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大到跑輸人!購併狂思科急減肥

2011-8-1  TCW




中國古諺所說:「三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮。」套用在全球最大網路設備公司思科(Cisco System)近兩年來的決策與發展,只能說是走過頭了。

七月十八日,思科宣布全球將裁員六千五百人,以期達成一年內省下十億美元(約合新台幣二百九十億元)營運成本的目標;此外,思科還同意將位於墨西哥的機上盒製造廠,連同五千名員工一起賣給台灣的代工龍頭鴻海。

連砍帶賣,思科共削減一萬一千五百個職位,近總數一六%。這是思科成立二十七年來第二次大裁員,而且數量還超過二○○一年網路泡沫破裂時的八千人。

別的不說,光是這點就透露出情勢有些緊張。

病因一:擴張成癮大吃陌生的非本業公司

產業觀察家與華爾街分析師不約而同將問題歸咎於「大」病:忙著擴張規模,購併了一堆與本業相差甚遠的公司,終至累積出肥滋滋的中階管理層「脂肪」,連執行 長錢伯斯(John Chambers)都坦承:「決策過程緩慢,有些錯誤的決策和缺乏擔當的問題,我們都感到吃驚。」

思科的確應該吃驚,因為購併一向是它坐穩市場第一把交椅的利器,如今卻成了沉重的負擔。

自從一九九三年買下第一家公司開始,就沒停止過收購能掌握未來科技的新創公司。根據道瓊創投(Dow Jones VentureSource)去年底統計,過去十年間,思科收購了四十八家新創公司,比第二名的IBM多出三分之一,堪稱「矽谷購併王」。

美國《商業週刊》(Business Week)的專欄作家傑菲(S. Jaffe)以前曾推崇,思科專注創新技術的購併策略能帶來良性循環。他分析,這是思科股價受到投資人追捧的主因,而且這些被暱稱為「思科貨幣」 (Cisco dollars)的充沛資金,又能用來支持它繼續擴張的基礎。

思科展開購併之旅的十八年間,拿下網路時代幾張重要門票:進入交換機市場,兩年內從第一代競爭對手3Com手中搶下冠軍寶座;購併專攻企業網路的公司,確立企業資訊傳輸的領先地位等。

然而,擴張一旦成癮,可能就免不了過量,導致思科今日活生生演出一齣「暴飲暴食之後,發現消化不了,才又趕緊催吐」的老戲碼。在所有分析師質疑的購併案中,大受抨擊的一環是它放手一闖消費性電子市場的決定。

二○○三年,思科收購連系(Linksys),切入家用網路市場與零售通路。

分析師隨即察覺,思科有意開發全然陌生的終端個人產品市場,便發出警語:「這是個距離太遠的跳板。」

不過思科仍陸續買下奇思科技(Kiss Technology A/S)、科學亞特蘭大(Scientific Atlanta,即日前所賣廠房),以及為了推動消費影音上網業務,斥資近六億美元,搶下在美國大受歡迎的Flip Video生產商。

病因二:放縱集體領導反應太慢,客戶被搶走

二○○九年更是關鍵點。思科聲稱路由器和交換機市場接近飽和,為了保有兩位數成長,它必須將觸角伸向與核心業務鄰接的三十個市場,並打破由上而下的管理模式,大權下放給跨部門運作的發展理事會(development council)。

錢伯斯本人強烈支持這種做法,數次對外表示,七○%的創新決策來自集體領導,一年促成跨部門計畫多達二十二件,是垂直領導的十倍之多。不過,根據《華爾街 日報》(The Wall Street Journal),光是二○○九年就有多達五十九個發展理事會,拖累決策速度。

一個現實的例子是,原是客戶卻變敵人的惠普(HP)在二○○九年收購3Com,很快就推出免費升級和支援服務的方案,但採取共識決的策略卻讓思科拖了一年才跟上來,一批高階市場客戶等不及,已琵琶別抱。

另一個集體領導難辭其咎的弊病是,儘管不能獲利的業務占據大量資源,但這些發展理事會卻有志一同的「為員工謀福利」。網路設備分析師諾蘭(Jayson Noland)舉例,在同一地區,思科比中國的競爭對手華為,同等資歷的工程師年薪多兩倍。

龐大的組織、高昂的人事費用、速度落後的關鍵決策,思科就像一個消化不良的巨人,抱著吃太撐的肚子與對手競跑。根據市調公司愛迪西(IDC)表示,思科不 僅已連續四季獲利不如市場預期,核心產品路由器市占率四年內從六六%降至五五%,其他網路設備也被對手搶走一成以上。

藥方:大裁員一五%指向高階主管

向來懂得「傾聽市場意見」的錢伯斯,終於痛下改革重藥,定下整個裁員計畫中,一五%「分給」副總裁以上的高階職位,儘管得因此償付十三億美元的人事費用,多數分析師給予肯定。

投資銀行太平洋王冠(Pacific Crest)的分析師布蘭斯林(Brent Bracelin)在報告中指出:「思科賣廠、裁員雖不是長期解決方案,但重組後將更加切合競爭加劇的現實環境。」

言下之意,思科意識到肥胖百害無一益,抽脂瘦身雖能馬上消腫,但恢復體能後能夠持之以恆才是更重要的課題。


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