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千萬別為這三件事跳槽


2010-12-13  TCW




「事求人」並非台灣獨見,今年以來美國就業市場也一路加溫;過去兩年,人們因金融風暴而急凍的轉職念頭,又開始蠢蠢欲動。

今年初,美國勞工統計局(Bureau of Labor Statistics)資料顯示,自願離職的人數從二月起超過裁員人數,打破二○○八年十月以來,裁員人數超過自願離職人數的悲情。

九月,人力資源評估網Psychtests.com調查則顯示,美國每四名員工就有一人決定,即使還沒找好後路也要辭職。

最近,專業金融人力網站eFinancialCareers調查,近七五%的華爾街雇員表示,年初至今至少接觸過一次獵才公司探詢;而且四四%受訪者坦承接到挖角電話的次數比去年增加。

網路巨擘Google則在十一月中旬宣布,明年一月起為每位員工調薪一成,核心經理人的基本薪資與紅利調幅更高達八○%。媒體解讀Google的大動作是為了防堵人才流失。

就連企業執行長也預見人才即將大風吹。根據獵才公司哈德森環球資源顧問公司(Hudson Global Resources)近期調查,全球五百五十位重量級企業執行長,五六%預期未來半年員工流動率將升高,最高將可能達到二○%。

從總體就業市場到個別金融、科技領域,一股轉職騷動即將躍上檯面。年關將近,「我不幹了!」也許將成為職場上員工最想說、雇主最怕聽的新年新希望。

不過,儘管人力市場的低氣壓漸漸消散,雇主開始願意加碼搶人才,天時、地利、人和俱足,但跳槽可不能跟流行,輕率決定。

根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)今年一月、七月兩份追蹤跳槽者發展的分析報告顯示,跳槽之所以會失敗,與以下迷思有關:

為了升官!長期看來,內部轉職更有機會

迷思一:異動代表會升官。如果把獲得更多權力或影響力放首位,可能犯了不自量力的錯誤。

對一心想攀爬職涯階梯的員工而言,以下兩個數字值得深思。西班牙IE商學院(IE Business School)人力資源教授哈摩莉(Monica Hamori)採訪上千位執行長後,得到的統計結論是:藉由每次跳槽換到公司規模更大、職階更高的比率很低,不到五%!反之,如果是在企業內轉職,最後升 到執行長大位的比率達二五%。

另一項調查則顯示:頻繁跳槽的員工,只有一六%職階越跳越高,越跳越低,甚至跳壞前途的比率近五成。

哈摩莉解釋,快速升遷雖是許多初生之犢夢寐以求的發展,但可能無法保障長期成功,特別是第一次當上主管的人,通常因為專業表現良好而升官,但並不表示專業以外的能力足以勝任新職。

對一心求官的員工而言,管理學家彼得(Laurence Peter)也指出,企業裡每一名員工若在原職位表現良好,就有機會被提拔;如果員工無法認清能力極限,或學不會新職所需技能,無論是內轉或外求,直到坐 上他所不能勝任的位子。最終,多數職位都將被不能勝任的員工所占據,這也就是為什麼重大計畫經常會出錯的原因。

他觀察學校的層級制度,解析優秀教師為何不能勝任教學主任,正是錯在豐富教學經驗,讓新手主任沿用上對下的技巧指導老師。儘管面帶笑容解說清楚、用字簡 單,而且語調放緩,卻讓所有教師產生極強烈排斥感,規避溝通、拒採建議。最後失敗的教學主任只能停留在原地,甚至談不上勝任愉快。

為了「錢」途!小心舊經驗沒路用,名不副實

迷思二:跳槽必有「錢」途。如果把金錢放首位,可能犯了為錢放棄專業,瞻前不顧後的風險。

回歸到最實際的薪酬需求。顧問公司惠悅(Watson Wyatt,今年與韜睿合併)曾發表一份調查,七成以上在雇主心中表現優秀的員工,離職三大主因第一名是對薪酬不滿。

對此,《哈佛商業評論》說,為錢離職雖是正當理由,但落入高薪迷思而犯下錯誤的中階主管卻不少。他們是一群先以專業崢嶸、後以經驗取勝的中堅份子,最後卻難抗拒跨業跳槽、薪水加幅的誘因。

這個決定的盲點在於,無論是行銷或業務主管,跨業跳槽後多半從零開始,過往培養無形資產,如產業知識、人脈與客戶群,經常派不上用場,對新職沒有加分作 用。最糟的可能情況是,他們在適應新企業文化之餘,可能會漸漸發現,自己的新角色名不副實,甚至成為新東家虛設職銜下的實驗白老鼠。

哈佛大學教授葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)訪問某位曾為全美排名前五百大企業效勞的財務副總,他接受加薪五成的提議,加入一家積極想打入前東家供應鏈的新創企業。結果幾個月後才恍然大悟,在新職上他不僅未能主導部門,甚至是淪為蒐集商業機密的打手。

為了換大廟!文化適應問題,常導致領導失敗

迷思三:大魚要待大池塘。如果誤以為自己在原有環境已碰到天花板,非得換個環境、大佛就要坐大廟,可能會犯了「跳躍式錯誤」。

對高階主管而言,最常深陷其中而不自知的迷思就是認定非大位不坐,特別是執行長一職。高階獵才公司史賓沙(Spencer Stuart)統計標準普爾五百指數(S&P 500)中三百家企業接班人成功機率,發現外來和尚其實沒有比較會敲鐘。

主持研究計畫的西特林(James Citrin)指出,企業接班不外乎內舉與外聘,模式大致可分為:董事會成員出任、長期培養、內行局外人(insider-outsider,先從外部挖角,培養數年後升執行長),與空降部隊。

該研究中發現,執行長接班後,表現最好的一類是由董事會成員出任,最差則是內行局外人,呼應了哈佛大學教授包爾(Joseph Bower)所倡議的論點:最成功的執行長是內舉,但能保有局外人眼光。

西特林說,內行局外人這類半熟高階主管,獲聘時就知道將以營運長這種實習身分進入公司,一、兩年後再直升執行長大位。人資主管向來喜歡這種接班方式,以為 可讓新手適應企業文化、了解公司,並安頓下來。不過,這種做法卻導致領導失敗,在三百家企業中,內行局外人躋身「最佳執行長」之列的機率竟然是零。

曾在奇異(GE)歷練十年的副總裁納德利(Robert Nardelli)二○○○年離開後,投效美國最大家居連鎖企業家得寶(Home Depot)董事會主席,再一路升上總裁與執行長。

儘管納德利為公司創造銷售額與店面數翻一倍的佳績,卻得不到認同,二○○七年遭家得寶董事會花兩億美元請出家門。沒多久,轉移到人生地不熟的汽車業後,二○○九年又被克萊斯勒(Chrysler)解除職務。

包爾認為,有效的管理模式不是放諸四海皆準,豐富經驗與專業更不足為恃。企業培養能跳脫內部立場、以局外人眼光檢視大局的執行長,至少得花十年;如果外來者現學現賣,注定會以失敗收場。

由此可見,大佛換了廟未必會靈,跳槽前請務必三思。


千萬 別為 這三 三件 件事 跳槽
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