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胡翔對話李浩：火星文化起死回生的反轉局

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1031/165766.shtml

對話 | 胡翔 李浩

編輯 | 姚瑤

最近，黑馬基金的管理合夥人胡翔與火星文化的創始人李浩一起喝茶，複盤了一家創業公司怎樣走入絕境又怎麽起死回生的故事，同時交流了視頻內容行業的“錢”途。

 

小編先來劃重點：

關於火星文化的複盤

1、 戰略之誤：火星文化一度面臨絕境，做錯了什麽？

2、 微信融資：如何一周時間融資近2000萬？

3、 戰術突進：如何做到行業第一？

4、投資之賭：賬上只有400萬，卻要拿900萬去做項目投資，背後的邏輯？

關於視頻內容行業的“錢途”

1、視頻內容行業處於黃金十年的第二階段。

2、 視頻內容行業變現是第一大問題、傳播是第二大問題。

3、內容創業要去除播放量的迷信，做好自己用戶的沈澱和服務。

4、內容創作端打造核心IP，特質包括：情感人設、價值觀體系、招牌與符號

5、 一定要做細分市場的第一。

以下是翔哥與浩哥的茶話摘錄：

一

火星文化的複盤：如何由死而生？

翔哥：現在你會用怎樣的語言定位火星文化？

浩哥：火星文化是視頻內容行業的發行、營銷、數據平臺，目前是視頻內容行業的中間服務商頭部公司。從長遠來看，會成為內容的全產業鏈服務商。

翔哥：從一開始，你就是這樣定位火星文化的嗎？

浩哥：一開始就是這樣定位的，但實際上是錯了，也把公司帶到了艱難的境地。因為沒有從一個更垂直的點聚焦、切入。資源不夠、團隊不夠，沒法把幾塊的業務一下子做起來。

翔哥：你當初的定位也是我們投資時的顧慮。後來你走到一定階段非常艱難，我們內部複盤，一度覺得這項目可能是投失敗了：業務方向不清，賬上沒錢，聯合創始人離開，還要去做投資。

浩哥：是啊，當初黑馬基金怎麽就投了我？

翔哥：按我們後來的投資邏輯，當初就不該投你（幸好當時沒有這樣想）。我們投“好人好事”，我們就是特別看好你這個人，老姚（姚勁波）也給你背書，但就事情而言，我們感覺當時你一上來要做的事情太多了，很難銳利的突破市場。

浩哥：確實，這個定位讓我把公司帶到了崩潰的邊緣。

首先，有一個感觸是平臺公司出來的高管創業最容易犯的錯誤就是誤以為自己有很多資源，但實際上一旦出來創業，過往在平臺背景下的資源就不再是你的資源，只是一個從零起步的創業者。火星在一開始就想簽有影響力的節目，幫他們做發行、營銷，但節目不願意簽，因為他不相信我們；而想簽給我們的節目呢，我們又看不上，這就造成了一個錯位。

另外，是團隊聚合的實操經驗不夠。團隊成員沒有在平臺之外的獨立公司里，真正把一個節目從研發、創作、傳播、廣告、運營各個環節整個走一遍的經驗。

我們當時啟動了一個母嬰項目，用三個月時間做節目研發，形成了母嬰節目的研發綱要，考慮了用戶喜歡看什麽、怎麽傳播與變現。最後找了一個外包團隊，做了第一檔母嬰節目叫《寶貝來了》。這檔節目現在回過頭去看，客觀來講內容品質只有60分，但火星在傳播發行資源的投入是在90分以上。

但在當時我們遇到了很大的困難，《寶貝來了》這檔節目傳播比想象難的多，一個垂直節目的傳播規律跟想象中也不一樣，通常認為的母嬰垂直網站對傳播很有價值，然而不是；認為視頻網站對傳播也很有價值，然而也不是。就這樣大半年過去了，自己做兩檔節目其實是很重，再加上兩檔節目既沒有在行業形成影響力，也因為節目品質不夠，變現局面也沒能打開。

2015年第二季度，內部幾次大的爭論，經常開會到淩晨，討論火星在策略上的調整，也在兩個方向上產生過糾結。一個是先做好垂直業務線——母嬰行業，在內部信中還曾把母嬰行業比喻為井岡山，認為這應該作為我們的糧倉和根據地，然後星星之火可以燎原。但在一個月之後，我們推翻了這個想法。其實母嬰行業紮深來做也是有前途的，需要很長時間，但在快速叠代變化的內容行業里的公司，不允許跨出第一步需要那麽長。最後決定從發行業務突破。這是2015年5月份的決定。

在當時，整個團隊信心和士氣都不夠。在2015年6、7月，我的聯合創始人和負責內容的合夥人相繼離開，第一個跟我出來創業的同事也離開了。留下的人也都是和我共事時間很長，大多是基於對我這個人“盲目信任”而留下的。

翔哥：我記得你們當時情況已經很糟糕了，然後還做了一個重大的投資決定？

浩哥：我們公司當時帳上還有400萬左右資金，但我們決定給一家內容公司（青藤文化）投資900萬。錢實在不夠怎麽辦？我們就跟青藤談了個分期付款，分了三期支付。由於支付了給青藤的首期款，加之支付了兩個月的運營成本，公司賬上最少的時候剩下27萬。

翔哥：這個決定聽起來很不可思議。我當時內心是不支持的，花大錢幹投資可不是創業公司該幹的事。主要也是覺得火星面臨很大的困境，你又下了很大的決心，站在讓創始人賭一把的角度才表示了支持。

浩哥：火星自己做兩檔節目的經歷讓我們看到，創作基因不是火星的強項，火星的內容分發傳播和營銷能力需要基於深度綁定更優質的內容才能更充分的釋放和體現出來。當時火星把母嬰領域放在重點開發的垂直領域第一名，當青藤帶著他們的母嬰節目樣片來找我們的時候，我們認為青藤在市場上創作力極其難得而且深刻理解了母嬰節目創作的要點，因此決心通過先投資青藤，然後把節目商業價值開發的權益深度綁定。就現金流狀況而言，這風險非常之高，但就商業選擇而言，這是我當時能抓到的突破點。

翔哥：賬面只剩27萬，公司還活得下去不？

浩哥：當時公司實際的人工加房租的硬成本是42萬。我很清楚的記得7月初，幾個核心團隊成員從8點半聊到12點半，我抽了兩盒煙。當天聊完，一個小股東和我說：“你必須在一個月之內找到錢，不然你這個CEO就別做了。”我當時心想，不用你說我也知道。

翔哥：在這種情況下，你是怎麽找到資金的？

浩哥：那天聊完回去1點我就睡了，4點半醒了。我對時間記憶很深刻，我見過很多次淩晨4點半的北京。

醒了以後就翻微信，想了想身邊哪些有錢的朋友可能給我投資，然後一一給他們發微信說了我公司什麽情況，現在需要融資，有沒有興趣投一點？當時大概發了30多個人。

6點半，第一個人給我回複，是一個廣告公司的CEO，在做早班機去機場的路上給我打電話，當時聊了一下情況，他決定支持一百萬。當天有7、8個人陸續回複，還見了兩個人，有一個哥們提出來公司看看，看我的公司有沒有正常經營？有沒有營業執照、公司章程？

最終這次“微信融資”意向敲定了1950萬，實際進賬了1250萬，其中有300萬是團隊跟投，有9個同事從家里拿錢打進公司。

翔哥：憑什麽靠微信融資，能在7天里融到這筆錢？

浩哥：說白了，我不融這個錢，借也能借到。這其中有大學同學、網易老同事、56老同事和合夥夥伴。當中有幾個網易的老同事，壓根不知道我在做什麽就給錢。可以說是基於以前的信任在刷臉、刷人品。

後來，跟58姚總吃飯他也批評我說過：創業刷臉是必要的，但不能一直刷臉。

翔哥：這次微信融資讓你算是讓公司走過了絕境，現在回頭看，究竟是什麽讓公司走到這種境地？

浩哥：我覺得兩個原因，一個是性格所致，我這個人賭性比較重，一開始就想把鏈條做全。對我來講，感興趣的是big business，我不會做一個小而美的創業。

第二個是平臺高管創業者容易犯的錯，誤以為有很多成熟資源帶入，可以把模式相對完整的做起來。不聚焦，創業早期最容易犯的錯誤就是不聚焦。

翔哥：我覺得核心是路徑錯誤的問題。大家都想幹大，但有時候大的欲望需要先藏在心里，從小幹起。上來就幹大的，很容易先趴下了。正確的姿勢應該是Think Big，Start Small。

浩哥：對，後期我總結應該在一個聚焦、垂直的點上做到行業第一，用這種影響力，第一名的議價能力和勢能再去拓整個鏈條。

翔哥：在拿到這筆錢之後，火星文化發展得順利嗎？

浩哥：很順利，但我認為核心不是拿到錢，是想明白了，從發行單點突破。

火星文化是一家比較擅長總結戰術打法且執行力很強的公司，在發行業務突破的過程中，對實現目標的路徑規劃非常清晰。包括大炮打蚊子、側翼包抄、樹標桿。

當時，我跟團隊吹牛，說要一年時間做成新媒體發行第一名的公司、要在PGC頭部資源形成壟斷性優勢、還要讓競爭對手跟火星競爭不好玩，放棄這塊業務，當時團隊半信半疑，將信將疑，但慢慢做著做著都實現了。

翔哥：火星文化做的事情會對行業會產生怎樣的價值？

浩哥：首先，卡思數據對行業有巨大價值。火星進入數據驅動階段，用數據底層平臺和機器學習的能力，希望改造內容鏈條的上下遊，只是先選擇廣告板塊來改造，用數據和智能投放，讓廣告主的需求和內容相匹配更高效。然後再來改造分發。

翔哥：那從服務對象來講，火星能對行業覆蓋到什麽程度？

浩哥：火星是在用不同的產品線在服務客戶。我基本可以預估，在兩年內卡思數據會服務80%左右的CP，分發業務能覆蓋50%的CP，也就是說每兩家CP有一家是在用火星的分發工具。

翔哥：火星這樣一路走過來，是哪些關鍵因素支撐著你呢？

浩哥：總結就是六個字：發心正，願力強。

發心正——最初的就是基於內容行業里大量CP都專註在內容創作上，做一家公司幫忙創作力強的內容團隊在傳播、變現更加通暢，讓內容團隊有更好的商業化能力，讓好的內容和用戶見面。

願力強——做成這個事情的決心有多強，我也總結過什麽時候該創業，最好是有兩種感覺。一種是非做不可，另一種是非我做不可，當這兩種感覺同時具備，願力就很強了。像我自己，是把買房子的錢全部投入到創業里，同時，在公司最困難的階段有人提出並購方案，在幾千萬現金的誘惑前，我想都沒有想就拒絕了。

翔哥：是，我也會這樣和我們的投後項目說，就是決心大不大，願力強不強。只有足夠強的願力，才能all in ，才能投入，才能堅持。那感覺就像“只是那團火呀在心里燒的我實在難受”不幹不行了。

我來總結火星整個故事，是戰略、戰術問題。

前期，在戰略上犯了一個貪大的錯，你當時團隊是強的，但畢竟是一個創業公司，上來幹很多肯定不行。但當你聚焦起來，用厲害的團隊做一件明確、聚焦的事情，這力量會馬上出來。這是戰略的變化。

同時，也有戰術上的配合，大炮打蚊子就是集中優勢資源去深紮某一方面；側翼包抄是分析行業弱勢環節去突破；最後是抓標桿客戶去帶動行業。戰略對了，加上戰術的正確選擇就勢如破竹了。

二

視頻內容行業的“錢”途

翔哥：那接下來我們再來聊聊視頻內容這個行業，你覺得目前行業處於什麽現狀？

浩哥：我覺得現在處於內容黃金期的第二階段。

2013年底，我決定創業。我的判斷是從2014年開始，內容產業在中國進入十年黃金期。我把它分為四個階段：

第一階段 2014-2015年大量的網生內容公司集中創立，行業開始快速發展；

第二階段 2016-2018年前期的網生內容公司一決高下，格局初定；各種垂直領域內容公司創立；

第三階段 2019-2021年並購整合期 由於內容創業公司面臨成長天花板，創作力是最核心的也是不可複制的，所以在資本形態上不斷發展就需要並購整合；

第四階段 2022-2023年繁榮持續期。

翔哥：那在當前階段的關鍵問題是什麽？

浩哥：這兩年，短視頻的體量是在這兩年爆發式增長的，遇到行業性的阻礙就是變現受阻，這也成為了行業最大阻礙。只有極頭部的CP變現通暢，能達到以億為單位的年營收。肩部往上的變現都不通暢，但有很大的上升空間，這是行業無法繁榮發展的重要原因。

翔哥：有什麽方法能幫助CP拓寬“錢”途？

浩哥：整個內容變現有廣告、電商、衍生品、用戶付費四類路徑，接近90%的CP適用於廣告變現， 10%適用於電商，1%適用於用戶付費，還有1%不到的適用於衍生品。但廣告變現是卡住的，規模化不了，只有少數的客戶會在沒有數據支撐的基礎上選擇嘗試與網生內容合作。變現難是CP的第一痛點。

翔哥：變現是第一大問題，那傳播是問題嗎？畢竟傳播是第一步。

浩哥：傳播是問題，但對於cp難點來講它排在第二位，弱於變現。我們跟幾千家cp打交道，傳播只是一個路徑，最終還是去實現變現。

翔哥：火星現在就在幹這樣的事，在致力於幫CP做傳播和變現。那作為CP本身來講，還能有什麽方式把變現和傳播做好？

浩哥：對於CP本身，最核心的的是做好運營，指的是用戶運營，做好用戶的沈澱和服務。

翔哥：但因為我們都在用各種播出平臺嘛，用戶都在平臺方，那用戶的運營空間和場景空間就受限了。

浩哥：並不受限啊，所有的播出平臺是幫助你吸引和沈澱用戶的基礎，比如我在騰訊視頻播的、B站播的、美拍播的，我盡量都把用戶沈澱到微信上。現在沈澱用戶的平臺只有微信和微博。

翔哥：現在播出平臺和用戶沈澱平臺大多是有關系的，那有沒有平臺說我就要把用戶留在自己的平臺上？比如淘寶天貓上就說用戶是我的，你在我這上面做生意就可以。

浩哥：現在各大平臺多多少少會選擇站隊，但比方說B站不可能不允許用戶沈澱到微信，優酷也很難不讓用戶沈澱到微博吧。這個很難。

翔哥：就是他們都是生態體系里的一環，不能完全建立自己獨特的生態體系。

浩哥：對，不像youtube。因為平臺不能給cp提供足夠的運營支撐。像今日頭條，它是能夠沈澱用戶，但這些用戶對CP的價值不夠。所以cp的目標就不是把用戶沈澱到頭條。

翔哥：最核心的基地還是微博、微信，其他是渠道。需要cp做好轉化，提高轉化率。

浩哥：沒錯，我很早也說過，CP要在早期去除播放量的迷信，要做自己的用戶。

翔哥：對於CP，有什麽核心的建議和打法嗎？

浩哥：

第一，對於創作端，要做核心IP，是指有生命力的IP。有三個特質：

情感人設

要有可以用來承載用戶情感寄托的人設，人設要有清奇的特質：用戶喜歡湖南衛視的節目，並不是說我就要喜歡快樂大本營或天天向上，可能是喜歡快樂家族或天天兄弟。

價值觀體系

要有一套清晰的價值觀體系，不能搖擺；漫威給他的超級英雄設計的世界觀是不會搖擺的，不會一時迎合這個、一時迎合那個。

招牌與符號

要有形成流行元素的招牌語言、動作、文字，符號性的東西容易記住。一提到荊軻刺秦王就想起暴走漫畫。

第二，把自己當成一家運營用戶的公司而不是內容公司，內容只是你服務用戶的產品。真正要做好的是通過內容服務用戶，把用戶沈澱下來，去建設一個更廣闊的為用戶提供增值服務的空間。

翔哥：這對團隊挑戰還蠻大的，因為往往是藝術家做創作，企業家才會懂運營。

浩哥：最後一點是做細分市場第一名。如果不是細分市場第一名，哪怕創造一個細分市場也要做第一名。

翔哥：這跟我們的投資邏輯是一樣的。從0到1，就是要做不同，而不是做更好。“不同”就是一個品類或一個賽道的領先者，所以你要定義自己的品類和賽道。就像一開始我問你這個品類叫什麽，你要當老大就對了。

浩哥：第一太重要了，一定要做第一。第一是有勢能和溢價的，會幫你更容易的獲取資源。

翔哥：我們投資也是如此，如果不是第一，起碼剛出來也要看起來是能第一的；第一的前提是創新，是不同，你有第一的潛質，我才會投你。

* 本文內容來自胡翔、李浩對話，經姚瑤編輯，黑馬基金原創。如需轉載請獲取授權。

對話羅永浩：錘子起死回生，我買了人生第一套房

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1108/165882.shtml

一部新手機、一款凈化器，羅永浩應該是拿出了自己的誠意。堅果Pro 2以後置LOGO融合指紋解鎖功能的設計讓錘粉有點驚喜；全新品牌“暢呼吸”凈化器的推出則正式宣布錘子步入一個“新時代”。

手機廠商做空氣凈化器，小米是先行者。在競爭激烈的手機行業，羅永浩和雷軍關系一度非常曖昧，此前甚至有傳言“小米要收購錘子”。羅永浩曾公開點贊小米，在微博上“向小米致敬”。雷軍則回應稱贊羅心胸廣大。

關系曖昧但該有的火藥味還在。就在錘子發布會（創業家&i黑馬註：此前已明確錘子會發布一款空氣凈化器）的當天上午，米家官微宣布，次日發布空氣凈化器新品。大有正面叫板的意思。

錘子推出自己的空氣凈化器，我們也可以把這看成是“兄弟爬山”，也可以看成是它把和小米的競爭從手機業務擴大到更多的業務層面。據羅永浩透露，凈化器之後，在空氣凈化相關方向上將會推出更多類型產品，此外，錘子的智能音箱產品也在緊鑼密鼓推進。

毫無疑問，錘子科技正在從過去專註手機體驗轉向關註品質生活，它不再是一個只會造手機的公司，而要像小米一樣，打造自己的硬件生態鏈。錘子的困難時光結束了。它正學著做出一家成立超過5年的消費電子產品公司該有的樣子。這家飽經風霜的企業眼下迫切需要刷新外界對自己的認知。

過去兩年，錘子科技處境艱難，一度發不起工資，面臨倒閉危險。在資金壓力下，羅四處奔波借錢、融資。據傳，賈躍亭在樂視出現危局前慷慨解囊，借給羅永浩1億元。之後，有投資意向且簽了投資意向書的阿里“爽約”，將錘子推向絕境。錘子早期投資人鄭剛後來在朋友圈表達不滿：“阿里差點拖死錘子。”

瀕臨絕境，又起死回生。這最大程度體現了錘子科技這家公司以及創始人羅永浩身上極具價值的部分。在外界很多人看來，錘子始終像一個既倔強又擰巴而且拒絕長大的孩子。過去或是如此，但今時不同往日，它像孩子一樣的脾性沒變，只是已然懂得接受成長。

2017年是錘子“起死回生”的一年。在這一年中，它順利完成10億融資（創業家&i黑馬註：其中6億來自成都市政府）。堅果Pro也取得了可喜的銷量，羅永浩稱，錘子最初5年總共賣出手機約200萬部，最近6個月就賣了100萬部。他直言，錘子已經不是過去那個“嚴重虧損”的錘子了，現在是“即將蒸熟的香餑餑”。

“按我們現在的規劃，明年差不多有4場左右的發布會，發布4-5款產品。”羅永浩接受創業家&i黑馬等媒體采訪時談起未來一年的規劃異常從容。幾個月前，羅永浩在極客公園會上表示，融資後的錘子科技手握19億現金。

這家公司過去一年發生的改變，著實令人振奮。很明顯，羅永浩在這次發布會上的表現看起來輕松多了，也更有底氣。

眾所周知，小米經歷了下滑窘境，後雷軍反思，親自操刀改革，才挽回頹勢實現增長。現在網絡上依然傳播著雷軍反思後總結的諸如“手機行業就不是人幹的”等金句。

錘子同樣歷經磨難，羅永浩卻從口無遮攔逐漸變得低調。他依然講究追求情懷，但也更多開始考慮這種情懷追求和商業性間的平衡。他曾在淘寶頭條問答節目中回答網友提問時說：“做企業，始終都是要平衡追求和商業性。產品上沒追求的，是庸俗商人；不考慮商業性的企業家，是不負責任的，除非做企業的本錢都是自己拿的，那另當別論。 ”

在拿到成都市政府投資的“救命錢”之後，錘子在成都動作頻頻。據羅永浩介紹，錘子科技總部將落戶成都成華區。目前，其在世茂大廈的辦公區正在裝修，預計本月底可正式投入使用。而45歲的羅永浩也在成都購置了人生第一套房子。他拿這件事現身說法，以說服更多北京的同事隨遷至成都。他表示，目前“說服工作”實際進展要比預想的情況好很多。

“年輕的都願意過來，不願意來的，你領他們來看一下，差不多兩三天也就‘投降’了。”目前，錘子科技成都的總部的員工已有170余人。年底，研發團隊也將落戶於此。

但願，成都能給它好運氣。

以下為采訪內容節選，經創業家&i黑馬編輯：

問：為什麽要從空氣凈化器起步？它和手機配合的邏輯是什麽？

羅永浩：凈化器相比手機，一沒有領導性品牌，二存在巨大價格空間。凈化器領域有很多創業公司，十幾個人隨隨便便就能弄個10億估值。我們就很崩潰，錘子拆成5個團隊，每個都值20億，現在放一塊兒還20億。如果我們能加速沖出來的話，有望成為這個領域數一數二的品牌，那未來就會比較容易。

我們賣堅果 Pro，1499的才賺7塊多，1799的賺35塊，2299的才有200以上的利潤，但這個大概只占該單品銷量的三分之一。

我們也想做智能音箱，它不會馬上賺錢，但是一個方向。並不是說它是投資熱點所以是個方向，而是我們嘗試從觸控屏設備去下一代計算平臺的過程里，語音和人工智能必然是交互里的重要構成部分，我們越早做音箱肯定會越好，它有戰略意義，我們就做。

問：如何評價錘子科技的2017？

羅永浩：2017年對我們來講是“起死回生”。今年坦率講比想象的要順利。做手機的技術門檻和人力門檻挺高，你要維持500-800人的團隊，每年需要幾億的花銷。在這樣的情況下，如果能比較順利地做出足夠多的機器，比如高中低檔三個產品線能夠很穩定地按照合理的銷售周期把產品叠代出來，這樣就會走上良性循環。但是我們之前由於種種原因、條件限制，從來沒有按時發布產品。這次我們趕在雙十一前出，其實內部半數的人是挺擔心的，但是現在走下來比想象中順利。按我們現在規劃的，明年差不多有4場左右的發布會，我覺得2017年對我們來講是非常重要的轉折點。

問：目前在成都的布局是怎樣的？未來還有哪些布局和設想？

羅永浩：總公司在陸續往這邊搬，現在在成華區的世茂大廈。辦公區正在裝修，差不多這個月底住進去。等我們安頓下來會大量做校招。我覺得一個企業到一個地方安家落戶，雙方都要匹配。在北京，即使是相對偏落後一點的區，如果想拿到科技方面的政策，可能年銷售要做到150億，而我們現在一年只有幾十億。但是北上廣深之外的城市，這個門檻就低一些。

我覺得一個企業到一個地方安家落戶，雙方都要匹配，在特定的階段要比較門當戶對。我舉一個例子，比如國家對科技企業有很多扶持政策，如果你在北京，即使是相對偏落後一點的區，如果想拿到科技方面的政策，可能年銷售要做到150億，而我們現在一年只有幾十億。但是到北上廣深之外的城市，這個門檻就低一些。

這次來落戶之前一共接觸了11個招商引資的城市，綜合考慮各方面，我們覺得成華區政府對我們幫助是最大的，也是最吸引人的。實際上之前外界也在說為什麽要把這麽嚴重虧損的企業引到四川，他們不知道的是我們現在狀況非常非常好。坦率地講，任何地方政府把我們引進來都是一個香餑餑，而且是快熟的，會蒸的人一看就知道快熟了，只有沒煮過飯的在想到底能不能熟。

高瓴資本張磊：用科技創新2.0賦能消費產業，鞋王百麗如何起死回生？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0121/167013.shtml

張磊，亞洲最大私募股權投資基金高瓴資本的創始人兼首席執行官，美國耶魯大學校董事會董事，中國人民大學校董事會副董事長，被譽為當代中國價值投資領域的教父級人物。

在近日出席由上海交通大學上海高級金融學院舉辦的新年論壇上，張磊講述了從科技創新1.0到科技創新2.0的演變歷程，並以百麗鞋業的投資收購為實際案例，詳解了科技創新2.0如何賦能消費產業。

他認為，雖然科技1.0創造了很多首富，但是這不是解決中國發展問題的關鍵。中國發展問題的關鍵是，讓更多的、已經被留在後面的人搭上科技的便車。

傳統產業，才是科技創新2.0的主題

張磊首先總結了科技創新1.0與科技創新2.0各自的特點。

他說，科技創新1.0的核心特點是“連接”。“百度是連接人與信息，騰訊是連接人與人，阿里巴巴、京東商城是連接人與商品，滴滴打車、摩拜單車、美團是連接人與服務，這些互聯網企業商業模式創新的特點都是連接。”

張磊指出，科技創新1.0造成的結果是贏家通吃，由於造成連接和贏家通吃，這個過程中很多行業都出現“一將功成萬骨枯”的階段，即出現了一個成功的企業，背後很多的傳統企業都會消失。

“科技創新1.0不是應用科技的發明，也不在於科技部門與傳統企業結合。”張磊說道。他認為，科技創新2.0的主題才是傳統行業，不是互聯網+，而是+互聯網。科技創新2.0旨在使創新更具普惠的精神，幫助普通的人和普通的企業更好地利用科技，使更多人搭上科技的便車。

張磊列舉了高瓴資本從科技賦能傳統消費企業幫助它們進行創新的案例，並指出，高瓴資本投資了大量消費企業，如江小白、孩子王、良品鋪子、Peets咖啡等，都獲得了巨大的成功。

中國發展關鍵，讓更多人搭上科技便車

張磊重點剖析了百麗投資收購的案例。他強調，高瓴資本和合作夥伴花了531億港幣收購和投資了百麗這家傳統鞋業品牌，這是2017年香港最大的並購案。

張磊介紹了百麗鞋業亟待創新變革的背景。他說，百麗鞋業占全中國所有非運動鞋銷售額的9.4%，超過了第二名到第九名的總和。運動鞋也是第一名，兩部分加起來有兩萬家門店，十幾萬員工。百麗退市，當年鞋王的輝煌不再。

過去五年，每年公司銷售額都在下降，十幾萬員工在電商和互聯網的沖擊下找不到方向。“高瓴資本收購了百麗以後，重新審視這家傳統企業，用互聯網思維的形式思考可以幫助它做什麽。”

他詳細闡述了高瓴資本幫助百麗改造的具體過程：

“首先，根據市場調查的數據，我們發現百麗的消費受眾是很可觀的。”張磊指出，百麗擁有十幾個品牌、3~4億用戶，每天進店人數400-600萬，按照互聯網語言DAU來衡量，其量級位列中國前十大電商之一。

每天試穿的人數60-100萬，每天購買的人數30萬-50萬，複購率25%。從這樣漏鬥的模型重新回顧公司的發展，他們認為能夠用科技的力量提高效率。

“接著，我們找到了百麗存在的問題。”張磊說，百麗品牌布局廣，低端和中高端目標品牌都具備；其市場占有率也很大，能夠占有百貨商場里三分之一以上鞋櫃。

而它的問題在於以下兩點：一，消費者遠離百貨商場這一銷售渠道，商業模式發生了變化；二，電商的低價沖擊、假貨沖擊，造成了不良影響。這兩點給剛接手百麗的他們帶來了很大的挑戰。

張磊認為，高瓴資本應對挑戰有兩大策略：一是開發終端賦能工具，二是重新定位店長與店員，挖掘其潛力。

“我們采取的策略是開發很多終端賦能工具，從實時的數據中看到每一間店在做什麽，收集整個商圈人流，把庫存協調人員管理系統都帶到公司。”他舉了兩個例子加以說明。

例如，過去百麗的兩萬家店訂貨由店長決定，貨品能不能賣，賣得好與不好大家都是不知道的，存貨的調整過程很痛苦。但現有的大量數據可以幫助分析，為什麽一個SKU放在店里30天都沒有人試穿？說明這個SKU有問題，它不應該放在店里。

又例如，一款高跟鞋在店里一天被試穿30次，但只有一次購買，數據顯示這雙鞋做得很漂亮，但穿起來不舒服。因此他們把各種各樣的SKU拿出來分析，把從來沒有人看和沒有試穿的從庫存里清出去，將很多人試穿卻沒有購買的重新找出原因。張磊強調，“針對銷售過程中的這些問題，通過數據來分析，就能夠大幅度提高效率。”

此外，張磊認為，真正的傳統企業，尤其是以零售為主的傳統企業，店長與店員是巨大的潛力人才庫。

“套用互聯網的話，最好的UI、UE、用戶界面和用戶體驗就是百麗12萬的店長和店員。調動12萬人的潛力，給予他們更多的賦能工具包，使他們能夠有更多的時間、更多的精力騰出笑容來面對用戶，成為時尚顧問，是最重要的。”

張磊進一步指出，針對店長之間下單成果差異大的情況，高瓴資本也采取了相應的策略，“第一，減少標準方差，大幅度提高平均水平。第二，是把店鋪運營數據全程掃描，來分析店的運營潛力。第三，分析門店的類型，分析歷史數據，了解不同季節、不同時期、不同周邊環境對銷售帶來的影響。”

“通過這些應對策略，百麗從過去五年每年下降到今年出現兩位數的正增長，盈利出現大幅回升，公司士氣也大大提高。”張磊強調，以上案例，旨在與大家分享科技的力量如何幫助傳統企業。

他總結道，“雖然科技1.0創造了很多首富，但是我認為這不是解決中國發展問題的關鍵。中國發展問題的關鍵是，讓更多的、已經被留在後面的人搭上科技的便車。我認為做有尊嚴的工作不是靠收入再分配能夠解決的，而是要用科技、資本作為杠桿。”

本文來自上海高級金融學院，加入新零售VIP群，咨詢新零售課程請加野草君微信（djsl831）。

日股真的可以起死回生？ 盧志威

1 : GS(14)@2013-04-24 00:02:14

http://hk.finance.yahoo.com/blog ... c2VjdGlvbnM-;_ylv=3

自從去年十一月中旬以來，日本股市已經累積了超過50%的升幅，終於有力重新登上2008年金融海嘯以來的水平。對於長年經濟疲弱，又曾受到天災衝擊的日本，似乎有否極泰來之貌。很多股份的升勢更加搶眼，例如野村證券(Nomura, 8604.JP)就總共升了近150%。

升勢背後都是由政治因素主導，現任首相安倍晉三，支持率保持在當地少見的高位，最新公布的調查，是72.1%，令人們相信日本央行2%的通脹目標，不會又隨時因為內閣易手，而遭輕易改變。日圓的跌浪，雖然沒有早前起步時般順暢，但是稍經波折之後，兌美元已經又再步步逼近100的水平。貨幣貶值對國家整體的實際功效，人們各有說法，但是對於出口商而言，則肯定有利。

日本股市在1989年以38,900點極高水平見頂後，以往日本投資者在九十年代、千禧年代曾經歷過多次假反彈，屢創新低，盲目認定「這次不一樣」，代價太高，就算是死牛，也不敢輕舉妄動。現時所有人觀察的重點，就是日本最終能否脫離長年通縮的漩渦。當年香港累積通縮只是數年時間，已經苦不堪言，何況日本已有十五年光景。

現時當地財金決策者的如意算盤，是日圓貶值產生的收入、財富效應，最終重燃沉寂多時的本地消費市場。這樣才能將榮景由出口商起，延伸至地產、銀行、建築，在民間不停流轉。

是否成事有待時間驗證，但金融市場向來走在實體經濟之前，客觀現實是敢搏的投資者越來越多。身邊的朋友，在半年前最多也是沽一下日圓，作為投機交易，現時已經人人都有一、兩隻日股或ETF持倉傍身。一位朋友更在旅日時，趁機買了日股通勝「四季報」來刨。

[size=12.0pt]說到四季報，曾經看到一篇有趣的報道，是說一位書局的老闆，直接用四季報的銷情，去推斷大市去向，作為自己的春江鴨指標。該店在升浪中，一季四百本賣剩幾十，老闆認為散戶開始慢慢被吸引回來，應該仲有得去。那麼到頂的「擦鞋童時刻」又是幾時？老闆謂如果見情侶拍拖，節目竟然是來入財經書，那麼便可能離頂不遠了。

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胡景邵早訂大計　助亞視起死回生稱一年內止蝕　惜白武士夢碎

1 : GS(14)@2015-04-14 02:05:31

■胡景邵（右四）4月10日曾於亞視總部門外出現，更與葉家寶（右二）握手。


【本報訊】亞視不獲續牌，匯友資本當了半日白武士後，最終亦無法順利進場。但原來匯友首席合夥人胡景邵，早已為亞視度身訂做「起死回生」大計，更揚言最快一年即可令亞視扭轉月蝕千萬劣勢。他又堅信本地免費電視市場就算在無綫一台獨大的環境下，仍大有作為。記者：吳永強



亞視一直被視為「吸錢黑洞」，除已故遠東創辦人邱德根外，過去多個老闆均損手離場。當人人說「前世做錯事，今世做亞視」，胡景邵卻認為亞視仍有作為，「三人成虎，呢個人話亞視，嗰個人話亞視唔得，三個人講完就洗咗你腦，就話唔得喇！嗰啲話送畀我都唔要嘅人係純粹睇數，但佢唔睇動態（日後可增長潛力）嗰條數，係計唔到數」。胡景邵過去曾投資多項文化產業，包括拯救瀕臨清盤的大型連鎖唱片店HMV，及入股製作《蝙蝠俠三部曲》的美國傳奇影業（Legendary）。今次收購亞視，他發現要在無綫壟斷的市場下生存，並非不可能的任務，「唔係一台獨大，係另一台唔爭氣……成個（電視廣告）市場有40億元，TVB有37億，要攞5%市佔率，就收支平衡。而家亞視係零廣告收入，由0%去到5%唔係咁難」。要撼低無綫王者地位，胡景邵指過去亞視老闆經營不善主因，是未有為亞視定下安份守己位置。他指出絕不能以大台心態自居，亦不要妄想能夠短時間內與無綫對撼，「想打無綫就好難（經營）」。



否認有太子黨金主


除要定位清晰外，改善節目質素這個問題亦必不可少，胡認為電視業界太過着重於劇集元素，「大家太過糾纏於呢場戰爭上」，反而應想辦法製作更多類型節目，再配合O2O（線上與線下結合）元素活化電視業。亞視近年話事人均具紅色背景，節目取態被視為緊跟「阿爺」論調。曾在中資機構工作，亦曾跟隨「紅籌之父」梁伯韜打工的胡景邵，今次打算入主亞視，坊間亦有傳背後有太子黨金主撐腰。胡景邵未透露收購亞視資金來源，卻澄清自己並非紅底，而在決定收購後，中方亦未有派人接觸，「我斬釘截鐵話你聽，真係冇（紅色背景）。我做過中資、非（洲）資、法資、台資、日資，好多公司我都做過，亦結交咗唔同投資者、老闆……但同太子黨、國企都冇關係」。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20150413/19110559

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幹細胞注射復蘇腦部美印擬進行起死回生實驗

1 : GS(14)@2016-05-08 01:56:08

美國科學界擬進行人類「起死回生」實驗，為只靠機器維生的臨床死亡病人，復蘇受創的腦部。生物科技公司Bioquark Inc日前成功向美國及印度當局為「回魂計劃」首20名對象申請道德許可。公司冀短期內為實驗首階段，招募因宗教或醫學原因而不適合捐贈器官的腦幹死亡人士。實驗將結合多項再生醫學科技，包括向腦部注射幹細胞及縮氨酸（組成蛋白質的生物元素）混合物，以及以激光和現有喚醒昏迷病人技術刺激中樞神經系統。計劃首階段會在印度北阿坎德邦一間醫院進行，實驗對象每天獲注射縮氨酸，幹細胞注射則兩周一次，療程為期六周。研究人員會為他們進行腦掃描，監察其腦部再生狀況，尤其是掌管呼吸和心跳的上脊髓，期望兩至三個月內有結果。公司行政總裁帕斯特（圖）指該嶄新實驗是「逆轉人類死亡的新一步」，目標是令腦幹死亡病人完全康復。但有專家指，技術或能救回一些部份，但令腦部整體重生似乎仍不可能。英國《每日電訊報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160505/19598573

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紐約隨筆（二）：兩個報業起死回生故事

1 : GS(14)@2016-07-06 07:47:12

【紐約隨筆（二）】傳媒擁抱數碼化多年，成功例子相當稀少，媒體營運策略是一大關鍵。美國《Deseret News》行政總裁Clark Gilbert於2013年曾提到，早年美國紙媒的數碼平台，僅得10%能夠繼續營運而沒有虧損。數碼平台的死症在哪？Gilbert認為，不少媒體沒有將創新的數碼平台獨立分拆，容易抱殘守缺。必須分拆另一數碼創新平台，結構、經營團隊、財務均要分開，但新聞資源可以共享；而紙媒必須在有優勢的範疇下針對性地轉型。他的策略於2010年推出，《Deseret News》報紙專注深入報道當地家庭、宗教議題，同時設立綜合網站資訊平台Deseret Digital、分類廣告平台等；2012年起收入有顯著提升。與壹傳媒（282）專注《蘋果日報》、動新聞，同時亦開設電玩遊戲業務的營運理念有相近之處。這個策略，Gilbert稱之為「Transformation A/Transformation B」。另一個是《華盛頓郵報》起死回生故事。2013年前，該報受廣告收入下跌影響，不過自從億萬富豪Jeff Bezo入主後，引入眾多創新念頭，經營表現大幅扭轉。《華郵》於2013年起，策略性地提供其網上新聞內容予其他地區報紙，完全免費，不過則要求客戶電郵資料，助其推廣品牌。截至現時，超過250份地區報紙屬於「受益者」。《華郵》的目的，不外乎是吸引地區讀者訂購《華郵》的full access版本，甚至透過眾多地區報紙，增加《華郵》網站客流量。而地區報紙亦以附有《華郵》新聞作為賣點，相得益彰。另外，《華郵》近日更加使用facebook的「即時文摘」功能，瘋狂谷起瀏覽量。不過，哥倫比亞大學客席副教授Ava Seave在課堂上提到，《華郵》的策略有眾多個關鍵位要留意：250份地區報紙的訂戶，或許是因為具有《華郵》內容而訂閱，若果《華郵》開始收費，會否對這些地區報紙業務帶來衝擊？另外，若果《華郵》因為免費開放內容予facebook，令所有讀者都先瀏覽facebook，再進入《華郵》，甚至有一日只在facebook閱讀，而不再進入華郵網站，後果是如何？這個網站或會成為壟斷資訊流動的水閘，成為傳媒業的big brother。甚至，facebook有天或對包括企業在內的用戶實施收費，將會帶來莫大的衝擊。現時包括《蘋果日報》在內，不少倚靠上載內容到facebook，任由讀者like、share、comment，增強報紙的影響力。這種過度倚賴，有一天或會成為香港傳媒業的一大風險。記者：周家誠





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160705/19681159

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反特朗普效應 不信網上新聞 紙媒起死回生

1 : GS(14)@2017-03-05 23:03:29

2017-02-22 EW
美國紙媒經歷漫長嚴冬，報紙賣盤、裁員的消息不絕於耳，但隨着話題性十足的大選揭幕，政客為嘩眾取寵博取選民支持，在社交平台大肆散播虛假言論，美國人更渴求真相，認同優質新聞有價，不應盡信免費任睇的網上新聞。

特朗普當選總統亦帶動更多美國人關心政局，看重傳統老報的公信力。事實上，特朗普上任後，多次大罵紙媒記者是「地球上最不誠實的人」，他敵視傳統傳媒的態度，激起不少讀者鋤強扶弱，掏腰包支持這些老報，捍衛新聞自由，發揮監測政府作用。

被特朗普點名抨擊的《紐約時報》及《華盛頓郵報》，成功轉虧為盈，後者更計劃增聘六十名記者，難怪有人多謝這位狂人總統，為垂死求存的紙媒帶來第二春。

美國總統特朗普與主流傳媒一向不咬弦，又經常與紙媒記者隔空開火，新鮮熱辣的事件是《紐約時報》報道，特朗普的競選團隊成員於大選前一年，已跟俄羅斯官員有密切聯繫。特朗普起初否認其事，但事件發酵一段時間，新聞材料愈揭愈多，真相呼之欲出，上任五天的白宮國家安全顧問弗林，被揭發隱瞞與俄羅斯大使通話內容，在輿論壓力下被迫閃電落台。

其實自特朗普參選以來，他與《紐時》的「牙齒印」便數不清。該報曾揭露他十八年沒有交過稅，又涉及性騷擾，並曾刊登特朗普辱罵別人的語錄。最出位一擊是特朗普勝選的翌日，發表社論稱「特朗普先生是現代歷史上最缺乏準備的當選總統……他的氣質不適合領導一個擁有三億二千萬人口和多元族群的國家。」

特朗普絕非省油的燈，他多次開名批評《紐時》，更曾發律師信指有關報道誹謗，要求撤回及刊登全版道歉聲明，結果《紐時》不賣賬更不屈服。特朗普便在社交平台指《紐時》快要倒閉，又指該報因「反普」會損失大量讀者群。

「後真相」令真．真相更可貴

不過，事實剛剛相反。特朗普當選後一星期，《紐時》紙本銷量大增，網上訂戶亦增加四萬一千人，成為一一年建立網上收費模式以來，訂戶增長最多的一周。在大選前後，《紐時》更足足增加十萬訂戶，股價一度上升。

《紐時》之所以能夠成為紙媒的奇葩，除了因為讀者在「反普」情緒驅使下，甘願自掏腰包買一份特朗普敵系報章，以表支持。另一個原因是美國政壇充斥着「後真相政治」，意思是指政客說謊不再是為了瞞騙，而是鞏固目標選民的偏見，換取共鳴與支持。

政客大話連篇，美國人更渴求真相，講求事實考證的新聞變得更有價值，部分美國人不再信賴網上免費新聞，付錢買新聞也成為常態。在這種社會氣氛下，歷史悠久、擁有金漆招牌的老報，再次合美國人的胃口。

另一份百年老報《華盛頓郵報》，過去亦與特朗普針鋒相對，去年初率先報道特朗普為退伍軍人籌集的捐款去向不明，又報道特朗普刻意將前總統奧巴馬與奧蘭多槍擊案聯繫在一起。特朗普一怒之下，一度撤銷該報的白宮採訪證。但《華郵》拒絕向強權低頭，贏取不少「反普」讀者支持。

線上線下相得益彰

創立於一八七七年的《華郵》，因踢爆「水門案」導致前總統尼克遜引咎下台，自此奠定《華郵》的江湖地位，惜近年銷量每況愈下，每年紙本平均發行量持續下滑，跌出美國四大報業的行列，市場佔有率不敵《洛杉磯時報》、《紐約時報》、《華爾街日報》和《今日美國》等。

二○一三年，該報賣盤給網絡零售巨擘亞馬遜創辦人兼行政總裁貝索斯。貝索斯明白《華郵》最珍貴的資產是其公信力，以及在社會的影響力，只有一直維持紙本發行，才能保持社會輿論影響力，所以無意叫停紙本發行。

《華郵》網上新聞始終是大趨勢，能讓讀者獲取最即時的資訊，而且想要報紙多人閱讀，首先要盡量擴大讀者群，把文章發布於臉書上，吸引讀者留意及追看紙本的詳細報道。適逢遇上史上最具話題性的總統大選，大批讀者訂閱《華郵》的紙本及網上版，緊貼局勢發展。

《華郵》紙本銷量激增，最近更擊敗《洛杉磯時報》成為美國報業前四強。線上線下業績彪炳，成功令《華郵》轉虧為盈，該報高層宣布今年將增聘至少六十名記者職位，加強突發新聞、偵查報道及影片的元素。屆時《華郵》的記者總數將增至七百五十人，成為全美規模第三大的報紙。

眾籌新聞機構捐款勁升

除了百年老報，擅長深度報道的自由派雜誌亦甚具市場潛力，靠眾籌起家的雜誌《母親瓊斯》（Mother Jones），近半年接獲的捐款有增無減。《母親瓊斯》在特朗普當選後的一天內，新增訂戶是平日的十倍，那一周所收到的一次性捐款更是平日的二十三倍，總讀者人數較平時增加二十倍。

另一間眾籌新聞機構ProPublica的總裁托費爾(Richard Tofel)說，大選期間收到的一次性捐款已達二十五萬美元（一百九十五萬港元），相對二○一五年全年，各種不同的捐款，總和也不過是二百三十四萬港元。他坦言，在這段時間，平均每分鐘收到一筆捐款。「有很多人認為，要回應大選，要進行公民行動，其中一個方法就是支持傳媒。」

撰文：梅思貽 攝影：路透社、資料圖片 設計：美術組

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亞馬遜老闆改造 華郵起死回生

1 : GS(14)@2017-06-25 08:35:49

【明報專訊】電商巨擘亞馬遜近期大舉進軍傳統零售業務，不惜斥137億美元（1069億港元）收購美國食品超市連鎖店全食超市（Whole Foods Market）。穆迪首席零售業分析師Charlie O'Shea稱，亞馬遜今次收購將不僅為食品零售，甚至為整個零售業帶來轉變。市場期待亞馬遜以其改革出版業、報業等的作風，把網購與實體店零售全面結合。

明報記者 黃展翹

亞馬遜創辦人貝索斯（Jeff Bezos）3年前斥2.5億美元（19.5億港元）購入美國老牌報章《華盛頓郵報》，迅速引入改革，令《華郵》起死回生。貝索斯透露，購入《華郵》是因為與其前發行人Donald Graham的情誼——「和Graham做了15年的朋友。若不是認識他，就不會買《華郵》。當他向我提出的時候，我很緊張，對新聞業務並不認識。我最終買下《華郵》是因為我認為它是重要的新聞機構。如果它只是一家混亂的零食公司，我才不會買」。

老朋友穿針 近20億購華郵

基於對Graham的信任，他甚至沒有核數就簽署交易協議。貝索斯曾稱，自己對報業一竅不通，但倒知道一點關於互聯網的。到底這報業門外漢，如何憑藉對互聯網的認知，為《華郵》這份已有140年歷史的老報扭轉乾坤？

貝索斯本身並沒參與《華郵》的編輯工作，但為《華郵》的經營引入亞馬遜的文化，從科技和商業方式入手，把《華郵》轉型為「媒體與技術公司」。他說亞馬遜有三大原則一直堅持的，「這是我們成功的原因﹕把顧客放第一、創新及有耐心。如果把讀者換成顧客，這個方法和觀點也能讓《華郵》成功」。

強化IT部門 貝索斯﹕媲美矽谷企業

《華郵》技術總監Shailesh Prakash稱，貝索斯常說不要害怕嘗試，要從長遠角度思考，毋須抱怨互聯網搶走了發行量，拖垮了原本的經營模式，因為互聯網同樣可帶來新的經營模式。貝索斯入主《華郵》前，《華郵》的技術部門主要是一個支援組，負責維修電腦、更新軟件。有了貝索斯作後盾，《華郵》的資訊科技（IT）部門人手幾乎翻1倍至250人，營造出猶如科技初創的氛圍，吸引高素質科技人才加盟。貝索斯形容，《華郵》的工程團隊可媲美矽谷任何企業。

網上廣告收入已超過1億美元

有大量工程人員的支援，《華郵》進行了一項決定性的改革，就是建立自己的軟件，供編輯部和銷售團隊使用。自行編寫的軟件Arc，使《華郵》更有效控制下載速度等技術問題，更可深入了解讀者喜愛哪些題材、測試同一新聞用上不同標題對閱讀量的影響、了解不同文章的閱讀時間，以至讀者對視頻或照片的喜好等。這些信息可即時回饋給編輯部，讓他們即時進行修改。雖然《華郵》的發行量仍有下降，但網上讀者卻增加。根據ComScore的數據，過去兩年，《華郵》網站每月流量增長56％至7870萬。

讀者也花更多時間在《華郵》網站閱讀。對營銷團隊來說，關鍵的是讀者與廣告的互動次數增加5倍。《華郵》早前稱，其每年網上廣告收入已超過1億美元，連續3年每年取得雙位數增長。由於《華郵》軟件相當成功，已吸引22家出版商，包括《洛杉磯時報》、《芝加哥論壇報》等，向《華郵》購入軟件，令軟件銷售成為《華郵》的新業務。

自研軟件獲青睞 成另一收入來源

《華郵》的軟件可篩選新聞，並配合讀者的人口統計資料及喜好等，自動配置合適廣告。廣告客戶也可使用相同的軟件，製作資料詳盡、配合讀者興趣的廣告內容。《華郵》的廣告產品和工程總監Jarrod Dicker稱，這項技術有助《華郵》業務大翻身，即使是廣告也要以客戶的興趣為首要，業界需提供更好的廣告，否則消費者對網上廣告避之則吉，選擇把廣告一概屏閉。

《華郵》的軟件不僅令針對性的廣告更有效接觸到潛在顧客群，也減少了對用戶的騷擾。廣告顧問公司Borrell Associate指出，以往廣告商都是參照媒體的發行量下廣告的，現在廣告商關心的是廣告是否投向正確的客戶，避免浪費資源。MediaCom媒體總監Janel Shervington稱，前段時間《華郵》曾停滯不前，現在卻走在業界前線，過去兩年已將其客戶投放在《華郵》的開支增加1倍。

[企業地球村]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8159&issue=20170625

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盛匯李根興：劏舖聯合招租起死回生

1 : GS(14)@2018-05-10 05:50:10

https://www.mpfinance.com/fin/da ... 4151&issue=20180510
【明報專訊】近年不少劏場賣散後變成死場，小業主或租戶往往苦不堪言，究竟有沒有辦法令劏場起死回生？盛匯商舖基金管理有限公司創辦人兼行政總裁李根興一直積極參與商舖投資，去年9月他建議荃灣地皇廣場業主以聯合招租方式救亡後，該商場出租率在過去幾個月已顯著提升。上月他更成立本港首個「劏場聯盟」，接洽約八成近年落成的劏場業主或租戶，希望令更多劏場起死回生。

港府在2010至2013年連番推出稅務辣招遏抑住宅市場，部分投資者將資金轉投舖市，故此段時間有多個商場業主把項目拆售，當中尖沙嘴首都廣場、屯門壹號總站、元朗又一新城、荃灣地皇廣場、荃灣荃立坊、北角城市金庫及大埔大日子等便已提供約2000個「劏舖」予買家，並且在2014年起陸續入伙。不過，由於這些商場被「賣散」後，不再有大業主集中管理及推廣，難以吸引人流，而且每個劏舖面積往往只有數十方呎，本身亦不太適合做生意，故此該些商場曾出現十室九空的慘况；個別業主不想每月白繳管理費，急於沽貨離場，亦往往要大幅蝕讓，例如荃灣地皇廣場一個2樓舖位去年7月以30萬元沽貨，與2012年底的買入價400萬元比較，勁蝕370萬元或93%。

李根興回憶，去年他已開始接觸荃灣地皇廣場的業主，業主原擬上街示威表達對商場拆售者的不滿，但他認為應該以更積極的方式應對，相信齊心便可事成，建議業主以聯合招租方式救亡，「個別業主將劏舖交給委員會全權管理後，聯合對外招租，因應租客的需要，委員會可以將多個劏舖整合為一個較大的舖位，例如荃灣地皇廣場底層現時的美食廣場，便是由60個劏舖整合出來」。他續說，業主參與聯合招租，另一好處是可以分散風險，因為此後不論他的劏舖是否租出，也可以按他的劏舖買入價佔所有參與劏舖的買入價比例，收到整體租金的一部分。

地皇廣場成先例 冀租金回報返3厘

荃灣地皇廣場底層的美食廣場成功吸引人流，亦帶旺商場對上兩層的商舖，李根興透露，目前參與聯合招租的荃灣地皇廣場劏舖約170個，幾乎全部租出，租金收入對比業主買入價的回報率逾1厘。而該項目有235個劏舖，他期望暫未參與計劃的業主可以考慮加入，一起「搞番旺個場」；隨着商戶做到生意兼有錢賺，租約到期後亦可加租，他有信心幾年後租金回報率可升至3厘。

在荃灣地皇廣場一役取得成功後，李根興上月更成立本港首個「劏場聯盟」，接洽約八成近年落成的劏場業主，涉及差不多1100個舖位（見表），旨在交流商場自救心得、分享有效宣傳方案、加強業主及租戶的合作、改善商場軟硬件配套方法，以及增加業主委員會的功能等。

李根興昨日更和記者一起，在早上11時許到達劏場聯盟成員之一，位於距炮台山地鐵站5至10分鐘路程的城市花園一至三期城市中心商場地庫「城市金庫」視察。中建富通（0138）在2013年把該商場拆售為336個劏舖，當時市場預期全數沽清可套現約8億元。就記者現場所見，城市金庫不少舖位尚未出租，而即使接近中午時段，在已出租的舖位中，僅一間售賣品牌嬰兒用品「旺之寶」開始營業，而該舖租戶王先生在交談期間向記者及李根興大吐苦水，「我們租了這舖位近兩年，管理公司表現並不理想，除了缺乏大型宣傳外，連在大堂放置租戶目錄讓消費者了解商場商舖的基本設施也欠奉，並且之前行人電梯損壞停用，商戶投訴逾兩個月後才維修」。

商場管理差 劏舖租戶吐苦水

王先生透露，他的兒媳早前曾在小西灣藍灣半島租舖經營「旺之寶」近10年，跟着舉家移民澳洲；他希望維持「旺之寶」品牌，並且繼續服務舊客戶，但又負擔不起商場租金，所以在兩年前以月租8000元租用城市金庫4個劏舖約200方呎面積營運至今，但由於商場管理欠佳，生意淡薄，他正考慮於年底租約到期後不再續租。

李根興教路，若城市金庫業主能參考荃灣地皇廣場聯合招租的模式，將該商場336個劏舖部分整合為一些較大的舖位，並且統一管理，可望提高租值，「我覺得最重要是業主團結，凝聚力量後，便可以選擇優質租戶，例如要求租戶只作零售而非倉庫用途，而且指定每日最低營業時間，重新搞旺商場」。至於就「旺之寶」的情况來說，他建議王先生可拍攝短片，介紹該店銷售的最新嬰兒用品，「例如新奶樽有何特色，新奶粉對嬰兒又有何好處」，再在facebook及YouTube發布，可望吸引新客戶前來購物，或者網上落單後提供送貨服務。

劏場聯盟間接為商舖基金搵客

雖然李根興去年成功幫助荃灣地皇廣場「死場變生場」，上月亦大搞劏場聯盟，但他透露，過程中不會向租戶收費分毫，而是希望廣結人脈，為旗下專門買賣商舖的盛匯基金發展鋪路，「每個人也有私心，我也不是完全無私地幫助劏舖業主。這些業主幾年前買入這些劏舖，買一間便是400萬元，兩間便是800萬元，證明他們本身有一定實力；雖然這些劏舖目前市值跌至數十萬元，但假如在我的幫助下，其市值日後回升至數百萬元，業主將來沽貨不用蝕錢全身而退，他們日後再買舖的話，我相信也一定會向我買。我相信人心是很現實的，今日我幫你，明天你一定會幫我」。

盛匯在2016年7月推出首隻專門投資商舖的基金.，成立時已持有3個舖位，至今合共購入19個舖位，而過去半年已沽出10個舖位，平均出售利潤約四成，平均持貨約11個月。而盛匯本月初剛完成為第二隻基金募資，規模達1億元，由李根興及其他投資者各出資五成。

明報記者 葉創成

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2 : GS(14)@2018-05-10 05:50:37

https://www.mpfinance.com/fin/da ... 6117&issue=20180510
【明報專訊】李根興的父親李常盛及母親李碧蔥上世紀90年代曾在觀塘經營近10間地產代理舖，並且積極參與區內住宅買賣；及後發生1997年亞洲金融風暴，兩人果斷結束地產生意，並且沽出大部分住宅物業，籌集資金成立財務公司康業信貸，初期主打小額樓按市場，經過20年的發展，現已成為批出本港按揭貸款宗數最多的財務公司。

李常盛及李碧蔥在20年前睇市如此準確，在住宅樓價大跌初期已沽貨離場套現，在金融業開闢新天地，實屬成功的投資者。記者向李根興請教，目前同樣處於歷史高位的樓市，會否像當年一樣見頂回落呢？他回應說，本港樓價對息率相當敏感，「一般人即使好叻仔，每年加人工僅5%至10%，但利息一旦大幅上升，供樓開支可以顯著增加」，而暫時他不覺得港息會像1997年般急升，故樓價應該不會像當年一樣見頂急跌。

料港息不會急升

另外，李根興指出，近年金管局已收緊按揭，故炒家基本上已絕迹本港住宅樓市，市場已由用家主導，樓價升勢由實際需求帶動，相對健康。

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