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深圳华强定向增发惹质疑 高买低卖的亏本买卖


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深圳 華強 定向 增發 質疑 高買 買低 低賣 賣的 虧本 買賣
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低買高賣的邏輯問題 Daily Speculation

http://dailyspeculation.blogspot.com/2012/03/blog-post.html
投資股票市場的一個主要的目的是希望透過買賣獲利。低買高賣就是買賣價格的差距去進行買賣,假如某股票的市場價格比真實價值低,投資者就去買,如果股票的市場價格高於真實價值,投資者就賣掉股票。

這 個理論假設股票有真實價值,長遠而言,股票價值將會回歸真實價值,因此這個買賣方法就會按買賣獲利。一個實體例子,我們假設匯豐的真實價值為$60,我們 現在能夠以$58購入,於是我們就購入,等待匯豐跨越了$60的話,我們就賣出股份賺取$2的差距。這個是學理上的講法,很多人也視之為金科玉律。然則人 人如此豈非遍地巴菲特? 為什麼你和我無法變成,或者這麼容易就成為股神呢?

1)
因為我們知道股票真實價值的主要元素包括

1.          目前資產
2.          未來營利能力
3.          外來因素
4.          風險

真實價值是難以估計的。目前資產價格可以依靠比較的方法來獲得比較貼近的估計,匯豐公司的倫敦寫字樓價格,大可以與其他同區的物業或世界上頂尖的寫字樓來比較,每平方呎多少錢,基本設施,位置都可以是有意義的參考。其他因素則包含了對未來的預測。

我們必須假定我們對未來的因素有把握,才能讓這個真實價值的算式運作。惜,人類對未來的預測難能準確客觀。而社會坊間一般相信上此類財經高手,金融財俊的估算至少比一般人有基礎。然而大家和我一樣,都曾經對這些報告和預測非常失望。

我只想以年宵攤檔舉一個例子,這門生意並不輕鬆,每年賺蝕無從估算。同樣的努力面對每年春節的情況結果都不同,有時一場雷雨就使賺蝕逆轉。既然相對簡單的年宵攤位也無以無證,我們怎樣能夠假設複雜的企業和社會環境呢?因此這個真實價值的假定是非常不合理的。


2)
買賣之所以稱為買賣,是因為有一個人買一個人賣,每一個買賣背後都一定有一個目的,我們要進行買賣先要知道自己的目的,才能買或賣。

假如你上街買早餐,你認為早餐價值為$20,所以如果早餐價錢低過$20,你會落於購買,以金錢換取得到早餐的滿足感。

反之賣早餐給你的人認為用$20的價錢賣早餐,比一份早餐的價值為高,因此他才把早餐賣給你。

由此可見買賣要求雙方的看法和判斷不一樣,才能夠有交易的存才,而這個價值的價差也是交易的精緒。

在股票市場上也一樣,假設我們能夠知道股票的真實價值,因為大家對真實價值的看法不一樣,所以我們才能透過價差來獲得交易。按剛才的例子,因為我認為匯豐值$60所以我才以$58去進行交易。因為我認為我會賺到$2的價差。
但 我忘記了的是如果我有能力知道真實價值,別人也有相當能力去獲得認知,到最後由於大家的認知相同,大家都知道匯豐價值$60,買賣之間的價格根本沒有任何 分別。以上的例子,假設大家都知道匯豐的價格是$60,於是沒有人會以低於$60 的價格去賣,也每有人願意以高於$60 的價格去購買匯豐的股票。於是匯豐的市價不變,但根本沒有任何機會去進行買賣,低買高賣的可能性自然不攻自破。

3)
我們再假設只有你才知道股票的真實價值,而其他人並無真實價值認知,在這個情況下就算你能夠透過價差購入,還是需要別人對真實價值的認識,導致真實價值得到反映,有新的買家願意付出比你買入價錢高的時候,你才能賣出獲利。
比如你能夠以$58 購買真實價值為$60 的匯豐。你必須等待到別人認為匯豐的價值為$60 或更高你才能透過他的買入來獲利。因此假如認知不能被發現,你的買入也是等運到的階段,真實價值的反映並不是必然的反應。因此你用$58 購入並不一定令你獲利。

因此從以上幾項我們可以看出,低買高賣是透過認知的誤差來獲利,認知的獲得幾乎是不可能的,而就算可能也要依靠不同投資者的誤差,假設誤差不存在,根本沒有投資的機會。假設存在我們也要等待到不存在。因此這個低買高賣的方法在邏輯上,絕不合理。
低買 買高 高賣 賣的 邏輯 問題 Daily Speculation
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看漢高買低賣的故事

上個月提到和于樹權的一些交易,今日繼續談其中一個主角聯夢活力世界(8100,前活力世界)的另外在2013年7月2日公佈的一單交易,這宗交易出售的看漢科技,其實是曾經出現於多家上市公司,除聯夢活力世界外,亦有看漢科技(8175,後易名神農中國、中國數碼版權)及奧柏中國(8148,前交大銘泰、基仕達國際控股),價值可伸可縮,我們由當初一路看看吧。

(1) 看漢科技交易
看漢科技在1999年由巫偉明成立,業務其實就是把平時的書寫的文字轉變為話音的技術,後來獲一連串投資者包括天時科技(8028)控制的天時策略入股,並獲得多家政府機構及國內的網站,包括太平洋電腦網(543)、首都訊息(創業板編號8157,主版編號1075)等的合約,終於成功在2003年2月股市低潮於創業板上市,以當時股價33仙及股本4.864億股計,市值大約1.60億元,但從其財務情況看來,公司其實一路虧損,上市淨集資只是1,473萬,以其虧損情況看來,看該支持不了幾年。在這情況看來,其實已埋下賣殼的基礎。結果上市後,公司只是不停在集資抽水,終於在2007年轉型賣殼,最初轉營為農業及水務,後來眼見業務不成功,又轉營數碼音樂,早期筆者也有一些文章提及他們轉移資金的事件。這樣一來,原本的業務自然就會鬆動了。

2008年12月,易名為中國數碼版權的看漢科技,把看漢科技連貸款業務出售予巫偉明,作價100萬,這項交易的股東財務顧問是智略資本,智略資本係由王顯碩全資持有,並自任主席亦為持牌人,和金利豐金融(1031,前錶準時、邁特科技、黃金集團)的關係頗為友好,這項東西是非常重要的。這項業務由1億多的市值變為100萬,可以見到價值摧毀之驚人。

(2)  聯夢活力交易
當這間公司之前的Elipva集團虧得沒有的時候,當然想找一些類似科技的資產支持公司的經營,方便抽水之用。看漢科技的業務類似科技,又獲財技人協助,加上和金利豐亦頗有關係,亦需要資金,自然成為收購的對象。

2010年7月,聯夢活力世界宣佈收購旗下看漢科技附屬看漢教育服務有限公司,作價2,500萬,其中500萬以支票支付,另外2,000萬是以承兌票據支付,並承諾另注資500萬於後者,合共出資3,000萬。另外,賣方擔保看漢教育的2010年、2011年及2012年的盈利分別為45萬、220萬及650萬,不足以承兌票據扣減,賠償額亦以此以上金額為限。

巧合的是,前主要股東李方紅上月以11.5仙出售206,666,667股股份,合計2,377萬,以上交易扣除現金及可動的票據亦大約2,500萬,扣除第一年及第二年的賠償大約45萬,大約是2,235萬,是很巧合地對數,所以其實可以想像一種情形,是把利用上市公司的資金來購得別人的股票,降低收購的成鄧。至於稍後要賠償的650萬其實內中有乾坤,我們稍後再提及這次事件。至於這種保障盈利,在這個交易集團是經常用到的。

但是後來經過收購了騰訊(700)有參股的Apperience集團,這項業務變得可有可無,於是可以功成身退,最終在前幾個禮拜,以800萬出售予看漢教育的股權予Wong Tai Wai David先生,這當中可能包括補償的650萬,所以才會這樣貴。這名Wong Tai Wai David據稱是由于樹權介紹予季志雄認識。季志雄也是親金利豐人物,也是我們下一位主角奧柏中國的非執行董事,也是和以上多位人物如王顯碩有共通之處。

綜合Google及Webb-site的資料,這名Wong Tai Wai 可能名為黃大偉,可能是一位醫生,亦可能是一位律師,前者曾擔任安寧董事,但早於2000年已辭任。不過這單交易可能最後都好像其他交易一樣,這名黃先生可能都是過過手吧。

(3) 奧柏中國交易
這間公司,其實早期由銀創控股(706,前福達萬國、實達科技)控制的,後來經過兩次轉手,在2012年成為金利豐中間人的殼股,現由劉文德持有,他亦擔任多家金利豐系上市公司的董事職位,這家公司的財務顧問就是智略資本。

在收購後不久的2012年8月,公司收購由巫偉明及夏樹棠分別持有55%及45%持有的看漢科技,之前在2008年出售時,賣方只是巫偉明,可以見到當中經過轉手。根據Webb資料分析,夏樹棠是一名財技人,曾任多家上市公司董事,包括聯夢活力世界的主席,但不到一年即辭任接任者是于樹權。他亦曾經可能是高振順,以及火車系協助者之一。

今次交易作價2,800萬,其中1,300萬以現金支付,1,500萬以承兌票據支付,其中需要就1,400萬作盈利保證,即淨收入是1,400萬,夏先生取得630萬,巫偉明取得770萬。

剛才我們提及那650萬補償,其實這兒也有照顧到。至於巫偉明需要擔保之前聯夢活力交易的補償650萬,所以他還可以取得120萬,扣除如果夏先生如果在2011年前入股45%股權,協助他補償101.25萬,真實的他可能沒有甚麼得益。

經過一輪供股集資以收購業務後和注入這項業務後,公司成功於2013年2月復牌,成功協助他們脫離除牌困境。

這單交易,其實可以這樣看,一個缺錢的科網公司老闆,為了集資,搭上了財技人,財技人見他還有點科技實業的樣子,於是就把它放來放去,一來賺錢,二來可以協助實業繼續擴展營運,但這種「實業」已經營10年仍未見起色,其實是否值得經營下去? 至於他經營的資金,可能買單的是小股民,那是否值得呢?

如果有一些細心的讀者會發現,筆者還有一些交易沒有提及,其實這些交易和康健系有關,這一系其實已經隱然成系,有多間上市公司,我認為大約有8間左右,部分更是向華匯收購回來,如果有留心陳承龍化名勝曉嵐的文章,常常談的「股壇醫生」,可能就是一位姓曹,或者他祖上喜歡蓮子的譬喻的醫生。下一篇我會慢慢分幾篇把整個故事寫出來,包括上年多次拖延沒寫的一部分。
漢高 買低 低賣 賣的 故事
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產品經理雷軍聊小米100億真相:賣的是參與感

http://www.iheima.com/archives/45485.html

最近,互聯網上放出兩個數字炸彈,一個是百度19億美元收購91無線,一個是小米半年就干出了去年一年的業績——上半年共售出703萬台手機,僅上半年營收就超過去年全年126億,達到132.7億!

一個是資本神話,一個是產品神話。

雷軍經常會遇到求支招的,他一般會拷問對方兩個問題:1、我想問的是你的目標客戶群有沒有跟他的朋友也是目標客戶群的人推薦過你的產品?2、你認識你產品的多少個用戶?

有人回答:不認識多少個用戶。雷軍會著急的繼續拷問:那你怎麼跟他們打成一片呢?你怎麼知道他們需要什麼?

雷軍創立小米時,對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。一個最重要的反思就是產品思維。「中國很長時間是產品稀缺,粗放經營。做很多,卻很累。一週工作7天,一天恨不得12個小時,結果還是干不好,就認為僱傭的員工不夠好,就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入,逐點放大。」

雷軍是小米最大的產品經理。他帶領小米的風格就是:在一線緊盯產品。如果確定一個需求點是用戶痛點,就死磕下去,不斷的進行微創新。

他會直接衝到產品一線,雷軍在接受記者採訪時發現一個痛點,很多記者用智能手機錄音會遇到電話打斷、錄音時間太長容易中斷等,在MIUI V5中,雷軍以自己大量接受採訪以及和記者們交流來的經驗,做了MIUI 錄音機的產品經理,設計了MIUI V5的錄音機產品,很受好評。

最近,我跟《全球商業經典》一塊合作了「小米的秘密」深度案例,跟雷軍有一個深聊。

雷軍自己總結小米半年過100億的秘密,有六個關鍵因素,也是互聯網手機的核心打法:1、電子商務的威力;2、社交媒體的威力;3、把手機當電腦做;4、發動群眾運動做手機;5、粉絲經濟;6、在中國的一個硅谷式創業故事。

但是,在訪談中,雷軍說,這6條都是表象,他說:說得直白一點,小米銷售的是參與感。這才是小米秘密背後的真正秘密。

在金山時期,雷軍的口頭禪是「一路上有你,苦一點也願意」,在小米時期,雷軍的口頭禪是「順勢而為」。除了趕上智能手機的大勢,微博勃起的大勢,小米和雷軍背後真正的一股大勢是這種百萬級用戶參與的粉絲經濟學,這也製造了很多讓人看不懂、甚至毀三觀的扭曲力場,他們內部稱之為「用戶扭曲力場」。

看看產品經理雷軍這3年總結的心得和乾貨:

互聯網手機的秘密?

金錯刀:有人說,小米的勝利首先是一個品類的勝利,就是開創一個新的品類——互聯網手機。雖然好多人在追隨,可能好多人其實並沒有理解這個品類的真正意義,互聯網手機的本質是什麼?

雷軍:那回到做電腦就理解了小米為什麼一上來就定位成高性能、高性價比,其實我們做了30年的PC,PC最後勝出的招只有兩條:高性能、高性價比。這個產業剛轉型的時候品牌啊,廣告啊,可能有很大的價值,但是等這個產業一步一步穩定以後就是這兩條,我是從PC工業得到的經驗。

這個思路一開始就很清楚,一開始的思路我們就是把未來的智能手機當電腦來做,你看我們當電腦來做以後你知道我們解決了多少個問題嗎,第一個我們的手機的硬件可以裝不同的操作系統,然後呢我們的系統能刷在所有安卓手機上,這不就是PC工業已經很清晰的軟硬件分離,所以我們第一件事情是一上來就做了軟硬件分離。

第二個,就硬件製造而言的話我們認為夠用適用是永遠不用的,說這個性能過剩,我這個用不著,你跑那麼快什麼用呢?你跑分有啥用呢?兩年前的性能過剩,在兩年後今天可能剛剛夠用,就是在別人的高端手機只有512兆內存的時候,我們率先一上來就是1G內存,在別人1G內存的時候我們一上來2G內存,實際上你覺得我們的決策對不對,這樣我們兩年前的手機今天還能用,這就是電腦業的這個經驗嘛。

金錯刀:這個很關鍵,硬件跟軟件要分開。

雷軍:硬件跟軟件要分離的,硬件工業未來會變成一個微利的工業,就跟PC一樣,所以高性能、高性價比長期能勝出。

金錯刀:小米這3年採取了很多反傳統的打法,哪些創新是最野蠻生長,最接地氣的?

雷軍:我要把小米的創新捋一捋,從不同的角度來看。我們第一個你能看得見的創新是什麼?是我們用電子商務直銷的模式,去掉了渠道成本和銷售成本。第二個我們用新媒體和自媒體營銷的方式,包括口碑營銷的方式去掉了營銷成本,我們就比你省了兩道錢。

第三,我們是最早把手機當電腦做的。除了這三點以外,我覺得第四點是小米更強大的,我們用了群眾運動來做手機和操作系統。第五,就是我們獨特的用戶群定位和維護用戶群的方式,就是大家談得粉絲經濟,是不是也是我們最早規模化把這個模式做成的。還有第六個,從創業的角度,小米其實是一個內地的硅谷式創業故事,一個巨大的商業機會,一組很彪悍的人,再加很多的錢。是吧,這基本上是硅谷式的干法,一登場就是按世界級的玩法來玩,所以我覺得這是小米給大家的啟發說在中關村你也可以這麼幹。

口碑的秘密?

金錯刀:口碑挺難做的,讓用戶尖叫也很難做,如何讓用戶主動給你說好話?

雷軍:我常舉的海底撈例子,舉到後來連海底撈的老闆都要找我交流交流了,我說我要跟你學習,你別跟我學習。海底撈讓我考慮一個問題,什麼叫口碑?口碑就是朋友跟朋友推薦,什麼東西能產生口碑?我可以告訴你一個真理,好的東西不一定有口碑,便宜的東西也不一定有口碑,又好又便宜的東西也不一定有口碑,不一定。

我再告訴你很重要的因素出來了,我也去過海底撈,只有一個小地方打動了我,就是他的服務員是真的在笑,是真笑不是假笑。海底撈的服務肯定不會比五星級的酒店服務好,是肯定不會,那為什麼有這麼強的口碑呢?這個口碑的真諦是超預期,就是我去一個很破的地方,我們奢望的一星級服務我們就會覺得好,你在大家都是一星級服務的地方做了兩星級服務就是高口碑,如果在五星級酒店做五星級的服務是沒有口碑了,因為你付了那個錢。你在五星級的酒店一定得做六星級和七星級的服務才有機會,做五星級是沒有機會的。所以口碑的核心是超預期的,就是你做的哪些事情能超越預期。

金錯刀:你的超用戶預期秘笈是什麼?

雷軍:小米在做產品的時候一致在試圖超預期,所以這是個很難的問題。比如說我舉一個例子,你一上來就希望小米手機超過蘋果跟三星,您覺得這是個容易的事情嗎?我也從來沒有說小米手機就比蘋果和三星好,我也從來沒有這麼說過,後來我都被他們逼急了,我說如果真的是這樣的話那小米應該值八千億美金。你要希望每個面都比別人好是不可能的,如果每個面都比好,理論上他們這兩家公司都關門了,這是不可能的。我們所追求的是對發燒友說在很多的功能上我們比他們強就行了,全部不可能。我們還是做了蠻多超預期的事情,比如說我們以前在每一代產品都追求比三星和HTC跑的快,我們的機器的確比他們快,你不相信一個中國公司做產品比三星做的速度快,咱們不說好了,跑分,可量化的東西真的比你做的好,你不服不行啊,我真的比你跑得快,就算體育運動我就是速度比你跑得快。

所以其實你核心的口碑是要超越預期的,只有超越預期的東西大家才會形成口碑。

粉絲經濟的秘密?

金錯刀:互聯網公司都擅長發動人民戰爭,小米的人民戰爭我覺得最不一樣的是更系統化,用戶和粉絲是分層級管理的,甚至有最高級的「榮組兒」這樣的榮譽開發組,它甚至可以決定一個產品的命運。小範圍的讓用戶參與並不奇怪,像小米這種如此大規模而且給用戶的權力如此大,它的原點到底在哪?

雷軍:出發點很簡單,出發點我覺得最最重要的是我們有一個極其清晰的定位,就是我們想做一部手機,讓我們每一個人有成就感,你天天用手機你有一堆的想法,你有一堆的抱怨,能改呢?除了小米之外能改嗎?你抱怨三星有人聽嗎?

我原來就給諾基亞提過很多的意見,我也認識諾基亞全球當時負責研發的一個副總裁,我跟他提了很多條意見,他都說有道理,他們最後改了嗎?改不了。當你喜歡一個什麼東西的時候你其實沒有經濟目的了,你就是覺得這個東西不好,如果能改一下會更好。好,誰來幫忙改,手機這麼複雜,所以我的初衷很簡單,就是我是一個發燒友,我有足夠的專業能力判斷哪一點對或者不對。有我這樣想法的人不是少數,比如說就有領導同志給我提了一個需求,你知道領導的電話是24小時開機的,他們就提了一個需求,白天接所有人的電話,晚上只接通訊錄裡的電話,睡覺只接VIP電話。

我們辦小米的目的就是聚集一幫人的智慧做大家能夠參與的一款手機,你注意啊,我們在網上發動的過百萬人參與,當你真的參與完了以後,你提的這個建議被我採納了,我手機有這個功能,再有人抱怨晚上被誰吵醒的時候你說改用小米,這個功能我設計的,你看我自己多牛,你看小米按我這個改了吧,就是我設計的,這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。說得直白一點,小米銷售的是參與感。

金錯刀:參與感很重要,現在不是實用第一,是體驗經濟。

雷軍:後來他們延伸到參與幹什麼呢,他們會組織各種各樣的同城會,以前我們泡論壇,經常還舉辦網友見面會,後來這種網友見面會不可持續,你知道小米的同城會經常舉辦一群各種各樣的活動,比如說我們今天去哪玩?撿垃圾總可以吧,環保啊,我們與眾不同啊,我們明天組織一個植樹行嗎,後天組織去孤兒院看望孤兒。很多小米之家都有米粉在那裡,義務幫著別的米粉服務的,他覺得很有成就感,他覺得我比你懂,我能教你。我們滿足了很多人這種成就感,所以這就是小米的真正的精髓。

剛才跟你講的六條創新都是表象,本質就是我們自己熱愛這個東西,我們很鑽研這套東西,然後我們把有相同想法的人聚集在一起,所以小米的群體我們分了兩個群體,一個叫發燒友,一個叫泛發燒友。泛發燒友就是我這個可能不專業,但是我得有專業設備。所以小米就是給你貼了一個標籤就是說你不一定真正專業,但是你有專業的想法。

金錯刀:講講你是如何做產品的,如何發掘用戶痛點?比如小米耳機

雷軍:你經常用耳機嗎?不經常用吧。我以前退休的時候做專職天使,我每天要打四個小時電話,太多的電話,公司上一次市你會知道開多少電話會,因為各個公司的董事會一打電話就是四五個小時,肯定用耳機,用耳機的人就明白耳機第一個痛點是什麼?就是耳機線拿出來纏成一團,無論是什麼漂亮的耳機,在口袋裡都髒兮兮的,拿出來以後那個耳機線得理半天,我說的是實話吧,只要用耳機的人就一定有這個問題,是因為我用。

耳機原來線是圓線,你知道他們為什麼用扁平線嗎?就是因為扁平線不容易打結。你知道我們用什麼嗎?我們用的凱夫拉的線,就是尼龍線,裡面是銅線,銅線音質好,你揣在口袋裡是不會打結的。這個都是很貴的耳機才會用尼龍線的,因為成本很貴。

第二個痛點是在口袋裡一團,我想了無數種辦法去收容,是用袋子還是皮套,後來我們用了橡膠的繞線器,而且繞得很優雅。

第三,我們再怎麼攻克音質、工藝等。當你天天用的時候你才會覺得痛苦,所以這些痛苦我說給誰聽呢,說給天天打電話用耳機的人聽,你要不用耳機就不會知道。

產品 經理 雷軍 小米 100 真相 賣的 的是 參與感 參與
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你賣的是舒服 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102eq9n.html
小李是本市一家被評為全國最佳影樓之一的高級主管,今天,她與我聊起如何提高客戶滿意度的問題。

   拍攝人物的寫真照、藝術照和婚紗照是很容易失敗的,這是因為人們普遍都不滿意自己照相的緣故。常有客戶對相片不滿意而來投訴或爭吵吧?如何讓客戶滿意就顯得極其重要了。

   依我之見,你們這個影樓的攝影技術可說在當地是屬於一流的,但有兩個重要營銷環節卻很容易引發客戶不滿意,須要改進:一是化妝,二是選片。

   一、化妝

   化妝不好,照不出好臉相。我建議,化妝之前,攝影師必須當著客戶的面,針對客戶的特徵及要求,向化妝師交代一兩個化妝注意要點。化妝好了,必須再讓攝影師作一番檢查,這時,哪怕化妝得再好,攝影師也都必須指出一兩個修改意見。這兩步完成了,才可進入拍攝階段。

   這麼做的理由是:1、照片是攝影師、化妝師和顧客共同努力的創作,理應共同商討;2、由於大多數客戶都是外行,是不懂攝影化妝方面的知識及要領的,所以,當他們親眼見到和親耳聽到攝影師的交代以及修改意見時,遂對化妝師尤其是攝影師產生信任感,心裡感到踏實,信心隨之增加,覺得自己積極參與了創作,這樣成功已達一半了。即使照片拍出來不好,他們也都不會覺得特別差勁的,因為人有偏愛自己參與的事情的天性,現在越來越興起的商品「體驗銷售」就是基於人性的這個特點。

   二、選片

   由於人有對自己照相不滿意的天性,當他懷著期盼的心情,一看到那些初級照片時,本能地會有一種不適應或不舒服的感覺,很容易產生失敗感,隨之引發不滿意。這時,選片接待人員須要特別小心、特別小心!我建議,這個環節增加一個「資深客戶顧問」,當「看片→選片→定案→預覽」程序完成之後,務必最後遞交給「資深客戶顧問」再審視一遍,而這個「客戶顧問」必須「煞有介事」地提出一兩條換片或裝幀等參考意見,然後適當地作一點讚美點評。

   這麼做的理由是:大多數客戶都是外行,他們偏信專家、內行的意見,而你們就是專家、內行,這時你只要引導得好,給他一粒接一粒地吃下「定心丸」,讓他感到舒服,便覺得那本還沒捧到手的相冊已經成功了。你賣的不是照片,賣的是舒服。

   由上可見,營銷不是技術和產品之爭,而是觀念之爭品牌是一場「陰謀」永遠要反過來想。這與如何做投資的原理是一樣的。

你賣 賣的 的是 舒服 xuyk
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UC選擇不賣的底氣在哪?未來會有什麼樣的影響格局?

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靴子終於落地。9月16日,隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%),並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務,關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局,2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。

對於中國的移動互聯網來說,2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情,如同一幕大戲。

從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德,再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗,在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中,表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮,而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。

2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點:一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局,另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上,面對BAT們身後的這些變量,百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。

正因如此,這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒,但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個,據接近雙方決策層的業內人士透露,當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元,雖然最終沒有成功,可是在整個互聯網力學體系中,百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。

客觀來看,UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如,他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時,在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下,輕應用及web app將在未來逐漸成為主流,而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC,百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。

當然,也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值,他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度,將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年,巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段,的確是很多創業者退出的好時機。

那麼,UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因,到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?

三個階段與四種選擇

2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年,資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來,互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮,過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮,IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。

第5個浪潮會在2020~2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立,種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪,其實是在為下一個10年埋下伏筆。

「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮,在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴,他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。

2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束,也就是說,在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能,這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作,如何尋求變現,其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了,舉個例子比如遊戲慢了,同時移動電子商務起來了,變現已經非常明確了,那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設,而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合,但是第2次風暴的關鍵詞還是變現,不是搶灘。」俞永福說。

「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟,移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定,在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。

正因為此,在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢,無論是BAT還是360,UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的,BAT們投資誰與UC們選擇誰,背後也並非簡單的數字相加,只有知道參與其中之人真正想要的是什麼,才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。

俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例,各自追求的關鍵詞其實是不一樣的,這就導致之後做出選擇的不同。

例如,在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段,微博選擇的關鍵詞是「變現」,無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否,畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非,接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作,無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。

搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中,他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者,能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格,但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前,王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。

360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中,前者曾對後者說:「360在今年做任何大動作,都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元,因為資本市場在期待BAT後的第4極,誰能證明自己有潛力做到,就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度,很顯然,360必然也必須要去構建一個新的王朝。

而俞永福認為對於UC來說,核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業,在面對BAT伸出的資本橄欖枝時,心情都是複雜的,很多時候被收購意味著獲得大筆的現金,但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已,對於任何想要有所作為的創始人來說,內心都會有些許不甘。」俞永福說。

 

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「著陸?還是繼續飛?」

「其實UC和百度還是挺可惜的,這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年,BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日,UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。

根據俞永福透露,從2008年開始,UC的流量和營收都是取得了百倍的增長,這些百度看在眼裡震撼自然是很大,所以百度很早就伸出了橄欖枝,李彥宏也親自全程參與了談判。

表面上看,兩家公司從業務到戰略都如此契合,百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼),但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。

「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想,但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了,他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說,未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說,圍繞未來進行佈局,百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。

例如,在智能化這件事情上,UC希望集中精力,圍繞安卓做好核心產品,而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用,但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態,UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢,可以互補,但也難抵原則性的分歧。

邏輯上雖然如此,但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇,尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。

「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走,想要錢,肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」,為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點,創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說,當時他的思維回到基本面後,基本就是這樣一個選擇題。

俞永福認為,移動互聯網發展到今天,UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司,看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億,累積的設備覆蓋人群接近10億,在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一,更重要的是成長還未遇到瓶頸,整個公司處在向上發展的通道中。

「移動互聯網這波大潮,UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來,我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說,這背後其實也是個勇氣的問題,「颱風來了豬都能飛起來,找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬,有勇氣繼續向前飛,這個才是最大的考驗。」

2013年春的一天,俞永福召集了公司的所有合夥人,給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險,之後請大家各自回去考慮。一個星期之後,所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。

而就在這個時候,另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝,不過這一次不是要收購,而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。

對於阿里為何要投資UC,一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡,整個互聯網似乎只有兩個大戰場:一個是電子商務戰場,在電子商務戰場中,阿里非常熟悉,馬云在用他的方式構建一個龐大的生態,這裡面阿里希望只有草原不見森林,它是絕對的王者。

而在電子商務以外的非電子商務市場,阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者,百度和騰訊,所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量,只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間,甚至塑造更多的山頭和高地,這對阿里來講就是最有利的。

斜刺殺出的阿里

阿里的出現對於UC也是非常重要的。

對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說,阿里在這個時間節點的入資,用俞永福自己的話來說,「讓我們深吸了一口氣。」

「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市,可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。

雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利,早已過了需要VC不斷輸血的階段,但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作,在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年,UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長,圍繞自己構建生態系統,阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮,UC選擇逆市加大投入,一退一進之間,為UC未來更大的格局埋下了伏筆,這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。

另一方面,要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同,同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力,但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構,某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。

在本次阿里巴巴增資之後,包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源,以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席,除了保持3個管理團隊的席位之外,馬云一席,剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。

在這樣的董事會結構中,俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢,況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」

「做什麼誰決定,是關鍵問題,而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態,也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫,我要做的是創造者,而不是執行者。」俞永福說。

事實上,如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴,在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下,接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開,從這個角度看,UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。

「我的判斷是2013~2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務,但是從2015~2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。

例如,在移動電商這塊蛋糕中,支付環節是重中之重,從這一點出發,UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面,移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制,基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務,並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。

在放棄了借百度收購安全著陸的機會後,UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁,二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。

戰略轉變

在過去,UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作,也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力,無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營,客觀上說,中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資,試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。

戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷,如果說去年的App創業市場達到沸點的話,今年的熱度恐怕只有1/10。例如,在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中,來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括:手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是:手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司,創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。

「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的,很多創業者都能拿到錢,也不缺UC掏錢,但是年底整個市場冷下去之後,第一價格會更合理,第二如果UC今天加大投入,對這個市場是有價值的,更重要的是能夠培養更多的創業者,讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。

基於此,UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃,在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用,要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量,扶持並培養變量,建立自己的生態。

除了和創業者站在一起,另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家,市場份額超過10%的國家就有10個,集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。

UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域:中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說,某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段,移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網,基礎越薄弱也就意味著越大的空間。

而在國際化的目標上,除了市場佔有率,俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊,如果都是中國員工,最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此,UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。

俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來,做出這樣決策的依據是判斷2013~2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。

在俞永福看來,從產業規律上看,手機遊戲將會發生4個層面的變化。

第一是在遊戲發行環節,正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合,遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋,只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭,百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。

第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代,而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升,對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。

第三是從市場規模的角度,他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量,但是最重要的是打破了時空限制,用戶群也在前所未有的擴大。突破時空,這是非常重要的變化。

第四是從形式上,移動遊戲也會比PC更加多樣性,手機、pad、電視。尤其是電視,電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異,美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。

UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發,因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。

「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點,它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕,但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入,電視是後傾15度輸入,這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大,前傾你可以用鍵盤鼠標,後傾輸入就不能。」俞永福說。

基於終端多屏化的發展,UC很早就確立了「云加端」的架構,把多屏連接,針對不同終端優化各自的用戶體驗。

魚缸與海洋

「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。

他進一步解釋道,「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同:小應用罵渠道,渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢,而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了,手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」

當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤,他的腐朽已經不可避免。

以最近垃圾短信的氾濫為例,垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多,其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI,在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候,它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。

同樣,當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時,深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說,Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神,互聯網如果是一個海洋,生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展,今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸,看似透明,但是每一個魚缸都在建立自己的生態。

表面上看每一個魚缸都在制定規則,提供服務,但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足,最後一定會很快被污染,最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭,這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中,如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用,各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮,都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說,瀏覽器天生的開放程度更高。

從應用開發者的角度,在應用商店的生態下,大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工,而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式,使得App創業約等於燒錢遊戲。

在輕應用的生態下,這種困局將會得到一定程度的解決。

在UC總裁何小鵬看來,輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。

其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模,但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司,而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合,商業化之路困難。

其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國,即使在移動廣告聯盟更強大的歐美,通過一個純粹的App能做到商業化依然很少,因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶,追求的是信息的無障礙自由流動,而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。

第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多,年底移動電信等運營商會推4G,手機資費相對降低,再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存,內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢,這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決,也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。

第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來,但是整個行業都在期待HTML5的發展,而HTML5更多需要行業領頭者的推動,它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行,這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。

那麼對於應用的開發者來說,輕應用的優勢在哪裡?

一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配,只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求,平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中,接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟,而插件就是把原有的 Android APK,通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用,沒有什麼特別的工作量。

另一方面則是收益或性價比的提高,也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店,超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量,還能提供豐富的調用場景,以及運行擴展架構的底層技術。

例如,許多 App 不是做得不好,而是使用頻度不高,時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用,因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景,只要到了合適的時機,就會自動調用相應的 Web App 或插件,解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。

「當然,並不是只有輕應用需要超級App」,何小鵬說:「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路,我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力,而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」

在俞永福看來,在一個不斷變化的時代,任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義,微信的成功在於打破了對IM的既有定義,而對於UC來說,對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。

「人們一直不太理解,就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢,那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的,chrome就有這個風險:他如果跟操作系統捆得太緊,就容易成為操作系統裡的一個軟件產品,就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。

對於UC來說,移動瀏覽器也不只是一個產品和工具,而變成了服務的平台,得益於瀏覽器天然的開放性,在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務,這是UC選擇不賣的底氣所在,也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。

UC 選擇 不賣 賣的 底氣 在哪 未來 會有 什麼 樣的 影響 格局
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【幹貨】黎萬強口述:小米賣的是參與感 沒有溫度感必死!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57100.html

小米手機成功的原因是什麽?黎萬強的答案不是期貨、不是粉絲經濟,而是:參與感。懂得了參與感的秘密,你才能真正了解小米新營銷的真相。i黑馬給大家分享一篇黎萬強的口述,揭秘小米是如何打造參與感的。這種參與感有三個維度:第一,用戶參與營銷活動;第二,用戶參與產品創新;第三,用戶參與公司的內部管理。 同時,i黑馬覺得,小米的社區戰略也很強大,小米是如何區分和定位微博、微信、空間、社區這幾種工具的?為何要跟QQ空間合作賣紅米?是怎樣合作的?看完本文你就知道了。     以下為小米副總裁黎萬強口述:     基礎1:定位用戶群體     第一,最核心的是你要去定位用戶群體,在定位用戶群體的時候越精準、越小越好。我發現,企業在做第一個新產品的第一步的時候,最好把原點收縮得越小越好。不論從革命傳統,還是從哲學或者宇宙學來看,所有的引爆都是從一個原點開始的。毛主席也曾說過,“星星之火可以燎原”。所以在定位用戶群的時候,最忌諱的是你一開始就找了一個很大的定位,找一個很廣泛的用戶群。對小米來說,我們就是做一款發燒友的手機,所以定義“為發燒而生”。     為什麽我們當初選擇做手機呢?其實出發點很簡單,在2009年,我們環顧身邊一圈,發現竟然找不到一款自己滿意的手機,那時候最火的安卓手機是來自HTC陣營,HTC出的前三款手機表現非常好,我們就思考能不能做一款自己喜歡的手機。在小米之前,大家知道雷總在金山做了15年,離開金山後做投資,主要集中在移動互聯網和電子商務領域。所以在創業的時候,這兩個方向我們都考慮過。如果按順勢來說,大家覺得我們應該再做個電子商務公司,類似京東或天貓。但我們發現,還是真心喜歡倒騰數碼產品。     我們當初做手機的路徑是:先做手機操作系統,再做硬件。複盤整個節奏的話,小米做手機這件事早在成立第一天就決定好了。不過,一開始也有不少人質疑發燒友的市場有多大。2011年7月,我第一次正式面對媒體,不管外界是出於善意的提醒還是不看好,他們認為中國的發燒友市場連一百萬都不到,我們前期沒有準備砸央視也沒有砸廣告,我們指定賣不了多少臺。那時候對我來說還真是挑戰,後來想去解釋也沒解釋。我們心想,如果發燒友真的喜歡,就算賣3000臺也認了。     基礎2:社區戰略     第二,當你找到用戶以後,那你肯定要找一個適合你做營銷傳播的社區平臺。現在社區有很多選擇,最後你可以看到,基本上繞不過論壇、微博、微信、QQ空間。微博和空間都很適合做事件營銷,不同的是它們的用戶組成略有差別。微博使用人群比較廣泛,以上班族為主;空間以學生人群為主,用戶基數更大。而且你會發現兩個平臺的傳播特點也不一樣,空間點贊的人群最多,用戶在認同時不會說太多的觀點,但在微博里會發現,微博在轉發的時候要去表達自己的觀點,這是很不一樣的地方。微信今天對我們來講,我們更多的是把它當做客服平臺。而論壇是用來沈澱老用戶的,很多老用戶的關系都依靠論壇來維持。總體來講,微博、空間主要是做事件,在微信我們純粹做客服。今天在這4個平臺里面,我們的論壇有將近1000萬的用戶,空間用戶也過了1000萬,微博是300多萬,在微信上我們是270到280萬,其中微信用戶總數是同行排名最高的。(i黑馬給大家分享一組數據,8月12日中午12點, 紅米手機在QQ空間獨家首發,10萬臺紅米手機在1分30秒內全部售罄。所以,i黑馬想說的是,大家都在關註微信與微博的時候,小米和QQ空間的合作無疑是一個亮點。要知道,QQ空間絕對算得上作為中國最大的社交平臺之一,自從建立QQ空間開放平臺以來一路都賺翻了,只不過一直都悶聲發大財。創業小夥伴們可以好好考慮一下如何利用QQ空間這個天然的社交+電商平臺。)     從流量來看,小米論壇10倍於同行網站,日活躍用戶數100萬,日發帖量30萬。要知道我們不是一家媒體,就只是一個產品論壇。小米的營銷從路徑來講,我們是先做了論壇才做微博的,那個時候是為什麽呢?這是由我們產品的特征決定的,一開始刷機的門檻很高,單純靠微博的通道很難把技巧方法弄明白,用戶也很難形成系列化的討論。所以我們先做了論壇,到今天論壇仍然是最核心。企業先要做什麽或者不做什麽,都是由產品特性來決定。如果不是像小米手機這樣的產品,我建議一開始啟動的話,微博和空間是最佳的選擇,沒必要把所有平臺全都上線。     基礎3:內容營銷     第三,你有了用戶群,也找到了合適你的社區,這時候你會發現今天的營銷核心是內容營銷。以前做傳統營銷渠道很重要,但今天渠道的成本很低,甚至可以忽略不計。比如,你開通一個微博,你買廣告位花不了多少錢。今天所有的營銷驅動不是你在新浪花多少錢,而是你能夠占領用戶多少時間,是你內容本身的運作能力。做內容營銷,我認為最核心的是創造話題,包括要有一些配套活動的策劃。我介紹一下當初做的一些案子。     我與大家分享的第一個是《150克青春》,這個話題是去年4月份開始做的,我們怎麽做的呢?一開始我們在微博上傳了一堆莫名其妙的圖,都叫我們的150克青春,那些圖片都是校園的經典場景,比如掛科、泡網吧、女生宿舍彈吉他、一起吃烤肉串,但我們沒說要幹嘛,純粹就是莫名其妙,後來很多用戶自發轉發,也有成千上萬條,真實情況到底是什麽呢?     實際上我們在推小米一代的青春版,這是一個全新的版本,我們選擇了在新浪微博平臺進行首發,沒有做發布會,在正式發布之前有一個多月我們做了我們的150個青春。這個產品主打學生用戶,定價1499元,所以從包裝到營銷上都往年輕人靠得更近一些。為什麽會叫150克青春呢?因為手機重量是150克。首發當天,這條微博就成為去年轉發量最高的微博,引起近200萬次轉發、100萬次評論。12萬臺定時搶購,頓時一掃而空。     小米為什麽要參與天貓雙十一呢?我們不是為了銷售本身,每周產品都不夠賣,我們核心的輸出是想到第三品牌跑個分,讓大家看看小米真實的熱度怎麽樣。我們在雙十一取得了單店銷售5.5億的戰績,單店破億的速度還挺有意思,天貓是在淩晨開閘,過了半個小時,真正是在0:33,小米單店破億,這是我們正常的速度。其實天貓做了一個錯峰,剛過12點,很多用戶就將購物車的商品進行結算,前10分鐘天貓的流量是最大的。在這種情況下,小米依然創造了一個奇跡,這很了不起。     紅米手機通過QQ空間首發,我們沒有做大型的發布會,只是邀請50多家媒體。我們為什麽有底氣去做這個?因為紅米是戰略型的產品,我們敢於直接說明幾個問題。第一,我們找到了一個很好的發布平臺:QQ空間。剛才也講了,學生用戶用得最多的平臺不是微博而是空間。同時空間也有來自內外的強大壓力,外部壓力是大家都在討論微博,認識不到空間作為一個社交平臺的價值;內部壓力則是微信。在這種情況下,我們兩方都有很好的合作基礎。各取所需,共創雙贏,品牌的選擇很關鍵。     第二,產品本身。我們把市場上所有1000元手機、甚至是1500元手機買過來使用,沒有一款產品從配置到市場能跟我們比擬,尤其是當我們殺到799元以後,我們認為產品的體驗和性價比肯定是無敵。只需要找到一個通道,能夠快速把產品特性擴散出去,所以做不做發布會也就不重要。後來做了線上的首發,效果是什麽呢?新品發布之前有一個新品猜想,有650萬用戶參與。當天首發10萬臺,有745萬用戶預約。第三平臺的數據在QQ空間,我們看到總共有1000多萬粉絲參與,將近900萬都是通過當天活動獲取到的。所以在做市場營銷、拉粉絲的時候,除了常態的運營活動之外,一定要抓大事件,大事件之後一定要砸產品,一下把它拉起來。(營銷的關鍵是什麽?i黑馬覺得,其實不在於話題的制造,而在於產品的本身。只有產品能贏得口碑,用戶才願意為話題買單。)     參與感2.0的8大註意     第一,說人話。你在做任何一項設計,營銷活動也好,要盡量考慮場景化。不要紙上談兵,然後不顧場景。     比如,今年5月份,小米要在國家會議中心參加一個高富帥的場子,這個場合高富帥大概參會的有10000多人,除了中國之外有很多32個國家,有200位演講者,目前應該是中國來講最大的互聯網的場子,那時候壓力很緊張,我們在這個場上露面的話要整好一些。那時候我們最資深的設計師,也是我們PPT應用最頂級的設計師,反複改了大概5個版本,,最後的海報出來大家都笑了,一看就屬於那種典型的外面小攤,打印還送設計的那類(上面直接寫著“小米手機”四個大字)。不過到了國家會議中心,相比新浪、騰訊、91等公司的宣傳海報,小米在場面上看反而是最明顯的。     所以為什麽要講要充分考慮場景化,要講人話,對於一個設計師來講,他會覺得在電腦屏幕看是這樣好,但實際上更要註重場景化的設計。     第二,別跑偏。別跑偏的核心是抓重點。我們很容易把噱頭當賣點來做,或者做產品的時候經常去創造某些需求和重點,但並不是真正的重點。做營銷的同事寫文案很容易雲里霧里,本身是一個小噱頭,卻把它當成重點來寫。     比如,現在老人手機的重點都抓得非常準,比以前做得要好,大按鍵、聲音又大,還有手電筒。但大家都忽略一個需求,老人用功能機失去樂趣,其實他們也可以用智能機看新聞、玩微信。你給家里的老人買了一部手機,第一件事是把字體放大,聲音開到最大,把屏幕對比度開到最大。但這還遠遠不夠,我們做了很大改進,比如超大的數字鍵盤,包括整個桌面全部簡化。我們想老人常用的功能是什麽?後來我們就把老人常用聯系人的名片放到桌面上最大化一點,這給老人用應該是超好的體驗,類似的微創新我們還有很多。     第三,別撐著。別撐著就是掌握合理的營銷節奏。我看到很多企業啟動新媒體營銷的時候,基本是一鍋粥都上。他們把幾個渠道都做了,建立一個班子,這是最典型的第一步,第二步運營時就沒有把握好節奏。他們要求微博運營團隊,輪到誰來運營微博,每天都至少發30條微博。我一聽這個就瘋了。所以營銷節奏怎麽去把握,還是要客觀分析。     第四,接地氣。互聯網肯定是反對高大上,在運營上大家不要害怕所謂的品牌,覺得自己是高大上的品牌就要用高大上的說法去做,時代已經變了。像我們剛剛發布了小米路由器,有一個正面圖,雷總說小米的新玩具來了,我認為這個定調是我們想要的。小米路由器是給發燒友的新玩具,因為普通用戶根本不知道路由器,只有懂電腦的發燒友才知道。後來網友根據正面圖搞了很多PS,有土豪暖水瓶、剃須刀,最拉風的是年輕人的第一臺豆漿機,這個文案寫得很深情:慵懶的清晨 加班的深夜 一杯濃濃的豆漿 給你如家的溫暖!全部頂配:驍龍600四核1.7G,2G內存/8G閃存;手機遙控顛覆性的交互方式;WiFi雙頻藍牙4.0;深度定制的MIUI V5豆漿版……     九陽的王總(王旭寧)反應非常快,說要不要一起搞個豆漿機,把雷總嚇得滿頭大汗。     第五,別動搖。整個品牌戰略至少要堅持10年不動搖。小米手機的包裝盒一直堅持用環保的包裝,從小米一代開始都是這樣,但到了紅米的時候有過猶豫。很多人說能不能換個包裝,比如黑色或者其他材質。他們的反應非常強烈,但都被我按下去了,我的決策就是只能堅持一種品牌,而他們考慮的是成本問題。因為一個小米手機包裝盒將近10塊錢,10塊錢做2000塊錢市場,算貴的,一般廠商可能只是三五塊錢。1000塊錢手機大概是兩三塊錢的包裝盒,後來提方案的同事說,我們用好一點的5塊錢不錯了,但是達不到這個層次,我們曾經還做過仿進口紙,但是最後那個材質真的是差很遠,你不比較不知道,但你習慣這種品質以後就下不來了,所以你會發現我們為了堅持某種定義,做戰略的時候就可能要付出很多東西。     第六,要死磕。我認為所有偉大的設計和營銷活動的文案都是死磕出來的,千萬不要迷信大師,也不要迷信一觸即發,我覺得都是扯淡。可能你有老道的經驗,能輕易找到那個方向,不會南轅北轍,但想做出超預期的作品還是要靠死磕。小米每年有兩次大型發布會,一次是4月份,一次是8、9月份。每一次發布會,我們沒有明星,沒有美女,更沒有各種花哨的東西。基本上就是包一個場子,最核心的是PPT,我們花了最多的精力做PPT,每一張都是海報級別的。今年9月5日發布會的PPT大概有200多頁,是從近1000頁的素材中精選出來的,歷經100多次修改。雷總親自參與修改至少有七八十遍,發布會前一天晚上還在修改。5場發布會都是這樣過來,下次同樣如此。     第七,有特權。為了感謝最初的100位用戶,我們在MIUI啟動畫面中錄入他們的名字,後來還特意拍了一部微電影《100個夢想贊助商》,就是要時刻提醒自己,小米的成功離不開米粉最根本的支持,所以才有了米粉節。小米手機開放購買後,一些長期跟隨MIUI的用戶不開心,因為搶了小米一代3次都沒搶到,我們知道之後就開辟綠色通道,他們都是我們的朋友,一定要讓朋友優先購買,所以就有了F(Friend)碼,主要是回報小米論壇的資深用戶。     我覺得今天講營銷,我們要去想想怎麽樣來善待那些用戶,怎麽能夠把我們的用戶做出不同的標識,就像交朋友一樣。比如說你一個關系非常好的朋友很親近的話,他打電話找你多忙你都立刻要去幫助他,或者要回應他,但你有一個關系一般的朋友,你可能就沒這麽著急了,這也是人之常態。我們所做的參與感來講我認為參與感其實是給用戶話語權,讓他對這個產品可以發表意見,參與整個改動的過程,用戶對產品有很強的擁有感和參與感。另外他所需要的回報其實並不多,偶爾給他一些小小的特權他會覺得自己有面子,其實那些老用戶真的不在乎拿到多少錢,其實他們真的是在意很多相互的尊重和肯定。     第八,一起搞。小米手機現在有兩條線在走,一條是針對發燒友的開發版,另一條是大眾用戶的穩定版,穩定版不會每周都更新。我們一般推薦小米手機是活的系統,每周都可以更新。用戶有意見都可以提出來,我們下周給你開發出改進版本,每周五下午5點準時更新。3年多下來,我們已經超過160周次的更新了。我們每周功能更新的時間表大概是這樣:用兩天來收集意見,兩天來研發,兩天來測試。我們在收集意見的時候,形式很簡單。比如我們要做什麽功能,會在論壇上交代清楚,用戶可以通過投票來決定開發的功能。用戶升級完之後還可以來打分,對上周的更新進行四項評估。     沒有溫度感必死!     你是怎麽保證一個常態面對你的用戶——把你的用戶當朋友。有些用戶跟你說他的還沒發貨,我八天都沒有收到怎麽辦?我說我讓同事聯系一下你,你告訴我手機號,這個時候米2什麽時候上,我說我沒有,他說你不是要送我一個嗎,我說那行啊,我寄給你一個。這個用戶之前跟我溝通的時間比較長,他說阿黎今天過生日嗎?我說周一出差他就今天給我過了,他說要送給我一個生日禮物。所以說有時候我們在跟用戶溝通的時候目的不要這麽明顯,也不一定要說變成一個任務,可以通過交朋友的方式,家常里短都可以的。今天基本已經不去相信所謂的用戶調研,今天已經不適合這個事情,這個時代已經不適合了。我認為今天節奏這麽快的時候,在一線的同事如果沒有這種體驗感,沒有這種溫度感的時候,你沒有泡在這個池里面去做產品的話肯定是死掉了,你想去靠一個報告來告訴你說這個趨向在哪里,報告來告訴你這個產品透明嗎?我認為很難,非常難。     我們今天其實都在鼓勵我們的全員來客服,米聊也好,微博也好,論壇也好都可以,包括短信都可以,跟用戶溝通是很分散的。一開始,小米的研發小組成員都很抗拒泡論壇,因為小米的工程師都是來自谷歌、微軟、金山的資深工程師。後來我跟他們講,要把泡論壇當工作看,你有時間就泡一個小時,沒時間就泡15分鐘。堅持了兩個月,他們就感受到了好處,因為感受到了用戶真實的溫度和需求在哪里。     我們是用戶反饋來驅動才能改進的,不是以老板的意見,也不是與所謂的KPI驅動改進的,後來工程經理、產品研發經理非常高興,因為他覺得很公平很開放,覺得很真實的。     其實今天我也越來越忙,以前每天都抽出一小時泡論壇,包括雷總也是這樣。現在可能每天就10幾分鐘,但我覺得堅持的感覺很重要。所以你會發現很多產品問題、很多新需求,雷總都是第一時間知道的。很多用戶在微信、米聊、論壇上與我們溝通,保持這種常態很重要,而不是時間的問題。     答問環節:     小米早期遇到的最大的困難     問:小米成立3年就達到100億美元市值,成功的背後往往都要嘗盡無數的艱辛。在小米創業過程中,有沒有讓你印象深刻的挫折經歷?     黎萬強:我覺得最大的困難是前期招人。小米成立初期,雷總就樹立一個嚴格的規定:小米一定要靠產品說話,絕不炒作。我們在面試的時候,談到讓很多人體力不支,包括自己也接近崩潰。有一次招聘硬件工程師,前前後後一個月,談了無數次,把我們都談絕望了。最後面試者直接讓他的經紀人來跟我們談,因為他根本不相信我們。     招人是第一關,第二關是供應商。2010年智能手機市場大井噴,我們最核心的是元器件供應商,但買賣雙方市場顛倒,有錢還不能買到貨。一開始為了贏得夏普的支持,我們也花了很多心思。日本發生核輻射之後,我們是國內首家前去拜訪的客戶。     問:小米最讓人羨慕的就是擁有一支“夢之隊”,在招人過程中,小米是直接用待遇吸引正規軍,還是先招來農民子弟,再培養成正規軍?     黎萬強:我們號稱老年人創業,8個創始人,平均年齡43歲。小米的核心工程師,都是有經驗的高手,而且都是靠口碑推薦過來的,其中有不少是以前跟過我、林斌和周博士一起打仗的兄弟。怎麽解決他們過來的問題呢?小米前100位工程師都是半價過來的,比如很多谷歌、微軟工程師,其實我們是拿期權來打動他們,還有小米做事情的夢想。他們覺得中國做手機20多年,手機就應該免費。他們認為小米就是可為,燃起了他們創業的激情。小米成立初期,有一段時間實行6天×12小時工作制。所以前期招聘很困難,面試10個才有一個人答應。但得到的好處就是他們本身的意願很高,認可公司更長遠的價值。     小米如何做粉絲活動?     問:小米爆米花線下活動是做銷售嗎?     黎萬強:不銷售,就是大家一起玩兒遊戲,甚至我們不講產品,也不體驗產品。他的形勢跟我們早期的網友見面會很像,都是一群年輕人都覺得怎麽樣改變這個世界,聚在一起。     問:活動費用都是由小米來出嗎?     黎萬強:是分開兩塊,官方的是我們自己出,民間的我們只是有一些象征性的禮品,比如小米T恤會支持你,但是其他的費用是自己出。     問:玩什麽遊戲?     黎萬強:很多年輕人當下比較流行的遊戲,主要是為了拉近距離的,比如說舉幾個遊戲的例子,比如頂氣球,參與者是一對男女,要在胸前擠破氣球,通過這樣的活動是為了快速融合大家的距離的。     問:所有的內容都跟小米手機無關嗎?     黎萬強:也有有關系的,比如我舉個例子,我們也做過一個遊戲,比如叫求合體,合體的遊戲是什麽呢?把一些小米手機的參數,800萬的攝像頭,四核2.3的CPU的標簽會放在各個人的椅子下面,一個人代表屏幕攝像頭,大家一起來快速的組合一部手機,也有類似這樣的活動,這個活動的本意是以開心遊戲為主。很多廠家的活動已經做了很正式了,還要找歌星唱歌什麽的,我們都沒有這樣做,包括我們的發布會也沒有這樣做,很多廠商的發布會都是請明星請美女請模特走秀,我們的發布會就是產品用戶的明星,都做那種沈澱式的發布會,這是我們的特點。     如何讓團隊有溫度感?     問:很多公司都強調員工要熱愛公司,但小米不強調這點,反而強調員工要熱愛產品,小米內部是如何形成這一機制的?     黎萬強:想讓員工發自內心熱愛產品,第一要讓他們成為明星。我覺得全員客服、全員明星很關鍵,身邊的用戶表揚他、罵他,他都有感覺。第二要鼓勵員工發微博,在服務用戶的過程中,他有當明星的感覺,他會覺得這個產品就是我的。     問:剛才你說產品沒有溫度感會死,小米產品的溫度感是靠用戶來建立,請問如何做到這一點?     黎萬強:第一,讓大家真正以玩的心態去玩產品。比如當初做活塞耳機,我們把市面上所有的耳機都買回來體驗,天天玩。其實在公司內部,無論是工程師還是銷售,都要把小米手機當主手機使用。當用戶收到工程機,我們內部已經發了兩三輪。你會看到很多奇怪的現象,生產手機的老板不用自家產品,反倒用諾基亞。而我們雷總天天手上拿著4、5臺手機,都是最新版的小米手機。     第二,創造環境讓員工玩起來。包括他們搞航拍,我們都予以鼓勵。玩的時候才能樂在其中,員工才會有感覺,才會有痛點。     很多人擔心員工拼命玩會影響業績,其實為了做產品所花費的硬件成本都是小錢,我後來對同事講,“你們不要認為買東西是敗家,我們就當市場費用花在這里”。我覺得能看見的都是小錢,但員工發自內心熱愛產品的積極性是無價的。     如何貫徹與用戶交朋友的企業文化?     問:小米的企業文化是和米粉交朋友。用戶會參與到小米公司的創新、營銷、管理,甚至是核心驅動。如何貫徹與用戶交朋友的企業文化?     黎萬強:第一,老板以身作則很重要,雷總和我每天都要轉發用戶的投訴,然後通過米聊告知同事。面對所有的平臺,我們8位創始人始終沖在第一線,比如我要去做微信客服,我自身肯定會第一個去研究微信。我們這樣以身作則,也能快速傳染給大家。     第二,小米強調少做事。在每一個領域,我們盡量找到享受這個領域的人。比如做論壇的,以前是論壇版主,基本上免試錄用。因為他本身就愛泡論壇,這樣才可能自發、持續積極性的創新。     問:小米用戶千千萬,用戶的意見也是五花八門,小米是如何將用戶的建議運用到產品叠代的中去?     黎萬強:當你的前期用戶只有100人,你還可以面對面聽他講。1000人也可以劃分一、二、三、四,如果是一萬人、十萬人怎麽辦?我覺得有兩個方法。第一,你要建立一套系統,能夠優先處理浮出水面的問題。什麽叫浮出水面?就是你如何建立這個系統,要求定義出現一千個問題、一萬個問題,其實它有排行榜。比如,大家都在提一個問題,怎麽樣把問題結構化,把問題結構化以後,怎麽樣讓用戶可以參與進來點贊,如果我遇到這個問題,我該怎麽辦?只需取代這個方法,但背後有很多事情要做,你肯定是優先處理浮出水面的問題。第二,不管用戶有多少,一定要保證你的團隊和團隊身邊的家人都是用戶,這點很重要。當大家都在用你產品的時候,他們大致上會知道一些重點,能快速做出判斷。比如,一個意見進來,他有一個初步判斷,靠工具都是扯淡。當工程師身邊的家人和朋友都在用小米的時候,那就是災難的開始。因為他有時候可以擋住用戶的意見不管,但他的阿姨打電話說小米手機頻繁重啟,他不得不改進。如果是他嶽母,不改他就要瘋掉。所以這是一個技巧,我們很歡迎員工是把小米手機、電視送給他們的嶽父母。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:ningyongwei | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

幹貨 萬強 口述 小米 賣的 的是 參與感 參與 沒有 溫度 感必 必死
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【案例】「讓天下沒有難賣的鋼材」 找鋼網的B2B生意

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過去三年裡,大量鋼材貿易商或逃走或倒閉或破產,這給曾向他們提供不少貸款的銀行們陷入困境,更打亂了鋼材市場原有的貿易體系。行業驟變之時,原有的產業鏈會打亂,正適合有著新模式的「新鮮人」加入。i黑馬分享本文,希望對大家有所幫助。

找鋼網就是這樣的「新鮮人」。2012年5月方上線,以免費撮合鋼材的賣方與買方交易的方式,進入鋼材交易市場,迅速成為鋼材買方的重要入口;隨後它挾買方以令鋼材生廠商,直接與鋼廠簽訂協議代為銷售鋼材,既因此獲得佣金收入,又得以打通產業鏈的上下環節。

時至2014年5月23日,找鋼網成立兩年,已經獲得三輪融資,投資機構先後有真格基金、險峰華興、經緯創投、雄牛資本、紅杉中國。2014年4月,找鋼網為38家鋼廠售出16萬噸鋼材。其創始人兼CEO王東預計,2014年找鋼網將直接售出100億元的鋼材。加上撮合業務,找鋼網2014一共將銷售超過2000萬噸鋼材。

這家崛起於行業危機中的B2B企業,目前小荷初露尖尖角,已經改變了不少鋼材貿易從業人士的習慣,並讓不少鋼廠開始嘗試著新的銷售方式。它能更進一步,重新界定鋼材貿易市場的生態嗎?

撮合交易:成為買家入口

當鋼材從供不應求轉為供過於求,鋼材價格連年下跌,代理商與中間商,買斷了上游的鋼材未必能賣出去,賣出去也未必能賺錢。從某種程度上說,「鋼貿危機」出現了。


2011年上半年的王東,雖然不曾預計接下來會爆發嚴重的鋼貿危機,卻看到了未來中國的鋼材產能會過剩,在跟一些業內人士交流後,更為堅定了這一判斷。


那時王東任某鋼材網站的總經理。該鋼材網站做行業內的資訊與廣告,盈利模式類似於鋼材業的百度。他擔任這一職位已兩年多,待遇不錯,也有股權。當時因為四萬億刺激計劃,所有鋼廠一片熱火朝天,鋼材貿易渠道日子滋潤,很多從業者用反覆質押倉單的方式,從銀行貸來更多的資金,投入其他領域。


基於鋼鐵產能會過剩的判斷,王東認為未來傳統的買斷式銷售無法為繼,而將轉為「寄售式」(或代銷式),鋼鐵B2B企業會有機會。於是提議公司股東,讓該鋼材網站介入鋼材銷售領域,但推動未果。


2011年下半年,鋼貿危機初現。當時身在鄭州的王東,聽到上海幾家全國知名的鋼材貿易商都倒閉了。他果斷辭職趕赴上海,希望在上海來推行他看好的模式。上海不但是全國,也是全世界最大的鋼材交易市場,競爭非常激烈,也適合新模式出現。王東在一家鋼鐵互聯網公司短暫待了三個月,最終還是決定自己創業。


2012年,王東與原中國鋼材網的副總、銷售總監一起創辦了找鋼網。三人仍任「原職」:創始人兼CEO、聯合創始人兼運營技術副總裁與聯合創始人兼銷售副總裁。5月,找鋼網上線。


找鋼網開始做的事情很簡單,做一個網站,這個網站可以讓代理商將要出售的鋼材的信息掛在上面,服務商則可以在上面搜索需要的信息,看到合適的雙方可以聯繫並達成交易,這一過程免費。一批鋼材的信息傳遞都是一張excel表單,所以這需要特別的搜索條件。


找鋼網在其中擔任的角色就是代替原來中間商的角色。所不同的是,原來的中間商是從代理商手中買下鋼材,再出售給服務商。中間商賺取差價的同時,也承擔鋼材跌價的風險。鋼材價格上漲時它們的商業模式成立;鋼材價格處於震盪下行時,卻是找鋼網的天下。


做好網站後下一步是推廣,找鋼網聘用了一些鋼鐵互聯網從業人士、一些原來的傳統鋼材銷售從業人士。他們有自己的鋼鐵貿易圈子,開始通過各種方式宣傳找鋼網。其時,上海瑋佳貿易有限公司總經理楮愛明,就是在一個鋼鐵貿易的QQ群裡看到這一信息,並嘗試在找鋼網採購鋼材。


楮愛明很快發現,從找鋼網買到的鋼材,和其他渠道一樣都是那些廠家生產,但比傳統渠道便宜——因為找鋼網相當於代理商向服務商直接銷售,省了中間商那一層的費用。楮指出對於下游來說,同樣產品但價格最低的渠道天然有最大的吸引力,「哪怕每噸便宜十塊都是差價」。


2012年底,找鋼網一天撮合成功1萬噸的鋼材交易。由於鋼材交易都是企業之間在交易,他們需要通過銀行公對公匯款,所以與其他互聯網公司不同的是,找鋼網只在工作日的工作時間交易。也就是說,它當時一個月撮合交易20多萬噸。


當模式清晰、團隊穩定的找鋼網去融資時,幾乎無往而不利。2012年1月,王東拿到險峰華興與真格基金投出的天使輪投資,從他見真格基金創始人徐小平和險峰華興,到最終兩家各投500萬人民幣並到賬,時間不到一個月。


2013年1月,找鋼網又獲得了經緯中國的500萬美元投資。


地利:全國擴張與地面銷售團隊


2012年的找鋼網,可以只專心在上海市場做撮合交易。2013年的王東,卻必須考慮華東市場。這一年,他資金充足,先後開出南京、無錫、杭州、松江四個分公司。


幾個分公司幾乎是輕鬆複製了上海模式,撮合交易的規模穩步上升。


左長青一語點破找鋼網擴張迅速的重要原因:找鋼網在每個地區都招聘了10到20個銷售人員。他們原來都有傳統鋼鐵貿易的工作經驗,加入找鋼網後,能迅速找到當地的服務商,通過電話或網絡的方式,告訴他們找鋼網目前有怎樣的鋼材在出售。左認為這一點非常關鍵,因為在找鋼網之後,也有其他鋼鐵電商出現,但他發現在找鋼網能更快地將掛單的商品賣出,但有的電商甚至兩個月都賣不出一噸鋼材,後者就是只做信息平台,而無地面推廣人員。


王東的考量是,B2C企業會通過網絡廣告、引流等方式吸引新客戶;但B2B企業的目標客戶,往往是固定人群,所以最好的方式是讓熟知這個圈子的人去向固定人群來推廣。他告訴21世紀經濟報導記者,他不是用提成的方式來激勵銷售經理,而是一個銷售經理的客戶越多,就可以成為越高級別的銷售人員,對應的底薪不一樣。而銷售人員到一定級別後,可以轉為產品經理,或者有資格競爭擔任分公司經理。


產品經理掌管著某一區域某一品種的信息,如上海地區板材產品經理,就熟知這一區域板材的供需情況、價格走勢,供需情況可以細化到不同廠家提供的板材是錳多一點還是少一點,這直接決定了材料最終的軟硬度,而這又對應著不同客戶的需求。產品經理的收入與期權都高於同級別的銷售經理。


王東做撮合交易的目的,是為了讓找鋼網成為服務商的入口。當這一平台匯聚著無數小服務商時,他就可以直接跟鋼廠談判。


2013年3月,江蘇華偉和徐州金虹成為找鋼網的直營客戶。找鋼網直接幫它們賣出鋼材,並根據出售鋼材的品種不同,收取20到40元不等的佣金。在談合作條件時,王東堅持用「保值代銷」模式,即他不是向鋼廠買斷這批產品,而是鋼廠每天定價,找鋼網按照這個價格銷售給服務商,並收取一定的佣金,佣金則是事先談好的。


5月12日,江蘇華偉特種薄板有限公司(以下簡稱「華偉特薄公司」)總經理陳衛池接受採訪時指出,在找鋼網銷售中合板,開始一個月的銷量是1000、2000噸,到目前接近1萬噸,佔其產能的20%。傳統銷售模式下,華偉特薄公司在上海有三家代理商,三家都有三個小的客戶群,在找鋼網銷售後輻射面廣了很多。


陳衛池提到,他們把一些要銷售的產品信息掛到其他電商時,效果就沒這麼好,有時一兩個月都沒人來問,偶爾有時來問也過了一個星期,而這個時候這批鋼材可能已經賣出去了。所以後來他乾脆不在其他鋼鐵電商掛出這些信息。


於是,到2013年底,找鋼網每天撮合4萬噸交易,撮合交易方式一直免費。到2014年4月,已經有38家鋼廠直接與找鋼網簽訂銷售協議,都是「保值代售」方式。2014年4月,找鋼網替38家鋼廠售出16萬噸的鋼材。王東預計,2014年全年,找鋼網將售出市值100億噸的鋼材。


2014年初,找鋼網獲得了雄牛資本與紅杉中國領投、險峰華興、經緯創投跟投的B輪融資。本輪融資約3500萬美元,用於支持找鋼網的全國佈局。今年,寧波、武漢、重慶、天津、廣東樂從分公司成立,鄭州設點,成都、瀋陽、西安則都派人去籌備成立分公司。


而王東想要的,不僅僅是簡單的全國擴張,而是更深度的介入鋼鐵產業鏈。找鋼網的平台匯聚了很多服務商,王東希望通過這個介入「大數據」。在傳統的鋼貿體系中,每一層都只看到自己的上游和下游,所以其實鋼廠並不知道自己的終端用戶是誰,有什麼需求。


陳衛池首先提到找鋼網會幫助定價。「因為找鋼網目前來說在我的12家銷售商裡是最大的,反而指導我的定價。」以前華偉特薄公司是按月定價,而且跟著成本走,比如螺紋鋼定價跟著礦粉、焦炭走;現在華偉特薄公司每天定價,定價是會根據12家銷售商的出貨量,結合頭天晚上國際資本市場的波動來決定,因為股市走勢好,往往下游對鋼材的需求大,鋼材就會漲價。找鋼網作為華偉特薄公司最大的銷售商,反過來可以指導其定價。


這一定價方式的改變,可以看到華偉特薄公司從以前的成本加成方式定價,改變為按照需求來定價。後者更順應市場的供求情況,但前提是必須更確切地知道「需求」的情況。


當然,幫助鋼廠以銷定產,是未來的事。它需要找鋼網有更廣大的客戶群,更深度介入產業鏈,有更精準的數據挖掘。


王東想做的事情很多,他希望將找鋼網銷售鋼材的模式擴張到鋁材,將找鋼網開到國外去,並通過成立金融事業部,為小服務商提供金融服務……這些未來都能一一執行嗎?現在沒人敢打包票。


來源:21世紀經濟報導
案例 天下 沒有 難賣 賣的 鋼材 鋼網 B2B 生意
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你賣的是顧客自己的感覺與意願 xuyk的博客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102uwn2.html

服裝店營業員賣服裝,易犯兩種錯誤:1、急於成交,讓顧客挑選或試穿太少,使得顧客體驗不夠而不滿意;2、過分迎合顧客,讓顧客挑選或試穿太多,反而使得顧客拿不定注意。

   可不是嗎?今年初,小J姐妹倆開了一家小小的女裝店,小J呢是個急性子人,經常當顧客剛試穿上第一件服裝,就急忙讚不絕口,想讓顧客立即買下;她妹妹呢是個慢性子人,常讓顧客把小店裡的服裝翻穿個遍,最後顧客還是覺得都不中意。幾個月下來,生意不太理想,遂來探討。

   關於女人衣著,有條定律:女人的衣櫃裡永遠少一件衣服。可見得,女人對於她們買回去的服裝大都是不稱心的。所以,銷售服裝要讓她們買得滿意,而做好體驗銷售是關鍵。

   「哈哈!太急或太不急,都不行,都會造成顧客不滿意。」我說,「你們不妨按我教給過好幾個人屢試不爽的套路試試。」

   一、顧客跨進店門,笑臉相迎,但不要過分熱情地馬上靠近他們,這叫尊重顧客,留給顧客足夠的自由空間。顧客在看樣時,也不要急切地湊上去介紹,這叫看得起顧客,重視顧客的選購能力。

    顧客在店裡多待一分鐘,就多一份購買的希望。

   二、密切關注顧客,一旦發現她對某件服裝感興趣,有什麼需求,你必須迅速照應。

   一般地,顧客第一眼看中的服裝是最有可能購買的,也是第一件要試穿的。而試穿是體驗銷售中最關鍵的環節!你們的宗旨就是要把她第一眼看中的服裝賣給她!具體分三步走:

   第一步:這第一件試穿上去的衣服不管看上去怎麼樣,哪怕再好,也不可急於讚美,不然,很容易引起顧客的疑慮、反感等抵抗情緒的,反而適得其反,欲速則不達。此時,應該少說話,最好不說話,多多打量顧客試穿效果,只用眼神與行動顯示對顧客最大的關注,讓她感覺你在全心全意地為她考慮,你是她的內行參謀,而她是主角。這就是以顧客為中心的體驗銷售。然後——

   第二步:堅定而誠懇地對顧客建議:「稍等!請再試一下另外一款!」並迅速地為顧客挑選出另一款樣衣。這樣,顧客對你的信任度和親和度會迅速提高!當顧客試穿這第二件服裝時,你還是需要認真打量一番,然後說:「好像不及第一件好!」如果這顧客有同伴,可對同伴說:「還是第一件好看吧?」這時,顧客及同伴已經被你牽住了。但這還不夠,最好再進入第三步——

   第三步:再拿一款給她試穿。但這會兒當她剛穿上,你馬上說「這件不好、不好!」,予以否定,隨後堅定地告訴她:「第一件最好!」

   經過這三步,顧客決定購買第一件的可能性就很大了!因為,第一件本來就是她內心偏愛而想買的;還有,人有「二選一」的天性,習慣經過比較來決定買賣,「貨比三家」、「不怕不識貨,只怕貨比貨」、「有比較才有鑑別」、等等,說的也是這個道理。

   三、等到顧客購買過程全部完成了,你這才需要大加稱讚顧客:「你確實有眼光!很有鑑賞力!這一款是我們賣得最好的呢!你穿上,看上去非常得體,很優雅,又時尚,真的很好的……」

   整個銷售過程都以顧客為中心,讓顧客覺得,是她自主選購的,並且經過了充分體驗和比較,而你作為內行,為她提供了重要的購買依據,於是乎,她認定買對了!同時感到愉悅而滿意!這件衣服也許會成為她衣櫃裡最稱心的一件呢!在這裡,看似你賣的是服裝,其實你賣的是顧客自己的感覺與意願,你根本沒有改變她什麼,只是把她的意願強化了,從而堅定了她的信念,讓她深信自己的決定是正確的!哈哈!即使她不買,也可能成為回頭客,還可能為你們作宣傳介紹呢。

   「你們說,這樣賣服裝可說不急也不慢吧?」我對姐妹倆說,「你們就按這個『三步法』去試試看吧!」

   幾個月後,得悉小J她們從原來每天營業額不足1000元,已經增加到了每天2000元以上,有時高達7000元以上呢!回頭客也明顯增多。姐妹倆滿心歡快!

   另外,前幾天姐妹倆樂顛顛地來看我,又問我:「還有什麼招數嗎?」

   當前,不是都在高談闊論什麼「互聯網思維」嗎?那我們就來對照踐行看看。

   所謂互聯網思維有這麼幾項重要內容:1、整合終端客戶;2、免費體驗;3、跨界營銷。對於前兩項,你們姐妹倆每天都在實施踐行;第三項需要補充。

   「你們這個小店是專賣女裝的,可以來個『跨界營銷』賣男裝呀!」我提議。

    「行嗎?」姐妹倆異口同聲地問。

   現在,各行各業互相滲透,界面越來越互相交融,女裝店為什麼就不能賣男裝呢?

    「你們店的女顧客常有男人陪來的吧?」我問。

    「是的,很多的啊!」她們回答。

   「那好!我推薦一個與你們女裝各方面相匹配的男裝品牌,你們試銷看看。」我向她們推薦了一位做服裝的朋友的男裝品牌。

    「好!」

   昨天,第一批當季最新流行式的系列男式體恤在她們小小的女裝店裡正式上架,銷售情況怎樣,我們拭目以待。

   時至今日,小J她們小店的運作似乎涵蓋了所有「互聯網思維」的本質內容!呵呵!


你賣 賣的 的是 顧客 自己 感覺 意願 xuyk 博客
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吃的是腔調, 賣的是信任,難的是監管 網購美食:誘惑?困惑?

來源: http://www.infzm.com/content/105596

網絡美食勃興的背後,美味誘惑與監管困惑並存。 (何籽/圖)

社交網絡勃興,網購美食也開始湧向餐桌。這種充滿腔調的新業態在滿足需求的同時,存在天生的“隱蔽性”,一旦食品安全出現問題,賣家們只需要關閉虛擬世界中的店鋪,就能徹底消失在茫茫人海中。

“滋……”天剛泛白,白象就把蛋液、甘藍、番茄和新鮮雞肉一道放進熱騰騰的油鍋。這份杭州傳統早餐蛋餅出鍋後,紅綠搭配,煞是好看。

此時,遠在一千多公里外的北京,小熊也準時走進廚房。“今天的蝦怎樣?”這是她和搭檔的每日經典對白。她盤起長發,戴上塑膠手套,開始打理成箱的小龍蝦。

白象手創的早餐配送“晨之美”和小熊主打龍蝦外賣的“麻小熊”,都是剛創立的品牌。在移動互聯網時代,他們辭職創業,擁抱國家倡導的“草根創業的新浪潮”。自此世界上少了兩個辦公室中的白領,卻多了一對能一手做菜一手用微信接單的“網絡私家廚子”。

然而,面對正在興起的自制美食網售浪潮,相應的監管幾乎是空白。網絡美食家們銷售的食物大多缺乏資質和衛生許可,一旦食品安全出現問題,那些沒有執照的賣家們,只需要關閉虛擬世界中的店鋪或者註銷微信號,就能徹底消失在茫茫人海中。

於是,難免有人會煮鶴焚琴地問一聲:“這些網絡美食坊,在食品安全方面,靠譜嗎?”

賣的是信任

互聯網賣美食,更多的是在銷售一種生活方式,一種“腔調”。

小熊曾在京城一家雜誌任職,如今她習慣每天化好妝,戴上嫩黃色的印著卡通小熊的頭盔,騎著電動車在京城送貨。

“麻小熊”的銷售主要基於微信朋友圈。劉欣靈是中國大陸第一批用上iPhone的人,也是最早訂購“麻小熊”的食客。像大多拿到“麻小熊”的顧客一樣,她會拍張照在微信“曬單”,因為“包裝漂亮得讓人驚嘆”: 印有“麻小熊”LOGO的腰封、一次性手套、桌布、牛皮紙說明書,有時甚至還附贈一本新出版的新聞特稿選。

用劉欣靈的話說,小龍蝦這種市井小吃與精美包裝和美女送貨員放在一起,充滿了違和感,卻又讓人感到“一種文藝女青年的氣息”。

浙江農林大學大四學生郁培清第一次訂購白象的“晨之美”早餐,也是被它散發出的“文藝範”傾倒。

白象制作的早餐非常時髦:招牌手工雞肉卷、牛油果吞拿魚三明治、菠菜意面……收到後將一個個精致的小盒碼在辦公桌上,不像是早餐,倒像是米其林餐廳精心準備的宴席。

腔調還體現在附贈的方巾上。在食客劉璐家中,至今仍然保存著數十張“晨之美”早餐套盒配送的方巾。她曾把一張印有小鳥圖案的方巾曬到朋友圈。一個法國朋友在下面點贊,說方巾上用法文寫著“好胃口”。那以後,收集“晨之美”的方巾成了她的愛好。

除了腔調之外,網絡自制美食的風靡也和消費者對傳統餐飲業的不信任直接相關。

此前,小熊習慣去北京簋街吃小龍蝦,後來她選擇自己烹制龍蝦乃至創業,就是因為擔心小飯館做的“不幹凈”。

麻小熊宣稱每只蝦都要經過至少10秒才能處理完畢——在她看來,是每天消耗幾噸蝦的店家做不到的。

於是,當“麻小熊”將選料、烹飪過程拍成圖片,發到朋友圈,劉欣靈很快就分享了。這契合選擇網絡購買美食的顧客心理:了解原料來源,看得見加工過程,所以我願意花高價購買。

對劉欣靈來說,麻小熊不是商家,倒更像是一個素未謀面的朋友。劉璐訂購白象的早餐,也是因為朋友圈中“一個很靠譜朋友”的分享。這種憑感覺而來的信賴感,是社交網絡提供的附加值。

在中山大學公共管理學系教授劉亞平看來,這種信任恰恰是中國當下食品安全亂象中最稀缺的。

“盡管官方和企業一再告訴大家,國產奶粉很安全,但不少人還是選擇海外代購。這反映了消費信心的崩塌。”劉亞平說,網售食品提供給消費者的信任,不是來自政府認證,而是來自對商家的認可,對朋友評價的信賴以及自己到加工地點親自考察而產生的信心。

中國特色監管

“人與人之間,能夠只靠信任嗎?”曾在衛計委任職的馬立新是網售食品堅定的反對者。在他看來,網購食品的行為“很扯”:“一邊怪食品安全不好,一邊自己瞎買瞎吃。”

馬立新認為,這些食品來源沒有資質,物流不專業,也沒有追溯體系,這些都是監管盲區,一旦出問題就會是很嚴重的食品安全事件。

事實上,新興的微店只占網絡自制食品銷售的很小份額,其主力軍仍在淘寶等網購平臺上。在淘寶中敲入“自制食品”,結果超過一萬條。

比如一家農家臘肉店就在淘寶滾動播出視頻:在遵義赤水市寶源鄉回龍村村委會的牌匾前,一位穿著白襯衣黑西裝的人,正操著濃重的方言說:“我是回龍村村長,我為農家臘肉代言。”

然而,政府對網絡食品的監管,仍停留在“即將起步”的階段。

2014年6月,《食品安全法(修訂草案)》送審稿公開,其中規定“網絡食品交易第三方平臺提供者應當取得食品生產經營許可,並承擔食品安全管理責任;未履行法定義務,應當承擔連帶責任,並先行賠付。”

但像“麻小熊”這樣的自制美食賣家應該如何監管,法律沒有具體規定。

中國對食品的生產和經營實行許可制度。食品安全法規定,從事食品生產、食品流通、餐飲服務都應該取得相應的許可。小熊也只是在申請淘寶店時才發現,一旦選擇販賣類別為“食品”,必須先輸入食品流通許可證編號。

只用了兩周時間,小熊就委托朋友辦好了淘寶要求的“食品流通許可證”。

“在網上賣自制食品,辦餐飲許可證就行。”北京億達晨光投資顧問有限公司一位李姓經理向南方周末記者保證,只要6000元人民幣,就在兩周內拿到一張餐飲許可證。

“這種情況在美國不會發生。無論在網上販賣什麽食物,美國的商家都必須獲得FDA或者州政府的營業執照。”賓夕法尼亞州立大學高級食品安全研究員馬丁·波克納威(Martin Bucknavage)為州政府農業部工作,負責培訓來自中國的食品企業,他曾花了很長時間了解中國泛濫的網絡自制食品。

不過,波克納威也意識到文化差異:美國各個地區的食物差異性不大,而中國食品地域性強,口味相差也“太大了”。特別是對中國人來說,“食物所象征的情懷和生活方式,和它實際意義一樣不可缺少”。

和線下銷售不同,網絡把美食體驗和人與人之間微妙的信任鏈接起來,但這種信任又因為彼此之間現實的空間距離而顯得脆弱,甚至完全依靠賣家自律。

“麻小熊”宣稱幾乎不用蔥油、蒜味鹽和各種添加劑,只用真正的辣椒、花椒和大蒜榨油調味。但這樣產生的開銷遠比使用添加劑大,生意越來越好之後,節約成本和擴大產量同時擺上臺面。看到支出明細後,小熊默默將炒蝦用的冰糖換成白砂糖。

在杭州華測瑞歐科技公司法規處負責人白利強看來,隨著消費群體的擴大,與“冰糖換白糖”這種無傷大雅的問題相比,更嚴重的食品安全問題,隨時可能發生,其中最主要的是微生物汙染和細菌超標等食源性疾病風險。“我不相信光憑信任就可以做好,一旦想要提高利潤率時,就難說了。”

發證許可是否現實?

無論對於賣家還是買家,監管空白帶來的不安全感都一直存在。

小熊辦了許多證,但她至今也搞不清楚,手上的幾個證分別管著什麽。“領證”近一年,還真沒有一個監管部門查到“麻小熊”的店面。對比其他實體店鋪三天一小查,五天一大查,小熊感覺網絡自制美食確實處於監管的“盲區”。

在淘寶論壇上,對於“辦證有什麽用”的疑慮同樣存在。

“北京、西安、長春曾通過地方立法提出網絡售賣食品必須獲得工商部門的相關許可,但網絡售賣自制食品的許可和監管執法部門,仍未明確。”中國人民大學公共管理學院副教授劉鵬說。

南方周末記者采訪江蘇、安徽、海南等地食藥監督局官員,得到的反饋都是:目前只能管到實體店,網上交易根本沒法管。

這也正是許多賣家網上入行的主要原因。“如果要辦證這麽麻煩,我直接到城里開一間超市,何必還搞什麽網店呢?”一位網絡賣家說。

在中國,食品小作坊一直被視為食品安全的重災區,也是監管難點。面對成千上萬的網絡賣家,利用發證這種傳統監管方法監管並不現實。

“有些公眾可能不在乎網售食品是否有許可,他們明知會有風險。”在劉亞平看來,某個領域,政府沒有監管,這並不意味著是監管盲區,可能只是表明現有監管力量(如來自市場、社會的力量)尚且不能有效地約束經營行為。那麽政府在介入時,要充分利用和發揮現有的約束力量的作用,否則可能是越管越糟。比如監管者要做的是信息披露,通過宣傳告知公眾風險。

此外,國外正流行一種“參與式監管”的做法,賣家邀請消費者隨時去到種植地或加工地參觀,通過增加透明度來保證產品的安全。賣家和消費者之間是認識的,甚至是有感情的。這樣,他們在種植和生產食品的時候,往往會更用心。劉亞平認為“這是一種值得鼓勵的共治模式”。

“也可以考慮依靠類似於大眾點評這樣網絡評價機制,鼓勵網民消費者對相關的網售食品的安全性加以評估和公開,以此來幫助消費者辨明信息,增強識別能力。”劉鵬建議。

盡管監管難題還在理論研究和實踐摸索當中,現實中的網絡美食卻不可抑制地端上了越來越多的餐桌。2014年11月,兩個新人加入了“麻小熊”團隊,小小的廚房里更加熱鬧了,蝦子源源不斷地送出,而各種許可證,則被堆在廚房的一角。

(應受訪者要求,馬立新為化名)

吃的 的是 腔調 賣的 信任 難的 監管 網購 美食 誘惑 困惑
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提前大選 安倍葫蘆里到底賣的什麽藥?

來源: http://wallstreetcn.com/node/210866

本周二,日本首相安倍晉三宣布推遲上調消費稅,同時將解散議會提前選舉。如果說經濟陷入萎縮是推遲加稅的理由,那麽,為何要提前選舉呢?

日本本屆眾議院議員任期應至2016年末結束,參議院也是要等到2016年夏天才會選舉,目前自民黨及其執政同盟公明黨牢牢把控著兩院。執政黨聯盟在眾議院擁有85個席位,占大多數,參議院其擁有的席位比其他黨派多26個。

不少分析認為,安倍想要提前舉行大選或許是試圖趁支持率尚未跌入低谷、在野黨無力反擊之機先發制人,以期打造長期政權。

今年以來,安倍政府因重啟核電站、上調消費稅、頻頻爆出內閣幕僚醜聞等事不得人心,支持率不斷下跌。日本廣播協會(NHK)最新民調顯示,安倍內閣支持率較上月下降8個百分點,至44%,創2012年12月上臺以來最低。

但這仍然要遠遠高於競爭對手。最大在野黨日本民主黨的支持率兩年來沒有超過8%,而自民黨沒有低過34%。

《光明日報》提到,日本媒體大多分析認為,安倍之所以打算解散眾議院,主要是因為看準了當前日本在野黨陣營松散,力量薄弱,短期內難以形成合力,遠遠無法對執政黨的國會席位優勢構成有效威脅,所以此時舉行大選可以保住自民黨在眾議院占據過半數席位的有利地位,從而實現其長期執政的目標。推遲消費稅增稅之舉,更有利於奠定選舉勝局。

大選實際上也是日本民眾對“安倍經濟學”的公投。如果安倍在選舉中取得成功,他將會有更多時間來實施安倍經濟學,但假如不能成功,這場巨大的經濟實驗可能面臨危險。

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提前 大選 安倍 葫蘆 到底 賣的 什麼
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把零嘴當LV賣的牛軋糖女王

2014-12-08 TCW

 

十一月二十八日,知名演員趙又廷和高圓圓在台北的婚宴,除了來參加的明星賓客是鎂光燈焦點外,送給賓客的伴手禮也備受注目。這些伴手禮,除了國外知名品牌Chloe香水,另一個則是高圓圓愛吃的台灣食品──糖村牛軋糖。

糖村是今年中國「雙十一」(光棍節,全球最大購物日)的黑馬,當天銷售額高達人民幣三百萬元(約合新台幣一千五百萬元),相較去年它由玉山銀行在天貓店代賣的業績新台幣五十萬元,今年整體業績比去年成長了二十九倍。

就在「又圓婚禮」同天,糖村海外第一家分店在廣州正式落腳。《商業周刊》在開幕前夕,來到糖村在台中向上路上的分店,前來迎接的,是身穿黑色短裙、白色西裝外套,頂著時尚鮑伯頭造型的創辦人何子嫻。她也是掌管全台二十家分店、今年營收預計至少新台幣五億元,讓「台式牛軋糖」熱銷中國的幕後推手。

牛軋糖是糖村的招牌產品,根據台灣省糕餅公會聯合會理事長陳正章表示,國內的牛軋糖年產值高達十億元,是繼鳳梨酥之外,台灣另一個伴手禮代表。糖村總營收六成來自牛軋糖,以此計算,它占了全台灣產值約三成。

光成本就比別人貴近三倍

糖村牛軋糖深受名人青睞,秘訣之一是原料。美國加州的杏仁粒、法國總統牌奶油、日本的海藻糖……,相較一般市面上牛軋糖,糖村的用料充滿「異國味」,平均一顆牛軋糖成本,比其他牌子貴近三倍。

「以前(一斤成本)差不多三百多元,現在差不多五、六百元,」陳正章說,近兩年杏仁粒價格翻倍,很多牛軋糖業者不是改用台灣食材,就是換產品,很少有人還可以堅持進口,而且越做越大。

「你的原物料是怎麼樣,你就會做出什麼樣的東西,」何子嫻自道創店十八年的哲學。曾經,法國知名奶油品牌鐵塔牌亞洲區代表親自登門,祭出比總統牌更優惠的價格,何子嫻不為所動;隔日,她端出兩個盤子,上面分別放兩個牌子奶油做的牛軋糖,在不公布牌子的情況下,請對方試吃投票。沒想到,這位鐵塔牌代表吃完後,卻把票投給競爭品牌。

何子嫻認為,雖然兩個牌子品質相當,但搭配其他用料後的口感卻大不相同,因此即使一個品牌較便宜,她仍選擇另一個更好吃的品牌。

就連蛋白,糖村也堅持只用當天製作的新鮮品,蛋商常指著貨車上的蛋,對其他業者說:「這是糖村(指定)的,你們不要想了。」

百項產品製作都有SOP

除了堅持原料品質,何子嫻對製作過程也十分要求。在牛軋糖製作廠房裡,員工坐在燈下,把杏仁粒一顆顆放在桌上,挑出被蛀蟲吃掉的不良品,和一般業者通常是用機器來挑花生粒相比,「我們是人工挑的杏仁粒,」糖村行銷主任許凱莉說。

甚至,考慮到一般人冬天愛吃重口味,夏天則喜歡清淡,因此每年夏天一到,何子嫻要求師傅增加海藻糖用量,這種糖的甜分只有砂糖的六分之一,成本卻高出六倍。糖村甚至還研發出四季不同的牛軋糖食譜。

「最會影響形狀和口感是麥芽糖,」何子嫻說,火候溫度若太高,麥芽糖質感會太硬,反之,則會太軟,「所以冬天天氣很冷,溫度要煮比較低,夏天要煮比較高。」

糖村共有一百多項產品,每一項的形狀和尺寸,都在SOP(標準作業流程)手冊明確規範。「蛋糕有方塊形的、圓的、立體的……」糖村北區營運經理盧美燕說,全公司高達四十位蛋糕師傅,必須依照總部的SOP走,蛋糕的切片大小、上方巧克力飾片擺放角度、形狀,被要求一模一樣。

年花百萬向甜點大師取經

何子嫻每年不惜砸百萬旅費,帶著採購、行銷和研發團隊,到日本知名下午茶餐廳考察,甚至再花近一百萬元,請日本甜點大師金子美明來台做技術交換。

高級的製作原料,直接反映在產品定價。以同樣克數計算,糖村牛軋糖售價比其他品牌貴約一.五倍,「他們(中國人)很吃這套,」在中國烘焙業擔任行銷企畫超過三年的錢正芬說,中國人注重形象,人手一支iPhone或LV包,這種用精品包裝的台式零食,的確能吸引買來送禮。

「所有品牌跟leader(領導人)很有關係。」汎特品牌顧問總經理劉怡說,何子嫻全身上下精緻行頭和品味,正反映在她親手打造的產品上。

靠著台商的幫忙,糖村逐漸從台灣紅到中國。何子嫻說,二○○六年在台北市敦化南路上開的第六家分店,是糖村知名度在中國打開的關鍵。

當時,台商回來都會特地帶幾盒牛軋糖,回去送當地朋友或員工,再加上糖村積極參加外貿協會舉辦的台灣名品展,「我們跑遍大江南北,連蒙古都去了,」盧美燕說,產品品質加上網路和實體行銷,才讓糖村在中國打開知名度。

這一次,糖村要揮軍中國。不過要面對的競爭對手,也是以牛軋糖在中國有相當知名度的台灣網路品牌櫻桃爺爺,品牌定位,將會是糖村首要解決的問題。究竟,糖村能否把台灣的成功模式複製到海外,就得看何子嫻定位的「精品」牛軋糖,能不能讓更多中國買家埋單了。

零嘴 LV 賣的 牛軋糖 女王
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【專欄】饑餓營銷?價格戰?錯了!小米賣的是消費觀念

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1215/148375.html

i黑馬註:蘋果和小米,將讓用戶體感覺“占便宜”賣的貴和賣的便宜兩個端都占了,其他廠商又能怎麽樣呢?要懂得,一葉障目不見泰山,重要的不是你產品的真實面目,而是你給消費者的心理反映。
\來源:黑問專欄
作者:師天浩

提起雷軍,大部分中國企業家都是既尊重又嫉妒,可以說雷軍的小米真正的讓中國人知道了品牌的價值。四年半前創業,產品三年前上市。按照雷軍在“2014(第十三屆)中國企業領袖年會”上的說法,今年小米公司營收將超過700億。在這次大會上,雷軍拋了一句豪言:“未來的五年里面,投資一百家公司來複制小米模式。”

善於話題運作的雷軍(有人提羅永浩,羅永浩是喜歡博眼球。他在話題運作方面的能力,差雷軍好幾個喬布斯。)在“為發燒而生”“雷布斯”“風口上的豬”之後,又一次以簡單的概念“複制一百家小米”刷新了人談論雷軍的話題焦點。在小米手機、小米空氣凈化器雙雙陷入專利侵權、抄襲模仿的輿論漩渦里,及時到來的豪言壯語,很及時的四兩撥千斤轉移了人的關註點。

可見雷軍如今駕馭輿論的能力在國內,除了馬雲之外,已經無人可出其左右。當然今天討論的不是雷軍的輿論控制的技巧,也不是小米專利的問題,而是,小米究竟賣的是什麽?是手機嗎?是生態鏈嗎?

大家都在研究小米,其實答案非常簡單

恐怕不僅僅是IT圈的觀察者,所有和科技有關聯的從業者,沒有一個人不曾研究小米的。還記得一年前在一家公司里,我們曾專門開會探討“小米手機賣究竟是什麽?”,當時為了研究透小米手機,每個人都準備了數萬字的資料,有蘋果手機的、三星手機的、華為手機的、聯想手機的,之所以這麽下功夫,就想通過對比,來搞清楚小米手機賣的究竟是什麽,找出其核心的競爭力,並複制到自己公司了。我還記得,在搜集資料之前,我隨口而說的一句話“小米手機的定位,就是賣給那些想要享受蘋果手機用戶的面子,但手里錢又不夠的人”。當時由於同事里正好有個小米用戶,說完這句有點貶低小米手機用戶的話後,自責了很久,覺得因為一時口無遮攔傷害了同事(在此再次表示抱歉)。

經歷了一年的摸爬滾打,我對一年前我給小米手機的評價依然打80分。如今,小米開始布局小米手環、小米移動電源到最近爭議非常之大的小米空氣凈化器。在小米一系列的動作之下,我終於更加堅定自己對小米的看法。前些日子,我在一個死黨圈的QQ群里問:“你們有沒有發現,如果魅族做空氣凈化器我們肯定覺得很違和。為何小米跨行這麽遠做小米空氣凈化器我們沒有違和感呢?”

如果,當你覺得一個品牌跨行沒有違和感的時候。那麽這個品牌銷售的肯定不是一種產品,而是一種觀念。就好像,前幾年波導手機宣布制造汽車的時候,大家都覺得手機廠商怎麽制造汽車,心理上一時接受不了這個轉變。但小米出空氣凈化器,我問過身邊的人都不覺得很違和。當你也覺得小米出手環、出移動電源、出空氣凈化器都理所當然,心里接受起來沒有障礙的時候,那麽你離小米賣究竟是什麽就已經很近了。

答案並不複雜,而是由於“饑餓營銷”“價格戰”“社會化媒體營銷”的各種戰術,被許多圈內人捧為小米的戰略,大家因而被這些戰略決定的“饑餓營銷”“價格戰”“社會化媒體營銷”的幾種表象的術而迷惑,就無法看清小米真正的面目。小米是什麽?小米是一種消費觀念,售賣的是喬布斯曾說過的一句話。

喬布斯曾說過的一句話,讓用戶感覺“占便宜”而不是“占便宜”

不僅僅是在我們中國,在美國也有人覺得喬布斯對iphone的定價太高了,喬布斯曾如此回答:“消費者不是愛買便宜的商品,而是喜歡占便宜。”老祖宗四個字就曾概括過這個論點物超所值,只不過外來的喬和尚念經我們才會相信。所以賣產品的關鍵不是說賣的貴(iphone)還是賣的便宜(小米),貴和便宜只是一種相對的概念存在,你要讓用戶體感覺“占便宜”,那才是勝利。

一定要註意,是要讓用戶感覺“占便宜”,而不是真的讓用戶“占便宜”。小米的雷布斯,不知道是不是受到過老喬的啟發,但如何讓用戶感到“占了便宜”的心理感受打造上,雷軍做的非常極致。說點題外話,現在一群不知道在想什麽的國產手機品牌,好像站街女一樣,整天在各種科技網站對用戶說“我便宜”“我更賤”,其實這些國產手機們根本不知道小米究竟在賣什麽。小米賣的是一種觀念,就是“永遠相信美好的事情即將發生”(小米繼“為發燒而生”之後,定位更精準的“洗腦語”)。是通過營造一種“高端產品”的錯覺,將中端產品賣出去,讓用戶感覺到“TM的美好的事情竟然發生了”。這才是核心,你比小米價格低,你比小米配置高,根本搞不懂雷布斯在做什麽,花了那麽多錢、讓了那麽多利、搞了那麽多水軍,結果用戶覺得“這幫孫子,手機賣這麽便宜,質量指不定多TM的爛呢。”

其實,說實在的話,小米是中國第一家真正意義上打造成功品牌的公司,所有人一提到小米產品都會油然而生一種買了不會虧本的好印象,覺得買小米很值。這對於缺乏品牌觀念的中國非常可貴,讓人知道除了運營好產品,如何照顧用戶心理情感也是同等重要的。那些哭哭啼啼,難以理解自己“賠錢”賣產品都換不得用戶的認可,最後自暴自棄的認為所有用戶都是“SB”的企業家們,沒抓住品牌商品時代的核心,反而覺得自己委屈。說點不好聽的話,在電腦普及的今天,仍然有那麽多人去電影院里花掉百元甚至數百元去看3D電影,就已經證明了,精神需求也是消費者的剛需,你沒營造出用戶買你的產品是“占便宜”的心理預期,消費者憑什麽買你的產品。

如今,疾病亂投醫的國產手機,更是瘋狂的學習小米手機一開始使用的拼參數、社會化媒體輿論引導、猛打價格戰等招數。可是,無論如何ctrl+c、ctrl+v就是超越不了小米。比如榮耀、努比亞、大神、魅藍等等,各種從手機企業里獨立出來要和小米死磕的所謂的精準定位品牌,一直在模仿、卻從未能超越。

有人說,蘋果和小米,將讓用戶體感覺“占便宜”賣的貴和賣的便宜兩個端都占了,其他廠商又能怎麽樣呢?要懂得,一葉障目不見泰山,重要的不是你產品的真實面目,而是你給消費者的心理反映。看完本文的最後,想想美顏手機的轟動一時。生活處處都是美好,而關鍵的,是你有沒有一顆善於發現美的眼睛。

本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場
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專欄 饑餓 營銷 價格戰 價格 錯了 小米 賣的 的是 消費 觀念
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每三台掃地機器人 就有一台他賣的

2015-05-25  TCW

他,靠自己的部落格,八年來,在網路上共賣出六萬五千台掃地機器人、金額達新台幣十一億元,比全台上百家經銷商都會賣。

這個數字等於全台每三台掃地機,就有一台是他賣出,他的亮眼成績不只讓樂金(LG)韓國總部全球行銷部長都專程來台拜訪,甚至願意授權他的通路獨家在台販售特殊規格掃地機。

他,是至今累計近四千萬瀏覽人次的「486的大丈夫週記」、本名陳延昶的部落格格主486。

台灣樂金產品經理范盛鈞透露,去年光486賣出LG近三千台掃地機(同期間電視購物一檔只賣出八台)、占全公司業績逾三成,包括網家(PChome)、momo購物在內,全台主要通路都知道他是何許人,連經銷商也會去看他部落格,學習如何站在消費者立場介紹產品。

樂分享:吸引婆婆媽媽「我都是要解決生活問題」

「人生真的很多誤打誤撞!」很難想像,陳延昶家族是蓋台北大稻埕霞海城隍廟的第七代,從小在廟裡長大的他,只有高職學歷,擺過地攤、當過餐廳學徒、業務……,現在卻翻身年團購總金額近兩億元的電商大戶。

他能成為超越電視購物專家的超級團購王,首先和他的成長背景與獨特個人風格帶來的差異化有關。

十年前陳延昶開始寫部落格,舉凡親子、生活、購物、評測,甚至和來廟裡拜拜的婆婆媽媽聊天,都是他的文章內容,當時他以已婚爸爸生活化口吻,加上議題新鮮有趣,迅速累積人氣。

八年前,因為太太不愛做家事,愛買的他分享了世界第一台、美國iRobot掃地機器人使用經驗,看他部落格的婆婆媽媽於是拱他揪團,他向業者要到每台少兩千元的折扣(編按:約正品的七折價),沒想到第一次開團數量就衝到一百六十台,幾個月後數量仍居高不下,每台八百元的佣金吸引他全職投入,「我做網路購物以前,並沒有刻意說要找什麼來賣,我去介紹都是要解決生活上問題。」

舉例來說,他最早會分享掃地機器人是為了解決做家事問題,至於去年同樣貢獻近億元團購金額的塵蟎專用吸塵器,則源自改善他過敏兒子延伸的商機。

原來,他發現伊萊克斯吸塵器能用來吸床上的塵蟎粉塵,從自身使用經驗出發挖掘新的商品功能,在同樣有需求的粉絲追隨下,甚至一小時就能賣出四百台。「486第一次團購就把公司庫存都賣光,連百貨公司也不可能一小時賣四百台。」伊萊克斯團購經銷商負責人錢俊安透露。

部落格累計近四千萬的瀏覽人次和破十五萬的臉書粉絲數,是他首個成功差異基礎;慎選產品,講真話、不接廣告文而墊高的信用與口碑,則是他接下來能把人氣變買氣的第二個成功差異點。

講真話:絕不寫置入文「我的信用沒有人買得起」

陳延昶的原則是不輕易推薦好物,有幾個堅持:一,一年不超過四樣。二,每樣產品都自己掏錢買、親自使用與撰寫。三,十年來從不寫收費的廣告置入文。

例如,為了自己要買來試用,就連松下四月下旬剛推出新款掃地機,三天後他就透過代購拿到產品;又如他去年開始改推薦的樂金掃地機器人,則從二十個品牌、超過四十款掃地機產品中,綜合比較人工智慧、音量、穩定度等才有的結論。

和一般部落客有廠商邀稿不同,他就連一個案子動輒百萬元的現金酬勞,也一律推掉,「我不貪,因為我知道大家很信任我,……我的信用沒有人買得起。」

「十五萬粉絲通通是他眼線!」錢俊安觀察,水可以載舟,也可以覆舟,只要一次不愛惜羽毛,在這個年代一定會出事。

范盛鈞指出,現在很多部落客都有置入疑慮,反觀486推薦產品時除了用自己使用經驗切入,還有想法與觀點,才能在這麼多品牌中挑出好產品,甚至別人覺得好的,他也有不同意見。例如,某品牌主打消除PM2.5的吸塵器,他卻敢寫出文章分析消費者平常不是趴在地上呼吸,吸塵器一般也不是在空中吸,用空氣清淨機就有同樣效果,「說真話的感覺,所以消費者對486有認同感。」范盛鈞透露。

重服務:爭取到府維修「有抱怨,我就找總經理」

第三個差異點,發揮業務性格把服務做到透,也讓陳延昶成功創造出另一項贏過別人的高黏著。

「這東西是我幫你打下江山,大家價格都一樣,你要給我保障什麼?」曾在震旦行一待十二年,有深厚業務經驗的陳延昶,也懂得挾著銷售實績向原廠爭取價格、贈品或售服等福利,所以樂金提供他全台獨家專賣附寵物刷的灰色款掃地機、伊萊克斯則把百貨通路二○%的管銷費回饋給他,確保他開的團購一定是最優惠價。

甚至,看到樂金既有的維修通路,今年初他也替消費者向樂金爭取到掃地機器人一有問題,比照冰箱、電視等家電到府維修服務,「全台灣沒一個掃地機能做到到府服務,這對我跟LG都是雙贏。」

不只如此,在台灣有規模的電商平台中,陳延昶也是極少數只要消費者有任何不滿意見,都能直接透過部落格、臉書粉絲團直接聯繫上本人的網購老闆,「跟我合作這些公司,服務真的要做得非常好,不然只要有人跟我抱怨,我就會直接找他們總經理。」

靠三招差異策略勝出,但現在的優勢,也可能是潛在的劣勢。一旦供應商不再合作,或網路出現能提供更大價值與創意的銷售名嘴,則所創造的傳奇也恐在一夕間消散。

 

每三 三臺 掃地 機器人 機器 就有 有一 一臺 臺他 他賣 賣的
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希臘協議近在咫尺 看看希臘被迫賣的國有資產有哪些?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4666369.html

希臘協議近在咫尺 看看希臘被迫賣的國有資產有哪些?

一財網 馮迪凡 2015-08-06 22:07:00

希臘和國際債權人都在釋放達成第三次救贖計劃“近在咫尺”的利好消息。但依照救贖計劃中的要求,希臘必須出售500億歐元的國有資產,用以成立私有化基金。在日前被曝光的談判清單上,希臘將出售2004年雅典奧運會場館、支線機場、碼頭,並極有可能開始“賣島還債。

希臘和國際債權人都在釋放達成第三次救贖計劃“近在咫尺”的利好消息。但依照救贖計劃中的要求,希臘必須出售500億歐元的國有資產,用以成立私有化基金。在日前被曝光的談判清單上,希臘將出售2004年雅典奧運會場館、支線機場、碼頭,並極有可能開始“賣島還債。”

與此同時,英國智庫英國社會經濟研究院卻在最新報告中指出,國際債權人的緊縮計劃將給希臘帶來新的傷害,除非對希臘進行55%的債務減免,希臘將陷入永久性經濟衰退之中。

希臘或將被拍賣的小島

達成救贖計劃或致希臘政壇洗牌

對於希臘總理齊普拉斯而言,達成第三次救贖計劃是一把雙刃劍:8月底前達成援助協議的代價是極有可能舉行提前選舉。

齊普拉斯在當地時間8月5日宣布,同國際債權人之間達成第三次救贖計劃的談判進展良好,達成談判“近在咫尺”。歐盟委員會在8月6日回應道,與希臘的談判取得了令人滿意的進展。

希臘希望在8月20日之前可以同國際債權人達成總額在860億歐元的第三次救贖計劃協議,當天,希臘必須償還歐洲央行35億歐元的現款。

齊普拉斯表示,希望這份協議可以結束希臘未來的不可確定性。

如果談判失敗,希臘則不得不尋求另一次過橋貸款的機會,然而歐盟官員盡量在避免這種情況出現,由於歐盟在此方面的規定收緊,再一次使用過橋貸款將無法使用非歐元區國家(例如英國)在歐盟內的資金。

不過,齊普拉斯在強力推動第三次救贖計劃的過程中過多地消費了自己的政治資源,希臘政府的一位發言人確認了有可能在秋天舉行提前大選。

按照計劃,在8月20日之前,希臘議會將就屆時達成的救贖計劃進行投票,而齊普拉斯則不得不依靠著親歐盟的反對派過關。

在此前的兩次投票中,齊普拉斯失去了其黨內39名希臘議會議員的支持,而多位內閣成員則以辭職來抗議緊縮計劃。

開賣國有資產

希臘必須出售500億歐元國有資產,用以成立私有化基金的建議來自於德國政府,並最終在第三次救贖計劃中出現。

這一聲勢浩大的私有化計劃令希臘人憤怒,將其形容為“引鴆止渴”。

在這份清單上,為達成500億歐元目標,希臘計劃出售的包括2004年雅典奧運會場館、碼頭、14個區域機場、電力公司、天然氣公司、希臘石油、希臘郵政、雅典水務公司以及一些知名的酒店。另外一個可能性就是“賣島還債”,根據不同統計數字,希臘擁有1200~6000個小島,其中只有10%的島上有人類居住。目前互聯網上已經掛出了一些出售島嶼報價,從300萬~4000萬歐元不等。

不過英國社會經濟研究院在最近一次的報告中指出,即便執行上述國際債權人所制定的緊縮計劃,也無助於希臘走出困境,相反將把希臘推入更深度的經濟衰退之中。

英國社會經濟研究院認為,需對希臘進行55%的債務減免,這比此前國際貨幣基金組織所作出的對希臘進行30%的債務減免的預測更高。

該研究院認為,在將希臘債務減免55%的情況下,希臘的債務占GDP比例到2020年才有可能下降到120%。

該研究院在報告中還認為,由於緊縮政策,希臘將進入衰退,這將進一步推高失業率至20%以上,即便是在經濟恢複了增長的情況下。與此同時,對希臘退歐的預期將一直打擊對希臘的投資,而更高的消費稅將被均攤到希臘公民的個人收入之中。

編輯:潘寅茹

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希臘 協議 近在 咫尺 看看 被迫 賣的 國有 資產 哪些
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低買高賣的邏輯問題



投資股票市場的一個主要的目的是希望透過買賣獲利。低買高賣就是買賣價格的差距去進行買賣,假如某股票的市場價格比真實價值低,投資者就去買,如果股票的市場價格高於真實價值,投資者就賣掉股票。

這個理論假設股票有真實價值,長遠而言,股票價值將會回歸真實價值,因此這個買賣方法就會按買賣獲利。一個實體例子,我們假設匯豐的真實價值為$60,我們現在能夠以$58購入,於是我們就購入,等待匯豐跨越了$60的話,我們就賣出股份賺取$2的差距。這個是學理上的講法,很多人也視之為金科玉律。然則人人如此豈非遍地巴菲特?為什麼你和我無法變成,或者這麼容易就成為股神呢?

1)
因為我們知道股票真實價值的主要元素包括

1.          目前資產
2.          未來營利能力
3.          外來因素
4.          風險

真實價值是難以估計的。目前資產價格可以依靠比較的方法來獲得比較貼近的估計,匯豐公司的倫敦寫字樓價格,大可以與其他同區的物業或世界上頂尖的寫字樓來比較,每平方呎多少錢,基本設施,位置都可以是有意義的參考。其他因素則包含了對未來的預測。

我們必須假定我們對未來的因素有把握,才能讓這個真實價值的算式運作。惜,人類對未來的預測難能準確客觀。而社會坊間一般相信上此類財經高手,金融財俊的估算至少比一般人有基礎。然而大家和我一樣,都曾經對這些報告和預測非常失望。

我只想以年宵攤檔舉一個例子,這門生意並不輕鬆,每年賺蝕無從估算。同樣的努力面對每年春節的情況結果都不同,有時一場雷雨就使賺蝕逆轉。既然相對簡單的年宵攤位也無以無證,我們怎樣能夠假設複雜的企業和社會環境呢?因此這個真實價值的假定是非常不合理的。


2)
買賣之所以稱為買賣,是因為有一個人買一個人賣,每一個買賣背後都一定有一個目的,我們要進行買賣先要知道自己的目的,才能買或賣。

假如你上街買早餐,你認為早餐價值為$20,所以如果早餐價錢低過$20,你會落於購買,以金錢換取得到早餐的滿足感。

反之賣早餐給你的人認為用$20的價錢賣早餐,比一份早餐的價值為高,因此他才把早餐賣給你。

由此可見買賣要求雙方的看法和判斷不一樣,才能夠有交易的存才,而這個價值的價差也是交易的精緒。

在股票市場上也一樣,假設我們能夠知道股票的真實價值,因為大家對真實價值的看法不一樣,所以我們才能透過價差來獲得交易。按剛才的例子,因為我認為匯豐值$60所以我才以$58去進行交易。因為我認為我會賺到$2的價差。
但我忘記了的是如果我有能力知道真實價值,別人也有相當能力去獲得認知,到最後由於大家的認知相同,大家都知道匯豐價值$60,買賣之間的價格根本沒有任何分別。以上的例子,假設大家都知道匯豐的價格是$60,於是沒有人會以低於$60 的價格去賣,也每有人願意以高於$60的價格去購買匯豐的股票。於是匯豐的市價不變,但根本沒有任何機會去進行買賣,低買高賣的可能性自然不攻自破。

3)
我們再假設只有你才知道股票的真實價值,而其他人並無真實價值認知,在這個情況下就算你能夠透過價差購入,還是需要別人對真實價值的認識,導致真實價值得到反映,有新的買家願意付出比你買入價錢高的時候,你才能賣出獲利。
比如你能夠以$58 購買真實價值為$60 的匯豐。你必須等待到別人認為匯豐的價值為$60 或更高你才能透過他的買入來獲利。因此假如認知不能被發現,你的買入也是等運到的階段,真實價值的反映並不是必然的反應。因此你用$58 購入並不一定令你獲利。

因此從以上幾項我們可以看出,低買高賣是透過認知的誤差來獲利,認知的獲得幾乎是不可能的,而就算可能也要依靠不同投資者的誤差,假設誤差不存在,根本沒有投資的機會。假設存在我們也要等待到不存在。因此這個低買高賣的方法在邏輯上,絕不合理。
低買 買高 高賣 賣的 邏輯 問題
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敢捨棄暢銷車款 速霸陸翻身獲利王 不以日本市場為滿足 要做全球都能賣的車

2016-01-18  TWM

富士重工業的汽車品牌速霸陸(SUBARU)雖然銷售量只排名日本第八,獲利能力卻是全球最強。八年前,該公司改變原本集中「小型車」的經營策略,改為重視休旅車,而且把重點從日本栘到北美,如今大豐收。

現在獲利能力最高的汽車製造商是哪一家?很多人以為是全球銷售千萬輛、淨利破兩兆日圓的豐田,但其實是富士重工業,品牌名是速霸陸(SUBARU)。

該公司一五年度全球銷售估計為九十五萬輛,是日本八家轎車廠商中最少的,但一四年度的營業利益卻有四二三0億日圓(約新台幣一千二百億元),這已是日產或 本田的七成了,它的銷量卻只有這兩家公司的五分之一到四分之一而已。令人驚訝的是,達九.一%的稅後淨利率,在全球的汽車業界也堪稱數一數二。連富士重工 業社長吉永泰之也說,「這數字很特殊」。

改做大車搶攻北美市場

十年前,該公司面對的可是完全迴異的景象。二000年代中期,其他競爭者的銷量與業績不斷成長,該公司卻持續低迷。0五年,該公司首度裁員,也接受了豐田出資(比率是八.七%,現為一六.五%)。產能過剩的美國工廠,還接豐田的訂單來彌補。

反轉的攻勢在0七年展開,富士重工業大幅修正之前的策略,把經營資源集中在北美市場。當時該公司的最大市場是日本,北美只是第二大。速霸陸車子的特點在於 水平對臥武引擎以及四輪驅動,在雪地等路況差的地方照樣能行駛自如。因此當年在北美市占率雖只有一%,但在這種降雪的地區有一定的存在感。

為集中在北美發展,雖然在日本營收有六成以上都靠利潤薄的小型房車,但因為市場局限在日本,該公司仍決定結束這種小型房車的開發與生產。這等於捨棄「原點」,因為該公司的汽車事業,正是始自「速霸陸三六0」這款迷你車。

「以我們的規模來說,與其把開發資源分配到小型房車上,還不如投注於全球能賣的車款上。這不是什麼勇氣或決斷,只要理性地考量過,捨棄是唯一的路。」吉永說。

接下來新車的開發完全針對北美市場需求,從車子的尺寸和設計就可以看出來。因為富士重工業把招牌車款Legacy與休旅車Forester加大一號,公司也做好了大車在道路狹窄的日本會賣不好的心理準備。

富士重工業在北美也改變宣傳策略。過去強調的是狂熱粉絲喜愛的性能,後來政為強調開速霸陸去露營等戶外活動的情境。加上原本就擅長的安全性,主打「安心又開心」。

安全、環保都符合高規格

金融海嘯後,美國市場很低迷,但或許是新的宣傳奏效,速霸陸在當地的銷售較前年成長。只是由於日本銷售下滑,0八與0九年度整體來看還是虧損;但北美銷量穩健增加,工廠的開工率也改善了。

一二年底,安倍經濟學推動日圓貶值。對多半出口到北美的富士重工業來說,只要日圓兌美元匯率貶一日圓,就能增加約一百億日圓營收。那時速霸陸人氣高漲,年產能八十多萬輛,就算加班,把開工率拉到二0%,依然無法滿足以北美為中心的全球需求。

由於速霸陸規模小,車款偏向休旅車,人氣若能維持倒是還好,若其中一款不暢銷,銷量馬上會縮水。但因美國的供需落差已大到不容忽視,富士重工業仍決定擴大 產能,把原本預計在二0年度前才要實現的計畫,提前到一六年底,也就是將美國工廠的二十萬輛產能,提高到近四十萬輛。

問題在於,一五年美國汽車銷量創有史以來最高,美國景氣穩健、利率超低、汽油超便宜等環境因素,可以說市場不可能更好了;換句話說,市場的成長餘地正在減少。

想維持並擴大目前的人氣,就要多磨練自己擅長的安全技術。在美國的安全評鑑中,速霸陸所有車款得分都是最頂級的。「具體手法不能透露,但在下一代車身平台中,我們的安全性能還是維持在頂級。」技術本部長武藤直人說。

還有一個關卡是環保。美國在這方面的規範趨嚴,對美國市場依存度高,就必須因應。「研發費用可能得提升到一千億日圓,我們已做好獲利率下滑的心理準備。」吉永說。

吉永的座右銘是「莫妄想」,意思是不拘泥於成功或失敗,做現在該做的。該公司唯一能做的,就是踏實地在自己選擇的道路一直走下去。

譯者 · 江裕真                                                                                                                              

捨棄 暢銷 車款 速霸 霸陸 翻身 獲利 不以 日本 市場 滿足 要做 全球 都能 能賣 賣的 的車
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你滑手機習慣、騎單車路況,都能賣錢 無所不賣的「數據交易所」來了

2016-06-13  TCW

汽車移動數據六千日圓、紫外線數據一千日圓……當大數據越來越受重視,有業者提出,建立交易平台,讓個人產生的、物聯網蒐集到的資訊,都能公開買賣。

一個催生「東京數據交易所」的構想正在啟動。今年三月,在自民黨的IT戰略特別任命委員會議上,現任歐姆龍(Omron)公司技術長宮田喜一郎以民間企業重要關鍵人物的身分,參加此一非公開會議。當時他表示:「和股票交易一樣,企業或個人之間的數據交易將會越來越蓬勃,我們要創造這樣的流通市場。」

價格每天波動,撮合即成交

其運作架構是這樣的,就像股票上市一樣,企業必須通過審查才能獲得出售數據的資格。接著再把透過感測器等蒐集到的數據屬性(時間、地點、內容)登錄到「數據交易所」。想要購買數據的人,可透過交易所的系統搜尋然後買進。

交易價格由市場決定,越是稀少的數據、或是多用途的數據,價格就會較高,每天也都會有價格波動。一旦買方和賣方的供需條件符合,交易就會成立。此時交易所會下達指令,要求賣方從自己的伺服器端將數據傳送到買方的伺服器端。

因應現實需求,歐姆龍已取得撮合買賣雙方交易各種屬性數據的自動系統控制專利。只是具有公共財性質的數據交易所,不可能由一般企業單獨承作。

宮田說:「由公家機關成立交易所是最好不過了,只要能保障中立性,我們願意和蘋果或Google等公司合作,我們已經接洽過許多廠商,甚至可以免費提供專利使用權。」

數據價格由市場機制決定,可自由買賣,所謂「數據資本主義」的時代即將到來。例如美國AT&T電信公司開始提供有關用戶所在位置、上網、使用應用程式等數據給零售業者;如果消費者願意登錄自己的購買紀錄等情報,需要數據的企業也可以購買。

這些數據多以人的行動紀錄來制定行銷策略,今後有了物聯網蒐集「物」的龐大數據後,產業生態必定有重大改變。

一直以來,空調感測器的數據只用來管理能源,監視器的影像只用來防止犯罪,今後有了交易所將這些數據「開放」後,也許保險公司可以買汽車大廠客戶移動數據,化妝品公司也可能買氣象預報公司、個人所在環境紫外線的大數據。

試用版上線,用虛擬幣結算

一家新創企業提早實現了數據交易所構想,它是總部位於加州的日系公司EverySense。去年底該公司在日本推出個人與企業都可進行買賣的「物聯網數據交易所」試用版。

其架構很簡單,賣方只要在EverySense的應用程式上登錄想出售的數據即可。例如個人利用手機內的感測器,可出售自己每天步行數據或環境數據。

買方只要提出所需數據的內容與條件給EverySense,該公司就會將這些條件通知賣方,如果賣方同意,交易就此成立。

買賣雙方必須使用EverySense所發行的虛擬貨幣進行結算。賣方收到虛擬貨幣後,可以在EverySense的官網上,換取別家企業所擁有的點數或金錢。

買方每個月支付給EverySense的使用服務費,以及每次透過EverySense傳達條件給賣方的手續費,都必須以金錢支付,這就是EverySense的營收來源。

數據流通所需的基礎環境,日本政府已開始正視。去年十月經濟產業省和總務省集結相關單位成立「物聯網推動聯盟」,目的在創造出嶄新的商業模式。以歐姆龍或EverySense這些與數據流通有關的企業為支援對象,必要的時候可以鬆綁法令或制定新的市場機制。

要實現數據流通,個資處理與數據所有權的認定是最大課題,今年一月,日本成立了工作小組,開始研究相關問題。

政府之所以重視,是因為物聯網可能帶來驚人的經濟價值。根據美國思科公司預估,全球物聯網商機在二?一三至二二年的十年間,可能創造出十四兆四千億美元(約合新台幣四百七十兆元)經濟效益。

這款新單車,靠賣數據獲利

即將改變各產業生態的物聯網,會創造出新的商業模式。專門從事物聯網設備研發的新創企業Cerevo就是一例,該公司將於今年夏季推出一款新型腳踏車「ORBITREC」。

這是一款內建感測器的腳踏車,除了所在位置及行車速度等數據之外,還可測量天氣與日照等八項數據,售價只要兩萬日圓(約合新台幣六千元)。為什麼能這麼便宜?因為廠商的目的不只銷售腳踏車,其所蒐集的數據也能出售獲利,這是一開始就打好的算盤。

這輛腳踏車在研發階段,就有買家下單要買數據。一個地方政府向該公司提出需求,希望能利用腳踏車蒐集到的數據,製作該地區道路危險度統計地圖,把發生事故的頻率數據加以比較、分析,就能找出容易出意外的環境條件;再以此環境條件篩選出類似場所,就能找出潛在的高危險地區,接著用手機App來提醒用路人,喚起他們的注意。

Cerevo也嘗試利用腳踏車蒐集到的數據,發展出更多樣化的商業模式。一旦流通市場設置完備,相信還會有更多商機。製造業今後除了生產、銷售產品,還將發展出多種利用數據而衍生的創新服務事業。(Nikkei Business(c)2016 NikkeiBusiness Publications,lnc.)

車用專屬廣播,告訴你一公里內路況

數據越來越多,發展出新商業模式的可能性就越廣,但並非一味蒐集數據就好,還要懂得思考獲利模式。

四月十六日熊本地震隔天,出現一個以方圓一公里為單位、可查詢熊本當地路況及氣候的網站。提供這些數據的是今年三月開始試營運、日本首個專為汽車駕駛人提供服務的廣播頻道Amanek。

通常廣播節目都是以相同內容播放到廣大地區,不需要以方圓一公里為單位的詳細數據,但是對Amanek而言,這種精細數據有極高價值,它利用GPS掌握車子位置,將所在地的數據傳送給車主。

經營此頻道的Amanek telematicsdesign,成立於二?一四年,該公司利用過去汽車的行駛紀錄,比對道路即時情報,自動找出異常情形,通知塞車資訊。並利用日本氣象廳資料,搜尋出容易在降雨後發生坍方的高危險路段,提早通知駕駛人。

這項顛覆性的服務,讓社長今井武被視為「汽車版物聯網」的頭號代表人物。

(譯 張鳳)

你滑 手機 習慣 、騎 單車 路況 都能 能賣 賣錢 無所 所不 不賣 賣的 數據 交易所 交易 來了
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東稻家居》十年營收成長五四一倍 整合線上線下 賣動網路最難賣的商品

2016-06-27  TWM

家具是網路上最難賣的產品之一,東稻家居卻把它變成高成長的新藍海,三個關鍵決定,讓他們甩開對手,成為網路家具領導品牌。

同樣是賣家具,傳統家具業今年壓力沉重,但在網路上賣家具的東稻家居,業績卻不受影響,今年第一季營收仍成長一五%。

要在網路上賣家具,非常困難。第一,家具需要體驗,消費者不會因為從網路上看到幾張精美圖片,就下訂單;第二,網路上可以無條件退換貨;第三,家具運輸成本高昂,萬一遇到退貨或訂單太少,即使做成生意,也可能會讓業者賠錢。

過去,只見特力屋等大型賣場從實體跨入網路銷售,而從網路崛起的台灣家具電子商務公司卻不多。東稻家居就是這個領域的明星,成立滿十年,第一年營收只有七十萬元,去年營收高達三億八千萬元,十年內成長五四一倍!

「我們的毛利率大約三○%,」東稻家居創辦人之一的陳冠豪低調透露,「但淨利率不高。」今年他們還將在大台北地區逆勢展店,擴大在家具產業的影響力。

東稻打敗不景氣的祕密在於,他們是少數能真正做到O2O(Online to Offline,線上到線下服務)的公司,把購物人潮從網路上,成功引導到實體店面,拉高成交率。東稻十年來一連串的關鍵決定,才能把冷灶燒熱,成為網路家具的領導品牌。

傳統家具行是在地產業,通常只做附近的生意,「不會有高雄消費者到台北的家具店訂貨,請你送貨到高雄。」陳冠豪說。但是,在網路上賣家具,消費者並不在乎店家究竟開在哪裡,下了單,只會要求貨物準時送達。

把餅做大

做全台生意 集小訂單成大市場東稻另一位創辦人張修元表示,網路的好處,就是能把零碎的小訂單,集合成一個大市場,要做網路家具,就必須有能力送達全台灣。

他們原本做的是賣面膜的生意,看好家具市場,想盡辦法要把不可能變可能。

「你必須在規模和獲利中間取捨。」陳冠豪說。創業初期,東稻選擇先把餅做大,當時倉庫在台北,如果來自高雄的訂單夠多,就把高雄的訂單併成一車,壓低運費。

陳冠豪分析,十年前,有人和他們一樣,看上網路賣家具的商機,十年後,這家公司卻已幾乎銷聲匿跡。因為兩家公司創立時,選擇了完全不同的路。

對手採用網路最盛行的平台模式,只負責在網路上行銷、賣家具,接到訂單,請家具行出貨,再請外包的貨運公司送貨。東稻分析,這樣做,在別的行業能快速衝高規模,但在家具業行不通。

因為家具業的物流,比一般商品更複雜,送一張沙發,店家要和消費者約好時間,直接送達家裡。外包的物流司機可能睡過頭,錯過約定時間,或者司機把家具運到,卻無法提供組裝服務,結果就是被退貨,丟掉訂單。

「剛創業的時候,我們就備有一輛貨車。」陳冠豪說,如果外包的貨車出狀況,就馬上派自有車輛替補,逐步擴建出自有的車隊規模,掌握服務的最後一哩。

東稻把貨運司機變成服務大軍,一名司機的月薪從八萬到十幾萬元不等,按績效計酬。陳冠豪說,「如果司機送貨,少鎖了一根螺絲,這張訂單的績效就可能不算。」因此,東稻可以將退貨率壓到只有三%,和網路平均水準相當。

體驗為王

逆向開店面 大幅提高成交率雖然選對方向,東稻第一年的業績只有七十萬元,摸索好幾年才發現,讓客人上門的祕訣。

東稻另一創辦人龔添華回憶,一開始,他們也沒想到O2O的複雜概念,但有顧客會特地跑到工業區,指名要看網路上的沙發,坐一坐、摸一摸才肯下單,同一款沙發,每天打開、包起來好多次。

最後東稻乾脆在倉庫旁邊闢一小塊展示區,經過統計,提供現場展示的產品,都賣得特別好,二○一一年,便決定開設第一家實體店面。

這種作法顯然違背傳統的電子商務邏輯。因為網路生意的好處之一,就是省下開店成本、服務更多顧客,東稻反其道而行,業績卻開始成長。「每開一家店,訂單就開始暴衝。」陳冠豪說。

有能力在網路上將家具賣到全台灣後,只要讓消費者親身體驗家具的質感,就可大幅提高成交機會,結合線上銷售和線下體驗,才是網路賣家具的成功方程式。現在,東稻實體和網路的成交金額,約為五比五。

擴大戰線

把民宿、餐廳、電視劇當賣場東稻除了力推各種O2O的服務,也和民宿業者合作。

如果民宿業者幫忙賣出產品,也能分到利潤;未來顧客住進民宿裡,家具旁附有二維條碼,只要用手機拍一下,就能上網在東稻買到同款商品。東稻也用同樣方法,把餐廳變成家具的體驗點。

張修元補充,這一點韓國做得更厲害,韓國的網路家具公司和韓劇《來自星星的你》合作,除提供所有家具,戲演完了,還辦一場主題展,讓消費者買票欣賞自家產品。

東稻的三位創辦人表示,網路家具市場還有很大的發展空間。像在中國,就有網路電商把販賣家具、居家清潔等服務,做成一站式服務的網站,「一棟新大樓蓋好,這家中國電商進去就把所有的商機都吃完了。」這才是遠比賣網路家具更大的藍海,別人看到不景氣,他們卻看到無限商機。

今年,東稻計畫把電視劇變成家具賣場,與三立電視台合作,新的電視劇將提供「隨看即買」服務,不管觀眾看的是YouTube,還是有線電視,只要在電視劇看到適合的產品,隨時按下購買鍵,東稻就把家具送到家。

現在,對他們來說,只是下一波家具電商革命的開始。

東稻家居

成立:2005年

創辦人:龔添華(左起)、張修元、陳冠豪主要業務:網路上賣家具、居家用品成績:2015年營收3.8億元電商新贏家這樣做!

TIP1 突破在地局限

改變家具業只做在地生意的特性,發展出做全台灣生意的商業模式。

TIP2 從頭服務到尾

投資倉儲、店面和物流車隊,掌握每一個服務環節,降低退貨率。

TIP3 虛實客人通吃

將人潮從線上導到線下店面,提高成交率。

撰文 / 林宏達、楊明方

 
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戰勝亞馬遜,他賣的不只是書

2016-07-25 TWM

二○一一年七月二十二日,便利文化公司董事長增田宗昭買下所有股份,然後讓股票下市, 他開設蔦屋書店,讓讀者除了看書同時享受生活品味,並利用網路擴大服務,逆風高飛。

多的相反是少嗎?大的相反是小嗎?快的相反是慢嗎?

二○一一年七月二十二日,日本「便利文化公司」Culture Convenience Club(簡稱CCC)從股票市場下市。這代表營業出問題,公司慘敗倒地嗎?正好相反。

CCC的董事長兼總經理增田宗昭向銀行借了一兆日圓,買下所有股東的股份,然後從股票市場「下市」。他要用錢,跟只想賺錢的股東們說掰掰,開始逆風高飛。一一年十二月五日,CCC的「蔦屋書店」(TSUTAYA)在代官山開幕,展開美麗的翅膀,在大家仰頭驚嘆聲中,名利雙收,節節攀高。

店內開咖啡廳 創造新體驗蔦屋書店最早於一九八三年在大阪開幕,店名是為了向江戶時代的出版名人蔦屋重三郎致敬。當時書店的定位就不是純賣書,而是透過書籍、音樂和電影,為人創造新的生活方式。它與一般書店最明顯的差異就在區位配置,當時大型書店都是一層賣文學書、一層賣商業書、一層賣生活流行書、一層賣CD,一層賣影帶……,層層分門別類,然後有一層開咖啡廳。

蔦屋書店是每一層都有咖啡飲食區,標示書是生活的一部分,有文化背景的吃喝,更具深刻品味。同時,表示蔦屋擺書的貨架比別的店少一大半,它賣的書是有選擇的,這是它對你的生活「提案」。

蔦屋是日本第一家同步販賣書和影音書品的店,八○、九○年代,影音是流行商品,銷售力巨大,加上它有各種時髦的咖啡飲食區,更受年輕人喜愛。這時增田宗昭把店名改為羅馬拼音TSUTAYA,成為當時的潮店。

蔦屋的成功有沒有帶領日本書店轉型?沒有。

當時日本的書店都是比大,多則十層,少則四層,像一個個載書的航空母艦,生意也都很好,沒有走新路的需要。

一九九五年威力驚人的網路書店亞馬遜(Amazon),像雲端降落的超級黑船,在二十一世紀重擊日本的實體書店。亞馬遜的優勢是書多,上網有百萬本;資訊多,可以看到相關的書評、連結;方便,物流快速寄達;便宜,不只折扣大,還有活動累積點數。

日本書店的對應法,是把更多的書堆滿空間,推更多折扣促銷,結果讀者加速流失,書店變成亞馬遜的展示台,讀者在書店看到想買的書,然後在網路書店下單。這情況不只在日本發生,全世界都一樣。

網路帶來的不只亞馬遜,當音樂在網上以○.九九美元下載、影片免費看時,哪有人買CD和DVD?

增田宗昭不這樣想,他明白亞馬遜的成功,不是因為書種比別人多、價格比別人便宜,而是亞馬遜利用網路掌握讀者的偏好,所以要與亞馬遜競爭,關鍵不在科技,而是如何給讀者更好的消費體驗。

增田宗昭認為公司是建築在消費者、股東、員工、合作夥伴這四種人身上。其中最重要的人是消費者,他想要花大錢來嘗試新事物,為消費者創造新體驗。但股東要的是賺錢和成長,他們不了解生意有波動是正常的,他們怕創新如果失敗,會損失更多錢。

從會員卡資訊 找客戶偏好增田宗昭有夢想、有構想,但不管他怎麼解釋,人們在想法沒有實現前,都不敢也不會相信。多說無益,增田宗昭向銀行借了一兆日圓,把所有股東的股份買下來,讓股票下市,自己承擔所有風險,重新起跑,起飛升空。

蔦屋在代官山的書店,是在網路書店把實體書店打垮後,新開的「實體書店」。它鎖定五十到六十歲的「黃金年代」,因為他們比其他族群更願意為品味花錢。

蔦屋提供的不是商品,是提供生活品味的提案。它成功地從網路書店的「血海」中脫出,另尋一片大海,優雅的在海上垂釣。這份優雅讓CCC從一一年負債一兆日圓,還到現在只剩三百億日圓,CCC現在的稅前盈餘有兩百億日圓,很快就能還清所有負債。

真的是光靠蔦屋書店,就完成不可能的夢嗎?優雅就是浮在海面的八分之一,八分之七是海底的「T-CARD」。日本有五三○○萬用戶使用蔦屋的T-CARD,與T-CARD合作的店家有一千四百家。比如店家如果是餐廳,蔦屋會從T-CARD資料庫,找出與餐廳有關的客戶資料,他們知道「誰」想要吃低卡的食物,蔦屋就會建議餐廳推出低卡餐飲,向對的客人推對的餐飲。

蔦屋的成功,關鍵是人,是在乎客人。蔦屋利用網路新科技,擴大了這種親切的服務,所以它沒有被網路擊垮,反而征服了這匹怪獸。

撰文 / 郝廣才

 
戰勝 亞馬遜 亞馬 他賣 賣的 的不 只是
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