搶進硬體市場,自然不能忘記曾在平板電腦銷售排行榜中,長居前三位的亞馬遜。就在Google發表會前一周,亞馬遜推出了新一代高、低階,共三款自有品牌平板,以及串流裝置Fire TV。

一個月內,三家軟體廠商舉辦了三場硬體發表會,都在說明同一件事:軟硬體整合的時代來了。

他們為什麼要跨足硬體?

和軟體、網路業的高利潤相比,做硬體考驗的不單單只是研發能力,還牽涉到供應鏈、庫存控管、物流、通路、行銷等,不只核心能力大不同,七折八扣下,能從中賺取的毛利也完全不能相提並論。

實際上確實如此,包括亞馬遜、Google和微軟都曾在硬體市場摔過跤。其中,亞馬遜雖曾在平板獲得成功,但二○一四年推出的智慧型手機Fire Phone,銷售成績簡直慘不忍睹,最終亞馬遜為此認列庫存損失高達一.七億美元。

Google失敗的例子也不少,如Google Glass幾乎夭折,還有目前在教育等市場熱賣的Chromebook,也不是一開始就獲得肯定;一一年發表時,在外界看來,那只是網路公司瘋狂且不切實際的幻想。

Surface兩年虧17億美元 也要做!

至於微軟,在硬體市場吃的苦頭就更多了。例如早期失敗作品有多媒體播放器Zune,近期則是因為買下諾基亞,認列相關資產虧損高達七十六億美元,還因而造成微軟成立以來最大財報季度虧損。

此外,現在成為蘋果、Google兩大對手「學習」對象、走路有風的Surface,在前兩代推出時,可說是受盡冷嘲熱諷。

當中最經典,就屬蘋果執行長庫克形容的:像一台烤麵包機和冰箱的組合。而實際上,市場估算自一二年Surface上市以來,到一四年中這段期間,Surface已為微軟帶來高達十七億美元的損失。

是什麼樣的理由,讓他們寧願虧錢,也要繼續做硬體?或許三家廠商的處境不完全相同,但很顯然的,他們都察覺到,要贏未來這場仗,軟、硬體缺一不可。

以Google為例,廣告收入約占了整體營收的九成,而要讓廣告營收成長的方式,就是讓更多人使用Google搜尋、YouTube影音服務等。這也是為什麼從網站搜尋引擎起家的Google,當年會買下Android,切入行動市場。

為給消費者最佳體驗 自己來!

但Android的開放生態是優勢,卻也是缺點。Google發現,參與Android開發的廠商雖多,卻無法為消費者帶來最佳體驗。最終,惟有最了解Google服務的自己跳下來參與,才能打造能夠完美呈現Google體驗的產品。

Google執行長皮伽(Sundar Pichai)說:「所有科技的創新,都發生在硬體和軟體的交界處,現在應該是時候把硬體、軟體和網路看成一體的時候了。」而微軟的處境則是另一回事。過 去微軟在PC市場獲得空前成功,Windows和Office幾乎成為人人必備的工具。但就像薩提亞說的:「我們(微軟)要讓消費者從需要 Windows、選擇Windows,到愛上Windows。」當PC市場走下坡,當商用與消費終端界線愈來愈模糊,微軟被需要的條件也逐漸消失,必須想 辦法更貼近消費者,用更好的體驗,讓消費者主動愛上微軟。

這就是為什麼微軟不能再只是仰賴品牌廠商作為中介,而要更直接接觸消費者。更何況,眾所皆知,行動市場一直都是微軟的痛點,在這塊領域上,微軟的盟友本來就不多,更要靠自己跳出來帶領生態系的發展。

以微軟這次發表會推出的兩款Lumia手機為例,透過Windows 10 Continuum的功能,只要接上大螢幕,隨時可以變成PC使用。國際研究暨顧問機構Gartner首席分析師呂俊寬認為,這將有利於微軟打進新興市 場,將手機作為新興市場消費者第一台PC,甚至是唯一的PC。而微軟亞太區消費端傳播總監Flann Gao相信,當其他硬體廠商看到這樣的產品,開發Windows Phone將會變得更有吸引力。

直接從網站入口抓消費者

亞馬遜 Fire Phone展現雄心至於亞馬遜就又是另一個故事了。從網路書店起家,電子書Kindle毫無疑問是亞馬遜最成功的硬體產品,但電子書市場規模有限,同時亞 馬遜也早已不再只是網路書店,還提供各式各樣的電子商務與影音串流服務。而要吸引消費者上亞馬遜消費,最直接的方式,就是掌握任何可以上網的入口,也就是 手機、平板等各種終端。

以Fire Phone為例,「它減少透過手機上網買東西的步驟。」市調機構IDC分析師拉瑪斯(Ramon Llamas)說。縱使這項產品沒有在市場上取得立即的成功,但意圖再明顯不過。

而亞馬遜推出的其他硬體,如專用購物裝置Dash、個人語音助理播放器Echo、平板電腦,其實也都是基於相同的理念。自然,這樣的商品,恐怕也只有最了解自家網路購物和串流影音平台的亞馬遜最具動機,也最有能力做得出來,無法假手於人。

這也是為什麼有消息指出,亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)沒有因為Fire Phone的虧損感到挫敗,預計在組織重整後,他還將持續擴大硬體研發團隊Lab126的規模,投入更大量的資源,開發更多硬體產品。

三家業者面臨的情境和挑戰或許不同,但顯然他們都意識到雲端與終端產品結合的重要性。未來的賽場裡,已經不再只是單純的雲端或硬體戰爭,而是一場生態系大 戰。如果沒有雲端服務帶來的獲利作為後盾,單靠硬體恐怕難以長久抗戰;而若是沒有硬體在前端衝鋒陷陣,雲端服務也難以擴大市場,並發揮最大戰力。

台廠客戶組合,預估將重新洗牌隨著雲端大廠往終端布局的腳步加快,市場版圖也跟著改變。如今戰局還未分出高下,但已經可以預期,未來台灣硬體供應鏈的客戶組合很可能會重新洗牌。

同時可以期待的是,硬體對雲端公司來說,角色功能性比獲利更加重要,因此不論市場殺成什麼樣的紅海,他們持續投入的決心都不會輕易被擊退,反之,只會將戰線愈拉愈長。而當有更多終端硬體帶進更多的雲端用戶和資料量時,雲端資料中心的建設需求,勢必跟著成長。

或許台灣廠商無力主導生態系的發展,但在硬體的開發與製造,以及在雲端資料中心基礎建設的技術成熟度,仍是台灣的優勢,也是未來必須緊緊抓牢的關鍵機會。

微軟克服痛點

6大新品,帶領生態系發展Surface Book 特色:Surface Book的強大效能是最讓人驚豔的部分,同時在設計上也頗具巧思,可作為平板單獨使用。

Lumia智慧型手機 特色:生產力是Lumia 950和Lumia 950 XL的最大特色,只要接上螢幕就可以作為PC使用。

HoloLens擴增實境眼鏡 特色:可應用在教育、遊戲、醫療、工業等領域,預計明年第一季推出開發者版本。

Surface Pro 4 特色:Surface Pro 4比前一代產品強化了效能、減輕重量,並新增觸控筆的設計,將工作能力進一步提升。

Microsoft Band 特色:第二代Microsoft Band,根據第一代產品的反饋做了多項改進,以成為每個人的健康幫手為目標。

Xbox 遊戲主機 特色:Xbox免費系統更新是以Windows 10為基礎重新設計,也可以在Windows 10的PC上玩。


40 軟體 巨人 微軟 口氣 發表 六項 項硬 硬體 新品 雲端 三雄 宣告 軟硬 通吃 時代 來了
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冷熱通吃!芒果冰教母重回永康商圈 練兵六年 張介梅用雙品牌迎戰紅海市場

2016-06-06  TWM

前永康冰館老闆娘張介梅回來了!這次她帶著新品牌「迎冰館」和清粥小菜「粥古意」,要重現老味道。芒果冰教母,將為永康商圈帶來何種餐飲新氣象?

五月底,台北市永康街的商家們,都陸續收到一張「迎冰館」新開幕的邀請卡,請鄰居們來吃新鮮芒果冰。乍看之下,以為又有後進冰店來挑戰永康商圈,再仔細一瞧,邀請卡上寫著「張介梅感謝您多年的支持與鼓勵」,老永康人不禁會心一笑:「小梅終於回來了。」張介梅,正是永康街前「冰館」的老闆娘,素有「芒果冰教母」之稱。自二○一○年元月「冰館」歇業後,張介梅不僅離開婚姻,也暫時退出了傳統芒果冰市場。

一一年,她與大姊張秋萍一同加入比利時最大連鎖咖啡店Panos Café的台灣經營團隊,另闢蹊徑獨創芒果冰沙,更將其反向銷回至歐洲的四百多家Panos分店。花了五年確立商業模式後,今年Panos將一口氣在台北、高雄開出六家店,將店數拓至十家,營業額更預估能從去年的四千萬元,成長至一.二億元。但在Panos的菜單裡,始終未再端出芒果冰饗客。

當年,「冰館」創造出「芒果冰等於台灣甜點」的形象,但張介梅在結束時沒有立刻另起爐灶;六年多來,包括前夫羅駿樺經營的Ice Monster,或是新興的芒果恰恰、思慕昔等店,皆大張旗鼓,甚至前往中國、日本拓展版圖。

芒果恰恰執行長張智閔對張介梅捲土重來,大張雙手歡迎:「老將歸隊,不是很好嗎?」他說,全世界最會賣芒果冰的都是台灣人,要一起把餅做大。

重現老滋味

找回老客人

從一枝獨秀變成百花齊放,張介梅不否認,傳統芒果冰已進入紅海市場,相較於同業的大膽進擊,她顯得保守許多。直至今年六月,她親自掌舵的「迎冰館」才重回永康商圈,一同開張的還有「粥古意」,一次揭幕兩個餐飲新品牌。

原來,張介梅不是不敢正面迎擊,而是要做足準備,一炮打響名聲。

這些年,她除了研發台灣時令水果冰品,更跨界清粥小菜,兩姊妹到處吃美食,吃到好吃的,還會把吃剩的湯汁打包帶回家研究。比如張秋萍愛吃南機場夜市的蚵嗲,張介梅仔細咀嚼後發現,蚵嗲兼有高麗菜的清脆口感與韭菜香氣,就將之改良成蚵仔蛋,重現於「粥古意」菜單。「人們只有夏天想吃冰,以前『冰館』一到冬天就是超級淡季,客人一聽沒有芒果冰就走了,清粥小菜正好可以彌補缺口。」全新開張的「迎冰館」僅有八坪,其餘二十幾坪店面為「粥古意」,兩店共用二十二張座席,就開在知名的「永康牛肉麵」隔壁。以地點來說,其實略微偏離了永康街主幹道,落在商圈邊緣。

合夥人Panos Café總經理黃憶倫熟知永康商圈生態,「最好不要挑戰第一名,觀光客沒空聽故事,就是認定那個位置。」所謂「那個位置」,就是冰館原址,現已改為思慕昔,迄今仍有許多人以為張介梅是老闆娘。黃憶倫分析,人們到永康街吃飯,必去鼎泰豐、東門餃子館或永康牛肉麵,「在永康牛肉麵門外排隊時,就有機會讀我們的故事,知道迎冰館才是創始人的店。」可以說,「迎冰館」最大的招牌,就是張介梅,而她最強的武器,則是重現「冰館」的老味道。「我覺得,還是過去用清冰、水果醬料與糖水做出的芒果冰最好吃。」這次重回戰場,她端出的芒果冰定價僅一三○元,是同業的一半,「當初成功,是因為在地人喜歡,觀光客才趨之若鶩,我要用過去的口味、同樣的價格找回老客人。」永康國際商圈協進會理事長李慶隆認識張介梅十七年,也一路看著「冰館」起落,對「迎冰館」重回市場很有信心,他說:「台灣好吃的水果很多,這次小梅不只有芒果,其他水果產品都是自行研發,消費者一定能接受。」

重用小農 找最新鮮貨源

重用小農的農產品,則是「迎冰館」和「粥古意」的全新特色。為了找到能穩定大量供貨的管道,張秋萍花了一年時間跑遍各大果菜市場,直到開幕前五天,才敲下一家第一手收購小農作物的盤商,「小農不想被菜蟲剝削,相對沒有出頭機會;但小農盤商不會壓價格,還能幫我們找到最新鮮、在地的水果。」舉例來說,今年最好吃的芒果,其實在彰化縣二林鎮,而非傳統芒果盛產地。

落實「從產地到餐桌」的食尚風潮,以後在「迎冰館」與「粥古意」店內,都能吃到時令的好味道。

撰文 / 鄧寧

冷熱 通吃 芒果 教母 重回 永康 商圈 練兵 六年 張介 介梅 梅用 用雙 品牌 迎戰 紅海 市場
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通吃二手車電商市場,這家估值2.5億美元的大數據公司是下個獨角獸嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1114/159758.shtml

通吃二手車電商市場,這家估值2.5億美元的大數據公司是下個獨角獸嗎?
楊潔 楊潔

通吃二手車電商市場,這家估值2.5億美元的大數據公司是下個獨角獸嗎?

這是百度元老任旭陽創辦的第二家公司。在三年之前,它就瞄準了企業內部數據的價值。

一個“數據驅動”的新時代正在來臨。

前幾年,“大數據”在更多的人眼中,還是個不知所雲的噱頭。而如今,“用數據說話”已經深入人心。當然,和之前2C領域紅火的投資熱度相比,時至今日,大數據還是無法與之比肩。這固然有進入的技術門檻和行業限制,但是,數據的價值在國內,仍然無法得到完全發揮,也是個不爭的事實。

但是,先行者們已經走在路上。創業家&i黑馬根據公開資料粗略統計,僅僅在2016年上半年,就已經產生了24起融資事件。而且,在這個領域,大多的融資量級達到上億,而且參與投資的,都是經緯、紅杉、君聯資本等頂級投資機構。

2013年成立的海致BDP(Business Data Platform)就是上半年獲得融資的大數據公司中的一家。今年2月,它完成了C輪3000萬美元融資,估值達到2.5億美元,成為當前國內估值最高的大數據公司之一。而意欲突破老牌BI公司的它,能夠成為下一位獨角獸嗎?

在風起之前就入場

在創辦海致BDP之前,計劃離開美麗說的胡嵩正處在職業生涯的選擇路口。

但這不是他的第一次選擇了。兩年多以前,在老朋友徐易容的邀請下,胡嵩加入美麗說,擔任總架構師、無線事業部總經理,組建了無線產品技術團隊,並在一年中,將美麗說的APP做到了百萬日活。

這對胡嵩來說,並不是什麽困難的事。畢竟在此之前,他就是百度的移動互聯網事業部總架構師,也是移動搜索產品的技術負責人。但他並不認為,這就是自己想要追求的事業。

之所以加入美麗說,一是因為徐易容的相邀,二是移動互聯網正當風口,其三,也是胡嵩想體驗,從一個比較成熟的大公司到一個相對早期的創業公司,“參與創業”的感受。

在入職之前,他和徐易容約定“只做兩年”。而到他離開創辦海致,時間恰好過去了差不多兩年。

在風口行業工作過,從一個技術人員到積累了商業感覺,體驗了創業公司的做法與成長,胡嵩開始思考下一步的走法。程序員出身的他,在百度工作時就密切關註大數據、機器學習等,所以胡嵩還是希望能夠回歸技術,回到自己擅長的領域。

創業的時機和機遇也很重要。而從美麗說戰鬥過後,“我對女性產品的感覺還是不太多。”胡嵩笑言。在當時已經漸漸風起的團購、O2O等消費類項目,也同樣被他認為不適合自己的風格。就在這時,胡嵩和正在籌備新公司的任旭陽相遇了。

任旭陽是百度元老,而他在投資和創業方面的成績也可圈可點。當年的愛奇藝,也是由他牽頭創辦。2010年,任旭陽赴美國斯坦福大學學習一年,回國後的任旭陽決定辭職創業,一點資訊就是他旗下的第一個項目。

而在2013年,任旭陽開始準備打造第二家創業公司,而這次,他把目光投向了企業級服務和大數據領域,而這,正和胡嵩的想法不謀而合。公司成立後,任旭陽負責公司戰略與融資,胡嵩負責產品技術與商務。

但在那時,他們的想法還是屬於“吃螃蟹”的那一類。彼時,“大數據”這個概念開始興起不過三四年時間,只存在於IBM等國際巨頭的傳播上。國內的雲計算廠商,在技術、平臺、數據庫、網絡設備上都被國外同行拉下了一大段距離,盡管國內的電商、團購O2O、遊戲等行業風起雲湧,但是如何利用數據來解決企業內的管理問題,大多數人對此仍然是一臉懵懂。傳統軟件之外,企業級服務,當時幾乎沒有什麽聲音。

這也是胡嵩佩服任旭陽之處。“他在跟我聊的時候,已經有要做的產品PPT了。其中的幾個關鍵詞,一個就是企業級,一個是大數據,還有一個就是消費整合。後來我們發現,這三個點當時都恰好處於萌芽狀態。我們確實是在風起之前已經在那兒了。”

能在風起前入場,這需要的是戰略性的眼光。而事實也證明,國內企業對雲計算和大數據的需求,當時也正走到了轉折點。

海致BDP初創階段的2013-2014年,正是處於一個國內雲計算與大數據行業發展的節點上。雲計算已經初步打下基礎,“互聯網化”在企業中開始普及,傳統SaaS公司開始向移動轉型。

而與之相伴隨的,就是國內企業用戶的改變。移動終端智能化占比上升,SaaS企業服務平臺成為企業互聯網化的起點。

“到2013年的時候,經濟轉型出現端倪,傳統的粗放式的、出口的、低價的,以人力成本為核心優勢的企業競爭模式已經過時了。到2014年的時候,這個趨勢開始顯現。新的我們稱之為互聯網+或者泛互聯網企業興起,它們帶來的,就是用互聯網的技術加上數據驅動的理念,去改造傳統行業的理念。”胡嵩說。

海致BDP胡嵩

海致BDP總裁胡嵩

“通吃”二手車電商市場背後

現在,在二手車電商人人車中,上到CEO,下到地區區域經理,基本上每一個人都有一個BDP的帳號,每天起床的第一件事情就是看數據。

人人車CEO李健也不止一次在業內會議上提到過,數據驅動使得自己的運營效率比其他公司要高上一倍。

海致BDP和傳統的BI軟件不同,它打造統一的數據平臺,提供高性能雲端實時分析,讓企業里的數據通過自己平臺的計算,能夠可視化直觀呈現。它能一鍵聯通企業內部數據庫、Excel及各種外部數據,在同一個雲平臺上進行多維度分析,實現億行數據、秒級響應。

人人車通過海致BDP,能夠對車主信息、車輛信息、買車人信息等數據進行整合分析。同時人人車的各個營銷渠道的投放、帶來的流量,以及銷售線索和實際交易轉化,都能進行精準分析。這樣,公司的整體投入產出比,也就是ROI,也就能夠得到完整呈現,並且可以不斷有針對性地優化方案,提高運營效率。

而當初,任旭陽和胡嵩確定了企業級服務這個方向後,做什麽產品出來,對他們而言,也還是一個需要打磨和試錯的過程。

胡嵩告訴創業家&i黑馬,最初他們的想法是延續自己在搜索領域的長處和優勢,做一個類似於企業垂直搜索引擎的產品“商情匯”,通過整合外部的數據,幫助企業去掌握商業環境的變化,然後去發現商機。例如說,將企業的供貨信息推送給行業內有采購需求的一方,或把采購信息推送給供貨方。

但當產品原型出來與尋找客戶體驗後,這個方向就被叫停了。“在互聯網上公開的產品供需的信息太少,尤其是具有真實性和時效性的數據太少,它沒有辦法滿足客戶的預期。”胡嵩說。

但這反而開辟了他們新的思路。“這次碰壁的原因就是因為外部數據的不完善,我們就轉而想到了企業內部的數據——已經有大量的內部數據的那些企業,它有沒有在這些數據上去做分析、挖掘的需求呢?”經過了一輪新的調研,到了2014年初,在公司成立半年之後,海致BDP的產品方向最終出爐。2014年7月,產品1.0版上線。在這之後,海致BDP保持了每周叠代一個版本的速度,一直至今。

自從2014年底,海致BDP的第一個客戶接入,到現在為止,海致BDP的客戶已經達到3000家左右。包括58到家、知乎、春雨醫生、百合網、每日優鮮等,以及雀巢、伊利、華聯超市等傳統企業,都采用了海致BDP的大數據分析服務。

人人車是海致BDP服務的第一家二手車電商公司。但隨後,這種應用大數據分析的方式迅速蔓延到了業內其他的公司。目前,瓜子二手車、優信二手車、好車無憂等公司也都是海致BDP的客戶,二手車電商行業已經幾乎被“一網打盡”。

效率革命:泛互聯網企業的百億市場

在胡嵩的眼中,海致BDP未來所面臨的,是一個百億規模的市場。

對於海致BDP的客戶群體,胡嵩概括為“泛互聯網類”的行業客戶。它們的業務可能各有不同,但是,它們都有著共同的特點,那就是有著極強的互聯網基因。

“一方面,它們的團隊之中大多數都是來自互聯網行業的年輕人,人員素質和技術能力較強,核心人員對數據驅動的管理理念也比較前沿。”胡嵩總結,“另一方面,它們的業務也偏互聯網化,業務的規模單量會非常大,它對於數據分析的需求就會比較強。”

“我在美麗說時,就體驗過搭建一個平臺的難度。”胡嵩告訴創業家&i黑馬,“如果我要清晰地告訴老板,我投放出去的錢的效果怎麽樣,就必須得有一個實時的數據分析平臺告訴我,渠道的投放、各個版本的留存,包括點擊轉化,而這需要企業人力財力的大量投入。而現在,我用SaaS去提供這樣的服務,企業能夠節省大量的資金,卻獲得更好的服務。”

因此,中等規模的公司也成為海致BDP的主要服務對象。“超大型的公司,會自建自己的數據團隊,很難成為典型客戶。小微型的,還在為獲客而奔波,數據量也不夠。一般來說,A輪以上的互聯網公司,或者年銷售額在1億元以上的傳統給企業,會是我們的主要客戶群體。”

開發自己的數據系統,擁有自己的數據分析師和技術團隊,而這樣的成本是中小企業所難以負擔的。而對於急於發展的它們而言,這也並不是它們所必須擁有的核心業務技能。因此,尋找第三方服務商,使用付費的SaaS服務,逐漸為更多的企業所接受。

擺在海致BDP這樣的數據分析平臺們面前的,就是這樣一個規模巨大又亟待開發的市場。

而海致在選擇客戶上,也仍然細心且謹慎。它會考察客戶行業的規模是否足夠大,企業數據的量級是否達到一定程度,業務是否有前景。“泡沫較多的行業,比如P2P,我們是不會去做的。”胡嵩說。

胡嵩現在看好的,是下一個效率革命的時代,產生的大數據分析動力。

當移動創業的人口紅利和社交紅利在慢慢消逝之時,數據將成為新的企業收益來源,在數據分析和應用方面的部署將成為新的競爭焦點。

“假設一個公司應用了這樣的產品,將自己整體經營的每一個環節都IT化,基於這些IT化沈澱下來的數據,做細致地分析,不斷地去打磨每一個鏈條的效率。每一個環節效率比其他同行公司高1%,那麽鏈條越長的商業活動,它的總效率就會越高。”胡嵩說,“這就把商業競爭改變成了效率之爭。”

盡管有著資本和市場的支撐,但國內大數據分析公司們所面對的,還是一個前途尚未明朗的未來。大數據行業在國內還屬於起步階段,數據源缺失和市場教育等問題還需要解決,在國內,也尚沒有和Palantir等類似的獨角獸公司出現。

“從基礎技術方面來講,我們和美國的差距並不大。”胡嵩沈吟說,“但是,早在十幾年前,美國就出現了Salesforce這樣的公司。我們現在的市場成熟度及規模和美國相比,落後了5-10年。”

中國企業客戶的發展尚未成熟,胡嵩認為是目前大數據類公司發展最大的限制。在經營理念、管理方式和數據基礎上,許多企業仍是相對粗放和落後的,“為什麽2B市場現在還沒有巨頭?因為土壤還不完善。等待我們服務的對象發展起來,必然是個相對比較漫長的過程。”

“也許5年之後,這個行業里,會出現國內的獨角獸。”胡嵩說,“我希望海致BDP就是其中一家。”

海致BDP 大數據 任旭陽 胡嵩
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通吃 二手車 二手 電商 市場 這家 估值 2.5 美元 大數 公司 是下 下個 獨角獸 獨角
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馬雲、馬化騰、貝佐斯贏家通吃 成功有時真靠運氣

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0907/165028.shtml

馬雲、馬化騰、貝佐斯贏家通吃 成功有時真靠運氣
筆記俠 筆記俠

馬雲、馬化騰、貝佐斯贏家通吃 成功有時真靠運氣

好運與精英社會的神話。

來源 | 筆記俠(ID:Notesman)

文 | 李嶽

先思考:

1. 達·芬奇有多幅作品傳世,為什麽《蒙娜麗莎》比別的更出名?

2. 為什麽當初名不見經傳的配角演員布萊恩· 克蘭斯頓能夠憑《絕命毒師》一炮而紅?

3. 在經濟學領域,為什麽名字是A開頭的助理教授,比名字是Z開頭的更容易獲得終身教職?

一、運氣重要嗎?——看情況

在《關鍵人才決策》一書中,作者費羅迪提到他曾問過導師這麽一個問題:

“根據你超過25年的高管尋訪經驗,你覺得領導者成功的關鍵因素究竟是什麽? ”

他本以為導師會闡述一套複雜的理論,然而回答出乎意料的簡單,三個字:“靠運氣!”

在我們傳統思維中,成功往往和過人的天賦與不懈努力高度關聯,不常提到運氣,但其實運氣才是一項被低估的“必要條件”,成功者都是幸運的人。

在《成功與運氣》一書中,經濟學家羅伯特·弗蘭克通過他的親身經歷和大量令人信服的案例印證了這點。

無論羅伯特·弗蘭克誤打誤撞成為康奈爾大學的經濟學教授;還是邁克爾·劉易斯義無反顧走上寫作之路,成就《說謊者的撲克牌》、《大空頭》等百萬暢銷著作;

或是憑借《教父》中經典角色而影史留名的著名演員阿爾·帕西諾(Al Pacino),他們成功歷程都是巧合連連,好似被神秘力量推動而成。

而這種神秘力量,無疑就是運氣。

同樣在《異類》中,馬爾科姆·格拉德威爾闡述了一些奇怪的現象:

比如英超聯賽大多數球員都在9月至11月出生;比爾•蓋茨和史蒂夫•喬布斯都生於1955年……

其實,正是他們出生年月,給予他們獨特優勢和趕上浪潮的最佳時機,才開啟了後面一系列可能性。馬爾科姆·格拉德威爾認為這些“異類”的成功必須感謝機遇的眷顧。

運氣重要嗎?

當然,但也需看你從事的項目。在另一本闡述運氣的書《實力、運氣與成功》(The Success Equation) 中,作者就此做出了區分。

如果將我們從事項目按照實力主導和運氣主導在一條坐標軸上列出,我們會看到在實力一端的是國際象棋、網球這類,在運氣一端的是炒股、賭博這類,居於中間位置的大概會是足球這類。

這也是為何你很難期待一群猴子能靠隨機按鍵寫出《哈姆雷特》,但猴子投飛鏢選股卻能超過大多數平庸的股票分析師的緣故。

在那些規則確定性項目中,實力強者很少失手,而越是複雜、越是不確定的項目,運氣的作用越是明顯。

早在上世紀90年代就有美國智庫用VUCA,即波動性(Volatility),不確定性(Uncertainty),複雜性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)總結時代特征。

按此理論,運氣在未來將成為舉足輕重的擾動因素,不可小覷。

即便我們對運氣作用有所認知,我們依然會高估努力的作用,這或是人的一種本性,將成功歸因為努力,將失敗歸因為運氣。

在大量名人訪談中,講述者都會濃墨重彩自己是怎麽努力、堅持、歷經萬難最終功成名就,但卻少有談到環境因素或運氣在其中起到的助推作用。

這一方面是因為人記憶系統天然對困境有更深刻印象,而對順境則習以為常。網上能搜到大量逆風圖片,卻鮮有順風。

另一方面也在於,通過努力獲得成就才能帶給人自豪感,而自豪感是人們繼續爭取成功最大動力。

還有一種解釋認為,強調努力低估運氣,讓我們面對困境時能夠更願意堅持,如果聽天由命我們就不會有所作為了。

在戰略上藐視運氣,不被壞運氣嚇倒;但在戰術上重視運氣,充分考慮各種不確定性,不做過於樂觀判斷。

二、蝴蝶效應——時機何其重要

在一個普通的周末,一位走投無路的企業家帶著賬上僅剩的5000美元來到拉斯維加斯,當他離開時,贏到了足夠發工資的錢,也讓他的企業堅持到了下一輪融資。

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這次拉斯維加斯之行,挽救了一個後來享譽世界的“500強企業”,這位企業家便是聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯(Fred Smith)。

多少年之後,你可以用聯邦快遞創新的商業模式、獨特的企業文化、成功的營銷策略,來解釋其成功,但如果沒有那個周末的運氣,隨後的一切恐怕都不會發生。

寫在紙面上的成功故事,大部分都是後見之明,而真正如何成功的,很可能是一系列隨機事件碰撞的結果,或許是根本無法言說的,任何成功都是無法複制的。

如果把時間倒回20年,有誰相信瀕臨倒閉的蘋果公司能夠在音樂產業挑戰如日中天的索尼?索尼的walkman系列產品是當時的“完美之物”,況且其還擁有海量的內容資源。

但20年過去了,不可能的事成為了現實,這一切是如何發生的呢?喬布斯卻是不世出的天才,但不可否認的是索尼犯了一系列錯誤才會導致這樣的結局。

也許不是邵亦波的意外離開,淘寶無法輕易擊敗eBay;

如果Blockbuster能夠在收取逾期費上對客戶更仁慈一點,Netflix就無法挑戰Blockbuster的霸主地位;

Amazon股東如果無法忍受連續10多年的虧損,也許就無法見證Amazon市值超越沃爾瑪的一刻;

不是南非的投資公司MIH對騰訊的投資,也許騰訊也亦無法締造出2萬億市值奇跡(說一句題外話,如果是李澤楷持有騰訊股份到今天,他的財富將超過他父親)。

如果讓馬雲、馬化騰、里德·哈斯廷斯、傑夫·貝佐斯,再來一次,他們是否也有把握取得現在的成功?

成功不但是不可複制的,也是無法複現的。

曾經有家叫Z.com的在線娛樂公司,融資夠多,商業模式超棒,甚至簽下了一堆好萊塢天才級人員加入。但無論如何都無法取得成功,最終在2003年倒閉。

就在兩年後,兩位從Paypal出走的職員,利用相對成熟的Flash技術和簡單拼湊的服務器,創造出了Youtube,僅僅上傳簡單生活視頻就讓他們網站火爆一時,不久谷歌便斥巨資將其收購。

就是這麽兩年的時間,寬帶和視頻拍攝技術變得普及,讓“天之驕子”Z.com和“草根”Youtube命運迥異。

如果Google和Facebook誕生在2000年以前,是否也會同納斯達克泡沫一起幻滅?太早未必好。

國內最重要的互聯網公司幾乎全部誕生在1998年—1999年,好似時間窗口被關閉,巨頭籠罩之下再無巨頭出現的機會,太遲也不佳。

在TED最受歡迎的演講之一《創業公司成功的最大要素》中,傳奇企業家Bill Gross統計了200家創業企業成敗後,得出創業成功最重要要素:

時機(Timing)。時機何其重要!

所以,感恩運氣讓你在正確的時點做出了正確的決定。

三、贏家通吃——小優勢,大不同

如果仔細觀察,你會發現我們時代顯著的特征之一便是:贏家通吃,財富快速向1%的巨富人群集中。

在《21世紀資本論》中,作者將貧富差距拉大解釋為資本回報率始終高於經濟增長率。

如果再進一步分析資本回報率持續攀升的驅動力,則可歸結為以下兩個關鍵因素:金融擴張造成的扭曲和技術的網絡效應。

二戰後的很長一段時間,CEO與普通員工的工資差距是幾十倍,而現在差距是幾千上萬倍。

一種還能自洽的解釋是,金融市場的繁榮造成當下企業市值是當時的幾百上千倍。

對於一家市值千億的公司而言,其CEO微小的稟賦差異將轉化為額外的幾個億美元的市值變化,即便給那個稍微優秀的CEO一億美元的薪酬,長遠看來仍然是筆劃算的交易。

當今,全球市值排名前十的企業超過一半是科技企業,這很大程度上是由於操作系統、社交網絡、電子商務、人工智能、雲計算、大數據、虛擬現實等技術都有顯著的網絡效應,巨頭企業往往能擁有絕對統治地位,攫取大部分的利潤。

又因為研發需要巨額投入,為領先者們創造了天然的“護城河”,形成巨大競爭壁壘。

在“第一就是唯一”這樣贏家通吃的市場條件下,企業戰略選擇都具有“大賭大贏”特征。馬雲軍師曾鳴教授在10多年前就曾著述《略勝一籌》闡述這一現象。

賭博 5.1

“大賭大贏”,每次都孤註一擲(All-in)的結果是,運氣極大地左右著企業的興衰存亡。

我們再來看文化領域的贏家通吃現象。

心理學家曾做過這樣實驗,讓一組被試純粹根據歌曲好聽與否來選擇自己想聽的歌曲,而另一組被試除了根據自身喜好來選擇,還能參考別人選擇的情況。

結果顯示,第二組被試明顯受他人選擇,也即(虛擬)排行榜影響,第二組被試選擇靠前的歌曲,在第一組中甚至排名很靠後。

心理學家將這種現象解讀為“從眾效應”,這一效應存在,意味著排行榜靠前產品將進一步獲得更多銷量,形成贏家通吃局面。

作者在書中提到:“有相當比例的暢銷書能夠暢銷,是因為一開始就幸運地碰到了喜歡它們的書評人。”

《戰狼2》,在這個夏天刮起了票房旋風,不停刷新最高票房紀錄,票房高達超過51億。從缺少投資人到一票難求,《戰狼2》體現出了十足黑馬本色,而引爆其票房的或許就是豆瓣、微博最初的那幾個好評,也未可知。

從《戰狼2》在豆瓣評分7.5來看並非很高,但其卻創造華語電影票房的奇跡。可見在社交網絡時代,文化領域的暢銷品並非勝在品質,而是看其能否達到傳播閾值,產生自發性裂變式增長。

是否能把握住社會風潮,借勢;是否能引發人們熱評和轉發,借力,都是可遇不可求的。

一直以來都有這樣的爭論,頭部還是長尾?

根據《爆款》一書中作者的觀點,市場上產品越是豐富,獲取越是便利,頭部商品也即爆款重要性愈發凸顯(所占銷售份額越大)。並非內容為王、渠道為王,而是頭部為王。

僅僅是起初那麽一點的優勢,登上排行榜第一,就可產生巨大的勢能,創造遠超對手的銷量。其中運氣作用好似放大器,提供就是那最初的1%的優勢。

當你理解暢銷排行榜的成因時,你就明白為何暢銷榜上作品很難滿足你的高預期,因為你很“幸運”成為了跟風者。

最後,我們來看競技體育市場一個有趣的現象:抱團取暖。

當勇士打造出一支準”全明星“隊而獲得NBA總冠軍、當皇馬不惜重金打造“銀河艦隊”而蟬聯歐冠時,所有俱樂部都明白了,依靠一兩個當家球星已經不再有效,必須擁有一支毫無瑕疵的全明星隊,才有機會去爭奪最後冠軍。

因此我們看到巴黎聖日耳曼豪擲 2.2 億歐元拿下內馬爾後,還要花費 1.8 億歐元拿下18歲的新星姆巴佩。就為了能夠抗衡皇馬,奪取歐冠。

要知道,就在一年前國際足聯最高轉化費記錄僅為1億,現在這樣數字確實讓人咋舌。而NBA各支球隊為了能對抗勇士,也鉚足了勁,空出足夠的薪資空間來打造全明星先發陣容。

頂級球星和普通職業球員之間的差距也許並非想象中那麽多,但身價差距卻上億,這也許就是現在的遊戲規則,因為冠軍與亞軍差距也微乎其微,結果卻天壤之別。

作者在書中提到,八項短距離跑跳田徑世界紀錄,有七項是在順風情況下創造出來的。

如果你運氣足夠好,拿到哪怕1%的優勢,就意味著全部。同樣具有天賦、同樣努力的運動員,就差那1%運氣,結果是天差地別,鮮花掌聲無一例外湧向第一名,而第二名則乏人問津。

這就是競技體育殘酷之處,空留多少“瑜亮”之嘆。

四、成功的詛咒——攀比與過度自信

當達爾文就要發表《進化論》時,有一個現象就是孔雀的尾巴,是他怎麽都想不明白的,明顯沒有生存優勢的部位怎麽沒有被自然選擇淘汰?

不解決這個問題,整個進化論的理論根基就要坍塌。

還好,他想到了“性選擇”,是因為雌性喜好與選擇,讓雄性獲得了繁衍優勢,這一看似奇特的解釋最終被證實。這些擁有美艷絕倫尾巴的孔雀受到雌性們的青睞,成為了幸運兒,但無論如何,這樣的尾巴始終都是累贅。

在現實生活中,“孔雀的尾巴”便是“炫耀性消費”,作者稱這樣的現象為“攀比動力學”。

除了攀比,另一值得成功者警惕的現象是過度自信。的確,成功者大都是更自信的人,但這樣的人失敗也更多。但只有成功者才會被報道,才會為我們所知,這其實是一種“幸存者假象”。

敢冒別人不敢冒的風險(在巨大風險下異常鎮靜)的人,更可能取得豐功偉績。

正如《一等瘋狂》里諸多案例所呈現的,那些在特殊時期表現異常出色的領導者,都患有精神疾病。

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超級成功者都是異類,他們都如喬布斯那樣,有著“現實扭曲力場”。

但這些都是有前提的,都是特定條件下的產物。環境會變,幸運不會一直眷顧。如果你把成功當作必然,漠視風險,目空一切,災難降臨只是時間問題。

典型如樂視賈躍亭,他沒有看到樂視初期的成功很可能是一系列偶然造就的,其特別幸運之處在於登陸國內資本市場,獲得了遠高於正常範圍的估值。但其後來的一系列行為,則顯示了他是如何被初期的成功所沖昏頭腦。

他進入的所有產業:汽車、電視、手機、影視、體育……無一例外都需要巨額資本投入,且都有著巨頭級的競爭對手盤踞,哪怕在一個領域生存都不易,怎可能如此四面出擊?

這不是太瞧不起對手,就是對自己能力太過高估,太過狂妄。現在的困境真是咎由自取。

如果說運氣真的守恒的話,曾經的運氣給帶來的成功,卻很可能成為未來的詛咒,不可不慎。

五、求知若饑,虛心若愚

書中,作者有一句這樣的感慨:“出身在良好環境中可能是一個人最幸運的事情之一。當他們還是一顆受精卵時,成功就已經註定了。”

如此說來,我們這代人出生在中國是足夠幸運的,可謂占盡天時、地利、人和。

論天時:中國經濟持續近40年高速增長,這在世界歷史長河中都是罕見的現象“一帶一路”。戰略構思宏大,中國和平崛起勢不可當。

論地利:《天才地理學》一書描述了一個現象,人類歷史不同階段,總有一些地方能夠成為天才匯聚地,比如文藝複興時期的佛羅倫薩、一戰之前的維也納、以及如今的矽谷。

接下來天才雲集之地,很有可能是北京、上海或是深圳。深圳GDP超越了香港,誕生了一大批代表未來的企業,足可見這一趨勢的端倪。

論人和:張五常教授曾下判斷,21世紀最有影響力事件,是幾億勤奮而聰明的年輕人將湧入全球競爭舞臺。

中國年輕企業家群體、大量知識工人出現必將產生顛覆性影響。唯有在中國,每一個周末有那麽多渴望成功的人在商學院、培訓班、講座、沙龍中拼命汲取知識。

中國當下擁有的人才勢能,這股朝氣是最可怕的競爭力。

巴菲特將自己能取得如此成績歸功於自己趕上了美國經濟最黃金的發展期,分享了美國企業稱霸全球的巨額紅利。因此他有一個觀點:“永遠不要看空美國”,並且他把幾乎所有財富捐給慈善事業。

巴菲特沒有過分強調他的努力和天賦,而是談及運氣,承認運氣在生活中作用的人確實比其他人更可能對所獲得的成就心懷感恩,也更願意分享他們努力的成果,以支持共同利益。

對於足夠幸運的我們來說,無疑要感恩這個時代賦予我們的機會,堅定做多中國。

幸運者往往對額外的收入心安理得,就如同書中開篇的“第四塊餅幹”實驗展現的那樣,但這卻是一個誤區,讓人盲目自大。肯定運氣作用還意味著,你要足夠謙卑,看到周圍所有人,整個社會體系給你的支持。

一旦觀念轉變,你會發現自我利益與群體利益並非沖突關系,而是共生的關系。即便你買得起幾百萬的跑車,但是路面時坑坑窪窪又有什麽意義呢?多回饋社會遠好過炫耀性消費。

TheSecretLogo

前幾年有一本暢銷書《秘密》,其中鼓吹了一種吸引力法則,大意是說想什麽就會有什麽,好運也是能被主動吸引過來的。當然這完全屬於玄學,但如果真有什麽能吸引運氣,那毫無疑問就是一個人的謙卑。

謙卦是《易經》64卦中唯一六爻皆吉,足可見其中蘊含深意。願成功者永懷謙卑之心,“求知若饑,虛心若愚”(Stay Hungry, Stay Foolish)。

結語:

最後,引用知名專欄作者大衛·布魯克斯(David Brooks)對待幸運的觀點:

“你應該把自己當成未來成就的唯一創造者,以及對過往全部成就心懷感激的受益者;當你計劃未來時,你應該相信一切都在自己的掌控中,哪怕這只是一個幻覺。當你回顧往事時,你應該意識到,你的所得遠遠超出了你的應得。”

正如《論語》中所謂的:“祭如在,祭神如神在”。肯定運氣在我們過往中所起的巨大作用,常懷一顆感恩與謙卑之心;又好似運氣無用那般,苦練自身內功,做到極致,不依賴好運氣眷顧。

讀《成功與運氣》最大的好處是讓我們擁有關於運氣的正確認知,我們無法決定我們的運氣,但卻能決定我們對待運氣的態度。

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富士康IPO三億承銷費花落中金,大投行“贏者通吃”行業洗牌加劇

繼藥明康德、寧德時代之後,A股迎來了真正的巨無霸——工業富聯(股票代碼601138)。其募資規模將達到寧德時代的2倍、藥明康德的5倍。

上周五深夜,證監會宣布核準了富士康工業互聯網有限公司(下稱“工業富聯”)的首發申請。本周一,工業富聯即發布了招股意向書,同時公布了股票發行安排和詢價公告。公司計劃募資凈額為272.532億,投資者5月24日可進行申購。目前,公司發行估值尚在詢價過程中,最終首發募集規模仍存在變數,可能會較預計金額有一定提升。

而作為A股今年以來最大的一個IPO項目,投行及中介機構也將獲得巨額收益,保薦及主承銷商中金公司無疑是最大贏家,該項目保薦承銷費預計將超過3.5億。不過由於今年整體IPO項目數量減少,投行業務最終賬本如何還需年終再看。

“現在無論是CDR(存托憑證)項目,還是創新企業上市,都是在原有制度上的改革突破。從穩妥角度講,監管層也希望讓有經驗的投行來承接前期有代表性的項目。”一家大型券商投行部人士告訴第一財經記者,但即使是對大投行而言,由於IPO項目的大幅減少,也依然面臨投行業務萎縮的壓力。

A股今年最大IPO

工業富聯主營通信網絡設備、雲服務設備、精密工具及工業機器人專業設計制造,鴻海精密通過投資公司中堅公司控股工業富聯。因鴻海精密不存在實際控制人,工業富聯也不存在實際控制人。

值得註意的是,工業富聯是由福匠科技整體變更設立的公司,存在“持續經營時間未滿三年”的情形,這一上市障礙此前已由監管部門予以特批豁免。

公司計劃發行不超過19.7億股,占發行後總股本的10%。招股書沒有公布計劃募集資金總金額,但詳細披露了計劃投入項目的資金安排。

擬投資建設的八個項目分別是工業互聯網平臺構建(21.17億)、雲計算及高效能運算平臺(10.05億)、高效運算數據中心(12.16億)、通信網絡及雲服務設備(49.68億)、5G 及物聯網互聯互通解決方案(6.33億)、智能制造新技術研發應用(51.08億)、智能制造產業升級(86.62億),以及智能制造產能擴建(35.45億),總計272.532億。若募資超過上述金額,將被用於補充營運資金。

值得註意的是,工業富聯計劃在網上、網下發行之外,還將向戰略投資者定向配售股份。初始戰略配售約為5.9億股,占發行總量的30%。初始戰略配售者主要為三類,包括代表公眾利益的投資者,大型國企、保險公司、國家級投資基金,以及長期戰略投資者。

獨特的配售方式意味著投行及中介機構也要承擔更多工作。工業富聯主承銷商為中金公司,國信證券是分銷商。其余中介機構分別為北京金杜律所、上海方達律所、普華永道中天會計所以及北京中企華資產評估有限責任公司。上述機構將共同分享4個億的發行費用。

其中,承銷及保薦費將根據實際募集資金總額的1.26%計算確定,按目前的預計募資估算約3.5億;律師費為1580.00萬元;審計驗資費為3398.11 萬元;信息披露費為448.11 萬元;其他發行手續費合計327.31 萬元。

大投行“瓜分”大項目

今年投行業整體日子並不好過。第一財經記者統計發現,截至5月14日,A股共有100家企業上會審核,最終通過審核的僅有48家。2017年全年IPO企業數量超過400家,與之相比,今年各家投行最終“開花結果”的項目並不多。

隨著新股發行審核從嚴,去年以來發審會否決率陡增。與此同時,監管層加強現場檢查、加強信息披露造假的責任追究,此前不少“模棱兩可”的項目也知難而退。再加上創新驅動理念在資本市場的落實,部分傳統行業的項目、盈利水平較低的項目,要麽在上會之前被淘汰,要麽在券商遴選階段就被淘汰。

目前48家已過會企業中,保薦項目最多的分別是中信證券6家、中信建投5家、華泰聯合4家、廣發證券4家、中金公司3家、國泰君安3家。不過,從募資規模看,中金保薦3家總計募資超過300億,中信建投保薦4家超過160億,中信證券保薦6家約58億,國泰君安和廣發證券保薦項目總計分別僅23億左右。

從已經公布募資規模的情況來看,前五大IPO項目當中,中金拿下第一名工業富聯,中信建投拿下第二名寧德時代(募資131億),華泰聯合拿下第三名藥明康德(原計劃募資57.4億)和第四名江蘇金融租賃(募資40億),中信證券與東方花旗一起斬獲第五名的甘李藥業(募資25.19億)。

雖然藥明康德最終決定“打折”上市,募資規模縮減至22.5億,但依然將支付1.2億的發行費用,作為保薦機構的華泰聯合自然將獨占大頭。華泰聯合的另一個保薦項目,預計也將有豐厚的回報。江蘇金融租賃計劃支付8201萬發行費用,其中保薦承銷費達7169.91萬元。

不僅是已經過會的項目,上述行業排名靠前的大券商,在目前正在排隊的286家IPO項目中,優勢體現的更加明顯。中信證券目前有26個項目在排隊(主板14、創業板5、中小板7),中信建投有24個(主板13個、創業板9個、中小板2個),中金公司有17個(主板8、創業板7、中小板2),廣發證券20個(主板12、創業板8)。

據中信證券統計,2016年A股市場承銷金額前十位證券公司的市場份額合計58.65%,2017年這一數字是64.40%。業內人士預計,今年行業集中度將會進一步提高,行業新進入者門檻提升,短期將呈現“寡頭競爭格局”。

“大型券商憑借較強的定價能力和跨境協調能力,優勢顯著,有望搶先受益政策紅利。”銀河證券分析師武平平認為,CDR相關規則出臺表明創新企業回歸A 股加快進入落地階段,有助增厚券商經紀業務、投行業務收入空間。券商各業務條線強監管環境下,大券商憑借雄厚的資本實力以及強勁的綜合實力在業務規模以及資格獲批方面均有優勢,強者恒強局面延續。

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