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千萬別為這三件事跳槽


2010-12-13  TCW




「事求人」並非台灣獨見,今年以來美國就業市場也一路加溫;過去兩年,人們因金融風暴而急凍的轉職念頭,又開始蠢蠢欲動。

今年初,美國勞工統計局(Bureau of Labor Statistics)資料顯示,自願離職的人數從二月起超過裁員人數,打破二○○八年十月以來,裁員人數超過自願離職人數的悲情。

九月,人力資源評估網Psychtests.com調查則顯示,美國每四名員工就有一人決定,即使還沒找好後路也要辭職。

最近,專業金融人力網站eFinancialCareers調查,近七五%的華爾街雇員表示,年初至今至少接觸過一次獵才公司探詢;而且四四%受訪者坦承接到挖角電話的次數比去年增加。

網路巨擘Google則在十一月中旬宣布,明年一月起為每位員工調薪一成,核心經理人的基本薪資與紅利調幅更高達八○%。媒體解讀Google的大動作是為了防堵人才流失。

就連企業執行長也預見人才即將大風吹。根據獵才公司哈德森環球資源顧問公司(Hudson Global Resources)近期調查,全球五百五十位重量級企業執行長,五六%預期未來半年員工流動率將升高,最高將可能達到二○%。

從總體就業市場到個別金融、科技領域,一股轉職騷動即將躍上檯面。年關將近,「我不幹了!」也許將成為職場上員工最想說、雇主最怕聽的新年新希望。

不過,儘管人力市場的低氣壓漸漸消散,雇主開始願意加碼搶人才,天時、地利、人和俱足,但跳槽可不能跟流行,輕率決定。

根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)今年一月、七月兩份追蹤跳槽者發展的分析報告顯示,跳槽之所以會失敗,與以下迷思有關:

為了升官!長期看來,內部轉職更有機會

迷思一:異動代表會升官。如果把獲得更多權力或影響力放首位,可能犯了不自量力的錯誤。

對一心想攀爬職涯階梯的員工而言,以下兩個數字值得深思。西班牙IE商學院(IE Business School)人力資源教授哈摩莉(Monica Hamori)採訪上千位執行長後,得到的統計結論是:藉由每次跳槽換到公司規模更大、職階更高的比率很低,不到五%!反之,如果是在企業內轉職,最後升 到執行長大位的比率達二五%。

另一項調查則顯示:頻繁跳槽的員工,只有一六%職階越跳越高,越跳越低,甚至跳壞前途的比率近五成。

哈摩莉解釋,快速升遷雖是許多初生之犢夢寐以求的發展,但可能無法保障長期成功,特別是第一次當上主管的人,通常因為專業表現良好而升官,但並不表示專業以外的能力足以勝任新職。

對一心求官的員工而言,管理學家彼得(Laurence Peter)也指出,企業裡每一名員工若在原職位表現良好,就有機會被提拔;如果員工無法認清能力極限,或學不會新職所需技能,無論是內轉或外求,直到坐 上他所不能勝任的位子。最終,多數職位都將被不能勝任的員工所占據,這也就是為什麼重大計畫經常會出錯的原因。

他觀察學校的層級制度,解析優秀教師為何不能勝任教學主任,正是錯在豐富教學經驗,讓新手主任沿用上對下的技巧指導老師。儘管面帶笑容解說清楚、用字簡 單,而且語調放緩,卻讓所有教師產生極強烈排斥感,規避溝通、拒採建議。最後失敗的教學主任只能停留在原地,甚至談不上勝任愉快。

為了「錢」途!小心舊經驗沒路用,名不副實

迷思二:跳槽必有「錢」途。如果把金錢放首位,可能犯了為錢放棄專業,瞻前不顧後的風險。

回歸到最實際的薪酬需求。顧問公司惠悅(Watson Wyatt,今年與韜睿合併)曾發表一份調查,七成以上在雇主心中表現優秀的員工,離職三大主因第一名是對薪酬不滿。

對此,《哈佛商業評論》說,為錢離職雖是正當理由,但落入高薪迷思而犯下錯誤的中階主管卻不少。他們是一群先以專業崢嶸、後以經驗取勝的中堅份子,最後卻難抗拒跨業跳槽、薪水加幅的誘因。

這個決定的盲點在於,無論是行銷或業務主管,跨業跳槽後多半從零開始,過往培養無形資產,如產業知識、人脈與客戶群,經常派不上用場,對新職沒有加分作 用。最糟的可能情況是,他們在適應新企業文化之餘,可能會漸漸發現,自己的新角色名不副實,甚至成為新東家虛設職銜下的實驗白老鼠。

哈佛大學教授葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)訪問某位曾為全美排名前五百大企業效勞的財務副總,他接受加薪五成的提議,加入一家積極想打入前東家供應鏈的新創企業。結果幾個月後才恍然大悟,在新職上他不僅未能主導部門,甚至是淪為蒐集商業機密的打手。

為了換大廟!文化適應問題,常導致領導失敗

迷思三:大魚要待大池塘。如果誤以為自己在原有環境已碰到天花板,非得換個環境、大佛就要坐大廟,可能會犯了「跳躍式錯誤」。

對高階主管而言,最常深陷其中而不自知的迷思就是認定非大位不坐,特別是執行長一職。高階獵才公司史賓沙(Spencer Stuart)統計標準普爾五百指數(S&P 500)中三百家企業接班人成功機率,發現外來和尚其實沒有比較會敲鐘。

主持研究計畫的西特林(James Citrin)指出,企業接班不外乎內舉與外聘,模式大致可分為:董事會成員出任、長期培養、內行局外人(insider-outsider,先從外部挖角,培養數年後升執行長),與空降部隊。

該研究中發現,執行長接班後,表現最好的一類是由董事會成員出任,最差則是內行局外人,呼應了哈佛大學教授包爾(Joseph Bower)所倡議的論點:最成功的執行長是內舉,但能保有局外人眼光。

西特林說,內行局外人這類半熟高階主管,獲聘時就知道將以營運長這種實習身分進入公司,一、兩年後再直升執行長大位。人資主管向來喜歡這種接班方式,以為 可讓新手適應企業文化、了解公司,並安頓下來。不過,這種做法卻導致領導失敗,在三百家企業中,內行局外人躋身「最佳執行長」之列的機率竟然是零。

曾在奇異(GE)歷練十年的副總裁納德利(Robert Nardelli)二○○○年離開後,投效美國最大家居連鎖企業家得寶(Home Depot)董事會主席,再一路升上總裁與執行長。

儘管納德利為公司創造銷售額與店面數翻一倍的佳績,卻得不到認同,二○○七年遭家得寶董事會花兩億美元請出家門。沒多久,轉移到人生地不熟的汽車業後,二○○九年又被克萊斯勒(Chrysler)解除職務。

包爾認為,有效的管理模式不是放諸四海皆準,豐富經驗與專業更不足為恃。企業培養能跳脫內部立場、以局外人眼光檢視大局的執行長,至少得花十年;如果外來者現學現賣,注定會以失敗收場。

由此可見,大佛換了廟未必會靈,跳槽前請務必三思。


千萬 別為 這三 三件 件事 跳槽
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【產品經理必鑑】做好這三步,產品會自己召喚用戶!

http://www.iheima.com/archives/54799.html

一:產品設計:核心能力要做到極致

關鍵詞:核心能力、口碑

為產品做設計最難的是訂優先級和先後次序。判斷能力的好壞不能寫個報告統計下流量證明就完了。這是非常錯誤的,我們要看用戶是不是需要這個功能。

所以我希望我們的產品經理在產品設計之初就想得透徹一點。產品經理需要投入更多的關注度,關注度不一樣,結果出來的很不一樣。

1.核心能力

任何產品都有核心功能,其宗旨就是能幫助到用戶,解決用戶某一方面的需求,如節省時間、解決問題、提升效率等。

很多產品經理對核心能力的關注不夠,不是說完全沒有關注,而是沒有關注到位。核心能力不僅僅是功能,也包括性能。對於技術出身的產品經理,特別是做後台出來的,如果自己有能力、有信心做到對核心能力的關注,肯定會渴望將速度、後台做到極限。但是現在的問題是產品還沒做好。

比如前段時間的網頁速度優化,優化之後速度提高很多,真不知道之前都做什麼去了?讓用戶忍受了這麼久,既浪費時間又浪費我們的資源。

不抓,都沒人理,很說不過去。所以說我們要在性能方面放入更多精力。

談到核心的能力,首先就要有技術突破點。比如做QQ影音,我們不能做人家有我也有的東西,否則總是排在第二第三,雖然也有機會,但缺乏第一次出來時的驚喜,會失去用戶的認同感。這時候,你第一要關注的就是你的產品的硬指標。在設計和開發的時候你就要考慮到外界會將它與競爭對手做比較,如播放能力、佔用內存等。就像QQ影音,它的核心性能和速度都超越了暴風影音,所以推出之後發展的勢頭將會很好

硬指標選擇上其實也有很多選擇,如網絡播放、交流、分享,這都是很多的思路。但是最後都砍掉了,我們就是要做播放器,因為這是用戶的需求。並不是所有人都需要高清,但是高端用戶需要(這個後面口碑創造會再提到)。只有硬指標滿足了,用戶說,我這個破機器,暴風影音都不能放,QQ影音能放。就這一句話:口碑就出來了,用戶知道你行,口碑要有差異性。

核心能力要做到極致。要多想如何通過技術實現差異化,讓人家做不到,或通過一年半載才能追上。

很多用戶評論QQ時說用QQ唯一的理由是傳文件快,有群。那這就是我們的優勢,我們要將這樣的優勢發揮到極致。比如離線傳文件,以郵件方式體現就是一個中轉站,即使是超大的文件也不困難,關鍵是要去做。雖然真正使用的用戶並不一定多,但用戶會說,我要傳大文件,找了半天找不到可以傳的地方,萬般無奈之下用了很爛的QQmail,居然行了,於是我們的口碑就來了。

要做大,你首先要考慮的就是如何讓人家想到也追不上,這麼多年在IDC(互聯網數據中心)上的積累我們不能浪費,高速上傳、城域網中轉站,支持高速地上傳??可能又會發現新的問題,如果不是郵件、在IM(即時通訊軟件)上又該怎麼實現。

我們的目的是讓用戶感到超快,飛快,讓用戶體驗非常好,這些都需要大量技術和後台來配合。

產品的更新和升級需要產品經理來配合,但我們產品經理做研發出身的不多。而產品和服務是需要大量技術背景的,我們希望的產品經理是非常資深的,做過前端、後端開發的技術研發人員晉陞而來。好的產品最好交到一個有技術能力、有經驗的人員手上,這樣會讓大家更加放心。如果產品經理不合格,讓很多兄弟陪著干,結果就會發現方向錯誤是非常浪費和挫傷團隊士氣的。

2.口碑

做產品要做到口碑就要關注高端用戶、意見領袖關注的方向。

以前,我們的思路是抓大放小,滿足大部分「小白」用戶的需求。但是現在來看,高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的。

如何提升高端用戶的關注,這是在基礎能力比較好的情況下需要考慮的問題。如郵件搜索、RSS聚合等,這些只有「很炫」的用戶在博客和論壇裡面會提及,在有能力的情況下我們要保證。在產品已經成型的情況下,對待高端用戶的心態也要不一樣。比如允許用戶在我們的QQmail上使用別的郵箱。之前我們自己心裡打著小九九,讓別人不方便使用外部郵箱地址,好使用我們的,但是這樣小九九,高端用戶是看得出來的,所以要改掉,只有這樣才能做到真正的方便用戶。

個性化服務,並不是大眾化服務,也是要取得口碑的。

一個產品在沒有口碑的時候,不要濫用平台。如像IM(及時通訊)部門要求支持,投入營銷資源、要marking(市場部門)聯繫公關公司投放廣告,提廣告位要求??等著人家砍,其實心裡想著有一半也夠了。

我們的產品經理精神力好像分配得很好,50%產品,30%營銷??當然,如果你在基礎環節控制得好,這樣當然可以。但多數情況下我們的人第一點都做不好。如果你的實力如勝算不到70%?80%,那麼就把精力放在最核心的地方。當你的產品已經獲得良好口碑,處於上升期後再考慮這些。

產品經理要關注最最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點,如果這塊沒做透,結果只能是用戶過來,失望,再花更多的精力彌補。這是得不償失的。當用戶在自動增長(用戶會主動推薦朋友來使用我們的產品),就不要去打擾用戶,否則可能會好心辦壞事。這時,每做一件事情,每加一個東西都要很慎重的考慮,真的是有建設性地去增加產品的一個口碑。

當用戶口碑壞掉後,再將用戶拉回來很難。

增加功能,在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好後,常用功能是要逐步補齊的。產品在局部、細小之處的創新需要永不滿足。作為一個有良好口碑的產品,每加一個功能都要考慮清楚,這個功能給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶帶來困惑。有衝突的時候要聰明,分情況避免。每個功能不一定要用得多才是好,而是用了的人都覺得好才是真正的好。

做產品開發的時候需要有較強的研發機制保證,這樣可以讓產品開發更加敏感和快速。就算是大項目也要靈活。不能說等三個月後再給你東西看,這個時候競爭對手已經跑出去不知道有多遠了。

開發人員要用心思考產品,而不是公事公辦的態度。你要知道用戶、同行會關注你的產品,在這種驅動下開發人員要有責任心去主動完成。不能說等到產品都做好了,流水線一樣送到面前再做。40-50%左右的產品最終體驗應是由開發人員決定的。

產品人員不要嫉妒有些工作是開發人員設計的,只有這樣才是團隊共同參與的。否則出來的產品一定會慢半拍。

二:運營式管理:敏感才能找到不足

關鍵詞:天天用

我們的產品部是單機版,不僅需要很強的用戶感和技術功底,更重要的是服務。我們要關注一些很複雜的內容,如架構、應用等,產品需要有更好的架構,這需要花很多精力,常態下可能看不出來,所以需要我們高層更多的KPI(重要效績指標)上考慮。這很考驗功力,誰做的好,總辦領導是看得到的,好的設計架構不會手忙腳亂。如把核心的東西做成組件模塊分發。

發現產品的不足,最簡單的方法就是天天用你的產品。

產品經理只有更敏感才能找出你產品的不足之處。我經常感到很奇怪,有的產品經理說找不出問題,我相信如果產品上線的時候你堅持使用三個月,問題是有限的,一天發現一個,解決掉,你就會慢慢逼近那個「很有口碑」的點。

不要因為工作沒有技術含量就不去做,很多好的產品都是靠這個方法做出來的。我們的領導不僅僅要安排下面的人去做,一定要自己做。這些都不難,關鍵要堅持,心裡一定要想著,這個週末不試,肯定出事,直到一個產品基本成型。

從哪個地方找問題呢?論壇、博客、RSS訂閱啊。高端用戶不屑於去論壇提出問題,我們的產品經理就要主動追出去,去查,去搜,然後主動和用戶接觸,解決,有些確實是用戶搞錯了,有些是我們自己的問題。

產品經理心態要很好,希望用戶能找出問題我們再解決掉。哪怕再小的問題解決了也是完成一件大事。有些事情做了,見效很快。產品經理要關注多個方面,經常去看看運營,比如你說的產品慢,用戶不會管你的IDC(互聯網數據中心)差或者其他原因,只知道你的速度慢。

三:交互設計:做最挑剔的用戶

關鍵詞:細緻

產品經理要把自己當一個挑剔的用戶。我們做產品的精力是有限的,交互內容很多,所以要抓最常見的一塊。流量,用量最大的地方都要考慮,規範到要讓用戶使用得舒服。要有感覺、觸覺上都有琢磨,有困惑要想到去改善。如鼠標少移動、可快速點到等等。

像郵箱的「返回」按鈕放在哪兒,放右邊還是左邊,大家要多琢磨,怎麼放更好,想好了再上線測試。對同一個用戶發信,在此用戶有多個郵箱的情況下如何默認選最近用的一個賬號。這些需求都小,但你真正做出來了,用戶就會說好,雖然他未必能說出好在哪裡。

產品的使用要符合用戶的習慣,如寫郵件的時候拷貝東西,更多人習慣用鍵盤來操作。雖然有些技術難度,但也可以解決,交互,對鼠標反饋的靈敏性,便捷性。

在設計上我們應該堅持幾點:

不強迫用戶:如點亮圖標,如QQmail,不為1%的需求騷擾99%的用戶。

操作便利:如QQ音樂,新舊列表,兩者都要兼顧到,如QQ音樂的快捷播放,從圓形到方形,最後因為影響性能而放棄。

淡淡的美術,點到即止:如QQmail,QQmail在UI界面上的啟發,不用太重也能做得很好。圖案和簡潔並不是一對矛盾體。

重點要突出:不能刻意地迎合低齡化。

產品 經理 必鑑 做好 這三 三步 自己 召喚 用戶
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陌陌這三年:從“神器”到平臺

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1225/148571.html

i黑馬:過去三年間,陌陌在道德爭議與政策風險中成長為一款擁有1.8億註冊用戶的超級應用。2014年12月11日陌陌登陸納斯達克。面對投資者,陌陌自稱為中國僅次於手機QQ和微信的第三大移動社交網站。

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《創業家》在2012年1月封面文章《交友大爆炸》中,曾對以上線未久的陌陌為代表的“陌生人社交”應用如此評述:“大公司的‘羞澀’給了致力於‘陌生人交友’的移動互聯網創業者機會。他們毫無顧忌,在大公司徘徊的區域勇往直前;在這一戰場上,‘陌陌’們與微信面對的都是‘陌生人’:與騰訊有競爭關系的創業公司第一次有機會和巨人同時出發。”現在看來,只有陌陌最大化了這一機會,從“約炮神器”迅速向社交平臺轉型,並初步
 
實現了商業化。為什麽?陌陌很快意識到“神器”只能喧囂一時,如果要商業化,它必須改變陌生人社交的“弱關系”屬性。陌陌的2.0版本推出了群組功能,以地點加屬性定義群組,過濾篩選用戶,使用戶在不同場景和不同趣味的群組中獲得深度歸屬感。這是陌陌聚攏用戶,並讓其對產品產生依賴的關鍵一步,如今陌陌的用戶們已經建立了基於不同地理位置和興趣的群組450萬個。
 
從附近的人到附近的群,陌陌緊接著又做了附近的信息聚合。在3.0版本中,地點留言功能讓好友之間開始有更多的交流互動。陌陌不再是單純意義的陌生人交友工具,而是一種關系維護和拓展的雙重產品。用戶沈澱初見規模。
 
2013年6月,陌陌的4.0版本開始商業化嘗試。陌陌招股書顯示,目前其收入來自用戶會員費、遊戲及其他服務(包含移動營銷、付費表情等)。截至2014年9月30日,陌陌會員總數達到230萬。2014年上半年會員費收入為874萬美元,手機遊戲收入為443.8萬美元(較去年下半年增長近50倍)。
 
從收入構成看,在騰訊陰影下長大的陌陌正越來越像它的“對手”。果然如此,它的前途何在?陌陌的投資人之一、經緯創投合夥人王華東說:“陌陌上有32項資料讓用戶填寫,微信是沒有這個Profile的。這些大量關於用戶的數據可以沈澱下來做很多東西。在移動端,未來大量的社區類型產品都將過渡到交易本身,陌陌這種產品形態,因為是高頻使用,又有很強的地理位置屬性,通過這個平臺提供商業將更容易被消費者接受,這也使得它具有成為一家平臺級公司的潛質。”
 
今年2月,陌陌用戶破億。唐巖在知乎上作答:“陌陌的願景是希望打造最適合中國人(或許將來是人類)的社交平臺,把科技發展的福利更好地帶給人們,我們目前確信我們將會做到這一切,雖然目前這看起來有些狂妄。”
 
但是,比起可見的遊戲和會員費收入,陌陌的“平臺”夢離實現尚遙遠。“陌生人”在向“熟人”轉變,它還在騰訊的陰影下。

 

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陌陌 陌這 這三 三年 神器 到平 平臺
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台灣人才想「射月」 先過這三關

2015-02-09  TCW 
 

 

為什麼台灣具有高素質人才、高技術且環境富裕,卻無法洞察未來,創造出「射月亮」(moonshot)的未來產品?

  一月三十日晚間 ,台灣首位「奇點大學」(見小辭典)畢業生葛如鈞、全球最大軟體程式競賽Google Code Jam主辦團隊,唯一的台灣工程師李宗賢,以及去年底打敗全球四百多所名校、全球教學創新大賽冠軍、台大電機系副教授葉丙成,在一場座談中,分享他們與全球頂尖創新腦袋交手的經驗,思考台灣人才在面對未來的障礙。

  今年,《商業周刊》獨家與奇點大學合作,舉辦「商周奇點創新大賽」,最後優勝者可直接到矽谷奇點大學與各國創新腦袋共處十週,用「射月亮」方法,解決未來問題。

  根據奇點大學董事長戴曼迪斯(Peter Diamandis)指出,在二○二三年,一般電腦運算的速度將首度超越人腦,這個突破點稱為「奇點」(singularity)。未來的人才必須要能借助科技發展,在創新上有十倍的躍進,而不能只追求一○%的累進;因而將「射月亮」訂定為奇點大學的精神,指介於大膽計畫和科幻小說之間的灰色地帶,未來人才必須具備破框的心態與執行力。

  台灣人才想要「射月亮」,會有哪些障礙?

  三位與談人不約而同指出,射月亮最大的障礙是「膽小」。

障礙一:膽小「在奇點,玩得最瘋的是表現最好的」

  未來充滿各種程度的不確定,膽子越大,越能面對高度不確定;「從未來學的角度,能翻轉世界的,都是開啟可能性極低的嘗試(意指幾乎不可能),膽子要夠大才碰得到;膽小,是在自己和可能性之間畫上『結界』(指界線),等到世界被膽大的人翻轉、掌握了未來話語權,膽小的人就是等著被指使,」葛如鈞說。

  以他在奇點大學的經驗,膽小反映在自己「不敢想」、「不敢玩」。諸如在奇點大學十週,玩得最瘋的同學,是表現得最好的同學,而結業成果展時,最受矽谷創投喜愛的計畫,就是他認為最不可能、開玩笑的計畫。

  葉丙成指出,膽小的問題出在台灣父母怕孩子失敗,沒有環境給小孩胡搞瞎搞,沒有人告訴他們「失敗沒關係」,而是說「失敗了你很慘」。二十年下來,年輕人都非常保守、不敢去試。現在全世界講創新、要狂野;你不敢冒險,當然沒有創新。父母怕孩子落榜,但七、八十年的人生不過慢一年;「這有多嚴重?如果孩子連落榜都受不了,長大不就也是個廢物嗎?」葉丙成說。

障礙二:視野小「在臉書,同事可以是魔術師,也可以是高學歷雙博士」

  視野分兩種:看世界和看自己。「膽小不會有視野,因為你覺得自己可能做到的,才會去想去看,這是一體兩面,」葉丙成說。但台灣過度重視課業,只在乎速成,學生只會做見過的問題,遇到沒見過的問題就發慌,更少從城市、台灣的角度看事情,更別說世界的角度;「現在大學生想的都是中午去哪裡吃、晚上去哪裡吃,每天只想眼前。」不關心未來的結果,缺乏面對未知變局的能力,結果眼睜睜看著未來被提早準備的人掌握。

  不只看外面的視野小,同樣因為只想眼前,相較於相同世代的西方人,台灣年輕人看待自己的視野也不夠多元。

  曾在臉書工作的李宗賢,到臉書第一天,公司配給他蘋果電腦、iPhone、免費打國際電話和超級好的食宿,對當時他一個窮博士而言,簡直是天堂;當晚便打電話跟媽媽說:「這輩子都不要離開臉書」。

  「我忘記還拿了什麼好東西,可是我記得同事和他們多元的興趣,」李宗賢說,我隔壁是個數學魔術師,不用手法、用數學邏輯變魔術,下班到酒吧表演;對面的是耶魯政治和電腦雙博士,愛辯論,下班就到社團找人辯論政治,「當時我下班在寫書或找朋友,多元性差很多」。

  「邁向未來既漫長又充滿壓力,」葛如鈞認為,「不確定性沒有時效,你在前面把自己燒乾淨,後面都不用講了吧。」意指許多人太專注眼前任務,短期內給自己太大壓力,反而無法承受長期不確定。

  「如果讓我重新讀一次大學,我一定認真問問題,」李宗賢分享回清華大學當一個月訪問學人的感想。他發現,在課堂上問問題時,底下一片死寂。「我的指導教授說過,華人學生真聰明,但老闆不會讀心術,你不說話,再聰明也沒有用;要站上國際領域,說話很重要。」

障礙三:聲音小「做學問,真正應該要學『問』,但現在都在學『答』」

  李宗賢認為,在公領域,問問題很重要,因為並不是聊天打屁,而是訓練自己如何以合理的邏輯講出重點,並讓周遭的人理解;「我們常把知識稱為『學問』,這表示人真正應該要學『問』,但現在都在學『答』」。

  葉丙成指出,台灣教育裡沒有教人際間的軟實力,例如交朋友;到陌生的職場,有沒辦法在很短時間內讓別人喜歡我、願意跟我合作?因為「沒有軟實力,沒有競爭力」。

  的確,台灣年輕人的素質、技術、經濟條件都很好,可是以上三點都很缺。怎麼培養?

  「早點面對『世界』,」葉丙成建議。「世界」指的是校園外的社會,多到企業實習、當志工,走出校園接觸各種人為生活努力的現實面,慢慢便會磨練出膽量、視野和溝通三樣因應未來的能力。

臺灣 人才 射月 先過 過這 這三 三關
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遠離毒品 這三件事不能等 用治療代替勒戒 別把孩子當罪犯

2015-04-27  TWM  
 

 

校園毒品問題氾濫,束手無策的成年人,第一直覺就是要嚴刑峻法;但經驗豐富的勒戒專家、毒癮防治醫師認為,治療、教育、社區預防方案多管齊下,才是幫助孩子脫離毒海的不二解方。

撰文‧何欣潔

校園毒品問題氾濫,多數成年人的第一反應就是:「抓!」甚至主張將K他命列為二級毒品,將使用K他命的行為入罪、進行強制勒戒,企圖用嚴刑峻法嚇阻青少年沉淪。但事實上,這樣的思惟並不能解決問題,反而可能越做越糟,把更多孩子推向毒品。

解方一:破除偏見

把成癮者當病人 健保給付毒癮治療「加強罰則、多『抓』毒犯,也許短期的數字好看,但是長期而言,對解決毒品問題的效益,相當有限。」台北市立聯合醫院松德院區成癮防治科主任束連文分析,以近十年來的趨勢而言,使用第一級毒品的人數逐漸減少、平均年齡也往上提高,「關鍵是在二○○七年的時候,我們引進美沙冬(治療海洛因成癮),所以改變問題的方法在於治療,而非逮捕,或現行的強制勒戒。」幾位曾經歷強制勒戒的更生人、第一線輔導員,也與束連文有類似的感受。他們以自己的親身經驗指證,現行的勒戒所環境擁擠、給水不足,收容人數由九人一間至二十人一間;即使有輔導課程,也是「大班教學」,在台下聽講的多半左耳進、右耳出。不但不能提供科學治療、心理輔導,經過患者間互相交流,甚至會讓毒癮者「升級」為製毒者、販毒者。

「把毒癮者當患者來治療,有專業的醫師、心理師主持小班團體課程,是比『全部抓起來、關起來』更積極的作法。」幾位曾進出勒戒所的更生人,異口同聲地指出。

但依現行全民健保規定,藥癮治療不在給付範圍內,一般吸毒成癮患者接受治療,必須全額自付。依現行收費標準估計,平均一個星期將近三萬元,雖有部分地方政府零星補助,許多患者仍因沉重的經濟負擔,而放棄治療。對醫院來說,毒癮防治工作也是不折不扣的「賠錢貨」,少有醫院願意設置專科來診治病患。

解方二:嚴控禁藥

許多「合法的毒品」 竟能輕易取得「如果不能把用藥的人當成生病的人,而把他當作罪犯,以刑罰嚇阻用藥者,是沒有用的。」束連文感嘆,在過往經驗裡,只要提出「健保給付成癮防治」議題,就遭到強力反對,認為不需要浪費健保資源補助這些邊緣人戒毒。如果類似的偏見不能改變,藥物濫用的問題將永遠無法解決。衛福部正研擬是否將藥癮戒治納入健保給付,但正式上路的日期,仍在未定之天。

束連文分析,無論是早期的海洛因、安非他命,或近年流行的K他命、搖頭丸,之所以能產生迷幻、興奮或脫離現實的效果,原理是改變大腦的運作機制,讓大腦不斷感到快樂。「即使考試沒有考好,卻能感受到像考第一名的快樂。」隨著科技進步,科學家漸漸掌握化學物質與腦神經傳導物質的運作原理,可合成效用相同,甚至刺激更強烈的化合物。這些化合物不受法律管制,只要貼上「非食用」標籤,就可合法販售,這就像食品公司進口飼料油,用以改製成食用油──進口飼料油本身並不違法,卻被用以加工改製成違法產品。

它們常會被稱為Designer drug(效力控制在合法範圍的「設計毒品」),被喻為童話中的九頭怪龍,用劍斬頭之後還能再生,令歐美政府頭疼不已。曾有人以化學結構式類似的ALD-52,代替迷幻藥LSD,也有人以methcathinone(甲卡西酮,俗稱「浴鹽」),代替甲基安非他命。

種植大麻的小光(化名)指證,台灣近年已經出現合成大麻,「藥效與大麻類似,卻不是天然的『農產品』,對身體傷害如何,我也不知道。」最近更出現傳聞,有集團正在研發「無臭K他命」,讓警方、社工或家長更難以從青少年身上的異味,判斷他是否吸毒。

「台灣製藥技術很進步,只要你和藥廠的人熟,拿到管制藥品,或者拿液狀K他命製成粉狀,又或者上網向中國的藥廠下單、訂購原料,拿來自己加工,這都不是太困難的事。」一名更生人表示,有人倡議把K他命列入二級管制藥物,但對真正的玩家沒什麼影響,他們很快就會找到新方法來製造快感,抓不勝抓。

全球化之下,毒品升級的腳步也越來越快,台灣的法令卻跟不上時代腳步,仍將「毒品」與「管制藥品」分開管理。事實上,面對新興濫用物質迅速擴散,美國政府訂有《管制物質類似物執行條例》,不須經過傳統繁複的列管程序,即可有效管控新興的管制物質類似物(例如取代迷幻藥的ALD-52)。對於這些新興濫用物質,也有緊急列管之措施,這是台灣必須跟進立法的方向。

除此之外,警政制度必須對掃毒工作積極獎勵,提高基層警員緝毒士氣,以免讓毒品防制成效不彰。

解方三:預防濫用

結合家庭、社區 並設立特殊學校戒毒者最大的考驗,就是在療程結束、回歸社會的時刻,是否能抵擋誘惑。聯合國毒品控制與犯罪預防辦公室建議,防止青少年藥物濫用,應包含家庭、學校與社區層面,三者緊密連結,才能真正協助青少年,同時避免對可能陷於藥物濫用的高危險群產生排擠或貼標籤。

衛福部已經注意到此問題,開始補助各社區機構辦理「兒童及少年社區預防性方案」,要求社工定期訪視檳榔攤、便利商店等場所,也到曾有用毒紀錄的青少年家中訪視,一發現有異狀,就通報警政、教育等系統,共同搶救染毒青少年。

但也有專家對「將青少年留在一般社區內」的作法不感樂觀。台大法律系教授李茂生一三年曾向新北市政府提案,設置體制內、不具法定強制力的「春暉學校」,希望提供一個另類空間,援救未成年的拉K中學生。

由父母針對家中屢次拉K、難以管教的未成年中學生,向新北市府提出申請;市府評估學生的家庭功能、人際關係、再犯機率等諸多面向,決定是否將孩子轉學到春暉住校就讀。學校課程以學習為主、戒治為輔,周六、日可返家省親或出遊,直到確認改掉惡習後,再讓學生返回原校。

李茂生希望,可以打造一個「中間設施」,提供機會讓青少年重生;但政策上路前夕,因教育單位與部分法官擔心,專責機構恐將孩子被標籤化,不利回歸社會,大力表達反對,最後胎死腹中。

台北市立聯合醫院昆明院區主任莊苹則認為,「要不要設立特別的學校不是問題,問題應該是,我們能不能找出吸毒的根源,對被毒品綁架的家庭而言,什麼才是有用的?是什麼因素讓這些人要用毒品解決煩惱、找尋快樂?我們能不能讓這些因素改變?」為了找出問題的答案,莊苹與許多用藥者、更生人都保持聯絡,正在努力嘗試、摸索。

第一線工作的專家、更生人都異口同聲地指出,解決問題的良方,仍必須由教育做起,將吸食者當作「病患」而非罪犯;結合社工、警政系統,提出全方位的青少年藥物濫用防制政策與預防方案,才能打贏這場二十一世紀的鴉片戰爭。

若不幸染毒

可求助這些戒治機構

台北市立聯合醫院松德院區成癮防治科台北市信義區松德路309號 (02)2726-3141 台北市立聯合醫院昆明院區台北市萬華區昆明街100號 (02)2370-3739 財團法人利伯他茲教育基金會台北市文山區木柵路二段18號 (02)2936-3201

財團法人基督教晨曦會

新北市永和區保福路二段23巷37號 (02)2927-0010 財團法人基督教台中更生團契台中市梧棲區文明街326巷41號 (04)2665-1790

財團法人屏東縣沐恩之家

高雄市苓雅區中正一路372號12樓之3 (07)723-0595 財團法人台灣基督教主愛之家輔導中心花蓮縣秀林鄉佳民村1號 (03)826-0360

整理:何欣潔、曾乙申

遠離 毒品 這三 三件 件事 不能 治療 代替 勒戒 別把 孩子 罪犯
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兩個最懂安卓的高手 加上hTC天才設計師 Robin手機越用越聰明 這三人玩啥把戲?


2015-09-07  TWM

三位「最懂Android」的科技人,打造智慧型手機Robin,他們用軟體解決使用者的痛處,並賦予手機學習能力,自己偵測使用者需求,並主動解決難題,不讓消費者使用模式受到任何影響。

撰文•何佩珊

當最熟悉Android(安卓︶的兩個人,與Android經典智慧型手機設計者結合在一起,將會為這個陷入低潮的智慧型手機市場,激盪出什麼樣的火花?神祕的新創公司Nextbit?,已引起全球媒體的高度關注。

Nextbit之所以能引起市場廣泛注目,在於當中的三位靈魂人物,分別是曾領導谷歌(Google)全球Android業務與策略夥伴開發團隊的湯姆. 摩斯(Tom Moss)、同樣來自谷歌的Android前資深工程師麥可.陳(Mike Chan),以及宏達電前設計與使用者體驗資深副總經理、有hTC One之父稱號的史考特.克羅(Scott Croyle)。

軟體公司 搶進硬體淘金

這三位「最懂Android」的科技人,現在正以新的身分吸引世界目光。在新公司裡,湯姆是執行長、麥可是技術長,史考特則是產品總監。九月一日,這組堪 稱「Android陣營復仇者聯盟」的團隊,正式發表了他們試圖搶救Android手機的新作品,一款被他們稱為「越用越聰明」的智慧型手機 ──Robin。

在產品正式發表前,湯姆與史考特接受《今周刊》專訪,第一手揭露他們進軍智慧型手機市場的大計。

事實上,在湯姆與麥可二○一三年成立Nextbit時,這還是一家不折不扣的軟體公司。但在隔年,他們一口氣拿到一千八百萬美元(約合新台幣五.八八億元)的創投資金,並找上剛從宏達電離職的史考特,首度透露出進軍硬體市場的意圖。

在多數人眼裡,這個發展方向真是再詭異不過了。大家都知道,智慧型手機早已是血流成河的殺戮戰場,在諾基亞、摩托羅拉一個接一個的產業巨頭倒地,黑莓機、 宏達電、Sony Mobile等紅極一時的手機業者也已搖搖欲墜的當下,一家成立還不到三年,員工數不超過三十人的軟體公司,竟然膽敢對智慧型手機市場發出戰帖?

但史考特卻不作如此想,「我一點都不意外。」湯姆與麥可的造訪,對他來說彷彿是一個等待已久的機會,「他們對於『使用者體驗』的可能性有無窮想像,一直都 有很大膽的願景。」同樣地,「我也一直尋求在行動裝置上,可以有真正大膽創新的機會。」史考特認為,「Nextbit是不受傳統束縛的公司。」和過去在宏 達電的經驗相比,Nextbit少了妥協,腳步也更快。

但是軟體產業的商業模式畢竟與硬體大不相同,跨足硬體意味著在得到收入之前,就必須先為供應鏈管理、庫存備料,以及通路行銷等等,付出高額成本。而且回顧 過往歷史,軟體巨人如微軟、網路巨擘如亞馬遜、谷歌等等,統統都想從軟體跨界,推出自家的智慧型手機;但發展至今,除了微軟不斷縮減手機部門,亞馬遜最近 也傳出要裁減智慧型手機Fire Phone部門的消息。

這些挑戰湯姆很清楚,「我和OEM廠有多年合作經驗,史考特在宏達電也有七年的時間,我們非常清楚要推出一支智慧型手機到市場上要付出多少代價。」但他毫不懷疑Nextbit可以成功在市場上立足。

照片太多? 幫你找儲存空間「我們是流著軟體血液的硬體公司。」湯姆如此描繪Nextbit自我設定的立足關鍵。在策略上,他們從軟體起步,用軟體解決消費者使用手機 的痛點。整合本身擅長的雲端和作業系統,再加上機器學習功能,於是Robin成為具有學習能力,也就是湯姆口中「用越久就會越聰明」的智慧型手機。

舉例來說,消費者最常遇到的問題之一是儲存空間不足。平均可能九到十二個月,就會遇到「要把App刪掉,還是要刪除照片?」的困境。

湯姆略帶自豪地解釋Robin如何解決使用者的困擾,「經過一段時間的學習後,Robin可以自動判斷哪些App使用的頻率最少。」當空間不足時,就會把 這個App主動存到雲端。或者更確切地說,「當你需要時,App和照片都會在那裡;但當你不需要它們時,也不會占用你的空間。」消費者的使用行為不需要改 變,也不會受到影響。

除了軟體上的特色,對於硬體規格他們也絲毫不妥協,並找來鴻海作為代工夥伴。而且別忘了,他們還有史考特。

史考特一手打造的hTC One曾經是市場寵兒。但他說:「產業會犯下的錯誤之一,就是回頭看。」所以他放下過去的成功,目標要再帶起一波新潮流。「我不是在做一款比hTC One更好的手機, Robin就是Robin。」他說。

群眾募資平台 成銷售通路初期,全球最大群眾募資平台Kickstarter將會成為他們的銷售通路。這是對他們成本最低,也是與消費者互動最快、成長最快的管道。「沒 有沉重的負擔會拖慢我們的腳步,讓我們能夠真正專注在產品上。」毫無疑問,湯姆、麥可和史考特都是Android領域裡的一時之選,而且在他們的團隊裡, 同時還有來自Dropbox、蘋果、亞馬遜等精英相助。對於引領Android的未來,湯姆顯然有十足的自信,而答案,也很快就會揭曉。

Nextbit

成立時間:2013年

執行長 :湯姆.摩斯

(Tom Moss)

A輪募資金額:1800萬美元重要股東:Google Venture、Accel Partners 主要業務:雲端軟體服務、

智慧型手機

員工數 :20~30人智慧型手機 Robin處理器高通Snapdragon 808 儲存空間 本機32G+雲端100G

記憶體 3GB

螢 幕 5.2吋 1080p IPS 鏡 頭 1300萬畫素

前鏡頭 500萬畫素

其 他 指紋辨識功能、NFC功能特 色 整合Android作業系統、雲端與機器學習,標榜使用越久越聰明399美元(Kickstarter前1000名贊助者售 價 優惠價299美元,其餘Kickstarter 贊助者優惠價349美元)通 路 初期Kickstarter,2016年第一季進入

一般通路


兩個 最懂 安卓 高手 加上 hTC 天才 設計師 設計 Robin 手機 越用 用越 聰明 這三 三人 人玩 玩啥 把戲
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朱江洪:離開格力這三年

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4697810.html

朱江洪:離開格力這三年

第一財經日報 王珍 2015-10-15 22:12:00

朱江洪告訴本報記者,他的自傳寫到了第11章,已經發表了8章,估計明年下半年就可以出版了。

70歲的格力電器創始人、原董事長朱江洪,10月13日下午現身順德職業技術學院梁球鋸堂,依然目光炯炯、聲如洪鐘。2000多人的禮堂內座無虛席,還有從深圳、中山等地趕來的企業主,專程來聆聽這位花20年打造出格力的前輩“布道”。

主持人在開場白中對其贊譽有加,向來嚴謹的朱江洪卻幽默地說,“剛才主持人對我吹捧了一番,有點像開追悼會一樣,我先鞠一躬,以免大家待會兒聽煩了,向我扔皮鞋”,引發場內笑聲陣陣。

“退而不休”

自2012年年中辭任格力電器董事長以後,朱江洪一直很低調。退休後,他幹了什麽呢?

在接受《第一財經日報》記者專訪時,朱江洪坦言,“退休之後,本來應該過非常幸福、自娛自樂的生活,但是想安靜又不行,所以陸續接了幾個職務”。

目前,朱江洪有三件份“義務工作”——中國家電協會技術顧問、中國暖通品牌企業聯盟委員會會長、廣東省企業品牌建設促進會會長。

“我跟中國家電協會的領導熟,技術顧問不好推。暖通是指中央空調,我過去一直在做,聯盟委員會找了我很多次,我推了三次還是推不掉。廣東品牌促進會,我也推了好幾次推不掉,原來說只掛個名,到頭來,什麽事都找你。”

淺藍色暗格子襯衫、深藍色休閑褲在身的朱江洪,比三年前顯得更精瘦一些,但仍然神采奕奕。“每年有不少活動,暖通聯盟一年3~4次活動,品牌促進會也是一年3~4次活動,每次活動都參加,就花了大部分時間了。其他時間,除了外出旅遊,就是在家里寫書,寫自傳。”

朱江洪告訴本報記者,他的自傳寫到了第11章,已經發表了8章,估計明年下半年就可以出版了。

“做這些工作也好,認識了很多新的企業和企業大佬,了解行業情況,學習了不少東西。參加工作,對自己是促進,也是發揮自己余熱的一種方式。”朱江洪說。

對2012年的換屆退休,朱江洪爽脆表示:“不可惜!我那時已經67歲,並且一再推遲退休,總不能等到跑不動的時候再退吧。現在還可以去自駕遊。”他剛剛去了一趟甘肅、青海,還翻越了祁連山。

順德容桂總商會會長孫誌恒回憶說,他27年前就認識朱江洪。當時朱江洪是珠海冠雄塑膠廠的廠長,冠雄幫順德的華寶空調器廠做大型的註塑件,華寶與春蘭是那時國內空調業的龍頭。“我看著格力成長”,孫誌恒回憶說,朱江洪是由珠海市從廣西百色聘請回來的珠海本土出去的大學生。後來,珠海工業公司下屬的“海利”空調廠經營不善,政府決定由冠雄接管合並海利,朱江洪創立了格力品牌,並把格力空調推向市場。在朱江洪兢兢業業的經營下,格力花20年就成為全球最大的家用空調生產企業,並反過來帶動了順威精密、華聲電器等一批順德的空調配件廠同步快速成長。在孫誌恒看來,朱江洪是從研發、生產到銷售的“全能型”企業家。

艱難“造血”

談及“互聯網+時代如何打造傳統企業的品牌競爭力”這個話題,朱江洪提醒說,“現在不提互聯網,好像沒水平、沒檔次。前一段時間,互聯網被提得太高了,好像一提互聯網什麽都能解決一樣。但是,企業最終的根本是產品,產品的根本是質量,要把根本做好。”

他進一步闡述說,談到品牌,大家馬上想到的是廣告、策劃、推廣、定位、銷售。“但品牌不是吹出來的,而是一點一滴慢慢創建起來的,這其中最重要的是科技創新和質量提高。而質量提高,也要靠科技創新。所以,打造品牌,一定要以科技創新為主導。”

格力就是一個例子。

上世紀90年代初,格力空調銷售人員的收入遠高於科研人員,所以連一些技術尖子也吵著要去做銷售員。但朱江洪認為,銷售固然重要,研發、生產出好產品更重要。所以,他在1996年進行改革,大幅調低銷售人員提成的比例。這下“捅了馬蜂窩”,大部分銷售人員集體跳槽到了中山匯豐空調,並憑著對市場的熟悉,揚言三年內打敗格力。

“當時,我的壓力很大,有一種眾叛親離的感覺,最煩惱的時候到海邊靜坐,呼吸一下新鮮空氣”。但是,朱江洪看準了的事情,就決不回頭,“我不相信,好的東西沒人要”。

“我覺得,產品與廣告的關系,像一幅山水畫。只有虛實結合,才構成一幅美麗的山水畫。所以,我加大力度搞科研,把公司財力、物力、人力向科技創新傾斜,大會、小會強調科技的重要性,要求幹部做科技人員的貼心人。”朱江洪回憶說。

格力的科技創新就是從那時開始,因為銷售人員少了,格力更專註於科技創新,把產品一步一步推向科技和質量的新高度。朱江洪深有感觸地說:“沒有科技創新,就沒有過硬的產品質量,就拉不開與競爭對手的距離,企業只有死路一條。作為一個制造企業,說一千道一萬,第一你必須有產品,第二產品必須要好,否則消費者怎麽會願意掏錢買你的東西。”

大約在2002年,重慶一個客商要訂購300多臺變頻一拖多的中央空調。當時,格力沒有這款產品,但礙於全國空調老大的面子,去投標了,結果還中了。怎麽辦?格力從日本訂購了產品,把商標、包裝、說明書一換,變成格力的產品,交貨。但這件事情,一下子讓格力虧損了100多萬元。

第二年,朱江洪帶領一班技術骨幹到日本買技術,心里盤算可能要花2億~3億元。他興高采烈地去跟日本三菱談,沒想到,對方封得死死的,覺得格力是異想天開。最後,對方說,“這個技術我花了六年才得到,而且這個產品還在中國賣,如果賣給你,我是競爭不過你的。”朱江洪想想也是,不是有錢就能買到好東西,過去國內引進的也多是二流技術。

受到刺激之後,朱江洪回到國內,馬上組織技術骨幹開會,說“這個技術一定要攻下來,不惜代價,搞砸了是我的責任,搞成功了是你們的功勞”。格力的科技人員沒有辜負重托,夜以繼日,搞出了“一拖四”變頻空調多聯機,不久還做出了“一拖八”、“一拖十”。

嘗到了科技創新甜頭的格力繼續加大投入,每年花大量資金購買實驗設備、建實驗室、擴充技術部門。格力之所以有今天,銷售做得好雖是重要原因,但不是最重要的原因。朱江洪認為,科技創新才是根本。而把格力大批銷售精英挖走的匯豐空調後來也關門大吉了。

“我有職業病”

現在有人說,市場很平淡,消費者不願買產品。“錯了!購買力隨時都有,主要是你沒有科技創新,沒有深入解剖影響產品質量的技術因素,拿不出讓消費者耳目一新的產品。那麽打造品牌,肯定是空談。”朱江洪說。

朱江洪總結出格力創新的“三部曲”——觀察、靈感、實驗。

他解釋說,所謂觀察,是對事物進行深入而不是表面的察看,從中了解事物之間的本質和內在的聯系。“你不能只看到這個問題,還要聯想到另一個問題。喬布斯說,什麽是創新,創新就是把相關的事物連接起來。”

靈感,是我們把事物觀察完了後,進行聯想。一定要把觀察到的事物,在腦袋中反複思考,甚至胡思亂想。世界上所有法律,只是不準胡作非為,但沒說不準胡思亂想。愛因斯坦說過,思考、思考、再思考,他就是依靠這個成為科學家的。

實驗,為了把設想變為現實,就要多做實驗。在這期間,可能會碰到很多困難,但是一定要排除萬難。在朱江洪看來,“成功的人有兩種,一種是傻子,一種是瘋子。傻子是不怕吃虧、做別人不願做的傻事,瘋子是願意做別人想做又不敢做的‘瘋癲’事,即使遇到天大的困難也一往無前。喬布斯、愛因斯坦、馬雲就是這樣的瘋子。”

格力創造的自動智能化霜技術,在朱江洪看來,就是“創新三部曲”的體現。2005年,朱江洪到洛陽進行市場調研。有一個經銷商說,“你的空調制熱不咋地”。

“我仔細觀察,發現空調制熱與安裝的地點有關,安裝在幹燥的地方制熱好,濕氣重的地方就容易結霜、影響制熱效果,而全世界的空調都設計為定時化霜,開機一小時化霜十分鐘,這十分鐘不制熱。我當時就產生靈感,中國這麽大,南北東西氣候不同,定時化霜不合理,所以一定要智能化霜。”回來後,朱江洪給技術人員提出要求——有霜即化,無霜不化,多霜多化,少霜少化。格力的技術人員最後攻克了這個難題,並在德國獲得專利金獎。

1992年,朱江洪和同事到美國驗收空調“兩器”的沖床。格力與當時的行業龍頭春蘭相比,櫃機銷量相差很遠,春蘭一年賣30多萬臺,格力一年才1000多臺。如何出奇制勝,是朱江洪一直在琢磨的問題。在洛杉磯機場,他看見一個五光十色的售賣可口可樂的櫃子。當時,他便靈機一動,由此聯想到了做一款燈箱櫃機。結果格力燈箱櫃機1994年一炮而紅,兩年賣了100多萬臺,供不應求,還打敗了春蘭。

“我這個人有職業病,看到什麽東西,都會想空調能否設計成這樣子。”1999年,朱江洪到德國出差,在法蘭克福機場候機要七小時,他無聊便翻看一本雜誌,一張圖片吸引了他的目光。參考那張圖片,格力後來設計出了一款超薄型的U型空調,利潤可觀。

按現在流行的說法,其實朱江洪在任時,是格力最大的“產品經理”。正是這種產品至上、打造精品的理念,為如今“千億級”的格力打下了堅實的基礎。

不過,今年上半年格力電器的收入出現了近年來的首次下滑,最近一些經銷商也在微信里吐苦水,質疑“現在的格力還有沒有遵循原來的方針政策”。朱江洪坦言:“企業文化就是領導的文化,滲透著‘一把手’的氣息。如果一把手變化,原來的企業文化也可能會隨之變化。作為創立者,我不好評論,只能由市場、由消費者來評價,大家拭目以待。”

《朱江洪自傳》即將於明年出版。他告訴本報記者,把自己的經驗、體會寫出來,希望制造企業看後能有所啟發,改變過去不好的狀況,使中國企業慢慢也成長為世界一流的企業。

編輯:彭海斌

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朱江洪 離開 格力 這三 三年
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關於知識產權、央企、股票發行註冊制 總理說了這三句話

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4723465.html

關於知識產權、央企、股票發行註冊制 總理說了這三句話

一財網 陳翰詠 2015-12-09 23:52:00

股票發行註冊制改革廣受國內外關註。總理的這句表態可謂雙重意義上的“定心丸”——作為改革方向,“放”不會變,而且將有完備的法律保障;同時,作為改革要件,“管”將加強,市場對此要有信心。

三天之內兩次強調知識產權保護,李克強總理集中向外界顯示了他在這一領域的推進決心和果敢態度。

12月9日的國務院常務會議,議題之一是確定改革完善知識產權制度的措施。李克強說:“要有的放矢,抓住知識產權工作中的突出問題,別搞得過於複雜,又弄出一堆中介評估機構,使知識產權保護不僅不能成為創新的‘保護傘’,反而變成‘攔路虎’!”

總理明確指出,保護知識產權就是保護創新!這也可以直接助力大眾創業、萬眾創新,營造更好的營商環境,進一步推動對外開放。“我們說實行嚴格的知識產權保護,怎麽個‘嚴格’法?要多針對各方面反映強烈的問題,寫清楚、寫詳細!”他說。

此前兩天,12月7日,在“十三五”規劃編制工作國內外專家座談會上,受邀的諾貝爾經濟學獎和諾貝爾和平獎雙料得主斯蒂格利茨,以及世界銀行高級官員郝福滿,都談及知識產權保護,不過兩人的觀點並不一致。斯蒂格利茨建議要認真定義知識產權,避免盲目加強知識產權保護導致阻礙創新。郝福滿則認為中國發展到今天,必須集中力量大力推進知識產權保護工作。李克強對此回應道,兩位專家有不同的見解,那我們就要進一步深入研究,看在這一工作中把握什麽樣的分寸,才能最大限度地激發國內外企業在中國創新創造的熱情。他同時表示,“十三五”規劃的專項規劃中,一定會有知識產權保護的相關內容。

知識產權保護與創新直接相關。被媒體譽為“創客總理”的李克強,其另一鮮明標誌,便是在國內外各個場合一律強調對於知識產權保護的決心和態度。

當天常務會議另一項議題是部署中央企業增效升級。李克強說:“央企要把提質增效放在中心位置。我們尊重企業經營規律,不幹預具體項目,但實現多少利潤、交多少稅、國有資產增值多少,考核企業最終要拿數字說話!”

如何破題?總理再次把重點指向創新。“央企要強化創新,不搞創新沒有出路。體制機制和科技兩方面都要創新,大企業也要抓‘雙創’,這是企業發展的必由之路。”李克強強調。

此次常務會議還通過了提請全國人大常委會授權國務院在實施股票發行註冊制改革中調整適用證券法有關規定的決定草案。對於已提上日程的此項重大改革,李克強說:“越是註冊制改革,越要加強事中事後監管。註冊制是‘放’,同時必須強化‘管’,要放管結合!”

股票發行註冊制改革廣受國內外關註。總理的這句表態可謂雙重意義上的“定心丸”——作為改革方向,“放”不會變,而且將有完備的法律保障;同時,作為改革要件,“管”將加強,市場對此要有信心。當然也別忘了李克強一直強調的第三個字,“服”。市場可以期待,與股票發行註冊制改革相伴的,將是政府對於資本市場更有效的服務。

編輯:任紹敏

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關於 知識 產權 、央 央企 企、 股票 發行 註冊 總理 說了 了這 這三 三句 句話
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阿里CEO張勇:2016年阿里要打響這三場“硬仗”

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0106/153640.shtml

導讀 : 張勇指出:阿里電商業務要在今年打出“三大戰役”,分別圍繞全球化、農村、一線城市全面展開。

i黑馬訊(王亞奇) 1月6日消息,阿里巴巴集團CEO張勇日前在“創變未來”的內部會上提出,阿里電商業務要在今年打出“三大戰役”,分別圍繞全球化、農村、一線城市全面展開。

張勇認為,電子商務的思維和技術全面擁抱實體商業以後,僅僅依靠解決信息對稱問題,而帶來用戶價值的商業模式會開始慢慢退出歷史的舞臺。如今的電商行業正在經歷從一屏到多屏;從線上到線下;從實物到數字、服務;從中國到全球、從城市到農村的四大變革趨勢。

在這四大趨勢下,張勇表示,阿里的電商零售業務在未來將高度聚焦在四個方面展開:一、提升消費者體驗,把用戶體驗問題聚焦在售後體驗服務、售中售後服務,包括一部分物流體驗上;二、圍繞淘系繁榮生態,讓買家賣家背後產生的大量新角色,將淘寶天貓等平臺作為他們經營的主陣地,構建生態體系的繁榮;三、賦能商家,著重利用大數據和整合的營銷工具,幫助商家運營好陣地;四、升級消費,在滿足消費者當下需求的同時,利用數據創造性地引導和發現新的需求。

此外,張勇還就無線端面臨的兩大問題、對客戶的敬畏之心、如何把用戶作為一大抓手等問題逐一進行了解讀。

以下是張勇內部講話全文:

電商為何要創變未來?

今天的主題是“創變未來”,2016年年初用這個主題開管理者大會是非常應景的。這四個字本身有很多表達的東西,但是背後的意思是一樣的,今天的電商面臨一個巨大的變局,從2000年開始我們做B2B的時候,到淘寶2003年的時候,到07年籌辦天貓,到今天已經發生了翻天覆地的變化。

今天每個人都在談電子商務和我們各個相關商業的整合、各個行業的融合,我們十多年傳承下來淘寶、天貓為主體的Market Place的表達形式,發展到今天,已經成為電子商務的一種經典形式。今天賣生鮮的,開大家具賣場的,所有的行業都可以利用互聯網改造它的行業、改造它的商業、改造它服務用戶的體系,這是我們今天看到整個外部生態在發生巨大的變化。

對於阿里巴巴集團來講,我們從來不把自己定位成為一家電子商務公司,阿里巴巴是一個以電子商務服務消費者、服務商家、服務生態體系從而獲得數據,利用數據再進一步服務好我們這個生態體系的數據公司。

在整個互聯網的發展,特別是電子和商務更進一步緊密地結合的大背景下,我們怎麽看我們的業務。其實,從阿里零售業務來講,今天我們有兩個基石型的業務和一把尖刀,就是淘寶、天貓這兩大Market Place,和在上面成長起來的聚劃算營銷平臺。其實這樣的結構已經好多年沒有改變了,從03年淘寶不斷發展成形以後,到後面我們的稱謂“買家”、“賣家”、“寶貝”,這樣的稱謂是我們在當時的年代,特定的環境下定義出來的。

但是發展到今天,整個市場已經發生了天翻地覆的變化,互聯網跟電子商務、零售、生產供應鏈的擁抱已經全方位開展。我們要清醒地意識到一個現狀。我們為什麽要創變未來?外面這個世界變化得太快了。

這樣一個電子商務的思維和技術,全面擁抱實體商業以後,帶來的一個最大的變化是,僅僅依靠解決信息對稱問題,而帶來用戶價值的商業模式,其實會慢慢開始退出歷史的舞臺。

互聯網產生初期,我們從第一個業務B2B開始到走向淘寶,首先解決的是什麽?首先解決信息對稱的問題。原來沒有互聯網,所以信息不對稱,因為信息不對稱,所以我們有大量的中小企業想出口,他把商品發到網上,全世界的人能夠找到他了,盡管是一個Leads,交易服務沒有發生,但是有Leads不錯,能夠帶來生意機會,這是B2B第一個階段。

淘寶開始的時候也是這樣,整個中國的零售體系非常複雜,每個體系當中的每個銷售環節都希望有直接面對消費者的機會,這就帶來我們淘寶的機會。從最末端的經銷商、零售商或者能夠搞到好的貨的人,到07年的時候我們做天貓,很多品牌自己來了。他們通過這個平臺能夠觸及消費者,能夠把東西賣給消費者。這個過程,本身是解決供需見面的問題,解決供給和需求匹配的問題。這樣一個大的變化下,誕生了我們過去十幾年沈澱到今天的電子商務模式。

但是當商業發生變化以後,所有行業都在用它的方式去利用互聯網改造自己的商業,尤其當無線時代出現以後,整個消費者使用電子商務的習慣在發生很多變化。現在手機已經變成不能離開身邊的東西了,這個時候觸達消費者的方式也發生很多的變化。這樣的背景下,我們要考慮大的環境變了,我們的平臺怎麽發生變化,我們怎麽去創造、我們怎麽去改變,這里邊非常重要的首先一點是創造。

最近我一直開玩笑說十年前的模式也是由人創造出來的,我們今天第一代的淘寶人,還有不少坐在這里,第一代的天貓人也有很多坐在這里。到底當時的業務怎麽做起來的,其實是有當時的歷史環境、當時的客戶需求。今天當我們的外部世界發生這樣的變化以後,我們怎麽樣升級我們的電商,怎麽樣創造性地開拓未來,這是我們今天面臨的外部客觀形勢。

第二個客觀形勢是什麽?我們要看我們的內部,我們過去十幾年的發展,我們用這樣的淘寶、天貓、聚劃算三駕馬車主體,配以我們所有的輔助部門,開創了整個電子商務大的生態體系。這個生態體系持續的繁榮帶來了今天阿里巴巴的基石,也是我們所有在座小二共同努力的結果,特別是我們過去十幾年連續付出的淘系小二。

但是今天我們可以看到有一個問題,其實我們過去很長時間的經營,有一個核心詞縈繞在我們所有淘系小二的腦海當中,一個最關鍵的兩個字,是什麽?“流量”。所有淘系做運營的小二、做營銷的小二、搞活動的小二,最關心的一個詞就是“流量”,怎麽樣搞活動流量更多一點,怎麽拿到一個焦點圖,大的活動一定要上首焦。

不論我們是不是願意去承認,我們必須看到一點,我們過去十年的增長,其實是伴隨著整個互聯網滲透到消費者、滲透到商業的兩大紅利產生的。

第一個紅利是什麽?是消費者紅利,就是我們所有中國越來越多的年輕一代,就變成了互聯網一代,他用手機、用PC、用PAD。他接觸互聯網,就跟生在五十年代、六十年代,家里有自來水、有電燈,是一樣的事情。大量中國消費者從不是網民變成網民,到互聯網開始購物,從淺度互聯網用戶到深度互聯網用戶,這是發展第一個階段,消費者的紅利。

第二個是什麽?商家的紅利。從最早的我們的淘寶開始,給了很多中小企業,特別是中小渠道商有好的貨的人創業的機會,一個直接觸達消費者的機會,他們利用網絡,在網上做生意,他發展起來了,我們的淘寶也就發展起來了。

我們所有商家看中他自己店鋪的生意,千辛萬苦費勁腦筋把自己的店的生意做起來,千千萬萬個店做起來了,淘寶也就做起來了,商家把他的消費者運營好了,把他的用戶運營好了,淘寶也就好了。在07年以後,又有一批新的品牌商進入天貓,而且這幾年越來越多。

但是我們非常清醒的看到一點,我們整個的發展,其實是伴隨著這個大的時代潮流,有一個非常好的宏觀環境。到今天當所有消費者都是互聯網用戶的時候,當網購不再是一個新鮮的事情,而網購體驗變得越來越重要的時候,當所有商家不再把在淘寶、天貓開一個店作為一個電子商務,而是在考慮把所有商業跟電子商務全面結合去改造升級的時候,我們的電商、我們的淘系的這些業務該怎麽做,這是我想我們今天討論創變未來這個主題大的背景,既有外部的變化,也有內部的變化。

電商行業的四大趨勢

在這樣一個變化當中,其實我們可以看到整個電子商務的發展,整個商業跟互聯網化的過程,也看到有幾個非常重要的趨勢:一屏到多屏;線上到線下;實物到數字、服務;中國到全球、城市到農村。

第一個是我們已經從PC走到了無線,而不是走向了無線。我看12月份整個經營情況,我們絕大多數流量、交易已經在無線上。我們今天通過無線訪問淘寶天貓的用戶,遠遠超過通過PC的用戶,而且絕大多數用戶只訪問無線。但是無線只是一個端,今天我們走到無線要看到一個變化,整個的互聯網商業的結合,是不是在從一個端走向多端,這是我看到的第一個變化,就是從PC走向無線只是一個方面。但是別忘了,現在所有的電視也變得越來越軟硬件一體,所有的智能設備會觸發越來越多的新的消費決策鏈路的開始,變成智能設備。在這樣的變化當中,我們怎麽捕捉這個機會,這是我們看到的第一個變化的趨勢。

第二個變化的趨勢,是我們聊得非常多的話題O2O。這當中實際是“線上線下融合”,線上走到線下或者線下走到線上。今天商業互聯網化的整個過程,不是誰殺死誰或者誰贏了、誰輸了誰。我們認為傳統線下商業的人對互聯網的思考一點不比我們少,他們更緊迫地拼命嘗試怎麽樣擁抱互聯網,怎麽樣用互聯網改造自己。而今天從線上來講,我們也在大踏步地走到線下,幫助他們改造整個商業,所以線上和線下的融合是我們可以看到的第二個方面。

第三個,電子商務的發展將從今天我們淘系最擅長的實物類商品,極大範圍地走向數字類商品、服務類商品。今天大家已經公認類似於滴滴打車這樣的模式,對於行業、社會產生的革命性影響。衣食住行所有作為自然人要生存基本的狀態的需求,都已經在這個中間產生了由互聯網滲透進去了,已經發生了很多的改變。

那麽在這個里面,我們的平臺,我們怎麽樣從一個淘寶、天貓過去以實物商品為主,怎麽樣做好做好服務類的商品、怎麽做好更多數字類的商品,這是今天看到一個巨大的市場。剛剛過去的一年,我們肯定會過掉三萬億,但是三萬億里邊的絕大多數是我們今天大家都熟悉的實物類商品,我們有更大的服務類、數字類商品市場,我們滲透的還非常少,我們怎麽樣利用無線化的工具、無線化的體驗,能夠幫助消費者,服務好消費者,在這些新的領域,這是我們看到新的變化。

最後一個,大家都說互聯網是沒有疆界的,既然沒有疆界的,我們堅定不移地從國內走向國際,從城市走向農村,走向農村是我們電商明年非常重要的一個戰略步驟,是我們整個淘系業務的核心組成部分。

這樣的幾個變化都是我們現在探索的,要麽還比較有限,要麽有些剛剛開始的,這是一個巨大的藍海,我們在探索怎麽樣能夠帶領整個電商業務走向這些巨大的藍海。

阿里電商的四大發展方向

講了那麽多大的趨勢,我們看到的變化,講了我們必須改變的原因。我想未來的藥方是我們電商到底怎麽做。這個世上沒有一個萬能的藥方說藥到病除就一定怎麽樣,但是在這里我給大家提四個方向,這是我們整個淘系大的團隊必須去共同努力的四個方向。

第一個,我們要聚焦消費者體驗。我們還是要回到最根本的東西,消費者體驗。作為電商的每一分子,特別我們每個人都是消費者,我們想我們作為消費者在平臺上,當體驗不好的時候的境遇。節前我開了一天的天貓規劃,我特地把七公也請來了,包括節日當中,我跟MM也在群里說,整個我們的服務端,今年的核心還是要回到基礎,回到我們的服務。今天一個消費者在我們的網上買到一個他認為有問題的手機。我認為作為正常智商的,有一定耐心的,但是時間精力不足的用戶來講,他跟你折騰兩次以後就不跟你折騰了,最可怕的事情是,消費者保持沈默,但是他用未來的行動做了選擇。

淘寶、天貓的整個發展當中,我們首先一點還是要回到我們的用戶體驗問題。把用戶體驗聚焦在我們的售後體驗服務、售中售後服務,包括一部分物流體驗上面,這是我們首先要面對的問題。體驗是消費者購物最基本的需求,我們要滿足他的地方,商品的品質、服務的體驗,這兩點不應該只是我們CCO團隊的事情,不應該只是我們平臺治理團隊的事情,不應該只是我們客服同學的事情,應該變成我們所有業務部門同學的事情。

只有這樣,我們才能從根本上去改善我們整個用戶在我們這里購物的體驗,用戶才會回來多越來越多。今天在市場上有那麽多層出不窮的電商網站,其實大家都知道有件事情,這些網站上的消費者曾經來淘寶買過東西嗎,我敢擔保80%、90%是來過的。

問題是我們為什麽留不住他們,或者說我們為什麽不能讓他們把更多的消費留在我們的平臺上,這個是我們要從用戶體驗的根本上去找問題。

第二點,圍繞淘系,我們的發展非常重要的一點是我們還是要做一切的努力去繁榮我們的生態。這是希望我們整個淘系團隊在做新一年規劃的時候,必須去關註的問題。

今天我們運營淘寶、運營天貓,運營整個淘系的平臺,最難的一件事情是什麽?我們不是在運營一個業務,我們是在運營一個“經濟體”。這是我們最難、最難的事情,我們不能夠完全用西醫的方式解決一個特定的問題。當然這些問題在短期內用外科手術的方式解決的,但是關鍵是瘤開掉以後,會不會長出來,或者會不會從身體的另外一個地方長出來。整個的經濟體的健康度、商家的投入程度是整個經濟體的關鍵。

我們在組織升級的過程當中,也把商家部門重組。我們必須站在賦能商家的角度去想這個問題。所以在繁榮生態里面,我們過去習慣地說淘寶上的買家賣家。實際上大家都知道,圍繞買家賣家背後有大量新的角色在產生,有大量新的機會在產生,都是這個生態的力量所帶來的。就像網紅這一波,我們怎麽能讓這個新的生態體系長出來的新的角色或者物種,能夠把淘寶作為經營主陣地,這個是我們今天講繁榮生態。我們不能夠把視角僅僅落在買家、賣家這兩個固定的稱謂上。買家的背後,有大量的服務者、有大量的知識經濟的提供者,能夠在這個中間為這個生態體系貢獻力量,我們怎麽樣能夠去設計好的機制,讓這些人能夠把我們的市場、把我們的平臺作為他經營的主陣地,而不只是一個鏈接指向到達,做一筆成交的地方。這是一個巨大的機會,其實這樣的機會在非常多的地方存在,但是我們怎麽樣主動捕捉這樣的機會,構建整個生態體系的繁榮是需要我們做的。

第三個,賦能商家。我們整個淘系平臺的建設還是要回到更好地去Enable商家來服務消費者,而不是說我們自己非常強大,我們有非常牛的技術團隊,我們有非常牛的數據團隊,我們可以給消費者做很多好的推薦,很多好的工具,很多好的搜索。而且這些在過去一兩年當中,已經證明了我們的能力,我們能做好這件事情。但是我們能不能更進一步,我們能不能賦能商家經營好他的自留地,而且我們能夠幫商家定義和幫他去規劃,它可以開發的新的自留地。

今天我把這個自留地簡單地定義成幾個東西,第一個,我們能不能賦能好商家經營好他的店鋪。在無線時代,我們能不能讓商家有足夠多的工具,去經營好他的無線店鋪,我們能不能讓商家有足夠的工具,以數據為支持,去經營好他的顧客去的最多的一個地方:寶貝詳情頁,這也是商家非常重要的他的自留地。我們怎麽能夠幫助商家去建立一個廣播和訂閱機制,進行微淘。我們怎麽樣幫助商家用好旺旺這樣的工具,用好消息通道這樣的工具,這個都是需要我們整個頂層設計和產品規劃,而這個背後最重要的一點是怎麽樣用數據來賦能商家做好這些事情。

我們只有讓這些商家有這些工具,才能夠讓我們的整個生態體系能夠持續繁榮,不然的話,就變成我們在運營幾百萬商家,為他的生意做多少而忙乎,這是做不到的。整個生態體系的核心是我們的商家因為有了水電煤,因為有了這些工具,所以他們自己可以做很多事情,他們能夠獲得發展的動力,能夠找到生意的機會,能夠通過做很切實的一二三的這樣的方法,帶來新的生意,這是我們平臺非常非常重要的。

最後一個,我們怎麽樣做到升級消費,今天有幾個熱門詞,一個叫消費升級,一個叫供應側改革。消費升級,作為消費者我們都有切身感受。今天我們平臺上,最寶貴的是一年有三到四億消費者。接近四個億的用戶在我們這里買東西。其實我們今天做了很多事情去滿足他們的需求,但是我們要問一下我們自己,特別是我們的技術團隊、算法團隊、推薦團隊,第一我們怎麽樣一方面能夠滿足消費者的需求,第二我們怎麽能夠利用數據去創造性地引導和發現新的需求。

所以圍繞著我們的聚焦體驗,繁榮生態,賦能商家,消費升級,我們今天有很多的工作要做。我們只有從這四個方面去入手,不斷去培植我們的土壤,讓商家更繁榮,我們整個生態體系才會更繁榮,今天以我們一天大幾十億的規模,大家都知道,特別是淘系小二都明白,今天我們搞一次活動能帶來什麽,帶來那一天的數字好看一點,但是我們看不見的東西是什麽?看不見的東西是有多少消費者因為這次活動當中體驗不好而下次不來了,這是我們今天的盲點,我們非常習慣於說我們聚焦於一個大的活動,活動可以有,而且我們每年必須有各種各樣級別的不同的活動,但是我們需要更好地規劃,而不是我們每天都以這樣的活動後面帶來的直接的促銷、優惠的方式,去帶來我們所謂的交易增長。

我剛才講這四件事情,想告訴大家,今天這樣的經濟體上,就像今天國家經濟的發展一樣,每年追求一個GDP的速度是一種方法,但是關鍵是什麽?整個經濟體的健康,只有經濟體的健康和持續繁榮才能帶來我們的發展。

今天所有淘系小二,必須從某種程度上把GMV放到一邊,把它作為一個結果,我們最重要的一件事情,關心的是我們GMV的抓手是什麽。GMV只是一個結果,大家知道交易只是一個結果,但是圍繞著交易,我們有什麽手段去可以帶來更大的規模,這是我們要關心的問題。

如何把用戶作為一大抓手?

其實我們到一線主管是沒有業務抓手的,今天我們所有管理者的核心就是在一個戰略思想引導下,我們去尋找這個業務的抓手。那麽在這個中間,我想我們非常重要的一個抓手,除了剛才整個四個大的方向,我把它再往下落一層,給大家一些啟發。

我看到了非常重要的一個抓手和一個潛力的點是什麽?我們的用戶。我說我們今天對於這個詞的概念是不清楚的,我們今天經常是混叫的,我們經常把運營流量和運營顧客和運營會員三件事情混在一起。我不知道大家同不同意我的話,長久以來,我們習慣性地運營流量,但是流量就是一個訪客,但是我們很多時候會說我這個業務的會員有多少。其實每次我都很好奇,這個會員是什麽,原來是購買過一次的人。我的反應,這不叫會員,這最多叫你的購買用戶,怎麽樣把一個訪客變成一個購買用戶,然後變成一個有忠誠度得購買用戶,這才叫會員,在這個過程當中,我們有很多的事情去做,但是這必須要跳出我們今天完全以行業為分類,以行業的方式來運營消費者這樣的一個過程,我們必須在淘寶、在天貓,在我們這些業務當中形成這樣一種橫向設計和思考,能夠真正讓消費者在我們這個平臺上獲得多種多樣的商品和服務,這個是我們今天必須思考的。我想這是我們未來非常重要的一個方向和抓手,只有這樣,我們才能夠讓我們的平臺更生機勃勃,讓我們的消費者黏性才更高。

而在這個中間,除了讓我們自己運營好用戶、運營好會員以外,回到剛才講的核心問題,我們怎麽樣幫助商家運營好運營好它的會員、他的用戶,其實每個商家把他的用戶運營好了,其實這個平臺某種程度上也就運營好了。這是我們未來一段時間里面,我們所有團隊都要思考的。我的問題是我們考量一個業務,我們能不能可以比GMV多幾個視角去看這個業務是不是成功,我們是不是把每個業務都回到用戶價值,這個特定場景服務了什麽樣的消費者,這個消費者在我們平臺的整個價值是什麽,這個話題有點深,我想直接把這個話題拋出來。

今天整個淘系,事實上它是一個淘系,但是我們運營的時候,每個團隊、每個管理者思考的是這個局部業務的最優化,但是局部業務最優化、局業務GMV最大化、局部業務價值最大化是不是會帶來整個平臺的最優化?未必。有的時候是同向的,有的時候非同向的,這取決於我們怎麽樣科學地設計每個業務的KPI。在整個規劃的過程當中,毫無疑問要定目標、定KPI,我非常希望我們所有的Leader,特別我們在座大的Leader,我們能夠一層一層地去看我們團隊的KPI的設計,其實所有問題的導向是可以用KPI來引導的。

既然我們能夠做到那麽一個KPI驅動的團隊,KPI驅動不是壞事,我們當然要目標導向、結果導向,關鍵是我們設立什麽樣的目標、設立什麽樣的結果,這個是我們每個團隊要思考的問題。只有這樣,我們才能夠客觀地去看今天我們做的每個業務,它真正是不是帶來了用戶價值,這是第一點。

第二點,它有沒有帶來同質化的用戶價值,我們的整個業務里面,PC、無線上面有大量的營銷產品,財務還幫我拉了一張表,說某某某產品是三個月最低價,某某某產品是六個月最低價,某某某產品必須全年最低價,我還看到一個例子,正好兩個業務都在手淘上面有活動,一個是99折,另外一個必須98折,98折才能把用戶吸引過來。我想我們每個團隊都要思考一下,除了打折以外,我們能給消費者什麽價值,除了我們把打折工具交給商家以外,我們能不能給他其它工具,讓他運營好消費者,我這樣說,我看下面的人會心一笑,這是我們每天都在碰到的問題,但是解決的鑰匙就是在我們這些人手里,我們怎麽樣一起去努力、去設計這個生態體系的經濟機制,能夠讓消費者真正做到升級消費,讓商家做到他有能力去運營消費,這個鑰匙都在我們手里。

 無線端兩大問題亟需解決

下一個問題我單獨談一下無線,這個問題非常重要,也非常突出,為什麽這麽說,或者說重要而又突出?我說重要是因為今天用戶都在無線上,商家也都明白主陣地在無線上,我們怎麽去經營無線。今天我們淘系的旗艦手機淘寶,在過去兩年我認為做得非常好,我們帶領整個集團完成了無線化的第一步,就是把電子商務無線化。過去兩年,我們如果接不住整個用戶從PC向無線的轉移,我們是非常悲催的。但是非常幸運,也非常感謝我們的團隊,我們做到了這一點,我們無線今天無論是用戶訪問數量、頻次都處於一個非常好的狀態,過去我們團隊,特別是我們的手機淘寶團隊做了大量的工作。

今天我們的手機淘寶當完成了第一步的電子商務無線化以後,未來面臨著兩件事情,我認為第一件事情非常重要的,就是2016年能不能通過好的產品設計,通過好的業務規劃和角色設計,讓我們淘寶、讓我們天貓的業務小二、運營小二都能夠在無線陣地上去運營。不然的話,我想這個手機淘寶就變成了我們無線團隊的手機淘寶,而不是整個淘寶、天貓、業務團隊都能在上面發力的,這個問題是我們今天的一個焦點問題,這也是我們順利度過了之前的手機淘寶的轉型和站住腳飛速發展以後必須面臨的問題。

今天在我們的手機淘寶上面,我們定位成為一個超級APP,做了很多好的產品,但是我們發覺一個問題,所有這些產品,我們的業務方都很少能夠介入去運營,我們做了很多以數據為驅動,以產品設計為導向的產品,這個是無線的特性,我認為是正確的。但是我們必須要所有業務團隊有運營陣地。包括我們整個的設計必須讓業務團隊非常明確地知道我們整個設計的主幹和大家怎麽可以去運營。比如說微淘,微淘不應該只是商家運營的陣地,也應該是我們所有獨立業務運營的陣地,無論是大業務還是小業務,只要是品牌化的業務,都可以作為運營的陣地,比如淘寶頭條這樣資訊類的產品,如果是定位成主要的資訊類產品的話,那麽資訊的來源,除了淘寶頭條團隊自己能夠產生以外,我們其他的業務團隊能不能產生這樣的內容來源。

比如說我們在雙11做的非常好的這個產品清單,我們馬上會提高它的戰略優先級,但是清單的核心是內容,我們怎麽樣讓我們所有的業務團隊能夠明白今天不是運營類目了,是運營清單了,是運營主題了,是運營微淘了,我想這是未來我們這一段時間里面必須深度對焦和解決的問題。只有這樣,我們的業務才有抓手,而且只有這樣,才能符合無線的特點,流量應該是自生和可運營的。我們既要鼓勵商家去運營他的私域空間,同時我們也應該鼓勵所有業務團隊去創造在無線上的私域空間,把這個業務自己的流量能夠運營起來,把紅人自己的賬號流量運營起來,我想只有這樣,這麽一小塊手機屏幕才能夠承載得了我們這一大屋子人的期望,說白了,今天某種程度上來講,我們這一大屋子里的管理者和大家所帶的團隊都在忙乎著這塊小小的手機屏幕背後的東西,這已經是主陣地了,我們怎麽樣讓我們的手淘團隊從以自己為主導能夠Enable我們所有的內部業務團隊,Enable我們的小二去做這件事情,Enable我們的商家去做這件事情,這是我們未來一段時間的關鍵。

第二個,我們整個無線非常重要的一個問題,其實我們有一個夢想,我們希望從最早的購物,到導購,到社區,再到社交,集團做了很多社交方面的嘗試,現在當它遵循產品本身的原理以後,有些東西就長起來了,比如釘釘這樣的東西。在電商這塊,我們今天成功地做了很多導購類的產品,但是我們怎麽樣能夠走向社交,其實我跟蔣凡講得最重要的一句話,和手淘團隊講的核心的一句話,我們不是要去做一個別人認識的社交,我們不需要在手淘上多一個社區的Tab,這里的DAU很高,這是一種衡量社區的成功方式,但是非常重要的一件事情,我們能不能把整個無線、整個手淘做得更社區化。我想只有這樣,我們的團隊、我們的內容供給機制才能夠發揮作用,才能夠讓整個手淘更繁榮。

我特別把我們的整個無線的東西單獨拿出來作為一part跟大家講一下,這個對於大家來講太關鍵了,而在這個中間,也是對我們無線團隊的要求,因為事實上大家已經變成了旗艦,你必須讓所有部隊到旗艦上面來打仗,而不是旁邊的人架一條小舢板,咱們有一艘很威風的旗艦在前面開,這肯定不行。這是我們今天在無線上面面臨的挑戰和機遇。

   阿里電商要打響三大戰役

2016年阿里電商的三大戰役:全球進口、農村、一線城市

未來一年,當我們圍繞著剛才說的方面去整理我們的業務,做計劃的時候,我們還是要有一些關鍵戰役,一些關鍵戰役的抓手。在這個抓手里邊,我們還是圍繞著我們集團未來五到十年的核心戰略,我們就三個核心戰略,第一個全球化,第二個農村,第三個大數據和雲計算。我想我們還是要對焦我們大的戰略,在未來的一年當中,我們怎樣在電商當中去實踐這三個大的戰略,圍繞這三個,我給大家提出我們有三大戰役要打。

第一個戰役,全球化。就是我們怎麽樣能夠把以跨境交易為主的海淘,特別是進口業務做起來,今天我們在這樣一些進口業務上也必須明確我們業務的主品牌和業務的主陣地。我們經過一段時間業務梳理,明確我們的業務主陣地,我們今天的選擇並不多,在淘寶基礎上,我們有一個歷史悠久的全球購,我們有一個天貓國際,我們怎麽圍繞這兩個品牌構建不同用戶的價值,把他們做成全球化的主陣地,這是我們今天必須要去明確的我們的戰役里面的目標和抓手,其他所有業務都應該圍繞這兩個品牌,圍繞這兩個業務的場景進行展開,這樣才能夠給消費者必須明晰的辨識度和用戶體驗。

第二個戰略就個是農村,大家都知道,我們一年多以前開始了千縣萬村計劃,我們把這個任務跟我們B2B鐵軍結合起來,大聖孫利軍被抽調出來做農村淘寶,做整個地面拓展。這一年讓我見識了我們鐵軍的厲害,現在我們成功地已經過了一萬個村,兩百多個縣,這個速度是非常驚人的。我們用農村合夥人的機制,其實是一種升級版的Uber模式。

但是核心是什麽?我們不光把點要布下去,在未來一年,我們真的要讓城市到農村、農村到城市,整個城里的貨下鄉,農村的貨進城這兩件事情,能夠事實上成規模地做起來,這樣我們整個的拓展和布局才能夠產生它的化學反應,這里要求我們的村淘團隊和我們淘系淘寶團隊、天貓團隊緊密合作,來圍繞整個農村市場,我們怎麽樣來規劃、怎麽樣來打贏農村這一仗,農村有超過一半中國人口在那里,我們怎麽樣拓展那個市場,同時那個市場也需要我們,能夠運用互聯網,能夠連接我們的全國乃至全球。

第三個戰役,我想對於電商來講,我們還是要聚焦在我們的既要抓農村,我們還要抓一線城市。大家都知道,在淘系現在有一個項目叫“一路向北”,一路向北只是一個代號,不代表我們只往北打,一線城市,中國的大城市就那麽標準的前十大,非常明確的,我們必須在這前十大城市里面,對標這個城市的用戶需求,對標這些地方的用戶體驗,能夠占領這些地方用戶的Mind Share,從而占領這些地方的Market Share,這是一場硬仗。大家都知道電商今天是中國競爭最慘烈的行業領域之一。今天我們在這里談論這些話題,並不是我們在一個象牙塔內,其實我們是在戰場上,我們怎麽樣去抓住國際化,抓住農村,這是抓住未來,但是今天我們現有的陣地,我們必須去進一步鞏固或者說進一步擴大,那就是在一線城市用戶的口碑、用戶的體驗和用戶的占有率,這是我們在這三個方面要去做的事情。

  面向客戶 設“三大紀律八項註意”

最近有一個話題比較沈重,我在天貓已經嚴厲批評了,但是我想把這個話題拿出來跟我們所有淘系團隊講一下。就是我們怎麽樣面對我們的客戶,這個話題不新鮮,是一個老話題,但是老話題還是要時時講,還是要月月講。只有這樣,我們才能夠對於我們的客戶有敬畏之心。

批評天貓的是什麽,天貓的例子是我們的招商體系,一個商家提申請,可以過很長時間,既沒有人說進來,也沒有人說不進來。我想這只是一面鏡子,這幾天我知道天貓的管理團隊班委也在密集地做工作,在優化這個過程,但是我想機制的優化、流程的優化是一方面,最重要的優化是在這里,在腦子。

我們這里的主體是07年以後加入到阿里巴巴的,每一個人大家出去的影響力驚人。但是我們都要自省一下,這是我們每個人個體都這麽牛嗎,離開這個平臺我們什麽都不是。我們每一個小二都要捫心自問一下我們平時在怎麽面對客戶,我們怎麽在服務客戶,在這個里邊,我已經跟蔣芳說了,我們必須有一些硬的紀律。我們今天面對客戶的時候,我們淘系的所有同學,必須有一些共同遵守的行為規範,我們需要有我們自己的三大紀律八項註意。

我請我們的HR,我們的業務團隊的Leader,我們的班委一起來討論我們的三大紀律八項註意是什麽,我們只有這樣,我們才能夠讓我們所有的小二,特別我們新進來的小二,我們來的時間不長的小二,不要很短的時間忘記了自己,沒有想到來到這兒影響力那麽大。不瞞大家說,幾年以前我們發生過很多廉政的事件,但是如果我們不註意這樣的問題,我們死灰仍然會複燃,而且有一些已經在複燃了,我們怎麽樣做好這方面工作,這是我們整個內部機體的健康度,只有這些我們才能夠真正的、踏實的、誠心誠意的服務好我們的客戶。我想客戶的問題,三大紀律八項註意,這是我們的一個硬杠桿,我們要把這三大紀律八項註意是什麽,我們去定出來,當然不是湊數,定不到八條,咱們搞六條也行,咱們搞個六項註意,比八條多,咱們就搞十個,十項準則也可以,但是我們所有團隊都必須要有這樣的自我要求和客觀要求,我們能做什麽、不能做什麽,這樣我們才能保持清醒。所以這個是我想在我們整個的團隊組織上,我想講的第一個問題,我們怎麽面對客戶。

既要做繼承者,也要做開創者

我們無論有多少美妙的想法,有多大的願景,其實還是靠我們這群人能夠把它做出來。今天我們的骨幹已經是在07年到2012年之間這一批加入到阿里,加入到淘系的我們的同學。

我們這一批人,其實我也在內,我也是07年8月份加入淘寶,我們這批人,我可以說,我們絕大多數人沒有經歷過我們淘寶、天貓創業的艱辛,我們B2B創業的艱辛,我們這群人更多的是在沿著第一代的人開創這個業務以後,我們順著這個商業模式,順著就這麽走下來了,我們做的越來越大,規模越來越大,影響力越來越大,我們也吸引了大量新的人才加入到我們這個組織。

但是我想說,今天我們需要的不僅是一個繼承者,我們更需要是開創者,就像我開頭說的那樣,我們的大的環境,外部大的環境發生了很多的變化,電子商務的定義已經發生了很大的變化,電子商務使用場景已經發生了很大的變化,商業已經全面擁抱了互聯網,我們這群人怎麽樣能夠開創性地去開拓我們淘系的未來,這個是我們肩負的職責。

大家都知道馬總對集團未來五年十年有兩大戰略目標要求。第一個,五年以後,其實一年差不多過去了,就是到2019年,我們達到一萬億美元的規模,一講到這個,大家又想,又是GMV了。從戰略上告訴我們要去一萬億美元規模,可不代表從我開始,我們每個人開始把一萬億美元分到每一年、分到每個類目、分到每個小二,我們可不能這麽幹,這麽幹我們肯定幹不到一萬億美元。

第二個目標,我們要服務全球二十億消費者,這個目標非常宏大,但是在我們這群人身上,我們能不能實現這個目標。今天我們怎麽樣從我們的主力業務淘系到我們的中臺技術團隊,到我們的客服,到我們的運維,到我們的技術保障,到我們的安全,到我們的各個團隊,能夠圍繞我們共同的目標,進行層層分解,真的像一個組織在打仗,像一個拳頭這樣去出擊,這是我們未來一定要做到的。

最後我也想在這個機會謝謝我們所有淘系小二的努力,大家開創了輝煌的過去,但是未來是怎麽樣,在我們手里,我希望我和大家一起共同開創淘系更美好的未來,謝謝大家。

阿里 CEO 張勇 2016 打響 這三 三場 硬仗
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沒有這三樣,或許90%的創業公司都會死!

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0221/154345.shtml

導讀 : 任何事情,最重要的,就是找到自己的節奏和方向。

最近,俞敏洪在“一起開始”創業本色年會主題演講中,認為2016年中國的創業,大約將會有60%到70%的創業公司死亡。

而在不久前鳳凰財經峰會上,住百家創始人張亨德也用相關數據告訴人們,“從A輪到B輪之間有60%多的公司會掛掉,B輪到C輪差不多接近70%的公司都掛掉了,A輪到C輪其實會死亡88%。”

此外,IT桔子曾經統計相關數據顯示,如國內2013年後成立的公司死亡數量為406家,其中2013年成立的公司死亡量占比為90.6%。

參考互聯網教育研究院的調查,近400家在線教育公司,僅有16.18%能保持盈利;而新進項目,盈利預計不超過5%……而VC數據公司CB InsightsCB Insights,2015年底就曾經公布146家死亡公司名單……放眼剛剛過去的一年,“死亡潮”曾席卷O2O行業、遊戲行業、P2P、智能硬件創業……

尤其是最近資本低迷、寒潮似乎愈演愈入人心,情況何如?

或許90%的創業公司都會死!

即使創業……都會死!

許多朋友卻仍然對我說,自己仍然會選擇創業。

問為什麽?他們說,往深里說,創業是一種選擇,也是一種命運。這種命運,甚至連自己很多時候都無從理解為什麽要那麽執著。 淺一點說,由於自我個性犟且表現散漫,不創業已經上不了班,至少不能好好上班了。已經實在不能忍受按部就班、約束多多的辦公室生活,相當忌憚一輩子老死為人做嫁衣……除了創業,實則已經無路可退。積極一點說,就是為了掌握自己的命運,創業是唯一距離最終實現財務自由最近的通路。而財務自由,才意味時間自由,才真正有條件去選擇自己想要的生活。

如果創業是今世前生的孽緣,避無可避,退無可退。

那麽接下來的問題,似乎水到渠成。

朋友們總結自己含辛茹苦的創業,認為創業要上路,首先需要認真解決好三大問題。

第一:第一筆錢。

第一筆錢何處而來。這個問題至關重要。王功權最喜歡的項目就是馬上有錢進來的項目,這句話幾乎一語道破項目生存現狀的真諦。無法生存的項目,即使再好,也是水中月鏡中花空中樓閣。投資圈曾經有一個著名的三分鐘打動投資人的故事,說創業者在電梯遇見投資人,投資人給出三分鐘,結果成功了。

現實案例也俯拾皆是,當年西少爺團隊,三四個人才勉強湊了差不多十來萬,單憑這點錢在五道口塞牙縫都不夠。不過他們劍鋒一閃,乘勢在朋友圈精心磨制了一篇長文並四處央求轉發,再然後……,我知道的好幾個投資人就是那時候在幾分鐘內做出決定的。

這次看到,王子恢、林輝、老楊三劍客組團創業,五分鐘就拿到了一筆千萬人民幣天使投資,也是如此。

……

對於國內眾多的創業者而言,無論在不在風口,一定要找準切入口,至少找到這樣一個項目,第一次造血,馬上就有錢進來,而且愈是追著進來,就愈是對了。除此之外別無其他。項目沒有好和壞,只有快和慢……尤其對於連續苦逼創業而言,有錢進入才是王道,這時候,千萬別再奢談什麽社會意義、時代價值,省省吧。

第二:合理的產品打造時間。

有錢了,產品就是重中之重。

尤其對於從各種垂直產品入手的創業團隊來說,做出產品首先迫在眉睫。做出產品同時,關鍵要做到兩點。第一,競品分析到位,用戶痛點、熱點或者癢點抓得準。第二,解決方案清晰、明了。落實部署要足夠快速和簡單。其次,在經濟一定的前提下,一定要預先算好經濟賬,打造產品全程,一定要想方設法牢牢掌控在預算可控範圍內。有一種說法是,至少在最開始就明確,設置資金警戒線,至少在最後一道百分之八十或九十的時候,第一款能用的產品應該面世進入實際使用階段。同時根據資本量劃好可能的時間線。當然時間線還要考慮競品情況,一般而言,越有能力提前,安全性越高。

如,假使做垂直品電商平臺,能用最少的模型,最少的人力,在最短的時間內,跑通供應鏈,建立起了多層次的供應鏈體系,就是一種合理打造產品最佳狀態。

第三:變現的途徑

變現途徑能否順利實現,對於一個項目而言往往至關生死。當然那些純忽悠、精心做出來的項目例外,它們誆騙資本本身就是目的。

創業者產品打造過程中,變現的緊迫性一直就在,尤其第一款產品完成實際推廣使用後,變現立刻就凸顯成為位居第一的問題。它的重要性絲毫不亞於第一次資本造血。

行業風口在哪里?市場總量如何?真實客戶有甚細節?對於許多創業項目而言,其中最有效的做法,就是最大限度去獲取國內外相關資料,例如美國、日本、韓國、新加坡等國家狀況,也可以參考臺灣、香港、澳門地區的情況。總之,要盡最大限度描畫出國外產品市場的規模變化情況,同時調研出國內市場的可能空間。

客戶是誰?

打通的關鍵環節在哪里?

售後跟進?

這些事情有一點,需要切記,產品一定要過硬。用心一定要真誠。比如,很多朋友坦言,其實早期售後主要是對於客戶問題要及時反應,常常僅此而已。

當然在這一過程中,需要付出相當大的心血,朋友們直感概,這就是尋找和打造自身優勢的魔鬼般歷練。

只有這樣,從早期的種子用戶,到體驗用戶不斷增多,再到日益穩固的客戶群,項目才會在問題中成長並收獲,創業痛但快樂著。也只有在一邊變現一邊擴張的過程中,所有摹劃的版圖才能變得逐漸清晰和規範化。也只有這樣,無論產品進程完善到哪一步,都絲毫不影響變現,小規模小變現,大規模大變現,創業就活了。

當然活得好不好,是下一個問題。

最後,

任何事情,最重要的,就是找到自己的節奏和方向,這才是生命里最重要的事情。

沒有 這三 三樣 或許 90% 創業 公司 都會 會死
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【2016兩會特別報道】協商民主或成為深化政治體制改革的一條重要路徑 全國政協重啟“雙周座談”這三年

來源: http://www.infzm.com/content/115603

2016年3月1日,參加全國政協十二屆四次會議的全國政協委員抵京。當日是政協委員報到的第一天。(視覺中國/圖)

又到兩會時間。今天,全國政協十二屆四次會議開幕。本組專題帶你透過兩會細節,讀懂中國特色民主制度。

“核電和清潔能源發展”座談會上,分成“挺核派”和“反核派”兩派。爭到激烈處,主持會議的俞正聲笑著維持秩序:“我們是只交鋒,不爭吵。”

為確保協商成效,每次座談會召開時,國家相關部委的負責人要到場與委員對話,直接聽取意見,為相關建議“落地”開辟便捷通道。

“政協的職能是協商,是給你提一些好的建議和意見。”

2016年1月21日,全國政協禮堂,面對全國政協主席俞正聲,順豐速運董事長王衛直言不諱地道出他對快遞業的擔憂:對快件實行“100%管控”,會讓快遞企業變成“一種類型的病人”,所有企業都要“吃藥”,勢必會影響行業發展。

當天,全國政協主席俞正聲主持了一場“雙周協商座談會”,主題是為快遞條例的制定建言獻策,除了二十多名全國政協委員,王衛作為行業代表,也應邀參加。

雙周協商座談會,是中共十八大首次在黨代會報告中提出“協商民主”後,本屆(十二屆)全國政協推進協商民主的重要舉措。自2013年10月22日起,已舉行46次,每隔一周在周四下午舉行。

“雙周協商座談會”,其傳統可追溯到始於1950年由各民主黨派、無黨派人士發起的“雙周座談會”, “文革”開始後被迫中止,直到2013年重啟。

此番重啟有繼承,也有創新。就發起主體來看,當時由民主黨派、無黨派人士發起,現在則由中共領導的全國政協發起。

傳承但不照搬“神仙會”

每次雙周協商座談會的地點都固定在全國政協禮堂,與一般的會議不同,會場不設主席臺,而是擺放了一張橢圓形的桌子,供大家圍坐。

兼任全國政協副秘書長的民革中央副主席何丕潔說,會議一般都是在隔周四的下午三點召開,由全國政協主席俞正聲主持。2015年7月2日,第34次座談會的主題是“農村土地確權登記和相關法律問題與對策”,何丕潔以政協委員的身份參加了那次座談會。

“俞正聲主席在開場中說了當天要重點討論哪些問題之後,大家就開始討論了。”何丕潔註意到,主要是委員和應邀出席的專家在說,俞正聲偶有插話,他特別希望有互動。大家發言結束後還進行了深入探討,“不像有的大會發言,與會者把話講一遍就散會了。”他也發現現場氣氛比較活躍,大家著裝也多是便裝,比較隨意。

另一位曾參加過雙周協商座談的委員告訴南方周末記者,座談會發言大家都很踴躍,快結束時,還出現了搶話筒的現象。看到委員們爭搶發言,話筒都顧不上用,俞正聲讓大家“再說一個”,他還笑著說,“大家說發言機會難得,是在批評我,因為我與大家見得少。”

關於雙周協商座談會的定位,俞正聲在2013年10月22日召開的首次座談會上解釋:“通過定期邀請各界別委員主要是民主黨派成員、無黨派人士座談交流,聽取意見和建議,使雙周協商座談會成為溝通思想、增進共識、協調關系、凝心聚力的協商平臺。”

南方周末記者了解到,雙周協商座談會傳統,可追溯至新中國成立之初,全國政協的“雙周座談會”。1950年3月,一批認同中共政治綱領的民主黨派、無黨派人士發起了“時事政治座談會”,舉行頻次是每兩周一次,被稱之為“雙周座談會”,也叫“神仙會”。參加會議的有當時全國政協組織的包括中共在內的各黨派、無黨派推選的代表,以及第一屆全國政協常委。

當時不僅是全國政協,各民主黨派內部也流行“雙周座談”。

但不久,雙周座談參會代表、內容、舉行頻次就發生了變化。1955年,全國政協常委會決定,雙周座談會改為不定期舉行,由秘書長根據情況召集。座談會內容為:聽取政府各部門的工作報告;座談時事政治;協商有關單位提出的問題和由政協全國委員會工作會議提出的問題。

1966年7月,“文化大革命”開始後,舉行了114次的“雙周座談會”中斷。“文革”結束後,雖然有些民主黨派的地方組織恢複了“雙周座談”,但全國政協層面一直沒有恢複。

2013年,新一屆全國政協產生後,作為落實中共十八大精神、推進“協商民主”的一項制度建設和創新,中斷了近半個世紀的“雙周座談”得以恢複。

重啟後的“雙周座談會”,在名稱中加了“協商”二字,體現了“延續但不照搬”,賦予了新的時代內涵;同時,也契合了中共中央強調的“協商民主”。

2016年1月21日,全國政協在北京召開第46次雙周協商座談會,圍繞“快遞條例的制定”建言獻策。全國政協主席俞正聲主持會議並講話。(新華社記者 劉衛兵/圖)

“老虎吃天,無從下口”的問題不談

從已召開的46次雙周協商座談會來看,議題領域較廣,精準扶貧、媒體融合、政府職能轉變、“絲綢之路”經濟帶都有涉及。而且無一例外,俞正聲主席都親自參加,聽取意見建議並和與會者交流探討。

“議題通過圍繞黨和國家的中心工作,以服務大局為目的展開,也考慮社會民生和百姓關註的重要問題。”全國政協副秘書長、民革中央副主席何丕潔說,另外,議題也會根據政協委員們的調研結果,以及在提案中提到較多的問題來確定。

南方周末記者從全國政協相關人士處獲悉,協商題目的確定程序是,先由各民主黨派中央、全國政協各專門委員會推薦,再經過全國政協主席辦公會議討論確定年度的計劃安排,之後報中共中央正式批準。

據何丕潔介紹,每年年底,全國政協的各個專委會、局委辦以及政協領導,就會提出下一年重點調研關註的問題,這時就要確定哪些議題適合雙周座談,哪些適合放到政協常委會討論。

“那種‘老虎吃天,無從下口’的問題我們不討論。”全國政協專職副秘書長劉佳義接受媒體采訪時進一步闡述了對議題的要求。他說,座談會註意選擇現實生活中存在而又解決得不好、切口較小的問題來協商。

2014年11月13日,雙周協商座談會討論的議題是“建築工人工傷維權”這個話題,如果籠統地談農民工問題講幾天也講不完,但從“工傷維權”這個小切口來說,卻能談得比較深入。

確定議題之後,接下去的工作就是選擇參會人員。

由於每次參會的只有20人左右,不僅要涵蓋全國政協相關委員會的委員,還要考慮交過相關提案或在大會發過言的政協委員,以及相關的專家學者。考慮到政協委員的廣泛性,在人員選擇上還要突出統戰色彩和界別色彩,讓民主黨派和無黨派人士有更多的參加機會。正是從這個角度考慮,將參會的中共政協委員限制在30%左右。

民革中央副主席何丕潔之所以參加了“農村土地確權登記和相關法律問題與對策”的座談會,就在於民革向來比較註重“三農”問題。其實在2014年4月3日,召開落實全民健身條例雙周協商座談會時,也邀請了何丕潔,“但我沒有參加。”何丕潔告訴南方周末記者,他沒有這方面的經驗,所以推薦民革黨員中一位在直轄市任副區長的委員參會,該委員在政府工作中主抓教育、體育,談起來就有的放矢。

按照慣例,每次座談會召開前,相關部門還要進行調研。據何丕潔介紹,討論農村土地確權這個議題前,民革中央和全國政協提案委員開展了專題調研,很多政協委員都通過提案等方式提出了建議。

崔永元:“我違反了一點紀律”

座談會每次開會,除了邀請全國政協委員,還會邀請幾位相關的專家學者。2015年6月18日,全國政協就建築工程消防審核驗收召開了座談會,清華大學法學院教授余淩雲就應邀出席。

“參加座談會還是蠻有意義的。”余淩雲告訴南方周末記者,學者在進行理論研究的同時,總希望能把研究心得和看法向決策機關反饋,影響決策。

會議前,余淩雲按要求寫了份發言稿傳到全國政協,之後又根據政協的反饋意見修改了發言稿。發言不超過8分鐘,他回憶,每個人發言時,俞正聲或是插話,或是提問,或是做個簡短評價。

原央視主持人崔永元是無黨派界別的政協委員,因其對轉基因農產品的關註,被邀請參加了2015年10月8日召開的“轉基因農產品的機遇與風險”座談會。

崔永元接受南方周末記者采訪時回憶,他大概是半個月前接到通知的,座談會召開當天,他和其他與會者各自前往政協禮堂。會議開始後,先是重點發言,每個重點發言者有8分鐘發言時間,這是事先有準備的。之後是自由發言,實際就是舉手發言,每人有5分鐘發言機會。快到5分鐘時會有工作人員遞去紙條,提醒時間快到了。

崔永元註意到,俞正聲有時也會插話。當時有個研究轉基因的專家在發言時說,飼料用的轉基因玉米已經研究成功了,應該在國內推廣。俞正聲就問了一句:“飼料用的轉基因玉米和人吃的轉基因玉米怎麽區分?”專家沒有回答上來,沈默片刻之後,低頭接著念稿子。

“座談會的會風很好,沒有啰里啰唆。”崔永元說。

崔永元參加過兩次雙周協商座談會,第一次是2014年12月12日,議題是“城市化進程中傳統村落保護”,這個議題比較容易形成共識,都覺得需要保護,只是在保護和發展的關系上有分歧。

第二次就是“轉基因農產品的機遇和風險”,這一次各方有觀點對立。會議前的通知中明確要求每個人說自己的觀點,相互之間不要爭論,因為一爭論起來就沒完沒了。

“但我還是違反了一點紀律。”崔永元說,他聽到某部委一位人士的觀點時,就直接表示了抗議,大概有兩三個回合的爭論。

實際上,在雙周協商座談會上,類似的交鋒經常出現,因為選擇出席者時,就已註意到邀請一些觀點對立、有代表性的委員或專家參加。

2014年1月9日,雙周協商座談會的議題是“核電和清潔能源發展”,會上就分成了兩派,“挺核派”認為,核電是清潔能源,在霧霾日益嚴重、能源結構調整迫在眉睫的情況,中國應該更多使用清潔能源。

但“反核派”認為,核電站在技術上並不成熟,應該實行總量控制。爭到激烈處,主持會議的俞正聲笑著維持秩序:“我們是只交鋒,不爭吵。”

雙周協商從一開始定下的工作原則中,有一條是“堅持廣開言路、求同存異、民主協商、集思廣益”,鼓勵各界別委員知無不言、言無不盡,充分發表意見和見解。

2014年5月27日,在“化解產能過剩”座談上,全國政協常委李毅中就直言不諱:“化解產能過剩雖然經過了很多努力,坦率地講,成效並不顯著。”“對於產能過剩的行業,再好的項目也不能上了。”

2016年1月21日,全國政協主席俞正聲主持雙周協商座談會。曾經參會的委員註意到,主要是委員和應邀出席的專家在說,俞正聲偶有插話,他特別希望有互動。(新華社記者 劉衛兵/圖)

解決了工傷保險“老大難”

為確保協商成效,每次座談會召開時,國家相關部委的負責人要到場與委員對話,直接聽取意見,為相關建議“落地”開辟便捷通道。

兩年多下來,經濟、民生等相關部委負責人,幾乎都受邀參加過雙周協商,其中財政部、發改委、人社部、教育部受邀的頻次最高,成了常客。

2013年11月21日的座談會主題是“為維護職工群眾切身利益、促進社會公平正義建言獻策”。會上,政協委員顏輝提出建議,應從立法源頭上確保職工“勞有所得、老有所養、病有所醫”,在場的人社部副部長胡曉義就回應:2020年前,人社部將在全國推行全民參保登記計劃,努力推動95%的養老保險參保率。

當天派員去現場的還有國家發改委、國資委、廣電總局等部委,如果委員的意見與在場某個部門有關,俞正聲都會點相應的部委領導作回應,並強調:“政協的職能是協商,不是給你們作指示,而是給你提一些好的建議和意見。”

社會組織是社會協商的重要載體。2014年7月25日,全國政協對發揮社會組織在社會治理中的作用進行了協商座談,民政部部長李立國到會介紹了相關情況,並與委員們互動交流。次日,他就召集民政部相關司局負責人,對民辦非企業單位的改革問題進行了專題研究。

從結果來看,到目前不少雙周協商的意見已經影響了政府決策。

2013年12月24日,雙周協商座談會討論了汽車尾氣問題後,形成了報告給中央。該報告提出,僅占汽車保有量13.4%的黃標車,卻排放了81.9%的細顆粒物,後來,李克強總理在2014年政府工作報告中,明確提出要淘汰黃標車和老舊車輛600萬輛。

2013年11月7日,有關建築產業化的雙周協商座談會之後,中央領導同誌在報送的信息上批示:“推進建築產業化勢在必行”,要求住建部會同有關部門深入研究。

據全國政協相關人士介紹,雙周協商座談會推行之初,不是所有中央領導都能看到協商的成果,初期座談會結束後,是將協商成果以信息專報的形式,報送相關的中央領導,一般不會報送有關部委。

2014年3月開始,全國政協將協商成果報送到中央領導和相關部委,推進了協商成果的落實轉化。

建築業工傷保險,在過去視為“老大難”問題,社會上呼籲了十幾年但一直沒有解決。2014年11月13日,全國政協以“建築工人工傷維權”為議題進行了協商座談,這實際也是全國政協社會法制工委從2013年就開始跟蹤調研的專題,並與人社部、住建部、總工會、安監總局等部門進行調研。那次雙周協商座談會上,又圍繞資金來源、體制機制障礙、部門利益等各方面的問題進行討論,然後形成了供國務院決策的參考建議。

2014年12月,國務院四部委終於出臺了《關於進一步做好建築業工傷保險工作的意見》,解決了多部門十多年沒有解決的問題。

改變“年委員”的印象

雙周協商座談會的推行,不僅推動了一些社會問題的解決,也是發揮全國政協委員參政議政主體作用的一個探索,讓更多的政協委員有了“存在感”。

過去全國政協委員一年只開一次會,委員主體作用難以得到充分釋放和發揮,這個現象被稱為“年委員、季常委、月主席”(政協常委每季度開次會,政協主席副主席每月開次會)。但有了雙周協商座談後,每年大約開20次座談會,每次邀請20名左右的政協委員,一年能邀請400人。一屆5年,就有2000人可以通過雙周協商座談會參政議政,改變了“年委員”的印象。

雙周協商座談會的啟動,也使政協作為協商民主的重要渠道這一定位更加清晰。

國家行政學院政治學部主任劉峰告訴南方周末記者,協商民主作為十八大之後的高頻政治詞匯,呈現出越來越被肯定的走勢。盡管在延安時期的“三三制”(延安時期的一種政府組成機制,共產黨員、工農、中間分子各占三分之一)、新中國成立初期提出“政治協商”已經有“協商”的意思,但那時還是一種“民主協商”,而不是“協商民主”。

全國政協原副主席鄭萬通接受南方周末記者采訪時說,早在1991年中央領導同誌就提出社會主義民主有兩種形式,其中就包括“協商”:“人民通過選舉、投票行使權利和人民內部各方面在選舉和投票之前進行充分協商,盡可能就共同性問題取得一致意見,是我國社會主義民主的兩種重要形式。”

2006年中共中央發出了《關於加強人民政協工作的意見》,首次以正式文件的形式論證了“社會主義民主的兩種形式”。但到那時,還只有“協商”,尚未明確提出“協商民主”這一概念。

在“協商民主”從“形式”上升為“制度”的道路上,全國政協做過不少推動工作。2007年全國兩會期間,全國政協提出了一個重要議題,就是加強協商民主工作,成為當年兩會熱點。2007年11月15日,國新辦發表了《中國的政黨制度》白皮書,第一次確認了選舉民主和協商民主的概念。

十八大報告不僅首次在黨代會報告中提出了“協商民主”,並提出了“協商民主制度”概念,從而將協商民主從一種民主形式上升為制度形式。

有媒體報道認為,協商民主或許成為深化政治體制改革的一條重要路徑。政協作為專門的協商機構,在2013年3月產生新一屆全國委員會之後,便把對加快協商民主的制度建設和制度創新,作為一項重要工作進行部署,並對增加協商的頻度和提高協商層次進行了探索。

2013年5到6月間,全國政協赴全國各地,對協商民主的推進情況進行了一次大規模調研,調研共分八個組,經過多次討論後,全國政協決定重啟“雙周座談”。

現在,全國政協每年有1次全體會議、2次專題議政性常委會和兩次專題協商會,20次左右雙周協商座談會,再加上專題協商、界別協商、對口協商、提案辦理協商等協商形式。可見雙周協商座談會制度的建立,完善了政協的參政議政格局。

2016 兩會 特別 報道 協商 民主 成為 深化 政治 體制 改革 的一 一條 重要 路徑 全國 政協 重啟 雙周 座談 這三 三年
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從小一開始 搶救20萬落後學生 補救措施》學校腦袋要「解嚴」 這三件事不能等

2016-05-16 TWM

搶救二十萬個學力落後的學生迫在眉睫,除了政府有限的資源放在刀口上,協助弱勢, 更要聚焦基本學力,從小救起。無論是教育制度或教學方法,只有從根本改變,才能達到目標。

解方1》每年檢測學力 別等到國中教育會考「若問我給新政府建議,想辦法把小學一、二年級帶好吧!」甫卸任國教院副院長的台東大學特教系教授曾世杰呼籲。多年來研究以低成就學童的閱讀歷程與補救教學為主,他認為,台灣現況是,低成就表現的孩子愈來愈多,補救已經來不及,能預防就越早介入越好,出了問題就趕快幫忙拉回來。

目前國中小學學生的學力檢測機制,只有到九年級時才舉行國中教育會考,曾世杰說,這樣太晚了,會錯失教學介入的有效黃金時期。他主張,國小應建立學力監控機制,每年要監測一次基本學力(讀、寫、算)不要等到會考成績出來,才來補救。他特別強調,「尤其國小前四年每年都要做,帶不起來,唯老師是問!這樣才有機會在出問題時抓出來。」而且,這項監測機制應由國家負責,不要縣市政府來做,才能鼓勵縣市長把提升學力當政見。

有了學力監測機制,一發現學生學力低落,就應開始補救。曾世杰說,要先有基礎的讀寫能力,數學不好可能是國語不好、看不懂題目,「只要讀寫不好,所有學科都不會好」。麥肯錫顧問公司曾針對世界各國的教育系統做研究,發現優先專注於學生基本學力提升的學校,學生學力的進步成果顯著;英國教育也證實,在小學階段結束前消除分數差距,是弱勢協助最有效的方式。

消弭分數差距,讓學生學習有效,依能力實施年級內分組教學,是個不錯的辦法。不過,現行辦法是規定國中二年級才能開始分組教學,這個俗稱跑班的制度,曾世杰認為太晚了,應該小學四年級就開始。

但真正實行跑班制的學校並不多。

依據監察院調查,一○二學年度,僅有一五六所國中實施年級內之分組教學,實施常態編班而未採分組學習有七一一所,比率高達八二%;國中學生人數七十七萬餘人,接受部分基本學科如英文、數學、自然分組學習者只有五萬三千多人,只占國中學生總數的七%,顯然多數學生未能因材施教。

除了跑班,彈性的上課進度與評量方法,有其必要。新竹嘉興國小校長徐榮春就指出,山上的老師都很有熱忱,想讓學生多體驗課程,但會擔心課上不完。曾世杰曾實驗,把教材難度降低,學生的學習能力有回來,只是,期中、期末考又變成全校一致的評量,後段學生依舊落在後面。

事實上教育部也放寬考試可分A、B、C卷三種標準,但學校不敢,擔心被抗議不公平,「體育課就可以依身高、體重有不同標準評分,學科為何不可以?新政府一定要讓學校腦袋解嚴。」曾世杰說。

解方2》課程結合地區文化 提升學習興趣「台灣有不同族群,中小學課程必須回歸文化傳統或社區本位,原住民、偏鄉或新住民的孩子,若能學習到與自己文化或生活經驗相關的課程,學業表現可能會改善。若課程內容與生活經驗太多落差,孩子興趣與能力無法展現,所以不是後端的孩子無能力,而是國家標準對他太不公平。」政大教育系教授馮朝霖點出問題。

馮朝霖認為,國家控制整個課程發展與標準,讓課程太一致性、標準化;但內容是既得利益者的文化,弱勢族群有很大一部分是原住民、新住民或偏鄉的孩子,他們學習現有課程,感受非常遙遠。

馮朝霖主張,要讓學生有學習動力與自信,就要做得更充分,突破國家對課程的壟斷,目前是「多綱多本」,未來希望能「無綱無本」。

台北教育大學課程與教學傳播科技研究所教授林佩璇也建議政府,可以有課綱但不要發展教科書,由學校老師去建構。教學不是老師單打獨鬥,結合同校與附近學校老師,一起把重要概念弄出來,團隊互相支援;老師要關心孩子,孩子受到關注,能量就會展現。

馮朝霖還建議,教學若太過無聊單調,學習成就很難提高,教學要翻轉,朝生活性(如蓋房子)、體驗性(如爬山)、實作性發展,讓學習成就較低的孩子提升學習動力,並讓學生從事服務學習,如此一來,即使小學生、幼兒生,也可以從服務別人之中,發現存在的價值。

解方3》提高學前教育品質 別讓孩子輸在起點國教向下延伸,提升學前教育品質,是不少學者專家共同心聲。台中教育大學幼兒教育系主任邱淑惠說,國教往下延伸,可減緩家長負擔,同時讓大家正視幼教本質是什麼;避免一味市場導向(如應家長要求,著重在教識字或背誦),並避免公立幼兒園老師過勞又流動性高,又可改善部分私立幼兒園以低薪聘人來當老師、無法把好人才帶進去的問題。

只不過,這條路蜿蜒又難走。關鍵在於,現有幼兒園高達七成是私立。邱淑惠也提醒,私幼擔心如果納入國教,會有生存危機,反彈力量很大,比較好的作法是,由政府直接給家長補助,減緩經濟壓力。同時,保障私幼老師基本薪資,改善勞動條件,優秀人才才會進來,教學品質才不會落後。

台灣師大提出二○二○年給新政府指標之一,是三○%學前教育機構通過專業認證評鑑,讓每一名幼兒都能享有至少一年的高品質學前教育。

台灣師大教育學院院長許添明說,幼兒接受低品質的學前教育,和沒接受學前教育的效果沒兩樣,有必要以專業認證評鑑,提供提升教育品質的評鑑標準,引導幼兒園自我改善,也讓家長選擇幼兒園有所依循。

許添明並建議,中央政府應提高對地方政府教育的一般補助,責成地方政府為學前教育負起責任;甚至,為了擴大財源,應改革稅制,以提高政府對教育的投資。

撰文 / 郭淑媛

 
從小 開始 搶救 20 落後 學生 補救 措施 學校 腦袋 解嚴 這三 三件 件事 不能
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物聯網爭王戰 台灣要先破這三關 趨勢大師巴里指點 甩開邏輯、聚焦潛力產業

2016-06-13  TWM

早在二○一二年就準確預言物聯網未來的趨勢大師巴里,分享對台灣企業的看法,也透露物聯網戰局才剛剛開打,制定遊戲規則的龍頭還沒出現前,人人都有機會坐上王座。

本屆台北國際電腦展邀到一位重量級趨勢大師維托.迪.巴里(Vito Di Bari)來台開講。巴里是城市光影設計師,世界盃足球賽、奧運都不乏他的身影。他最擅長的是創新設計,二○一五年米蘭世博,他就擔任創新設計師,負責設計未來城市樣貌。

習於跳脫框架思考,使巴里對於趨勢的預測往往出人意表,早在一二年,「物聯網」這詞還在沉睡時,他已經在TED演講上,宣揚未來物件上將裝備感應器,會越來越「聰明」。由於他對創新科技的熱情,包括微軟、IBM、甲骨文、思科等科技大廠,都對他腦袋裡的知識充滿興趣,演講邀約不斷。

義大利裔的巴里,甫坐定就點了一杯濃縮咖啡,他笑著說自己一天可以喝二十杯,混沌的口音掩不住他的義式熱情。在被問到物聯網未來發展,他直言這問題「像愛一樣,無法一語道盡。」他認為,物聯網要大紅,必須符合人最基本的需求,他舉例,像自動駕駛車,「我開的是法拉利,我當然會想自己開。」意思是,自動駕駛技術未必符合每個人的需求。「能讓你活得更久,活得更好,才是人最基礎的需求」,他拿起桌上的杯子舉例,如果你每喝一口咖啡,杯子都能偵測你的血糖,記住他今天攝取多少咖啡因,這樣的物聯網裝置,人人都會想要。

搞懂行銷 發展新創利基

談到台灣在物聯網的處境,他直指,「要打國際戰,就必須懂行銷。台灣企業最大問題在於不會做行銷、不會打品牌。」他認為,現在打世界盃的創業家,都將基地設在美國矽谷或中國,「但矽谷過於擁擠,年輕人想要搶占一席之地,越來越難;中國在製造、專利保護或是簽證便利性來說,都是個噩夢!如果我是一個創業家,寧可選擇台灣,台灣相較中國來說,不管是智財權、簽證便利性甚或製造品質,都比較彈性、優秀。」

積極轉型 擺脫代工泥淖

在他眼中,亞洲的新創正蓬勃發展,「以台北國際電腦展為例,這個展覽是全球第二,亞洲最大。其中僅二成是台灣廠商,有八成是國際廠商,這是個重要的交流平台,也是台灣發展新創的利基。」巴里透露,他小孩的第二語言就是中文,「亞洲未來在世界的重要性,只會越來越大,能說中文會是重要的技能。」「台灣還有一項其他國家無可比擬的優勢,台灣人對於外國人的友善。」當他在街頭迷路,即刻有路人上前關切;下雨天沒帶傘,路人還會慨然贈傘,「這裡的溫暖與義大利一樣啊!」巴里說。

但他也不忘強調台灣的競爭劣勢,就是企業始終走不出代工泥淖,「就像讓一名棒球選手去打籃球,上場仍在想『我的球棒呢?』只有過去的經驗是不夠的。」

跨界結盟 不靠單打獨鬥

「若我是台灣人,會選擇比較沒有邏輯的那條路。」巴里進一步說明,「台灣的資訊與通信科技產業及半導體已相當成熟,在此環境下,發展機器人、鑽研科技產品硬體製造等,都是理所當然、很有『邏輯』的決策。但我寧可選擇做金融科技、健康照護、智慧城市。前進這三大產業或許是沒有『邏輯』,但卻最具潛力。」巴里建議台灣應該在矽谷之外,在其他城市建立合作平台,在金融科技和紐約、波士頓合作;在健康照護與米蘭合作;在智慧城市則可以和巴賽隆納合作。

要在這場戰役中闖出一片天,巴里認為台灣還有一項挑戰,「台灣的企業大多以中小企業為主,中小企業不習慣與外界結盟,但是現在的貿易環境,光靠單打獨鬥很難成功。」跨界結盟是他給台灣的最後建議。

身為早期就預言物聯網潛力的趨勢專家,他挑明地說,「現在對台灣最有利的點在於,目前物聯網雖然是兵家必爭的戰場,但在這個領域,像Google、蘋果、IBM的龍頭還沒出現,誰能成為制定遊戲規則的王者?所有新創業者都在摩拳擦掌,人人有機會。」巴里對台灣企業能否在此奪標,深具信心,「從過往經驗來看,台灣人其實很有韌性,即使過程困難重重,台灣人總是能找到出路;但是要轉型、要改變,必須現在就要動起來!」語畢,或許是咖啡因發揮了作用,他手勢激動地揮舞著,彷彿台灣未來真的充滿希望。

維托.迪.巴里

現職:Vito Di Bari創新設計工作室執行長經歷:2015年米蘭世博創新設計師、聯合國教科文組織(UNESCO)國際多媒體學會執行董事、米蘭創新實驗室LabNext的科技總監、《哈佛商業評論》編輯委員會成員

學歷:義大利巴里大學

撰文 / 蔡曜蓮

聯網 爭王 王戰 臺灣 灣要 要先 先破 破這 這三 三關 趨勢 大師 指點 甩開 邏輯 聚焦 潛力 產業
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馬化騰說騰訊要聚焦這三點,快來get一下他的點

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0616/156617.shtml

馬化騰說騰訊要聚焦這三點,快來get一下他的點
王根旺 王根旺

馬化騰說騰訊要聚焦這三點,快來get一下他的點

馬化騰稱,未來騰訊將聚焦三方面:第一是雲服務,第二是LBS信息;第三是安全。

i黑馬訊 6月16日,騰訊公司主辦的2016中國“互聯網+峰會”在北京舉行。騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰出席並發表主題演講。

馬化騰在演講中表示,互聯網+是一場新的“工業革命”,正給通信、金融、交通、旅遊等各個行業帶來巨大變化,而各個行業也需要積極擁抱互聯網+。

馬化騰稱,騰訊在互聯網+大潮的定位是做連接器:把服務和用戶連接起來。而未來騰訊將聚焦三方面,第一是雲服務,今年騰訊將更加專註雲服務,並使其商業化;第二是LBS信息;第三是安全。

此外,馬化騰還在會上透露了一個有趣的細節,其曾在今年5月“大膽地”向李克強總理提建議,不能讓政策阻礙新生事物發展。

以下為馬化騰演講精選:

去年,我是用“工業革命”來形容“互聯網+”,第一二次工業革命分別是蒸汽機時代以及電氣化,而這次工業革命的組成部分是信息能源。我們把互聯網當作一個各行各業都可以積極擁抱的能源來理解的話,我想我們所有的行業都應該更加清楚的看到互聯網是一個和你息息相關,你必須擁抱,否則你就會落伍。

從這個角度我們可以看到,過去一年多的時間在好幾個重要領域,比如在通信、金融、零售、O2O、交通領域發生了巨大變化,我也想跟各位簡單的分享我觀察到的一些情況。

就我們所處的“互聯網+通信”的傳統電信領域來說,運營商已經在擁抱像微信等等新生代的數據為主的互聯網通信,而且合作的也非常好,整個傳統電信業從話音和短信為主轉向以數據消費為主,這樣商業模式已經順利過渡。過去的摩擦已不複存在,我們現在是聯手一起展望未來發展。

但是我們一年多來也看到,在這個領域也會產生其他接踵而來的社會問題,包括不良信息傳播。這給我們帶來很大的責任感和壓力。

金融方面,互聯網金融發展的很好。但是也出現很多打著“互聯網+金融”創新旗號進行非法集資,這些都是我們要特別關註的。

更不用說O2O了。我們在座的合作夥伴都是O2O領域的佼佼者。可以說在過去一年半的時間里,整個中國O2O發生了巨大變化。我們看到,不管是在58趕集分類廣告領域,也包括美團和大眾點評等這些領域都發生了很大變化。這個變化在震動中產生了很多契機,旅遊行業的攜程、去哪兒和藝龍等等產業都在發生融合。

而“互聯網+交通”領域目前競爭最激烈。滴滴、快的從激烈競爭到合並,而現在滴滴又在和Uber(優步)開始長達一年多的競爭。我們可以看到這個產業還在高速發展,但同時我們也看到,從政策角度也是遇到很大挑戰,比如“互聯網+交通”怎麽面對傳統出租車,以及出行領域的這些政策法規上的問題該怎麽解決?遇到沖突怎麽辦?

在前不久的貴州大數據峰會上,我就大膽向總理提了個建議,我拿自身和阿里巴巴的案例做對比:如果在十年前,淘寶的小店主、店家因為沒有營業執照或者不能開發票而被政策完全清掉,那可能就沒有今天的阿里巴巴了;如果五年前微信誕生的時候,因為簡單地認為沖擊了運營商,而出臺政策把它直接關閉,就沒有今天微信。而總理也非常認同說,我們在看到新生事物的時候可能更多的要看一看,對於暴露出發展中問題,要想辦法解決。所以,在“互聯網+”時代其實挑戰很大,會遇到很多的困難。

過去這一年以來,在城市服務和公共服務方面也有很大進展,各地政府,經信委、發改委都非常支持,我在去年到今年跑了十幾個省,積極地推動“互聯網+”的方案,也講了很多場課,跟很多官員介紹這個概念,它有什麽好處,等等。可以說過去一年多,我們看到有很大進展,在公安和稅務,還有很多領域,包括醫療衛生、教育等等領域都有很多成果出現。

我相信“互聯網+”其實在未來是有很多創新機會的。我們騰訊應該做什麽,不應該做什麽。在這種大環境騰訊的定位很清晰,我們是做連接器。我們希望我們提供一個連接器的基礎功能,基礎的組件能夠把服務和用戶連接起來,以及把政府的龐大數據開放出來,解決“最後一公里”,和用戶對接起來,其實各地政府在過去十幾年做智慧城市已經儲備了很強大數據基礎,就差最後一步的開發,這方面是大有可為。

騰訊應該更關註什麽,做什麽,而不該做什麽,我思考了一下大概有幾方面。

第一是雲服務。騰訊在雲方面一直非常強,但過去,我們只是服務自己內部的產業和內部系統,並沒有把它開放出來,在今年會徹底開放我們在雲方面的能力。同時把它商業化,包裝成好的產品,給社會,給政府,給合作夥伴。

第二是地理位置信息LBS。LBS是在未來移動互聯網時代和下一代的人工智能時代是非常重要的一個環節,它是一個基礎設施,它本身不是一個業務或者有很大收入的業務。騰訊在地圖方面的投入,包括我們和合作夥伴滴滴,它每天有上千萬的出行,實時的交通數據,數百萬車輛實時地理位置信息的匯集,以及包括京東每天數百萬單的送貨、物流,還有幹路上的物流都有龐大的地理位置信息。他們既是LBS信息消費者,又是LBS信息的生產者,更不用說像美團、58他們有遍布全國數十萬商家;包括外賣、快遞等等這些服務,深入到小巷里鮮活的地理位置信息他們都可以共建、共享以及共用這個基礎設施,這是一個非常有未來的基礎設施。

第三是安全。五年多來,我們立誌在安全領域不惜代價進行了長期投入。在移動互聯時代,我們手機端的安全服務得到了業界認可。就在兩天前,蘋果在的WWDC大會上,對騰訊手機管家的騷擾攔截模塊進行了官方唯一推薦。這是對中國,以及對騰訊安全團隊的一個極大認同。

今天我們的大會將會推出一個很重要的環節就是我們“互聯網+”指數,去年的時候我最後提到我們希望跟各地經信委合作,能夠用更科學的方法編制“互聯網+”指數,能從各行各業、各維度匯集各地的信息,能夠給各省、各市,甚至各個區他們在各行業擁抱“互聯網+”的指數方面能夠有一個更加數字化的表現,這樣在各地推動的時候會有一個抓手。今天我們將會宣布這樣一個“互聯網+”指數。

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馬化 化騰 騰說 騰訊 聚焦 這三 三點 快來 get 一下 他的 的點
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馬化騰:關於“互聯網+”,騰訊格外關註這三件事

來源: http://www.yicai.com/news/5028400.html

6月16日,在中國“互聯網+”峰會上,騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰進行了題為“互聯網+時代的連接升級”的演講。

在一年前,他曾把“互聯網+”比作“工業革命”,而今年來看,互聯網+已經成為第三次工業革命的組成部分,也就是信息能源。“我們把互聯網當作一個各行各業都可以積極擁抱的能源形式來理解的話,我想我們所有的行業都應該更加清楚地看到互聯網不是一個和它無關的新經濟、新領域,而是一個息息相關的你必須擁抱,否則你就會落伍這樣一個新的領域。”馬化騰說。

在演講中,馬化騰分享了他在過去的一年里對於通信、金融、零售、O2O、交通領域變化的觀察。

在通信領域,馬化騰稱過去微信和運營商之間的摩擦已經不複存在,現在是二者聯手一起展望未來的發展。“對於傳統電信領域來說,運營商已經積極擁抱像微信等新生代數據為主的互聯網通信方式,並且完成了很好的合作。整個傳統電信業從語音、短信為主轉向以數據消費為主,這樣的商業模式已經順利過渡。

對於金融領域,馬化騰稱互聯網金融發展的很好,但是也出現很多打著“互聯網+金融”創新旗號,但是非法集資的情況。這些都是需要特別關註和警醒的問題。

尤其是O2O領域,過去一年半的時間里整個中國O2O發生了巨大變化,競爭中也產生了很多推動發展的契機,其中互聯網+交通領域是目前競爭最激烈的一個垂直領域,從過去滴滴快的的激烈競爭,到合並後與優步的競爭,這個行業仍在高速發展。

但馬化騰同時也提到,政策角度還是遇到很大的挑戰,比如“互聯網+交通”怎麽面對傳統出租車,以及出行領域的這些政策法規上的問題怎麽解決?遇到沖突怎麽辦?

除此之外,過去一年的城市服務和公共服務也有很大進展,比如說公安、稅務和包括醫療、衛生、教育等在內的很多領域都有許多成果出現;在騰訊的眾創平臺中,誕生了很多垂直領域的創新公司和合作夥伴。“我相信互聯網+在未來有很多創新機會。”馬化騰說。

在這種背景下,騰訊的定位很清晰。“我們希望提供連接器的基礎功能和組件,把服務和用戶連接起來,把政府擁有的龐大數據開放出來,解決最後一公里,和用戶對接起來。其實各地政府在過去十幾年做智慧城市已經具備了很強大的數據基礎,就差最後一步的開發,這方面是大有可為的。”

馬化騰還同時透露了接下來騰訊格外關註的幾個方面:

第一個是雲服務。騰訊在雲方面的能力是非常強的,但是過去只是服務自己內部的產業和內部的系統,並沒有把它開放出來,今年會徹底地開放騰訊在雲方面的能力,同時把它商業化,能夠包裝成好的產品提供給社會、政府和合作夥伴。

第二個是地理位置信息LBS。LBS是在未來移動互聯網時代和下一代人工智能時代非常重要的一個環節,它是一個基礎設施,它本身不是一個業務或者是有很大收入的業務。

第三個是安全。騰訊五年來立誌在安全領域不惜代價地長期投入,到移動互聯網時代手機端的安全得到了業界的認可,蘋果在WWDC大會上對騰訊手機管家的騷擾攔截模塊進行了官方唯一推薦,這是對中國以及對騰訊安全團隊的一個極大認可。

在演講最後,馬化騰還表示將會推出用更加科學的方法編制的“互聯網+指數”,從各行各業各維度匯集各地的信息,給各省、各市、各個區在各行業擁抱互聯網+的指數方面有一個更加數字化的表現。

以下為馬化騰演講原文:

尊敬的任主任,尊敬的兩位院士李院士、鄔院士,以及陳副市長,以及各位嘉賓,歡迎大家來到“互聯網+”峰會的論壇現場!我的同事告訴我,今天在場的有超過800位的政府官員、專家學者,以及我們的合作夥伴,還有我們的媒體朋友,而且我的同事告訴我說今天上午一票難求,以至於他的微信名字都改成了“沒票”,但是我們下午有四場論壇可以容納更多的朋友來參加。因此,我們特別珍惜現在和大家交流的機會。

我記得,剛才主持人介紹,去年我們辦第一屆“互聯網+”峰會的時候,當時離去年兩會提出“互聯網+”行動綱間隔的時間非常短,經過一年多時間的準備和籌備,我們有更多的、更充足的一些“互聯網+”領域的成果和大家進行匯報。

去年我更多的提“互聯網+”是用“工業革命”這樣的比喻,比如我們一二次工業化蒸汽機時代以及電氣化,我們這次是第三次工業革命之一的組成部分,就是信息能源。我們把互聯網當作一個各行各業都可以積極擁抱的能源的形式來理解的話,我想我們所有的行業都應該更加清楚的看到互聯網不是一個和它無關的新經濟、新領域,而是一個息息相關的你必須擁抱,否則你就會落伍這樣一個新的領域。

從這個角度我們可以看到,過去一年多的時間在好幾個重要的領域,比如在通信、金融、零售、O2O、交通領域發生了巨大的變化,我也想跟各位簡單的分享我觀察到的一些情況。

就我們所處的“互聯網+通信”的傳統電信領域來說,運營商已經非常的擁抱像微信等等新生代的數據為主的一種互聯網通信的方式,而且合作得也非常好,整個傳統電信業從話音、短信為主轉向以數據消費為主,這樣的商業模式已經順利的過渡。過去的摩擦已經不複存在,我們現在是聯手一起展望未來的發展。

但是我們一年多來也看到,在這個領域也會產生很多其他的接踵而來的社會問題,包括不良信息的傳播,因為通信平臺流轉得非常大。這給我們帶來一個很大的責任感和壓力,信息的流轉、安全性,包括媒體這麽一報道,我們昨天晚上和今天早上還與團隊部署的一個,在這個平臺上滋生出一些涉賭有關的不法行為我們怎麽打擊,這些都是“互聯網+傳統通信方式”帶來的新問題。

金融方面,互聯網金融發展的很好,但是也出現很多打著“互聯網+金融”創新旗號,但是是非法集資的情況也在接連發生。這些都是我們要特別關註,特別警醒的一些問題。

更不用說O2O了。我們在座的合作夥伴都是我們在線上、線下結合,O2O領域的佼佼者。可以說在去年和今年這一年半的時間里,整個中國O2O發生了巨大的變化。我們看到,不管是在58趕集分類廣告領域,也包括美團、大眾點評等這些領域都發生了很大的變化。這個變化在震動中產生了很多推動變化發展的契機,旅遊行業的攜程、去哪兒、藝龍等等產業都在發生融合。

在“互聯網+交通”領域更加是我們目前競爭最激烈的一個垂直領域之一。從過去滴滴、快的激烈的競爭到合並之後又跟Uber(優步)在市場上長達一年多的競爭,我們可以看到這個產業還在高速的發展,但同時我們也看到,從政策角度也是遇到很大的挑戰,比如“互聯網+交通”怎麽面對傳統出租車,以及出行領域的這些政策法規上的問題怎麽解決?遇到沖突怎麽辦?

我在前不久貴州大數據的一個會上和總理交流,我就大膽的提了個建議說,當時我們拿自身和阿里巴巴的案例做對比:如果在十年前,淘寶的小店主、店家因為沒有營業執照或者不能開發票而被政策完全清掉,那可能就沒有今天的阿里巴巴了;如果五年前微信誕生的時候,因為簡單地認為這個沖擊了運營商,通信受影響而出臺政策把它直接關閉,就沒有今天微信的市場。所以,總理也非常認同說,我們在看到新生事物的時候可能更多的要看一看,對於暴露出發展中的問題,要想辦法解決。所以,在“互聯網+”時代其實挑戰很大,會遇到很多的困難。

過去這一年以來,在城市服務和公共服務方面也有很大的進展,各地政府,經信委、發改委都非常支持,我在去年到今年跑了十幾個省,積極地推動“互聯網+”的方案,也講了很多場課,跟很多官員介紹這個概念,它有什麽好處,等等。可以說一年過來,我們看到有很大的進展,我們看到在公安、稅務,還有很多領域,包括醫療衛生、教育等等領域都有很多的成果出現。我們在我們眾創平臺里還看到誕生出了很多垂直領域的創新公司,因為互聯網+各行各業,每個行業的知識都非常複雜,都非常深。在這個領域里誕生出了很多垂直領域的合作夥伴,在座很多合作夥伴都是做這方面工作的。

我相信“互聯網+”其實在未來是有很多創新機會的。我們騰訊應該做什麽,不應該做什麽。在這種大環境騰訊的定位很清晰,我們是做連接器。我們希望我們提供一個連接器的基礎功能,基礎的組件能夠把服務和用戶連接起來,以及把政府擁有的龐大的數據開放出來,解決“最後一公里”,和用戶對接起來,其實各地政府在過去十幾年做智慧城市已經儲備了很強大的數據基礎,就差最後一步的開發,這方面是大有可為。

我們也在思考,比如在合作夥伴的大會上我也在分享,騰訊應該更關註什麽,做什麽,而不該做什麽,我思考了一下大概有幾方面。

第一是雲服務。騰訊在雲方面一直非常強,但過去,我們只是服務自己內部的產業和內部的系統,並沒有把它開放出來,在今年會徹底的開放我們在雲方面的能力。同時把它商業化,包裝成好的產品,給社會,給政府,給合作夥伴。

第二是地理位置信息LBS。LBS是在未來移動互聯網時代和下一代的人工智能時代是非常重要的一個環節,它是一個基礎設施,它本身不是一個業務或者有很大收入的業務。騰訊在地圖方面的投入,包括我們和合作夥伴滴滴,它每天有上千萬的出行,實時的交通數據,數百萬車輛實時地理位置信息的匯集,以及包括京東每天數百萬單的送貨、物流,還有幹路上的物流都有龐大的地理位置信息,他們既是LBS信息的消費者,又是LBS信息的生產者,更不用說像美團、58他們有遍布全國數十萬商家;包括外賣、快遞等等這些服務,深入到小巷里鮮活的地理位置信息他們都可以共建、共享以及共用這個基礎設施,這是一個非常有未來的基礎設施。

第三我們還關註安全。我們五年多來立誌在安全領域不惜代價的長期投入。在移動互聯時代,我們手機端的安全服務得到了業界的認可。就在兩天前,蘋在的WWDC大會上,對騰訊手機管家的騷擾攔截模塊進行了官方唯一推薦。這是對中國,以及對騰訊安全團隊的一個極大的認同。以後大家在蘋果手機上就可以直接過濾掉一些垃圾短信和推銷的電話營銷,以前是沒法做到的。我們還有很多領域都要關註基礎設施,包括支付等等。

今天我們的大會將會推出一個很重要的環節就是我們“互聯網+”指數,去年的時候我最後提到我們希望跟各地經信委合作,能夠用更科學的方法編制“互聯網+”指數,能從各行各業、各維度匯集各地的信息,能夠給各省、各市,甚至各個區他們在各行業擁抱“互聯網+”的指數方面能夠有一個更加數字化的表現,這樣在各地推動的時候會有一個抓手。今天我們將會宣布這樣一個“互聯網+”指數。

騰訊龐大的數據,包括公眾賬號,它其實已經包含了各行各業的資訊,但是我們覺得還是很不足夠。因此,我們跟業界的這些老大們,像老劉、老姚、王興等等,包括滴滴,我們在微信里我單獨跟他們溝通,你看在零售領域、電商領域、交通領域、O2O生活方面,我們沒有最鮮活的數據,能不能把你們的數據一起共享出來;我們去年在不同的城市,在不同的領域,你們的數據怎麽樣,能不能一起融合,通過加權智能分析得出一個能夠最反映中國現狀的一種數字化GDP的全景圖。

我開始覺得不一定做到,因為我怕出來的數據非常不可信,但我們團隊經過幾個月的努力,我覺得今年應該還是有一定成果,但是未來我希望能夠做得更加實時化,甚至以後每一天都會看到各地鮮活的變化,能夠更加快速的推動我們的“互聯網+”的發展。

我就不多說了,因為下午還有四個論壇,以及等下我們團隊還會更多的闡述剛才提到的“互聯網+”指數。

最後,我預祝本次峰會圓滿成功,預祝在場的嘉賓也能夠給我們貢獻更多好的思想。謝謝大家!

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問題出在這三點!柯文哲崩壞啟示錄 人氣王落難》搞不定大巨蛋 又趕跑大將

2016-06-27  TWM

曾經,他是超高人氣的首都市長,一上任就要單挑財團;如今,他施政評比居六都之末。 就任一年半,台北市長柯文哲是如何陷入困境,還有起死回生的機會嗎?

整個台北市近來猶如一個大悶燒鍋,市民悶,感受不到首善之都的光榮感,市府團隊也悶,找不到施政方向,引發這一連串悶燒現象的火源,少不了市長柯文哲。

才一年半,上任時意氣風發的「柯P新政」已然落漆,支持者滿懷期待已成失望,甚至施政評比在六都吊車尾,幾乎是處於動輒得咎的處境;「入行」政界兩年多的台大名醫,對於千瘡百孔的市政束手無策,問題出在哪裡?

「柯P的問題在他自己,他缺乏核心理念,帶人又沒帶心,無法形成一個團隊。」曾協助柯文哲打選戰的一位學者如此感嘆。

問題一:

欠缺核心價值 施政矛盾

的確,過去一年半來,市民看不到柯文哲的施政願景,而心直口快的他,往往做決策或說話時思慮欠周,因此常被質疑沒有中心思想,人文法治素養不足,常識與經驗不夠。

舉例來說,柯P部分新政被批與民爭利,他堅持「使用者付費」原則,擴大停車位收費,要大家多搭大眾運輸,但同時又打算取消悠遊卡優惠,難怪挨批政策矛盾。

而他上任後機車退出騎樓的路段長度,被估算與二○○九座一○一大樓高度相等,讓行人通行無阻的立意雖佳,但卻未提供相對的替代停車位,讓機車族怨聲載道。缺乏配套思考,一方面造成對庶民照顧不足,另一方面,也令外界對其施政的核心理念大感模糊。

處理大巨蛋案,柯文哲姿態拉得很高,但台北市政府一開始未成立律師團先研究法律與合約,致節節敗退,已令外界錯愕;為了揪出向媒體爆料議員對大巨蛋民調內容的內鬼,政風處還對官員測謊,違反人權的作法,更匪夷所思。

問題二:

自視甚高 種下領導危機

而他一再失言,從談性別議題說出「進口三十萬外籍新娘」,到以「你來實習,我花時間教你,沒向你收學費就不錯了,還給你薪資?」來回應大學生要求暑假實習支薪,在在凸顯柯文哲的盲點。

「每個人都有知識上的限制,麻煩的是,他不知道『自己的不知道』,也分不清楚事情重不重大,價值體系混亂。」一位柯市府前官員說。

曾任民進黨台北市議會黨團總召的立委吳思瑤,與柯文哲曾密切互動,她表示,柯文哲對於性別、文化理解、人與人之間互動的禮儀,一直都是罩門,才會說要用監視器盯路邊違規停車,或是說英國交通部長克拉瑪贈送的懷錶是「破銅爛鐵」,「他口無遮攔,但會樂於認錯。」柯文哲的人格特質,是讓他陷入困境的另一主因,自視甚高的他,作風強勢,輕率決策,但抗壓性低,以致政策反覆,造成「一日數變」的情況。這樣的領導不但讓市民對他失去信任,也無法建立堅強的行政團隊;而缺乏團隊作戰,讓他的施政績效更惡化。

「裡面的人一直往外走,外部的人才也不敢跳進來。」吳思瑤認為,柯文哲的領導統御是大危機,「我一直跟他說,你不能『King work』,要『Team work』,要讓底下的人有尊嚴、覺得被理解,有充分溝通的機會。」台北市議員王鴻薇認為,柯文哲一直很驕傲、對下屬很兇,不尊重專業,造成很多下屬不敢跟他說真話。對此,吳思瑤則認為「主要是溝通問題」,一些局處首長向她反映,和柯文哲溝通彷彿存在一道障礙,現在能和他溝通無礙的人越來越少。

影響所及,就是他在對很多事情未全盤理解前,就要局處首長端出東西,之後卻又沒有好的溝通,於是讓首長們覺得被誤解。

問題三:

拘泥SOP 遠離人民

「他凡事求快,喜歡一切按照SOP(標準作業程序),但政策需要縝密溝通;可能只有市長辦公室主任蔡壁如和他合作多年,知道他的個性,才可以溝通無礙吧。」吳思瑤不禁苦笑。

一位卸任官員也說,柯文哲一直想用他在台大醫院管理急診室那一套來管理市政,太單純了,「很多SOP處理的都是小事。」而局處首長想要施展的作為一再受阻,個案累積下來,可能一個導火線爆發,就走人了。

嗡嗡嗡的柯P工作十分努力,「每天上午七點半開會,六、日沒休假,比前幾任市長都認真,可惜分不清事情輕重緩急。」一位北市府員工感嘆。

柯文哲被困在內湖車陣裡,立刻發訊息給當時交通局長鍾慧諭,要求寫SOP處理;曾被媒體讚揚善用大數據、SOP管理,如今被大家當笑話看。而曾經語出驚人說:「台北市公務員平均智商一定比其他縣市高」的柯文哲,一向以智商一五七為傲,造成待人處世極大的阻礙。

標榜無黨籍而勝選的柯文哲,上任後的小內閣,仿如拼裝車,有民進黨、國民黨、新黨與無黨籍等各路人馬,好處是不受政黨意識形態制約,壞處是價值理念南轅北轍。

「小內閣沒有一定價值理念,三位副市長基本價值差距大,局處首長又沒有與市長個別開會的機會,每天晨會固定三、四個局處首長輪值參加,作用越來越小,決策也離社會越來越遠。」市府前官員抱怨,尤其很多競選政見不一定被局處執行,變成失信於民。

靠「婉君」(網軍)厚愛起家的柯文哲,市府團隊成員不少是透過網路「海選」出線,但一年半下來,海選出身的副市長周麗芳、文化局長倪重華、體育局長楊忠和、研考會主委陳銘薰等已陸續陣亡。

「柯文哲被選舉經驗誤導,以為網路萬能、選出的官員沒問題,但對每項職位需求不清楚,有些位子擺錯人,加上身邊有許多經驗不足的年輕人,就難以成事。」曾幫柯文哲助選的學者說。

柯市府已有十幾位局處首長與核心幕僚掛冠求去,被外界批評「可組一支棒球隊」。

「小內閣很多首長缺乏行政歷練,下面的人又不一定挺首長,大量的工作壓力下,拿不出績效,就會走人。」緊盯北市府人力問題的王鴻薇說。

有解方:

把握世大運 借助中央改變除了高官請辭,市議員陳慈慧更指出,北市府去年一整年,離職、退休、調任的基層員工總計二千人,這個現象被形容為「跳船潮」。

柯文哲不重視政治專業,但從事政治卻無疑是一種專業,若能改變領導風格,向其他都市借將,找來具有行政經驗的人才重整團隊,並善用留下來的優秀文官,在剩下的二年半任期,仍有可為。

「明年的世大運一定要搞好,台灣丟不起這個臉,柯文哲應該與中央政府合作,把自己從大巨蛋爭議抽離,就當作下一任沒機會了,放手去做。」曾助選的學者建議,柯文哲應讓團隊結合在一起,讓大家清楚知道目標是什麼,更要承認自己不足,戮力改進。

北市府另一個需要好好收尾的是大巨蛋等五大案,這個前人留下來的爛攤子,已對市政造成負面影響,根據財政部統計,民間投資參與北市開發案,一五年僅十五.○六億元,只達一四年四八一.七億元約三%,天壤之別的數字背後,是企業對柯市府觀望,台北市的競爭力已亮紅燈。

在急診室善於起死回生的柯文哲,能否抓住機會之窗,化施政危機為轉機,是重大考驗。柯P,加油了!

柯文哲

出生:1959年

現職:台北市長

經歷:台大醫院創傷醫學部主任、

台大醫學院教授

學歷:台大醫學系、台大醫學院臨床醫學研究所博士撰文 / 郭淑媛、賴若函

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寶萬大戰一周年:除了收購萬科 姚振華還幹了這三件事

2015年的7月11日,萬科披露《簡式權益變動報告書》,前海人壽作為寶能系急先鋒,首次舉牌萬科A,持股達5%,由此拉開了迄今為止整整一年的“寶萬大戰”。

或是戰略投資者、或是財務投資者,無論寶能系最初的舉牌初衷如何,事情演化至此已出乎所有人的意料,而這一年來,寶能系實際控制人姚振華不僅僅是四處舉債拉杠桿與萬科“鬥法”,同時,他還做了非常重要的三件事。

招兵買馬:涉及各個金融板塊

從姚振華調動20多家金融機構,層層加杠桿的金融玩法來看,早已超出業余選手的級別,儼然金融界里的高階玩家,而這背後,人,尤其是專業的人才作為依托至關主要。

一年來,姚振華四處招兵買馬,高薪挖角,包括平安信托原董事長張金順、工商銀行深圳分行原副行長劉宇峰、外貿信托原總經理徐衛暉、中國人壽(海外)股份有限公司原副總裁高安鳳等多員大將加盟寶能系。

張金順原為平安銀行總行副行長兼北京分行行長,有著多年的銀行從業經驗,2014年12月,在上海召開的平安信托內部高層會議上,張金順被正式任命為平安信托董事長。

2015年11月,上任不到一年,業內便傳出其離職消息,當時,平安信托回應稱,董事長張金順因個人身體原因已申請辭職,時隔3個月後,也就是今年的2月份,媒體報道稱張金順將加入寶能。

根據前海人壽6月14日變更的工商資料顯示:張金順任前海人壽副董事長一職,事實上,張金順也是前海人壽的首位副董事長,在前海人壽成立的前4年里並未設立副董事長之職。

姚振華從保險公司挖來的另一位高管是中國人壽(海外)股份有限公司原副總裁高安鳳,高安鳳於2015年9月經核準擔任前海人壽副總經理。

在接受媒體采訪時,高安鳳說,吸引她的是前海人壽規範的公司治理結構和給予經營層充分的授權和事業平臺。公司的股東大會、董事會、監事會和經營層權責明晰,經營層對公司日常經營全面負責,經營和決策機制既有原則又兼顧靈活,運轉有序高效。

“四年換三任總經理”也是前海人壽的特色所在,從孫偉光到傅傑,任職均不到一年,去年8月,經核準,劉宇峰擔任前海人壽第三任總經理。履歷顯示:劉宇峰自2005年起任工商銀行深圳分行授信審批部總經理,2010年起任工商銀行深圳分行行長助理,2012年升任分行副行長兼前海分行行長。

今年6月份,多家媒體報道稱外貿信托總經理徐衛暉提交辭呈,據傳聞其下一站或為寶能。

事實上,今年6月中旬,鉅盛華在深圳某報紙發布了一整版招聘廣告,多達數十個崗位,其中,8個虛位以待的副總裁職位吸人眼球,分別涉及保險業務方向、基金業務方向、互聯網金融業務方向、戰略規劃方向、證券業務方向、銀行業務方向、能源基金業務方向、並購業務方向。

如此大規模招攬金融各個業務板塊的人才,也透露出寶能系正欲轉戰的“下一城”。

廣積糧草:寶能金控浮出水面

顯然,寶能在布局一個類似於中國平安的綜合金融控股平臺,而鉅盛華正是這個金控平臺的核心。

正如鉅盛華在招聘廣告的“自我介紹”:在綜合金融領域,公司投資人壽、財險、基金、能源基金、小貸、互聯網金融產品交易平臺、第三方支付,積極拓展證券、信托、融資租賃等金融牌照。在戰略投資領域,公司作為負責任的股東參與境內外多家行業領先企業的股權投資,致力於通過資本運作促進產融結合、助力實體經濟。

目前,寶能旗下的金融業務包括前海人壽、新疆前海聯合基金管理有限公司、深圳市前海融泰信用融資擔保有限公司、深圳市粵商小額貸款有限公司、前海世紀保險經紀有限公司、前海保險公估有限公司、新疆前海聯合財產保險股份有限公司,深圳市前海融資租賃金融交易中心有限公司(下稱“廣金所”)。

為舉牌萬科,去年以來,鉅盛華不斷補充糧草,總資產從2014年底的283.13億元飆升到2015年底的2603.40億元,同比增幅超過8倍;歸屬於母公司股東凈利潤從2014年底的2.62億元飆升到2015年底的171.49億元,同比增幅超過64倍。

囤積彈藥:“萬能險+銀保渠道”

去年,前海人壽進行了兩次股權變更,變更後,原股東廣州立白企業集團、深圳市健馬科技開發有限公司相繼退出,鉅盛華持股比例增至51%,註冊資本也從45億增至85億元。

從前海人壽的經營來看,其成立5年來,保費收入可謂呈倍數級增長。根據保監會披露的數據顯示:前海人壽去年全年原保險保費收入173.76億元,今年1-5月份原保險保費收入就已經達到140億元。

另外,根據保監會披露的保戶投資款新增交費情況顯示:前海人壽去年全年保戶投資款新增交費605.53億元,今年前五個月就已經達到415.07億元,同比增加近一倍之多,是同期原保險保費收入的3倍之多。

而所謂“保戶投資款新增交費”,這個指標絕大部分被認為是反映一家公司萬能險的交費規模,從2013年4月開始,保監會在往年的“原保險保費收入”統計口徑之外,新增了“保戶投資款新增交費”、“投連險獨立賬戶新增交費”兩個統計指標,其中,保戶投資款新增交費基本上是將萬能收入統計在內。

在“寶萬之爭”中,前海人壽動用萬能險資金收購萬科 A 的行為也引發了不小的社會爭議,包括萬能險舉牌是否涉嫌違規、萬能險資金所購股份是否有投票權、舉牌萬科 A 會否產生經營風險、是否損害保險消費者( 保單受益人) 的利益等。

盡管萬能險難以為保險公司帶來利潤,但卻可以賺取巨額現金流,結合線下的銀保渠道,可以高效的拓展網點,通常是小保險公司或是新成立的保險用於快速搶占市場的利器。

而根據前海人壽2015年的年報顯示:其銀保渠道保費收入占比逐年遞增,2015年占比達99%,2014年占比為98%。

作為寶能系旗下另一保險公司,新疆前海聯合財產保險已獲得開業批複,7月7日,保監會發布《關於姚振華等人任職資格的批複》,核準姚振華擔任董事長的任職資格,7月8日,保監會再發公告,同意新疆前海聯合財產保險籌建新疆、深圳、廣東分公司。

寶萬 大戰 一周 周年 除了 收購 萬科 姚振華 還幹 幹了 了這 這三 三件 件事
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做到了這三點 成都將食安監管一網到底

為保障“從田間到餐桌”的食品安全,無論是源頭還是過程,各地政府都在努力想辦法,確保舌尖上的安全。

21日至22日,全國食品安全示範城市創建和農產品質量安全縣創建(即“雙安雙創”)工作現場會在四川成都召開。國務院副總理、國務院食品安全委員會副主任汪洋出席會議,他表示,加強農產品質量和食品安全監管,是地方各級政府的重大政治責任。要總結推廣創建試點取得的成功經驗,強化屬地管理責任,加快完善統一權威的監管體制和制度,健全檢驗檢測體系,不斷提高監管能力。要重視利用現代信息技術手段創新監管辦法,提高監管效能。

2014年以來,國家食品藥品監管總局、農業部在全國開展“雙安雙創”工作。此次在四川成都市的雙建過程中,對農產品和食品一網撒到底,更將大數據運用到食安監管中,今年前八個月監督抽查的問題發現率從2.36%升至10.71%,但如何整合不同部門、不同來源的數據等問題仍待解決。

農技保基礎

“我們每個村子都有農業技術推廣員,對農民散戶的種植過程進行指導,如何使用農藥,使用量如何,以及蔬菜瓜果不能用哪些農藥,在收獲前多久不能用農藥等。他們對土地進行測土施肥,這塊土地缺什麽,該用什麽肥料,我們通過農技人員指導農民。對於農場和合作社更是如此。”都江堰市農林局農質科科長胡斌在接受第一財經記者采訪時表示。

食品安全源頭在農產品,基礎在農業。確保農產品質量安全,既是食品安全的重要內容和基礎保障,也是建設現代農業的重要任務。都江堰市天馬農產品質量安全服務站是成都市統一規劃建設的覆蓋全域成都的146個基層標準化農業服務站之一。

“我們主要負責服務區域內12個農業社區以及全鎮生產經營主體的農產品質量安全網格化監管工作,服務站建有檢測室,並在12個農業社區建立7個村級檢測室,確定了7名農產品質量安全協管員,承擔所在區域農產品質量安全的監管和檢測工作,實現了現場實時檢測和檢測數據的實時上傳,提高了農產品抽樣檢測的範圍和效率。同時展開對農事農情的定期培訓、現場指導、預警提示等信息咨詢服務。”胡斌表示。

保障農產品質量安全,生產環境是本底。最近幾年,成都市推進集中連片高標準農田建設,實施土壤有機質提升、測土配方施肥等土壤改良項目,打牢農產品質量安全根基。

“這幾年,化肥用量減少了80%,用了很多生物手段防治病蟲害,化學農藥幾乎不用了。而且可以通過市場信息指導農民種植品種,不再出現產出的東西賣不出去。” 都江堰市蔬菜質量安全聯盟總經理於宏博表示。

都江堰市蔬菜質量安全聯盟是以“公司+合作社+專業大戶”的方式於2014年7月組建的放心蔬菜生產銷售聯合體,現有成員44家,其中專業合作社10家,種植大戶34家,蔬菜占全市種植面積的70%以上,單季蔬菜產量6萬噸,產值達5000萬元以上。

於宏博表示,目前蔬菜聯盟實施從“田間到市場”的“七統一”全程監管運行模式,即統一育苗與生產布局、統一投入品采購和供應、統一技術規程與生產記錄、統一政策性農業保險、統一質量安全檢測、統一質量追溯、統一品牌銷售,有效地促進了都江堰市蔬菜產業標準化、規模化、品牌化和產業化,解決了蔬菜生產分散帶來的質量安全保障和監管難題。

信息保質量

“都江堰市為農服務中心是‘5.12’地震後由上海市援建的項目。為創建國家農產品質量安全縣,都江堰市依托為農服務中心,強化農產品質量安全體系建設,建立都江堰市農產品質量安全監管指揮平臺,以網格化監管為核心,形成了網格化管理、質量檢測、產品溯源、物聯網應用、標準查詢‘五位一體’的信息化監管體系。”都江堰市農林局副局長何書群表示。

這個指揮平臺,將都江堰市的14個鎮、187個村全部責任落實到65名縣級監管員、143名鎮(鄉)級監管員、112名村級協管員,對轄區內所有生產經營主體的生產過程進行有效監管。

“指揮平臺可以實現對鎮村的智能管控和移動監管,對每個屬地網格和基礎網格的監管員、協管員進行實時調度、指揮、督查。各級監管員、協管員可以通過手機APP接受工作指令,迅速開展巡查,及時發現問題,實時上報結果。”何書群表示。

目前,為農服務中心所設農產品質量安全檢測中心是農業部國家(縣級)農產品質量安全監督檢驗檢測站建設單位,配備9名檢測人員,現有氣相色譜-質譜儀、液相色譜儀等各類檢測儀器設備110余臺,下轄14個鎮級檢測室,70個村級檢測點。檢測中心通過了省級計量認證和實驗室資質考核“雙認證”,具備35個種植業產品和養殖業產品、75個參數的檢測能力,年定量檢測900多批次。

追溯零距離

“只要點開這個蔬菜的信息,就可以看到是哪里生產的,也能看到這個產品的檢測報告,是否有農藥殘留,包括配送時間。”成都順電科技負責人劉川江表示。

成都順點科技是一個食品和食用農產品供給側與需求側的撮合平臺。平臺聚集了全市50%的農產品種養殖基地和農業合作社(3120家),主城區70%的農產品批發市場經營者(2100家),60%的農貿市場經營者(5204家),90%的學校食堂(2900家),20%的餐飲單位(11000家)。

“創建前後,全市食品電子追溯系統向監管部門同步上傳溯源數據增長20多倍。加入平臺的所有生產經營主體都被賦予一個唯一的二維碼,可通過手機掃描二維碼查看食材來源信息、監管部門的日常巡查信息、餐廚垃圾處理信息、消費者的評價及投訴信息。”劉川江表示。

這個“流通千萬里,追溯零距離”的平臺僅僅是成都食品安全監管的一部分,此外還有成都市食品安全檢測預警數據中心。據參與建立成都市食品安全檢測預警數據中心的周濤表示:“未來能通過大數據,在食藥安監工作中,從對食品合格不合格的檢測,到對食品健康程度、藥品療效的檢測,到對食品有多健康、藥品療效多高能夠打個等級。這樣就不會像以前,企業只把質量做到滿足要求的最低線,而是促進企業把質量做得越來越好。”

該中心集食品安全數據整合、挖掘、分析和風險預警為一體。提升食品安全風險的感知、篩查、分級、預警和防控能力。通過大數據的共通,監督抽查靶向性更強。今年1-8月,成都監督抽查的問題發現率從2.36%提升到10.71%。周濤介紹,這意味著,以前1萬元成本完成的工作,現在用2000多元就可以完成。更重要的是,還使更多預防式的行動成為可能。

但是該中心塗子沛表示,成都的實踐證明,大數據在食品安全監督的垂直方向大有作為,但是最大問題就是把不同部門、不同來源的數據匯聚起來,第二個難題是,各個數據的標準不同,需要做大量工作。這些都需要頂層設計。

做到 了這 這三 三點 成都 將食 安監 管一 一網 到底
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景林投資 · 陳曉東:走對這三步,可以提高你在產業互聯網創業的成功率

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1105/159624.shtml

景林投資 · 陳曉東:走對這三步,可以提高你在產業互聯網創業的成功率
陳曉東 陳曉東

景林投資 · 陳曉東:走對這三步,可以提高你在產業互聯網創業的成功率

這是他們一直以來投資觀察該領域的心得,值得我們花時間學習。

本文由微信公號投資人說(ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

1、產業互聯網的興起

就投資而言,我們一直有一個觀點,要投資於變化,尤其是轉型期結構性變化帶來的投資機會,這是大機會所在。創業亦然,如果你能抓住一些結構性變化,就有機會做成一個大公司,結構性的變化是由多個要素驅動產生的,具體來講,我們認為有以下幾點:

第一,合適的時機。如今國內經濟增速放緩,行業利潤率下降,這其實為創新和效率提升的業務/商業模式帶來了機會。中國經濟經過去幾十年都是超高速發展,現在乃至未來5-10年將進入到5%左右的中高速增長階段。驅動過往高速增長的紅利因素在衰減,新的動力在形成,新舊動力交織的過程意味著很大的機遇。

以前大家跑得快的時候都是粗放式增長、業務優先,不太考慮效益和精細化運作。在經濟下行、增速放緩、利潤下降的情況下,大家會把更多精力放在提升效率的這個層面上。

第二,技術的演化。2015年底中國互聯網用戶6.88億,滲透率超過50%,互聯網/移動互聯網已經成為一種基礎設施和服務,互聯網/移動互聯網的普及,打破企業之間的信息孤島,帶來信息流(大規模交易和訂單)、資金流(線上支付)、物流(在線協調調度)的快速實時流通。

在交易型B2B商業模式各關鍵環節的從業人員中,大量的終端老板、物流配送的司機通過手機進行下單、接單、服從調度,他們能夠在這里實現非常迅速的、不受時空限制的信息流通和交互,這是技術層面的。

第三,人才的成熟度。我們觀察到很多B2B平臺的創始人都是70後和80後,這個群體有非常顯著的特征。他們在產業里面有非常深的積累和沈澱,至少有10到20年的經驗。所謂的產業互聯網創業,如果沒有對產業、行業的深刻理解和認識,是幹不好這活的。另外70後和80後對互聯網技術和思維有比較開放的心態和足夠的認知。

其實產業互聯網的發展經歷了三個階段:

第一階段,就是資訊和信息的撮合,打通了信息流

第二階段,隨著技術的普及,涉足線上交易服務,打通了資金流

第三階段,就是圍繞交易的線下供應鏈的整合

綜上,產業互聯網發展由淺入深,由輕到重,隨著移動互聯網成為像水電一樣的基礎設施,許多萬億級的傳統領域如快銷品、農產品、鋼鐵、塑料、化工等領域分別跑出了像中商惠民、易酒批,美菜、中農網,找鋼、鋼聯,找塑、快塑,摩貝等B2B平臺。

而且基本上都是在行業供給過剩(至少是供給充分)、行業各環節專業分工較為成熟的大背景下,通過存量資源和供應鏈的整合,降低各個環節的重複建設,通過集合優化對原有供應鏈和流通體系進行重塑重構,從而提升效率,降低成本,創造價值,平臺應運而生。

以上就是我們觀察到的產業互聯網興起的大背景和大邏輯。

2、產業互聯網創業的三個步驟

投資人看很多的行業和模式,總會試圖從中抽象歸納出一些具有規律性的東西。

從創業者的角度來看也是這樣,如果你要取得一個較高的成功率,可以從這三個步驟來思考:首先,你需要選擇一個好的行業,並通過產業鏈價值分析尋找合適的切入點;其次,你需要選對品類,並選擇契合行業特性的打法和路徑,構建合理的模式;第三,基於前述兩點,你能盡早確立和不斷優化單位經濟模型,並通過管理團隊的執行力以及組織能力的複制,使得你的創業走向成功。下面具體分享一下我們對這三個步驟的理解。

第一個步驟,選對行業:通過價值鏈分析尋找合適的切入點

幾乎所有交易型的B2B平臺都對應著一個「效率次優」的線下批發/交易市場原型,且幾乎每一個品類幾乎都具有重度垂直行業屬性。

當然對於很多服務型的B2B平臺,他們線下並不一定有這樣一個原型在,但是因為他的存量供應是過剩的,作為下遊B端的采購渠道是相對有限的,其尋找和匹配的效率低、成本高,需求沒有得到很好的滿足,在向效率要效益的大背景下也應運而生了一些服務型B2B平臺的機會。

選擇行業需要考量的因素:

1)、市場容量要大,因為它具備重度垂直的行業屬性,B2B是一個挺苦的活,不同於2C的商業模式,它面對的是B端的職業購買者,利潤微薄。所以如果市場容量不足夠大,天花板就非常明顯,交易量起不來,無論是核心品類的基礎服務還是基於大規模交易的衍生服務都賺不到錢。

2)、行業有足夠的利潤空間。現在一些基於流通環節改造的B2B的商業模式,因品類原因,其流通環節本身的利潤就非常微薄,想從蚊子腿上刮肉下來,這個難度是非常大的。

3)、選擇中間層級多的,這類被改造和被替代的可能性會高很多。當然也不是所有的中間環節都是有價值的,或者價值那麽大。

4)、選擇上下遊的集中度相對較低的。如果說在某一端「頭部效應」非常明顯,那麽平臺的議價能力和價值就會比較小。

5)、選擇價值鏈分布相對合理,業務具有可延伸性的。比如在酒這個品類當中,暢銷酒能占整個銷售額的40%到50%,剩下還有50%到60%在長尾商品上,而長尾商品代表著高毛利。

所以暢銷產品能夠支撐起流量和基礎設施建設,長尾產品能夠支撐起未來的規模化盈利。當平臺覆蓋大量的終端,形成一個很粗很短的管道後,就可以向上遊延伸和廠家一起開發高毛利的自有品牌在平臺上進行售賣。

我們觀察到,相當一部分交易型B2B平臺其核心品類或基礎服務是微利或不掙錢的,需要通過向上遊延伸或者通過橫向擴展增值服務盈利。很多人可能想當然以為只要我的平臺交易額足夠大就可以延伸,但現實場景里,相當一部分品類由於其本身的產業結構原因向上遊延伸的場景是不成立的,或者基於交易的增值服務場景是割裂的。

第二個步驟,選對品類:選擇契合行業特性的打法、路徑,構建模式品類,這當中需要考量的因素:

1)、最好是相對標品。如果是非常非標的品類或者非常重決策的購買品類,作為一個大的交易平臺很難定價或很難讓下遊客戶將交易放到平臺上來,會影響線上交易匹配的效率和成功率。

2)、品類的毛利率和貨值。高毛利高貨值的相對標品適用垂直型B2B平臺模式,高毛利非標品適用綜合型開放式B2B平臺模式,低毛利標品和低毛利非標品則不是好的切入品類選擇。

我們看一個行業和品類是否值得進行投資或創業,一定要通過價值鏈的分析和拆解,尋找突破口跟切入點。這背後實際上反映的是創始人和創始團隊對機會的辨識和把握能力,也反映了他對這個行業理解是否足夠深刻。

你必須對產業鏈的關鍵環節進行辨識,對每個環節的效率現狀進行評估,對價值鏈的分布進行拆解。去定義關鍵環節主要玩家以及其所承擔的角色和功能,識別哪些環節是效率低下的,存在重複建設、可被改造的空間,哪些玩家是可被替代的。

哪些環節具有改造的規模效應或網絡效應。如果這個環節具有可被改造的規模效應和網絡效應,覆蓋的體量起來的速度一定相比其它環節要快。基於此,去重塑鏈條,構建一個新的模式,縮短環節、提升效率、創造價值。

另外,產業互聯網並沒有改變商業的本質,而是價值鏈跟交易服務方式的重構、重塑和存量的整合優化,所以我們一定要從內心尊重行業的商業本質,而不是動輒提顛覆。

第三個步驟:確定和優化單位經濟模型,不斷提升運營效率和盈利能力

當選定行業和品類、構建完商業模式,你要確立單位經濟模型(Unit Economics,以下簡稱UE)。所謂單位經濟模型,就是在商業模式中,能體現收入跟成本關系的某個最小的運作單元,可能是一次交易、一個訂單或者一批訂單的履約交付的閉環。

首先需要判斷和選定商業模式中的最小運作單元,識別圍繞這個單元的收入和成本的構成,並在此基礎上思考理想中的單位經濟模型可能是什麽樣子的?在由現狀到達理想單位經濟模型的過程中,存在哪些邊際改善的空間和路徑?改善背後的驅動因素是什麽?

創始人非常重要的一個工作,就是在不停地尋找、確認和優化,最終找到一個理想的單位經濟模型。從最低限度上,改善後的單位經濟收入要能覆蓋單位履約交付的成本和費用。

隨著實際業務的發展和調整,單位經濟模型會逐漸豐滿,出現品類的橫向擴展(品類擴展亦然應遵循前述關於品類選擇的優先次序,並考慮新品類與現有基礎設施服務的複用性),或者衍生增值服務的不斷滲透。

與此同時,我們需要疊加城市或區域的運營成本和費用,構建城市或區域運營模型。最後,疊加總部運營成本和費用,確立公司層面的經濟模型。我們要確保,長遠來看,各個層面的模型存在邊際改善的空間,最終達到掙錢的目的。

3、對產業互聯網創業團隊的四點思考

前面講了這麽多方法、邏輯和模式,當然要把事情做成,最關鍵的還是團隊。衡量創始人或創始團隊的能量等級有一些共通的點,比如是否有正確的價值觀/初心,是否有極強的內在驅動力和追求成功的渴望,以及能否吸引/招募優秀的人才加入等。

但是對於產業互聯網的創始團隊,以下幾點更要著重強調。

第一、對行業的洞察跟深度思考,你在行業里幹了這麽多年,如果對行業沒有深刻的理解,往往走不長遠。另外,改造就要動人奶酪,成長過程中面臨很多舊勢力的阻礙跟抵抗,能否采取非常務實接地氣的方法調整和叠代你的模式是很關鍵的。

第二、有良好的戰略格局跟規劃能力,因為對傳統行業的改造滲透周期長,利益格局複雜,所以需要創始人想得非常明白。我們說高執行力,來自兩個層面:首先得想得透徹,打仗的時候堅決不猶豫;其次,你的組織能力跟得上,完成度高。

但前提是你想得清楚,戰略上非常清晰。創始人對模式切入點、突破點選擇背後的邏輯,很能反映其機會辨識能力、戰略格局和規劃的能力。

第三、重執行,交易型B2B的創業是相當重運營的,大概率情形下會有大量的地推和複雜的考核及組織管理。如何將經驗證的局部區域單位經濟模型體系化、大規模地在組織內部進行複制,其實很考驗創始人的管理能力和團隊的執行力。

第四、因為交易型B2B平臺最終會是大規模的訂單和交易並發的,比較理想的狀態是高管團隊里面要有非常精於系統構建和數據挖掘分析的人

效率 方法論
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大城市三級醫院產科“一床難求” 衛計委提出這三招

國家衛生計生委12日召開新聞發布會,介紹啟動婚育新風進萬家活動等有關情況。國家衛計委婦幼司副司長宋莉表示,今年以來在大城市尤其是三級醫療機構產科床位“一床難求”的問題比較突出。要緩解當前存在的產科“一床難求”、婦幼健康服務資源結構性短缺的矛盾,一是調整擴增服務資源,二是建立分級建檔制度,三是聯合互助。

會上,有記者提問稱,從“全面兩孩”政策實施以來,尤其是大城市出現三級醫院“建檔難”的問題怎麽解釋?高齡、高危孕產婦有一些增加,針對她們有一些什麽具體服務?

宋莉表示,確實今年以來在大城市尤其是三級醫療機構產科床位“一床難求”的問題比較突出。立足當前,要著力緩解當前存在的產科“一床難求”、婦幼健康服務資源結構性短缺的矛盾,一是調整擴增服務資源,充分利用好現有的醫療資源,比如說通過醫療機構內的科室間的床位調整,包括像三級醫療機構很多將特需病房調整擴大為普通病房,盡可能的擴增產科床位。二是分級建檔制度的建立,通過實施分級建檔制度,包括像建立孕產婦建檔服務中心這些措施,合理的分流和引導孕婦根據風險評估的結果來選擇建檔機構,緩解三級醫療機構產科人滿為患“一床難求”的供需矛盾,力爭讓每一位孕產婦都能夠得到及時、安全、高效的服務。三是聯合互助,促進優質婦幼健康服務資源下沈。比如我們鼓勵各地組建婦幼健康服務聯合體,遠程會診,對口支援等多種方式,進一步來提高基層醫療衛生服務機構的服務能力,促進優質婦幼健康服務資源的下沈,來促進區域間的服務能力的均衡發展。

宋莉稱,“從長遠來看,我們在積極落實‘十三五’規劃,將實施婦幼健康和計劃生育服務保障工程,按照‘兩綱’提出的明確要求,到2020年省、市、縣均設置一所政府舉辦標準化的婦幼保健機構。”

宋莉還強調,同時要加強綜合醫院產兒科建設,加強基層醫療衛生機構規範化的產科和兒科門診的建設,健全婦幼健康服務體系,此外還要加快孕產婦和新生兒危急重癥救治能力的建設,加強產科兒科醫師、助產士專業人才的培養使用,提升婦幼健康服務能力。

大城市 大城 三級 醫院 產科 一床 床難 難求 計委 提出 這三 三招
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