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迷霧中迷失方向 ckm001


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今年以來,全球經濟更勝上年,美國經濟回穩,中國出口回升,中國本年第一季維持雙位數字增長,但可惜今年至今,國內上證指數卻大跌21%,恆 指也跌了10%,跌幅比許多發達國股市更大,國內收緊銀根,並連續推出政策打壓地產泡沫,歐洲眾小國出現債務問題,由希臘、葡萄牙、西班牙到匈牙利,出事 的國家一浪接一浪,美國就業數據全無起色,投資者看不見明天,資金流出股市,近月,許多在港股當中的優質二、三線股慘遭洗倉,股價跌幅遠比大市為高。

投資者最怕前景不明朗,在迷霧中不知方向,在不確定的情況下,許多人選擇持現金觀望。但長線而言,中國經濟強勁增長的遠景未變,現在恆指2010年 估值只是13倍,如果在兩萬二千點樓上搶貨,沒理由現在不加碼,更不可能要沽貨持現金,反手沽空的更是大蠢才。

我一路以來,建議大家以持有大藍籌為主,年頭到現在,這種股票投資組合最多下跌一成多,遠勝那些炒賣消息股與垃圾股的組合,當日被炒上天頂的風頭股 已經掉落地上,大家見滿街鮮血,就算沒現金,也可以換馬至一些被洗倉的優質二、三線股。

下月農行將會上市,一眾內銀股與中人壽昨日開始蠢蠢欲動,跟我長線投資的網友們,我相信大家已經入齊貨,五窮六絕七翻身,大家其實可以唔睇個市一、 兩個月,到時你會發覺無端端發了達,在股票市場上贏錢好簡單,無買無賣勝過炒出炒入,長揸優質股票勝過投機賭博,「求敗」當然好過「求勝」,呵呵!!




迷霧 迷失 方向 ckm 001
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迷失中國 蔡東豪

2011-1-13  NM




「股壇長毛」David Webb持有包浩斯5%股權在聖誕節期間首次曝光,傳媒爭相報導。過往,David Webb在每年聖誕節推介一隻股票,多年來差不多百發百中,經他推介後的股票,股價表現驕人,但兩年前他停止了推介。今年,David Webb在聖誕節身體力行增持包浩斯,傳媒當作他送給大家的聖誕禮物。

我一直有留意包浩斯,它的爛牛仔褲、鐵鏈潮服產品,對我來說既陌生 又遙遠,但我對包浩斯創辦人兼主席黃銳林的前衞定位很感興趣。我不是指他那長髮披肩、反叛藝術家的外形,這外形或者是他因應劇情所需,可視作公司公關一部 分,私底下他可能非常保守。我所指的「前衞」是指黃銳林對內地市場的態度。

05年包浩斯上市時,黃銳林接受訪問,談及內地市場的潛力,當時 包浩斯業務只分布香港和台灣,他指中國太大,以包浩斯的資源,無力應付。上市公司主席私底下跟朋友吐苦水,力陳內地市場的不是,我聽得多,但在傳媒公開指 內地市場不是每間上市公司的一杯茶,我第一次聽,這夠「前衞」吧!

不過這是五年前的黃銳林,那時候包浩斯剛由一間私人公司變為上市公司,他 才開始接觸到投資者對上市公司領導者的要求,特別是在內地發展的期望。或者那時候的黃銳林是最純最真,無論如何,他已變了。去年7月,黃銳林接受訪問,對 包浩斯在內地市場發展,他說:「公司未來幾年在內地業務沒有明顯的增長,我都要規劃退休,轉由其他人來揸庄。」包浩斯在06年9月在內地開設第一間分店, 現在內地的分店逾一百間,收入佔包浩斯總收入約15%。

隨着時間過去和環境改變,對事的看法當然可以理直氣壯地變。五年前,黃銳林掌握的資 料可能未夠全面,包浩斯上市後,他可能真的改變了對內地市場的看法,或者他當了上市公司領導者後,領略到顧全大局的重要。我欣賞五年前的黃銳林,一位敢公 開向內地市場說不的上市公司領導者,因為我曾經在他身上看到自己。

 

投資者對上市公司在內地發展的期望太明顯了,七百萬vs 十三億,這條數太容易計,況且這條數並不需要是實數,把這個十三億中國夢掛在口邊已經足夠,足以令投資者熱血沸騰。其實不少上市公司都是「掛內地頭,賣香 港肉」——標籤自己為內地概念股,盈利實際上大都來自香港業務,總之拼命說一些投資者希望聽到的故事。

內地市場不是每間上市公司的一杯茶, 原因是大部分香港上市公司的發展歷程,都是先發展香港和海外市場,做出好成績後,才進軍內地。即是說,進軍內地市場之前,公司已建立一套行之有效的文化和 系統,而這套文化和系統未必適用於內地。遇上這情況,公司一是要求現有管理層轉型,一是向外聘請熟悉內地市場的精英。

問題開始出現,轉型談 何容易,幾十歲人要學一套全新招式,不是人人做得到。向外求助也非良策,一間公司能夠做到上市,過程必定有起有落,管理層擁有共同經歷,對外來加入者有一 定排斥性,信任程度未必足夠排除萬難。人一定取易不取難,自自然然走去做自己得心應手的事情,困難重重的內地市場,很容易變成一個用來滿足投資者的工具。

然 而,這一切都是在無聲中進行,不要說公開在傳媒談論,在會議室中跟幾十年老拍檔也未必會拿出來講,大家依然喃喃自語:內地業務一定要做好。我曾經以為黃銳 林就是那位敢於告訴皇帝沒穿衣服的小孩,不過他最後選擇站在人群中,而業績證明他的改變是英明的,這幾年包浩斯把內地業務做得有聲有色。

黃 銳林的改變為包浩斯的前景帶來一片新天地,成為包浩斯增長的火車頭,而十三億市場的潛力可能是吸引到股壇長毛的主因,現在雙長毛合璧,包浩斯前途似錦。而 我這個曾經以黃銳林為偶像的小Fans,繼續默默不敢言的在企業文化和系統中跌跌碰碰,不停責怪自己,只是自己做得不夠好,多加努力便會見到成績,而心底 裡其實期望遇上另一個黃銳林。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。


迷失 中國 蔡東 東豪
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翁氏三兄弟澄清中國第一妖股 迷失的浪莎

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 隱藏在迷霧與光環下的*ST浪莎到底是什麼樣子?

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中国第一妖股
中國第一妖股——*ST浪莎

  自今年4月以來,這家根植於浙江義烏的家族式製造企業,已經數度成為緋聞與新聞的主角了,儘管每次都是情非所願。

股改後的*ST長控(後更名為「*ST浪莎」,600137.SZ)復牌,開盤當天漲幅高達1083.84%。並引起了監管層的注意,被緊急停牌。

事後證明,來自股市上的種種質疑,的確冤枉了浪莎與其創始人翁氏三兄弟——浪莎控股集團總經理翁關榮、浪莎控股集團董事局主席翁榮金、浪莎控股集團總裁翁榮弟。上交所和四川證監局的調查還了三兄弟一個清白,即,翁氏三兄弟絕非「浪莎神話」的幕後推手。

浪莎在2005年為上市而聘請的財務顧問蘇建平對《英才》記者說「他們拿了上市公司也不會弄。」

處在資本市場風口浪尖上的翁氏三兄弟三個月後,再度被迫成為主角。

浪莎交惡沃爾瑪的報導充斥坊間,起因是國家調整退稅政策——針織產品的出口退稅率從7月1日開始再下調2%。為此,翁氏兄弟思考著要不要繼續以低廉的價格跟這個全球零售巨頭合作下去。

出口退稅的再度調整,對於諸多出口導向型的製造企業而言,實際只是生存環境惡化的誘因之一,此前,他們已經承受了諸如人民幣升值、原材料成本漲價、勞動力成本上升等的巨大考驗。翁榮金認為,沃爾瑪至少要提高30%的價格,才有繼續合作的可能。

在中國市場翁榮弟敢放豪言:「浪莎的襪子定價1塊錢,沒企業敢定價1.1元。」而面對沃爾瑪這樣的國際買家,翁氏兄弟考慮到儘管今天沒有加價的可能,但將來還可能合作,於是知趣地閉上了嘴。

在全球市場上喪失產品定價權以及產品增值分配權,這幾乎是所有中國製造業的軟肋。

許多國際知名品牌都將生產訂單交給中國企業去做,已是公開的秘密。然而,低廉的勞動力成本雖為中國帶來了大量生產訂單,但執行這些訂單的中國生產廠家最終能賺多少錢呢?《英才》記者從翁氏兄弟那裡得到的答案是「10%都不到」。

如今不缺資本、不缺中國市場的浪莎,缺少現代化的公司治理、缺少技術創新、缺少產業升級、缺少全球品牌知名度、缺少全球銷售網絡建設……

我們認為像浪莎一樣的中國製造業正身處三岔口或是臨界點,翁氏兄弟也認同《英才》的判斷。

日本學者大前研一近年來出版了一本新著,名為《中國:出租中》。這個書名乍聽起來有些刺耳,正如這本書封面上所寫的:「全球最大的企業『中國株式會社』正在出租土地、人民、智慧、權力……」這不是預言,這是中國正在發生的事。

不難理解,浪莎如何轉型?如何能在全球市場上贏得尊重?他們所面臨越來越多的難題,也是眾多中國製造業乃至中國整個工業界所必須面對的。

 

 

迷霧與光環下的浪莎

         楊柳

 

  迷霧與光環下的浪莎到底是什麼樣子

 

 

张柏芝出任浪莎品牌代言人
張柏芝出任浪莎品牌代言人

  翁氏三兄弟的生活還和以往一樣規律。清晨四五點,大老闆翁關榮就來了,在廠區各處轉悠;七點半,二老闆翁榮金準時出現;三老闆翁榮弟來得晚點,九點左右。如果沒事,三兄弟「整天呆在廠裡」。

除了一塊在*ST長控復牌前一個月就樹起的「熱烈慶祝浪莎股票在上海成功上市」的紅色廣告牌,浪莎看起來與喧囂的資本市場似乎並無太多關聯。

聽這樣的描述,平淡到幾乎要令人忘卻就在幾個月前的A股市場上,這家在「子行業的子行業」裡精耕細作十餘年的企業掀起了怎樣的軒然大波。

2007年4月13日,停牌近4個月的*ST長控復牌,開盤第一筆14.36元,第二筆成交價就變成了29.74元,第三筆即40元,隨後的半小時, 狂升至85元,漲幅高達1083.84%,刷新了由ST仁和創下的A股市場股改復牌的最大漲幅紀錄。下午一點,*ST長控被上交所緊急停牌,收於 68.16元。

*ST長控正是浪莎借來上市的「殼」。

「(這樣的表現)我當然想不到。」翁榮弟邊說邊扒了口醬香排骨飯,這種38元一份的飯裡有他喜歡吃的鍋巴。「我也不高興。」他接著說。

不高興的事恐怕還在後頭。4月20日,*ST長控再度復牌。此後,截至9月7日的94個交易日裡,*ST浪莎(*ST長控5月30日起變更為*ST浪 莎)共有46個停板——25個漲停,21個跌停。「不正常,不是漲停就是跌停,搞得我們很為難。」浪莎集團副總經理金洲斌告訴《英才》記者。

資金殺進殺出,股價忽上忽下,*ST浪莎的走勢可謂云譎波詭,在
《2007十大妖股》那張網上流傳甚廣的榜單裡,*ST浪莎赫然排在第一位。

這樣的排名,翁榮弟一定不會贊同,他會懇切地告訴你——對股民,對社會,我們浪莎都是非常負責的。他也許還會建議你看一下公司不久前公佈的2007年中報,根據這份看起來很牛的報告,今年上半年,*ST浪莎實現淨利潤33654.91萬元,每股收益5.159元。

那麼,隱藏在迷霧與光環下的*ST浪莎到底是什麼樣子?


資本運作 被莊家操縱

莊家將了浪莎一軍。這一軍,將得浪莎進退不得。

「今年,浪莎通過借殼*ST長控上市,進入資本市場。停盤復權後,最高漲幅達到1379.8%(原文如此),創下了中國A股市場股改復牌的最大漲幅紀錄。我想這也是一個品牌知名度和影響力的直接體現,反映了廣大股民和消費者對浪莎的充分信任。」

這段話摘自翁榮弟在第三屆義烏會長論壇上一篇名為《資本運作:企業快速發展的助推器》的
演講
。疑慮由此而來,浪莎是不是真的懂得資本運作的奧秘?

當然,根據翁榮弟的說法,早在1998年,浪莎就已提出上市的問題並找過南方證券。在上市的路徑選擇上,浪莎原本希望直接通過IPO上市,但由於 2005年的大規模股改,IPO與再融資被叫停一年,而申請新股發行一般也要等上2-3年,這讓浪莎把目光放在了「借殼」上。

「他們多次表示要借殼上市,我們就給他們推薦了一些上市公司。」上海瑞盈投資管理有限公司副總裁蘇建平對《英才》記者說。瑞盈是浪莎在2005年為上 市而聘請的財務顧問。此後一年多時間裡,蘇建平等三人給浪莎推薦了銀泰股份、錦州六陸、綿陽高新、*ST長控等四家上市公司。最終選中*ST長控,是因為 瑞盈投資設計了一個「收購加投資」的方案,即,浪莎在宜賓建立一個生產基地,而當地的絲麗雅集團恰恰是浪莎的上游公司,「對雙方都有好處」。

讓蘇建平沒有想到的是,就在「收購價格已經確定,收購協議已經擬好,談判基本上已經成功」的時候,浪莎翻臉不認賬了。

2006年9月1日,四川省國資委授權宜賓市國有資產經營有限公司與浙江浪莎控股有限公司簽署了《股權轉讓協議》,將*ST長控佔總股本57.11% 的3467萬股國家股,以7000萬元轉讓給浪莎控股。浪莎控股承諾,自股改實施之日起,受讓四川省國資委所持公司非流通股份,在36個月內不通過交易所 掛牌交易或轉讓。

此後,瑞盈投資一直沒有收到280萬元的財務顧問費,而且,浪莎還轉而聘請興業證券為收購和上市公司股改的財務顧問。據蘇建平說,就在正式協議簽訂之後,翁榮金還跑到上海向他們諮詢過債務、重組等諸多事宜,瑞盈方面都給出了書面意見。

「他們說你就出幾趟差還收這麼多錢,」說起浪莎拒付顧問費的理由,蘇建平啞然失笑,「我說我就坐在家裡你也得給我錢。」

多次催討不成後,瑞盈投資將浪莎集團告上法庭。6月底,浙江金華中級人民法院做出了浪莎向瑞盈投資支付100萬元財務顧問費的判決。雖然有些失望,蘇建平還是接受了這一判決,「一上訴又要半年,哪有那麼多精力?」

為了浪莎上市,蘇建平前後去過七八次義烏,對於翁氏三兄弟的資本水性,他感覺「他們瞭解得不是太多,但是接受得很快」,但現在,他認為「他們拿了上市公司也不會弄,也沒有找到合適的人幫忙打理,時間長了,也是有問題的」。

讓蘇建平產生這種感覺的是浪莎目前的股價——9月7日,*ST浪莎收盤價是45.89元。

「這個股價非常不合理。」蘇建平說,「在我看來,如果中國二級市場的市盈率正常的話,它的估值應該是6.8元,加上一點兒泡沫,應該也就是8.10元。」

國泰君安證券研究所副所長李質仙並沒有專門研究過*ST浪莎這只股票,但他也認為其股價「不是太正常」,因為「它的收益都是重組收益,正常業績現在也 看不出來」——浪莎控股集團目前注入*ST浪莎的只是內衣這部分資產,儘管2007年的中報看上去很美,但公司33654.91萬元的淨利潤裡包含了 28536.83萬元的債務重組收益以及4848.14萬元的轉讓股權收益,扣除非正常性損益後基本每股收益僅為0.026元。

並不是只有外部人士才這麼看。浪莎上市後,集團一位高層常被朋友追問能不能買點*ST浪莎,他的態度都是不鼓勵。「我們知道我們這個高股價是炒作出來的,」他說,「我們盤子很小,流通股只有2000多萬股,所以會被人家操縱來操縱去。」

那麼,是什麼人在操縱*ST浪莎?

蘇建平認為基本上可以排除翁氏三兄弟聯合坐莊的「嫌疑」,因為這「對他們一點好處都沒有」——「將來如果你的資產通過增發配股裝進去,要是股票價格 低,它裝進去佔的股份就多,現在價格那麼高,相當於一股40塊錢去收購自己的資產,它不是不划算嗎?」更何況,翁氏三兄弟的手裡並沒有籌碼,「人家早就把 二級市場的股票收起來拿去炒了。」

莊家將了浪莎一軍。這一軍,將得浪莎進退不得。「我們希望持續穩步發展,你不要大起大落,我不喜歡大起大落,」翁榮弟對《英才》記者說,「但是,現在我們沒有辦法。」

在蘇建平看來,辦法還是有的。「要儘量提示市場風險,而且要把公司的實際情況多次跟投資者說清楚。要跟莊家對著干,不要坐著看,要打壓他,不要讓他在那兒瞎弄。」


家族企業 三兄弟不分家

「他們三個基本上就是翁榮金說了算,其他兩個都是配角。」

無論從哪個角度看——外表、談吐、性格、氣質,翁氏三兄弟的差別都很大。

最具親和力的是大老闆翁關榮,因為稍顯凌亂的辦公室,他很不好意思地解釋了兩三次,《英才》記者的問題,他有問必答,只是滿口的方言讓人云山霧罩,他 辦公室的門一直開著,短短十幾分鐘,就有三撥人隨意進出。談鋒最健的是三老闆翁榮弟,比起企業治理,他似乎更願意聊聊軍事,他有很多「部隊的朋友」,對我 們國家的軍備水平,他憂心忡忡。二老闆翁榮金心思最縝密,他不苟言笑,拒絕一切與個人有關的問題,如此嚴肅的一個人卻擁有一張頗具幽默感的名片,名片的背 面是一幅他騎在玩具木馬上的漫畫,馬身上寫著——馬上成功。

貿易是翁氏三兄弟的老本行,俗稱二道販子。老二翁榮金最先入行。1986年,高中畢業的翁榮金投奔遠在新疆的姑媽,在得知當地人工飾品熱銷後,他火速 趕回義烏,用借來的幾萬元錢進足了貨,然而,等他和老三翁榮弟擠在火車上站了四天四夜回到新疆時,卻發現人工飾品早已遍地開花,直接損失1萬多。雖然頭一 回試水就差點被淹死,翁榮弟卻自認兄弟們的小販生涯「還算成功」,他們倒騰過玩具、相冊、襪子等六類商品,最終發現賣襪子是最賺錢的,由此走上了由貿而工 的道路。

一起打拚了20多年,看別的兄弟分分合合,翁氏三兄弟仍是鐵板一塊的樣子。總部設在義烏的華略管理諮詢有限公司事長蔣小華認為,這主要得益於三兄弟比 較明確的分工:老二翁榮金是董事長,管戰略;老三翁榮弟是總裁,管經營;老大翁關榮是總經理,管生產。《四川長½包裝控股股份有限公司發行股票購買資產、 重大資產出售暨關聯交易報告書》上顯示:浪莎控股在經營方針、投資計劃、重大戰略決策等事項上,翁氏三兄弟協商一致決定,具體經營、投資方案、戰略實施等 事項由翁榮金決定。

「他們三個基本上就是翁榮金說了算,其他兩個都是配角。」蘇建平說。

利益共享大概也是兄弟三人合作至今的一個重要原因。在義烏的黃金地段買房子,三兄弟一人一套;買別墅,一人一幢,挨著住;買車,一人一輛奔馳(大老闆 更愛開帕薩特,順便說一句,他用的手機還是三四年前花2000元買的諾基亞)……而那個看起來體現著可愛的平均主義思想的集團股權比例——翁關榮 33.33%、翁榮金33.34%、翁榮弟33.33%,也被翁關榮一口否認,「我們股權沒有分,沒有你百分之幾我百分之幾。」

三兄弟的夫人也都安置在了浪莎,三老闆娘以前管外貿,現在是公司的黨支部書記,兼做出納,另兩位翁夫人都在門市部。

不只是家族內部成員,翁榮金在整個集團推行的都是「家文化」。

浪莎集團的企管部經理梁潔生告訴《英才》記者,公司的很多高管,都是浪莎自己培養的。浪莎目前的三個副總,有兩個是從公司創業開始一直做到現在的,另 外一個也做了七八年。十幾個事業部部長,基本上也都是內部培養的,至少都幹了六七年。「老闆們並不排斥家族企業的說法,但這麼多年發展下來,浪莎可以引進 人才,卻不會相信『空降兵』。」他說。

所有權由家族成員控制,經營管理權由家族成員把持,決策程序由家族成員共商,浪莎的管理可以說是典型的家族式管理。

管理的問題,在蔣小華看來,是浪莎「必須突破」的一個問題。他批評浪莎的管理結構鬆散、隨意,「舉個很簡單的例子,如果說你想到浪莎去,非常容易,不 需要經過一些很嚴謹的程序……它的辦公大廳,我有時候感覺甚至像一個菜市場。」那是一個倉庫大小的辦公大廳,沒有隔間,翁榮金本人據說很為這樣的辦公格局 感到自豪。

「他們的人才結構跟很多企業比較都是偏弱的,他們很少去引進高端人才,在我們看來,他們缺少比較專業的人才……企業家的能力太強,中層管理者的能力太弱,有這種感覺。」

蔣小華還覺得三兄弟應該開始考慮接班人的問題,「假設天災人禍,公司除了他們三兄弟,還有誰有這個能力?」

對這個問題,翁榮弟很是不屑。「還早著呢。」他說。翁榮弟今年還不到40歲,他的兩個哥哥,一個54歲,一個44歲。


國際化之路 與沃爾瑪的紛爭

「你繼續叫我虧,不可能。」

經過義烏市稠州西路的時候,翁榮弟指著車窗外的一個小廠說,「這就是我們起步的地方。」

這個地方,留給集團副總金洲斌的最初印象,充其量也就是個家庭式作坊。1995年,金從新疆某國營工廠辭職,到義烏宏光針織有限公司(浪莎的前身)學習修理襪機,當時的浪莎既做襪子又搞繡花,還跑貿易,所有員工加在一起不過幾十人。

現在的浪莎,則擁有5000名員工、佔地60萬公頃的工業園以及近萬台(套)全球最先進的數碼設備,日產量超過了200萬雙。

浪莎能長這麼大,翁關榮連說「想不到」。最初幾年,兩個弟弟大量引進昂貴的進口襪機時,做大哥的一直擔著心,「第一年100台,第二年300台⋯⋯還是有點兒怕,沒見過,我說你做這麼多怎麼賣得完?」

他的擔心不無道理。光是義烏市,就有大大小小1400多家襪子生產企業,而鄰近的諸暨市大唐鎮,一個鎮就有2400多家企業生產襪子。一塊不大的蛋糕,多少人在搶著吃!浪莎得以生存,真可以說是大浪淘沙。

成功的關鍵是品牌。1995年,浪莎剛剛成立,企業還未投產,翁氏三兄弟就向國家商標局申請註冊商標,花了「好幾萬塊錢」把當年42個大類的商標統統 註冊了。1996年,中央電視台還沒有一條襪子廣告,三兄弟就投入500萬在央視《每週一歌》節目打廣告,5秒鐘的廣告播了一年。「還在好多頻道重播,那 時候重播不收錢,現在就是5000萬都拿不下來了。」翁榮弟補充道。

2007年1月10日,中國品牌研究院公佈了《中國最有價值商標500強》,浪莎以6.77億元的價值躋身其中。

相形之下,浪莎的同城對手夢娜雖然起步略早,卻因前幾年產品供不應求,毫無品牌意識而被浪莎遠遠拋在了身後,等它開始注重品牌建設的時候,為了拿下 2008年北京奧運會襪類產品獨家供應商的席位,它付出的代價是500萬美元。其事長宗谷音唏噓不已,數月前接受某媒體採訪時還承認自己「前幾年實在太幼 稚了,沒有做好品牌的規劃和可持續發展」。

「我們做了別人不敢做的事情,現在有人敢做了,但是我們已經有了質的飛躍。」翁榮弟說。

在襪子這個雜草叢生的行業,浪莎原本也是一棵「野草」,可它最早長成了一株喬木,搶走了更多的土地、陽光和雨露。

隨後,浪莎迎來了快速增長的幾年,「跨越的幅度很大,一年就增加一兩個億。」金洲斌說,「直到2000年。」

在浪莎採訪,2000年是一個被廣泛提及的年份。在金洲斌的記憶裡,這一年,國內市場開始飽和,同業競爭開始變得激烈,發展速度開始放緩。翁榮金則回顧說,這是浪莎開始拓展國際市場的一年。

起初,浪莎只是做一些日本的小單。中國入世之後,浪莎的出口發展到了歐美。據翁榮金透露,2006年,浪莎的出口訂單額是7000萬美元。

然而,這7000萬美元裡,有多少利潤可圖呢?

今年暑假,東華大學(原中國紡織大學)紡織學院的教授張佩華在大唐鎮調研襪業的發展情況,當地的襪業基本以外銷為主,因為出口利潤太低,很多企業開始轉做內銷,「做內銷就是庫存大,但是它的利潤要比做外銷高。」她說。

比起大唐的同行,浪莎的核心競爭力在於它的品牌,可到了國外,浪莎這個牌子還能叫得響嗎?

在浪莎集團內部的?來賓館,我們巧遇來自意大利的工程師安吉洛、艾米麗夫婦,受大客戶的委託,夫婦倆在浪莎生產襪子,然後運回意大利,以其它三四個品 牌銷售,因為,「在意大利人的概念裡,看到中國品牌,下意識就會覺得這個產品相對來說很廉價,不便宜不可能。」艾米麗對《英才》記者解釋。

貼牌是浪莎出口的主要形式,加之這幾年人民幣升值、出口退稅調整、原材料價格上漲、人工成本增加、土地價格上漲,浪莎簡直成了國外客戶的廉價工廠。

2007年,隱忍已久的浪莎終於爆發。7月,浪莎公開表示,除非沃爾瑪提高至少30%的價格,否則浪莎不再為它加工產品。浪莎2003年進入了沃爾瑪 的全球銷售體系,2005年接了沃爾瑪300萬美元的訂單,2006年接了250餘萬美元的訂單,2007年訂單降到了220萬美元。截至7月底,沃爾瑪 的訂單全部完成。

「我真的無所謂,有就做,沒有就算了,虧本的肯定不能做,以前有合同,我虧多少不是你的事情,但是後面,該加的要加,你繼續叫我虧,不可能。」翁榮弟 壓低了聲音說,他不太願意就沃爾瑪的事情發表評論,叫板沃爾瑪的報導大量刊登之後,沃爾瑪很生氣,給他們打了電話。「我們還是要保持關係嘛。」

金洲斌則說他們「一說到沃爾瑪就來氣」。金負責浪莎棉襪的生產與銷售,比起外銷,他更願意做的是內銷,2006年,棉襪事業部實現了一兩億元的銷售 額,內、外銷的比例差不多是70%:30%。「外銷主要是貼牌,就不是自己掌握自己的命運,它今天給你做明天給別人做。我做內銷,市場就掌握在我自己的手 上,人家都求我。」他說。

與沃爾瑪的紛爭雖然已經告一個段落,但是,在殘酷的大環境下,浪莎的國際化之路或許暫時蒙上了陰影。


襪業未來 優勢正在消逝

「無縫內衣這兩年已經做爛了。」

翁榮金習慣將浪莎的成功歸結為「天時、地利、人和」,在潛心研究義烏模式多年的蔣小華看來,這些優勢,正在慢慢消逝。

首先是地不利了。眾所周知,義烏擁有全國最活躍的小商品市場,但當義烏模式在全國各地被覆制的時候,它的優勢現在越來越弱,比不上幾年前或是十年前了。地價上漲也是個大問題,據蔣小華介紹,義烏北接浦?縣,兩地交界之處,前者的地價竟是後者的兩倍多。

跟著是人不和了。在義烏,招工變得越來越難。華略服務的所有企業幾乎天天招人、天天缺人,即便人招到了,據蔣小華觀察,人工成本也比1995年至少翻 了一倍,以流水線工人為例,以前大概500-600元,現在的標準在1000元上下,以前談不上什麼福利,現在企業福利不好招不到工人。

至於天時,更是要命。人民幣升值、出口退稅下調、原材料價格上漲、治污成本增加……哪一條不是紡織企業的緊箍咒?襪子生產的利潤,借用一句歇後語來說 是:老鼠尾巴熬湯——沒多大油水。關於具體數字,《英才》記者從翁榮弟那裡得到的答案是「10%都不到」,而多數受訪者對這一說法也基本認同。

當這所有的一切一齊來襲,浪莎是不是已經走到了一個臨界點上?

現在說臨界點,翁榮金認為為時過早。「中國的勞動力還是比較豐富的,加大研發力度,提高產品附加值,企業還是有生存空間的。」他說,「品牌是企業的生 命,規模不是。我把這個品牌把握好,中國13億人口,生活水平提高了,今天消費一雙襪子,未來可能消費五雙,打網球有打網球的襪子,踢足球有踢足球的襪 子。」

話雖如此,翁榮金顯然感受到了產業轉型升級的壓力,除了每年投入幾百萬元用於研發,浪莎已經開始向高端市場靠攏。而且,這幾年浪莎也做過一些多元化的 嘗試。它收購了一家國有工廠,生產高壓鍋;成立了浪菲日化有限公司,生產日用品;它還投資房地產,在義烏城區嘗試著開發了一個小區。高壓鍋業務,因為股東 之間的合作不好,浪莎已經退出。房地產方面,因為趕上宏觀調控,這兩年也沒去發展,不過,公司還保留著開發房地產的人才,而且,從翁榮弟談起最近海爾投資 地產的興奮神情,你很容易判斷,只要有機會,浪莎隨時可能重出江湖。

其實,在國外,許多像浪莎這樣靠襪子發家的企業都經歷了多元化的擴張階段。美國莎莉集團(Sara Lee Corporation)在2007年《財富》世界500強中排名第389位,它的前身就是由衛斯理·漢斯在1901年創辦的Hanes襪業公司,但現 在,食品是它的主營業務,至於襪子,雖然它仍是美國最大的絲襪公司,但那只是它諸多業務中的一小塊而已。日本厚木株式會社(Atsugi Co., Ltd.)創辦於1947年,是開發無縫連褲襪、厚連褲襪、棉(絲)襪、內衣產品的先驅者,如今,除了包括襪子在內的紡織業務,它也經營房地產的租售業 務。

現階段,浪莎的打法以收縮的相關多元化為主,它計劃利用已有的近2000家專賣店,到2008年,在國內建立5000家浪莎時尚生活體驗館,「消費者 可在館內享受到從襪品、內衣到家居、家紡等內裝產品的一站式服務,使單一的襪子品牌不斷延伸。而第一步就是啟動浪莎的內衣市場。」2006年,浪莎斥資2 億元高調進入內衣產業,它選擇的是比較高端的無縫內衣領域。

張佩華認為浪莎「掉頭比較快」,可惜的是,它進入的無縫內衣行業「這兩年已經做爛了」。「義烏是無縫內衣的發源地,可也是義烏把這個行業做爛的,這個產品本身的檔次比較高,義烏(的企業)做一些廉價的東西,真正好的產品也就賣不了高價了。」

這些問題,翁榮金並非不知道。2003-2004年,義烏生產的無縫內衣價格急劇下跌,翁榮金還分析,這種現象的產生,是因為義烏無縫內衣企業的研發環節相對薄弱和缺乏叫得響的品牌。

股改時,浪莎曾作出承諾:若重組完成後,*ST長控2007—2009年每年實現的淨利潤(扣除非正常性損益)低於1120.20萬元、 1400.25萬元、1750.31萬元的差額數將由浙江浪莎控股有限公司用現金向*ST長控補足。但半年報顯示,2007年1-3月,浪莎內衣的淨利潤 為83.9萬元。同時在合併浪莎內衣報表之後,*ST浪莎4-6月扣除非正常性損益後的淨利潤僅為10.9萬元,離1120.20萬元的全年目標差距甚 遠。

翁榮金承認,襪業所在的紡織業其實是一個候鳥型產業,種種因素所迫,它勢必會轉移到越南、老撾、印度甚至非洲等新興市場去,因為那裡勞動力等的成本更 低。不過,他似乎並不擔心那一天的到來,那時「中國13億人都認識浪莎了,提起襪子就買浪莎了,我到老撾去加工,我到越南去加工,到非洲去加工,物流現在 成本非常低,船運過來五六千塊,不一定在中國生產」,他舒了口氣補充說,「未來的發展可能品牌才是(企業的)生命。」

 

親兄弟不算賬

       楊柳

  像一個穩固的「鐵三角」,12年來,翁氏三兄弟強力支撐著浪莎的發展。儘管在多元化及資本市場等方面的表現不盡如人意,甚至偶有挫折,但在襪子行業,浪莎的品牌知名度及市場佔有率,毫無爭議地坐穩了「中國襪王」的位子。

 

翁荣金
翁榮金

  三兄弟錢都放在一起

《英才》:你們三兄弟的分工是怎麼確定的?

翁關榮:其實也沒有分,(我們)天天都在廠裡。他們專門出差,我不出差。

《英才》:你們就是兄弟三個嗎?這麼多年沒分家,有什麼秘籍?

翁關榮:對,我們就是兄弟三個,我們兄弟三個年齡相差很大的,我跟二老闆相差10歲,跟三老闆相差15歲,我們從開始到現在,沒有一天說我們坐下來研究一下怎麼算賬,不會斤斤計較,錢都是放在一起的。

《英才》:你們會為企業決策上的事情發生爭吵嗎?

翁關榮:不會,我一般不管,都是他們兩個決定的。

《英才》:你們從創業至今一直這樣嗎?

翁關榮:一直這樣。這個廠辦起來,靠人家怎麼搞得好呢?現在做襪子利潤這麼低,很難的。


十多年沒紅過臉

《英才》:你們最初創業是誰先挑頭的?

翁榮弟:還是我二哥。

《英才》:你們做小販的生涯算不算成功?

翁榮弟:還可以。一般來講做貿易的時候是人有我無,人無我有,我感受很深。因為市場定價一天一個價,過剩的時候我就不要了。

《英才》:在你們決定創辦浪莎的時候,你們三兄弟的自有資金大概有多少?去中央電視台做廣告,當時是誰提出來的?

翁榮弟:我們當時差不多一兩千萬。(做廣告)我們思想比較統一,包括註冊商標,我跟我二哥對這塊比較重視。

《英才》:浪莎這個品牌是誰想出來的?

翁榮弟:是我跑去註冊的,也帶了幾個商標,備用的有好多,像俊龍、博士等。現在只能說路走對了。

《英才》:如果你們一直堅持做襪業,會不會支撐浪莎成為一個百年的企業?

翁榮弟:總要向這個目標(努力)。

《英才》:你們三個如果在經營方面意見相左,一般會通過怎樣的方式來協調?

翁榮弟:主營業務這塊一般是沒有問題的。有些投資,大家也會考慮研究,不光我們三兄弟,下面的員工管理層都會參與,(討論)該不該投資。

《英才》:創業十多年,就沒有紅過臉?

翁榮弟:沒有。


浪莎現在是公眾公司

《英才》:如果要劃分浪莎的發展階段,你會怎樣劃分?

翁榮金:我們1995—2000年,是打造國內的品牌,穩紮中國,把中國市場做強做大。2000—2005年,做國際化,拓展國際這塊。

《英才》:2000年做國際化是出於怎樣的考慮?

翁榮金:當時國家鼓勵走出去嘛,另外加入WTO之後,外商進來非常多,那麼有些發達國家隨著生產力成本的增加紛紛轉到中國。那時候出口(利潤)好像到17%、10%吧。

《英才》:這十幾年的發展過程中,你有沒有為浪莎睡不著覺的時候?

翁榮金:沒有。義烏這個地方還算好,銀行的資金啊,市場的平台啊,天時、地利、人和吧,都能促使企業成長。

《英才》:你們三兄弟保持親密無間合作的方法是什麼?

翁榮金:不要去寫這麼細的吧。因為浪莎本身是股份制企業,也有港資,也有外資,上市以後成了公眾公司,並不是一個三兄弟的公司。

《英才》:你對家族企業是排斥的嗎?

翁榮金:(沉默)現在浪莎上市了,已經公眾化了,談不上三兄弟的資產。


歐洲人看浪莎 專業性缺一點

安吉洛、艾米麗夫婦來浪莎兩年半了。在此之前,他們在意大利開襪廠,在襪子這個行業摸爬滾打了四五十年。因為成本太高,夫妻倆把設備全部賣到了非洲,開始做襪子的貿易,而後,受大客戶的委託,夫婦倆跑到中國來生產襪子。

浪莎是夫妻倆通過網絡一路追過來的,他們說,在這裡,質量和交貨都沒有問題,只是專業性還需要加強。

《英才》:中國的襪廠會不會也像意大利一樣面臨成本高的問題?

安吉洛:在我們看來,目前人工費是非常低的,等到慢慢的人工費開始漲了,這時候就要看每家企業的技術了,技術好的,人工少一點也可以做,技術不好的,就做不下去了。我只是說絲襪這塊。在歐洲,把浪莎這樣的企業經營下去,只需要40%的人員。

《英才》:來中國之前,對包括襪子在內的中國商品是什麼印象?現在呢?

艾米麗:在我們看來,中國的產品在意大利不是很被接受。所以,很多國外企業到中國來生產產品,都要派人固定在這裡守著。

《英才》:你們在浪莎生產的產品用的是自己的品牌嗎?是什麼?

艾米麗:有三到四個品牌,這個我們不想說,那邊也不能知道這是中國的產品。

《英才》:如果印度或者越南的廠商能出更低的價格,你們會不會考慮轉移?

安吉洛:這也難說,要看質量。有可能質量好的,一美元也沒關係,但是質量差的,一毛錢也沒人要。

《英才》:有沒有讓你們不適應的問題?

安吉洛:我們發現一個問題,在中國,很多時候他們會回答「好的」,但做的時候就做不出來。很少聽到中國人說「不」。不只是我們遇到這個問題,我們跟朋友交談,企業家、技術員,大家都遇到過這樣的問題。

《英才》:浪莎有這種問題嗎?

安吉洛:你們自己猜。

翁氏 兄弟 澄清 中國 第一 一妖 妖股 迷失 浪莎
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繼續迷失中國 蔡東豪

2011-12-1  NM

包浩斯指內地業務發展策略失誤,中期純利倒退35%,股價跌三成,引至零售股全面下跌,有傳媒把過去一直受投資者熱捧的內需股改稱為「內衰股」。忽然間,內地市場由金礦變成負資產,分析員指內地零售冷風將持續一段時間,因為內地經濟增長放慢和通脹高企。


年 初我在本欄寫了一篇關於包浩斯的文章,標題是《迷失中國》,文章刊出後,有朋友以為我跟包浩斯主席黃銳林很熟落,事實是我們從未接觸過。讀者讀我的文章以 為黃銳林和我是熟朋友,我想原因我曾經也是黃銳林,他變了,我沒變,我指的變是對內地市場的看法。 05年包浩斯上市的時候,黃銳林公開指中國太大,以包浩斯的資源,無力應付,當時包浩斯業務只在香港和台灣。上市公司主席公開表示中國市場不是自己的一杯 茶,是我首次聽到,感到非常震撼。上市公司主席講真話,道出在中國市場營商的實際困難情況,這是我不能說出來的心底話,我封黃銳林為偶像。自此我一直留意 包浩斯,雖然它的爛牛仔褲和鐵鏈潮服離我很遠。


公司上市之後,主席開始改變,是很普遍的。最常見的改變是,出入地 點由深圳福田變為灣仔福記,主席開始接觸另一個世界,一個叫「錢搵錢」的世界,而錢搵錢不是靠雙手,而是靠個腦和靠把口,自然要經常聯誼。主席赫然回首, 過去辛苦揼石仔真戇居,上市後學曉錢搵錢,打開了一遍青葱新天地。 公司上市後主席的另一改變是,對中國市場的看法。經營私人公司的時候,主席選擇做自己能力範圍內的事情,因為用自己錢,所以謹慎行事。上市後,主席遇到的 新事物之一,是要跟基金經理見面,談公司前景,基金經理希望聽到動聽故事:今年賺一億,後年賺二億……基金經理日夜聽故事,主席談公司上下怎勤力一點,行 多一步,這些細眉細眼細節沒法刺激基金經理的雄心,故事一定要夠大,並且要講得通。 最講得通的故事是七百萬vs十三億:把一條有實戰往績的方程式進軍中國市場。這條數太容易計,況且這條數不需要是實數,把這個十三億中國夢掛在口邊已經足 夠,足以令基金經理熱血沸騰。其實不少上市公司都是「掛內地頭,賣香港肉」,標籤自己為內地概念股,但盈利實際上大都是來自香港業務,總之拼命說一些投資 者希望聽到的故事。


最近米蘭站被人批評,上市時聲稱集資主要用作投資內地業務,但上市後把集資得來的錢投資香港地 產,我心底裡為米蘭站喝彩,手段是蠱惑一點,不過如果自己對內地市場欠把握,改投資香港地產可能是明智之舉。包浩斯上市後,黃銳林對中國市場的看法變了, 近年包浩斯把中國市場包裝成公司業績增長的火車頭,投資者追捧包浩斯為內需股。黃銳林是真的改變對中國市場的看法,抑或是投其所好,為滿足投資者的期望, 我相信是前者,因為是後者的話會採取「米蘭站」模式。


幾十歲人要學新招式真的很難,以我的公司為例,進軍內地市場 之前,已建立了一套企業文化和系統,但這套文化和系統未必適用於內地。硬要闖進內地,一是把企業文化和系統連根拔起,一是自己呃自己。我選擇了逃避,縮回 一個自己感安全的地方,做自己認為舒服的事,哪怕這不是持份者最想聽到的選擇。 在《迷失中國》一文,結尾我這樣寫:「而我這曾經以黃銳林為偶像的小Fans,繼續默默不敢言的在企業文化和系統中跌跌碰碰,不停怪責自己,只是自己做得 不夠好,多加努力便會見到成績,而心底裏其實期望遇上一個黃銳林。」我仍未遇上另一個黃銳林,而我仍在逃避。每知道多一件關於在中國營商的事,我就會警惕 自己,中國的事情太深奧了。我曾經以為自己好醒,卒之跌到焦頭爛額,今日雖有自知之明,但仍身處無法衝破困局的境界。在包浩斯和米蘭站之間,一定要我揀行 一條路,我寧願做古惑仔。

蔡東豪 Tony Tsoi

繼續 迷失 中國 蔡東 東豪
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迷失的「零差價」

http://magazine.caixin.cn/2011-12-23/100341795_all.html

  安徽基本藥物制度改革的核心,是「零差價」。

 

  從今年9月起,在高層大力推動下,不少地區陸續宣稱縣級醫院將進行「零差價」改革,切斷「以藥養醫」鏈條。山東即墨市、甘肅廣河縣 、陝西延安市屬區縣的縣級公立醫院,都將複製安徽模式。

  「零差價」牽一髮而動全身。它不僅僅規定了藥品的價格,還意味著政府的管制將擴大到醫生、醫院以及醫療服務的範圍與運行方式。

  只是,管制的效果會怎樣?它是解決中國醫療體系盤根錯節問題的突破口嗎?

限不住藥品種類

  安徽模式並不是一個全新的創意。

  早在2006年底,北京就曾推行過社區醫療機構「零差價」制度,與當前的安徽模式如出一轍。但是,因藥品種類不足直接造成患者流失,北京對社區衛生服務中心使用312種藥品的限制,實行不久便被各中心自行打破。

  2011年8月13日,在「華東地區實施國家基本藥物制度暨合理用藥高峰論壇」上,天津市衛生局副局長申長虹向在場的衛生部基本藥物司官員提出 一個尖銳的問題:在中央一再要求各地基層醫療機構只使用有限的基本藥物且必須按「零差價」銷售時,北京的社區衛生院為何卻在銷售數量龐大的非基本藥物?

  這位官員坦承問題「非常敏感」。他表示,衛生部已就此事正式向北京市醫改辦、衛生局發文商榷。

  不只北京,本次藥改在同樣經濟發達的上海也遭遇到了反彈。為了避免招到「劣藥」,上海在基本藥物招標時並未按照「雙信封」模式要求,承諾「最低 價者中標」。相反,將同一藥品分為兩個質量層次,即普通質量層次和原研藥等較高質量層次,對每個層次均給予中標機會,使得招標目錄內絕大多數著名品牌外資 藥企的原研製藥品可在社區衛生中心採購供應。和北京面臨的局面一樣,上海這套自行其是的作法未能獲得中央認可。

  1977年,為瞭解決貧窮國家用藥問題,世界衛生組織首次提出了「基本藥物」概念。世界衛生組織的基本藥物目錄中共有312種藥品。台灣陽明大 學衛生福利研究所教授黃文鴻指出,WHO在1977年提出基本藥物制度,主要是為了滿足極端貧困國家的醫療需求,而中國目前與那些國家當時的狀況有天壤之 別。

  「那些國家基本上都經濟基礎薄弱,大部分沒有自主性製藥產業。現在中國大陸經濟實力很強,製藥業近5000家,現在需要關注的問題是基本藥物制度能不能滿足所有的醫療需求。」黃文鴻說。

  江蘇省人力資源和社會保障廳醫保處處長沈煥根也在此次會議上提出,基本藥物制度限制了藥品的種類,對發達地區而言是將居民原來享有高保障降了下來,老百姓的需求受到了抑制。

  目前,即使是對基本藥物制度持支持觀點者,也都傾向於認為,應該通過各種措施鼓勵使用基本藥物,但不應通過行政命令強制大家只使用基本藥物。

守不住「零差價」

  如同安徽已給基層醫療機構用藥種類方面開了閘一樣,衛生部對藥品種類也持溫和態度。

  前述衛生部官員表示,把握基層實施基本藥物制度的政策,就三句話:一個是全部使用,二是基層採購統一配送,三是「零差率」銷售。至於是否存在超範圍使用藥物,「衛生部不是過分苛求嚴格執行」。

  一個必須遵守的底線,是藥品「零差價」。因為一旦沒了「零差價」,打破「以藥養醫」的政策目標,以及「收支兩條線」改革都將成為無源之水。

  但對這個底線,近來也屢有專家建議打破。北京大學中國衛生發展研究中心幾位學者在2011年10月發表的《我國基本藥物零差率政策存在的問題與調整策略》中建議,「基層衛生機構基本藥物繼續實行加成銷售政策」。

  其具體建議是,各地可根據財政能力,對基層衛生機構基本藥物的加成率進行逐步規範(例如15%)。與此同時,為了鼓勵對基本藥物的使用,對基層增補的非基本藥物則不得進行加成。

  這一建議的出發點,仍是緩解基層財政緊張局面。

  論文指出,中國地方政府在經濟、財政能力方面存在巨大區域性差異,「一刀切」的「零差價」政策與這一現實狀況不符。「零差價」政策實施後,在經 濟欠發達地區,地方財政難以保障基層衛生機構的運行費用。即使能夠勉強維持機構正常運轉,如何保障機構的長遠可持續發展和建立有效的工作激勵機制,仍然是 一個難題。

  除了財政補償難題,在中國社會科學院經濟研究所研究員朱恆鵬看來,「零差價」制度本質上是一種更為嚴格的加價率管制政策,它和15%的加價率管 制政策存在同樣的弊端,即藥價越高越受醫療機構青睞。在此制度下,衛生院不能合法加價賺錢,但完全有能力通過索要返點和回扣的方式私下謀利。

調動不了積極性

  「零差價」這個密閉的環,看起來邏輯嚴密,環環相扣,但容不得出半點問題。一旦其中一個環節出錯,這個環就無法閉合。最容易出錯的地方,是醫生的積極性。

  在中國現有醫療體制下,只要推行藥品「零差價」,就意味著要在補償方案上推行「收支兩條線」。但「收支兩條線」下如何調動積極性,就成了最大的難題。而這個難題一旦擴展到大中型醫院,問題將更加凸顯。

  陝西省子長縣,是一度備受衛生部推崇的縣級醫院改革典範。改革內容與安徽醫改大同小異,如「零差價」、集中招標、對醫生工資全額預算等。

  近期《中國醫院院長》雜誌對子長縣的調查顯示,子長縣面臨的最大問題與安徽一樣:大量中重症患者不得不到縣外就診,「看病不僅更難,而且也更貴了」。

  根據子長縣醫改辦和縣醫院提供的數據,改革至今,縣醫院業務量的確有了大幅增長。但在業務量增長的同時,子長縣的縣外就醫率卻居高不下。一些醫生坦言,一些稍微複雜點的手術,醫院都很少開展,大量的中重症患者都被醫生推諉到縣外去治療。

  在同樣推行了安徽模式的四川,一位市級醫院的院長對財新《新世紀》記者說,當地鄉鎮衛生院甚至連普通的發燒病人也推到上級醫院,而那些由政府採購的高檔醫療設備,始終處於閒置狀態。

  多次在安徽省和子長縣進行調研的北京大學教授顧昕對財新《新世紀》記者說,儘管安徽改革在基層,子長改革在縣醫院,但二者模式是一樣的,「本質 上都是一種計劃經濟,儘管表面上看將藥價降下來了,但是沒有意識到以『零差價』來實現藥價降低需要一系列後續支持、考核,而這些支持和考核是違背人的本性 的,注定會失敗。」

迷失 差價
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星巴克擺脫迷失的告急信

2012-10-15  TCW



過去十年,為使本公司達到成長與發展目標,我們將門市數量由不滿一千家擴充到一萬三千家以上,我們做了一連串的決策,現在看來,那些決策沖淡了星巴克的體驗,並導致我們走向某些人所謂的品牌商品化。

許多決策或許曾經合乎時宜,單獨執行,老實說還不致於稀釋了星巴克體驗,然而不幸的是,這些決策一旦合併推行,其影響力及破壞力,就比單一決策大得多。

例如,我們在成千上百個門市使用自動濃縮咖啡機以後,固然改善了服務速度和效率,但也忽略了一項事實,這些機器大幅剝奪店裡的浪漫情調和精采好戲。 更加致命的是,這些機器的高度阻擋了顧客視線,過去顧客可以親眼見到咖啡製作過程,與咖啡專家親密交談互動的景象,現在消失殆盡。(解讀:點出為了追求效 率的第一個代價是客戶互動的消失)

同時,為了快速滿足北美市場以及國際市場對於新鮮烘焙咖啡豆的需求,我們改用了缺乏香氣的袋裝咖啡粉。在當時可能是正確的決定,但是我們忽略了咖啡香氣消失的影響。

我們是用什麼代價買到新鮮烘焙的袋裝咖啡?第一個代價是咖啡香消失了,這或許是對星巴克門市影響最大的一項非語言訊息。第二個代價是,店裡再也看不到店員 從桶子裡舀出新鮮咖啡豆,然後在顧客面前現磨成咖啡粉的景象,這情況也導致門市的傳統和公司的遺風蕩然無存。(具體描述門市狀況,讓管理階層體會星巴克咖 啡體驗價值流失)

再看看門市設計,我們顯然是為了提高坪效而採用流線型的店面設計,並確保我們在財報上顯現的投資報酬率可以滿足企業成長需求,其後果之一就是讓門市喪失昔日的靈魂,不再是親切的社區咖啡店,而是毫無特色的連鎖店。

有些人甚至戲稱我們門市單調無味,一成不變,更無法呈現夥伴對於咖啡的熱愛。 連我都不太確定,客戶知不知道我們仍舊自己烘焙豆子一如當初,因為現在你走進店裡時一點都感受不到這一點。

現在門市內搭配商品也並非是我心中理想的品項,因為其對於幫襯咖啡的美味助益甚少。有些店甚至沒有陳列磨豆機、法式咖啡濾壓壺或咖啡濾紙。

讓我再次強調過去的決定的結果,我們必須一力承擔,我自己更要負起全責。(與團隊站在同一陣線,強調自己也要為決策負起最大責任)

回頭檢視我們本質,喚回昔日的傳統與典範,改革已經是刻不容緩。

因為競爭者如速食連鎖店、社區咖啡館,正在形塑自己的體驗特色,以引誘我們的忠誠客戶。(點出同業伺機掠奪,如不改革,忠誠客戶也會流失)

改頭換面的時刻到了。

過去二十年來我一再強調,成功不是從天上掉下來的,事實也證明了這點,讓我們更有智慧的運用時間、資金與資源。回歸核心價值,力求創新,並且採取必要行 動,再度讓星巴克鶴立雞群:我們購買找尋品質最高的咖啡豆,建立最讓人信任的全球連鎖咖啡品牌。(告誡團隊成功並非理所當然,必須重振讓星巴克存在 的價值)

我們對公司員工和創業前輩,以及必須仰賴我們照顧的十五萬名夥伴及其家人,都負有龐大的責任。

最後,我再次感謝你們為星巴克所做的一切,如果沒有你們的熱情與承諾,我們不可能達到今日如此斐然的成績。(肯定團隊過去的努力,避免打擊士氣。可惜沒有寫出具體改革內容)

勇往直前。

 
巴克 擺脫 迷失 告急
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中國證券市場的土壤質量和文化迷失,結不出來價值投資者。 william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22285933
看了孫旭東關於做純正價值投資者的訪談。孫先生的純正價值投資觀「價值投資者追求價值和價格之間的差異。但凡只提好企業、不管價格的,我認為是偽價值投資 者。」-----這已經不是價值投資了,本質上還是價值投機。這個最根本、最核心的都不對了,其它建立在此之上的,也就只能算是投資的一些經驗了,這個是 可以參考的,對不對再說了。

我發現很多人講價值投資,但對價值的根本和普世的價值觀是什麼都還沒有搞清楚,更別談悟明白了。這個不搞清 楚,悟不明白,談價值投資的說服力就不強了,也容易走偏。由於沒有站在一個制高點上來談,所以只能去談各自在投資過程中總結出來的一些經驗了。這可不是價 值投資,沒有究竟的理論基礎支撐啊。就算有,也只是從巴菲特那裡抄來的,自己並沒有悟明白,所以才會有「價值投資者追求價值和價格之間的差異」這個根本上 的認識錯誤。

所有追求價值和價格差異的所謂的價值投資者都是價值投機者,因為他們將價值投資的重點放在投資上了,本末倒置了。價值投資的重點恰恰是在價值上,在發現價值上。為什麼會把重點放在投資上,因為人性都是想要想得的啊。

巴 菲特說投資股票就是投資企業,因為巴菲特看到了股票的根本和本質。巴菲特的這個理念的內涵可做進一步的引申:投資股票就是投資給做企業的那個人。這是巴菲 特的價值投資,他的重點是先放在尋找有價值的企業,找到了有投資價值的企業,要去做投資的時候,才是他經常引述格雷厄姆說的股票行情唯一的作用就是提供報 價,這個報價是不是比企業的內在價值要便宜。巴菲特的價值投資理念中從來沒有「價值投資者追求價值和價格之間的差異」這個意思,這些都是其他個人按自己的 投資經驗給另加上去的。孫先生應該在他的核心觀點前加一個前提條件就是先「買好的」,然後再說「買的好」,這就對了,圓滿了。這裡給予糾正,我是依法不依 人的。

以個人17年的投資經歷,我認為在中國的證券市場裡,目前應該可以說沒有價值投資,都是價值投機。因為這個市場的土壤一直以來就是 按投機設計的,土壤的質量已經被確定如此了,那麼這個土壤里長出來的花啊草啊,能是價值投資嗎,我還是希望能有一兩朵奇葩的,不過17年過去了,看到的都 是流星,沒有一顆恆星。另一個重要原因,就是我們投資者自己,生搬硬套巴菲特的投資理念,沒有消化,也沒有能力消化。為何?因為中國人對 自己的文化迷失了太久,那場文化革命讓中國文化斷層了,我們的父輩沒有了中國文化,我們自己也沒有了中國文化,現在連我們的下一代也沒有了中國文化。有知 識沒有文化,有專業沒有學問,這是整個世界的寫照。心生不出來智慧,怎麼去悟?沒有正信、正見的善知識,想做個價值投資者,真的門都找不到的。

中國的證券市場目前只是分為價值投機和價格投機而已。所謂的價值投資者,你們可以將這層面紗拿掉了,都是打著「價值投資」這塊遮羞布在做著投機的事,這個一點不亂說的。

價 值投資豈止是對股票、對企業的投資,這是對我們每一個人的自己的人生的投資,我們作好了自己嗎?我們要為自己的人生準備些什麼呢?文化、思想精神層面的素 養培養會讓我們的精氣神往上走,我們會得到真正的快樂,人生有了信仰就堅定了;人欲、物慾物質層面的追求會讓我們往下走會墜落得很快很深,最終迷失了自 己,人生也注定是失敗的。

我再次告訴大家,普世的價值觀和價值的根本:「參贊天地之化育」---彌補天地的不足。把價值的根本悟明白了,什麼是價值投資也就綱舉目張了。
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惠普之路的迷失:下一個柯達?

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201211/t20121121_378182.htm

  從菲奧莉娜開始,數任CEO的工業化製造心態成為惠普發展的致命傷。菲奧莉娜一意孤行收購康柏的水平整合,迫使惠普更加專注於電腦硬件的製造生產,不但喪失了創新能力和新的成長機會,更偏離了高科技產業發展的大方向。而其繼任者赫德只是一個收拾殘局的高手,絕非能夠重振惠普的人物,其嚴控研發等舉措在為惠普止血的同時,也徹底扼殺了它重振雄風的可能性。而投資者也開始放棄惠普——和兩年前相比,其市值收縮60%,總損失高達600億美元。如果惠普不能恢復獨特的創新文化,那其成為高科技版的柯達並非危言聳聽。

 

  從1999年菲奧莉娜(Fiorina)執掌到現在,惠普已連換4位總裁,董事會也變換頻繁,動盪不安。在此期間,惠普不但業績大幅下滑,還捲入若干醜聞。儘管惠普目前仍是全球第一大高科技企業,但它已跨過由盛變衰的拐點終成定局。

 

  曾幾何時,惠普是各大企業紛紛效仿的明星企業。成立於1939年的惠普在前60年精彩地演繹了硅谷的傳奇故事,從一個微不足道的新創小企業迅速成長為全球舉足輕重的高科技巨頭。其成功的秘訣就是堅持不懈地創新和遵循平等協作嚴謹務實的管理風格,即所謂惠普之道(The HP Way)。

 

  在財富500強最新榜單上,惠普以總收入1272億美元排名第10位,在高科技企業中排名第一(蘋果和IBM分居第17和19位);在全球品牌排行榜上,惠普也高居第10位。但這樣一個強大的企業正在面臨前所未有的困境。惠普2012年一季度利潤為16億美元,比去年同期下降高達30%。同時,新任總裁惠特曼在2014年底將裁員27000人,接近員工總數的10%。與此同時,投資者也開始放棄惠普。和兩年前相比,惠普的市值縮水60%,總損失高達600億美元。

 

  水平整合策略埋下失敗種子

 

  其實,惠普早在菲奧莉娜時期就已埋下衰落的種子。這個朗訊科技(Lucent Technology)的銷售明星在任時最大的舉措,就是一意孤行地收購了康柏(Compaq)。雖然這一決定招致眾多高層的反對,但菲奧莉娜極其固執甚至霸道地實現了自己的目標,為惠普的衰落開啟了大門。

 

  其時,PC業務已是利潤低競爭激烈的行業,惠普花費高昂代價在這樣一個日漸衰落的行業裡大肆擴張,無疑是自毀前程。而且,這也迫使惠普更加專注於電腦硬件的製造生產,因此不但喪失了創新能力和新的成長機會,而且偏離了高科技產業發展的大方向。

 

  上世紀90年代後期,因為硬件製造不斷無差異化,高科技產業的核心在向軟件和服務轉移。IBM把握這一機會,成功地由硬變軟,從而再造輝煌。但惠普收購康柏的水平整合,卻與時代脈搏相背離。其實,菲奧莉娜收購康柏和她的銷售背景有極大關係。銷售心態讓她過分強調短期的市場份額,而非新市場的開發和長期的利潤率。收購康柏可迅速擴大惠普產品的市場份額,形成規模經濟。這是典型的工業化時代的製造心態,即強調通過製造規模、運營效率、供應鏈和零售渠道的優化來形成競爭優勢,而非通過戰略轉型和研發創新。這種戰略在惠普前60年成就顯著,但高科技產業已時過境遷,過時的心態和工業化時期的成功法則已不適合以軟件和服務為主導的新時代。

 

  更為嚴重的是,這種過時的工業化製造心態是反創新的。所以,菲奧莉娜削減研發費用,依賴微軟、英特爾等企業的創新,把擅長創新、慣於開拓新市場的惠普轉化為製造類企業,規模龐大卻並不強大,在競爭中舉步維艱。當然,收購康柏恐怕還有更深層的個人原因。菲奧莉娜具有政治野心,離開惠普後積極參選共和黨參議員席位。打造一個龐大無比的惠普某種程度上可以滿足她虛榮的帝國夢,但卻同時葬送了惠普的光輝前程。

 

  工業化製造心態扼殺復興機會

 

  菲奧莉娜的繼任赫德(Hurd),表面上看是一個力挽狂瀾的出色總裁。他在2005年出任CEO,收拾菲奧莉娜留下的殘局。赫德大力控制成本,同時提高運營效率,在任期間不但使惠普成為全球第一大PC製造商,並超越IBM成為全球最大的高科技企業。同時,他也讓惠普的股價翻了一倍。不但如此,赫德還通過多項收購為惠普進行大規模轉型做準備,如購買IT服務公司EDS(Electronic Data Systems)欲挑戰IBM的諮詢和服務業務,購買3Com和思科在網絡硬件領域進行競爭,及收購Palm以進入移動互聯網領域。

 

  但雄心勃勃的赫德被財務問題和性騷擾醜聞所困,遭董事會解僱。這被外界視為惠普董事會在最糟糕的時刻做出的最糟糕的決定,使得惠普市值當即蒸發100億美元。

 

  雖然大眾似乎普遍看好赫德,但他其實只是一個收拾殘局的高手,絕非能夠重振惠普的人物。當然,大傷元氣的惠普如果沒有赫德的出手相救,境況會更糟糕。但他在為惠普止血的同時也徹底扼殺了它重振雄風的可能性,因為他的工業化製造心態比菲奧莉娜有過之而無不及。這種心態有兩大特點:其一,關注規模、忽略利潤,講究效率、輕視研發;其二,不願放棄過時業務,並採取一切手段延長其生命期,而對市場變化的大趨勢採取漠視或否定態度,並在此過程中喪失市場的領導地位。赫德就是如此。

 

  首先,赫德極端的成本控制策略幾乎讓惠普的研發完全停止,基本上消除了惠普的創新意願和能力,同時也嚴重影響了士氣和凝聚力。在赫德時期,惠普的研發部門已名存實亡,直接導致對Palm和3Com的收購毫無成效,因為創新無力的惠普在收購後都無法在這兩個領域推出強有力的新產品。在高科技產業,不創新則滅亡。扼殺一個企業的創新能力就是扼殺這個企業本身。作為CEO,赫德關注的不是如何創新以開拓新的成長空間,而是如何在供應鏈和零售分銷上以戴爾和沃爾瑪為榜樣進一步提高效率。這完全是工業製造時代的心態和策略。

 

  從此意義上講,赫德和菲奧莉娜本質上並無不同。赫德雖使惠普獲得了顯著的短期效益,卻放棄了長期的發展潛力和空間。他離職時,因為缺乏創新,惠普沒有任何清晰可行的成長機會,兩大核心產品PC和打印機領域都在衰落,而欣欣向榮的移動平台領域,則是一片空白。

 

  其二,赫德的收購似乎在為惠普進行深度戰略轉型做準備,但其實卻在儘量延長它已過氣的硬件製造業務的生命,讓惠普的轉型更加無望。如2008年收購的EDS,其服務並不高端,已在外包業務的強大衝擊下危機四伏,收購它根本無法幫助惠普進行深度轉型,只能擴展惠普原有的中低端服務,保護其正在邊緣化的電腦硬件業務。這又一次反映出赫德過時的工業化製造心態。更嚴重的是,這種心態還讓惠普錯失了充分把握高科技產業變革的契機,如移動平台領域。其實,早在2002年,康柏掌上機iPaq在市場上表現良好,並已具備智能手機的基本功能。但惠普過於關注其核心PC業務,忽略了移動平台時代的來臨,不去積極開發此產品,等到2010年收購Palm時已為時太晚。

 

  其三,赫德的收購不但沒有使惠普轉型,而且使其戰線拉得更長,進一步喪失其戰略中心和核心競爭力。惠普業績不良的一個重要原因就是它在B2B和B2C全線作戰,業務部門太多,機構太龐大,無戰略核心,資源也無法有效整合,陷入了典型的夾板症狀(stuck in the middle),從而被更有效率的對手步步緊逼。赫德本應通過成本控制,大刀闊斧地精簡業務部門,如出售PC業務。但他卻錯誤地收購3Com和已經落後的Palm,讓惠普深陷硬件製造業,不但進一步喪失了經營重點而變得更加鬆散無力,而且也失去了清晰的戰略發展方向。

 

  由此看來,工業化製造心態對高科技企業的發展是致命的。除惠普之外,其他出身硬件製造的大企業如諾基亞、索尼、戴爾、摩托羅拉等都曾風光無限,但現在都是因為被這種落後心態所困,從而轉型無力,同樣在無奈中走向衰落。這樣看來,赫德雖然暫時遏制住了惠普的繼續下滑,但也徹底扼殺了惠普復興的機會,讓它和高科技產業的發展大方向漸行漸遠。

 

  董事會明爭暗鬥錯招迭出

 

  惠普董事會被認為是史上最糟糕的董事會,其成員相互蔑視,明爭暗鬥,其混亂程度令人咂舌。另外,更令人震驚的是,董事會若干成員毫無信用,竟然擅自私下將惠普高端機密外洩,導致董事會主席杜爾(Dunn)僱用私人偵探進行調查,引發「惠普調查門」醜聞,不但杜爾引咎辭職,還嚴重影響了惠普的形象和士氣。這一系列事件被稱為企業自殺行為,將惠普進一步推向衰敗之路。

 

  董事會內鬥頻繁,也導致惠普頻頻換帥,從而使它缺乏連貫而清晰的發展戰略和方向。不僅如此,這個無能的董事會還一再選錯CEO。赫德的繼任者阿波泰克(Apotheker)本來就非良選,而他倉促決定出售惠普PC部門,並花費高達100億美元收購英國軟件企業Autonomy,更使投資者對惠普失去信心,股價大跌20%。

 

  現任CEO惠特曼也是錯誤選擇。她從來都不是創新型領袖,在eBay進入成熟期後其所作所為也乏善可陳,對移動平台時代的到來更

是應對緩慢而無力,導致eBay的拳頭產品PayPal未能轉化為移動領域的主要付費系統。可以預見,惠普在她的領導下仍將繼續在風雨中飄搖。

 

  惠普之路迷茫動盪前途未卜

 

  惠普多年的戰略失誤導致它太過龐大,根本無法有效管理,而且戰略定位極不清晰。惠普應採取收縮分割策略,形成幾個定位清晰、競爭力明顯的B2B業務部門,如打印和圖像、高端IT服務、云計算等,放棄PC等低端B2C業務。當然,簡單的分拆並不能從根本上解決其問題,惠普管理層更需要改變落後心態,利用重組進行深度戰略轉型,並完成自身各業務部門的深度整合。

 

  整頓後的惠普要小但更緊湊。無論如何,惠普至少要先重振其打印機部門,將其服務化的同時,大力開發高端打印技術,如3D打印、移動平台相關的便攜式打印技術、無紙新型打印材料等。否則,惠普已經開始衰落的打印機業務將會在數字化無紙浪潮中被進一步邊緣化。

 

  惠普還應利用自身的服務器硬件優勢,向IT高端服務和軟件發展,進一步深化垂直整合。甲骨文和思科也在進行這樣的嘗試。惠普一直是一個技術層面的服務提供商,而非戰略層面的諮詢和整體系統提供商,這也是困擾惠普多年的問題。模仿IBM模式進行垂直整合和深層轉型是困難的,需要一位雄才大略的CEO,而且還需要時間和耐心,但這種轉型是惠普復興的必經之路。

 

  惠普在戰略轉型中還要選擇合理的新增長空間,如雲計算。惠普其實一直在推進這一業務。赫德在2010年就宣佈投資2.5億美元和微軟合作開發云計算硬軟件和服務,並出資20億美元收購了數據存儲公司3PAR。目前,惠普有若干云計算服務如惠普云計算和惠普云存儲等。這個領域將是高科技產業發展的下一階段,也是惠普重新振興的最大機會。

 

  最關鍵的是,惠普一定要恢復自身獨特的創新文化,重新開始創新。不創新,惠普就永無復興之日。當然,惠普一定要整頓董事會,確保它有效運行,以便給惠普找到一個真正能將其帶出困境的CEO。這個總裁將面臨嚴峻挑戰,不但需要重新確立惠普喪失了的戰略重心,恢復創新能力、士氣和良好的企業文化,還要帶領惠普進行戰略轉型。惠特曼絕非合適人選。希望惠普能夠早日找到合適的總裁,渡過難關,重現輝煌。否則,惠普成為高科技版的柯達並非危言聳聽。


惠普 之路 迷失 一個 柯達
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全球最大的「殭屍市」 迷失A股

http://www.infzm.com/content/83641

A股每一次大跌,都是過去痼疾的重演。

最近六個月裡,滬深兩市4萬億財富蒸發,相當於每個持倉股民虧損7.87萬元。而指數持續下跌,讓A股接近97%的賬戶變成「殭屍」。

依然有人進入市場,尋找下跌中的機會。但只有制度改革與經濟轉型真正推進,股市才能避免被投資者集體拋棄的命運。

跌穿2000點,李德林並不意外。

2012年11月27日,中國股市重返「1時代」,收盤報於1991.17點,創出近46個月以來收盤新低。這天下午,一個做股指期貨的朋友打電話給李德林,問該做多還是做空。

李德林回覆,最好啥都別做。

李是杭州德林投資公司董事長,在股海中浸泡20年,曾被媒體稱為「中國億萬小散的成功典範」。現在,他平倉了所有股指期貨空單。

2012年以來,A股表現熊冠全球。從5月8日的2451點開始,滬指綿綿陰跌到11月30日1980.12點,近7個月時間內累計下跌471點,區間跌幅高達19.2%。

同花順iFind數據顯示,截至2012年11月27日,上證A股和滬深300的市盈率分別為9.82倍和9.19倍,而在2008年上證指數跌至1664點時,這兩者的市盈率為13.61倍和14倍。

這意味著,4年過去,A股估值變得更便宜。但是,依然無法引來資金。

雖然2012年已有兩次滬市盤中跌穿2000點整數關口,但這一次,李德林從股票盤面能明顯感覺到,市場疲態盡現。

「9月份破2000點,盤口看明顯感覺到反彈,盤面上看抄底資金有熱情。」李德林說,「這次不行,市場沒有買氣。反彈沒漲幾個點,下跌卻是刷刷的。」

根據wind數據整理。 (何籽/圖)

全球最大的「殭屍市」

指數持續下跌,越來越多的A股股民連割肉都割不起了,A股正在成為全球最大的「殭屍市」,接近97%的賬戶變成「殭屍」。

「1」時代的第一天,53歲的黑龍江股民李曉雷揣著6萬塊錢,到一家本地城商行購買年收益率為5%的理財產品。

銀行理財產品異常火爆。幾天前,不少人還在討論要不要抄底買股票。但這天,早上7點,銀行門前已經排起長隊。

2006年,在全民炒股洪流的裹挾下,李曉雷入市20萬元。2008年暴跌,20萬縮水一半。2010年剛剛勾回20%,到現在又已「腰斬再腰斬」。

根據中證指數公司數據,2012年5月8日滬深兩市總市值為24.35萬億元。至11月30日,滬深兩市總市值降至19.94萬億元,累計縮水4.41萬億元。若以中國石油最新市值1.55萬億元計算,相當於3個工商銀行或8個中石化被蒸發殆盡。A股持股賬戶是約5600萬戶,相當於股民人均虧損7.87萬元。

「已經沒有割肉的必要了,就放著吧。」她說,現在的心態是「死豬不怕開水燙」。

李曉雷並非孤例。指數持續下跌,越來越多的A股股民「不怕燙」,A股正在成為全球最大的「殭屍市」。

中登公司統計數據顯示,截至2012年11月23日A股賬戶數為16762.49萬戶,持倉賬戶數為5580.51萬戶,持倉佔全部A股賬戶比例僅為33.29%;也就是說,100個A股賬戶之中,只有33個投資者持股;另外,100個A股賬戶之中,只有3個投資者還在交易,接近97%的賬戶變成「殭屍」。

「絕大多數客戶炒股還是以短線為主,但是因為股市持續下跌,被迫成為了長期持有者。」廣發證券營業部的融資融券專員說。

2012年11月30日上午10點,廣發證券廣州黃埔大道營業部。本屬於交易活躍的時刻,大廳空空蕩蕩,看到南方週末記者,除了正在辦理唯一一單業務的櫃員,其他櫃員都熱情地站了起來。得知來意後,一名工作人員指著空無一人的交易廳說:「生意怎麼樣,你自己看吧。一段時間以來都是這樣的。」

如果說2008年滬綜指1664點附近的行情是疾風驟雨,則今年更像是溫水煮青蛙,煮到現在都不知道開了沒有。

「2008年大跌的時候只是失望,現在就只有絕望了。」李曉雷一直不明白,2008年是全球股市一起跌,但到現在為什麼看著人家的股票都漲了,A股還在一直跌。

下跌中的機會

兩個月的時間,他融券做空房地產股票,賺了近七位數。不過,「搶券是個技術活」,真正能做空獲益的投資者少之又少。

下跌的哀鴻遍野聲中,大多數人失意,但也有少部分獲益者。

吳明是中信證券的一名理財顧問,他的職責就是傳播信心,每天他都必須給客戶發數條短信。不過,從2012年3月份開始,短信的內容已經不再是推薦股票。

最近,短信裡出現頻率最高的兩個詞是融券和做空。12月3日短信的語氣照例充滿誘惑:「白雲山復牌跌停,這是我們上個月重點推薦的醫藥做空品種。上週我們連續提示銀行股的做空機會,今天華夏銀行、寧波銀行出現大跌。」此外,每個月吳明所在的營業部還會組織一次融資融券報告會。

融資融券,是指投資者向證券公司提供擔保物,如持有的股票,借入資金買入股票(融資交易)或借入證券並賣出(融券交易)的行為。也就是說,不僅可以做多獲益,做空也一樣可以賺錢。

從2010年3月起試點到現在,已經有六十多家證券公司具備「兩融」業務資格,門檻也下降到了50萬元。不到三年,融資融券餘額已經接連翻番,到2012年11月末為771.38億元。

融券業務主要參與者是一些大戶和私募基金,目前,這一領域對公募基金和陽光私募並未開放。

上海的大戶胡曉,就想通過融券來抓住下跌中的機會。他放棄股票,用2000萬元玩起了融券和國債回購。

2012年7月,胡曉注意到大型房企公佈的銷售業績開始大幅下滑,加上各地出台房地產調控政策。他押寶房企股票會下跌,於是融了大量包括萬科A、招商地產、金地集團等公司的券。

等待的滋味煎熬,胡曉並不肯定手上的股票何時才能下跌,而融券的成本很高,他的心懸著,除了時時盯著大盤,什麼都做不了。果不其然,6月至8月,房地產指數跌幅超過20%。兩個月的時間,他融券做空房地產股票,賺了近七位數。

隨後幾個月,黑天鵝一隻接著一隻飛出來,做空的機會接踵而至。

8月9日,網上傳出張裕的葡萄酒被查出農藥殘留超標,次日,股價接近跌停。4天之後,中信證券創下5年來首次單日下跌紀錄,券商股全線暴跌——當天,中信證券融券賣出量一路飆升,是前一個交易日的3.6倍。

胡曉也在當天以9.6元的價格融了100萬元的海通證券,3天後以8.5元的價格賣出,賺了10萬元。

11月,被曝出塑化劑超標的酒鬼酒連累了整個白酒行業,券商板塊「齊跳水」。而當月,融券餘額比上月增長了6.68億元,達到23.92億元的新高,環比增長首次超過融資。

在下跌過程中,類似的機會彷彿俯拾皆是,但真正能做空獲益的投資者少之又少。

王平是一位職業股民,2011年9月他開了融資融券的賬戶。

酒鬼酒事件的幾天裡,跌幅最大的酒鬼酒並不是融券標的,王平只好選擇茅台和洋河,但這兩個品種只有一天一個點的波動,並不適合短期做空。一個事件下來,王平並沒有賺到錢。理財顧問吳明也坦言,他接觸到的客戶,對融券摸不著頭緒的佔了大多數。

更讓王平苦惱的是,看到哪只股票在下跌,剛打算融券,發現券池裡已經沒有券。就在確認的瞬間,券被別人搶跑了。很多時候,王平不得不同時在幾個券商庫裡找券。王平說:「搶券絕對是個技術活。」

他向南方週末記者分析:融券首先要支付9個點的利息成本,而且只能以高於現在的價格掛單,不能直接砸單。這就好比漲停板,大家都想買,但是沒人能買到。先製造事件,再通過融券的方式做空獲利,無異於擔著賣白粉的風險,賺著賣麵粉的錢。

這也是吳明收到最多的反饋意見。他只能安慰客戶,「轉融券出台之後,券就源源不斷地來了。」這一懸在A股頭上的靴子還沒有落地的時間表。

11月以來,通過融券獲利的消息頻出,一些人將融券視為做空的幕後黑手。不過,通過監測多次事件可以發現,雖然當天及之後一天融券賣出量成倍增長,但觀察事件前的一個星期內融券餘額和賣出量,並沒有明顯的囤券跡象。

胡曉如此判斷:「既然很多板塊都出現了黑天鵝事件,很難說是佈局,充其量只能說是反應夠快。」

目前,只有進入滬深300的股票才能成為融券標的,其中多為銀行、保險、地產、券商股。即便將標的開放,券商配置券的結構,往往根據某隻股票的券種進行配置,以酒鬼酒為例,在整個指數中的比例只有萬分之一,對應每個券商可能只有幾千股或者幾萬股,要去融券,量也極為有限。

截至11月30日,兩市融資融券餘額為771.38億元,兩市流通市值為15.624萬億元,佔比不到0.5%,其中融券只佔到融資的5%左右。多位金融工程研究員向南方週末記者表示,融資融券絕非A股下跌的主因。

機構投資者「用腳投票」

大跌的鐘聲,早已在機構的預料之中。

在整個市場,2000點告破之後,恐慌蔓延。但是對機構投資者而言,這一天早在預料之中。

蔡洪平是南方一家大型基金公司的基金經理,11月27日這天他過得異常平靜。股市收盤後的分析會,沒有人覺得「跌穿2000點」有何特別,「市場一直都這麼弱了,還差這幾十點嗎?」

事實上,喪鐘敲響早在他們預料之中。

「A股目前最大的做空力量,其實是解禁限售股。特別是像2006、2007年股改獲得利益,解禁的股東,手上股票的成本都是一塊錢,甚至是負的。對他們而言,不計成本的賣股票是最佳選擇。」一位券商高管說。

這是2006年股權分置改革的「後遺症」,每次解禁潮都會對市場帶來極大壓力。而2012年12月,A股將迎來2011年9月以來最大一波「大小非」解禁潮。限售股解禁市值約為1809億元,比11月份增加六成。2013年全年大小非解禁市值達2.1萬億元,比2012年增加56%。

雪上加霜的是,IPO的重新開閘也嚇壞了投資者——公開資料顯示,目前排隊在證監會審核的企業共有780餘家,其中過會待發的便達40餘家,僅這40餘家融資總額便近300億元。

這些即將發生的「抽血」,偏偏發生在股市已經大量失血之時。

如果要形容此時A股的存量資金狀況,只有一個字最合適——「緊」。小股民們連打新股的動力都消失了,根據銀河證券的統計,「新增資金很少,而存量資金在不斷被消耗。根據我們的模型測算,顯示當前全市場保證金餘額大約為5200億元左右,再次創下年內新低。」

而臨近年關,市場資金面更加吃緊——銀行存款考核,基金贖回壓力……這些情況更是生生逼退不少公募和私募資金。壹私募網研究中心對62家主流陽光私募公司的倉位調研顯示,55傢俬募的倉位在五成以下,其中35家倉位在30%以下,僅有7家倉位高於50%。

11月份以來,共有8只陽光私募清盤,其中兩隻為被迫清盤。與此同時,還有4只陽光私募徘徊在「生死線」上,西安信託·龍騰9期等產品因為淨值跌破警戒線,而將由全體受益人大會決定產品的去留。

「除了主動做空的力量,也有被動型的。公募私募發行的產品通常有淨值0.85的止損線限制。一旦觸及,不得不清盤,這也形成了很重要的拋盤力量。」李德林說。

機構普遍開始「用腳投票」。

張欣是國元農業保險公司資產管理部投研副總監,正在密切考察資產管理市場的各類產品。10月底保險新政之後,險資可以購買基金、券商、銀行、信託等公司發行的產品。

在他新增的投資清單上,股票類產品被堅決地打上了叉。

事實上,過去數月,針對險資、券商和基金公司的新政頻出,看得出曾迫切希望借此推動機構投資者托市,挽回一點A股的跌勢。

在西方市場,保險資金向來是推動股市長期走牛的主力。例如,在美國,險資所佔股市市值比例為1/4。但在A股,保險資金齊刷刷地「用腳投票」。一位人保公司資產管理部人士估算,人保、太保的股市持倉都不到資產的10%,新華保險佔7%,平安保險大約12%。

十八大前夕,證監會發力維穩,而保監會也接棒對險資進行「窗口指導」,保證期間險資不從二級市場淨賣出。「但現在位置不敢買,只是觀望。」上述人士說。

在公募基金公司,蔡洪平所管理的股票類基金也成了最不受待見的產品,公司新發售的產品80%都是債券類,固定收益部員工增加到40人。

不確定的未來

「要是還走基建投資進而在房地產上維繫的老路,要是鏈條還在轉型沒完成,市場跌了兩年,也很難反轉。」

有人離場,也有人進場接盤。

社保基金力撐A股。公開數據顯示,社保基金第三季股市持倉,比上季度增加5.24%,創歷史新高。不過,同時社保基金也減持在港上市的中資股,這被媒體評價稱「換碼味道甚濃」。

另一機構投資者——QFII——進場抄底的消息也頻繁見諸報端。

9月下旬,上海證券交易所、深圳證券交易所和中國金融期貨交易所組團兵分四路,開赴美加、歐洲、韓日以及中東地區。這場第一次由中國官方出面的全球路演,目標是吸引更多的海外機構投資者投資中國。

「A股裡面現在有些比H股還便宜的,比如兩大保險公司,人壽和平安,幾個鐵路建設公司還有一些水泥行業的股票。」華爾街一家資產管理公司的投資經理說。

公開數據顯示,與前低1664點時相比,11月29日滬市大盤股價已低於前低1664點時股價,而小盤股仍高出37%。

但國內外投資者對中國股市的擔憂不謀而合:經濟不太景氣、房地產泡沫、政府換屆帶來不穩定因素。而扭曲的發行和退市機制,則讓所有人都擔心A股正在成為一個超級「垃圾場」,層出不窮的上市公司惡劣造假給了投資者信心最大的打擊。

而IPO排隊仍在持續。一位券商的高管告訴南方週末記者,雖然監管層最近沒有特別針對股市召開維穩會,但是針對新股發行「堰塞湖」的問題,詢問過各家券商的觀點。初步得到的消息是,不明確向市場釋放是否停發新股的信號,但延緩審批速度,要求所有申報企業補充年報。

「股市靠自身很難逆轉這個頹勢。」李德林說,投資者都在等待外部的「實際」刺激。

大家都在焦急地等待利好,尋找題材。

2012年12月4日的中央政治局會議,成為了最新的題材。在分析研究2013年經濟工作的這次會議之後的第二天,12月5日,股市上漲衝破2000點,領漲板塊是水泥、券商。

不過,題材終究只是題材。股市的未來,仍然有賴於制度改革和實體經濟的真實回暖。

南方週末記者綜合多家金融機構發佈的2013年預測,發現絕大多數機構對現在至2013年二季度之前的行情依然看淡,「熊牛之界」、「熊途末路」,仍是報告中的高頻詞彙。

這是因為,對制度改革與經濟轉型的擔憂也一直延續。「要是還走基建投資進而在房地產上維繫的老路,要是鏈條還在轉型沒完成,市場跌了兩年,也很難反轉。」私募人士趙建興說。


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迷失的家電補貼

2013-3-4  NCW  
 

 

家電購買者、廠家經銷商和各級財政表面上都從補貼中獲益,家電業在“政策依賴症”中迷失◎ 本刊記者 何春梅 文春節期間,松下、LG、長虹、海爾等多個知名家電品牌都因能效不合格在上海質監部門的通報中被點名,令業內外再度掀起了對“節能騙補”的大討論。廣東某財政部門工作人員小天(化名)氣憤地對財新記者說, “節能補貼簡直就是個大騙局。 ”他透露,一些在補貼名錄里的節能產品,不僅比以前更貴,而且普遍能效虛標。所謂補貼,已被相關補貼分享鏈的各方公認為“共同享受的福利” 。

“和家電下鄉補貼一樣,節能補貼也很不完善。 ”小天曾負責家電下鄉購 買數據信息的錄入。各地農戶採購家電產品的信息最終會被錄入各地財政部門,由財政部門向政府申請補貼。政府將補貼款打給各級財政後,財政會扣除一定比例的相關管理費用,然後再將補貼款發放給購買者。

家電下鄉補貼標準是產品價格的13%,規定每個產品只配一張補貼卡。

但小天在數據錄入時發現,很多補貼卡的數據都是重複的,而重複的數據也能在財政系統中成功錄入, “後來我們的錄入系統進行過兩次升級,但依然可以重複輸入,而且國家規定同一種類型的家電下鄉產品有數量限制,超過就不能輸入,但我們後來也輸入了。 ”在被“上面”發現數據造假後,小天和他的同事們被派到各個縣去稽查,逐一核實補貼卡的農戶購買信息, “結果我們發現好多農戶其實什麼都沒買,但他們的戶口上卻顯示買了很多東西,而大部分人都對此毫不知情” 。

一些農戶在追憶中恍然大悟,曾經有人推著複印機來村里給大家複印身份證,十塊錢一張。這種情況還只是少數,更多的農戶不知緣由地被錄進了採購數據庫,而更多的補貼卡是廠家主動配給經銷商的。 “比如廠家欠經銷商返利的錢,或者該給的返點沒有給,那廠家就給經銷商發補貼卡。 ”小天說。

他透露,補貼卡一般先于產品產生。比如一件符合補貼的產品年產500 萬台,廠家會先將補貼卡做好,在兩年或更長的時間內,再將所有產品生產完畢。那麼先生產出的產品,一件就可以配兩張甚至三張補貼卡, “一些二線品牌,特別是一些小公司,經常這樣做” 。

而虛報數據為何能在財政部門的錄入系統中暢通無阻?小天告訴財新記者,各級財政都可以在撥付補貼款的過程中收取行政管理費,農戶申請的補貼越多,各級財政收取的管理費就越高,“比如農戶申請的補貼是1000元,國家給的肯定不止1000元,一級一級都有利益。所以 ‘上面’的意思是,當時能輸入的盡可能輸入,很多需要審核的也根本沒有審核。這樣下來,家電購買者、廠家經銷商和地方財政都獲益,損失的是國家,而說到底還是老百姓的利益。 ”2012年底家電下鄉補貼政策到期,而廠家、經銷商和一些質檢機構早已在同年5月開始施行的家電節能補貼政策中找到了騙補的竅門, 短短數月補貼產 品的市場份額大增, (據奧維咨詢數據,補貼產品市場份額已超過90%) ,不達標的產品虛標能效,產品借著節能概念亂標價、 漲價,包括松下、 LG、 海爾、 海信、美的等大家電品牌都被捲入其中。

“這樣的補貼政策早該消失了。 ”小天說。騙補泷生相據財新記者瞭解,此次上海質監局對洗衣機抽檢的17批次產品中,有5批次不合格,主要的不合格指標為洗淨性能、耗電量、能效等級,其中大部分不合格是因為能效等級不達標。

實際上,此次上海抽檢並非針對節 能惠民產品檢測,而是檢查商品是否符合國標。但能效虛標的消息很快觸動了人們敏感的神經,因為能效等級與去年5月頒發的節能家電補貼直接掛鹇。此輪節能補貼實施時間為2012年6月1日至2013年5月31日,補貼總額達265億元。

節能補貼政策對市場銷售的拉動不言而喻。據奧維咨詢統計,自補貼政策實施之後,彩電銷量已從之前的同比負增長轉為不同程度的正增長。

自2005年3月1日起,中國從冰箱、空調兩大領域開始實施能源效率標識制度,共分5個等級,等級1表示產品能耗達到國際先進水平;等級2表示比較節 電;等級3表示產品能效為中國市場平均水平;等級4表示產品能效低於市場平均水平;等級5是市場准入指標。新一輪節能補貼政策覆蓋了空調、電視、冰箱、洗衣機、熱水器五大類產品,根據功率、耗電量不同,各品類又分為不同等級,各級補貼也不同。比如平板電視能效等級不同,補貼額度從100元 -400元不等。

圍繞265億的補貼,一些企業開始動起了“歪腦筋” 。補貼政策出台不久,就有媒體爆出海信、創維等知名家電品牌多款平板電視突擊變更產品能效備案信息,其中一款產品的能效信息在修改三次後仍未達標。不少業內人士對這些突擊修改能效等級的做法疑為“造假騙補” ,目的是為了獲得相關補貼。

在業內觀察人士劉步塵看來, “騙補”的方式多種多樣:一是虛標價格,比如價值5000元,改標為5400元,然後對消費者謊稱讓利400元;二是虛標能效,因為只有能效在一二級的產品才能享受節能補貼;三是一些廠家原本僅少數型號家電入圍補貼名單,但卻在促銷時謊稱所有產品都享受節能補貼。

從去年開始,網上出現了一些出售“能效標識”的商家。財新記者在阿里巴巴網站上搜索到不少廣東、浙江、上海等地的賣家,在售賣“中國能效標識” ,稱 “支持混批,一般1萬元以上起批或5000張以上起批” 。混批是指不限產品種類和樣式的批量批發,這些標識 都是不幹膠材質,上面可印刷具體廠商信息,能效等級、內容等均可隨意訂制。

監管缺位

如此猖狂的騙補行為,監管部門難道視而不見?

2013年2月17日,工信部下發通知,要求簡化消費者購買節能家電信息核對辦法,確保消費者購買時領取補貼;同時要求各地工業和信息化主管部門扎實開展補貼發放的核查工作。

和巨大的補貼誘惑相比,違規騙補的成本顯然是極低的。根據《能源效率標識管理辦法》 ,如果有企業虛標能效,受到的處罰僅僅是 “由地方節能管理部門或者地方質檢部門責令限期改正和停止使用能源效率標識;情節嚴重的由地方質檢部門處1萬元以下罰款” 。

即便是這樣輕微的處罰,也很少兌現。據業內人士透露,質監部門經常不定時抽查企業產品,在某些地方,若企業配合檢測且滿足了抽檢機構的要求,即使有問題的產品也會安然無恙;但有的企業 “不配合” ,一些質監部門就會將問題公之于泷。不過經過後期“交流溝通” ,複檢一般會合格。而複檢也大多是用企業送檢的方式,並非消費者希望看到的抽樣檢測。

“沒有政府有關部門的默許,能效造假光企業是做不成的。 ”劉步塵說。

對於質檢機構的質疑曾發生在去年蘇泊爾問題鍋事件上,當時國家質檢總局的檢測報告為合格,而哈爾濱工商局的檢測結果則顯示產品有質量問題。一時業內疑雲四起,檢測機構的公信力也遭到了普遍質疑。

據 《能源效率標識管理辦法》 規定,能效標識制度採取“生產者或進口商自我聲明、備案,政府有關部門加強監督管理”的運行模式。大多企業採取送檢的方式完成檢查,質檢部門則通過不定時抽檢來完成監督。

一般情況下,生產廠家自行遞送樣本到第三方機構進行檢測,因此能效標識實際上是企業“自檢” 。這無疑給了企業聯合質檢機構弄虛作假的空間。在送檢的質量檢測方式下,很多企業完全可以針對同一型號產品開發出專供檢查的“特供機” ,以應付質監部門,換取政策補貼,而其面向市場推出的產品,則無法保證和 “特供機”同等的質量。

一位質監部門工作人員告訴財新記者,檢驗機構多是等客上門。因為國家規定抽樣和檢驗必須分離,檢驗人員不能參加抽樣,抽樣一般由地方質監局安排;而產品質量檢驗機構屬於鑒證類社會機構,大都是事業單位或企業單位。

但一位工商局工作人員對財新記者稱,質監局和事業單位性質的這些產品質量檢驗機構其實是一家人, “質監局作為家長,決定何時抽檢、抽檢的範圍以及行業,其監督的效果難免打折扣。有的企業在複查時合格,有的卻仍然不合格,這裡邊都是有利益的。 ”上述工商局人士表示,工商機關很難知道廠家與產品質檢、質監之間的貓膩, “雖然業內早就要求質檢機構與質監局脫鉤,但目前該問題仍未解決。 ”在一位知名家電廠商的高管看來,各地質監局在執法過程中多有地方保護主義思想, “對當地家電廠家睜只眼閉只眼,而且標準也不一樣。 ”此外,質檢機構也不規範,比如有些機構不具備抽查條件或設備不合格,也照樣做抽查檢測工作。他還抱怨稱,當前工商、質檢、技術等部門都在抽查, “企業有些受不了,因為測試結果一般不公開,只是告訴你合格與否,企業不知道怎麼做會更好” 。在該高管看來,當前幾乎沒有公平的執法機構,因為缺乏第三方複測機構,檢測的真實性也令人生疑。

而在家電業分析人士梁振鵬看來,“主管部門不僅應該抽查得更頻繁、更深入,還要對騙取節能補貼的行為從重從快處罰,限制節能產品投標門檻,讓企業不敢鋌而走險。 ”

企業在迷失

2009年以來,中國陸續擧動了家電下鄉、以舊換新、節能惠民等家電補貼政策,有效刺激了家電行業需求,帶動了企業收入增長。特別是補貼政策為家電企業節省了銷售費用,提升了利潤率。

家電下鄉是直補消費者,而家電以舊換新是通過補貼流通渠道、節能產品補貼則是通過補貼廠家來間接補貼消費者,這些補貼在家電上市公司的財務報表中很少直接體現。但近些年,各家電企業較快的業績增速證明瞭各類補貼的積極貢獻。特別像美菱、志高等一批二線家電企業,若沒有補貼款,其業績將 出現虧損。據一位家電上市公司高管透露,節能補貼對該企業的盈利貢獻應該 在25%左右,有時甚至高達30%。

不過,並非所有家電企業都歡迎補貼政策,海爾、美的、格力、海信等主流家電廠商都明確表達過反對意見,運行了四年的家電下鄉政策就是在這些反對聲中結束的。家電巨頭反對家電下鄉補貼的理由是——打亂了生產節奏,透支了後期消費潛能,加劇了行業競爭,縮短了產業生命期。

以空調行業為例,在短期補貼政策的刺激下,過去幾年空調總銷量每年增長約達30%,但正常的空調業年增長率也就在10% 左右,這意味著短期的政策刺激透支了空調業的未來市場,加大了企業的產能決策難度。

面對市場的 “短期繁榮” ,一些家電企業紛紛加快了產能擴張,比如格力、美的、海爾過去三年紛紛建設新的產能基地。在劉步塵看來,一旦出現產 能過剩,企業的經營壓力以及去庫存壓力將給企業帶來災難。

而對去年5月推行的節能補貼政策,業內評價也多有分歧。奧維咨詢分析師吳巍對財新記者稱,節能補貼政策一方面促進了企業的轉型升級,一方面也給消費者帶來了經濟實惠。消費者在享受產品更新換代、能效升級的同時,並不增加多餘的機會成本。

梁振鵬則認為,相比家電下鄉政策後期的混亂,節能惠民政策更能影響行業向著更高的技術方向發展。 “一些海外發達國家對產品的節能標準要求非常嚴格。中國出台這樣的導向性政策,使得家電行業里一些有實力的廠家開始加大研發投入,這除了在內需上有所促進以外,一些企業出口海外的產品競爭力也提高了。 ”長虹多媒體公司一位高管也告訴財 新記者,節能惠民政策對家電企業的技術升級換代有明顯好處, “騙補不是主流。一個政策出來後,企業應該去琢磨怎麼把政策合法合規地利用好” 。

但是,家電補貼政策確實養活了一批 “既沒有質量,也沒有品牌,還沒 有售後服務的小廠家” 。在劉步塵看來,這些小品牌擠入補貼目錄里,肆無忌憚地虛標能效等級、虛標容積等,不僅通過造假騙補活了下來,還導致很多落後產能不能及時退出市場。

除了這些競爭力較弱的中小企業對補貼政策特別積極之外,劉步塵認為某些國家部委對此也比較積極, “因為補貼項目一旦獲批,國家就會撥付資金,相關部委就可以從國務院分配到一筆錢” 。

上述在財政部門工作的小天甚至認為,“補貼不過是國家的兒子吃不飽了,找個名目跟娘要錢而已。 ”劉步塵認為,家電產業本身是高度市場化的產業,恰恰是在國家支持干預較少的情況下“折騰”出不少有競爭力的家電企業。然而,當補貼政策成為一種 “普適”行為後,難免扭曲正常的自由市場激勵機制,扭曲了市場價格調節 機制。

同時,新一輪節能補貼採取的是“廠商先降價,國家後補貼”的政策,即廠商對納入節能推廣範圍的產品進行相應的降價,然後國家根據實際銷售情況等進行補貼。補貼款項需要家電企業先行墊付,同時,國家還對入圍商家設置了准入門檻,各產品對年銷售節能產品的准入門檻在1萬台至50萬台不等,其中平板電視為50萬台,空調、冰箱、洗衣機則均為10萬台。這就意味著,家電企業要想享受補貼,必須提前墊付大量資金,必須調整產品結構來爭取補貼。

多位業內人士對財新記者指出,當前一些家電企業已經患上了嚴重的“政策依賴症” ,完全以政策為導向進行產品和市場的布局。一旦補貼政策退出,企業很可能會失去自主發展的方向。

迷失 家電 補貼
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路透:人行與外管局之爭讓企業迷失

http://wallstreetcn.com/node/51974

路透在其報導中稱,中國的兩大金融監管機構在人民幣和資本賬戶自由化方面爭奪激烈,而跨國公司們則被夾在兩者之間被迫選邊站。

分析師稱,這場發生在人行與外管局之間的矛盾可能損害中國進一步開放經濟的承諾。

超過十餘家大型企業正在參與一個試點計劃,這將允許人民幣和資本跨境流通,以應對外資企業普遍存在的在中國投資易,但收回利潤難的問題。

這個計劃給了企業更多運營的自由,也讓政府可以測試經濟如何在更開放的系統下運行。

但路透援引來自企業,銀行和許多外資協會的人士稱,負責管理該計劃不同部分的人行和外管局之間的矛盾已經影響了許多企業的決策。

一位大型歐洲跨國企業的財務人員表示:「我們認為現在的試點項目太多了。」

「外管局和央行都有自己的計劃,並且他們互相之間都不認同。如果你選了其中一個,你就不能選擇另一個。因此你不得不非常謹慎的選擇。」

這顯示出企業擔心被夾在兩大實權機構之間選錯邊,路透稱此前有傳言一些企業曾由於一些城市未能兌現的承諾而導致過度投資,而上述歐洲企業也被迫削減在試點項目上的投資。

其他四位消息人士稱他們也已被警告兩大管理機構的鬥爭,稱這在中國大陸和香港的金融圈幾乎已是公開的秘密。

一位大型跨國企業的財務高管稱:「我們得到的建議是我們應該參與其中一個試點或者另一個,因為央行和外管局正在互相競爭。」

兩大管理機構之間的鬥爭根源尚不清楚,一些分析師稱這是權力之爭,另一些則認為是不同的時間表所導致。

一家外企協會的首席代表向路透表示:「央行對(改革)持更開放的態度,而外管局則將自己看作看門人。」

人行管理著貨幣供給,並在一定程度上擁有對銀行的管理權。外管局則負責中國的外儲和跨境資本流動。從技術上說,外管局受央行管轄,但分析師表示實際上兩者之間的關係經常存在對抗,工作日程也存在矛盾。

但花旗中國的Pei Yigen認為企業不應過於關注外管局與人行之間的關係,試點計劃在範圍上存在足夠大的差異,因此企業可以選擇最合適的計劃。

然而摩根大通首席中國經濟學家朱海濱則認為更基礎的問題在於中國何時啟動更大範圍的改革。他表示:「我擔心的是,我們一遍又一遍的聽到改革的表態,但我們仍在等待更多的實際行動。」

其他人則認為這反映出政府機構之間的分歧。

謝國忠表示:「中國人玩政治鬥爭已經持續了2000年,太有經驗了。」

他認為:「真正有意義的是為整個國家,整個系統做點什麼。而不是打開一個口子,然後又去蓋上蓋子。」

但謝表示最重要的鬥爭並非發生在改革陣營內部,而是在改革派與既得利益群體之間。

路透 人行 外管局 之爭 爭讓 企業 迷失
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成長股的迷失 每天發現一個更好

http://xueqiu.com/9220236682/24829135
很多人說好股從來不便宜,熱衷於所謂成長股,這種想法坑害了多少人,包括曾經的我。
(1)巴菲特在1988年買入可口可樂是在15倍市盈率,1998年到50倍,2012年又回到18倍,98-2012共14年,可口可樂的市值零增長。
(2)再好的公司都有業績波動,甚至倒退,當業績不前時,短視的市場就會把它推進深淵,因此,低估值買入是投資的首要原則,不要被所謂的增長迷惑。
(3)事後看和事前看兩回事,發生的並不一定一定會發生,現在發生將來並不一定會發生。
(4)能自認為吃到甘蔗最甜那一截的人,我相信有,但我也相信長期成功的概率不會太高。
(5)無論是否是成長股,安全邊際的要求都一樣,往往成長股的折扣更容易打折多,關鍵點是對商業模式的識別和未來現金流創造能力的判斷。
(6)不同現金流增長能力的公司最終都可以換算成不同的內在價值,質量的不同體現在溢價程度上。
(7)關於「好企業不會給你過高的安全邊際」,我們現成的老師就在,舉個例子。1973年,巴菲特買入華盛頓郵報時,其市盈率約8倍,市值約1億,但巴菲特認為其內在價值約4-5億,最後證明他是對的。這就引出一個問題,為什麼市場當時沒有看到這個?那是因為當時華盛頓郵報陷入困境中,市場是短視的,大部分人沒有巴菲特對商業的這種深入理解和耐心。

我曾經有段時間熱衷於高價買所謂成長股,後來發現那不可能是人類做的事,大批基金和機構在密切跟蹤尋找成長股、跟蹤趨勢,著眼短期,倒是業績也不咋的,小投資者更是沒有信息優勢。
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迷失的一代:全球年輕人失業率飆升

http://wallstreetcn.com/node/64747

高失業率仍然是目前全球經濟的主題。

而在全球範圍內,年輕人失業率都更顯糟糕。

 

瑞信經濟學家Amlan Roy近日表示,「我們強調,儘管受教育的年輕人數量增加、受教育年限也增加,但是年輕人失業率比總體失業率要高。」

 

「在一些國家,年輕人失業率是總失業率的2倍多;而在意大利年輕人失業率是總失業率的3倍多。這對一個人的收入週期和儲蓄週期、以及整個社會都有影響。」


迷失 一代 全球 年輕人 年輕 失業率 失業 飆升
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【敗局】凡客迷失解讀,在引爆潮流之後如何生存

http://newshtml.iheima.com/2014/0722/144309.html

本月,凡客宣佈將旗下物流公司如風達出售,進一步實施瘦身計劃。年初的二月,在老同事雷軍的支持下,陳年完成了G輪——也就是第七輪融資,但是似乎仍然沒有復活興奮的跡象。記得在2010年底,我參加央視二套在京郊的一次座談會,陳年與劉強東比鄰而坐,一家宣稱要沖100億元,一家剛剛拿下15億美元融資,兩人風頭齊肩。然而,三年即降,京東躍升互聯網企業營收第一,凡客只排名第二十一,在今年第一季度的網絡購物佔比中,凡客的市場份額僅為京東的二十分之一。

凡客是一家出手不凡的企業,它的模式沿襲於上海那家突然夭折的PPG,並通過攻擊對手的方式承接了後者所有的市場遺產。它所切入的都市服飾業又是中國網絡購物的最大基本盤,2010年的那套凡客體廣告令人驚豔,更要緊的是,它從一開始就是風險投資催化的作品,得到了美元資本的熱烈加持。

在創業的前三年,凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出的所有原理:由專家、網絡極客和粉絲共同推動概念的誕生(個別人物法則);以精準的消費者定位撬動市場的熱情(附著力法則);通過明星效應引發非理性、圍觀式購物(環境威力法則)。2010年底,我第一次見到陳年,正是他完美地引爆了流行的那個時刻。

接下來的三年,陳年面臨的問題是,在流行被引爆之後,一家引領了潮流的企業如何讓自己成為「正常的盈利性組織」。也是在那次座談會上,央視二套與我商量,希望製作一部以互聯網商戰為主題的大型專題片,凡客在第一次選題會上就被確立為採訪重點。可是,當節目終於在今年初播出的時候,對凡客的觀察跟蹤,已出現了戲劇性的反轉,這真是一件讓人唏噓的事情。

 

格拉德威爾在他的著作中,描述了互聯網狀態下流行被引爆的幾種路徑,不過他卻並沒有去揭示另一個、更底層的問題:流行的本質到底是什麼?如同「流行」的字面呈現所示,它「既流且行」,是不確定的、是運動中的,而且未必按預想的方向衍生及變異。因此,引爆者如何將流行控制住,導向為一種可以被量化和可持續運營的商業能力,便成為一個更實際、也是最終具有價值的過程。

從這一角度考察凡客的最近三年,我們發現了陳年的四個「迷失」:第一,在流行被引爆之後,凡客突然在品類上迷失,其產品從主打的襯衫、T恤和帆布鞋迅速擴展開去,似乎想要涵蓋所有的年輕商品,最後甚至出售拖把、菜刀;第二,在品牌銷售和平台銷售之間出現模式抉擇的迷失,由一家專業垂直的電商模式向平台猛烈轉型,公司定位漂移模糊;第三,在規模和產業鏈上迷失,為了一步邁入「百億俱樂部」而不惜製造泡沫,營收、業務鏈條及人員規模無度擴大;第四,在實業經營和公司上市之間迷失,急於套現和製造神話的風險投資以它的貪婪吞噬了成長的理性和耐心。

事實上,凡客並沒有犯下什麼獨特的錯誤。回望三十多年的公司史,在不同的階段和行業,出現過很多在極短的時間內引爆了流行的企業和品牌,譬如保健品行業的腦黃金、昂立一號和三株,電子產品行業的愛多、波導和夏新,白酒行業的秦池、酒鬼,服裝行業的杉杉、美邦等等,它們中的大多數均沒有闖過「引爆流行之後」那道檻。而在互聯網經濟領域,也可以列出一排正在經受考驗的年輕企業,譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米網、陌陌、今日頭條,甚至包括不久前一位90後同學引爆的臉萌。

日前研讀優衣庫的案例,不時將它與中國公司,特別是凡客做對照。與凡客模式相比,堅持門店發展的優衣庫似乎並不新潮。然而,就在絕大多數服飾品牌紛紛關店轉型的今天,優衣庫在中國區的門店數目卻從2011年的80家增加到了320多家。這家誕生於日本小縣城的服裝零售商,在柳井正的領導下,僅僅用三十年時間便成長為亞洲最大的服裝企業,柳井正甚至成為了日本首富。

優衣庫成功的秘訣似乎正在於:鎖定青年都市白領,以優質廉價和快速更迭為策略,迅速引爆了新一輪的流行時尚。1998年,以一款薄絨衫風靡全日本,在隨後的十幾年裡,優衣庫並沒有成為持續的流行引爆者,相反,柳井正通過供應鏈系統的優化,不斷提高後台支持能力和銷售預測能力,將流行的優勢逐漸轉化為銷售的常態。優衣庫的品牌姿態新潮但並不異端,連柳井正自己也承認,優衣庫在款式迭代和時尚創新上,不如H&M和ZARA,可是優衣庫的產品性價比很高,其他品牌同樣質量的產品加價比率是優衣庫的兩到三倍。

在柳井正看來,「公司的變革雖然要緊跟時代的潮流,但是如果太過激的話,就會趨於形式化,從而忽視變革公司組織的基本目的,如果那樣的情況發生,這家公司就已經站在了失敗的邊緣。」

商業是一場持久戰,一開始比的是靈感、勇猛和運氣,接下來拼的是堅忍、格局和理性。日本記者谷本真輝為柳井正寫了一本書,書名是柳式的口頭禪——「一勝九敗」,這個詞送給拚鬥中的陳年兄,也是好的。

敗局 凡客 迷失 解讀 引爆 潮流 之後 如何 生存
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微軟:定向迷失是虛擬現實觸感的關鍵

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0505/155603.shtml

微軟:定向迷失是虛擬現實觸感的關鍵
小編 YIVIAN 小編 YIVIAN

微軟:定向迷失是虛擬現實觸感的關鍵

操縱虛擬物體 獲得真實的觸覺或者觸摸體驗

想操縱虛擬物體, 你需要使用Oculus Touch或者是特定的控制器。

要獲得真實的觸覺或者觸摸體驗, 你需要真實的物體。

但是技術上實現起來有難度, 因為系統需要精確追蹤到每一個物體。

微軟、南加州大學和滑鐵盧大學的研究人員發現, 通過操縱用戶身體和虛擬世界的影像, 你會誤以為單個物體的知覺會神奇地成倍增加。

這個團隊設置了一臺手部追蹤器Kinect和Oculus Rift。

在第一個實驗中, 實驗對象會看到一個三個真正的立方體, 隨後實驗對象會戴上頭顯, 並且移走兩個立方體。 實驗對象愛你個需要拿起一個立方體, 實際上桌面上也只有一個立方體。 但是通過“身體扭曲”技術

實驗對象會看到有很多立方體。 並且在拿起一個真實的立方體後, 會得到一種真實的觸感。

  


在第二個實驗中, 實驗對象需要移開目光, 然後世界悄悄地發生變化, 然後虛擬物體會出現在真實立方體的位置上。

實驗對象在虛擬世界的身體和虛擬世界都會發生扭曲以匹配那個真實的立方體。 無論是水平方向還是垂直方向都很有效, 你可以移開轉頭並且將其堆疊起來。

《我的世界》正是采用了這項技術。

這個團隊發表報告說: 實驗對象都感受到很強的臨在感。 並且感受到真實的觸感。 微軟尚未表示會把這項發現應用到Hololens, 或者是其他的虛擬現實和增強現實產品上。 這份報告將會在5月7號在聖何塞舉行的CHI(人機互動大會)上公布。

虛擬現實 臨在感 實驗
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微軟 定向 迷失 虛擬 現實 觸感 感的 關鍵
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爬行報告:如何迷失在後廠村路?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0816/158177.shtml

爬行報告:如何迷失在後廠村路?
馮超 馮超

爬行報告:如何迷失在後廠村路?

金錢所累,環環相扣,邏輯順暢,但並不會所向披靡。後廠村路接納了形形色色的人,他們都各得其所,卻又辛苦地各自為戰。

本文授權轉載自商業人物公眾號(ID:biz-leaders),作者馮超。

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北京的很多路名都由地名而來,比如明代那個距離北京城墻三里地的屯子,現在有了一條三里屯路。三里屯路不一定是愉悅的,你或許會碰到乞丐和神經病,但錯落有致的店鋪以及打扮養眼的姑娘絕對是一種饋贈。它足以抵消掉不愉快,並促使你冒著酷暑邁出雙腿走出家門。

後廠村路名稱的由來跟三里屯路類似。但若是在夏日蟬鳴不斷的午後行走在後廠村路上,感覺實在太不好了。從它在位於東部西二旗地鐵站的起點挪動腳步後,我和朋友已經向西行走了2.5公里,兩人分別喝完兩瓶礦泉水,大汗淋漓。視野範圍內的單調和重複讓人乏味:一個清潔工,一個垃圾桶,一個十字路口,一排等待綠燈的車輛;一個清潔工,一個垃圾桶,一個十字路口,一排等待綠燈的車輛。 

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後廠村路地形圖

雙腳踩過的黃色盲道越長,就越讓人疑惑於它存在的意義。後廠村路路南是中關村軟件園,多個互聯網和IT公司正在院子里駐紮,它們需要的可是IT民工。路北則是刷著標語的圍擋,里面正在施工,它們需要的可是能搬磚的民工。

按照建築師雅各布斯的觀點,後廠村路目前還算不上偉大的街道。它既沒有優美的風景,更不是激發想象以及交換看法的公共空間。對於大部分人來說,後廠村路實際上沒有意義,只是手段。它是一種物理空間,唯一的作用便是像下市政管道般發揮著運輸功能。只不過,它運送的不是流水,而是一群一群的勞動力。

沒人統計過軟件園里的白領階層究竟有多少人,但看一下進駐公司的名單心中自然便會有數。去年,軟件園區入駐的企業接近300家。這其中不僅包括聯想、百度、網易等國內知名IT和互聯網公司,還有IBM、甲骨文等世界500強。大公司的特色之一便是人多。有報道說,軟件園里有4萬名百度的員工,這相當於四個師部的隊伍。

大公司們嚴格遵守現代企業管理中要求的朝九晚五的制度,導致這條雙向四車道的小路難以高效地承擔起運輸任務。

7月20日北京暴雨,多數上班的朋友在這條長度僅為4公里的道路上耗費了1-2個多小時。百度公關以一種過來人逆來順受的態度,戲謔調侃剛入駐園區的新浪員工:“我看見了地鐵口的世間百態和一臉懵逼新浪小夥伴的目瞪口呆。”

有人在微博上向北京交警舉報一輛渾身貼滿廣告的大巴車違規占道,“掛著企業LOGO依舊不自檢”。公司老板有些委屈,他說那些LOGO只是投放的車身廣告,車子不是他們的!還有人建議,各個公司應該在後廠村路上設置一個打卡器。

後廠村路也因此得名。那天,網上流傳著一個段子。“制約中國互聯網發展的最大瓶頸是什麽? 後廠村路。”員工們大多是從地鐵13號線出站,搭乘公司大巴進入園區。所以段子還有後半部分。“什麽事情能造成中國互聯網大震動? 13號線故障。”

但這終究是個段子。互聯網的大公司們哪有因為堵車而倒閉的道理。將後廠村路搬移到中國別處,即使它常年堵車,也不過是一條默默無聞的毛細血管罷了。但因為後廠村路依靠著軟件園,自然有了另外一層含義。 人們總是活在自己編制的意義之網之中。這世上本沒有知名的路,有些人從這條路進進出出,利用一種稱作互聯網的模式改變凡夫俗子的生活後,它才成了讓人銘記的道路。

一些讓人難忘的道路,比如三里屯路,往往通過貨品的櫥窗誘惑你駐足,討價還價,掏出錢包去消費欲望。而距離三里屯25公里的後廠村路則是能為你的欲望提供金錢彈藥的地方。說到底,產業園內的公司們大都奉行的是一條樸素的觀念——為人民服務。服務創造價值,服務就能產生金錢,他們跟一家餐館沒區別,但優勢在於對網絡的超強駕馭力。

軟件園占地2.6平方公里,從軟件園入口的一個地圖上看,它呈方形,後廠村路的一截兒正是它北部的邊界。公司們是一個個的幾何形狀,安靜地擠在一起。西區是園區的二期工程,地圖顯示,百度、騰訊、網易等12家公司駐紮這里,地圖上,它們是中規中矩。

東區是園區的一期工程,駐紮的公司看名字都挺陌生。它們在地圖上大多是橢圓形,看起來像一顆顆橙子。其實建築物的外觀並不像水果,在圖上用橢圓展示,大概是想給外人展示它的設計理念。一個個卵形的建築區是一座座的“浮島”,被綠色人工植被環繞包圍。飛機掠過森林,看到一灘攤的波光粼粼的湖水,據說正是這個場景給了設計師們靈感。

我和朋友來到園區一期的數字山谷大廈,此處正是滴滴打車的辦公樓。朋友因為喝水太多,想上廁所。她也想借著這個機會,順帶去欣賞一下滴滴的工作環境。繞了好久,始終找不到一個能推開的門。最後,她攔住一個帶著工牌的女孩請求幫忙,我們趁機混進了公司。 我們在二層坐了一會兒,但一個正襟危坐的保安始終盯著我們,就像白細胞發現病毒一樣。我們悻悻離去後,又發現一個咖啡館。咖啡館門邊也有個保安,他要求我們出示滴滴工作證。 

“我們是過來面試的。”我們撒謊混了進去。我們真像是偷渡到別國的黑戶,在咖啡廳,還需要借助別人的工作牌,才能買到兩杯美式咖啡。

咖啡館的墻上貼著“後廠村相親大會”的告示。七夕節到了,滴滴聯合了幾家公司將會在此地舉辦一個聚會,鼓勵員工們走出大廈撩撩隔壁的鄰居們。門口的保安終於坐不住了,他拿出一張表格讓我們簽到,還給我兩人貼上了印有“滴滴”的圓形貼紙。

滴滴的員工正在咖啡廳辦公,他們小聲地嘀咕些什麽。我覺得自己呆在這里有些多余,決定離開。軟件園並不歡迎外人,它的作用只是為員工提供場地,沒有供人歇息的長椅,也沒有公共廁所,每個大樓都戒備森嚴。在夏日閑逛於此,你可能需要一個能力強大的膀胱,去忍受眼前那些耗資巨大而又牽強生硬的戲劇性建築。

如果碰到園區的規劃師,我真想大聲地抗議:“園區已經是國家軟件實力的代表了,會有遊人對此感興趣的,你們為何不建立個公共廁所,添幾把凳子?”但對方估計會說,這關你屁事兒。 他們是講究效率的功能主義者,過分地沈浸於圖紙,急於將建築物和空間分離,卻沒有想過把這兩者進行集合。園區不歡迎戶外活動,員工們要麽呆在建築怪物里內吃飯、辦公,要麽就下班坐車回家。一位園區的上班族說,自己就像深圳女工,“我的同事說此地像古拉格(蘇聯專管勞改營的部門),這有些誇張,不過想想也挺對,白天拉過來幹活,晚上拉回去”。

但無論如何,園區內一個十字路口卻能讓人不由得放慢腳步。在這個十字路口,百度、騰訊、網易、新浪分別占據四角,這些以大取勝的建築,令人悸動。其中的三座都有綽號。百度的老板李彥宏強調狼性,所以這座大廈是狼廠;騰訊借用了企鵝的LOGO,是鵝廠;網易的老板丁磊開展了養豬事業,是豬廠。

你無法忽視劃地而治的動物世界。它們是一個欣欣向榮產業的代表。如果一個外星人需要考察現在的中國,了解當下的主題,從我們對效率的渴求,到我們對信息的渴望、以及從人與人之間的交流,到我們對未來生活的浪漫幻想——那麽就帶它來到後廠村路這些工廠吧。 

巨頭們在市場上積累足夠的錢財後,直接在軟件園提供的土地上,自建樓宇。它們似乎也在追尋一種面向未來的美學目標。百度的建築據的靈感來源是象征無窮大的“∞”,廊橋將幾棟大樓連接。騰訊的大廈正在施工,目前是一個已經完成封頂的灰色骨架,但這個方形的怪物四角翹起,未來完工時想必也很花哨。

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在園區內的這個路口,騰訊、百度、網易、新浪四家公司分占四角。圖中的灰色的建築物是即將竣工的騰訊大廈。臨近下班時間,此路已經開始擁堵。

新浪的建築大樓最近才啟用,但這個耗資15億元的建築卻被網友吐槽成衛生巾。新浪的員工則稱它為蘇菲大樓,蘇菲是一個衛生巾的牌子。能得來這個名字,還是要感謝它的鳥瞰圖。新浪那只擁有5根眼睫毛的單眼LOGO剛好不偏不倚地瞪著對面網易的LOGO,它是在嫌棄網易的大樓設計太過於平庸嗎?

如果建築真的能透露大亨們的性格,那就是他們的一顆對現代性的包容之心了。它們並不傾向於展示地域的特色和歷史感。但這好像也無可非議,互聯網畢竟是現代化的符號,這世上也不存在民族風格的剃須刀、代碼和電腦。

1994年,中國跟互聯網對接。這四家公司不僅是最早的掘金者,也施展了魔力,使得上億的中國人對它們的產品上癮。它們之間經歷了無數次戰爭,但都形成了對手難以攻破壁壘。現在,戰爭還在繼續,但他們卻做了鄰居。

 員工們可以窺探對手們的窗戶,那里的盆栽的植物、白色的燈光、往來的行人、成排的格子間正在上演難以讀懂的啞劇。但距離如此之近,也有好處。一陣風吹來,你就能聞到對面樓內某個姑娘的香水味,大膽一些,你或許能收獲一份愛情。當然了,公司缺人,對面不都是人麽?聊一下,參觀一下,談好薪資換一張工作牌也是容易的事兒。

 下午5點半,我踅來踅去觀望。十字路口,一個保安正拿著大喇叭指揮著交通。“又堵了吧。”另一位年輕人拿著一只橙色的交通指揮棒加入進來。幾分鐘後,交通漸漸舒緩,但當百度、網易的大巴車和小轎車們聚在一起時,喇叭聲又在抗議堵車了。指揮員打開了消防巡邏車的喇叭,提醒司機們註意秩序。交通太脆弱,沒過幾分鐘,又堵了。

 這些互聯網公司,在下載量和用戶量這些詞匯上精於算計,註重效率,但這股氣勢只在大廈內部凝聚。總有些事情我們無能為力。園區這條雙向單車道讓人苦惱,即使爬過了園區,後廠村路也讓人抓狂。騰訊幾千人入駐後,路況又是什麽樣子呢?

後廠村路沒有歷史,我只知道它是一條穿過東北旺鄉、西北旺鄉的道路。這條道路的西邊有一座海拔210米的高山。此山是太行山余脈進入京城的最後一道山梁,在明朝被稱為百望山。山麓有東西百望村。村里流傳著楊家將的故事。傳說佘太君登山望兒凱旋,村名為東兒望和西兒望,民國年間又改為東北旺和西北旺。

 2000年11月,北京的領導來到東北旺,現場查看產業園的選址。次月,中關村軟件園一期工程在東北旺鄉召開了開工典禮。從那天起,征地、拆遷開始了。雖然中間起過爭執,但在2013年,軟件園建設用地範圍內的居民拆遷工作終於完成,東北旺鄉2000多戶居民搬到西北旺的小高層住宅里。

 中關村軟件園是國家意誌的產物,意圖是將它到打造成國家級的軟件產業基地。而後廠村路周邊的環境也在進行著改造。路北一條路,指向了唐家嶺。6年前,一位政協委員前往唐家嶺探訪北漂的年輕人後,留下眼淚,轟動一時。這些被稱為“蟻族”的年輕人成為討論的對象。不久,北京啟動了唐家嶺的拆遷,逐漸建起了高樓和森林公園。

 後廠村路記擁有一些關於變化但又非常碎片化的元素。7月底,我在這條路上碰到了一只黃色的大狗。它正在橫穿馬路。它看了我一眼,尾巴低垂,隨後逃到了路北的建築工地。有位司機曾看到一只黑色的寵物狗被一輛轎車撞倒,發出了慘叫。很多人曾在微博不停地抱怨,為什麽一些路口沒有紅綠燈。

 渣土車曾使這片土地塵土飛揚,留下的磚塊阻擋了交通。一個江湖醫生在路邊的出租屋從事非法醫療生意,被執法人員抓個正著。路邊兩棟鋼板房曾經起火,燒毀了百名建築工人的財產。唐家嶺與後廠村的路口曾發生過車禍,一輛大車撞倒了一位騎電動車的女子,左前輪壓在了女子的雙腿上。

 今年初,大量的出租車曾駛上這條路後轉到滴滴大廈樓下,抗議滴滴侵蝕了他們的利益。最近,有人看到幾個民工模樣的人冒著酷暑,在網易大廈門口拉起了橫幅,他們大概是網易新聞的用戶,想請求網易關註、報道他們的冤屈。

 概括來講,北京存在著三個後廠村路。第一個,是生於此死於此的北京原住民眼里的後廠村路。他們看到昔日種植冬麥的土地拔起了層層建築,告別了土地。但北京城的變化太大了,他們或許偶爾生出傷感,但早已習慣。第二個,是外鄉人眼里的後廠村路。他們背著行李,懷著夢想走在後廠村路,忍受著堵車,去追尋著夢想。第三個,是互聯網大亨眼中的後廠村路,他們光環加身,不過是偶爾用車輪碾壓一下瀝青罷了。

 外鄉人令人著迷,他們漂泊不定,發生的故事永遠都說不完。他們也是後廠村路的活力,或者說是為堵車做出巨大貢獻的一群人。在後廠村路一帶,你很容易給外鄉人分分類。

 大凡背著書包,戴著耳機以及不同顏色工作證的年輕人多是軟件園區的白領階層。早上,他們從昌平區的租房出發,拾級而上進入地鐵,被蝗蟲一樣的隊伍推著進入地鐵車廂,無聊地翻了一會兒手機後來到西二旗地鐵站,坐上了大巴車。晚上,又要重複這段枯燥、緩慢、顛簸但又很有必要的旅程。地球旋轉,太陽升起,距離死亡又近一天。 中國醫師協會發布的“中國十大健康透支最嚴重行業”報告說,這些年輕人都面臨著巨大的工作壓力。他們要跟疲勞、險惡的職場、戀愛劈腿、迷茫的人生觀作戰。一篇名叫《昌平名媛生活指南》的熱文曾這樣寫道: 

……昌平名媛的工作日和生活二字沒有半點幹系。昌平名媛大都是職場上的小狼狗,自願把青春獻給公司獻給黨。所以說工作日的昌平名媛,沒有生活。只有當零星的不加班的周末來臨,名媛們才一個個浸泡重生,飄然下凡。即便如此,昌平名媛的周末生活也很缺少儀式感:沒有固定起床時間,一般是接近中午的某個時刻,十一點和一點之間,在名字里帶‘龍’的商品房中,昌平名媛們陸續醒來。”

但這些人卻有一份執著。唐家嶺拆遷時,一個“蟻族”有些憤怒地在網上發帖說:“請正視我們,我們不是弱者也不是貧窮者,現在只是我們人生的一個過程而已!我們拒絕被關註,我們抵制被炒作!”年輕人有著精氣十足的荷爾蒙,可真好。滴滴和Uber中國合並時,Uber里那些因此哭泣的實習生不也是如此嗎?他們並不矯情,眼淚里釋放的是不服輸的睥睨勁兒。 

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後廠村一角

那些面相偏老,皮膚黝黑的多屬於體力勞動者。他們多居住在後廠村。後廠村就在軟件園西側不遠,在後產村路往西快到路盡頭的地方。闖入我眼簾的是一排低矮的平房,一個爬滿葡萄架的小屋外墻上,貼著一張“沒有共產黨,就沒有新中國”的墻畫。這些建築物初看起來骯臟、混亂,讓人厭惡。但那個窄巷子又能勾起人的好奇心。

 一旦走進,秩序感蕩然無存。活動板房以及樓房混在一起,水溝里黑色的液體在緩慢流動。一個“大眾浴池”的招牌破爛不堪,里面黑漆漆的一片,門邊擺著簡易、陳舊的家具。幾個女孩子正在旁邊一個廢棄的保險櫃上玩耍。旁邊放著一個大展板,上面寫著“社會主義核心價值觀”。 

這樣的標語貼畫在村里隨處可見。我曾經在軟件園區內在建的騰訊大廈外墻、唐家嶺新村小區的外墻和後廠村路路南的圍墻上看過類似的標語。政府要求,工地外墻需要貼上這些催人奮進的標語,在保持街道美觀的同時,起到凈化社會風氣的效果。後廠村的這些標語牌也許就是從他們從幹活的工地上拿過來的。 

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後廠村,畫面最遠處即為軟件園區內建築。

沿著小路繼續走,人多了起來。前面是個菜市場,賣菜的人沿道擺了個攤,夏季時令的蔬菜都有。一個沒穿上衣的男人拿著一支毛筆,想對他的貨物做個超市里常見的價簽。他笑著詢問旁人,他賣的蔬菜寫在紙上的名稱叫啥。一個推著小車的販子就正在吆喝著“新鮮水果”,聲音悠長。

 膀爺、紋身男以及各式各樣的口音都在這里匯聚。不遠處的空地兒停著北京、河南、江西、河北等地的轎車。一個男人看著墻上貼著的招聘啟示:軟件園內正在招聘到女性保潔員,月薪2300元。他的手指貼著那張啟示,嘴里說著難以聽懂的方言。

 我們在小路的十字路口停下,拐進了一家由活動板房和磚墻混搭起來的小超市,買了一瓶水。超市的老板是河北人,95年就來到這個村子。他記不起後廠村路修建的具體時間,只說發生在2000年之後的幾年內。工程隊將村南的土路進行了整修,才有了現今這條路。他說,2003年就聽說後廠村要拆遷,但到現在都沒動靜。他懷疑是那個信誓旦旦的開發商沒錢開展拆遷工作了。

 老板娘在門口坐著,剝著豆角,抱怨起高房租。十年前,這里的租房價格是50元,而現在價格漲了10倍。她知道我是新聞專業的學生後,突然緊張起來:“你不會是記者吧。你要是報道了不好的東西,我們肯定要拆了。” “我昨天去園區面試完,今天是實習第一天。”我沿用了在軟件園的那個謊言,不過稍微做了下升級。她很友善,沒必要去壞了氣氛。但這種借助謊言去套話的招數真的太虛偽了,跟他們道別後,我們沿著一條小徑往前走去。 

這條小徑將會通往軟件園,園內的建築物擡頭就可看見。整個後廠村已經被建築物包圍了,東邊是產業園,南邊是順馳地產蓋起來的西山一號別墅,西邊是萬科地產的一個高檔小區。這個小村子恐怕難逃拆遷的命運。當然,遷徙也是這些異鄉人訓練出來的能力。

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後廠村,畫面遠處為西山一號別墅。

在地圖上,後廠村是某種的微縮景觀,但它有能力選擇自己的生活方式。一年到頭,這里的人們將自己的生活壓縮在質樸、簡陋的空間里,做保潔、做建築工,一直在路上流動。他們也會在園內會遇到另一些打扮稍微時尚的民工。他們身上都有著兩種矛盾的力量:渴望活得瀟灑,卻又要忍受著現實。

 路過三個拾荒者後,我們又走到以它命名的道路上。象征現代化和經濟實力的軟件園區大樓和別墅群腳下,坐落著一個破敗的村子。一旦跟這些矛盾的風景聯系起來,我會幻想一個故事:一個農村的孩子能力學習考上了好大學,在軟件園的IT公司里任勞任怨,最後通過努力,買了一棟西山一號的別墅。

 金錢所累,環環相扣,邏輯順暢,但並不會所向披靡。後廠村路接納了形形色色的人,他們都各得其所,卻又辛苦地各自為戰。

 這也包括後廠路上的大亨們。他們已經擁有別墅,在個人傳記里,第50頁之後一個成功者的形象就呼之欲出,但他們又陷入了一個更有挑戰力的旋窩。

 後廠村路最西頭的萬科樓盤,其老板王石因為股權結構的問題,很有可能會告別辛苦創建的公司。園區內,聯想的二期大樓正在修建。CEO楊元慶最近拜訪了滴滴的老板程維,他在微博上說:“後廠村路再堵,也阻止不了好鄰居們相互交流學習的熱情。”但他最大的挑戰是如何去扭轉糟糕的業務。楊元慶的鄰居李彥宏,今年就更不順了。百度的搜索和外賣產品,都陷入了誠信危機。李彥宏大概是三聚氰胺事件後被罵的最慘的一位老板了。

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夜幕下擁堵的後廠村路

黃昏的陰影逐漸爬上了後廠村路,我漸漸喜歡上了它。這條路始於貪婪,倉促規劃,任人去糟蹋。它又壓縮了好多事物,不同階層的人以及他們的喜怒哀樂都在這條路上流淌。它有著面向未來的野心,這將由軟件園的人去完成。我也喜歡那個小小的後廠村,它是野生的,天然的,未來也會成長另外一種模樣。

 沒有人能說清後廠村路的含義。它是一條通往未來的路,而我們談到未來,只能說出一星半點的模糊話。我想起了後廠村那個超市老板。他疑惑地問過我:百度是做什麽的?夏日的樹草散發著特有的味道。那些棲身於草叢里的小螞蟻們算是後廠村路的長期占有者。這些用肉眼仔細觀察才能發現的迷你爬行者們知道這條路的未來麽? 

後廠村路開始擁堵。我坐上公交車,撇了一眼窗外的標語。“彬彬有禮,一生吉祥”。車子挪動一段後,又是一長串的標語。“誠信是福,肩挑勤勞與善,日子好如歌。”

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北京 後廠村路
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爬行 報告 如何 迷失 在後 廠村 村路
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迷失的HUGO BOSS重新定位

HUGO BOSS宣布退出奢侈品行列。

德國品牌HUGO BOSS(雨果博斯)新任首席執行官Mark Langer日前透露,公司計劃放棄奢侈品市場,重點回歸銷售優質男士服裝的根基市場。

HUGO BOSS集團曾不斷做出商業策略上的調整。這家以男裝起家的集團前首席執行官Claus Dietrich Lahrs在就任期間,即使在全球金融危機期間也堅持擴張奢侈品業的市場,在全球開設了超過400家門店。

為了爭取更多的顧客,2013年HUGO BOSS 還請來了美籍華裔設計師吳季剛(曾因為美國第一夫人米歇爾設計服飾而聲名鵲起)擔任女裝創意總監。集團對女裝系列投入大量財力,試圖通過在全球擴張來重申自己高端品牌的定位。而吳季剛負責的女裝系列銷售增長一直超過男裝系列,但女裝系列始終不是品牌主打,銷售收入在整個集團的占比仍舊很低。

HUGO BOSS原本在中國發展迅速,國內高檔男士服飾品牌本就屈指可數,所以此前HUGO BOSS無疑是國內許多男士的首選。但自反腐倡廉風潮以來,此類品牌都深受重創,其在中國的銷售業績出現大幅下滑。

在貝恩公司發布的2015年度《中國奢侈品市場研究報告》中,2015年中國內地的奢侈品市場規模為1130億元,同比下跌2%。這已是中國奢侈品市場連續第二年整體下滑。

記者註意到,在這份報告中,男士服飾和腕表是下降的重災區,分別跌了12%和10%。報告的作者、貝恩公司全球合夥人布魯諾·蘭諾解釋稱,“這是因為反腐倡廉風潮的後續影響尚未結束,以及經濟增長放緩等產生的巨大影響。”

早在今年年初,HUGO BOSS宣布將下調亞洲市場的定價至較貼近歐洲和美洲的水平,並擴大價格為500歐元左右的入門級產品範圍。

但如今看來,這家公司在奢侈品市場所付出的努力對業績表現的幫助微乎其微。該集團股價在過去12個月中累計下跌已超過40%;公司8月發布的第二財季報告顯示公司業績疲弱,集團凈利潤同比暴跌84%,跌幅超過分析師最消極的預期。

經歷了各種折騰後,這個德國品牌最終認清現實。Claus Dietrich Lahrs 於今年2月宣布辭職,結束其在HUGO BOSS長達8年的任期。不久後,HUGO BOSS宣布將關閉中國區的20家門店,同時重新評估全球的零售網絡,以應對奢侈品業的低迷困境。而在2015年HUGO BOSS在中國的關店數量達到11家,這也是奢侈品品牌中在華關店最多的一家。

公司原首席財務官Mark Langer在今年5月正式被任命為公司新任首席執行官,基於對品牌財務經營狀況的了解,上任後他發表聲明表示,將通過減少門店租金支出、關閉業績不佳門店、著重發展核心業務男裝等措施來精簡集團架構。

這位新上任的首席執行官表示,早前集團進軍奢侈品市場對公司業績並無太大的幫助。他強調,更專註地發展男士時尚產品,才是HUGO BOSS維持優質品牌口碑的關鍵。

迷失 HUGO BOSS 重新 定位
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百度的17年產品史——突圍、霸權、迷失、焦慮與變革

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0209/161120.shtml

百度的17年產品史——突圍、霸權、迷失、焦慮與變革
三節課 三節課

百度的17年產品史——突圍、霸權、迷失、焦慮與變革

了解一家互聯網公司的產品發展、叠代和演化,會更有助於你理解互聯網,理解產品。

本文由三節課(微信ID:sanjieke)授權i黑馬發布,作者黃有璨、範曉俊。

我們相信,對於一家互聯網公司來說,它的產品發展和演化史,會更忠實地映射出它的發展和成長軌跡。

我們也相信,去了解一家互聯網公司的產品發展、叠代和演化,會更有助於你理解互聯網,理解產品。

2天前,李彥宏發布百度2017年內部信,宣布將全力出擊“內容分發”,繞了一圈的百度,終於決定要回歸到“信息分發”這個自己的起家之本。

回顧起來,身為中國互聯網三座大山之一的百度從誕生至今的17年時間,也稱得上是波瀾壯闊,跌宕起伏的。

今日此文,我們就帶你從“產品”的演化、叠代和發展,來回顧一下百度從誕生至今的17年。

在過去的很長時間內,百度都是中國互聯網世界中毋庸置疑的領軍巨頭之一,它也一度曾經是市值最高的中國互聯網公司。

然而,在剛剛過去的2016年里,百度卻顯得有些風雨飄搖。伴隨著過去一年里包括“血友病吧事件”、“魏則西事件”等等在內的一系列負面新聞,現在在大眾輿論層面提及百度,頗有些群情激憤的感覺。以至於,近年來已經漸漸形成了一種近乎於“黑百度就是政治正確”的論調。

從數據來看,百度也不容樂觀。

2016年10月28日,百度公布了2016財年第三季度未經審計財報。從數據報告看,百度總營收增長繼續放緩,同比下滑0.7%,創歷史新低,並且是自上市以來出現的首次“負增長”。網絡營收占比164.7億元,同比下滑6.7%,同樣首次出現負增長。

百度Q3財報發布後雖然股價上漲,市值達到607.28億美元,但與並稱“BAT”的阿里巴巴方面2606.59億美元和騰訊方面2558.67億美元市值相比,市值已經僅為阿里騰訊的1/4,從市值上看,百度大有可能跌出“BAT”的隊列。

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回過頭看,百度從2000年成立至今的17年時間,也頗有些先揚後抑,跌宕起伏的意味——它此前畢竟曾經有過在2005年上市後創下中國公司單日漲幅記錄,以及在2011年憑借460億美元市值一舉超過了騰訊,問鼎中國第一互聯網公司的光輝時刻。

立足於產品層面看,這個過程中,先有搜索、貼吧、知道、百科等明星產品的出現,引領了百度最輝煌的一段時光,而此後,包括有啊、糯米、百度外賣等產品的折戟沈沙和起伏不定,則讓百度開始迷茫和止步不前。

以下,按照三節課一貫更多側重於“產品”和“運營”的觀察視角,我們將立足於“產品”來為你呈現百度這家公司自成立至今17年的發展歷程。我們會試著簡潔明扼要的為你呈現出這整個過程中百度各類產品誕生及發展的邏輯,以及過程。

在結構上,本文將按照時間順序分期來完成敘述,全文分為4個部分。

第一部分關註從百度誕生到初步站穩腳跟這一階段中百度的產品發展;

第二部分重點關註百度與谷歌抗衡時期的一系列產品發展;

第三部分主要關註從2010年谷歌退出中國一直到2015年前後期間百度經歷的一系列產品變化與嘗試;

第四部分則更關註從2016年開始百度嘗試完成的一系列轉型,以及對應的諸多嘗試和實踐。

一、百度的異軍突起

2000-2005年

1.  “百度”的誕生

作為一家公司的百度,成立於21世紀的第一天——2000年1月1日,這個特別的日子,或多或少地寄托著李彥宏對這家公司能夠帶來一些全新變化的期待。

在互聯網世界里,在搜索引擎出現前,先後存在過兩類入口——其一,是瀏覽器,其二,則是門戶。

當然,作為門戶網站的領軍人物,雅虎其實也提供搜索引擎服務,只是早年雅虎的搜索在使用體驗方面做得並不好,始終未能成為主流。

事態的改變是從1999年Google的正式上線開始的,憑借到一套“自動抓取網站信息”的機制以及更合理的網站排名規則,Google的搜索精準度、用戶體驗等都得以顯著提升,人們也由此開始脫離了被動接受信息的模式。自此,互聯網世界的“入口”從導航和門戶網站開始漸漸轉為搜索引擎。

而正是Google的誕生,讓當時已經在美國從事8年搜索技術工作的李彥宏意識到了“搜索引擎”一定會是未來互聯網發展的極大契機,中國互聯網市場擁有巨大的潛力。於是,1999年下半年,李彥宏放棄在矽谷的高薪工作,決定回國創辦中國自己的搜索引擎公司。

彼時,中國互聯網網民數量不過才區區百萬左右,國內用戶對於“搜索”的使用和習慣還遠未普及,加上當時的Google與雅虎也正在瘋狂擴張,國內部分網民即便開始使用搜索,優選也往往是Google和雅虎。可以說,假如事態不發生任何變化,對於作為一家新公司的“百度”,挑戰無疑是巨大的。

然而,就在這個時候,變化恰如其分的到來了。

1999年6月,國家計算機網絡與信息安全管理中心成立,在哈爾濱工業大學任教多年的方濱興調任該中心副總工程師,此後幾年里,正是在他的領導下,中國互聯網建起了一套聞名天下,被稱為“Great Firewall Of China”的網絡長城,簡稱GFW,也就是我們俗稱的“長城防火墻”,將中國的互聯網與世界隔離開來,也一度將Google等網站不由分說的隔離在墻外。

這,對於作為一家“搜索”公司的百度,無疑是千載難逢的機會。

2. 百度的發展與突圍

回過頭去看,百度在成立之初,其主要產品其實只是一個“幕後工具”,主要面向各類互聯網網站提供一套搜索技術和工具,而非個人用戶。

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1999~2001年的百度首頁

2000年5月,百度首次為門戶網站——矽谷動力提供搜索技術服務, 而後又向新浪、搜狐等門戶巨頭開始提供中文網頁信息檢索服務,此後,成立半年的百度迅速占領了中國80%的網站搜索技術服務市場,成為最主要的搜索技術提供商。

那時的百度,通俗講,只是一個向大網站售賣技術與服務的初創企業,就連其在網站上打出的口號都是“Behind your e-success”。而其商業模式則是在仿效美國的一家名為Inktodi的公司——這家公司通過為美國100多個大型門戶網站提供搜索技術來盈利。

然而好景不長,在2000~2001年期間,互聯網迎來第一次“泡沫”和“崩盤”,無數網站被關閉,許多域名都成了“死鏈接”。隨之而來的,就是百度在美國的對標對象Inktodi股價從最高的243美元跌到不足1美元,被雅虎收購。

突如其來的一切,讓李彥宏開始意識到轉型已經迫在眉睫,於是,李決定迅速調整戰略,將業務模型從面向企業提供搜索技術轉為自行經營搜索引擎。同時,在商業模式上也有所變化,百度的仿效對象開始變為了美國的 Overture,也就是發明“競價排名”的鼻祖——所謂“競價排名”,即根據支付費用的多少來決定廣告主在網站中的展示信息排名位置。

百度帝國的商業基石

2001年,百度在國內首創了“競價排名”模式。這一決定直接讓其搜索技術的進步能夠更好轉化為客觀的商業回報,與此同時,百度的盈利收入來源也從此前的主要從面向網站售賣技術服務獲取收入變成了主要面向廣告主售賣廣告而獲取收入。

同年,百度正式推出獨立搜索引擎baidu.com,直接服務C端用戶,業務重心正式開始從“面向企業”轉向為“面向用戶”。

某種意義上,這兩個決策成為了百度此後十多年里得以持續發展的基礎——此後百度所有的成功和可能性,幾乎都源自於其“搜索引擎”產品所獲取到的巨大流量,以及其搜索廣告收入的持續穩健增長。

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2002年的百度首頁

然而,也正是“競價”這一方式,在其為百度帶來源源不斷收入的同時,也給它在此後的時間里帶來了無數非議。

同樣作為搜索引擎,Google在起初並未直接將廣告與用戶的搜索結果進行關聯,而是單獨在搜索結果頁中辟出了一塊獨立的展示位來完成廣告的展現,同時Google也將廣告和實際頁面中展示的內容進行了較為顯著的區分,讓用戶能夠識別出哪些是廣告。此外,Google的廣告展現權重采用的是“關鍵詞點擊價格+廣告質量”雙項指標,並非一味出價最高就能得到最高的展示和點擊的邏輯。

以上這些,無一不是更加站在“用戶”端來考慮完成的設計。

相比之下,百度的規則要粗暴了許多。

首先,百度采用純粹的“競價排名、價高者得”標準,並且在實際顯示結果上將廣告內容和正常搜索結果放在一起。不但如此,還將廣告商的推廣內容置於搜索結果的前幾位,這造成用戶難以對於真正的搜索結果和廣告進行區分,從而在無意中點擊了廣告,給百度制造了利潤。

這樣的設計和邏輯,成為了此後無數非議與詬病的原點。

同期,百度也開始展現出了它“更懂中國用戶”的一面。

百度在2002年前後陸續上線了IE搜索伴侶、百度大富翁遊戲、百度MP3、百度網盟等產品,這些產品每一個都各有其亮點。

所謂“IE搜索伴侶”,其實就是一個可嵌入IE瀏覽器中的搜索插件,對於當時大量完全記不住諸多由英文字母組成的域名的中國網民來說,”IE搜索伴侶”這樣的產品極大降低了用戶的“搜索”使用門檻,只需在瀏覽器的地址欄進行輸入中文關鍵詞,就可以找到自己想要的網頁內容。這款產品當時是作為與其競爭對手3721的正面對標產品而存在的,一度它與3721也分別占據了大多數中國網民們的瀏覽器窗口。

相比起來,Google開始瞄上“瀏覽器”這個大眾級的“入口”並真正開始有所動作,要一直等到2008年前後,Chrome瀏覽器的發布和上線。

而百度MP3搜索則成為了一款早期中國互聯網業內大獲成功的垂直搜索類產品——在早期互聯網中,下載MP3和“聽歌”對於很多網民而言無疑算得上是一個剛需,但查找的過程卻往往無比繁雜,百度MP3搜索的出現無疑幫許多人解決了這一問題。它也在一段時間內成為了百度流量增長的支柱之一,曾一度占據百度整體流量的三分之一

至於百度網盟,則基本是對標Google Ads的一款廣告聯盟產品,推出之後也得到了大量合作網站的支持,讓百度除了自身流量的積累外,也漸漸可以把自己的存在感和觸角伸展到無數中小網站和門戶網站中。

超越Google

2002年,對百度而言是其發展歷程中的一個關鍵節點,百度能夠在“搜索之爭”中打敗谷歌贏得中國市場,很大程度上要依賴於02年推出的“閃電計劃”以及這一年中Google開始遭遇經歷的一些小變故。

所謂“閃電計劃”,乃是李彥宏親自發起的一個行動,當時的李,召集了十余名百度核心骨幹,要求他們在9個月內,將百度的日訪問頁面提升10倍,頁面反應速率達到和Google一樣快,內容更新頻率則必須全面超越Google。

同樣是在2002年,年初,Google在中國網民中的市場占有率仍然還大大領先於百度。然而,從這一年開始,前文提到的GFW(長城防火墻)開始初步上線運作,為了防止人們訪問某些被過濾的網站,中國大陸開始采用域名劫持及封鎖大量海外DNS服務器等手段,這直接導致了Google從這一年開始不間斷出現域名被劫持狀態。

其具體表現為:在一段時間內,用戶如果輸入“Google.com”的網址,可能會被自動跳轉到包括百度等在內的其他網站,在長達2個星期的時間內,Google都無法正常使用。

當然,這不是這家搜索引擎巨頭第一次在中國遭遇“域名劫持”,此後數年里,它還會反複面臨這一遭遇。在很多時候,用戶們通過瀏覽器打開Google都可能會看到如下的界面。

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總之,趁著Google面臨大量此類問題的間隙,百度牢牢抓住了機會,再配合其自身以提升用戶體驗為導向的“閃電計劃”,百度的中文搜索體驗開始漸漸超過Google,成為中國網民首選搜索引擎。

數據也證實了這一點。2003年之初,當時的《中國電腦教育報》舉辦了一個名為"Baidu VS Google”對決的萬人公測活動,讓用戶投票選出自己心目中更好用的搜索。最終,55%的人選擇了”百度比Google好用”,而支持Google的僅有35%。也就是從那時開始,越來越多的用戶開始放棄Google使用百度,而百度在中國網民們的心目中,也漸漸有了更高的知名度和認可。

“流量基座”上長出來的另類社區

如果說“搜索流量+競價排名”成為了百度帝國的基石,那麽03年底推出的百度貼吧,則是在這個紮實的基石上結出的第一枚豐碩果實。

而說起貼吧的誕生與成長,我們一定要談及到兩個在百度產品史上舉足輕重的人物——俞軍與李明遠。

俞軍被公認為是早期百度產品文化與方法論的奠基者,他曾有過三年極為平淡的職業生涯:先在一家國營企業籌備進口生產項目,又去一家代理公司進口化工原料,還曾在一家網站從事分析儀器資料采編。庸常的工作讓他將全部熱情投註於當時的新生事物“搜索引擎”。1999年,他著魔一般利用所有時間使用和研究搜索引擎,閱讀一切能找到的關於搜索引擎的中英文文章,並去新浪的搜索引擎論壇里發表見解。其中不少關於百度的批評性文章,被當時在百度市場部任職,後來成為百度副總裁的王湛一一轉到技術人員處。

2001年初,俞軍被王湛親自請入百度。他沒有堅持自己過去的“批評者”姿態,而成為了一個“建造者”:他每設計一款產品,即使簡單如用戶界面,也會用大量的數據和事實去解釋自己每一處設定的理由。而其論據,來自於其本人對各種搜索引擎數據的長期監測和分析。據說,在很長一段時間里,他只靠一個睡袋住在公司。

而在查看搜索日誌時,俞軍發現很多人都在搜索同一關鍵詞。這就引發了一個樸素的好奇:如果把這些有共同興趣的人都聚在一起,就共同興趣進行交流,豈不是能貢獻更多網頁上沒有的信息?

這成為了“百度貼吧”這一產品的靈感來源。

由此,在俞軍主導下,百度創建了中文互聯網歷史上最大的BBS:任何用戶可以就任何關鍵詞創建貼吧,撰寫相關信息,而其他人可以通過搜索引擎找到它們。而俞軍也成為了“百度貼吧之父”。

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2003、2004年前後的百度,正經歷著自己作為一家公司最為美好的時期——那段時間里,百度創新不斷,高速發展,也英雄輩出。

而對於“貼吧”這款產品,除了俞軍之外,另一個必須提及的,就是李明遠。

2004年,當時的李明遠還只是中國傳媒大學廣電編導專業的一名大三學生,當時,他與幾名北大的朋友一起運營了一個叫做“一塌糊塗”的BBS,借由這個BBS,他開始發現互聯網可以影響甚至改變很多人,開始對於BBS、社區等產品有了一種瘋狂的喜好。

某天,俞軍偶然間在那個叫做“一塌糊塗”的BBS中發現了負責站務的李明遠,直覺告訴他這是一個他不能錯過的人。於是,沒有任何寒暄和客套,俞的第一句話說:“你好,我是俞軍,我是百度的。”第二句說:“你知不知道貼吧?”李明遠給出肯定的答案後,俞問:“你有沒有興趣來做貼吧,如果有興趣的話回頭你可以跟我聊一下。”三句話後,俞軍留下名片,就離開了。

而事實也證明,俞軍的判斷極為正確。

2004年,李明遠作為實習生進入百度,和俞軍一起參與搭建了貼吧的整個運營框架,這當中,比如吧主的誕生流程、用戶的互動體系、百度的服務支持,都是在俞軍和李明遠的主持下完成的。

2005年,憑借貼近搜索的新模式與“超級女生”等娛樂事件的運營,貼吧的流量被李明遠帶向頂峰,在百度內部的流量占比方面,貼吧的數據半年內從1%飆升到11%,一躍成為全球最熱門的中文網上社區之一。這個流量數據,在當時的百度內部,已經僅次於搜索和 MP3

在正式從實習生轉正後,李明遠也成為了百度貼吧的第一任產品經理。當時的百度,還是一個產品經理擁有極強話語權的公司。

而毋庸置疑,百度貼吧取得了一場“現象級”的成功,它門檻低(無需登錄即可成貼吧用戶),操作簡單參與人數眾多(每個人都可以用關鍵詞來建立貼吧),在中國影響力極大,漸漸成為了全球流量最大的中文社區。很長時間內,要是論流量和活躍度,國內甚至找不到任何一個興趣社區產品可以與之抗衡。

貼吧由此一舉成為全球最大中文社區,同時也為百度開啟了用戶貢獻內容的web2.0時代

它也成為了李明遠的“成名作”。

如果說百度搜索引擎是在做“分發”,“貼吧”的出現,則讓百度開始探索著嘗試要做一些“聚合”——通過某些特定的主題與場景,把搜索一個關鍵詞的人都聚合起來,通過互動或某些特定機制來共同生產內容,從而再反哺搜索,形成一個良好的生態。

在這一思想主導下,貼吧之後,李明遠還主導設計了百度知道百度百科等甚為用戶熟知的社區類產品,而“知道”與“百科”在推出過後也迅速借由百度擁有的巨大流量優勢成為了最大的在線互動問答平臺與最大的中文百度網站。

它們與“百度貼吧”一起,共同成為了百度社區知識搜索的“三駕馬車”,造就了百度發展史上的一個黃金時期

這一時期的百度,受到無數人的青睞,在用戶端及互聯網業內都形成了良好的口碑。

而這些,都為百度日後上市奠定了有力的基石。

3. 勢如破竹的百度

從2002年發布mp3搜索,到03年推出圖片搜索新聞搜索Flash搜索以及建立全球最大的中文社區“百度貼吧”,再到2004年收購了國內最大的個人上網導航網站hao123、推出文檔搜索及“百度知道”,作為一家互聯網公司的百度在進軍“知識搜索”領域這一階段中的成長和發展,可以說是驚人的,幾乎每一年都能獲得用戶數量和流量上的巨大增長。

2005年8月5日,百度又迎來了屬於自己的歷史性時刻:這一年,百度在美國納斯達克成功上市,同時也創造了中國概念股的美國神話——百度首日股價漲幅就高達354%,成為2005年全球資本市場上最為引人註目的上市公司。

李彥宏與百度迎來了屬於他們的新時代。

縱觀百度初期的成長,你會發現百度的成長與其幾個核心產品線的成功是密不可分的,基於其核心業務搜索引擎和競價排名基礎上,輔以一系列各有特色同時又與“信息”緊密相關的新產品,加上百度強大的商務合作能力,如此種種,把百度打造成為了一個擁有強大“信息分發”能力的入口及內容生態,成就了百度在短短數年內的巨大成功,也令百度一舉躋身了國內的領軍互聯網公司之列。

二、百度的多元化之路

2005-2009年

1. 百度的“多元化”戰略

2005年上市之後,面臨 Google 持續帶來的壓力,百度內部開始實行了“多元化戰略”模式。

自此,百度的產品線開始更加豐富起來。在2005-2009年期間,百度先後出現了21個產品線,其中不僅包括百度百科、百度知道、百度貼吧等明星產品,還包括百度空間、百度視頻、百度地圖、百度IM軟件“百度HI”等等一系列在“多元化”戰略背景下誕生的新興產物。

而這21個產品線中,擁有過億用戶量的產品就達到了7、8個之多,百度的“流量”能力之強大,可見一斑。

此外,百度還先後針對兩塊極度重要的業務動過心思。這兩件事,一是電商,二是社交。

坎坷的電商之路

2007年,淘寶超越易趣成為中國電商市場的老大。百度內部通過對網民搜索關鍵詞的分析發現,其中與購物信息相關的關鍵詞占了很高比例。延續一貫發現需求、滿足需求的創新思路,李彥宏洞見電商將會是一片巨大的藍海。

按照李的設想,百度想依靠獨有的搜索技術和強大社區資源,建立中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺。於是,2007年10月,百度高調宣布成立電子商務事業部,正式進軍電子商務領域。

當時的電商事業部旗下有百度有啊百付寶等業務。百度有啊是百度旗下的C2C交易平臺,而百付寶則是今天百度錢包的前身,就是要對標淘寶與支付寶。

而彼時百度電商的領軍人,正是此前一手打造了貼吧、知道等成功產品,百度內部的明星人物,被稱為“太子”的李明遠。以當時來看,百度對於電商的投入和期待,不可謂不大。

然而,百度仍然大大低估了“電商”的難度。

與貼吧、知道這樣的產品不同,“電商”並非是一個純靠海量流量能夠迅速養起來的產品,其中間還涉及到更為複雜的運營和持續資源投入,從供應鏈到商家的服務維系再到營銷,無一不需要“做重”。但百度一貫擅長的,是更輕的“以流量養產品”,而非更重的“以運營帶動產品”,這成為了百度在電商這條路上的阿喀琉斯之踵。

此外,在策略方面,百度也顯現出了自己“門外漢”的一面。

當時的淘寶,在C2C領域內已占據了超過90%以上的份額,並擁有極高的成交量,幾乎不可動搖。邏輯上說,“有啊”如果想要分得一杯羹,最好的做法應該是形成差異化,例如大力發展B2C。然而,在產品上,有啊被詬病為“一個山寨的淘寶”,且還花了幾乎一年才上線;而賣家方面,有啊聚集的則是一群夢想發財的小賣家,與淘寶高度重合;至於營銷方面,當時的百度從不擅長營銷,而更擅長廣告的售賣,對比起來,阿里的營銷,可謂是一支“海陸空三軍全齊”的精銳部隊。

如此種種,導致了有啊的失敗。作為電商負責人的李明遠終於也沒能在電商方面延續自己的“天才少年”神話。有啊在苦苦掙紮了幾年後,最終的結局,是在2011年宣布關閉開店、交易等電商功能,逐漸轉型為本地生活信息服務平臺。

百度隨後宣布了跟日本的電商合作,推出“樂酷天”,然而不久也折戟沈沙。此後又進一步推出基於線下商戶的樂生活,同樣慘淡收場。

總之,一旦涉及到線下供應鏈和更重的“運營”環節,百度從未有過一款成功產品,哪怕後來的百度外賣,也是如此。

而“有啊”的失敗,更是導致了李明遠第一次離開百度。2011年,在有啊關閉交易等諸多功能後,李明遠選擇了加入UC,擔任產品副總裁。

從“入口”到“社交”的嘗試

除了對電商之外,百度在這個時期還動念過“社交”。

自07年前後,社交網絡蜂擁而起,人人網、開心網、豆瓣等都掀起了一陣社交狂潮,而百度最大的社交入口貼吧在這一時期也迅速發展。順理成章的,百度開始想要將貼吧作為進軍社交的一個突破口,並有意識的開始引入個人空間、經驗值、粉絲、私聊等功能。

百度貼吧本身的邏輯很簡單——老用戶在貼吧里產生的內容、資源等借由其搜索引擎強大的流量分發能力,又成為吸引新用戶的資源,而負責吧務、整理精品貼、圖冊、資源帖、吧刊、知識庫的吧務委員會無償地充當了“小編”的角色。

邏輯上說,百度相當於沒花一分錢工資建立起了1500多萬個垂直網站,打造了世界上最大的“局域網聯盟”,吧友們則成為了一個個人肉信息整合器。

在這個基礎上,要是百度能夠再圍繞著建立起一套包括關系鏈、經驗、積分、粉絲等等在內的社交體系的話,貼吧的價值將得以倍增。

然而遺憾的是,百度這個算盤打錯了,貼吧的社交化轉型也註定了失敗。

不同於騰訊與阿里,在A和T手中,握有的是大量可追蹤的用戶行為數據信息,而百度賴以起家則是流量生意,雖然有幾億活躍用戶,但除了搜索關鍵詞以外,百度手中幾乎沒有任何基礎的用戶資料和用戶信息。這數億用戶,可謂個個面目模糊。

此外,貼吧的產品架構一度也使得用戶無法跨吧積累經驗值,形成統一的社區關系和影響力。而無法積累起用戶基礎資料、用戶關系鏈等等社交基礎元素的貼吧,在其社交之路上也開始舉步維艱。

最終,貼吧在社交路線上的不利也一一堵死了社會化搜索、增值服務(如QQ空間的黃鉆)、大數據等方向的商業化想象空間,嘗試了2年“社交”卻始終無果的貼吧,最終還是只剩下了“流量變現”這唯一一棵搖錢樹。

因此,從2008年前後開始,百度開始嘗試在貼吧banner投放廣告,開始一去不返的走上了“變現”之路。到如今,你已經能看到推廣廣告已經無孔不入地出現在頂部、貼子流、簽名檔等所有地方。

此外,貼吧的“社交”失利還導致了另一個必然的後果——一個大用戶體量的產品,假使已經沒有更多的發展想象空間,最終一定會走上“變現”之路。但變現最終又會回歸到“效率”二字。

對於貼吧這樣的產品,“賣廣告”這樣環節眾多但收入卻不一定高的方式看起來效率實在算不上高。於是,慢慢在“貼吧”上,又延伸出來了“賣吧”這樣的變現方式。

這為之後的“血友病吧事件”等的爆發而埋下了隱患。

而此後,隨著“封吧”事件層出不窮,水貼稀釋高質量內容,貼吧廣告漫天飛等一系列糟糕的體驗出現,再加上豆瓣、人人、微博的崛起將貼吧的流量瓜分,貼吧由盛轉衰,可謂並不意外,這是後話不表。

這一時期內,除了“貼吧”外,百度在博客(百度空間),實名社交(百度說吧),實時聊天(百度Hi)上做過的嘗試也都不太成功,百度在社交這條路上的嘗試,最後還是無疾而終。 

2. 被人詬病的“百度”

這一時期的百度,在繼續迅猛發展攻城略地的同時,也已經開始顯現出一些負面與隱患。

公眾與輿論界對於百度最大的詬病在於:“競價排名”這種純粹以利益導向的廣告收入模式,是否會造成大量虛假不靠譜的商家通過廣告投入就能夠出現在百度搜索結果的首頁的後果,從而誤導大量普通用戶的選擇。

2008年10月,這一狀態經由長期累積,終於發酵。在這個月里,央視《新聞30分》公開抨擊了百度,稱“百度競價排名的積弊,下降了網民搜索體驗”。身為國家媒體的央視直接開炮,百度的股價應聲大跌。經此一事,百度內部開始對於“競價排名”的機制與邏輯進行了反思。

2009年,百度經由半年醞釀後,正式上線推出“鳳巢”系統,“鳳巢”在原有競價排名規則的基礎上又引入了“質量度”(包括點擊率、創意質量、賬戶表現等),一條投放的條目信息,其投放價格和“質量度”將共同決定其展示排序,這一規則替換了原來的競價排名,全面管理搜索推廣的所有頁面位置。

鳳巢系統的推出算是在百度原有對競價排名上一次高質量的升級,一定程度上也提高了用戶的搜索體驗,同時為百度的營收帶來了大幅度的增長。

然而,“鳳巢”雖然看似更優化了用戶體驗,但在之後卻再度被CCTV曝光,稱“其本質未變,不透明的競價排名不但無法省下推廣費用,反讓企業陷入了廣告投放方面的’無底洞’”。

而就此問題,百度內部也有不小爭論,以時任百度副總裁俞軍為代表的產品團隊堅持要徹底改變、幹掉一系列“灰色地帶”的廣告客戶,而時任百度COO沈皓瑜為代表的運營團隊則強烈反對。

長期以來,在百度內部,這兩股代表銷售、商業化的力量和代表用戶、產品的力量勢均力敵,他們彼此牽制、相互妥協。一直到09年後,以俞軍、邊江、李健為代表的幾代百度產品總監相繼離職,天平的平衡才逐漸被打破,百度內部的文化與導向開始高度變成了以“商業與收入”為導向。

3. “多元化”背景下的百度及其困擾

正如此前所說,從2005年8月上市後,在短短兩年半時間內,百度已經迅速從單一的搜索引擎擴張到“巨無霸”公司。

期間,百度除了圍繞著搜索陸續推出貼吧、百科、知道、空間等社區產品,還在非搜索領域推出了百度幣等相關的個人消費工具,包括後來的C2C電子商務系統“有啊”,即時通訊工具“百度HI”以及進軍網絡遊戲行業,這些無疑都證實百度希望把自己的觸角伸展到更廣闊的互聯網空間去的野心。

然而,眾多布局下,能夠開花結果的,卻並不多。

無論是百付寶、有啊,還是“百度HI”,乃至當時幾乎人人賺錢的網遊,百度幾乎都是折戟沈沙,一地雞毛。

即便部分產品可以帶來流量的增長,但是如何把流量的增長轉化為看得見的財務收入增長,對於百度,也始終是一個考驗

龐大的百度,營收來源是否可以不僅僅只依賴於“搜索”和“搜索廣告”?

這成為了百度心中的一塊大石,此後7年時間里,整個百度,都在受困於這一問題的答案。

三、動蕩中前行的百度帝國

2010-2016年

1.競爭格局的扭轉

2010年1月,Google發表聲明,因為不願接受政府對於Google.cn內容的審查,宣布退出中國。從那一刻開始,百度失去了其最大的競爭對手,國內的“搜索”之爭,格局瞬間逆轉,百度一家獨大之勢,看起來已是必然。

而失去了競爭對手的百度,看似一馬平川,實則埋下了更大額隱憂。

從那時起,在失去了 Google 這個重量級的競爭對手之後,百度所處的商業環境始終有驚無險,由此,百度似乎也失去了創新和進展的動力。從2010年到2016年間,百度在產品上的進化似乎戛然而止,這6年間,百度似乎沒有任何一款能夠與早期的貼吧、知道等相提並論的產品面世。

而同一階段,加上因為俞軍等代表百度早期產品理念、價值觀的人先後離開,原先勢均力敵的兩股力量開始失衡。商業開始主導搜索,而技術、產品則變成了為商業服務的手段,就是從這時開始,失去了最大競爭對手的百度,其經營理念開始迅速轉變為銷售主導。

以及,失去了競爭對手的百度,也開始顯露出越來越大的野心和某種“霸權主義”式的作風。

2. 野心勃勃的百度

2009年8月,李彥宏在百度技術創新大會上首次提出了“框計算”的概念,即用戶只要在百度搜索框中搜索某種服務,例如視頻或購票等,百度就能識別這種服務,將該需求直接匹配給最優的內容供應商或服務商來進行響應和處理。

此舉一出,眾人嘩然——百度此舉,在外界看來無異於希望跳過所有服務商和站點,讓用戶的所有關鍵行為都發生在百度上,且最終很可能一切都將是百度說了算——想想看,你搜索一個視頻時,現在已經無需再次點擊視頻網站,而是直接在百度站內就可以完成觀看,且觀看的內容來源到底是哪個網站的,一切都將是百度說了算,這對於視頻網站們而言無疑是極其可怕的事情。

而到了2010年,在Google退出中國後,百度又進一步推出了移動開放平臺以及移動框計算,背後的邏輯也是一樣的——百度希望成為一切信息乃至服務的入口。

到了2011年,百度又推出了全新的首頁,移動終端平臺等產品,新上線的百度首頁在傳統的搜索框下,增加了導航通知、實時熱點、應用、新鮮事四大模塊,同時新首頁頁面將向所有站長、開發者、服務提供商開放。原本的一個獨立的搜索框徹底演變成全應用模式。

這一系列動作,成為了百度自推出獨立搜索引擎以來最引人註目的產品戰略舉措。

2011年的百度,借助於此前的積累以及一系列“野心勃勃”的手段,來到了它的頂端——2011年3月24日,百度在納斯達克收盤時,市值達到了460億美元,超越了多年盤踞中國互聯網上市公司市值第一位置的騰訊,成為當時市值最高的中國互聯網企業

然而,這似乎也成為了百度自2010年以來最高光的時刻。

此後,百度“野心勃勃”的布局還未完全得以落實,形勢就有了新的變化。變化則來自於“移動端”。

3. 百度移動時代的開端

O2O生態戰略

2012年開始,智能手機占有量大大得到普及,互聯網的“移動時代”加速到來。

在此之前,百度的投資及自身業務中心較多集中於門戶網站、電子商務、視頻等領域,但進入2012年後,從PC為傳統互聯網轉變到手機移動互聯網時代。此時以微博和微信為象征的大量APP(應用程序)開始在移動互聯網時代占領統治地位。

顯然,在手機端的“入口”,已不再是搜索引擎,“應用程序及分發平臺”以及“碎片信息、線下服務等的消費”成為了這個時期的競爭關鍵。但這幾者此前均與百度無關,這無疑讓百度感到焦慮不安。

面對互聯網局勢的突變,李彥宏迅速做出決策,提出要對百度進行變革,百度從投資布局到自身業務發展都開始了面向移動端的戰略重心轉移

就是在這一期間,百度陸續收購或投資了91無線、PPS視頻、糯米,Uber等業務。

在一系列布局和動作之後,百度也擁有了一系列基於移動端的拳頭產品,其中包括手機百度,百度地圖,百度糯米等產品。可以看出,當時的百度,希望占據更多線下場景,連接更多線下服務的意圖還是很明確的

用百度自己的話來說,百度最終希望實現的,是“以移動搜索、個人雲和地圖作為移動業務的突破口,提升移動應用分發能力,再聚合移動端業務形成O2O閉環——搜索+分發(91)+LBS(地圖和糯米)+支付(百度錢包)。”

而到了2014年,百度甚至還上線了自己的O2O外賣產品——百度外賣,這個雖然起步較晚,但只用了短短幾個月就在用戶量、下單量等數據上趕上了美團外賣的產品一時間讓百度內部群情激昂,看到了希望。

此後不久,李彥宏更是公開喊話,宣布對於O2O將會投入200億,準備高舉高打的打一場O2O之戰。

移動入口搶奪的失敗

上面已經說了,百度對於移動時代的意圖,是由兩方面構成的——

1. 讓自己擁有足夠的各類線下服務連通能力;

2. 繼續牢牢占據並最終形成一個移動端統一的“流量入口”,在這一前提下通過入口向下進行流量和服務的分發與匹配。

假如以上二者均能得到落實,那百度在PC時代拉以生存的商業邏輯,無疑將可以在移動時代得到複制。

而上述二者中,前者是通過收購糯米、投資Uber、發展百度外賣等手段來實現的,而後者,則始終有些搖擺不定。

在2013年前後,圍繞著移動端“入口”的搶占,百度先後有幾個大動作——

1. 上線並大力發展“手機百度”;

2. 以19億美元天價收購“91無線”;

3. 上線“輕應用”。

三者之中,“手機百度”最早期望複刻百度搜索在PC時代的“流量分發”邏輯,但受制於APP間的跳轉遠遠不如Web頁面的跳轉便利,很快百度就發現這一邏輯很難走通。

而19億美元買回的91無線,事後被詬病為“一樁失敗的買賣”,在經歷了短暫的嘗試後,91無線最終被整合到了百度鳳巢春華團隊中。

而“輕應用”,則是另一個邏輯,某種意義上,它是此前“框計算”策略在移動時代的延續。

所謂“輕應用”,就是開發者可以開發在百度APP上直接使用的應用,而用戶無需下載,即可實現和傳統原生應用一樣的功能體驗。聽起來,它與後來的“微信小程序”非常相似。

然而,與微信不同,移動時代的百度,自身的“入口”效應和用戶粘性,遠遠沒有達到“不可替代”的程度,連手機百度自身的發展和數據都一度舉步維艱,何談給其他人分發流量?

不出意外的,“輕應用”日漸沒落。2014年,百度又推出了“直達號”,基本算是此前“輕應用”的延續,在產品策略上也頗有高度對標微信的意思——其商戶直達號對應公眾賬號,CRM系統對應公眾平臺,消息推送對應微信群發,百度錢包對應微信支付。

看起來,百度想要形成一個“搜索+直達號+支付+分享”的閉環式服務生態鏈,從信息入口變身服務的智能連接者。

只是,百度在移動端,從未真正找到一款屬於自己的“拳頭產品”,也從未真正找到一個“入口”,加上百度自身在開發者、線下服務等領域和群體中的運營能力短板,註定了這一系列嘗試將會失敗。

4. 輿論漩渦中的百度

從2015年下半年開始,百度一方面在移動端開始有了點兒節節敗退的意思——從糯米到外賣都開始逐漸式弱,而另一方面,百度也由於自身內部的種種問題,開始一次又一次陷入到輿論風波中,導致了自己面對的輿論環境越來越惡劣。

在2015年最先爆發的,是所謂“百度全家桶”事件,該事件在2015年下半年一度登上了微博熱搜榜。

簡而言之,該事件的源起,是有用戶發現如果自己在電腦上裝了百度相關的軟件,比如百度衛士、百度輸入法、百度地圖等等,那麽接下來與百度有關的“全家桶”套餐軟件將會被強制安裝到你的電腦中。甚至用戶自己將無法刪除和卸載。

這無疑是一直以來廣受廣大網民聲討憤恨不已的“流氓”行為。

於是,在長達大半年的時間里,針對百度的冷嘲熱諷和吐槽謾罵在微博等互聯網輿論陣地上泛濫不已。奇怪的是,這一事件持續了大半年之久,百度官方卻從未有過公開回應與解釋,百度在這一時期面向用戶端的響應之慢與其內部管理的一些問題也已隱隱有所顯現。

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圖片來自知乎網友

但大家都沒有意料到的是,對百度來說,這才僅僅只是開始。

2016年2月,百度爆出貼吧“血友病吧”被賣,一時間群情激憤,百度不得不公開道歉。

而短短不到3個月之後,因為陜西青年魏則西之死,百度再一次被推上風口浪尖,包括央視等在內的國家媒體均對於此事件予以了巨大關註,百度背負著巨大的壓力。

此後,根據國家的調查結果:百度搜索相關關鍵詞競價排名結果,客觀上對魏則西選擇就醫產生了影響。“魏則西事件”爆發後,百度進行了大幅度整改,控制商業推廣信息占比不超過30%,同時加強對“商業推廣”字樣的標註強度。而同期,百度的直接競爭對手360搜索則宣布放棄一切醫療商業推廣,直接對於百度展開了精準制導式的攻擊。

2016年7月,在2016IXDC(國際體驗設計大會)上,百度用戶體驗部總監劉超的演講因為“尺度”、“言論”、“PPT太low”等問題引發網民瘋狂吐槽,一時間“百度的價值觀就是Low”等等言論不絕於耳,此舉也導致百度再一次公開道歉,而百度內部事後也對劉超本人從管理團隊除名。

而2016年11月,百度則爆出了2016年的最後一則負面大新聞——曾經的天才少年,百度“產品”方面的旗幟性人物,一手導演了貼吧、知道、百科等產品輝煌的百度副總裁李明遠,被宣布因為“在百度收購某項目中與被收購公司負責人有私下巨額經濟往來而引咎辭職”。

此事一出,眾人噓唏。

李明遠的離開,代表著2005年前後,曾經主導了百度PC時代產品輝煌的那一代百度產品人,至此已全部離開百度。

毋庸置疑,上述這一系列事件的背後,映射出的,是百度從戰略到組織架構到內部管理方法甚至組織文化等等全方面的問題

而這一系列事件在2016年的集中爆發,加上以百度外賣為代表的O2O基本在這一年宣告被戰略放棄,百度再一次失去了其原本預計中最需要有所產出的“戰略要地”,以及百度市值的一路走低,漸漸被騰訊和阿里大幅拉開,讓百度在互聯網業內的聲望達到了近10年來的最低谷。

一系列內憂外患背後,讓百度開始不得不從長計議,再次開始醞釀一些新的變化。

四、高舉“人工智能”大旗的百度

2016-至今

作為一家有著強大技術基因的互聯網公司,百度最大的困境其實在於:它從未能夠在PC時代的搜索之外創造出新的、可規模化的收入來源

在互聯網世界中,如果一家公司長期沒有創新,很容易迅速被時代拋到身後。

而從移動互聯網時代到來以後,百度所面臨的局面,正是類似的——一方面,移動端的“搜索”與Web端的“搜索”全然不同,在移動端,百度不再是那個可以呼風喚雨的“唯一入口”;另一方面,其Web端的地位也不斷遭遇著各種挑戰,這些挑戰有來自360等競爭對手的,有來自於大眾輿論的口誅筆伐的,也有來自於醫療整改等政策層面的。

因而,2013年之後的百度是充滿焦慮的,也因此,我們才會看到包括大手筆收購91無線、大力投入O2O等高舉高打的舉措。只可惜,這些動作都算不上成功。

而到了2016年,百度開始把視角轉回到了自己賴以起家的“技術”上面。這一年開始,百度開始更多談論起了“人工智能”。

1. 百度的人工智能布局

其實,百度的“人工智能”布局可以追溯到2012年。早在那個時候,擁有海量數據,天然在“人工智能”研究方面擁有優勢的百度就啟動了深度機器學習的研究工作。到了2014年,在此前深度學習項目的基礎上,百度的人工智能研究進一步衍生出了“百度大腦”這樣充滿野心的項目,甚至百度還高調的引入了Coursera聯合創始人,人工智能領域最權威的專家之一吳恩達博士來全面負責百度大腦項目。

某種意義上,互聯網的第一時代,實現的是“人與信息”以及“人與人”之間的連接,而到了移動互聯時代,更多的服務被接入進來,“連接人與服務”開始變成了這一時期互聯網的主旋律。

而人工智能之於互聯網的意義,則在於它能夠極大加速和輔助“人與服務的連接”。

百度對於“人工智能”的期待,也在於此,某種意義上,百度是希望利用人工智能來全面優化百度現有或即將開展的一系列業務,比如金融+人工智能、O2O+人工智能、內容生態+人工智能等等。

而2015年百度推出的百度虛擬助手“度秘”也已經初步展現了百度在人工智能領域上的成果和野心。

作為一款虛擬助手產品,當時面世的“度秘”可以調用百度O2O服務,比如叫車、地圖、團購等幫用戶下單,而且用戶和度秘通過語音對話即可完成服務的調用。

某種意義上,“度秘”的思路,或許是在“重構”人們的搜索體驗——百度希望借助人工智能技術把“搜索”變得更智能、更自然、也更高效。

簡而言之,以往人們的搜索載體只能是“文本”,而現在隨著人工智能技術的進步,百度會在語音識別和圖像識別方面將擁有更為強大的能力,從而為用戶提供更好的搜索體驗。

此外,相對於傳統搜索模式,不同用戶搜索同一個關鍵詞可能獲得的結果千篇一律。而人工智能驅動下的百度“新搜索”也可能通過大數據技術描繪用戶個體特征,更準確地判斷用戶需求,以個性化推薦機制讓用戶得到真正個性化的信息服務

同時,在信息搜索的基礎上假如能夠順利接入大量服務,這對於百度將會是非常有想象力的事情

我們來設想一個場景:假使用戶通過百度或“度秘”搜索了一部電影《愛樂之城》,可以立刻看到電影介紹、並在需要購票觀看時立即點擊進入百度糯米電影、快速選擇需要的時間和座位,再通過百度錢包進行支付和返現,完成電影票的購買。

這樣就極大縮短用戶獲取服務的路徑,把牢牢占據住了用戶從入口、到場景、到支付、甚至到評價反饋的整個用戶行為鏈條,形成了一個完美的閉環。

假如以上設想中的技術、服務都得以全面實現和普及,這無疑對於百度來說便是占據住了新時代的“入口”。

對百度來說,這是想象空間所在。

而從2016年中開始,隨著AlphaGo戰勝李世石,人工智能的“奇點”似乎也已經到來,這個看起來充滿想象空間,但一切又都還很模糊的領域,會在此後成為百度的再次興起的關鍵勝負手嗎?

2. 內容生態的搭建

除了“服務”,另一個百度註定不願錯過的,就是“內容”。

從2016年開始,“內容創業”就成為了互聯網圈內的熱門話題,其背後的核心邏輯,是在信息泛濫的當下,相比起傳統的索引導航式流量入口,在當下,優質內容越來越有成為真正流量入口的趨勢。

而正如此前我們一再提到的,以“入口”和“內容分發”起家的百度,註定不願,也不能錯過新時代的“入口”之爭。

而內容之戰,則分為兩個層次,一是優秀的內容生產者之爭,二則是內容分發能力之爭

圍繞著前者,除原有的百度百科、百度文庫和貼吧之外,百度在2013年開始推出了“百度百家”,定位為依托百度流量的內容聚合平臺,拉攏了大量內容生產者。

在2015年年底,圍繞著原有的百度百家,百度又進一步上線了“百家號”,邏輯基本與頭條號、微信公號等相似,內容創作者生產內容,用戶消費內容,百度提供廣告分成,幫助內容生產者實現內容變現。

到了16年年底,百度又進一步開始整合百度百科的流量,借此來拉攏更多內容生產者。

此外,百度也推出了“百度問咖”和“百度派”,前者你可以理解為百度版“分答”“在行”模式,後者則更接近於百度版的“知乎”。

只是,相比於已經苦心經營了多年的知乎、在行、微信公號等成熟的競爭對手,在百度身上,實在很難看到這方面的優勢。

至於內容分發能力之爭,百度則將面臨著另一個不好對付的對手——今日頭條

從移動端起家,在短短4年內已經成長為一家估值數十億美金公司的今日頭條在互聯網圈內被人與百度進行類比。兩家公司也都很相似——創始人皆為技術背景,都依賴著技術和算法而起家,也都希望憑借著自己的技術力量在行業內占據某個舉足輕重的地位。

而與百度不同的是,今日頭條已經專註在“內容分發”這條道路上苦心經營了4年,並已經積累了數億用戶和大量數據,以及一個優秀的研發團隊。

據今日頭條官方透露,他們已有計劃從2017年開始逐漸開放一部分自己已經較為成熟的“內容分發”算法,幫助更多媒體、內容從業者等通過機器更有效的實現內容的分發和傳播。

看起來,在“內容分發”這場仗上,百度與今日頭條之間或必有一戰。且,相比起優質的內容生產者之爭,或許“內容分發能力”會變得更為關鍵——假如你既擁有海量流量,又擁有強大優秀的內容分發能力,很難想象優秀的內容生產者們不願意與你合作

某種意義上,這與百度的“人工智能”豪賭,可能也是一脈相承的——百度的期望,是在於倘若“百度大腦”這樣的人工智能高端項目若能在幾年積澱後取得某些突破性的進展,或將可以徹底帶來完全不同的局面。

而就在2017年2月6日,李彥宏公開發表了百度2017年度的內部信,其中反複提及——

“百度從本質來講,最核心的東西還是在做內容的分發”

“內容分發是我們的核心,我們之所以能夠存在,我們之所以很多業務能夠做的起來,是因為我們有內容分發這樣一個堅強的大盤,這個道理大家一定要明白。”

此舉,無異於正式給今日頭條下達了一封戰書,也正式宣告了2017年百度的重心也將全面向“內容分發”開始傾斜。

五、尾聲

作為一家公司的百度,無疑是PC時代中國互聯網行業中最大的贏家,憑借自己的搜索與貼吧、知道、百科等一系列優秀的產品,百度迅速成為了PC時代的巨無霸,並隨之建立起來了一套非常成熟的商業邏輯,以至於到今天,百度的商業產品經理在互聯網圈內仍然有著非常良好的口碑,而“搜索”與“商業產品”,也被稱為是百度最核心的兩大產品。

然而,往往正是那些曾讓你強大的事物,在新時代來臨時更容易讓衰敗。在互聯網圈內,這一定律更是屢見不鮮,對百度而言,也是如此。

自2010年開始,百度的“競價排名”廣告模式就始終飽受詬病,而移動互聯網帶來的沖擊也讓百度自身焦慮不已,於是,百度也奮力開啟了一系列轉型嘗試,試圖找到搜索和廣告以外的一個全新支柱與增長點。

甚至,百度也在這一背景下自上而下的制定了很多戰略,和調整了很多組織架構,在百度高層眼中,先布局O2O,再調整架構,將金融業務扶植起來,以此為核心擴散輻射現有業務,如百度外賣、電影、糯米、OTA、無人車等,將是一個非常理想的戰略。

只不過,由於種種原因,百度的轉型努力還是紛紛失敗了,從O2O到“移動入口”再到“金融”,百度始終都處在一種“慢半拍”的節奏中,未能獲得預料之中的成功。

這背後,廣為爭議的“百度價值觀”問題,也一再被提起。百度,也漸漸在人們眼中成為了“最不具有產品創新基因”的公司——畢竟,百度確實至少已經有5-6年沒有誕生過一款令人眼前一亮的創新型產品了。

或許與此有關,百度在2017年初完成了其有史以來最大的一次組織架構調整——COO陸奇入職,此前所有的副總裁、高級副總裁都向陸奇匯報,而陸奇則直線向李彥宏匯報。

在這樣的背景下,到了2017年,百度手中的底牌,似乎也是我們能看到的最後一張牌,變成了上文提到的“人工智能”。

理論上講,如果中國要有一家互聯網公司能夠在人工智能方面取得突破性進展,百度的確應該是最可能的對象——畢竟無論是技術還是數據方面的積累,都很少有人能比得過百度。

然而,人工智能雖然是大勢所趨,但卻仍然很難在短時間內直接給公司帶來看得見摸的著的現實收益,對於身為一家上市公司,且股價已經長期止步不前的百度來說,無疑還是需要看一看短期產出和收益的。

在此背景下,結合百度現有的業務、數據等優勢,“內容分發”看起來會是比“人工智能”更近,更容易帶來現實產出和回報,也更容易受到資本市場認可的事情。

或許也正因如此,才有了李彥宏公開喊話“百度最核心的東西還是內容分發”這樣的局面。

2017年及之後的百度,真的能在“內容分發”方面面對今日頭條的緊逼與威脅給出有力的回應,又真的能夠在其寄予厚望的“人工智能”戰場上帶來突破性的成果,以此扭轉連續多年來的不利局面嗎?

唯有拭目以待。

百度 產品
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百度 17 年產 品史 突圍 霸權 迷失 焦慮 變革
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金融人語:迷失高職

1 : GS(14)@2012-01-12 20:33:05

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15972224
金融 人語 迷失 高職
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[蔡東豪]金融人語:迷失高職

1 : GS(14)@2012-01-12 21:53:58

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15972224
蔡東 東豪 金融 人語 迷失 高職
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=277237

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