【案例】合生元奶粉：用O2O在電商大潮中逃生
http://new.iheima.com/detail/2014/0326/59907.html這天，廣州貝貝婦嬰童用品配送中心的促銷員蘇漢英正在為手上的訂單制定送貨安排，她需要在下午4點前將6罐奶粉送到沙河北城童裝街的一個檔口上，這是她今天的第4個送貨安排。和一般母嬰店促銷員不同，40歲的蘇漢英不僅負責銷售，她的另一個角色是店裡的配送員。
這家母嬰門店並沒有自己的網上銷售渠道，它所接的網絡訂單是由一款叫「媽媽100」的App分配過來的。這是合生元「媽媽100」會員門店管理系統的其中一項服務，這個門店管理系統為裝上合生元專屬 POS機的VIP嬰童門店免費提供貨櫃陳列、會員積分兌換、媽媽100會員雜誌、後端客戶關係管理、會員精準營銷和O2O線上導量等一系列的服務。
作為一家提供嬰幼兒營養品及護理品的公司，過去5年中，合生元的銷售額從3.25億元飆升至33億元。合生元銷售快速增長的核心來自「媽媽100」的會員計劃，截至2013年6月底，這套系統已有活躍會員人數173萬，並且貢獻了合生元總銷售額的90.6%。
方向：從那些小店尋找數據
2008年之前，合生元一直採用傳統的終端銷售模式——將產品交給經銷商，由它們再賣給不同的客戶。在合生元早期只有單一產品益生菌的階段，這種不涉及用戶管理的銷售模式一度節省了不少運營成本。
2008年，合生元的奶粉和嬰幼兒營養食品上線，這帶來越來越多的消費者，傳統的終端銷售模式開始顯現出缺乏對消費者的掌控力。「我們知道沃爾瑪哪些店在賣我們的產品，在沃爾瑪應該做什麼樣的陳列，怎麼去管理，但我們找不到我們的消費者。」合生元媽媽100的負責人陳光華說。
這些消費者數據存儲在收銀系統裡面，但很難從當時的KA賣場渠道手上拿到。比如沃爾瑪這樣的強勢渠道商，當擁有超過上萬個供應商時，數據整理變成一件極其困難的事情。合生元品牌事業部總經理朱定平嘗試過和沃爾瑪溝通這件事，「我們每天打電話問，你能不能告訴我今天賣了多少，但沃爾瑪沒有時間做這個事情。」
合生元開始擬定一個初步計劃，打算建起一個會員積分兌換系統。這需要讓各類渠道門店先裝上合生元提供的POS機，消費者使用POS機付賬時，刷了合生元積分消費卡後，就可以用積分兌換合生元產品，而個人基本信息和每一筆消費記錄同時導入到合生元的後台數據庫，這樣就形成了一套客戶關係管理系統(CRM)。
這在合生元內部被稱為「沖積波」項目，朱定平和他的團隊當時負責推廣POS機的安裝。商場超市、母嬰門店和藥店是3種傳統的零售渠道，2010年之前，商超渠道保持著近60%銷售額的絕對優勢，但它們對這種合作的顧慮也最大，並不願意開放資源。「大家都知道，做生意最重要的資產就是客戶。你裝了這個POS機到門店的收銀系統，相當於把它的消費者數據直接錄入合生元系統。」朱定平說。
朱定平認為那些沉澱在二三四線城市的母嬰門店會是一個機會，它們多以社區服務為主，奶粉銷售在2010年佔據了大約30%的銷售額。但這類門店員工通常在20名以內，甚至是以夫妻店為主，2008年之前大部分散店仍在使用人工記錄用戶電話，通常用群發短信給用戶們推送信息，但實際上他們並不清楚這些用戶的購買習慣。
推廣：數據營銷帶來信任
朱定平的團隊一開始就遇到了麻煩，比如相當一部分店主拒絕安裝合生元的POS機，貝貝婦嬰店店主林曉珊就是其中一員，她認為這根本用不著，「實體店就是埋單、結算，多一個步驟都會感覺麻煩。」這也是朱定平在初期進展緩慢的原因之一，在所有合生元的授權門店中，第一期只推廣了500家，第二期這個數字達到了800家。
負責媽媽100會員體系的總監陳光華希望店主們能看到這些POS機存儲的消費數據價值。為了讓更多店主明白什麼是精準營銷，他取了兩個淺顯易懂的代號：「澆水施肥」和「解凍計劃」。
嬰幼兒消費類產品，比如奶粉，寶寶喂養週期一般為1罐/周，合生元媽媽100會員第一次購買了3罐合生元奶粉，門店的POS機上會保留積分信息和購買記錄，3周後，POS機會自動打印出一張需要回訪的用戶信息名單，告訴門店的工作人員這位客戶的奶粉快用完了，可以電話詢問需不需要採購和送貨上門的服務。這種時間點就是推銷「機會窗」，需要工作人員對客戶進行「澆水施肥」式的回訪和溝通。
對於那些超過3個月沒有任何購買記錄的老客戶們，POS機也會自動打印出這些客戶名單給店內的員工，他們會對這些「休眠」客戶適當推送促銷信息進行購買喚醒。
這些購買數據還可以做到的精準營銷就是讓不同購買力的消費者得到自己需要的服務。合生元有4個價位的產品。從過去大量的數據中分析，媽媽100發現經常購買400元或以上價位產品的客戶不在乎價格促銷信息，更偏向服務類信息，比如免費的媽媽課堂或是特別的活動安排。而購買200元左右價位產品的客戶們往往對促銷活動更有興趣。
這種分類的精準營銷信息得到了店主林曉珊的認可，在嘗試使用了一年後，她覺得這幫助門店穩定了用戶群體。到2012年底，媽媽100線下1.4萬家門店渠道全部裝上了專屬POS機。
關鍵：線上訂單要給誰
2013年8月媽媽100的App正式上線，同時將原有的線上資源呼叫中心和媽媽100網的流量都導入線下的實體門店，合生元不再參與具體交易，所有線上的交易都安排給線下1萬多家的實體門店，由它們負責配送和收款。
陳光華認為O2O不僅僅是起到「線上下單，線下送貨」的單一引流作用，沉澱的不是數據，而是消費者本身。不同於電商們的快遞配送，母嬰門店的銷售人員上門配送的話，他們會清楚每一款產品的使用情況和操作細節，並且可以和客戶溝通，讓客戶和實體店保持較高的黏性。
這套方案執行的關鍵是線下1萬多家門店是不是願意配合線下送貨。在和媽媽100VIP門店談配送的時候，「怎麼確定網上的訂單是不是給我了?」是陳光華在初期聽到最多的提問，母嬰店主們擔心那些屬於自己的線下用戶轉移到線上下單後，被App分配給其他線下門店，這不僅沒有引入流量，反而分散了他們的線下用戶資源。
媽媽100的解決辦法有兩個重要部分，首先是保持了線上線下的價格統一，其次在訂單分配的協調上，「老客到老店，新人就近分派」是媽媽100分配訂單的一條原則。線下的用戶如果選擇線上下單的話，媽媽100會讓用戶自己選擇之前購買過產品的門店配送，如果是新用戶，就會基於LBS的地理位置推薦就近門店配送;一旦訂單1小時內沒有反應，就會被推送到商家系統中，讓附近的門店搶單。
這很大程度上消除了店主們的顧慮。雖然增加了額外的交通成本，林曉珊還是樂意為合生元的訂單配送，因為這些網絡訂單現在已經佔據了貝貝婦嬰淡季時期一半的交易量。對於母嬰產品門店來說，春節之後的這兩個月是傳統的銷售淡季，單個門店的散客交易大約保持在一天四五單，少的時候甚至也出現過一天二三單，現在加上線上的訂單，每日交易總量在10單左右。林曉珊說，「這比去年年初好一些，現在是慢慢在回升。」
瓶頸：如果消費者不再來
在嬰幼兒產品行業中，更細分的母嬰連鎖店在2009年之後急劇擴張，它們逐漸蠶食了原本屬於商場超市的市場份額。這是因為奶粉在傳統商場超市進場費比較高，母嬰連鎖店只需要一點陳列費用。此外，商場超市渠道資金帳期比較長，母嬰連鎖店基本上是現款現貨。2012年，商超渠道的銷售份額下降到45%，母嬰門店一度上升到42%。
但到了2012年下半年，這些傳統的零售渠道的消費者在轉移。「發現從2012年下半年開始門店人少了，生意雖還沒有太明顯的變化，」朱定平說，「但是消費渠道發生了很大變化，現在不得不承認，很多消費者轉移到網上了。」
貝貝婦嬰店店主林曉珊也看到了同樣的問題。讓她真正感覺到消費者的購買變化是在2013年春節之後。在對客戶的電話回訪中，大部分消失的客戶開始明確告訴她，他們選擇了網購，甚至還有一些客戶因為同樣的商品比網上價格貴了幾元錢，跑到店裡要求她退貨。
林曉珊認為客流量的多少並不是決定社區門店生存的因素，這些固定的社區客戶有著超過80%的購買轉化率，網購帶走的人群正是這一部分固定老客戶。林曉珊說，「現在的問題關鍵不是他買不買，而是他來不來。」
不僅如此，嬰童門店渠道一旦受到衝擊，合生元的整體銷售額就會有較大波動。「我們個體的母嬰店貢獻了公司整個收入的70%，別的公司是商場、超市至少貢獻了一半或是六七成，我們顯得有點特別。」朱定平說。
對於嬰幼兒產品行業來說，目前的銷售比例是20%銷售額來自線上平台，這個比例在合生元總銷售中只有5%，這意味著95%的實體渠道仍存在用戶不斷流失的狀況，這還需要媽媽100加速線上渠道的推進。
A站：死里逃生
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0209/154205.shtml
導讀 : 不久前，融資與換帥的消息同時發布。一直“藥丸”的A站有了新的轉機？“A站原來是一艘破損的戰艦，先修船，修好之後我們的目標是打造聯合艦隊。”A站新CEO莫然宣稱。
i黑馬 麻策 2月9日報道
2016年1月14日，AcFun（俗稱A站）宣布獲得軟銀中國6000萬美金A＋輪融資，以及新的職位調整。
原CEO孫旻出任公司總裁，新CEO莫然則代表A站首次公開露面。孫旻退居幕後，負責公司商業化拓展，莫然掌權A站整體規劃和戰略調整。
在消息公布時，這個準“85後”年輕人，已經悄悄接盤A站事務長達2-3個月時間，據稱由其一手主導了A站本輪與軟銀中國的接洽。
“2016全民互聯網嘉年華”活動上莫然首次公開亮相
事實上，這次並非A站首次空降高管。
前任CEO孫旻也是空降而來。他行事低調，很少在公開場合露面。但他的任期卻穿越了A站最有挑戰和最為動蕩的一年，與糾纏不清的過去為舞。莫然則完全不同，他的目標是向前看。
A站藥丸？熬不過2015也就真完了
過去的8年時間，A站做了兩件“嫁衣”，一是“孵化”了遊戲直播平臺鬥魚，二是“創造”並成就了強大的競爭對手Bilibili（B站）。
然而，過去大把時間里，它做的更多的還是在為“歷史遺留問題”買單。他們自己把這歸為“歷史欠賬”。
A站有太多他們自己人都不想再提的歷史。
作為中國最早的視頻彈幕網站，A站自2007年建站起便迅速吸引了國內宅男宅女們的註意。於次年，人氣暴漲。
網站正熱時，2009年6月，A站卻因員工矛盾引發了內部派系鬥爭。隨後長達一個月的機房故障和無法訪問，觸及了用戶的忍耐底線，導致老會員bishi另立門戶創立了B站的前身“Mikufans”。
這是A站“噩夢”的開端。
2010年3月起，A站遭受了前所未有的刷屏危機，大量會員在彈幕中惡語相向，事態失控，乃至整個網站的形象大打折扣，部分會員出走。
那時，原本僅作為“A站後花園”存在的Mikufans改版為Bilibili，因後臺穩定性與友好界面逐漸受到歡迎，A站出走的會員、UP主全部流向B站。自此，相互挖人等事件頻發，AB兩站也從相愛走向相殺，正式成為競爭對手。
有人評價說，親手創造了競爭對手，並將霸主地位拱手讓人的悲慘遭遇並不多見。
A站的命運的確可謂多舛。短短8年時間被轉手4次；在貼吧、知乎以及各路媒體報道中，充斥著背後各種狗血的故事；更有“首任站長xilin賣掉A站之後在長沙買房買車過上快樂生活”的傳說。
高層動蕩不斷，內部撕逼外部兇險，所有指責言論最終也都導向一個結論：A站沒落了，還是咎由自取。
2015年，莫然接手的A站，也是一個紮手的難題。
“如果沒有熬過去年（2015年），A站說沒也就沒了。”這句內部人士的話充分體現了A站去年的處境。
去年3月，A站面臨了一場前所未有的版權大風波。優酷土豆（現合一集團）實名舉報A站侵權，隨後司法機關介入逮捕3名高管，引發了團隊的集體離職。這場版權糾紛讓A站的聲譽掃地，也對公司的正常運轉產生了重大影響。
當時有媒體披露，優酷土豆曾提出“獲取A站18%股份以及1500萬現金，外加三位高管分別額外賠償100萬元”的解決方案，這也直接導致後來的“優土入股A站”被普遍認為是“A站被迫賣身”。
8月，優土以5000萬美金入股A站結束了這一風波。但僅在兩個月後，A站就又迎來了新一輪打擊，它被曝無證經營，域名被列入黑名單，慘遭查處。
此前，A站在走向正軌的過程中一路磕絆。
破損的戰艦，這一年在修船
2016年1月底，i黑馬見到莫然。而此時的A站，被莫然認為更像是一家已經獲得“重生”的公司。
“用戶沒變，精神和傳承的東西沒變。原來我們可能只是粉絲搭建的社區，現在我們是一家現代化的互聯網公司，互聯網公司有的東西，現在咱們都有。”莫然說。
莫然畢業於英國帝國學院，回國後進入投行，之後又去美國創辦了物聯網傳感器制造公司。加入A站前，他在一家主做漫威線下體驗館的創業公司擔任聯合創始人。
莫然和孫旻是“老友”。管理團隊和股東的認可，使此次職位變動較為順暢。莫然表示，工作交接過程非常簡單，不會影響公司組織架構。
而莫然想做的事情，顯然是把這家“粉絲社區”努力扭轉船頭，向一家規範化公司進化。
“我現在不是特別關註原來發展不規範等等那些問題了，我更關註以後該怎麽走。”莫然向i黑馬表示。
就在訪問的幾天之前，A站剛剛舉辦了遷來北京後的第一屆公司年會，取名“戰艦起航”。一位員工用手機“偷偷”做了年會的網絡直播，在鬥魚上獲得了十幾萬的關註。
網友評論說：“土。”
莫然說，確實還存在很多不足。
這家剛搬來北京不足一年的“網站”，如今已經從隨遷的十幾個人發展到租用望京SOHO一層半，以及隔壁融科中心兩層辦公空間的公司，莫然說，員工已經有近400人，主要人員集中於產品技術以及內容自制。
2015年初，A站決定將公司從武漢遷至位於北京東北角的望京，是其開始向正規化邁進的重要一步。優土的投資也給A站提供了快速正規化的資本。
莫然認為，過去產生並遺留那麽多問題的A站依然能夠存活下來不可思議，“這說明它有足夠多的用戶基礎以及非常好的用戶粘性”。而A站的頑強生存能力，也是促使莫然加入的重要原因。
在莫然加入A站之前，孫旻的大部分工作都集中於“填平溝壑”。A站在技術方面存在的問題，被認為是其最核心的歷史欠賬。一系列的網站崩潰、無法訪問、系統爆炸，備受詬病。
這是“破碎”的粉絲運營時代遺留下來的結果。而粉絲運營的最大問題在於：粉絲做事情全憑愛好興趣，興趣來了就弄一下，興趣走了就不弄了。
莫然向i黑馬表示，A站體驗不好的原因在於網站構建的初期沒有形成一個完整統一的底層框架，由於此前的技術人員大都不是專業技術人員，再加上數次的團隊變動，直接對網站底層搭建造成了影響。
技術後臺的優化與重構是莫然接手A站後一直在做的事情。除此之外，他還將加大原創內容方面的投入和布局。
在原創內容方面，A站的重點在於挖掘UP主潛力與原創動漫制作。同時，UP主原創內容激勵機制也正在完善過程中，A站將為優秀原創IP提供孵化、推廣等全方位服務。
在合作方面，優酷土豆的投資不僅幫助A站擴充了團隊規模和內容版權，也為其規範化運作提供了支持。未來雙方將在技術、內容、線下活動方面增加更多的有效聯動，也將吸引更多的合作方參與進來。
據莫然透露，截至目前A站陣地化運作僅僅6個月的時間。在商業化進程上，A站尚處於起步階段。下一步，A站將上線遊戲運營中心，做遊戲聯運及定制服務。同時，今年也將有更多的線下活動計劃會陸續公布。
“A站是一個平臺，而不是單一APP公司，年輕人喜歡什麽我們就做什麽。”莫然對i黑馬表示。
下一個目標，是聯合艦隊
提到A站，不得不說B站。兩家網站都是針對核心二次元用戶起家往泛娛樂化方向走，而且雙方都會面臨轉型。
前不久，B站董事長陳睿在長江商學院的一次論壇上發表演講，稱“很多人說B站是二次元的社區，其實B站有三分之二的流量已經不是二次元的內容。我們認為B站是從二次元開始，但是逐步發展成為真正的兼容並包的社區。”
更早之前，網上報道孫旻說AB站本質沒太大區別。莫然覺得這是斷章取義。他認為，雙方會在泛娛樂化大方向上走出不同的路，“好比一個人做牛肉面，一個人做蓋澆飯”。但無論如何，AB站相比，唱衰A站的聲音要更甚得多。
“A站平均每年‘藥丸’（“要完”的諧音）365次。”這是一句極具調侃意味的話。對於熱愛A站的用戶來說，對A站的調侃或是抱怨埋怨，已經成為他們的日常。情之深恨之切，是最貼切的形容詞。
近期，A站聯合優酷土豆公布了原創番劇《A站藥丸》的制作計劃。要將自黑進行到底。
在最新一輪融資發布時，孫旻也曾發送內部郵件對過去的一年做了總結以振奮氣勢。
也就是說，過去一年間的大部分時間“A站都在修船”。把原告方變成自己的投資人，從最底層的東西著手，放慢步調為過去的欠賬買單。在轉為正規化經營的互聯網公司的過程中，仍然還有很多東西需要改善。
“A站原來是一艘破損的戰艦，先修船，修好之後我們的目標是打造聯合艦隊。”莫然說。一切的前提，是先修好殘破的本體，並秉持著開放的態度，讓更多有共同夢想和目標的人參與進來。
至於，目前維修到什麽階段了？
“動力恢複了，接下來要做很多攻擊手段。”莫然說。
BAT之痛：騰訊社交帝國的死里逃生和未知恐懼
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0429/155485.shtml
BAT之痛：騰訊社交帝國的死里逃生和未知恐懼
Luke
百度看到了一條高速路，在入口建了個收費站，通過高速路的人都得繳費；
阿里建了個線上的“萬達廣場”，在里面交易的商家都得付租金；
騰訊建了一座城，只負責發身份證，其他生老病死都有人來管，他向所有人收稅。
之前我們說過百度的弱點，阿里的焦慮，今天我們扒一扒騰訊的危機吧。
百度建立在開放的基礎上，阿里建立在生態的基礎上，這兩家都屬於開放和半開放的業務模式。騰訊則建立在封閉的基礎上，就像蘋果，完全自我循環。
封閉的系統，當內部足夠強大的時候，一切都無限可能，無論外面是刮風下雨，里面總是風和日麗。這就像蘋果手機賣得特別好的時候，蘋果的生態非常健康，開發者蜂擁而來，粉絲翹首盼望新品上市。
但當封閉系統不夠強大的時候，立刻危機四伏，並且這種危機傳導的速度飛快，且可能會出現斷崖式的奔潰。
而騰訊的危機，可能正是根植於此。
（一）
從“即時通訊軟件”到“社交之城”，騰訊完成了中國互聯網史上最典型的S曲線。
大約1998年，馬化騰為廣東電信開發的“網絡尋呼機”沒有中標，這就是OICQ的前身。
後來看，這對中國的互聯網是一件好事，就像某位外國的專家說的，在中國很多事情是反邏輯的喜劇。
如果當年網絡尋呼機中標電信運營商，那後面最多也就是個飛信。
恰恰因為花了50萬開發的產品沒有中標，Pony才有機會自己成立公司運營這款模仿了國外ICQ的軟件。
英雄不問出處，qq從即時通訊軟件（IM）出發，做到了行業最大，並且完成了從軟件產品到互聯網入口的超越，這不能用偶然概況。
如果說qq的增長是因為產品的功能與市場空白給予了機會，那麽騰訊從IM軟件到PC內容生產和社區的演進，應該是非常大的戰略突進。
我們可以將騰訊的擴張分為四個階段：IM成熟期、自由內容生長期、內部生態循環啟動和外部生態循環啟動四個階段。
1.IM成熟期
IM成熟期經歷了接近4年的時間，這期間QQ遭遇到的最大對手就是MSN。當年MSN和QQ對戰的時候，有一篇文章寫得很有意思，大致意思是“大家沒有必要擔心QQ的發展，因為小孩子用QQ，大人（職場人）只會用MSN。”，文章標題是《長大後我就成了你》。
但作者顯然估計錯了，QQ憑借其離線文件、斷點續傳、語音通信、QQ秀、群、組等功能的不斷叠代，對MSN形成了長期的攻擊，而MSN一直半死不活地不做任何本土化的改變，自己作死了。
2.自由內容生長期
很快，因為QQ用戶的增長，IM的功能已經不能留住用戶，產品上出現了用戶“溢出”現象：產品的容量無法滿足大量用戶的長時間使用。
為了改變這種現象，QQ開啟了新的產品線，最早的QQ秀、QQ遊戲大廳、QQ門戶和QQ空間。除了QQ秀後來發展得不太好之外，其它幾個產品都非常成功。
遊戲大廳直接將聯眾遊戲從最高處拉了下來，市場占有率跌到1%；QQ門戶也快速躋身四大門戶之一；QQ空間成為中國最大的社交平臺，日獨立訪問用戶超過4億。
這些服務和內容一方面為騰訊帶來了商業化的收入，另一方面，也滿足了日益增長的QQ用戶的需求，增加了QQ的粘性和活躍度。
3.內部生態的循環
用戶一直增長，騰訊自有的服務也越來越不能滿足更多用戶的需求，特別是垂直類需求。2010年前的騰訊以山寨為主，不斷地形成了自己的山寨文化和不好的口碑。在同時面臨用戶需求和行業口水的時候，騰訊開始了開放平臺的策略，將Qzone的用戶開放給了開放平臺的開發者，並推出了OpenID接口，“QQ登錄”成為了很多產品的標配。
4.外部生態的循環
從內部生態循環開始，QQ的生態逐步往外部走，並改變了原來的競爭策略：從抄襲到投資，從控股投資到戰略投資，所以有了後來的京東、58同城、大眾點評和滴滴的投資，當然，這個時候微信已經替代QQ成為移動端的主要入口。
（二）
十五年的發展，騰訊的策略概況為：從內到外擴展內容，從端到雲積累用戶。
通過QQ和微信這樣的IM產品為自己的內容和外部的內容導流，滿足了用戶的長尾需求，也帶來了其它產品線源源不斷的用戶資源。
而這些服務或者產品也不斷地鞏固IM產品的入口地位，增強IM產品的競爭力。
今天阿里很容易做一個來往APP，但內容、服務、開發者的資源的稀缺讓來往很難快速搭建出一個適合用戶生活的城市。
而用戶已經習慣在QQ玩遊戲、在微信看文章、看視頻、買電影票。
要說清楚騰訊的戰略是很難的，甚至騰訊是否有真實的產品戰略存在也是存疑的。
馬後炮一樣的總結雖然沒有太多價值，但我想對於後來者理解還是有些幫助的。
有人問微信為什麽沒有上市，但估值超過800億美金？
我說，那是因為通過微信，騰訊養活了騰訊視頻、遊戲、新聞，也為騰訊用性價比很高的價格購買了滴滴出行、京東、58同城和大眾點評（美團），這比微信本身一年收入幾十個億來的性感多了。
所以微信最大的價值不是賺了多少錢，而是攜用戶以收割垂直行業的重要資源。
（三）
用死里逃生來形容騰訊在移動化時代的遭遇應該是準確的。
雖然QQ和手機QQ有龐大的用戶群，但面臨移動化時代的到來，騰訊其實有很大的危機。
飛信顯然不是一個合適的對手，但米聊差點就成功了。
在2011年來臨，QQ的用戶增長接近停滯，用戶同時在線人數也沒有增長，各項指標都表現平緩。
而米聊因為小米手機的原因迎來了快速增長，用戶規模一度達到了5000萬以上。要知道這和當年的手機QQ差不了太多。
如果再給米聊一年時間，我相信互聯網的故事應該重新書寫。
但2011年開始，微信從騰訊內部殺了出來，先模仿Kik、緊接著模仿FB的Public page，推出公眾號。不斷地在模仿國外優秀產品和本土化上做工作，最後快速超越了米聊。
我一直說，微信的起來，給騰訊續了一條命。
互聯網產品經理都知道產品有條叫“S曲線”的產品生命周期曲線。
其實一個公司也有自己的“S曲線”。
QQ賦予了騰訊公司第一個S曲線，微信又拉升出了一條S曲線。
我聽說IBM曾經有過三次這樣的S曲線。
顯然微信不僅是一條S曲線，簡直是一條“J曲線”，在非常短的時間內完成了對QQ的超越，和米聊的“秒殺”。
我很難想象，雷軍看著用戶在小米手機上卸載米聊，安裝微信的表情。
應該說，小米失去了一個移動端的機會，微信抓住了這個機會。
（四）
借助微信的卡位，騰訊獲得了至少5年的移動互聯網的安全位置，並且因為乘勝追擊和布局得當，很快地在移動互聯網上建立了自己的產業版圖，一座城。
事實上，阿里投資了很多家公司，無論是小米還是uc瀏覽器，都發展的不夠好。百度也投資了不少公司，發展的也都不甚如意。
但騰訊在投資方面表現出了香港人獨有的金融思維和眼光，我認為投的都不錯。
騰訊的投資策略是開放的，並且是戰略性的投資，而不是為了財務和控股。
在互聯網里，控股有時意味著死亡，比如去哪兒被百度控股，UC被阿里控股。
但騰訊2010年後就已經不以謀求這樣的控股，在遊戲、泛文化娛樂和社交領域，騰訊基本上控制了中國所有有潛能的新興公司。
不怕他們死亡，就怕他們做起來不是自己的。
但這不代表騰訊沒有自己的危機。
我認為騰訊的危機有兩小一大三個危機。
（五）
我們先說兩個小危機：新的社交產品突然殺出和Facebook順利入華。
1.代際鴻溝和新的社交產品
不同年齡層的人，對社交的理解和需求不一樣，對社交產品形態的要求也不一樣，這是現實生活里常說的“代溝”。
這種社交代溝，在社交這種產品里，表現出有很強的“代際標簽”。就像80後大學生喜歡用“chinaren校友錄”，而90後的大學生更多用“校內網”來交流。
我們的爺爺一輩人喜歡寫信，父輩更喜歡打電話，我們則大部分用IM來溝通。
所以，我們今天的人們並不能準確的知道00後和2010後的孩子們會處於什麽樣的社交場景，偏愛什麽樣的社交軟件。
事實上，這樣的事情已經發生了，不信你看看17歲-20歲的女孩子的手機看看，她們手機里可不只有微信一個社交軟件。
上次在飛機上，我遇到一個女孩，起飛前她一直在用各種社交軟件，我看到她的手機里微信、陌陌、抱抱、探探都安裝了，而且熟練地在各種社交軟件之間切換，並且我敢保證，絕對不是“約”那麽簡單，人家是喜歡陌生人社交。
這對於騰訊來說是很可怕的。
社交虛無縹緲，很難有強規律可循，也沒有重門檻可依賴。
所以你無法肯定某一天不會突然殺出一款產品，以“迅雷不及掩耳盜鈴兒響叮當仁不讓”之勢殺出來，並且紅遍大江南北。
就像誰也不能保證微信這樣的產品永遠只會出現在騰訊自己家一樣。
現在，騰訊處理這個危機的方法是：寧可錯殺一千，不能放過一個。
就像對待今天突然爆發的產品“朋友印象”，先是微信里封殺，然後出手談投資，一邊是警棍，一邊是胡蘿蔔，創業者要麽接受投資並且享受微信給你的資源，要麽就被全面封殺。
所以朋友印象順利地被騰訊投資。
騰訊投資朋友印象等一系列社交產品，不一定是為了財務投資，而是為了消滅潛在的競爭對手，為自己挖建護城河。
對於騰訊來說，世界上最痛苦的事情不是自己投資的公司死掉了，而是一款社交產品做起來但不是自己的。
2.Facebook入華
要知道，全球的互聯網只有美國和中國兩個奇葩，花開兩支，各有特色。
一個風靡全球的社交軟件，因為我們都知道的原因無法入華，但客觀上為中國的社交產品提供了很大的避免競爭的空間。
然而小紮一直都沒有放棄，並且頻頻和中國官方互動，希望早日進入中國。
不過即使FB進入中國，我也不認為能對目前的騰訊社交帶來多大的危機。
一方面社交有強關系和濃厚的文化因素存在，用戶很難在一個沒有朋友、文化沙漠一樣的“火星”上快速活下來，而微信上有很多朋友和熟悉的文化語境。
第二方面則是所有入華的跨國互聯網企業，截止目前為止沒有活的很好的，比如亞馬遜、Aroupon、Booking、Agoda、Airbnb都不算出色，究其原因主要是本土化不好。
（六）
以上兩點算是小危機，無大礙。最大的危機，就像前面提到過的。
百度看到了一條高速路，在入口建了個收費站，通過高速路的人都得繳費；
百度有很多危機，但只要它不斷尋找高速公路，建立新的收費站，雖然發展乏力，但不會突然倒塌。
阿里建了個廣場，在里面交易的商家都得付租金；
雖然阿里的入口不明確，但阿里可以不斷地建造網上的“萬達廣場”，繼續收租金，即使下滑，速度也可控。
騰訊建了一座城，只負責發身份證，其他生老病死都有人來管，它向所有人收稅。
但如果有人造了另一座城呢？
我想起了電影《逆世界》，一個平行於我們存在的另外的世界是否真的存在？
如果今天不存在，未來是否存在？騰訊能否一直讓大家在這個城市里生活？
今天的微信，難道不像《楚門的世界》里的那個布景一樣的世界麽？
騰訊的大危機，就是楚門有一天會走出自己的布景世界。
就像前面提到的，不同年代的用戶對社交的需求不一樣，社交的場景不一樣。
出現新的社交產品也許騰訊還是可以接受的，但出現新的“社交異類”就不一樣了。
也許這些“異類”是反社交的，也許未來的組織方式和生活方式是非社交的，也許未來在社會學和人類學上有斷層式的變化？
也許有一個平行的世界已經存在，他們的生活和社交語言我們不懂。
當這樣的世界出現，整個微信將轟然倒塌。
我在《產品的視角》里提過，17歲的女孩，是產品經理的紅顏知己，也是新產品的引領者。
誰抓住了17歲的“科技紅顏”誰將掌握互聯網的未來。
用戶是不長情的，尤其在社交產品里面，指望用戶一直在一個社交產品上生存是不可能的。
我想，騰訊的危機不在於現在，在於不可預知的未來。
這就是社交，眼下贏者通吃，但終究怕不可知的未來。
[本文作者Luke，轉自三節課公眾號（sanjieke）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
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