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「事求人」並非台灣獨見，今年以來美國就業市場也一路加溫；過去兩年，人們因金融風暴而急凍的轉職念頭，又開始蠢蠢欲動。 今年初，美國勞工統計局（Bureau of Labor Statistics）資料顯示，自願離職的人數從二月起超過裁員人數，打破二○○八年十月以來，裁員人數超過自願離職人數的悲情。 九月，人力資源評估網Psychtests.com調查則顯示，美國每四名員工就有一人決定，即使還沒找好後路也要辭職。 最近，專業金融人力網站eFinancialCareers調查，近七五％的華爾街雇員表示，年初至今至少接觸過一次獵才公司探詢；而且四四％受訪者坦承接到挖角電話的次數比去年增加。 網路巨擘Google則在十一月中旬宣布，明年一月起為每位員工調薪一成，核心經理人的基本薪資與紅利調幅更高達八○％。媒體解讀Google的大動作是為了防堵人才流失。 就連企業執行長也預見人才即將大風吹。根據獵才公司哈德森環球資源顧問公司（Hudson Global Resources）近期調查，全球五百五十位重量級企業執行長，五六％預期未來半年員工流動率將升高，最高將可能達到二○％。 從總體就業市場到個別金融、科技領域，一股轉職騷動即將躍上檯面。年關將近，「我不幹了！」也許將成為職場上員工最想說、雇主最怕聽的新年新希望。 不過，儘管人力市場的低氣壓漸漸消散，雇主開始願意加碼搶人才，天時、地利、人和俱足，但跳槽可不能跟流行，輕率決定。 根據《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）今年一月、七月兩份追蹤跳槽者發展的分析報告顯示，跳槽之所以會失敗，與以下迷思有關： 為了升官！長期看來，內部轉職更有機會 迷思一：異動代表會升官。如果把獲得更多權力或影響力放首位，可能犯了不自量力的錯誤。 對一心想攀爬職涯階梯的員工而言，以下兩個數字值得深思。西班牙IE商學院（IE Business School）人力資源教授哈摩莉（Monica Hamori）採訪上千位執行長後，得到的統計結論是：藉由每次跳槽換到公司規模更大、職階更高的比率很低，不到五％！反之，如果是在企業內轉職，最後升 到執行長大位的比率達二五％。 另一項調查則顯示：頻繁跳槽的員工，只有一六％職階越跳越高，越跳越低，甚至跳壞前途的比率近五成。 哈摩莉解釋，快速升遷雖是許多初生之犢夢寐以求的發展，但可能無法保障長期成功，特別是第一次當上主管的人，通常因為專業表現良好而升官，但並不表示專業以外的能力足以勝任新職。 對一心求官的員工而言，管理學家彼得（Laurence Peter）也指出，企業裡每一名員工若在原職位表現良好，就有機會被提拔；如果員工無法認清能力極限，或學不會新職所需技能，無論是內轉或外求，直到坐 上他所不能勝任的位子。最終，多數職位都將被不能勝任的員工所占據，這也就是為什麼重大計畫經常會出錯的原因。 他觀察學校的層級制度，解析優秀教師為何不能勝任教學主任，正是錯在豐富教學經驗，讓新手主任沿用上對下的技巧指導老師。儘管面帶笑容解說清楚、用字簡 單，而且語調放緩，卻讓所有教師產生極強烈排斥感，規避溝通、拒採建議。最後失敗的教學主任只能停留在原地，甚至談不上勝任愉快。 為了「錢」途！小心舊經驗沒路用，名不副實 迷思二：跳槽必有「錢」途。如果把金錢放首位，可能犯了為錢放棄專業，瞻前不顧後的風險。 回歸到最實際的薪酬需求。顧問公司惠悅（Watson Wyatt，今年與韜睿合併）曾發表一份調查，七成以上在雇主心中表現優秀的員工，離職三大主因第一名是對薪酬不滿。 對此，《哈佛商業評論》說，為錢離職雖是正當理由，但落入高薪迷思而犯下錯誤的中階主管卻不少。他們是一群先以專業崢嶸、後以經驗取勝的中堅份子，最後卻難抗拒跨業跳槽、薪水加幅的誘因。 這個決定的盲點在於，無論是行銷或業務主管，跨業跳槽後多半從零開始，過往培養無形資產，如產業知識、人脈與客戶群，經常派不上用場，對新職沒有加分作 用。最糟的可能情況是，他們在適應新企業文化之餘，可能會漸漸發現，自己的新角色名不副實，甚至成為新東家虛設職銜下的實驗白老鼠。 哈佛大學教授葛羅伊斯堡（Boris Groysberg）訪問某位曾為全美排名前五百大企業效勞的財務副總，他接受加薪五成的提議，加入一家積極想打入前東家供應鏈的新創企業。結果幾個月後才恍然大悟，在新職上他不僅未能主導部門，甚至是淪為蒐集商業機密的打手。 為了換大廟！文化適應問題，常導致領導失敗 迷思三：大魚要待大池塘。如果誤以為自己在原有環境已碰到天花板，非得換個環境、大佛就要坐大廟，可能會犯了「跳躍式錯誤」。 對高階主管而言，最常深陷其中而不自知的迷思就是認定非大位不坐，特別是執行長一職。高階獵才公司史賓沙（Spencer Stuart）統計標準普爾五百指數（S&P 500）中三百家企業接班人成功機率，發現外來和尚其實沒有比較會敲鐘。 主持研究計畫的西特林（James Citrin）指出，企業接班不外乎內舉與外聘，模式大致可分為：董事會成員出任、長期培養、內行局外人（insider-outsider，先從外部挖角，培養數年後升執行長），與空降部隊。 該研究中發現，執行長接班後，表現最好的一類是由董事會成員出任，最差則是內行局外人，呼應了哈佛大學教授包爾（Joseph Bower）所倡議的論點：最成功的執行長是內舉，但能保有局外人眼光。 西特林說，內行局外人這類半熟高階主管，獲聘時就知道將以營運長這種實習身分進入公司，一、兩年後再直升執行長大位。人資主管向來喜歡這種接班方式，以為 可讓新手適應企業文化、了解公司，並安頓下來。不過，這種做法卻導致領導失敗，在三百家企業中，內行局外人躋身「最佳執行長」之列的機率竟然是零。 曾在奇異（GE）歷練十年的副總裁納德利（Robert Nardelli）二○○○年離開後，投效美國最大家居連鎖企業家得寶（Home Depot）董事會主席，再一路升上總裁與執行長。 儘管納德利為公司創造銷售額與店面數翻一倍的佳績，卻得不到認同，二○○七年遭家得寶董事會花兩億美元請出家門。沒多久，轉移到人生地不熟的汽車業後，二○○九年又被克萊斯勒（Chrysler）解除職務。 包爾認為，有效的管理模式不是放諸四海皆準，豐富經驗與專業更不足為恃。企業培養能跳脫內部立場、以局外人眼光檢視大局的執行長，至少得花十年；如果外來者現學現賣，注定會以失敗收場。 由此可見，大佛換了廟未必會靈，跳槽前請務必三思。 |
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