📖 ZKIZ Archives

全球工業電腦設備廠商龍頭研華科技成立二十八年來，二○一○年首次發動大規模購併。董事長劉克振認為，要靠購併而成長，關鍵在於先建立內部的創新平台。

台 大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：漸趨成熟的企業需要建構新事業，才能保持成長與獲利動能，其途徑不外乎內部創新，進行新技術發展，或透過外部購併 新創事業，進入新應用市場。然而，前者受限於組織慣性，老狗常會玩不出新把戲，難以產生突破性的創新；外部購併雖可避免此一局限，但雙方如何進行策略與管 理風格的整合，卻又充滿變數。從研華的管理經驗，你如何取捨？

研華科技董事長劉克振（以下簡稱劉）：我長期實踐《從A到》該書提出的主張， 這本書最後一章提到「飛輪效應」，用來比喻一個優秀企業俱足成功條件要開始快速成長的啟動效應。研華成立二十八年，到二○一○年才開始談購併（編按：研華 去年公告購併德國DLoG、英國Innocore Gaming、先進數位科技ACA等三家工業電腦公司），我認為，購併是飛輪效應的加速器而非啟動器，真正的創新還是要靠內發驅動，用購併當創新啟動器， 不可行也不合理，等輪子轉起來一點，再靠購併進行有紀律的創新並加速成長，這樣的創新購併才不會跑到經營核心之外。

李：所以購併不只是先看雙方的互補性？公司創新，該由上而下或由下而上發動？

劉：應該是看大方向、經營方針。像研華的經營使命是提供智慧地球平台，它有醫療、汽車電子、博弈等應用領域，透過購併，可以將非源頭創新的工業電腦模組，複製在不同目標市場，加速成長引擎；但要達成創新購併，內部要先建立起創新平台、流程和紀律。

我用「IMAX」（見第二十八頁圖）來描述研華的創新平台，I（Incubation）是指內部育成、M（Merger）是購併、A（Alliance）是外部策略結盟、X（X Product）則是透過產學合作，進行未知、高未來性的早期創新產品研發。

四個象限齊頭並進、相輔相成，每個事業部門「由下而上」依此將創新需求填入表單，在年度業務計畫會議上提出來討論。

李：大部分公司的創新，特別是購併計畫，多「由上而下」驅動，你認為這樣會有什麼問題？

劉：研華成立前面十五年，老實說，很多創意都是我在外面跑，想出來的。但最近五年，大部分創意已無法從我這邊出去，多是從下面來，我們高階經營者則是扮演支持和指導的角色。

由 上而下發動購併並不容易，因為購併機會在CEO的雷達幕上不一定能看到，要靠「潛在水裡」每天在外面跑業務的同事。我們發展出「IMAX」平台，可以鼓勵 基層同事提出購併和育成的機會，過去他不敢講，也缺乏這樣的提案機制，現在大家的企圖心就變得很強，研華上千個業務接觸到的購併機會都可以提到CEO這邊 來。

利用外部力量創新，可能削弱內部創意？

李：建立這套開放式創新的平台，鼓勵員工藉助外頭力量進行創新，會不會因此削弱內部的創意動機，養成依賴外部尋找創新的心態？

劉： 研華從工業用計算機開始，如今已發展出四個事業群、二十個事業部，過去十幾年，最大的成長動能是內部育成。我比喻，就像是經營7-Eleven這類的連鎖 超商，強調的是展店的概念，我們把開發新事業當成展店，都是在相同的核心能力和經營目標下展店，一旦模式確認，店是開不完的。

過去十年，研 華把產學合作，當成導入創新文化的最重要方法，我們明確主導研究議題，和台大、交大進行管理性、產業探索與技術性議題的合作。以產業探索為例，我們的做法 是，規定學生設計的原型產品，和概念車一樣，不能有量產的設計考量，研華的專案擔當者（負責人）也一起發想，因為學生的想像力是無遠弗屆的，如果一開始就 考慮開模，創新一下子就局限在狹隘的產業邏輯裡了。但若待原型產品出現，再進入工業設計的另一階段，企業端框架就很容易被突破，且兼顧設計創意的實現。

新事業部門領導人，該從內升或往外找？

李：由內部育成新事業，常存在新事業部門領導人如何產生的問題，你是靠內升還是從外面找？

劉：新事業一開始不存在領導人也可以。研華的做法是，當發現新事業機會，通常會讓這個業務附在某一個很賺錢的舊事業，就像媽媽帶小孩一樣，等待成熟再切割出去。

通 常當新事業未來兩年內可以開始獲利，我就會逐步切割出去，先在年底把該事業部門的業績統計表拆成兩個產品線，因為員工是看業績表產生對公司組織的理解。當 新事業剛獨立時，仍由舊事業主管兼任領導人，或更高一階的主管看管，因為每個領導人都有缺陷，若一開始是某個特定的人，個人的缺陷就變成新事業的缺陷。而 當新事業的機會逐漸浮現時，通常領導人自然就會出現，CEO也很容易挑選勝任的內部優秀員工或外聘人選，出任該新事業領導人。

李：這很像7-Eleven在一些特定地點先開店，再找人委託經營。那研華又是如何評估每個部門產生新事業的創新績效？

劉：老實說，這部分目前研華還沒有設明確的KPI（關鍵績效指標），現在雖有進行相關的績效統計，但要發展成可操作的管理邏輯，成熟度恐怕還不夠。不過，副總級經營層面的主管，創新表現一定會在他考績占重要因素。

李：透過IMAX平台產生的新事業單位，要獨立成立公司，還是保留在公司內部較佳？

劉： 企業經營最困難的就是建立領導模式，研華強調一個核心邏輯下，不斷展店的概念，整合在一起展現的力量和價值都是最大的，就像7-Eleven也不能把其中 一家店切割出來的道理一樣。尤其工業電腦門檻不在資金規模，最大的挑戰是多而複雜的客戶關係，以及少量多樣的產品需求，所以我說和7-Eleven很像， 如果能靠建立領導模式把這些複雜的經營邏輯釐清，就能展現連鎖店的強大威力。

結論：產業界的創新活動，一般可區分為探索式的創新 （exploration，在既有能耐領域外的突破式創新）、與應用性的創新（exploitation，在既有能耐範圍內的漸進式創新），但兩種創新形 成的條件不同，常無法在同一套資源架構內運作。工業電腦的創新需求原較偏向於應用性，但研華做法較為特別的是，它運用內部育成、產學合作、策略聯盟以及外 部購併的多元方法，建構起開放式的創新平台，同時發展創新應用與新技術探索，以達成事業持續分殖的目標，配合強調紀律的事業領導模式，讓成熟企業持續找到 新的成長曲線。

IC通路服務商大聯大○五年起展開購併馬拉松，以產業控股式購併，成為全球前三大業者；相較於吸收式購併，其採用控股式購併，同中求異、異中求同的思維，更能展現綜效。

台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：你所在的產業裡，運用水平整併達成規模優勢，非常重要，而大聯大近年更是順著這個策略達到顯著的成長。可否請問你購併成長的戰略思維？

大聯大控股董事長暨總裁黃偉祥（以下簡稱黃）：我把整個購併當作是基金組合式的管理，所以在選擇（購併）對象時，大概是用客戶、產品、地區，甚至無形能力組合的概念（去選）；我們有自己的購併價值主張，有一張給分表，有固定的人在市場給分，我們很清楚會跟哪些人談。

選擇購併對象，依什麼標準做取捨？

李：大聯大的購併價值主張中，有取捨標準？

黃：在不同階段（取捨標準有所）不同。（初期）營收很重要，第二個，產品組合，我們遺漏了哪些？第三個，我們一直強調營運資金報酬率（ROWC）的重要， 這是主要指標。總計大概四到五個面向，不會多到六個，因為你每個都要給分，不是那麼容易。當然，先決條件是公司文化是不是講誠信。如果不合，根本就不必 談。

我們為什麼採取控股式的、而非吸收式的（購併）呢？加入我們聯盟的公司，有的營收才三億、有的已三十億，有的公司成立十五年，有的成立三十年，它們的生命 歷程本來就是不同階段。你可不可以把三十年公司的智慧灌給十五年的公司？就像上中學，你發現X、Y代數好好用，小學的時候怎麼都不會呢？可是，你真是在小 學時就教X、Y，他可能不會懂。

控股可以提供很好的環境，讓（被併的公司）學習加速。我們每個月有CEO會議，就把所有數字都攤開，我們提供了一個資訊透明的體系，你可以講，哪裡大哥做 得比較好，哪裡二哥比較好，永遠可以看到學習的對象。這些人都是第一代的創辦人，他們有榮譽心，公司會相互比較，力量就很大。

在世平（大聯大前身）的階段，有一家子公司是用吸收式的合併，我知道吸收式合併的痛苦，你要讓那些進來公司的新團隊，完全按照你一個二十五歲公司的做法，因為大家一定會有不適應的問題，就有人會動（離開）。但現在我們的整合算是非常好，幾乎沒有人離開。

採邦聯式管理，如何維持競爭機制？

李：談到這裡，有個地方我邏輯似乎過不去。不管是談到吸收式購併或控股式購併，都必須進行購後整合。採控股式購併是不是因為重要的位置不會減少，我還是保持你兩個總經理，而如果是吸收式合併，就只剩下一個總經理？如果是，那控股式購併是否較不利於整合？

黃：不管怎麼講，制度都是人在做，是人讓它有差別。大部分的人，沒辦法一下子到位，但你是家長，要公平對待每個小孩，明明老大最好，還是要一巴掌打下去說：「怎麼不讓弟弟？！ 」那老大會不會不爽？不爽呀！但老大有天成長到一個階段，他會懂這個道理。

李：看來你是在控股組織裡建立邦聯式管理，有內部市場，卻不全是績效競爭機制。做不好的公司下場是什麼？

黃：我們當初有訂一個（規則），就是說如果你沒做好，對不起，我不是把你賣掉，就是把你併到那個做得好的公司去。因為我（總部）沒辦法管。

李：像是個家規？

黃：對，這是家規。我們很早就有共識，總部只定基本政策規範，個別公司我不管，跨公司政策則是我們要制定。大聯大成立半年多，就對外宣布價值觀與願景，然 後用策略地圖去把每個人聚焦。我們有個大策略，在策略底下做KPI（關鍵績效指標）的展開，就像海陸空三軍，不能要海軍去飛，陸軍下水去游泳，因它能力不 同。關鍵就是要同中求異、異中求同。同的部分，我們做資源集中、分享，不同的讓它保持不同。我們的CEO會議，會去檢視SWOT（強弱機危分析法），董事 會也有。這是一場變革，過程中一直還在購併，而且組織到現在都還在動態調整，沒有停過。

領導人可以很多個，那誰該聽誰的？

李：你所謂的吸收式購併，好像就是一個時間內一定要變成一家人；如果是控股式的購併，你可以在一家人之中保持大房、二房、三房，然後各自用不同的方式營運，但還是有個家族的祠堂，某種程度像中國人家的概念？

黃：對！對！你不用聽大房管理，但家規還是有的。其實合併最後一段，就是叫作吸收式購併；我講真心話，所有公司裡都有垃圾生意，加入我們，就先要擺脫那些東西，所以先做減法是比較容易的。

李：這是內部管理，還有外部管理。客戶知道這五家公司都是大聯大，會要集體議價？

黃：也有，就是總部出去談。

李：控股式購併好處多於這些負面壓力？

黃：對，保持公司原有文化與運作體系，但吸收式合併常是，敝公司就是好的，你們要來參與。所以我們購併後的管理較像老子思想，「高下相傾、前後相隨」；第 二，透過好的KPI，資訊透明去管理。像○五年十一月九日（大聯大）掛牌，營收不到一千二百億元，但隔年，我們營收一樣，改用營運資金報酬率，利潤明顯增 加。因掌握ERP（企業資源規畫）系統，每天五分鐘，我（就）對狀況掌握非常清楚，任何成員有私心，一定一巴掌下去，下次就不敢。相反的，如果他闖禍告訴 你時，你要趕快買糖給他。

李：這真是家長式領導。但像你做得好的人在哪裡？

黃：我們還是要去建立典範。我沒把自己當董事長，把自己當專業經理人。就是要逼自己交棒，且交棒後絕對不會再回來。董事會的接班非常重要，由它來解決 CEO與經理人的接班。我就是分權。舉例來講，審計委員會我一律不參加，但結論出來，所有子集團要去遵守。一個有能的董事會（在專業經理人接班後），不排 除有第一代的大股東留下來，但他只有一席，不能帶領整個董事會。我想，既然我們是第一個產業控股公司，應該要去建立典範。

結論：企業透過購併成長，最大挑戰在購後整合（post-merger integration）的良窳，因此，長於購併成長的企業，通常需要具有一套從評估到購後管理，乃至於產生整合綜效的程序能耐。大聯大的水平整併成長， 所採取的控股式購併管理模式，配合其「事業前端各自競爭、營運後端高度整合」的策略邏輯，類似中國人家與房的概念，逐步建立控股集團的運作規範，希望有機 會成為另類的東方式營運典範。

【延伸閱讀】大聯大歷年購併大事紀

1981年：黃偉祥創辦IC通路服務商世平興業2001~2002年：世平購併維迪、晶展與富威，成為亞太半導體通路龍頭；品佳則吃下恆凱與凡格，成為台 灣第3大IC通路業者2005年：世平與品佳合組大聯大，成為台灣第一家產業控股公司，追求全球前5大市場地位2008年：大聯大宣布購併凱悌、詮鼎科 技，成為全球前3大IC通路業者2010年：大聯大與友尚合併；旗下子公司世平與品佳展開海外購併

日盛金將被購併一事，原本可能成局，卻因為當初金管會思慮欠周，未能仔細分辨大股東的背景，如今不上不下，經營權轉移宣告暫停，讓陳裕璋很是頭大。

撰文‧劉俞青

近日金融圈最紅的兩家公司，一是百家爭奪的寶來證券，另一就是日盛金控，儘管賣相不比寶來證嬌俏，但依舊吸引市場買家青睞。

不過近期，這樁原本可能是金融圈的美事，卻硬生生被金管會擋下，造成郎有情、妹有意，偏偏金管會准不得的窘境，讓主事的金管會主委陳裕璋頭很大。

日盛金的大股東想賣股票的說法，在市場上流傳已久；其實精準地說，應該只能說﹁某位大股東想賣股票﹂。

日盛金有兩位大股東，一是日本新生銀行旗下的創投基金，另一則是前年四月才引進的美國建高控股。而市場上流傳所謂﹁一直想賣股權﹂的大股東，指的是新生銀行創投基金，而另外一位大股東建高控股，非但沒有出售股權計畫，而且還想持續增加持股，砸錢繼續經營。

日 盛金在近幾年好幾次減增資的上沖下洗之後，如今新生銀的持股成本大約每股十一元上下，對照近期日盛金股價約十三元，熬了多時總算解套，新生銀想獲利了結的 心情可以理解，於是積極在市場上找尋買家。據悉，包括元大金在內好幾家券商都聞風而至，雙方也談得頗為具體，只差臨門一腳。

但就在關鍵時刻，突然建高控股發難，拿出前年參股時的合約表示，合約上註明﹁未來只要有任一大股東想賣股權，在同樣買賣條件下，建高有優先承購權﹂，讓原本躍躍欲試的買家吃了一記閉門羹，新生銀也只好轉向與建高洽談賣股。

對賣方而言，只要有好價錢，買方是誰其實並不是最重要；而建高的態度也很乾脆，原本買家開出的條件，建高都照單全收。眼看美事就要成局，但沒想到，赴金管會報告之後，一切打回原形。

根據熟悉內情人士表示，金管會的態度很是為難，原本股權之間轉移的買賣是市場行為，而且又是同一公司兩大股東之間的股權移轉，按理沒有不准的理由，但偏偏金管會就有說不出口的難處。

原來，兩年前建高要入股時，日盛金的體質不佳，亟需資金挹注，偏偏新生銀的創投又不願再掏錢，眼看公司岌岌可危，情急之下，好不容易找來建高願意參股，在此情況下，來不及仔細分辨大股東的背景，金管會很快就點頭。

但危險期一過，如今回頭仔細端詳，才發現當時的義勇軍恐怕暗藏玄虛。表面上看去是一家美商的港系資金，但實際上，金管會當初恐怕是「港資、中資、美資」傻傻分不清楚。

因此在建高未能進一步提出股東背景的澄清之前，金管會對遞上來的股權轉讓一案，只能先擱下，只是對外究竟要承認自己當初的認識不清？還是眼前必須找出其他的理由來駁回？讓陳裕璋著實很頭大。

各位同學，我叫辜仲瑩，我是這次來，是要跟你們學（教）一點所謂的企業購併，這邊是助教（編按：開發金財務管理處資深協理林紹華）……。」

這是開發金控前總經理、現任中華開發工銀文教基金會董事長辜仲瑩，以東吳大學企管系碩士班兼任副教授的身分，第一次站上大學講台的開場白。

搭黑色賓士、油亮黑髮亮相……

二月二十一日下午一點十分，東吳大學城區部第二大樓門口，一台黑色賓士緩緩停住，辜仲瑩一襲黑色西裝、白色襯衫、刻意未打領帶，現身在久候的媒體、開發金控公關、東吳大學學生面前，腳下一雙黑得發亮的皮鞋，與梳得油亮的黑髮，相互映照。

為了準備上這堂課，辜仲瑩從過年前就開心到現在。一位凱基證高層透露，辜仲瑩大年初一上午，在陽明山家中，主動告訴前來拜年的開發金、凱基證券、中壽高 層，自己拿到「副教授證書」的過程。他說，過程必須經過學校系、院、校三級三審及教育部審核通過，在等待過程中，他很緊張，很怕過不了關，因此，當他拿到 副教授證書後，非常開心，第一時間便打電話告訴老爸，「我父親很開心，他覺得非常好！」辜仲瑩說。

事實上，辜家和東吳淵源頗深，除辜濂松畢業於東吳會計系、長子辜仲諒（辜仲瑩排行老二）畢業於東吳日文系，辜濂松在東吳會計系任教，再加上辜仲瑩新開的購併課，現在，辜家父子都是「辜老師」。

獵豹為什麼要改行當老師？這一堂購併課的內容又是什麼？本刊獨家曝光辜老師第一堂課的精彩內容。辜仲瑩第一次上課非常認真，三小時的課，和學生輕鬆互動，有問必答，展現獵豹不為人知的親和面貌。以下是獵豹第一堂課的精彩內容：

辜老師現身，先詳細自我介紹

我先自我介紹一下好了，我五十四年次，我屬蛇，是典型的射手座，在日本長大的，然後大學呢，在美國念西北大學……，念完西北大學以後，到現在已經被合併的 美林證券（被美國銀行合併）上班，再回去學校，到賓州大學（編按：辜畢業於美國賓州大學華頓商學院企業管理碩士）。

後來到中信證券，中信證券呢，在二○○三年的時候，有機會去中華開發，不合意的一個購併……，本人到開發以後呢，到今天，因為中間有併了一家（金鼎證 券），企圖想要進入那經營團隊，……從那邊有得到一些官司，所以金管會就跳下來（編按：開發金購併金鼎證惹出官司，辜遭金管會解除開發金總經理職務），然 後呢……，就來學校。

請學生作答：「為什麼上這堂課？」

有機會在這裡，跟學生做一些接觸，（是希望我）所學到現在，可以讓你們做一些參考……，我其實要跟各位分享的……，（就是）企業購併，企業購併，這個東西 呢，會牽涉到很多很多的，稅也好啦、估價也好啦，為什麼併、為什麼不併，所以這些東西，都算很專業，但是，我盡量會用你們聽得懂的方式，希望你們在這個課 程裡面積極，但是輕鬆的態度，我也希望說，除了你們在學，我也希望從你們的身上學一點東西……。

接下來，有一張卡，可不可以請你們花五分鐘到十分鐘，寫上你們的名字、性別，更重要是，你為什麼要上課，簡單的，讓我可以知道。

學生曾當記者，自嘲被修理得很慘

（現場安靜，學生埋頭寫小卡片，十五分鐘後，辜請同學一一分享選課理由，以下是六位同學與辜的精彩對話）

學生一：因為我比較早出社會，所以自己有開了一間比較小規模的觀光公司……。辜：這個公司現在還在嗎？ 學生一：還在、還在！（學生笑） 辜：有成長嗎？ 學生一：穩定成長。那來上這個課的主要目的，除了老師開的課綱之外，還有，主要是想要學習老師名家風範（學生笑），氣質跟談吐，另外一個就是……，印證在 報上看到的東西，和老師講的有沒有什麼差異這樣子。 學生二：我之前曾經在中天跟東森當過記者，後來在Nuskin工作。 辜：請問你是什麼時候在東森新聞的？ 學生二：大學畢業。 辜：我是說幾年前？學生二：三年前。辜：三年前那個時候，你們修理我，修理得很慘。（學生笑） 學生三：我曾經在聚陽實業的大陸公司實習一個半月，在紡織業裡面，其實購併滿常見的，尤其是小企業，所以才想要去了解，實務面到底要如何評估，以及進行購 併這一塊？ 辜：其實購併的理由，基本上都差不多，請問一下，你的那個聚陽，它是什麼事業？ 學生三：老師，它是紡織類的第一（編按：聚陽是成衣業的龍頭）。 辜：是牛仔褲那家嗎？（指年興） 學生三：不是，是另外一家。聚陽是接國外品牌的。 辜：聚？群聚的聚嗎？ 學生三：是。 辜：股價很好，是嗎？（學生笑） 學生三：還好、還好。 辜：聽到股價高的時候，就會想到，唉，那我們中華開發有沒有投資啊？為什麼沒有投資？ 學生四：那我選這門課的原因是因為，就是，老師你看起來還滿帥的。（學生爆笑、拍手歡呼十五秒）

對實務細節，坦言不方便課堂上談

學生五：希望藉由老師的經驗，告訴我們一些比較實務上細部的東西。 辜：我也希望可以跟你談，但可能要請各位同學諒解的一點是，有一些東西我是不方便談的，並不是說我不相信你們，但是講出來的話，可能對你們不好，因為那些 人都還在，等到年紀比較大的時候（再談）……，所以，我和助教會盡量用另外一個方式來講。 學生五：我在之前的課，做了購併案的報告，就覺得我要來上老師的課，也想知道說，我們收集到的資料，跟實際的情況，還有實務上有什麼不同。 辜：報告都有結論，所以結論是什麼？ 學生五：我們認為說，不管企業購併是合意不合意，我們都覺得，其實購併的過程，是一個社會進化的動能，但是，它當然會有些不合宜的狀況，但是，我們這組當 時做的結論是，購併案是一個不錯的方式……，對社會有幫助。 辜：那你們老師覺得怎麼樣？ 學生五：老師他覺得我們這組，做得還不錯！ 辜：事實上也是這樣子，合併也是一個所謂讓這個市場更（有效率），也需要一些配套方法……。 學生六：因為企業購併，以前只在管理學上會提到，還沒有開成一門課過，所以想來修，是一個難得經驗。

目前規畫教一學期，先試水溫……

辜：我剛剛跟院長（編按：東吳商學院長詹乾隆）報告，就是說，目前我們是只有開一學期，教完以後，看看學生們反應如何，我個人，會非常的珍惜這次的機會， 那我也希望你們珍惜這一次，搞不好，這就是最後一次；你們剛剛講的那些，我相信你們上完這個課以後，一定會有滿好的收穫。現在，像我們這種年紀，會願意出 來教書，不大容易，為什麼？因為現在這個是你最prime（最好的）、最好的時候，最好的意思是，你學到的經驗，現在是最好去運用的時候，不可能在學校發 揮……，這個算我運氣好，這也是為什麼我會珍惜的地方。我人生的規畫也從來沒有想到（會來教書），沒有，我希望各位會認真的享受。

【延伸閱讀】辜仲瑩金融購併實績，四勝三敗！

1988購併泰國券商由香港凱基證買下泰國最大券商永冠證券讓凱基證在香港與東南亞等地開疆拓土

1999購併南韓券商向南韓朝興銀行買下朝興證券五一‧五％股權○七年底出售，獲利近二十億元

2004.4購併開發金透過凱基證、中壽持股及委託書、官股，以小蝦米吞大鯨魚的方式，入主開發金爭議聲中入主開發金，掌握台灣最大投資銀行

2004.11購併復華金競標中投所持有的復華金股權，企圖阻撓元大馬家的購併計畫遭當時總統府派馬永成阻止而喊停

2005.3三合一案開發金計畫凱基、統一、大華三家券商合併，力拚台灣最大開發金官股反對合併，計畫告終

2006.5購併金鼎證發動惡意購併戰，開發金硬吃金鼎證股權，但兩次股東會董監改選都踢到鐵板辜仲瑩官司纏身，○九年遭金管會解職，五年內不得擔任金融機構負責人職務

2009.5購併台証證凱基證以二百九十億高價，擠下元大、群益等券商，買下台証證一舉從第九名，衝上第二大券商寶座

2011購併寶來證二○一○年開始，凱基與元大證大量買進寶來股票寶來證最後決定花落誰家？也決定辜仲瑩的購併成績單

資料來源：公開資訊觀測站、各媒體 整理：萬年生

【延伸閱讀】學郭董併奇美，辜仲瑩向寶來高調示愛！

辜仲瑩選擇在東吳大學開課，同時以開發金大股東身分，回答媒體對於開發金購併寶來證的看法，等同高調的宣示復出。過去一向低調潛行的獵豹，這次竟如此公開的向看上的獵物寶來證示愛，甚至希望在上半年就完成合併案，因為他對於寶來證這一役，心中已有十足的把握。

據了解，與元大馬家共同角逐寶來證的辜仲瑩方面，已向寶來證創辦人白文正長子白介宇，提出一個令白家及寶來證高階經營團隊，感到滿意且尊重白文正的合併提案。

即是由寶來證出面合併開發金旗下的大華證，合併後以「寶來證」為存續公司，納入開發金控旗下，讓白文正所創辦的「寶來」名號繼續留存。此策略，就如同當初 鴻海集團的群創、友達共同競標奇美電，鴻海集團總裁郭台銘提出合併之後，保留奇美電名字，而友達不願如此，最後奇美電創辦人許文龍決定讓奇美電下嫁群創。

由於寶來證的股權結構，不若奇美電有奇美集團為持股三成的大股東，寶來證除了四成以上的外資持股外，專業經理人持股為數不少，專業經理人未來去留，正是目前寶來白家與開發、元大談判的拉鋸焦點。

因此，辜仲瑩使出這一招，等於對寶來白家及經營團隊有著致命吸引力，再加上大華證的強項在承銷，與寶來證擅長的經紀業務、新金融業務互補，寶來證合併大華證後，員工重疊的部分將會比元大證併寶來證更低，更有助於獲得金管會的青睞。

一度被中國商界稱為「中國摩根」 的中國中糧集團董事長寧高寧，現在可是不折不扣的「糧王」，他隨著海協會長陳雲林所率領的經貿考察團到訪台灣，是否將揮起收購大旗？

撰 文‧林宸誼

二月二十六日下午，嘉義市一間飯店裡，中國海協會會長陳雲林與中南部農漁業代表進行茶敘。一名五十三歲、個頭不高的男士正在發表 演說。這位穿著普通西裝的阿伯，要是走在台北街頭，大概沒有人會知道，他是手上擁有七家上市公司，掌管資產總額人民幣二千億元（約合新台幣九千多億元）的 中國糧食大王——中糧集團董事長寧高寧。

與台灣十年前開始合作

成立於一九五二年的中糧集團，是中國最大的國有 糧油進出口暨食品加工製造商。從早餐吃的玉米片、中餐與晚餐吃的麵條，以及巧克力、食用油，都是由中糧供應；它也是可口可樂進軍中國三十年，最大的合作夥 伴。集團下的中糧屯河，更是全球最大番茄生產銷售商，除了內銷還供應給聯合利華、雀巢、日本可果美等國際知名公司。曾有業者表示，如果有一天中糧屯河突然 停工，全球番茄醬市場肯定會大亂。

中糧集團與台灣的淵源早在十年前開始，與台灣大成長城、大統益、美國嘉吉和日本丸紅等，成立中華食物網有 限公司，樹立「代採購」的電子商務營運模式，專門提供給二千多家中小型會員集體採購下單，避開原料巨幅波動的風險。

「台灣的玉米大都仰賴美 國與南美進口。」中華食物網總經理陳發成表示，中華食物網成立後，採購玉米就多了一個選擇管道。

「中糧持有中華食物網兩成股份，相較於旗下 其他子公司，規模簡直是小巫見大巫。」陳發成說，但寧高寧對所有的企業都是同樣重視，每年開股東大會時，陳發成都要飛往北京報告台灣的業務，「每次向寧高 寧報告時，他的問題具體且直指核心！」陳發成說，若準備不充分的話，會被問得一身冷汗。

一○年《財富》（FORTUNE）「世界五○○強」 企業排行榜中，中糧集團以二六○億美元（約合新台幣七七四四．一億元）年營收位居第三一二位。這顯然還不是寧高寧想要的成績，他早已宛如八爪章魚般，把中 糧集團的觸角伸至其他民生領域，企圖將中糧打造與全球食品業龍頭——雀巢媲美的企業。

積極朝消費市場轉型

○九 年時，他正式提出要建立「從田野到餐桌的全產業鏈」，自此之後，中糧海外購併動作不斷，繼去年收購智利酒莊後，旗下中糧酒業在今年二月十六日，以人民幣上 億元，收購法國波爾多雷沃堡酒莊，成為首家收購法國波爾多酒莊的中國葡萄酒企業。

根據中國海關總署的統計，一○年一月到九月，中國已經成為 第一大紅酒的進口國。「中糧的長城紅酒雖然是中國第一大，但中國消費者喜歡嘗鮮！」寧高寧的思惟是，不管是法國或是其他國家的紅酒，進口所占市場分額將會 越來越大，若能拿下各國紅酒的代理管道，通過下游品牌產品，串聯上游原料加工和物流業務，對中糧集團全產業鏈布局，將是一大助力。

○四年寧 高寧「空降」中糧集團前，已經在中國華潤集團工作了十八年。當時他所領軍的華潤，馬不停蹄地展開購併腳步，版圖橫跨房地產、啤酒、零售、電廠等行業，寧高 寧幹練純熟的資本市場運作能力，一度被中國商界稱為「中國摩根」(摩根家族是美國資本主義代表性的勢力)。

企業的「空降兵」，無論在哪個層 面，都是件挺尷尬的事情。「就好比是一位陌生人，闖進一場熱鬧的家庭聚會。」操著濃厚的山東口音，寧高寧回憶起剛進入中糧集團時的心境。

寧 高寧雖然對一家「歷史悠久」的老國企進行徹底地再造，卻沒有引起強烈地反彈，原因何在？

原來，「空降」中糧頭兩年，寧高寧並不急於揮刀變 法，反而花了一大半時間，在中糧會議室內，帶著中高層幹部一起進行「腦力激盪」。「不否定前一輩人的成績、不急於評論當前的業務。」寧高寧這種循序漸進及 潛移默化的方法，瓦解了老國企人舊有思惟模式。一名已離職的中糧前高層說，寧高寧最成功之處，就是把「國有企業幹部」，改造成為「專業經理人」。

寧 高寧把在華潤時創立的專業經理人制度，成功地帶進中糧，「其實中糧團隊學習意願很高。」寧高寧說。從員工的眼神裡他可以感覺到，那種渴望把企業做好的精神 非常強烈，尤其他剛到中糧集團時，並不懂糧食產業，「都是中糧幹部不厭其煩地教導，我才能快速進入狀況。」寧高寧謙虛地說。

管理展現美式作 風，也能包容部屬，「能給這樣的上級做事，自然就會爭氣點。」現任北大光華管理學院訪問教授、前華潤集團副總經理黃鐵鷹，這樣評價當了他十三年上司的山東 硬漢寧高寧。

一九八九年黃鐵鷹與寧高寧出差到義大利，當時的黃鐵鷹還買不起襯衫，索性在ＰＯＬＯ衫上打領帶，再穿上正式的西裝，連續好幾天 和寧高寧走在義大利的街頭拜會廠商。「現在想起來真令人汗顏，」黃鐵鷹說，當時寧高寧對他的穿著委婉地說：「看了雖覺得不難看，但對外國人總是有點不好意 思。」讓黃鐵鷹佩服寧高寧「大智若愚」、「不輕意損人」的處世態度。

另外，黃鐵鷹常掛在嘴邊的，就是在一九九五年時，他與寧高寧代表華潤， 前往瀋陽購併一家啤酒廠，談判過程相當不順利。瀋陽的官員要求寧高寧，必須撤換掉黃鐵鷹才能繼續談判。一向好脾氣的寧高寧被惹火了，拍著桌子說：「雙方合 作的原則是平等！誰也沒權力撤換掉彼此的部屬。」

購併祕訣：讓別人喜歡你

雙方談判破裂，寧高寧把自己關在酒店裡一天沒出房 間，在服務員強行把門打開後，才發現寧高寧正在寫一份上訴資料。寧高寧對黃鐵鷹說：「如果就因為某個人的面子，把大事給耽誤了，我們今後不在內地做生 意！」結果雙方並沒有撤換談判人員，任務也順利完成，更讓黃鐵鷹佩服寧高寧「直爽」的氣度。

「讓別人喜歡你，這是成功購併的祕訣，就這麼簡 單。」寧高寧說，買別人的公司並不是一件容易的事，對管理者而言，「公司就像是他們的孩子，他們並不想出售。」尤其在中國，老闆們更是愛面子，除非能讓他 們覺得出售會對公司更好。

二○○九年與蒙牛的交易中，寧高寧表示作為第一大股東的中糧，無意介入蒙牛的日常管理。然而，特意放低姿態仍惹來 批評，說他國企買東西事「國進民退」，賣東西又成了「賤賣國有資產」，讓她相當生氣。

寧高寧認為，為國家打工、看管國有財產的中央級國營企 業經理人，是國企的「放牛小孩」，「把牛放好了，產肉產奶多了，放牛小孩才會有好生活。」「不管是國企還是民企，一定要有職業經理人制度，才能長遠走下 去。」寧高寧語重心長地說，國企現在壓力很大，有很大的任務和目標。

一名已離職的中糧前高層說，中糧集團之所以能在近年來頻頻發生的食品安 全事件中，做到獨善其身、樹立國企的風範，靠的就是從整個產業鏈入手，食品加工過程不假手他人，使得問題在商業模式上得到根本解決。

為了保 證食品安全，中糧寧可從源頭做起、全程監控。寧高寧以中糧的「福臨門」食用油為例。從大豆種植開始，一直到整個加工、物流、銷售的環節都是中糧自己控制 的。其餘像是米、麵、酒、番茄等產品，從種植到包裝；肉品產業鏈從飼料開始，一路到肉食品加工，也都是中糧自己來。

這位一度被中國商界稱為 「中國摩根」的產業整合者，執掌中糧邁入第六年時間，接連以重組、控股和收購的方式，朝各產業都能「全產業鏈」的目標持續推進，下一步「糧王」寧高寧將會 把收購大旗揮向哪裡？令人期待。

寧高寧

出生：1958年

現職：中 糧集團董事長

經歷：華潤集團副董事長

學歷：美國匹茲堡大學MBA

中糧集團

成 立時間：1952年

負責人：寧高寧

資本額：人民幣3億元

主要業務：農產品、食品 領域多元化產品和服務供應商中糧集團旗下上市公司 單位：新台幣/億元公司名稱 營收 總市值 主要業務

中國食品

0506 HK 634.7 (2009) 495.18 飲料、酒類、糖果及小包裝食用油等

中糧控股

0606 HK 464.83 (2010.6) 1237.2 生物燃料、生化、油籽加工、啤酒原料、大米小麥加工

蒙牛乳業

02319 HK 645.78 (2010.6) 1422.9 生產經銷超高溫滅菌奶、乳飲料、優酪乳、霜淇淋、奶粉

中糧包裝

00906 HK 76.32 (2010.6) 147.18 金屬包裝產品包括三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印塗鐵、鋼桶等包裝產品

中糧屯 河

600737SH 903.75 (2010.9) 588.02 番茄、番茄製造、飲料製造、食用油、白砂糖、酒精、顆粒粕加工製造銷售

中糧地產

000031SZ 24.69 (2010.9) 529.1 房地產開發經營、建築技術諮詢、進出口貿易

豐原生化

000930SZ 266.96 (2010.9) 376.67 有機酸、鹽類、澱粉糖、味精、胺基酸；食用酒精和燃料酒精生產銷售資料來源：各家網站、財報　　註：總市值統計至3/14止

寶來期貨董事長賀鳴珩，自紡織業起家的廣豐賀家出身，不只個人資產雄厚，家族發跡超過四十年，賀家五兄弟各擁一片天，連手打造賀家多元且龐大的事業版圖。

撰文‧徐介凡

寶來證花落元大金，造成金融市場震撼。不過在這場購併大戰裡，除了賣方白家、買方元大金馬家與開發金辜家的動向引人關注，還有另一個人牽動戰局變化甚深，他是寶來期貨董事長賀鳴珩。

低調家族堪比遠東、新光

去 年七月，賀鳴珩以寶來證券國內單一最大股東的身分，拋出「要買寶來證股權到一○％」，以及「公開招親」等重話。看在外界眼裡，他不過是個掌管十三億元資本 額期貨事業的老闆，相較於資本額超過兩百億元的寶來證券，似乎完全沒有實力挑戰；但在台灣家族企業界，卻沒人懷疑他的能耐。原因在於，大家更熟悉的是他另 一個身分，源自家族財產超過五百億元、低調到近乎神祕的台北市迪化街紡織世家｜｜廣豐賀家。

一般家族企業多透過控股公司層層交叉持股，建立龐大綿密的家族事業體，廣豐賀家的五位兄弟卻幾乎每人均是獨立分割個體，彼此不但關聯甚低，讓外界完全看不清賀家兄弟之間的連結性，兄弟之間更少有公開互動或是在談話間提0及彼此，讓廣豐賀家的動向更增添不少神祕感。

相較於其他從迪化街發跡的紡織業，包括遠東紡織徐旭東家族，新光紡織吳火獅家族等，賀家並未積極在紡織業垂直整合，反而在一開始便由第二代積極跨進不同產業領域中，開枝散葉。缺少了主要事業體的大架構，也使得廣豐家族知名度逐漸淡化，不若新光或遠東等家族來得深植人心。

場 景回到四十三年前，廣豐賀家第一代賀膺才，便已縱橫台灣紡織界，其中又以毛巾最為聞名。早期台灣家家戶戶的浴室裡，幾乎都要掛著好幾條賀家生產的﹁來福牌 ﹂毛巾。當時，賀膺才更大量轉投資包括綢布莊、百貨公司等事業，財富迅速累積之餘，更因與同鄉元大金控馬志玲家族、泰豐輪胎馬紹進家族等，同樣來自山東的 家族企業友好，而同被稱作「山東幫」，在台灣企業界享負盛名。

一位與賀家結識超過三十年的友人透露，和一般紡織業者最大的不同是，賀膺才雖 出身於傳統產業的紡織業，但卻非常擅長股市的投資操作。賀膺才不但一九八○年代就推動公司股票上市，自己也開始在資本市場裡闖蕩，屢屢獲利的精準股市操 作，在當時企業界廣為流傳，甚至將賀膺才與華新麗華集團的焦廷標齊名。此外，賀膺才亦因此結識不少金融圈的家族，奠定深厚友情，像第一屆台北富邦銀行的監 察人，正是由賀膺才出任。

由於賀膺才經營廣豐早年便已相當成功，也快速累積賀家雄厚的財力，從賀膺才五個兒子的求學時代，便不難看出端倪。 四十年前台灣經濟仍在起步階段，但包括賀鳴玉、賀鳴琴、賀鳴鐸、賀鳴笙等四兄弟在內，每個小孩於大學階段，已分別在美國、日本、加拿大、香港等國家留學， 成為羨煞眾人的留學生。

獨立創富 五傑都從投資起家據賀鳴珩大學同學透露，唯一沒有出國留學的賀鳴珩，在一九八○年考進政大銀行系後，賀膺才更大手筆地送了一輛相當於當時台北市二戶房子價 值的ＢＭＷ(寶馬)古董車當作禮物。在整個政大只有兩輛車進出校園的年代裡，開名車代步通勤的賀鳴珩，讓全校師生莫不對其出身富裕家庭的印象深刻。

家族財力雄厚，總是容易發生兄弟分家、甚至爭產的問題，就連國泰集團蔡家也逃不過這個命運，相較之下，廣豐賀家雖然財富龐大，卻從未發生這樣的情況，這也成為廣豐賀家第二代五位兄弟最驕傲的事情。

賀 鳴珩回憶父親賀膺才說：「他對我們五兄弟的教育很開放，不論每個人想做什麼，都不會有特別的意見，總是支持，也不會刻意要求接班。」像是老四賀鳴笙在國中 時期，就已相當有想法，主動向父親賀膺才提出想到香港留學的想法，而賀膺才二話不說便立刻答應。這樣的教育方式，對五兄弟影響深遠。

兄弟紛紛在海外完成學業後，五兄弟除大哥賀鳴玉外，其他人都覺得家族事業太無趣，賀膺才亦不強求，只讓賀鳴玉回返廣豐，其餘兒子都放任他們各自朝不同的興趣發展事業。開放式的教育，養成他們獨立自主、各自出外打拚天下的韌性。

有趣的是，賀家每位兄弟打拚事業的起點，幾乎都是來自股票、期貨、房地產市場的操作，完全承襲了父親賀膺才投資精準的眼光，迅速累積人生第一桶金，進而開創自己的事業，完全不靠父蔭庇佑的廣豐賀家二代，創富過程始終在台灣家族企業間廣為流傳。

從 枱面上看得見的財富計算，廣豐賀家目前共有三家上市公司，在台灣有兩家，分別為市值約四十六億元新台幣的廣豐實業，以及約四十八億元的寶來期貨；另外一家 海外掛牌的則是香港上市公司｜｜大中華集團，市值約十億元左右，加總起來不過一百億元出頭；但真正有趣的，卻是枱面下以個人身分所持有的現金、房產、股 票、轉投資事業，賀家五兄弟各自都有近百億元的身家，堪稱台灣資本市場上的傳奇家族。

各憑本事 嶄露頭角

像是大哥賀鳴玉在近二十年來，成立廣豐建設(現更名為捷豐投資)，積極帶領廣豐從傳統紡織業轉型為房地產開發商，十年前更毅然下令毛巾廠全面停產，積極開發桃園縣八德市占地一．三萬坪規模的土地，讓家族事業重新起飛。除此之外，個人旗下轉投資事業亦不少。

早 先賀鳴玉與好友前開發金總經理胡定吾，一同投資聯安診所，就是其中一例；另外，他個人光是在帝寶就坐擁兩戶，以前陣子法拍屋一戶二．八億元左右成交價格推 估，市價金額就已高達五．六億元，若加計家中其他成員名下股票、海內外不動產等資產，與賀鳴玉友好的傳產老闆推估，身家少說百億元之譜。

至 於曾出任寶來證董事的二哥賀鳴琴，娶了世家泰豐輪胎馬家千金馬紹文，個人並無主要事業。目前生性浪漫、不受拘束的賀鳴琴，在全球各地四處旅行，一方面遊戲 人間，另一方面尋找好的投資標的。賀鳴琴手中握有的房地產數量龐大，光是當包租公，每年就有數千萬元的穩定租金收益進帳，資產實力同樣雄厚。

三哥賀鳴鐸則是留在香港積極發展事業，目前個人除經營香港上市公司大中華集團，投資上海、北京、香港等大中華地區房地產外；更與聯電前監察人王克禎、榮譽董事長曹興誠等人，為麻將桌上交情深厚的「牌友」，時常吆喝一起投資，不難想像，很多投資案都是在牌桌上談成。

例如最近他們最熱中的，便是上海房地產，經常積極跑去上海看房，準備趁著中國打房、房價回落低點時，逢低布局較佳的標的。

四 哥賀鳴笙在台灣雖然知名度較低，但在加拿大溫哥華的華人圈，卻是赫赫有名的媒體一哥。自溫哥華留學後一直待在加拿大的他，在當地靠期貨、房地產投資發跡 後，便積極投資媒體事業，除擁有三十五年老字號、華人聽眾滲透率超過八成的華僑之聲廣播電台外，還包括Channel M電視台、以及︽加中時報︾等其他媒體事業。

排行老么的賀鳴珩雖然經營事業起步時間較晚，但靠著投資致富的功力卻一點也不輸四位兄長，枱面 上雖然只有寶來期貨、寶富期信等公司，但他個人持有的上市櫃公司股票金額卻也不少。除身為寶來證國內單一最大股東外，在旺旺與財政部進場大買國票金之前， 他亦排名十大股東之列，持有國票金近三％。

不過，最近國票金在官股的推波助瀾下，股價屢創新高，市場傳言賀鳴珩已逢高獲利了結出場，依此計算，至少近十億元現金入袋。

各 擁戰場 與分家爭產絕緣此外，他在仁愛路、敦化南路等台北市精華地段擁有近八戶的房地產，一抱就是十幾年，如今不但戶戶都是價值上看億元的豪宅，如果把寶來期貨、 寶來證、加上不動產、現金計算，賀鳴珩的身價遠遠超過一百億元。難怪賀鳴珩的老友說：「老賀不用借錢、貸款，也能隨時拿出二十億元的現金。」像是兩個月 前，賀鳴珩才在上海新天地與泰國分別各買下一戶豪宅，均屬大坪數且坐落精華地段，要價都超過一億元新台幣，他還直呼：「買得便宜。」財力雄厚顯見一斑。

廣 豐賀家二代的五兄弟，事業發展各擁一片天，家族開枝散葉廣布世界各地，儘管平時亦甚少提及其他家族成員，或是一起互動，看似往來並不密切。不過，賀膺才留 下的家族傳統，卻緊緊維繫住了賀家血濃於水的情感，每到農曆過年，廣豐賀家成員只要在台灣，年夜飯的桌上一定全員到齊，這個傳統，即使是大家長賀膺才過世 多年，仍然堅守住；平時一通電話，也一定能夠找到對方。

即使是近日與女星徐若瑄高調公開戀情的第三代賀錫敬，出任寶豐資產管理公司副總一 職，專責開發廣豐集團帳上土地資產，又積極投入一手創辦的︽PAR TIME拓時誌︾媒體事業，身上擔子不輕，不管平日工作再忙，小叔叔賀鳴珩一通電話撥去，也會立刻現身寶來期貨的辦公室，家族感情之深厚不言而喻。

這 一次，賀鳴珩對外說出「要買進寶來證持股達一○％」，曾經就被外界質疑財力不足，而他的回應卻是：「我一個人沒有，我還有四個哥哥啊，其中兩個還是上市公 司老闆，真是搞不清楚狀況。」據了解，除枱面上二哥賀鳴琴原本是寶來證董事外（已改由賀鳴珩親自披掛上陣），包括賀鳴玉、賀鳴鐸等兩位兄長，這次都跟著賀 鳴珩加入了這場購併大戰之中。日前，幾兄弟還一起現身賀鳴玉所投資、位在南京東路四段上的聯安診所開會，一起討論投資寶來證事宜，兄弟感情深厚可見一斑。

相較於其他家族企業分家、爭產等新聞議題不斷浮上枱面，廣豐賀家第二代的五兄弟，卻早在年輕時就各自闖出一片天，完全沒有分家問題的困擾，反而凝聚出更強的家族向心力，同為台灣企業界的一段佳話。

賀家五傑不依祖蔭 各擁一片天

第一代 賀膺才

大 哥 賀鳴玉 廣豐實業董事長， 台灣上市公司，市值46億元二哥 賀鳴琴 房產投資 配偶馬紹文（泰豐輪胎馬家千金）三哥 賀鳴鐸 大中華集團主席，香港上市公司，市值10億元四哥 賀鳴笙 加拿大華僑之聲電台董事長么弟 賀鳴珩 寶來期貨董事長， 台灣上市公司，市值48億元

近來德州儀器購併美國國家半導體公司，在類比ＩＣ市場掀起價格戰，預料下半年將燒到台灣，國內類比ＩＣ產業也不免有降價壓力。德儀會如何出招？恐怕是投資人不得不關注的一件大事。

撰文‧林宏文

美 商德州儀器(ＴＩ)公司日前宣布以六十五億美元收購美國國家半導體公司(ＮＳ)，德儀將從原本全球第五大半導體公司，一躍而為全球第三大；此外，由於德儀 原本即為全球類比ＩＣ領導業者，收購ＮＳ後全球市占將大幅提升，對台灣的類比ＩＣ廠商來說，帶來一股相當大的競爭壓力。

其實，德儀在類比 ＩＣ的布局，早從兩、三年前就已開始。二○○九年，德儀執行長譚普頓(Richard Templeton)接受媒體訪問時就提到，未來三年，德儀要擴張五○％的市占率，達到全球類比ＩＣ市占率逾二○％的目標，如今來看，譚普頓確實認真地執 行他的計畫，一步步地完成。

德儀布局即將收割

預計明年全球市占逾二○％德儀在類比ＩＣ的布局，首先是在產能上 撒下天羅地網。去年，德儀以低價購併三座晶圓廠，包括由中芯代管的成都八吋廠成芯半導體，也買下飛索日本（Spansion Japan）旗下的八吋廠及十二吋廠，此外，德儀還收購倒閉的德國ＤＲＡＭ廠奇夢達的十二吋廠設備，並移至美國興建十二吋廠。

如今，這些廠房從去年第四季起開始投片量產，原本市場以為，德儀可能空有產能，卻沒有足夠的產品線來填。但如今，德儀買下國家半導體，讓大家的疑慮頓時化解。德儀這種產能與產品的相乘效應，應該很快就可以看到結果。

其 實，德儀在晶圓產能的布局上，還不只如此。除了自建晶圓廠外，去年德儀還把類比ＩＣ的技術，在台積電每一座八吋廠都進行認證。這個認證行動，也讓未來德儀 若要快速提升產量時，台積電每座八吋廠，都將成為德儀潛在的生產部隊。也難怪，國內半導體業者現在相當緊張，因為，德儀真的準備要大幹一場了！

在 德儀做了這麼多準備後，今年三一一日本大地震，德儀位於日本的工廠也因強震而關閉，預計至九月前都無法回復出貨能力，此座廠房約占德儀一成產出，因此，當 時很多人以為，台灣類比ＩＣ業者將有機會獲得轉單利益，但熟悉內情的業內人士都知道，這個判斷其實不太對，因為德儀並不擔心產能，日本地震對其影響並不 大。

一位業界人士就說，德儀早已準備好產能，而且，由於類比ＩＣ目前占德儀全部營收達四三％，收購ＮＳ之後更大增至四八％，類比ＩＣ在德儀內部已是主流，而且德儀在類比ＩＣ的生產上，也與其他公司不太一樣，德儀每個生產類比ＩＣ的工廠，都可以做很多不同的產品。

因此，即使日本廠震壞了，也可以很快地把這些產品線移到別的廠房生產，這種靈活彈性的調度，與一般業界作法有很大差別。

因 此，在德儀鋪天蓋地的布局下，類比ＩＣ產業從去年開始，就已面臨超強的競爭壓力，德儀不僅利用十二吋廠生產ＬＤＯ（穩壓器）、MOSFET（金氧半場效電 晶體）等較低價的電源管理ＩＣ，鎖定應用就是筆電與液晶螢幕等產品。這些產品都是台灣業者占有率最高的部分，預料德儀的產品最快在第二季就會切入市場，第 三季就會對台廠產生衝擊。

事實上，今年第一季，德儀部分產品已降價，儘管目前價位仍較國內業者高，但下半年德儀的降價行動，可能愈來愈大。

對於國內的類比ＩＣ設計業者，從立錡、致新到通嘉等公司，由於目前客戶中有很大的比重是像廣達、仁寶等國內公司，雖然客戶不見得會把這些零件換掉，但價格壓力一定會出現。因此，立錡科技副總經理張國城日前就說，類比ＩＣ確實有感受到降價的壓力。

從 德儀在類比ＩＣ的布局，並且對台商造成如此大的衝擊，也可以看出一個很重要的趨勢，那就是台灣ＩＣ設計業走過輝煌的二十年黃金期後，如今已陷入另一個瓶 頸，因為當全球企業都開始積極進行整併動作時，台灣ＩＣ設計業卻還維持很小的規模，以單打獨鬥的模式在競爭，除了近來國內有像聯發科併雷凌這種規模比較大 的收購案外，已很少看到大型的合併案出現，這是台灣產業競爭力的一大壓力。

台灣ＩＣ業面臨重大瓶頸

小規模作戰終將遭淘汰

更 進一步來看，德儀這家公司帶給台灣的啟發也相當深遠。當外在環境不斷在變，德儀可以一直跟著變，早年德儀是以探勘原油的儀器設備起家，但產品不斷更 新，ＩＣ產業出來之後，德儀是最早切入這個產業的公司，因此成為半導體產業的巨擘，但德儀的產品線也不斷在變化，包括ＤＲＡＭ、手機基頻晶片，都曾經做到 很大的規模。即使如今已逐步退出，但仍可找到像類比ＩＣ這樣的高附加價值產品線，而且競爭力仍然很強。

如今，台灣很多企業遇到瓶頸，但卻未必能夠變出新的產品線，這可能是台灣企業最需要學習之處。

產能調度靈活彈性，全球布局購併不停德儀市占躍升 引發全球類比IC廠淘汰賽廠商 2010年排名 2010年營收(新台幣億元) 2010年

市占率(％)

德儀(TI) 1 1,795 14.6* 意法半導體 2 1,244 10.1 英飛凌 3 956 7.9 亞德諾 4 720 5.9 美心(Maxim) 5 561 4.6 *註：2011年4月4日收購ＮＳ後，提升至17.8％。

台灣ＩＣ設計業規模小，競爭力面臨考驗——2010年台灣前5大類比IC設計廠營運狀況

排名 公司 營收

(億元) 稅後淨利(億元) EPS(元) 主要產品1 立錡(6286) 116.0 21.83 14.60 線性穩壓IC

電源管理IC

2 致新(8081) 50.1 8.10 9.48 電源管理IC溫度偵測IC

信號終結IC

3 尼克森(3317) 34.0 0.69* 1.14* 馬達驅動IC

電源管理IC

MCU控制IC

4 富鼎(8261) 30.6 1.80* 1.28* 分離式元件5 茂達(6138) 29.0 1.80* 1.38* 電源管理IC

音頻放大IC

*註：前三季 資料來源：公開資訊觀測站 整理︰翁書婷

宏達電一個三億美元的購併案，竟讓自己市值少掉千億元？更讓人不解的是，一家十年都虧損的公司，為何周永明強勢主導非得吃下它？投資人都想知道，王雪紅與周永明的盤算與布局。

撰文‧賴筱凡、林宏文

七月六日，宏達電花三億美元（約合八十六億元新台幣）向威盛買進一家過去十年都虧損的繪圖晶片廠S3 Graphics（以下簡稱Ｓ３），震撼市場。Ｓ３的另個大股東是威盛與宏達電董事長王雪紅的投資公司ＷＴＩ，市場「關係人交易」、「左手賣右手」的罵聲紛紛出籠。

隔日，宏達電股價跌停鎖死，市值瞬間蒸發六○七．五億元，但市場沒有就此縮手，第二天宏達電股價更直接墜落千元之下，兩天合計市值跌掉一○一二．五億元。宏達電花大錢買Ｓ３，投資人則直接用股價，對王雪紅投下不信任票。

接著，外資圈素來以看空宏達電聞名的花旗環球證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師張凱偉，不顧三天前才剛出報告重申買進宏達電，八日，他再發報告，直接將宏達電的評等從「買進」降至「賣出」，成了宏達電購併Ｓ３後，第一個開槍的外資。

一問：為何非得吃下Ｓ３？

不少人都納悶，為什麼宏達電選在這時候買Ｓ３？張凱偉在報告也質問：「為什麼是Ｓ３？」熟知整起交易案詳情的人透露，其實都是為了對抗蘋果。

時間拉回去年三月，蘋果一狀告上美國國際貿易委員會（ＩＴＣ），控訴宏達電的十一款產品侵害蘋果二十項專利；兩個月後，Ｓ３向ＩＴＣ遞狀，宣稱蘋果產品的影像軟體設計Apple SDK開發工具包，侵害了Ｓ３四項專利。

當時，業內人士就分析，依宏達電與威盛關係，應是利用Ｓ３反制蘋果。果不其然，七月一日ＩＴＣ初判，蘋果確實侵犯Ｓ３其中兩項專利。五天後，宏達電就宣布砸三億美元，從威盛手上買下Ｓ３。

市 場批判聲之所以如浪潮般湧出，一來，王雪紅近年來經營威盛績效不佳，轉投資浮濫、虧損難以止血的問題，更是威盛自二○○○年以來就存在已久的疑慮；二來， 二○○○年威盛用二．○八億美元買下Ｓ３後，十一年來對威盛獲利貢獻掛零不打緊，頻頻虧損更讓威盛受不了，才會在○五年Ｓ３增資時，引進王雪紅個人投資公 司ＷＴＩ，後續九次增資，幾乎全由ＷＴＩ出面認購，才讓Ｓ３得以存活至今。Ｓ３股權也因引進ＷＴＩ增資後，八成股權從威盛轉自ＷＴＩ。

翻開 威盛年報可得知，十年Ｓ３累計虧損達一一五．四九億元。一家連年虧損的公司，大股東又以王雪紅為主，這也難怪市場會批判宏達電買Ｓ３是「關係人交易」、 「左手賣右手」。不過，熟知詳情的人士透露，整起交易案的主導者，從談購併、議價到拍板，都是周永明與威盛總經理陳文琦協商。周永明很清楚，他買Ｓ３的目 的只有一個，「就是為了專利，他甚至不在乎Ｓ３經營是賺還是賠。」二問：為何定價三億美元？

既然宏達電買Ｓ３擺明就是為了專利而來，那Ｓ３的專利價值高達三億美元嗎？不少市場人士質疑，當年威盛買Ｓ３成本不過二．○八億美元，養了十年都賠錢，現在宏達電卻花幾乎是一個股本的價碼買下Ｓ３。

儘 管宏達電內部人士透露，三億美元這個價格，其實是由全球最大智慧財產權法律事務所飛翰（Finnegan）鑑價。當時飛翰給周永明的報告裡，價格比三億美 元還高，所依據的也是Ｓ３與蘋果的專利訴訟案，雖然那時ＩＴＣ初判結果還沒出來，飛翰做完鑑價後，認定Ｓ３專利價值超過三億美元。

業內人士 分析，今年六月進行專利拍賣的北電（Nortel），也是不堪數年虧損，價值達四十五億美元的六千多項專利，被蘋果、索尼（ＳＯＮＹ）、微軟等六家大廠拿 下。「陳文琦大可用公開拍賣方式，把Ｓ３專利賣掉，但這對希望拿到Ｓ３專利的宏達電而言，卻不是那麼有利。」另一方面，熟知詳情的人也指出，近五年來，王 雪紅以個人投資公司吃下Ｓ３增資額度，前後加總達一．五億美元，「當初威盛不堪虧損，根本拿不出錢來增資Ｓ３，最後王雪紅只好自掏腰包買單。」只是，威盛 養了Ｓ３十一年，始終沒有交出好成績，「不是Ｓ３專利、技術不好，是威盛推產品總是慢半拍。」業內人士觀察，若不是威盛需要Ｓ３繪圖晶片技術，威盛大可把 Ｓ３賣了，結果威盛是空有Ｓ３的專利與技術，但產品永遠落後競爭者如nVidia及ATi（後併入超微）。

看在業內人士眼裡，縱使Ｓ３部分 專利還授權微軟、索尼，但權利金進帳不多，否則Ｓ３也不會連年虧損。所以，王雪紅如今以「成本價」把Ｓ３賣給宏達電，更招致批評，「哪有人做不賠本生意？ 難道不用為當年決策錯誤負責嗎？」假如Ｓ３專利夠好，又是宏達電反制蘋果訴訟的一步重要棋子，那大可用專利授權的方式，為何需要買整家公司？

三問：為何不用專利授權？

張 凱偉在報告裡詳細指明，宏達電已經採用高通的Adreno繪圖晶片，整合進高通的Snapdragon處理器，宏達電實在不需要另一個繪圖晶片的解決方 案，買Ｓ３的唯一目的，就是為了有利於後續與蘋果訴訟的Ｓ３專利。既然如此，張凱偉認為，大可用專利授權來取代買下Ｓ３整家公司。

宏達電內部人士解釋，當時控告蘋果侵權的是Ｓ３，若用授權方式拿到Ｓ３專利，則宏達電無法運用這項專利訴訟的結果，而一旦Ｓ３成為宏達電的公司，後續蘋果要談判的對象就變成了宏達電，也會讓宏達電與蘋果的訴訟案，多一項利器。

隨Ｓ３與蘋果侵權官司在七月一日ＩＴＣ初判後，宏達電與蘋果的訴訟案也將在十五日初步審查，宏達電買Ｓ３反擊蘋果的態勢明顯，雙方勢必會展開新一波談判。

四問：為何Ｓ３只剩空殼？

儘 管整樁交易案背後，出發點多來自宏達電與蘋果訴訟的考量，但不可諱言的是，Ｓ３在賣給宏達電後，Ｓ３手中二三五項專利劃分給了宏達電，但Ｓ３上海研發中 心，與大陸、台灣分公司，都仍然歸屬威盛所有，尤其是Ｓ３上海研發中心擁有數百名研發人員，這實在很難說服大眾，宏達電花大錢買到的不是空殼公司。

更 特別的是，威盛雖然高價賣掉了Ｓ３，卻仍擁有這些專利的使用權，雖然威盛與宏達電沒有競爭關係，但此項交易案獨厚威盛，讓威盛占盡便宜，也等於是用目前產 業地位如日中天、現金充沛的宏達電，拉抬虧損多年的威盛，對投資宏達電的股東來說，尤其是持股最大的外資來說，恐怕心中仍存有不少的疑慮，難怪會有長期支 持宏達電的外資說，「我們無能為力，只能含淚支持。」事發後兩天，宏達電被加拿大半導體廠Mosaid告專利侵權；十一日，蘋果更祭出反擊措施，再次向 ＩＴＣ提起訴訟，控告宏達電侵權，雙方攻防戰提前開打。「宏達電已經是全世界第四大智慧型手機品牌，未來這種事只會多、不會少，所以周永明必須想得是長 遠、對宏達電好的策略。」業內人士說，不管是蘋果告三星，還是宏達電告蘋果，智慧型手機、平板電腦這兵家必爭之地情勢不變，宏達電就會一再成為對手的箭 靶。

在與蘋果侵權官司還沒有結果前，宏達電必然是嚴陣以待，但在此之前，張凱偉認為，宏達電還有個更芒刺在背的對手，就是韓國的三星。

隨著成熟市場的智慧型手機滲透率已攀高，新興市場又因３Ｇ基礎建設未普及，在在都讓智慧型手機後續成長動能受考驗，加上三星又立志要坐上Android平台之首，宏達電在挑戰蘋果前，還得先過三星這關。

不 論如何，過去一年對宏達電而言，是最輝煌的一年。但在蘋果侵權官司未了、Ｓ３買貴質疑，加上智慧型手機成長動能趨緩，似乎都已經預告著，今年下半年全球智 慧型手機市場將是山雨欲來。而樹大招風的宏達電，肯定是許多大廠欲除之而後快的眼中釘，未來宏達電的路，將充滿更多更大的挑戰。

1分鐘認識S3 Graphics 成立：1989年（1999年被威盛購併，2011年再被宏達電收購）

主要業務：繪圖晶片

主要股東：80%股權為王雪紅投資公司WTI所有，威盛持有20% 過去十年成績：累計虧損115.49億元宏達電、蘋果侵權訴訟不斷！

2010.03.02 蘋果向ITC提告宏達電侵害其20項專利，包含用兩指操作觸控面板2010.05.12 宏達電反控蘋果侵害其電源管理、電源控制等五項專利2010.05.28 S3控告蘋果的影像軟體設計Apple SDK開發工具包，侵害其四項專利2011.07.01 ITC初判蘋果侵害S3二項專利2011.07.06 宏達電買了S3，意圖增加談判籌碼2011.07.11 蘋果再告宏達電侵權2011.07.15 蘋果告宏達電侵權之ITC將進行初判2011.11 S3告蘋果侵權ITC將宣布最後判決

中國古諺所說：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」套用在全球最大網路設備公司思科（Cisco System）近兩年來的決策與發展，只能說是走過頭了。

七月十八日，思科宣布全球將裁員六千五百人，以期達成一年內省下十億美元（約合新台幣二百九十億元）營運成本的目標；此外，思科還同意將位於墨西哥的機上盒製造廠，連同五千名員工一起賣給台灣的代工龍頭鴻海。

連砍帶賣，思科共削減一萬一千五百個職位，近總數一六％。這是思科成立二十七年來第二次大裁員，而且數量還超過二○○一年網路泡沫破裂時的八千人。

別的不說，光是這點就透露出情勢有些緊張。

病因一：擴張成癮大吃陌生的非本業公司

產業觀察家與華爾街分析師不約而同將問題歸咎於「大」病：忙著擴張規模，購併了一堆與本業相差甚遠的公司，終至累積出肥滋滋的中階管理層「脂肪」，連執行 長錢伯斯（John Chambers）都坦承：「決策過程緩慢，有些錯誤的決策和缺乏擔當的問題，我們都感到吃驚。」

思科的確應該吃驚，因為購併一向是它坐穩市場第一把交椅的利器，如今卻成了沉重的負擔。

自從一九九三年買下第一家公司開始，就沒停止過收購能掌握未來科技的新創公司。根據道瓊創投（Dow Jones VentureSource）去年底統計，過去十年間，思科收購了四十八家新創公司，比第二名的IBM多出三分之一，堪稱「矽谷購併王」。

美國《商業週刊》（Business Week）的專欄作家傑菲（S. Jaffe）以前曾推崇，思科專注創新技術的購併策略能帶來良性循環。他分析，這是思科股價受到投資人追捧的主因，而且這些被暱稱為「思科貨幣」 （Cisco dollars）的充沛資金，又能用來支持它繼續擴張的基礎。

思科展開購併之旅的十八年間，拿下網路時代幾張重要門票：進入交換機市場，兩年內從第一代競爭對手3Com手中搶下冠軍寶座；購併專攻企業網路的公司，確立企業資訊傳輸的領先地位等。

然而，擴張一旦成癮，可能就免不了過量，導致思科今日活生生演出一齣「暴飲暴食之後，發現消化不了，才又趕緊催吐」的老戲碼。在所有分析師質疑的購併案中，大受抨擊的一環是它放手一闖消費性電子市場的決定。

二○○三年，思科收購連系（Linksys），切入家用網路市場與零售通路。

分析師隨即察覺，思科有意開發全然陌生的終端個人產品市場，便發出警語：「這是個距離太遠的跳板。」

不過思科仍陸續買下奇思科技（Kiss Technology A/S）、科學亞特蘭大（Scientific Atlanta，即日前所賣廠房），以及為了推動消費影音上網業務，斥資近六億美元，搶下在美國大受歡迎的Flip Video生產商。

病因二：放縱集體領導反應太慢，客戶被搶走

二○○九年更是關鍵點。思科聲稱路由器和交換機市場接近飽和，為了保有兩位數成長，它必須將觸角伸向與核心業務鄰接的三十個市場，並打破由上而下的管理模式，大權下放給跨部門運作的發展理事會（development council）。

錢伯斯本人強烈支持這種做法，數次對外表示，七○％的創新決策來自集體領導，一年促成跨部門計畫多達二十二件，是垂直領導的十倍之多。不過，根據《華爾街 日報》（The Wall Street Journal），光是二○○九年就有多達五十九個發展理事會，拖累決策速度。

一個現實的例子是，原是客戶卻變敵人的惠普（HP）在二○○九年收購3Com，很快就推出免費升級和支援服務的方案，但採取共識決的策略卻讓思科拖了一年才跟上來，一批高階市場客戶等不及，已琵琶別抱。

另一個集體領導難辭其咎的弊病是，儘管不能獲利的業務占據大量資源，但這些發展理事會卻有志一同的「為員工謀福利」。網路設備分析師諾蘭（Jayson Noland）舉例，在同一地區，思科比中國的競爭對手華為，同等資歷的工程師年薪多兩倍。

龐大的組織、高昂的人事費用、速度落後的關鍵決策，思科就像一個消化不良的巨人，抱著吃太撐的肚子與對手競跑。根據市調公司愛迪西（IDC）表示，思科不 僅已連續四季獲利不如市場預期，核心產品路由器市占率四年內從六六％降至五五％，其他網路設備也被對手搶走一成以上。

藥方：大裁員一五％指向高階主管

向來懂得「傾聽市場意見」的錢伯斯，終於痛下改革重藥，定下整個裁員計畫中，一五％「分給」副總裁以上的高階職位，儘管得因此償付十三億美元的人事費用，多數分析師給予肯定。

投資銀行太平洋王冠（Pacific Crest）的分析師布蘭斯林（Brent Bracelin）在報告中指出：「思科賣廠、裁員雖不是長期解決方案，但重組後將更加切合競爭加劇的現實環境。」

言下之意，思科意識到肥胖百害無一益，抽脂瘦身雖能馬上消腫，但恢復體能後能夠持之以恆才是更重要的課題。

台灣ＬＥＤ大老葉寅夫，即將入主上游磊晶廠泰谷，鴻海旗下小金雞鑫晶鑽和兆晶也宣布合併，一場購併海嘯似乎正慢慢醞釀，朝ＬＥＤ廠撲來。

撰文‧翁書婷

七月二十九日，泰谷臨時股東會，億光拿下四席董事，泰谷三席，正式宣告泰谷改朝換代 。雖然億光不如市場預期，大獲全勝拿下五席董事：不過，並未削減億光要奪下泰谷的野心和決心。

億 光董事長葉寅夫拿下泰谷，並不讓人意外，早在六月中，他就自信滿滿表示：「原則上，泰谷的員工會全部留任，至於晶電那邊會怎麼整合，還沒有定論。」投身業 界超過三十五年，創建千億元ＬＥＤ版圖的葉寅夫，雖然個性強悍如虎、作風鐵血，但之前的案子都是雙方你情我願，「很少看到葉寅夫如此心急，對方都還不想放 棄董事長大位時，就想一口吃下。」業者私下透露。

億光、泰谷從合作到翻臉的原因，只有當事人才知道，但「億光欲入主泰谷是ＬＥＤ台廠大整併 的跡象，到二○一二、一三年就會到達高峰，擁有技術、規模優勢的大廠會是贏家。」ＬＥＤ廠高層說，「而啟動整併引擎的，就是ＬＥＤ供過於求。」供過於求 ＬＥＤ寒冬來了翻開︽LEDinside︾調查報告，今年全球ＬＥＤ晶片可供給一千億顆，但需求只有八九○億顆，供過於求比率高達一二％，今年六月台灣 ＬＥＤ產業營收總額僅有九十二億元，比去年同期衰退一成，上游晶片廠衰退六％，下游封裝則更衰退一五％。

ＬＥＤ的供需狀況，直接反映在股價上。上游晶棒大廠越峰，從三月底的一五二元，腰斬到七月底的七十七元，中下游的磊晶封裝廠晶電、億光ＬＥＤ產業雙霸，也好不到哪裡，晶電從三月的破百元，跌到七月底的六十八元，億光也跌到六十四元，已是金融海嘯後的最低點。

更糟的，這不是單月狀況，葉寅夫臉一沉說道：「今年下半年全球ＬＥＤ景氣，沒有原先樂觀，最多就是持平。」這位ＬＥＤ大老直接宣告ＬＥＤ業的冬天到來。

事實上，ＬＥＤ市況的確不妙。ＬＥＤ背光重要應用的中國白牌手機、ＬＥＤ電視和筆電等終端產品，需求不振，現在又是聖誕節的備貨期，六月產值的衰退，間接意味今年的旺季根本旺不起來；而ＬＥＤ照明市場雖然開始起飛，還不足以彌補背光的需求缺口。

台 廠不僅面臨景氣低落的困境，近年中國、韓國業者快速崛起，也讓原先跑在前頭的台廠喘不過氣。中國地方政府端出有機化學氣相沉積（MOCVD）機台補貼牛 肉，業者裝設一台就補助一千萬元人民幣，讓中國磊晶廠迅速崛起，安裝數量直衝四百台大關，直到最近景氣不佳，才稍微慢下來。

而讓郭台銘、張忠謀緊張的韓國三星，在ＬＥＤ封裝和模組的產值已經超越原本領先的台灣，最近更切入ＬＥＤ照明，想要搶食全球高達百億美元的商機。

韓 廠進逼 台廠整併以對今年六月南韓政府更祭出作多政策，喊出全國ＬＥＤ照明普及率提升至六○％，二○二○年實現公共機構一○○％的目標，帶動內需市場。七月初三星 更與日企合作，共闢ＬＥＤ藍寶石晶片廠，只要廠一建完，產能開出，三星就和ＬＥＤ世界級大廠歐司朗、通用一樣，從上游的材料到下游的成品全包。

韓 國三星的步步進逼，讓台廠十分緊張。去年晶電董事長李秉傑就大喊：「台灣ＬＥＤ廠一定要再整併。」同為鴻海集團，位於台灣ＬＥＤ產業鏈上游的晶棒和基板廠 鑫晶鑽與兆晶，在七月初宣布合併，鑫晶鑽去年整年的平均毛利達四八％，兆晶去年平均毛利也有三二％，但今年第二季兩者營收都大減二成，兆晶更是大虧二．三 億元。︽LEDinside︾綠能事業處協理儲于超說，「台廠上游合併，主要是降低成本，發揮規模經濟效益，以便在景氣不佳時提高競爭力。」處於優勢的上 游廠商，也嗅到這不對的氣氛，趕在這時整合資源。而在高毛利的上游晶棒廠和基板廠競相合併的同時，身處中下游的，今年第二季毛利在二五％左右的封裝廠，如 億光也難置身事外。

葉寅夫當然也意識到這一點，積極尋找出海口，走上品牌之路。今年光電展，葉寅夫高興宣示：「億光進軍照明市場，立志成為 華人的第一品牌。」但在中國通路布局上，就遇到困難，讓他不得不承認，「照明品牌的效益，要反映在營收上，最快也是五年之後。」而擁有友達面板出海口的隆 達董事長蘇峰正也強調：「我們很難和品牌廠競爭，因此沒有做品牌的打算。」東貝發言人翁聰智也說，「東貝主要專供ＯＤＭ代工模式，做品牌牽涉行銷、消費者 意識、品牌經營，因此不會做品牌。」台廠品牌之路緩不濟急，整併是另一種考量。不過，整併不代表會馬上發揮經濟效益。在泰谷臨時股東會前，葉寅夫強調： 「兩間公司整併，公司文化、技術不同，所以原公司的人會離開，容易跑到大陸去，使人才流失。」更何況億光、泰谷董事都未超過三分之二，因此在公司重大議案 表決，可能互相杯葛。看來，台灣ＬＥＤ廠利用購併，在這場中、韓、台競賽中勝出，還有很多硬仗要打。

億光泰谷爭奪戰始末

兩 個月前，億光與泰谷上演一場董監事爭奪戰，泰谷董事長劉騰隆直指葉寅夫，大買泰谷股票，意圖併吞公司；葉寅夫則重炮反擊，直指劉騰隆先不顧道義，引進競爭 對手首爾半導體，又不顧股東權益，延遲董監改選。雙方各執一辭，有如羅生門，最後億光以召集權人身分，7月29日召開泰谷臨時股東會。

近三年台廠LED合併動作頻頻時間(合併基準日) 整併公司名稱 隸屬集團2011.7 鑫晶鑽、兆晶 鴻海2010.3 隆達、凱鼎 友達2009.12 洲磊、旭晶光 李洲