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电动车商业模式资深研究学者谢子聪:推动电动车商业化明年是关键

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-15/3MMDAwMDIwNTg3MQ_2.html

随着即将启动的十二五规划,中国电动车商业化的大幕正在徐徐拉开,商业模式的创新已经成为中国电动车产业化破题的关键,无论是此前央企电动车联盟的成立,还是刚刚闭幕的深圳电动车展,都传递了这样一个强烈的信号。

11月初,电动车商业模式资深研究学者谢子聪接受了本报专访。谢是“实用电动车主义”的代表,不同于传统汽车行业业内人士的思维模式,强调按照赋予电动车市场竞争力原则构架商业模式和配套制定技术路线和标准,力推中国走出一条独具特色的电动车商业模式。

电动车不适合西方惯用商业法则

《21世纪》:面对过去十年全球电动车产业的发展,我们可以总结什么?

谢 子聪:美、日、中、欧四大主要力量在电动车方面进行了研究,前十年走到今天,做了很多动作,结论有两个,第一个是:有了可以跑的车、有了可以用的动力电 池、有了一个按照“自充电”构架的商业模式,以建立充电站和充电桩为主的商业模式。也有了部分电动车的销售,而电动车的销售主要集中在混合动力车和特种 车,如环卫车、大巴、工程用车,真正的纯电动车特别是电动乘用车发展不大。 美国是从七十年代就开始了对电动汽车立法,形成了一些对于电动车和混合动力车的发展战略和相关条规。九十年代,三大汽车公司——通用、克莱斯勒、福特联合 形成一个共同体,这些年走来,美日欧的主要点放在了电池技术的研发上,因为按照他们确认的商业模式觉得发展电动车的关键是电池的技术问题。

《21世纪》:您认为,这么多年来全球电动车之所以没有形成大规模商业化的根本原因是什么?

谢 子聪:真正的原因是西方人所惯用的“科技造新品、功能创利润”的商业法则在电动车这件事上不好使了。近百年西方人一直在市场上采用两种商业法则,一种是 “科技造新品、功能创利润”商业法则为先导,另一种是“性价大比拼、市场促销售”商业法则。三十年前创新出现的手机、彩电、空调、洗衣机等产业都遵循这个 规律。其特征是,先用创新技术研发出一种在功能上超过原有旧产品的新产品来满足用户需要,刺激市场消费,获取高额回报,新产品可以卖高价的直接原因是功能 超越,研发企业有高额回报的保障是创新技术的知识产权保护。

可到电动车,技术创新的结果是功能上不能超过燃油车,如果电动车遇到堵车是可以 飞起来的,那么我相信再贵也是可以卖的,电动车悲哀就在于它不仅不能在功能上超越燃油车,而且它还比燃油车要差。这就违背了“科技造新品、功能创利润”的 新产品进入市场法则,而它又是人类文明发展需要的产品,因为环保、减碳,资源的匮乏等等人类综合的社会发展需求,包括拉动新兴经济的发展,都在指望它。此 时,西方人懵了,不知道该如何是好。这就是十年来美日欧至今还在探索电动车商业化发展道路的原因。

探索中国电动车商业模式和配套技术路线

《21世纪》:中国电动车商业化应该选择哪条路?

谢 子聪:现在我们就只能有两条路:一个就是等待二十年或是三十年,研发出新的电池技术,实现功能上的超越,然后再进一步的推向市场。另一个是在现有的技术水 平上搭建起商业模式的平台,让它先走起来。一旦走起来,各种实践中的数据就有了,那么科学家们就能在这些数据的基础上进一步的研究,不断提升。没有商业化 的研究都只能是实验室的研究,就像电脑的发展,一路走来它的系统不断地更新就是因为它商业化了。

《21世纪》:如何确定哪种商业模式是成功的?

谢子聪:可持续发展的电动车商业模式有两个特征,一是参与产业链中的所有企业都是可以赚到钱的,另外参与这个商业活动的所有技术、设备、产品一定是可用的、可靠的、安全的,不在技术水平的高低。

“大哥大”那时候电池多大,待机才几个小时?现在电池多小,待机能有几十天;那个时候价格多贵,现在多便宜。它为什么能成,这是源于它的商业化模式,它就能不断地进步,实践使它不断提高。

老 百姓不会多花一倍的钱买电动车来做环保人士,老百姓也不会愿意买一个不方便使用的便宜产品。你给老百姓设计好晚上回家充电,但是这些还是低于燃油车的那种 自由、方便的程度。如果像加油站一样形成城市加电站网络和社区充电桩集群,用户有时间就回家充电,情况紧急走到哪里都能几分钟换块电池才能更方便。

《21世纪》:既然如此,中国的电动车商业化需要如何实施?

谢子聪:三十年来中国熟悉的从国外“买技术、买生产线、买模式”的新型产业操作方法在电动车这件事上也不灵了。原因有二,一是国外没有现成的东西可买,二是这一轮行业创新我们起步早,几乎与全球同步。

既 然电动车不能够沿用习惯的发展路线,就要按照“性价大比拼、市场促销售”的商业法则来推动。然后分三步来实施,首先,根据电动车这些商品特性要求构建符合 它可持续发展的商业模式,发展初期,可能有几种模式并存,都可以在不同的城市试,让市场来判定哪种模式好;第二步,由科技部或者工信部牵头,地方政府配合 落实,产业链内企业自愿选择,按照不同商业模式的要求组建由整车、动力电池、充换电装备和基础设施运营企业联盟,配套制定系统技术路线和技术标准;第三 步,按照不同商业模式组建的联盟按计划到示范城市实施。不同的商业模式通过几年的应用实践,市场自会给出答案。按照这种策略来推动中国电动车商业化,可以 帮助产业有序发展,缩短实验时间,避免单打独斗。

《21世纪》:现在美国和日本的一些电池公司,已经有了性能很好的电池技术,为什么他们还是没有商业化的突破?

谢子聪:综合参数来说,美国和日本有一些公司做的电池还不错。从现在的情况来看,还没有实现大规模生产的电池,我个人认为它应该是实验室参数为主,少量应用的参数为辅。

我 们都知道工业产品的规律是:它一定要经过大规模生产和应用后的数据参数才是可行的。所以说,关于国外的电池比中国的做的更好的这种说法,从参数上看是这样 的。然而,在商业化的活动中,电池的循环寿命参数不是唯一因素,还有价格。我举个例子:6000块钱一个千瓦时寿命是1500次的一流品牌电池,与 2000块钱一个千瓦时,寿命只有500次的三流品牌电池,它们的性价比在商业化活动中是一样的。

我们要解决哪些问题?

《21世纪》:您认为,电动车要解决哪些关键问题才能完成十二五规划要求?

谢 子聪:推动中国电动车商业化明年是关键,示范推广的重点是纯电动轿车,纯电动轿车的示范成功是电动汽车发展的主流。第一步的方向走对了后面才会顺利。按我 个人观点,首先要确定哪几种商业模式可以进行城市示范,建议国家相关部委牵头组织产业链企业和专家开一个电动车商业模式专题研讨会来达成共识。其二,建议 相关部委牵头,产业链企业和示范城市政府自愿申请,按照不同商业模式将自愿参加的企业组建产业化推进联盟,联盟企业按照商业模式来配套制定整车、动力电 池、智能管理、充换电基础设施等系统技术方案和技术标准,第三就是联盟企业共同到自愿接受的示范城市展开工作。

《21世纪》:中国目前有几种电动车的商业模式?

谢 子聪:总的来说有三种,一种是:整车租赁,另一种是:自充电模式,第三种是:裸车销售、充换兼容、电池租赁模式。整车租赁模式以整车企业为主导,众泰汽车 已经在杭州实施,这种模式的关键是基础设施谁来建?经济账如何算?自充电模式是从西方借鉴来的,整车企业生产销售捆绑电池的电动车,基础设施由运营商负责 建设,这种模式的问题也是存在产品价格和企业经济算账的问题;“裸车销售、电池租赁、充换兼容、智能管理”模式是一个系统解决方案,它兼顾了各方的利益, 实施的成功把握较大。

《21世纪》:联盟企业中的配套技术方案的制定由谁来主导?

谢子聪:从发展电动轿车的角度来说,整车企 业是制定技术方案的龙头,考虑到安全平稳驾驶,电动轿车的动力电池最好是安放在底盘,底盘的空间大小决定了动力电池箱的尺寸,只有整车企业按照设计方案取 得了底盘动力电池仓尺寸和电机工作电压范围,以及通讯接口等重要参数,电池企业就可以根据要求生产配套的单体电池,动力电池企业就能提供配套的电池包。无 论是充电模式还是换电模式,电池单体和成组后的电池包都需要标准化。

《21世纪》:您预计未来几年中国的电动车市场情况如何?

谢 子聪:从国家电动车十二五规划和示范城市政府公布的信息来看,从明年开始中国电动车销量会大幅增加,十城千辆示范工程的目标是五年每个城市达到千辆,而最 近许多示范城市公布的到2012年要达到一二万辆,按照现有的25示范城市计算,平均每个城市一万辆电动轿车,2012年将有25万辆,如果按每辆电动车 6万元(不含电池)计算,将会有150亿元销售收入,动力电池按照每辆20kwh配备,以前瓦时3000元,动力电池每组就是6万元,动力电池的销售收入 也有150亿元,另外再加上电动大巴车、环卫车、充电机、充电桩和快换设备销售,未来二年总体的销售额将会超过500亿元。这个蛋糕谁来分享,就看谁能够 提前准备好,同时还要看电动车产业链的企业合力是否形成。


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重建新聞調查報導風氣 weReport十二月上線 資深媒體人慷慨解囊 促成新概念媒體

2011-120-5  TWM




台灣第一個非營利調查報導平台 —— weReport即將正式上線,這個平台的創立,長期關心台灣媒體發展的資深媒體人林照真發揮「臨門一腳」的關鍵力量。weReport要延續的,不僅是 調查報導強調「公眾良心」的精神,更是一位母親對於女兒無盡的愛與思念。

撰文‧張瀞文

一九七○年代初期,美國 《華盛頓郵報》兩位記者,揭發當年總統尼克森在競選時派人非法潛入水門大廈的竊聽行徑,在美國引起政治大風暴,最後並導致尼克森黯然下台。這是當年轟動一 時的水門事件,也是至今最膾炙人口的調查報導。

近幾年,傳統媒體在營運上均面臨極大衝擊,多數媒體均削減調查報導的人力與經費,這樣的情形 在台灣尤其嚴重。為了重新建構台灣調查報導風氣,成立﹁優質新聞調查報導媒合網站﹂這樣的概念平台,在資深媒體人、中正大學傳播學系副教授胡元輝心中構思 已久。

構思重建調查報導風氣

由於這個網站平台開設初期,需要一筆經費支付網站建置費用及前半年的贊助費用,金 額約一八○萬元,胡元輝為了落實這個想法,帶頭先捐出十萬元,並從去年開始逐一拜訪可能的贊助對象。

不過,整個募資過程並沒有想像中容易, 很多原本表達高度參與意願的對象,都在最後關頭縮手,也讓原本以為可以順利推動的平台計畫,陷入停擺。

一直到今年六月,在一次媒體公民會議 上,胡元輝於會中說明這個平台的構想,交通大學傳播與科技學系助理教授林照真突然說:「現在有了十萬元,還缺一七○萬元,我捐那其餘的一七○萬元,這樣平 台就可以啟動了!」林照真過去曾在電視及平面媒體擔任資深記者,在媒體界素有「調查報導先鋒」之稱,並曾撰有《記者你為什麼不反叛》一書,力倡調查報導的 重要性。雖然大家都知道她對於調查報導相當關心,但這突如其來的提議,仍讓在場人士嚇了一大跳,因為認識林照真的人都知道,她並不是一個隨便說說的人。

一 七○萬元對於大戶來說僅是零頭小錢,但是對於一位記者出身的大學助理教授來說,這一七○萬元並不是小數目。且在這之前,林照真對於整個平台的細節運作並不 清楚,胡元輝趕緊在會後要林照真好好地再想一想,等想清楚了解之後,再來談也不遲。

一七○萬元背後的感人故事但是林照真對於這個決定毫不遲 疑,很快地就把這筆錢匯進去,「我們約了一個時間深談,她說她把原先要給女兒的東西,拿出來支持這一件事情,唯一的要求就是捐款人要寫上女兒的名字|| 賴亦恩。」胡元輝說。

賴亦恩是林照真的心肝寶貝,兩年前即將升高二的她,正興高采烈地準備一場辯論會,不幸在返校途中遭遇車禍,才剛要奏起 的青春樂章,頓時畫下了句點。

林照真的女兒出事,朋友們並不知情,一直到胡元輝打電話與她聯繫才獲悉。第一次,林照真微弱地說「我沒辦法與 人講電話」;第二次再打,電話那頭的林照真,內心再也無法承受悲痛而放聲痛哭。

隨著時間慢慢過去,林照真逐漸走出悲傷陰霾,而調查報導公眾 委製平台||weReport就在她「臨門一腳」的贊助後,開始動了起來。

weReport雛形越來越清楚後,胡元輝多次邀請林照真出任平 台委員,但是她都不肯接受。林照真說,她自己是捐款人,如果擔任委員,擔心大家會有壓力,所以並不適合這個職位。

其實林照真長期關心台灣媒 體環境發展,她自己心中很清楚,這個案子要進行並不是那麼簡單,平台接下來要走的路也不會太平順。不過她仍告訴胡元輝,調查報導公眾委製平台是相當值得做 的事情,所以不用擔心成功或是失敗,放心去做就對了!

「我要把思念女兒的心變成正向力量,不要再用悲傷來懷念她。」林照真曾經這樣說過。對 於一個母親來說,林照真將她對女兒畢生的關愛,轉化為關心台灣媒體發展環境的大愛,朋友們對於她化小愛為大愛的作法都感到相當心疼與不捨。

現 在「weReport調查報導公眾委製平台」將在十二月三日正式上線,身兼weReport建置小組召集人的胡元輝說,weReport平台將透過公眾集 資方式,以鼓勵獨立媒體人、公民記者和學生投入調查報導的行列,進一步帶動台灣調查報導風氣。

胡元輝不諱言,這樣的作法在國外已經行之有 年,但在台灣卻是一個全新的概念。而建立這個平台的構想,是來自於美國的﹁Spot.us﹂網站。

﹁Spot.us﹂網站的經營模式,主要 是記者在網站上提出自己的採訪企畫書,再由閱聽人指定捐款給任何一個他想支持的報導,只要捐款額度達到記者列出的採訪所需金額,﹁Spot.us﹂就會將 那筆金額匯給記者,讓記者去執行他的採訪計畫。

胡元輝說,「weReport調查報導公眾委製平台」秉持的就是這種﹁You support, we report﹂︵您支持、我們報導︶,屬於公眾,服務公眾,但也需要公眾參與及支持的概念。

目前包括因苗栗大埔農 地事件而暴紅的公民記者大暴龍,及因廈門反PS廠、重慶釘子戶事件而聲名鵲起的中國第一位公民記者周曙光,以及專門報導農業相關題材的「上下游市集」等, 都已準備好向平台提案。

因為一個母親對於女兒的思念,促成weReport的成立,接下來,一種「公眾集資、公眾參與」的全新媒體概念也即 將在台灣應運而生。雖然創新、改革甚至調查報導這條路真的不好走,但就如林照真所說「不用擔心成功或是失敗,放心去做就對了!」weReport是這樣, 人生又何嘗不是如此?


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金銀條資深銷售商一線觀察

http://wallstreetcn.com/node/24328

經歷了本月12日以來的黃金大跌,現在實物黃金交易情況如何?

近50年出售金條與銀條的Robert Mish透露,現在實物黃金的買家至少比賣家多四倍,4月中旬金價下跌與四十年來價格波動的區別在於這次突破了支撐位。黃金稍有積壓,而白銀的需求完全超出現有庫存和增產的能力。
 
Mish認為,
 
美元計價的黃金價格大起大落可以追溯到上世紀70年代初。過去四十年,美國實物金銀投資者通常追漲買遲,常常在價格侵蝕很久以後才拋售。
 
作為有效的對沖工具時,黃金如果遭遇拋售,投機者還會買的更多。如果黃金不能當作對沖工具了,投機者會困惑恐慌,在金價見底時拋售。
 
今天的黃金交易與以往稍有不同,因為金銀價格開始突破支撐位,上週金價跌破1400美元。
 
而實物黃金買家與賣家數量之比至少達到了5:1。
 
有些賣家其實沒有改變對黃金的長期看法,他們只是需要快點回籠資金,得到流動性。
 
截至27日的過去兩週,80-90%向我們購買黃金的買家已經是黃金的儲戶。他們的態度是,黃金在促銷甩賣
 
對於黃金的銷售情況,Mish說:
 
黃金有點積壓。溢價稍微升了些。
 
那些常銷產品,比如加拿大楓葉金幣、美國鷹揚金幣和精煉1盎司金條,都能2-3周交貨給我們。有些同行在供應鏈更下層,他們是4-6周到貨。
 
和正常價位相比,溢價可能達到每盎司5-15美元。
 
對於白銀銷售,Mish說:
 
白銀是另一種情況
 
白銀的需求完全超出現有庫存,也超出了鑄幣廠和冶煉商增加供應的能力
 
另一個大謎團是:還有多少白銀能用來製造產品?買家能否保持這種對實物白銀和紙白銀的價格壓力,使市場回到均衡狀態?
 
根據我們作為批發商的成本來算,100盎司銀條現在的溢價是每盎司75美分到1美元,4-8周交貨。
 
1盎司與10盎司白銀精煉產品過去的溢價分別是每盎司30、40和50美分,現在是1.1-1.25美元,2-4周交貨。
 
如果按照27日我們向加拿大皇家鑄幣局的美國一級分銷商拿貨價計算,加拿大楓葉銀幣溢價3.75美元。1個月前是1.70美元。3-4周交貨。
 
美國鷹揚銀幣通常溢價略高於2美元,現在如果當場拿貨就是5美元,如果4-6周交貨是4美元。
 
這些溢價表明,實物市場願意現在以這樣的代價得到真正的白銀。
 
從現在起要觀察今後幾週供應商是否可以滿足需求,壓低溢價。
 
這次和以往截然不同,這次抬高價格的不是賣家,是買家。所以,白銀交易出現了重要變化。
 
對於當前的大環境,Mish認為
 
那些莊家先是引導了紙黃金與ETF等多種交易產品的潛在需求,然後又屠殺這些產品。
 
我確信,他們心裡早就想打擊人。但全球瞭解黃金的文化和人們的富裕程度不同了,我認為,這些做空的遊戲就要走到盡頭了,而且會玩得很慘收場。
 
我們現在看到的是一場誰先示弱誰就輸的遊戲,對壘雙方是實物商品買家和紙面商品的空頭。
 
我們的實物產品已經短缺了。可那些鑄幣局的經銷商和冶煉商告訴我們,別急,2周、3周、4周、5周以後,你的訂單就會到貨。
 
如果繼續買,或者美國乃至全球買家的範圍擴大,最終如果要求交割,實物買家就會改變整個遊戲。
 
這是一場真牌玩家和偷牌玩家的撲克牌遊戲。偷牌的一方一次又一次成功得手。
 
這次真牌在手的一方和以往一樣用多頭押注,空頭就在貨幣的河上壘沙袋,可河水越漲越高。
 
如果買家堅持下去,瞭解為什麼要買金銀,那麼空頭就要沒戲唱了。
金銀 資深 銷售商 銷售 一線 觀察
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以中國為圓心、全球為半徑的第六次併購潮到來 「我們面對的是千載難逢的機會」——資深投資銀行家王世渝談海外併購

http://www.infzm.com/content/93057

由於新興工業體尤其是中國的崛起,全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而,全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。

早期我們以市場換技術,招商引資把該招的都招來了,現在產業升級還能把人家招進來嗎?搞騰籠換鳥,籠子騰了,鳥卻沒有進來。真正的問題在於,第二次工業文明到頭,你要招的鳥飛不動了,而我們要做的是抓鳥進籠。

在很多海外併購案例中,我們以弱小落後的身份併購了先進企業,很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務,卻更像是在肢解第二次工業文明。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先,組建海外基金,有好項目,就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行,用先進企業反過來收購中國落後企業,我稱之為「三明治模式」,最上層是中國資本,中間是國外優質企業,下面是中國企業。

2013年,是王世渝參與中國資本市場的第22個年頭。從海南順豐、萬通萬盟到德隆友聯、飛天集團、光彩49等,他參與了上百家企業的改制、投資、重組、併購、上市的過程,熬成了中國本土最為資深的投資銀行家之一。

走過22年的投行生涯,王世渝認為中國正面臨著一個千年難逢的機遇,他將其稱為第六次併購浪潮。「過去五次跟中國沒關係,這次是以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮,這是一個國家面向全球的併購,不是簡單的甲方對乙方,也不是簡單某個產業的整合,而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術。」

在他看來,中國企業過去歷次海外收購多有失敗的原因在於,「從商業邏輯上就是錯的,三歲的孩子不能併購二三十歲的大人」。他總結出「全球併購、中國重組」的邏輯——資本先行,在海外併購之後,再回頭整合中國企業,而非被中國企業整合。

2013年7月28日,北京同鑫會投資基金管理有限公司總裁王世渝接受南方週末記者專訪,詳述其海外併購思路。

「很難找到好的買家」

南方週末:你最早是從什麼時候開始接觸海外併購的?

王世渝:我在《中國重組》一書中寫到,1993年和范日旭(資本市場「泛亞系」控制人——編者注)去英國,最初是想併購一家英國房地產公司,當時我們沒想清楚,自身條件不具備,沒有做成。

最近十年,最早在海外實行戰略性併購的中國企業是德隆。

我聽唐萬新(「德隆系」控制人——編者注)詳細介紹過一個案例,德隆併購美國莫瑞——一個有著百年歷史,做垃圾車、掃雪車等通用機械的企業。當時考慮到,過去這些掃垃圾、掃雪的事在中國都是人工做,但是經濟發展到一定程度,對這類機械的市場需求會起來。2000年德隆花了3億多美金,做了研究,收購莫瑞然後做整合,計劃把產能從美國這樣一個高成本地方轉移到中國來。但2003年政府才批准這樁交易,而當時德隆已經出事,做不了了。

這種商機,在那時候已經有了苗頭,但是中國很少有人看到。

南方週末:後來你還做過哪些併購案例?

王世渝:2006年左右,我嘗試過「全球併購、中國整合」的模式,就是在海外尋找合適的項目,然後在國內找買家。

譬如,曾經有一個美國發電輸變電設備在線監測的公司,可以提前監測電路問題,避免忽然故障。公司有90年歷史,家族第二代想賣掉。我們覺得這種公司不應該賣不出去。可是所有可能的公司都找了一遍,都沒有人要。國企已經有一套自己的套路,不想買,買來了會帶來工人下崗。民營企業沒有這個實力。

很多東西我們覺得很好,可是找不到買家,時機不成熟,後來停止了。2011年我做過一件我覺得絕對應該幹成功,但是沒做成的事。

一個香港朋友告訴我,有一個很大的併購機會,標的是烏克蘭國家農業公司。烏克蘭被叫做「歐洲的面包籃子」,全世界黑土地最豐富的地方。但因為勞動力不足、機械不足,三十多天沒有收割完的糧食就被大雪廢掉了,守著這麼多土地浪費這麼多糧食,聯合國糧農組織希望他們提高糧食生產效率,加大投資。烏克蘭總統亞努科維奇上任後,決定為烏克蘭國家農業公司引入投資者。

做了大量工作後,我代表興邊富民首席合夥人、我那個朋友代表香港公司,和烏克蘭國家農業部部長在烏克蘭中國大使館簽署框架協議,大概動用18億美元資金(動用金融槓桿),分三期收購烏克蘭國家農業公司約60%的股份。

為什麼買這個呢?我覺得中國有糧食安全威脅,巨大人口對糧食有巨大需求,糧食成本很高,如果能控股這個公司,就能夠利用他們的資源。這個涉及一百多萬公頃的土地面積,約佔中國耕地面積的3%,等於是增加國土面積的3%。

中國每年可以組織很多人、農機去收割,然後把糧食賣到中國來。更重要的是,收購後,中國可以做期貨交易,套期保值,提高中國資本在全球糧食期貨市場定價權,與美國抗衡。這個戰略意義更加重大。

我在前期準備時想,中國不做這個事情是完全不可能的。所以我代表基金啪一下就簽了。我相信我能找到錢。

但簽完之後,我找了中國所有涉農機構單位談,中糧、中國農業發展集團、全國供銷社、北大荒、山東、重慶糧食集團,甚至中投,都因各種各樣的原因被拒絕了。幾個月找不到合適投資人,很可惜,這個機會就沒有了。

「我們要做的是抓鳥進籠」

南方週末:與過去比,中國企業現在越來越多地走出去,這些併購對中國製造的意義是什麼?

王世渝:2005年以後,我們看到一些海外併購案例,趕上了全球第五次併購的末尾,TCL併購法國湯姆遜,聯想併購IBM PC業務。

這個時期,中國出了一項國家戰略——走出去,但是整體看下來,這個戰略主要侷限在資源方面,中國增長受資源瓶頸制約太大。這個走出去的戰略是對的,但是相對比較簡單,說白了就是買資產,叫對外投資,雖然買的也是公司,跟我們傳統意義的併購不一樣,叫做併購有些牽強。

2008年開始的金融危機,傳遞到歐洲,形成歐債危機,導致美歐日經濟不景氣,大家更多地理解為資本主義週期性經濟危機,認為要開始復甦,你看美國已經復甦了,歐洲是不是也快了?我不這麼認為。

我認為這是第二次工業革命走到了盡頭。現在美國能恢復,在於第三次工業革命開始了,焦點轉移到了新能源、新材料、移動互聯網新技術等領域。美國可能會恢復,但不是第二次工業革命的延續,而是新生。

雖然至今全球領先的工業文明成果仍然控制於美國、日本、德國、英國、法國等少數發達國家,但由於新興工業體尤其是中國的崛起,全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而,全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。發達國家在掌握著大量核心技術、品牌、渠道、管理的同時,正在失去市場的優勢與成本的優勢。

而中國花了三十年時間,實現從「中國加工」到「中國製造」的提升,現在中國製造被頂住,上不去了。中國經濟總量上來了,成本升高了,勞動人口紅利吃得差不多了,最早進來的產業一個個倒掉或轉移到東南亞。

早期我們以市場換技術,招商引資該招的都來了,現在產業升級還能把人家招進來嗎?搞騰籠換鳥,籠子騰了,鳥卻沒有進來。真正的問題在於,第二次工業文明到頭,你要招的鳥飛不動了,而我們要做的是抓鳥進籠。

當然也有人在提自主研發,但自主研發有兩個問題,時間和知識產權瓶頸,一研發就觸碰專利權。

底特律破產了,很多人跑去底特律買房子。那麼多零部件、汽車服務、配套企業、汽車生態鏈裡那麼多企業,為什麼不去買?其實都可以買,只是我們不會買。

「三歲孩子不能併購 二三十歲的人」

南方週末:中國企業也有過很多海外併購案例,但大多以失敗告終。你認為他們犯了什麼錯?

王世渝:最近十年的海外併購,國企很少,他們要麼買不到,要麼不想買。兩邊都有原因,賣方覺得,我私有財產憑什麼賣成公有財產?這是西方世界不容易接受的產權制度衝突。而中國國企會覺得,併購弄好了也不是我的,不好了還有一堆麻煩,多一事不如少一事。

而最核心的問題是,三歲孩子不能併購二三十歲的人。我們用十年時間走人家一百年的路,有很多差距。我們兩三歲,人家二三十歲,怎麼去併購人家?

中國以往開展的全球併購主要以產業資本為先導,以落後的中國產業資本去併購先進的產業資本,不符合整合邏輯。

中國製造業是一個非常龐大的系統,從技術研發、生產工藝、原材料上下游,我們積累太少。過去我也幹過製造業,當過工人,現在我們跟海外企業差距很大。譬如,外資企業上市不上市的,只要簽了合同保密協議,人家釋放資料拿出來的東西清清爽爽,中國企業東西都拿不出來,這也不透明那也不透明。我要購買西方企業,它馬上可以報價,但是中國企業談判價格懸殊很大,不知道什麼價格是合理的,要瞭解的什麼都不知道,還講很多歪道理,憑什麼要這麼多錢?

水平低很多,憑什麼收購人家?怎麼去管理?你派出去當總經理的人,連人家一個中層幹部都不如,怎麼管理?

譬如,吉利收購沃爾沃就有很多問題。你是需要沃爾沃成功,而不是吉利成功,是用沃爾沃的成功帶動吉利的成功;是要讓沃爾沃整合吉利,而不是吉利去整合沃爾沃。李書福能想明白這點,他就成功了。

在很多海外併購案例中,我們以弱小落後的身份併購了先進企業,很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務,更像是在肢解第二次工業文明。如果我做這個事情,絕不會這樣做。

「三明治模式」

南方週末你認為正確的併購邏輯應該是怎樣的?如何實現?

王世渝:我提出的思路,總結起來就是兩句話——資本(金融)在前,產業在後;整合在前,併購在後。

過去全球五次併購浪潮跟中國沒關係,這次迎來了以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮,我把它叫做第六次併購浪潮。是一個國家面向全球的併購,不是簡單的甲方對乙方,也不是簡單某個產業的整合,而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術,這是中國面對的一千年難遇的機會。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先,組建海外基金,有好項目,就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行,用先進企業反過來收購中國落後企業,我稱之為「三明治模式」,最上層是中國資本,中間是國外優質企業,下面是中國企業。

人家房子要倒塌了,我們給他修一棟別墅去住。我們首先是增資改善財務狀況,第二給你帶來中國市場,經營管理根本不派人。不僅救了你,還給你帶來中國市場。

但面對這麼大一個機會,沒有工具,很可惜。2012年,我和上海國際資本管理有限公司合作上海國際全球併購基金,就是想要資本在前、產業在後去併購,但這只是一個基金,解決不了一個鏈條的事情。做了一半,那個體制我受不了。我們也不止做顧問,併購、整合、退出是三個專業,三撥人組織到一起,我還必須要創建一個高水平的交易性投資銀行,這是一個新的業態。所以現在創辦了自己的平台。

比如我們正在做的一個案例,併購加拿大一個新材料加工行業第一名的公司。這種新材料主要用於汽車輕量化,上游全在中國——礦和冶煉,但是下游壓鑄加工中國不行,而這家公司有全世界最好的技術。

我們做的是一個鏈條,「併購-整合-退出」,這個模式有三次價值提升機會,第一個「併購」環節不會體現併購利益,如果體現了我們就是壞人做了投機,也就是說我們併購海外企業,然後賣給中國上市公司,不能溢價。找上市公司來融資,既解決了資金問題,又解決了證券化問題。對我們來說,真正創造價值的地方是在「整合-退出」環節,價值在最後實現。併購、證券化,三年後退出。

我們先設計了項目的交易結構,然後再來找錢。你投多少錢,什麼時候退出,退出時候你可以賺多少錢,道理是什麼,都很清晰。

接下來會不斷做這個邏輯的案例,我們就是扮演一個基金管理人角色,把整個鏈條拉通,併購、整合、證券化。

南方週末:現在你做「海外併購、中國整合」,主要有哪些困難?

王世渝:第一,缺工具、手段。併購誰來出錢?第二,缺國家戰略。第三,金融服務缺失。所謂併購貸款,國開行、進出口行、工商銀行等的海外機構我都打過交道,都需要拿東西來抵押,還是傳統併購貸款的思路,但我是基金拿什麼抵押?海外的一個5億美金項目,銀行直接提供60%低成本槓桿。中國金融槓桿就沒有。

第四,審批。發改委憑什麼審批?哪一個併購項目不是中國需要的?商務部做反壟斷調查,外管局批外匯額度,一審就是幾個月,全球最慢速度。我們很著急,但是沒有辦法,這個時候感覺像是赤手空拳。人家形容我是義和團對抗八國聯軍一樣。

鏈接:歷史上的五次併購浪潮

第一次併購浪潮的高峰在1898年到1903年之間,在這五年中,美國的工業結構發生了重要的變化,100家最大的公司規模增長了400%,並控制了全國工業資本的40%。這次以橫向併購為主的浪潮推動了美國工業化的發展,並為企業產生了巨大的壟斷利潤。

第二次併購運動發生在20世紀20年代,以1929年為最高潮。本次重組浪潮由無線電和汽車工業的發展為載體,它加強了第一次併購浪潮的集中,也加強了企業之間的競爭程度。其模式由縱向併購為主,主要達到了提升企業管理水平的協同效應目標。

第三次企業重組的高潮發生在"二戰"以後的整個20世紀50-60年代,流行的併購形式為混合併購,人們對股票市場的良好預期是促使本次重組高潮持續的主要原因之一。

第四次併購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末,以1985年為高潮,以"垃圾債券"為代表的新型融資工具推動了這次戰略驅動型資產重組。

第五次全球戰略併購浪潮從20世紀90年代以來持續至今。全球化,信息技術,金融創新及產業整合要求企業做出迅速調整,這一浪潮在2000-2001年高技術領域的併購浪潮中達到了高潮。

(根據公開資料整理)

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《空巢退休族》購屋養老 節流更開源 資深女業務 讓房子成為取款水龍頭

2013-08-19  TWM
 
 

 

對於年逾五十即將退休的初老族來說,房子多半已從安身立命、擋風遮雨的功能轉為犒賞自己一生辛勞,或幫自己投資生財儲存養老資金的活存摺,業務員出生的Amy除了已在原鄉上海買了房子準備退休,自己原本的幾間房子更因為大幅增值,成為豐厚的老本,令人十足羨煞。

撰文‧梁任瑋

周末午後,今年五十八歲的Amy戴著帽子、悠閒地騎著單車在巷弄裡穿梭,她不時地停駐在大樓前觀察環境,不到一會兒,又拿出手機拍下房子照片。有別於其他貴婦喜歡流連百貨公司,Amy的興趣卻是蒐集房產的標的。

存房致富的基本功:開源節流不僅如此,在其他同齡的「空巢族」,因為即將邁入退休生活,才剛開始存老本之時,Amy卻因有很強的危機意識,早在四十歲時,就一點一滴地儲存退休基金,至今已擁有六戶分別位於台北市大安區與大陸上海市中心的房產,價值逾三億元,每月租金收入高達二十萬元。因此,對於十年後離開職場的收入,她毫無後顧之憂。

目前從事業務工作的Amy,坐在台北市光復南路精華地段的住家裡,分析自己的理財撇步,一語道盡存房致富的基本功,就是要懂得開源節流。

Amy分享一路走來的存房歷程,三十多年前,剛出社會,她也只是一位頂著台大外文系的高學歷,但領固定薪水,對理財完全一竅不通的內勤祕書;甚至也曾有過花錢如流水,手中存款不到十萬元,根本不敢奢望買房的年輕歲月。後來才轉做業務員,雖然容易獲得高額獎金,但來得多也去得快,「我只要一有錢就隨便花,甚至還曾將婚後與先生在中和買的第一戶房子增貸,去買了一輛進口名車,完全不去考慮價位高低,也不會考量自己有沒有需求。」直到三十歲那年,想將孩子遷入明星學區,一直沒有儲蓄概念,消費至上的Amy與先生,打算在台北市置產,才意識到自己竟然毫無積蓄!

高齡置產的三大考量

為了讓孩子有良好的教育環境,沒有存下買房基金的兩人,一開始只能先在南京東路五段租屋,然而,租屋的日子畢竟不是長久之計,Amy為了在台北市擁有屬於自己的房屋,這才開始認真存錢,「只要可以賺佣金的案子,不管大小我照單全收。」在不斷開闢財源努力之下,不到三年,她存下了五百萬元,購屋計畫才開始。

一九九八年,Amy當時看上一戶位於台北市光復南路華視附近、距離辦公室不遠、藝人歸亞蕾的房子。「這戶房子格局非常方正,我一看就很喜歡。但開價高達一六五○萬元,每坪將近三十萬元,對當時的我來說是不小的負擔。」Amy進一步分析其中的利弊得失。當時,雖然這是屋齡二十年的華廈,不像新蓋的房子有健身房、圖書館可利用;但優勢是公設比很低,室內坪數有五十六坪可以用;加上地點好、生活機能方便,還可以省去通勤時間成本。因此,Amy並未大砍房價,最後以一六二○萬元成交,如今這房子價值五五○○萬元,增值三倍之多。

有了第一次存房的好經驗以及自用住家的煩惱解除後,一九九九年,Amy將房地產布局眼光由台北轉向上海。

Amy到上海買房,只是為了讓七十歲的母親回鄉定居,因為當時上海房價在低點,並考量到未來退休後也可能到大陸長住,她買了一戶徐匯區的花園洋房。之後, Amy開始對上海房地產有濃厚的興趣,近幾年來,又另外在上海的瀘灣區、常寧區買房,如今她的三戶上海房市值已達二億多元。為了未來的養老計畫,Amy將其中兩戶出租,另外一戶作為高齡母親定居之用,大陸房產的租金收入將成為退休之後的養老金。

Amy認為,「高齡投資族置產,一定要先問自己三個問題再進場!」第一是要確定房子可以養自己下半輩子嗎?如果要用房子養老,一定要精算房地產租金收益扣掉每月貸款的金額,並且一定要大於每月包含醫療費的生活支出;第二是你現在的房子可以讓你退休了嗎?所以先向房仲打聽,現在所居住的房子房價行情,如果大於理想退休金額的一.二倍,就順利安全過關;第三,投資時要秉持保守原則調節手上資金,也就是月所得(收入+租金)要大於貸款月付金兩倍,若所得小於月貸款兩倍,須停損調節。

讓房子幫忙完成人生階段性任務然而,眼看台灣房價愈來愈高,年輕人買房壓力愈來愈重,Amy也開始替獨子打算。為了至少幫兒子留下一戶房,周末,Amy一有空就到處看中古屋。雖然鎖定自己居住的台北市東區精華地段,Amy也採取進可攻、退可守的策略選擇標的,「鎖定套房,即使兒子不住還可出租,至少還有租金收入,不至於賣不出去。」由於Amy認為,接近六十歲的中年人已不適合再背二十年房貸,所以用現金一一八○萬元,在東區買了一戶小套房與一戶頂樓加蓋公寓,其中小套房給兒子住,頂樓加蓋公寓則出租。

近十五年的時間,Amy在台北與大陸存下了市值近三億元的六戶房產,為自己規畫讓人稱羨的退休生活。

活潑樂觀的Amy笑著說,存了台灣三戶、大陸三戶,總共六戶房;加上公司退休金一千多萬元,她一點也不擔心六十五歲過後的退休生活。她認為,房子對人生每個階段的意義都不一樣,年輕時為了子女教育,同時,也要考量當時工作方便性;中年之後,就要替退休生活打算,最好是有租金收入,可以讓房產成為穩定的現金流;並且,保持高度的風險意識,是能有安定退休生活的重要因素。因此現在的Amy,還拚命地找收入來源的「水龍頭」,拉高退休金的儲水位置,預備快樂享受退休生活,不讓人生留下遺憾。

空巢族你一定要精算:

1.你的房子是否可以養你下半輩子?

手上房地產租金收益-貸款月付金>月生活支出(含醫療費)2.你的房子是否可以讓你退休?

手上房地產現在行情>1.2×理想退休金額3.投資時,該如何配置及調節手上資產?

1. 月所得(收入+租金)>貸款月付金2倍,若所得<月貸款2倍,得停損調節。

2. 資金準備金得高達8~12個月。

3. 投資的房地產中,得有1/3是有收益的,如出租或店面營業……4.從市場成交量與房價趨勢,判斷何時該進場,何時該退場?

量增價小漲:市場初升段,可考慮大量進場低接。

量增價大漲:市場主升或末升段,可考慮微量獲利了結 。

量縮價小跌:市場初跌段,可考慮適度調節存貨。

量縮價大跌:市場主跌或末跌段,可考慮微量低接進場。

5.從租金行情,判斷何時該進場,何時該退場?

1. 當租金投報率低於1.5%,顯示租金追不上房價,即房價過高,但區域住屋供給卻無法跟上,表示房市有反轉跡向。

2. 當房屋總價>年租金60倍,顯示房價過高。

6.從總體經濟,判斷何時該進場,何時該退場?

1. 媒體公告的購屋痛苦指數,若房價超過家戶所得12倍,表示房價已到頂。

2. 房貸收入比(即小市民平均房貸月付金超過收入5成時),表示房價已到頂。

整理:李建興

空巢族 你一定要小心:

1.假距離

捷運或公共建設比想像中的遠有些房子以近捷運或大型公共建設為號召,飆出高價,但由於動線迂迴,從地圖上看起來很近,實際走來很遠,同時亦有標榜雙捷運宅,並非是位於兩條捷運線交會站的住宅,而只是在兩站之間,因此投資時步行時間與動線距離須雙重把關。

2.假捷運

台鐵、輕軌、BRT都叫捷運,但大不相同除正統捷運外,目前部分區域是以台鐵沿線增設車站,達到捷運化效果,高雄和淡水則正在興建輕軌捷運,而台中也引進盛行歐洲的BRT(將巴士公車以捷運化形式營運),雖然都是大眾運輸的一環,但通勤和生活圈效應不及正統捷運。

3.假利多

大型建設完工時期比想像中的久建商房仲常會以大型公共建設作為號召刺激買氣,往往政策才宣布就大肆行銷,惟台灣的政策多變,就連動工興建了,也容易受延宕,如新莊捷運先前即因樂生療養院拆遷問題而延後通車好幾年,投資時宜評估風險。

4.假人潮

路過大、面公園,人潮看得到吃不到買房不少人喜愛正對公園、學校和林蔭大道,這對住宅十足加分,但投資店面時,上述條件反而讓人潮不易匯集,開店不易集結人氣。

整理:李建興

 
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一個資深記者的感慨:25年目睹經濟之怪現象

http://wallstreetcn.com/node/70841

華爾街日報資深經濟記者David Wessel回顧了從業25年來讓他覺得出乎意料的經濟現象,他指出,從前的他絕對沒有想到,美國貧富差距越來越大了,中國創造了經濟增長的奇蹟,美國始終對金融危機缺乏抵抗力。

美國中產階級並沒有變得更好

1998年時,我和同事Bob Davis曾認為,美國正處於中產階級膨脹的繁榮時代。但我們錯了。我們成功的預見了信息技術的巨大潛力,但沒能預見到成功者和失敗者之間差距的加大。

1987年至今,美國人均產出增長了45%,這是個不小的進步。但這一增幅僅為之前26年中(1961-1987)90%漲幅的一半。

對中產階級而言,過去25年的日子並不好過。家庭現金收入的中位數增長勉強與通脹保持同步。加上醫療保險和其他非現金收益,家庭收入才有較大增長。經過通脹調整後,一個典型的、全職工作的美國人2012年的收入為49398美元,不及1987年的50166美元。

錢都去了哪呢?

財富都很不均勻的流入了那些受過高等教育的精英,比如教授、華爾街和硅谷的成功人士。技術發展和全球化青睞教育精英。各個領域頂尖人才的收入增長要遠快於中間階層。

不同的統計方法呈現出的差異或許有所不同,但趨勢是清晰的:最新的數據顯示,從1962至1987年,5%收入最高的家庭的收入佔比從15.7%上升至17.2%,2012年進一步升至21.3%。旨在進行財富再分配的稅收等手段也未能扭轉貧富分化加劇的趨勢。

中國的表現出人意料的好

正如美國前財政部長薩默斯所說,中國創造了經濟奇蹟。在美國增長最快的時期,每30年生活水平能翻一番。但在過去30年中,中國的生活水平每10年就翻一番。中國做得非常棒。

1987年時,亞洲最大的經濟體還是日本,那時中國增長雖然很快,但極少有人認為這種增長會持續太久。薩默斯最近表示:「中國的超速增長的持續時間是世界平均水平的三倍,也是有史以來最久的。」

薩默斯認為這種增長可能將不再能持續,他或許是對的。但這並不能否認中國的巨大成就:世界銀行估計,1978年以來的改革讓中國將至少5億人從貧困中解放出來。

911並未對經濟造成持久傷害

2001年9月11日,當讓飛機撞向世貿中心和五角大樓的那一刻,我們都明白美國從此就不一樣了。911事件直接導致了阿富汗戰爭和伊拉克戰爭,以及原來絕對不會被人們容忍的嚴格的機場安檢。

當時,人們認為經濟也會因此受到衝擊。安檢的成本是昂貴的,我們也很難去衡量這麼做是否值得:沒有人知道機場和公共場所的安檢點會讓多少恐怖分子望而生畏。

但從整體經濟來看,911並未對生產力造成嚴重衝擊。之後的12年中,每小時平均產出增長了2.1%,和此前12年的增長2.2%基本持平。

美國在金融衝擊下顯得非常脆弱

1987年時,大多數經濟學家和政治家們都認為,美國永遠不會受到類似大蕭條的威脅。但或許我們都聰明過頭了。當年美國股市就暴跌,1987年金融危機拉開序幕,1997年亞洲金融危機和2000年的互聯網泡沫中,同樣的故事一再上演。

美聯儲努力讓人們相信,金融系統已經建立了一套足夠安全的監管體系。但2008年金融危機再次打破了人們的錯覺,對美國金融體系的監管並沒能避免金融衝擊的威脅。整個金融體系只是建立在一個錯誤的假設之上:全國的房價永遠不會下跌。

歸功於積極的財政和貨幣政策,我們成功避免了一場大蕭條2.0版,但卻經歷了大蕭條以來最嚴重的經濟衰退。如今的失業率仍然位於7%的高位,這麼高的失業率僅在衰退中才會出現。而且,在系統再次被測試之前,沒有人直到目前的監管是否足以避免危機再度上演。


一個 資深 記者 感慨 25 目睹 經濟 之怪 現象
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【書摘】資深產品經理親歷案例:互聯網時代如何做市場調研?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58482.html

一家軟件公司接到了一個項目:開發某報業集團的圖片管理系統,老闆決定成立一個跨部門的項目組來負責這個圖片系統。任務由產品經理張曉龍負責,韓冰配合張曉龍的工作。

他們商量了一下,決定盡快開一個項目啟動會。會議的目的有兩個,一個是大家互相認識一下,另外一個就是一起討論一下對於這個項目的看法,以及下一步的工作安排。

市場調研避免閉門造車

參加會議的有張曉龍、韓冰、開發經理鄭海波、兩位工作不到2年的開發人員、 兩位工作不到1年的新開發人員和一位旁聽的報業的產品經理,會議上除了最開始的自我介紹以外,只有張曉龍、韓冰和鄭海波發言了,其他人都沒怎麼說話。

呆過兩個研發團隊的張曉龍說說:「程序員考慮問題的出發點是怎麼實現功能,做到沒有Bug,追求性能最優。軟件工程師則會考慮得更全面一些,除了考慮功能的實現外,還需要考慮兩點。一是編寫代碼和註釋等內容的規範性,這是行為習慣 的改變,要考慮到研發團隊裡其他同事讀你代碼時的感受,產品是有生命週期的,當產品做新版本的時候,代碼和註釋的規範性會得到後續開發者的敬意;二是功能的易 用性,程序員的邏輯和用戶的使用邏輯在很多時候是存在差異的,程序員是從自己的邏輯去實現功能,軟件工程師卻能從用戶的角度出發去設計開發軟件。作為程序員會因為自己實現了複雜的功能而自豪,但作為軟件工程師則會因為很多人在使用他開發 的軟件而且評價說很好用而驕傲。我希望大家都能成長為軟件工程師、高級軟件工程 師、系統架構師,成為這個領域內的專家。」

鄭海波之前負責過銜接報社採編系統的××內容管理系統,作為開發經理,同時也是這個項目組研發的leader,他首先說:「本來××內容管理系統中就包含了圖片管理功能,系統前端銜接的是報社的採編系統,可以對採編裡的圖、文、批註、修改意 見等數據進行自動保存管理。對於這次的項目,我的理解是在××內容管理系統中的 圖片庫的基礎上進行二次開發,比如增加圖片的分類及瀏覽等功能。」

韓冰經常接觸用戶,他說:「我聽報社的用戶說,他們的攝影記者,每次出去都會拍很多照片,能見報的只是很少的一部分,但其他照片也並不是沒有用了,那裡面有很多有價值的照片可以在其他渠道使用,比如賣給其他媒體,或者用於其他報導。他們希望把這部分照片作為素材管理起來,我想這部分功能是這次項目要實現的。」

張曉龍認真地聽著,感覺到韓冰和鄭海波對項目範圍的理解存在很大差異。他看了看項目組的其他同事,大家也沒有什麼新的看法和意見,從開發人員的眼神中張曉 龍能感覺到他們的迷惑,不知道究竟是該聽韓冰的,還是該聽鄭海波的。

張曉龍想了想,說:「大家可能知道,去年極線防偽設計軟件做得比較成功,我最近一直在思考和總結這個產品為什麼會成功,也看了不少的文章和書,有了一點感受,這裡我與大家分享一下這一段時間思考的結果。」

張曉龍停頓了一下,接著說道:「我思考後發現,軟件的本質即服務,軟件的價值核心是幫助用戶解決問題,即用我們的技術手段去解決用戶工作上的問題。我們的圖片資產管理軟件是一個系統軟件, 系統要做成什麼樣?剛才韓冰從市場的角度說了用戶的需求,鄭海波從技術的角度說了這個產品應該有的功能,說得都挺好的,我們就是需要這樣積極的討論。接下來我也說說我對這個問題的認識,先講兩個故事吧。」

項目組的人都認真地聽著,這是張曉龍第一次與項目組的人開會,他整理了一下思路,接著說:「第一個故事是我聽說的一個珠海航展的故事。在航展上,俄羅斯的戰鬥機在表演時很牛,能做各種空中格鬥動作,機動性很強;美國的戰鬥機就 不行,做各種動作都遜於俄羅斯的戰鬥機。你們猜,兩種戰鬥機最後決鬥的結果是什麼?」

有技術人員說:「結果是一勝一負。」

張曉龍搖了搖頭說:「NO,結果是美國完勝!我來說這是為什麼,因為俄羅斯的設計重點是空中格鬥,而美國戰鬥機的設計重點是超視距攻擊,因此美國戰鬥機在離 俄羅斯戰鬥機60公里時就發射導彈了,打不中的話,距離20公里的時候還能再打一發,再打不中,美國戰鬥機就飛走了,根本不跟俄羅斯戰鬥機見面。」

張曉龍接著問道:「這個故事告訴我們什麼呢?」張曉龍看著項目組的同事,只有韓冰若有所悟,技術人員和鄭海波都沒有太明白張曉龍的問題。

張曉龍只好解釋說:「這個故事講的是產品定位的問題。產品定位首先需要確定產品的前提條件,這是產品的邊界範圍。俄羅斯為什麼設計機動性好的飛機?就是因為觀念還停留在老的空中戰鬥模式,一戰、二戰時期講究的是空中格鬥,近距離廝殺。現在時代變了,俄羅斯的觀念卻沒能跟著改變,結果就是用21世紀的技術去實現20世紀的產品規劃,短板明顯,所以輸給了美國。我們做產品只有確定了產品的前提條件和邊界範圍,需求才可能收斂和聚焦。我們計劃開發的圖片系統從名稱上定位是非常具體的,但具體到市場、用戶日常工作中的定位、要解決用戶什麼問題,這個還不清晰,還需要去問市場、去調研。如果只是從技術的角度來考慮產品開發,則會很容易陷入閉門造車的陷阱,最後導致開發的產品不受市場的歡迎。作為一名研發人員,最快樂的事情應該是看到用戶愛用你開發的產品,而不是讓用戶抱怨你的產品。」

客戶不能幫我們設計產品

張曉龍講完了航展的故事,看著項目組的人都在思考,於是接著講了另外一個故事:上一個故事的意思是我們要做用戶調研,避免閉門造車,下面這個故事是一個與車有關的故事。

「福特公司的創始人亨利·福特先生去問客戶:『您需要一個什麼樣的更好的交通 工具?』幾乎所有人的答案都是:『我要一匹更快的馬。』很多人聽到這個答案,可能會立刻到馬場去選馬配種,以滿足客戶的需求。但福特先生卻是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

「這個故事告訴我們,客戶不能幫我們設計產品,客戶只能告訴我們他們遇到的問題。因此,剛才韓冰說圖片資產管理軟件是給報社攝影記者用的一個系統,我覺得定性得有點早了。客戶跟我們說需求時,往往會把他的問題和他所需要的功能混在一起描述,但客戶並不是搞技術的,限於對技術瞭解的侷限性,往往考慮得不全面,所以可能導致在項目開發過程中,不斷加入新的需求,導致產品偏離最初的定 位,延誤開發進度,甚至返工。大家做軟件開發都知道,推倒重來這樣的事情是最 讓人沮喪的,做了很多的工作,因為設計前沒有考慮全面,就得重新再來,這是非常打擊士氣的。」

張曉龍講的話,可能讓鄭海波想起了以前做過的某個項目,他認同地點了點頭。

張曉龍接著說:「剛才說到我在總結和思考極線軟件為什麼成功,其實關鍵是在解決用戶問題與技術實現之間找到了一種好的工作方法,這裡我與大家分享一下這段時間思考的結果,其實也很簡單。」張曉龍說著,在會議室的白板上畫了一個圖。

前面說了,通過市場調研避免閉門造車,客戶不能幫我們設計產品,這個圖說的是產品從調研、研發到上市的不同階段應該調研什麼內容。

「首先調研用戶有什麼需要解決的問題,與用戶一起討論解決問題的方法,我們從技術的角度,用戶從工作流程的角度確定原型系統,保證產品的需求是能解決用戶問題的,解決方法是用戶認可的,然後開發出產品Beta版本。在產品上市前,讓用戶試用,確保從原型到開發過程中不走樣。

「上面幾個環節的問題解決了,自然產品對用戶的價值和產品的賣點也就出來了,推廣階段自然就順暢了。

「為什麼很多產品在推向市場的過程中會碰到很多問題,就是因為在這幾個環節中沒有理順關係,加入了很多主觀的判斷。據統計,如果前期有一個錯誤,那麼在後續的每一個環節就需要花10倍的成本來彌補這個錯誤。上面這個圖就是在軟件開發過程中,我的一點心得體會,用通俗的話來說,就是『以用戶為中心,以市場為導向』,我希望我們項目組裡的每個人都能有這個意識。只有對用戶尊重,對市場敬畏,我們才能做出貼近市場的產品。」

市場細分是需求調研的前提

韓冰欽佩地對曉龍說:「我非常認同你的觀點,我們可以做一個用戶調研來明確一下圖片系統究竟要做成什麼樣。關於用戶調研,曉龍,你有什麼看法?」

張曉龍說:「做用戶調研的前提是做市場細分,做產品的精髓在於市場細分的能力和感覺。對哪些用戶進行調研才有價值,才具有行業的普遍性,這其實是一種判斷力和洞察力,也就是市場細分的能力。」說著,張曉龍在白板上畫了一個市場細分的圖。

張曉龍接著說:「這是最基本的市場細分的維度,其他的維度也有很多,比如人口特徵(年齡、性別、收入、教育程度)、使用場景等,但對於我們行業軟件來 說,通過這幾個維度基本就能做出一些判斷了。」張曉龍說著,又在白板上畫了一個表格。

張曉龍說:「韓冰,細分市場的目的是幫助我們判斷哪些細分市場有價值,可以進入,咱們這個圖片系統目前已經明確了是在報業市場,其中有我們公司最優質的客戶,你那邊應該有一些這樣的資料,你看能否做一下市場細分。這次市場細分的目的是,確定我們調研的客戶名單。有些客戶雖然規模比較大,但由於體制的原因可能采 納新產品不積極,要等到別的客戶用了才會產生需求;而有些客戶雖然規模相對較小,但代表著某一個行業應用,行業裡很多公司都學習他們的做法。這些就是我們的戰略客戶,可以列入調研名單。

「如何判斷哪些客戶是我們的價值客戶呢?在市場裡,有戰略客戶,有大客戶,它們的交集,也就是同時具備戰略客戶和大客戶特點的用戶,就是我們最最關注的價值客戶。這樣的客戶一旦購買了我們的產品,往往會帶動行業裡一批客戶主動購買。這些客戶也是我們做用戶調研最重要的對象,而且他們往往有實力和意願成為我們的第一批用戶,換句話說市場宣傳其實從用戶調研時就已經開始了,因為我們在調研時,就已經在與這些客戶溝通解決他們所關心的問題了。

「這次咱們要做的這個圖片系統,在原有的市場裡推出新產品,而報業市場是公司最優質的市場,成功的概率非常大。」說著,張曉龍又在白板上畫了個圖形。

張曉龍指著圖中交集的部分說:「這就是我們最需要關注的客戶——價值客戶。」

張曉龍停頓了一下,會議室裡所有的人都跟隨著他的手指,看著圖上的「價值客戶」那幾個字在思考。張曉龍接著說:「韓冰,你對報業市場比較熟悉,你看能否做一個市場細分,咱們倆會後碰一下,盡快確定一下用戶調研的名單。」

韓冰說:「沒問題,我明白你的意思,其實這些以前我們都知道,我們經常跟客戶接觸,哪些客戶重要,哪些客戶有代表性,每家客戶在行業中的地位如何,我們心裡基本都有數。只是從來沒有這麼系統地運用於產品調研,我特別贊同你剛說的那一句『市場宣傳從用戶調研時就已經開始了』,結合剛才你提到的市場調研避免閉門造車以及客戶不能幫我們設計產品這兩條原則,確實能避免很多問題。而且市場細分後,產品怎麼推廣一目瞭然,可以非常好地幫助銷售人員尋找市場機會,我對咱們這個圖 片系統更有信心了。」

張曉龍笑了笑,說:「其實咱們公司的規模或者說影響力還不夠大,國外有些公司甚至剛有一個概念,就高調宣佈戰略進入那個市場,那就是圈地行動啊!他們告訴市場說,我要進入這個市場了,那些小公司你們儘早轉型,這是我的地盤,別往這個方向做了。你們如果還在這個市場裡做,同我競爭就是拿雞蛋碰石頭。而這些市場的用戶在採購產品的時候,一聽說大公司要進來了,很多就會等著購買大公司的產品,這才是不戰而屈人之兵呢。」

鄭海波說:「是啊,雖然我不太懂市場,但也經常看到一些大公司高調宣佈進入某些市場,但是又不提具體的產品,原來背後還有這樣的故事啊!」

需求調研方法

韓冰說:「曉龍,明天我就能草擬一個用戶調研的名單出來,我先發給你看看。 然後咱們倆再碰個頭,確定一下。等定下來以後,再找銷售部協助與客戶約個時間, 估計下周就能開始走訪了。關於需求調研這一塊兒,你看還有什麼需要補充的?」

張曉龍說:「我提點注意事項吧,我認為調研需要注意的有三點。

「第一,調研對象的角色身份。調研要分清楚調研對象的身份,一般參與調研的用戶有三種角色,決策者、建議者、使用者。不同的人,談問題的出發點、角度、廣度和深度都不同,有些觀點甚至相悖,導致調研的結果也不一樣。所以調研時,要分 清楚調研用戶的角色,最後分析出來的結論才可能是正確的。用戶調研要儘量調研決 策者或使用者,調研決策者可以瞭解他們為什麼購買,期待達到什麼目的;調研使用者可以瞭解產品哪些方面不好用,哪些方面好用,哪些地方欠缺。好用的方面可以總結為用戶的成功感受,不好用的方面就是產品需要改進的地方,欠缺的地方有可能就 是新功能的研發方向。

「第二,調研的方式。」張曉龍想起了設計極線防偽軟件時對譚偉做的幾次調研, 在白板上畫了一個需求調研方式的表格。

張曉龍說:「用戶調研有很多種,有用戶大會、專家顧問團、需求探針、用戶訪 談、高層拜訪、調查問卷、售後反饋等。其中專家顧問團、需求探針、高層拜訪的效果是最好的。我們這個產品現在是領導安排做的,不需要做項目可行性研究了,現階段最好展開的就是調查問卷和用戶訪談,我們先利用這兩種手段進行調研。等有了第 一個意向用戶,甚至需要我們到客戶那邊常駐,深度瞭解客戶的需求和流程的時候, 就屬於需求探針了,那個時候產品經理和開發經理最好都到用戶現場。」張曉龍說到這裡,想起了與劉海欣一起去青島做用戶調研,出差三天只睡了8個小時的那段日子。

鄭海波插了一句:「那現階段的用戶訪談和調查問卷,不用我參與吧,你和韓冰定就可以了吧?」

張曉龍回答道:「調查問卷,你可以不用參與,我和韓冰來操作就好了,但用戶訪談你要參加。我和韓冰會列出一個拜訪的名單,你作為開發經理一定要參加,一起 拜訪用戶,根據拜訪用戶的情況來確定我們產品的邊界。如果你不參加,就沒有直接 的感受,很可能會導致開發出來的產品與市場需求脫節。當初我負責極線軟件的時候, 如果開發經理劉海欣當初沒有跟我一起跑到客戶的設計車間待那麼多天,後面開發的功能也許就不會那麼容易獲得客戶的認可。」

張曉龍接著說道:「第三點是調研的深度。就是要多問一些為什麼,瞭解用戶真 正的需求。我可以跟大家分享兩個故事。」

故事1:豐田的五個為什麼。有一次,豐田汽車公司生產線上的機器總是停轉, 雖然修過多次但仍不見好轉。於是,豐田汽車公司前副社長大野耐一與工人進行了以 下問答。

一問:「為什麼機器停了?」 答:「因為超過了負荷,保險絲就斷了。」 二問:「為什麼超負荷了呢?」 答:「因為軸承的潤滑不夠。」 三問:「為什麼潤滑不夠?」

答:「因為潤滑泵吸不上油來。」 四問:「為什麼吸不上油來?」 答:「因為油泵軸磨損、鬆動了。」 五問:「為什麼磨損了呢?」 再答:「因為沒有安裝過濾器,混進了鐵屑等雜質。」

經過連續五次不停地問「為什麼」,才找到問題的真正原因和解決的方法——在 油泵軸上安裝過濾器。如果沒有這種追根究底的精神來發掘問題,最後很可能只是換 根保險絲草草了事,真正的問題還是沒有解決。

故事2:要一匹更快的馬。福特公司的創始人亨利·福特先生到處問客戶:「你 需要一個什麼樣的更好的交通工具?」幾乎所有人的答案都是:「我要一匹更快的 馬。」很多人聽到這個答案,就會馬上跑到馬場去選馬配種,以滿足客戶的需求。但 是福特先生卻沒有往馬場跑,而是接著往下問。

福特:「你為什麼需要一匹更快的馬?」

客戶:「因為可以跑得更快!」

福特:「你為什麼需要跑得更快?」 客戶:「因為這樣我就可以更早地到達目的地。」 福特:「所以,你要一匹更快的馬的真正用意是?」 客戶:「用更短的時間、更快地到達目的地!」 於是,福特並沒有往馬場跑去,而是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

張曉龍總結說:「真正瞭解客戶的需求可不是一件簡單的事情。首先,客戶不一定願意告訴你他真正的需求;即使願意,也不一定能反映深層次的動機;更有甚者, 連他自己都不清楚自己的需求是什麼。其次,由於知識領域的差距,溝通過程中還可 能出現表達和理解偏差的情況。最後也是最麻煩的是,客戶的需求是不斷變化的,要多問一些為什麼。我們要做的就是瞭解用戶使用圖片系統的真正原因、需要解決什麼樣的問題。」

韓冰打開筆記本電腦,指著屏幕說:「曉龍,前幾天我看到一個關於需求的文章,說我們永遠無法滿足所有用戶。如果在調研過程中,碰到兩個相反 的需求,該怎麼處理呢?」

張曉龍說:「這個問題問得好,在很多時候,我們確實無法滿足所有的人,所以我們一定要調研用戶碰到的問題,而不是用戶解決問題的方法,當然用戶解決問題的 合理方法是可以參考的。在調研的時候,有些用戶會把他解決問題的方法告訴你,而不是把他們碰到的問題告訴你。相似的問題,可能不同的用戶有不同的解決方法,甚 至解決方法完全不同。但關鍵是要找出背後隱藏的、用戶共同碰到的問題。在一個行業裡,問題一般來說是有共性的,但解決方法是多種多樣的。當我們無法滿足所有用 戶的時候,我們只能分析問題的原因,滿足那80%的用戶的需要。」

會議開到這裡,項目組的人都覺得達成了一致,需要做一些調研來確定圖片系統做成什麼樣。

張曉龍說了下一階段的工作安排。

在一個月內完成用戶調研,由張曉龍、趙冰、鄭海波拜訪用戶,達到10家用戶的上門拜訪量;

-在用戶拜訪的後期,由韓冰和張曉龍負責完成調查問卷的發放和統計工作;

-調研同時,研發團隊進行技術預研,可以做一些程序設計方面的工作,但儘量 少編代碼,可以做圖片系統的基礎架構設計,瞭解採編系統接口,為下一步工 作做準備;

-一個月後,根據調查反饋結果確定產品最終形態,形成研發進度計劃。

作為產品經理,對用戶真實需求和場景細節的洞察力才是最重要的,明白產品怎麼解決用戶的問題,哪怕是一個細節的改變,也可能會帶來完全不同的結果。比如, QQ誕生初期之所以擊敗了更早流行的舶來品ICQ,除了使用中文以外,更緣於其一項 關鍵性創新。ICQ當初將用戶資料、好友關係等數據都保存在客戶端即電腦上,但在 2000年前後的中國,用戶上網環境多為網吧,一旦換台電腦,所有的好友都會消失,保留同一個ICQ號碼就此失去意義,用戶沒有延續性;而QQ則將所有資料保存到服務 器上,讓用戶無需再擔心這一點,為延續好友關係,每個人都會記住自己的QQ號碼,進而成為QQ的長期用戶。

作為產品經理,可能會碰到來自老闆的需求。老闆的需求大部分都是合理的,因為老闆有老闆的視野,有他獨享的信息來源和行業經驗,當然還有他特殊的地位。老闆的需求肯定是要聽的,老闆也是用戶之一,他的需求雖然並不一定是真正的產品需求,但也是用戶需求。針對老闆反饋的需求,要從老闆這裡深入地理解他的需求來自哪裡,是基於什麼樣的場景和什麼樣的用戶,追根溯源,與向老闆反饋需求的用戶進 行落實、溝通和調研,瞭解最終用戶需求後面隱藏的原因,對於老闆的不合理的需求, 可以採用拖延戰術來應對,面子是必須要給的。比如:「老闆,您這個需求很合理, 現在進度比較緊,要不我們在下一個版本中好好規劃一下?」

或者,「老闆,您這個需求的工作量很大,現在開發人員就這麼多,只能等手頭 的這些功能做完了再安排。」

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三立資深副總張正芬 永遠站在老闆的角度思考問題 夯劇行銷教母 讓張榮華破格拔擢的祕密

2014-03-03  TWM  
 

 

三立製播的偶像劇向來是華戲劇中的收視保證,除了劇情,張正芬犀利的行銷手法更功不可沒。

然而這些行銷大策,幾乎都是由無數的問題中收斂而來的……。

撰文‧洪依婷

還記得二○一一年創下高收視率的戲劇《犀利人妻》嗎?劇中的男女主角溫瑞凡與謝安真,以及「小三」黎薇恩之間錯綜複雜的感情,高潮迭起的橋段總是引人入勝。除了拜劇情所賜之外,電視台為戲劇的行銷包裝,創造無數的話題更是功不可沒;而幕後最重要的推手,就是三立電視行銷公關部資深副總經理張正芬。

養成日後不怕被問倒的好習慣正因為能靠著觸動人心的行銷策略,替戲劇畫龍點睛,張正芬除了讓三立偶像劇總能包裝出好成績外,更成為金鐘獎的常勝軍;○七年、○八年、一一年,分別以《天下第一味》、《命中注定我愛你》、《犀利人妻》勇奪金鐘獎節目行銷獎,並為自己贏得「戲劇行銷教母」的美名。張正芬傑出的表現,讓她得以在三立脫穎而出,是開台以來,唯一一位從經理之職跳過協理,直接被三立總經理張榮華破格拔擢為副總經理。一身典雅裝扮的張正芬,細膩的眼神、有條不紊的談吐,都透露出她過人的敏銳與邏輯。問起她何以能在職場上無往不利?她總是語帶玄機地說:「因為我是在『問題』中成長的!」「《大成報》的新聞是怎麼回事?」張正芬回憶起十多年前在台北之音擔任行銷公關部經理時,有天一早就被當時的上司──台北之音執行董事王偉忠急切的電話聲給吵醒,這突如其來的質疑,讓才剛甦醒的她十足錯愕:「慘了,我根本還沒看報紙……。」機警的張正芬故作鎮靜,按捺住老闆的情緒,「讓我去查清楚!」原來是台內一起不願意公開的人事案,居然被記者曝光了。

別讓自以為是的答案 遺忘了事情的初衷在回王偉忠電話前,張正芬閃過了一個念頭:「不對,老闆要的應該不只是『怎麼回事』,而更應該是『怎麼處理』。」於是她立刻想了幾套危機處理的辦法。張正芬先向記者探出「消息來源」,並擬好了「新聞稿」,聲明公司對人事案的立場,這才向上呈報。仍在盛怒中的王偉忠,雖不免抱怨公關資訊掌握不足,卻也對後來的應變速度予以肯定,最終化險為夷。

自此之後,她養成了每天早上八點前看完報紙的好習慣,也時時準備就緒,隨時問自己:「老闆會問我什麼?我該準備好什麼?」因此,不論她再怎麼忙,也會抽空向上司報告重要專案和危機處理的進度。威名投資執行長蔡致中說:「張正芬被交付的任務,會確保每個環節都能不打折地執行。」早一步弄懂老闆的問題,向來是張正芬做對事情的先決條件。

有一天,張榮華無預警地丟給她一個想法:「我們來辦一本雜誌怎麼樣?」這句話讓遇事習慣先自問的她,起了一連串的疑問:「我們明明是電視台,怎麼會要辦雜誌?」「這將會是怎樣的一本雜誌?」「我們有人可以執行嗎?」在千頭萬緒之際,聰明的張正芬明瞭,問題的核心,其實就是「老闆辦雜誌的目的」。於是,張正芬回問張榮華後,才瞭解,原來老闆一直不想讓韓劇專美於前,因此想在現有的電視頻道之外,多個平面媒介來宣揚華人戲劇,也就是所謂的「華流」(相對於韓流)。

這本雜誌的核心價值就是為本土偶像抬轎,因此雜誌編輯團隊懂明星遠比懂雜誌來得重要。於是,張正芬以自家電視台的行銷成員來主導內容編輯,並將雜誌直接定名為《華流》。果然,《華流》一出刊就對足了張榮華的胃,而通篇都在報導本土戲劇的大小事,也滿足了粉絲的偷窺慾望,並進而對華劇產生宣傳的助益。

「在出刊之前,副總都會耳提面命『原始的初衷』,讓雜誌的調性不偏離軌道。」與張正芬工作超過十年的行銷經理廖翎妃說。最經典的一次是在去年底,三立特別辦了一個偶像劇版的金馬獎,以拉抬華劇的聲勢與價值,由於相關新聞已在各大媒體曝光,因此到了《華流》要出刊時,所有人都認為這是舊聞,主張以兩頁篇幅報導就好;但張正芬反問編輯團隊:「《華流》的核心價值不就是報導戲劇和偶像?服務對象不就是粉絲?粉絲不也最喜歡蒐集偶像照片?何不多登一些漏網鏡頭?」在張正芬的堅持下,硬是把兩頁的報導擴充至十二頁,由於內容中大量秀出偶像活動照,許多粉絲為了收藏這些照片而買雜誌,讓當期鋪貨六萬本的《華流》,第一週就售罄。三立行銷公關部副理王宗彬說:「副總一定會再次詢問粉絲想要的是什麼?」可見懂得向下屬提問,的確能讓團隊少走不少冤枉路。

「學著怎麼問問題」是關鍵即使操盤行銷對張正芬來說易如反掌,但她從不堅持己見,始終歸零思考,緊抓核心架構。對此,張正芬說:「其實,我會這麼懂得質問和自問,除了偉忠哥,最該感謝的是張總(指張榮華);因為和他討論事情時,他只會提問,不會說出最終結果,讓我自己思考!」因此,每年年終部門歲末餐敘時,張正芬也不忘讓基層員工有機會親自與老闆交流。張正芬會藉由這樣的場合,「拋問題給老闆」,例如公司的核心主張,讓老闆親自回答。「這麼做不僅能讓部屬知道我的問題,也能藉此確認老闆與自己提的問題有共識。」張正芬說,這些問題也許是大多數人沒有想到的關鍵點,原來老闆不說,卻可以用這樣的方式讓彼此默默達成協議。

「產品若好賣,就不需要行銷人員了;業務若容易宣傳,有傳真機就夠了。」多年來,張正芬對於職場始終抱持的信念就是:「學做事之前先『學問』,學會問,才有學問。」自己「問」出好成績單的她不吝和大家分享:「只要站在老闆的角度問,思考就會廣了。」

張正芬

出生:1967年

現職:三立電視行銷暨公關部資深副總經理經歷:台北之音行銷公關部經理、蘋果電腦行銷專員學歷:政大傳播學院碩士在職專班張正芬的私房提問單── 5W1H法,以老闆要辦雜誌為例What?

任務是?

老闆要我去辦什麼類型的雜誌?

Who?

讀者是?

這本雜誌到底要

賣給誰?

Why?

目的是?

老闆到底在想什麼?

他的目的是?

Where?

地點是?

未來這本雜誌

主要的通路是?

When?

時間是?

什麼時候出刊?

How?

要怎麼編?

應該是委外還是

內部自組團隊?

三立 資深 副總 張正 正芬 永遠 站在 老闆 角度 思考 問題 夯劇 行銷 教母 讓張 榮華 破格 拔擢 的祕 祕密
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【乾貨】資深研究員談優秀分析師是怎樣練成的 丹華

http://xueqiu.com/3630871406/28770592
註:本文為國內著名券商的首席策略分析師所分享

說實話,做分析師這個行業,從表面上看應該算是高富帥的行業。每一年畢完業,各個畢業生在找工作的時候,如果有這樣的一個offer擺在面前:研究所的工作,他可以過來做研究這個事情。我想十個裡面會有八個會動心,這是客觀的一個現實。但問題是這個行當是否想大家想的那麼好呢?我想可能真的未必。為什麼呢?首先,分析師這個行業是吃青春飯的行業。有人說你這說法不對,你看華爾街的很多分析師,四五十歲的有大把,人家都是經驗足夠豐富的,一直活躍在分析師的崗位上,但國內就很少見。我們不管幹什麼事情,跟他們相比,我們都能把人力資源壓榨發揮到極致。一方面我們可以把他看成是負面的東西,比如大家同樣生產襪子,我們就能把生產襪子的工廠變成血汗工廠。一個女工可以一天在流水線面前干12個小時,甚至14個小時,但是你到國外試試?為什麼會這樣?我們把幾百年資本主義的歷史翻出來看看,任何一個大的國家在走上升期的時候,都是對每一個人力資源的壓榨幾乎無一例外都處於極致的狀態,你看有哪個國家不是這樣的。至少今天的相對的發達的國家,都經歷了這樣的一個過程,我想我們也在這樣的過程中。在這個過程中,我們能看到的現象,就是在任何一個行業,你想出頭的話,必須付出更多的努力。

而在分析師這個行業,我曾經有過不是很準確的總結:在這個行業,首先是沒有笨的人。智商不夠的、過不了水準線的,根本進不了這個行業。為什麼?舉個例子,去年xx證券招應屆生,一共招6個人。收到超過1萬封簡歷,,面對這一萬封簡歷,研究所和人力資源部幹一件事情,只看中國6所學校的:清華、北大、復旦、南大、交通大學、浙江大學。其他的學校一概不看,上海財經都沒有。然後國外的,有很多人回來,只看常青藤的,這是第一道檻。一頓篩選,還剩一千多封簡歷,然後繼續挑。你可以想像,能進研究所的,能做做研究和分析崗位的人,他會需要跨越怎樣的門檻。

第二個,有足夠的智商,也有足夠的知識儲備,所謂的知識儲備,至少是你在學校念的經濟金融的基礎知識要相對比較紮實。有了紮實的基礎,你來做這個事情,才不會那麼吃力。夠不夠呢?遠遠不夠。以賣方研究為例,這幾年,由於外部的環境不是很好,導致出現了幾個結果,其中一個就是很多券商在降薪裁員。在發生這種事情的時候,他的標準是什麼呢?標準很簡單,就看你工作的努力性和積極性。這是一個負向的激勵,那有沒有正向的激勵呢?有的。還是以賣方研究為例,賣方研究它能夠讓你創造奇蹟,所謂創造奇蹟就是,可以用一年兩年,快的話兩年就夠了,你的年收入可以過百萬。還有哪個行業?有人說賣保險有可能,是有可能,賣保險有個百萬圓桌會議,但是這個概率有多大,我不知道。我只知道這個是很困難的事情,隔行如隔山嘛。

但放眼望去,正兒八經的大家從事的其他的這些行業,或者說非銷售類的。銷售類的說實話,你完全猜測不出來明天會是什麼樣的。但剩下正兒八經的,你的薪酬能一步過百萬的,有哪個行業?東看西看還真看不出來。大概也就是研究這個行業能創造這樣的奇蹟,而幾乎每一年都有類似的奇蹟在上演。一個很年輕的,剛才學校畢業的出來的人,看懂一個行業,做分析師。一年兩年之後,他就成了新財富第一、二名的分析師了。新財富新財富第一、二名的分析師一年可以拿一百萬,兩百萬,甚至三百萬的收入。這個都是合法的,甚至是稅後的收入,很正常。這一方面是足夠的正向激勵,另外一方面,你會發現,這個行當就沒有笨的人。我的一個總結,在這個行業要能做出頭,都需要拚命精神。

事實上,任何一個分析師行業,我覺得最基礎的門檻,就是這兩點。第一個就是要有可以的基礎,這個基礎既包括學歷的基礎,也包括知識積累的基礎,還包括情商和智商方面的基礎。這是一個硬門檻值。有了這個硬門檻值之後,所需要的就是勤奮到極致。這個勤奮遠超你高考或考研所面對的勤奮或努力程度。勤奮之後夠不夠呢?還不夠。因為這個行業嚴重過剩。

我去年閒來無事做了測算。就是一個主流的基金經理,把所有的報告看完,你知道需要花多少時間麼?按照最高的成年人的閱讀速度,他大概需要花掉五分之四年。也就是一年只有五分之一的時間去做其他事情,去睡覺什麼的,剩下的一分鐘都別歇,就在那看報告,才看得完。這個事情告訴我們,整個行業是嚴重的產能過剩。那在嚴重的產能過剩的過程中,會發生什麼情況?就是一定要有特色。在一個過度競爭的行業裡面,如果沒有特色,你做分析師,哪怕你再勤奮,恐怕也是很難做的很高或者很好。

需要同時具備這三點,第一超越門檻值,第二足夠的勤奮,第三你要有天賦。為什麼?差異化的東西和特色的東西不是每個人都有的。誰不想做差異化的東西,但為什麼你做不出來。在做出差異的時候,意味著你要去創造。而在任何一個環境裡面,哪怕是在硅谷,創造都是稀缺性的資源。而且還需要是成功的創造,中間失敗的創造不算。你做的很多的努力或者新的創造最後本證明願意看的很少,那就是一個失敗的創造。這很殘酷,但是誰也無法否認。

我原來認識一個分析師,他是看零售行業的。他大概用了3年到4年的時間做到了新財富前幾名。他很勤奮,勤奮到什麼程度呢?整個商貿零售行業領域,任何一家公司出了公告,他都不會放過,全部都會有點評跟上。勤奮到每一天你幾乎都看不到他閒著的時候。他如果不是在寫報告就是在打電話,不是在打電話就是在去路演,永遠就在做這三件事的過程中。

但是,即使這樣他依然沒有拿過新財富的第一名,或者是第二名。為什麼?因為前面有兩個比他更早的,現在差不多30多快40的人,但依然和他保持著同樣強度的工作。前面的人跟你一樣勤奮,還比你有更長的工作經驗。你怎麼辦?沒辦法。他說唯一能做的就是保持這樣的力度直到有一天前面的人幹不動了,才有機會上去。這就是一個事實,也是一個很客觀的狀態。

這就是在做分析師的過程中,我相信,從務虛的角度,至少是需要經過這麼幾步的。

接下來,我再從務實的角度講講如何成為一個合格的分析師。

今天參加這個會議之前,我見了一個人。這個人最初也是從研究所出來的。很多年前的,人家90年代就開始工作了,他是第一批參與研究所草創的。研究所出來之後去了基金公司,在基金公司那邊管投資,也分管研究。

他跟我說:按照我心裡的預期目標,我要打造一個合格的研究員(請注意他說的研究員不限定方向,就是說到最後這個研究員應該是既能把研究的工作做好,同時也能把投資的事情做好,本質上就是一個合格的基金經理),至少需要8-10年時間。

我說:「為什麼需要這麼長時間?我們現在市場上能看到的情況,沒有哪個基金經理是用這麼長的時間打造出來的啊。經常就是一個人入行2-3年、3-4年之後,有一天他突然告訴你,他管錢了,成基金經理了。」

他說我給你算一下賬:第一步,這個合格的人要能做到什麼呢?他說我丟給你一家公司,你要能夠把這家公司看明白。什麼樣才算把這家公司看明白?這是要有客觀的標準的,你比如說他的主營業務到底是哪些?他的核心競爭力在那裡?哪些變量或者說哪些關鍵點是能夠影響到他利潤的最核心的東西?他的三張表你能不能做出來?這些都是很客觀的,也是很基礎的一個東西,這個是第一步,丟給你一家公司能夠看明白。

丟給你一家公司能夠看明白夠不夠呢?不夠。因為你在看一家一家公司的時候,本質上是在熟悉這個行業。如果有一天,你發現這個行業裡面出現一家新的公司,然後這新的公司,拿半天時間你大概就能把這個公司搞明白。這個搞明白就是我說的那些標準,半天時間。那你就相當於這個行業你就出師了。這個行業是怎麼樣的狀態,主要矛盾是什麼?裡面的公司大概會有哪些個商業模式,每一個商業模式下面典型的應該是什麼樣子?決定他的利潤變化的最關鍵變量是什麼?你基本上心裡就有個譜了,這個就算你這個行業基本上看明白了。一個行業看明白了,需要多長時間呢?達到他說的這個程度你至少需要2年。有人說我特別聰明,特別勤快,一年時間就達到他說的標準。有沒有這個可能?也有可能。

但是光看一個行業夠嗎?不夠的,不單是不夠,而應該是遠遠不夠。你在後面很快就會面臨第二個問題,就是你行業與行業之間要有個比較。行業比較的這個框架,如何去搭建,包括行業比較這個過程中最核心的變量是什麼?你應該要有一個直覺式的反應,這就很難了。為什麼?你比如說你看第一個行業,用了1年時間,那麼這個時候直接讓你進行行業比較,你幹不了的。你要拿出第二年的時間再看一個行業。第二年再看完一個行業夠不夠呢?不夠。

你至少要看完4個行業,這4個行業應該來說:消費類的你應該看完一個、高科技的TMT的你要看完一個、典型的週期品的你要看完一個、大的金融品的跟資本相關的你要看完一個(無論是銀行還是地產)。你至少需要看過4個行業,假設你是最勤快最聰明的,那你看完也需要4年時間。

看完4年夠不夠?不夠。為什麼?因為接下來你還要面臨一個問題。就是比如我丟給你10家公司,然後讓你把這10家公司給我排個序。哪幾家公司你覺得是最好的?這時候麻煩就來了?為什麼?因為這10家公司可能分在N個行業裡面。有人說這不簡單嗎?我把他的盈利預測的增速拉出來看嘛,按盈利預測增速排個表,最高的放在最前面。如果這樣的話,你就不要做行業比較啦,太簡單了。你只要把行業利潤增速排在最前面的這個公司你買入就行了嘛。

有這麼簡單嗎?差得遠呢。為什麼 ?因為你看到的行業與行業之間這個盈利增速或者變化的情況包括景氣的情況是不夠的。他除了行業間比較,他還要跟自己比較。他會有一個位置,這不就很麻煩的事情出來了嗎?就是你比較的不是一個維度的事情,你比較的是N個維度。這時候怎麼辦?這個時候你就需要老老實實地去搭建一個行業比較的一個框架。那麼行業比較的框架,需要考慮的問題至少應該包括這幾個變量,第一,自上而下看,就是現在這個位置宏觀基本面的這個變化,他會從邊際上面更有利於哪幾個行業方向?一個比較簡單的辦法,你就看CPI-PPI的這個剪刀差。用這樣的方法你去選取,到底該看週期品還是該看消費品?這是一個比較簡單的辦法,但他所代表的思路是一個很準確的一個思路。

模糊的辦法,後面代表很準確的思路,就是你自上而下的從宏觀基本面出發,你去推導一些結論。這些結論會告訴你,某些個行業未來在邊際上他改善的程度會比其他行業更顯著。這是第一個,自上而下的,從基本面出發。

第二個呢,你還要從流動性出發,因為大的流動性的變化對不同行業的影響是不一樣的,簡單來說,資金價格每上升一個百分點,大概對非金融企業的盈利的影響是負的3個百分點,但是請注意,分水嶺就出來了是不是。它對金融企業、非金融企業的影響是不一樣的,這就是第二個,流動性的干預影響需要看。第三個,就是不同行業的不同估值的影響。當我們說估值的時候,估值是一個表面的東西,你比如說可以把每一個行業,歷史上的估值,你拉根線,你現在到底是屬於中值的位置,是上軌區間,還是下軌區間,這個是可以說的。但這個事情,能只考慮這一點是遠遠不夠的,我們還需要增加一個變量。什麼變量呢,增加一個非常關鍵的變量,就是機構持倉,包括產業資本增減持。就在現在這個位置上,你到底是不是受你們本行業的產業資本的青睞,這個時候資本市場的存量投資者對你的持有到底是多少,這在我們做後面預測的時候很有可能會是很關鍵的東西。大概率來說,你考慮完這三個之後,基本上你就會能夠圈出這幾十個行業裡面相對比較有優勢的那幾個方向,那麼剩下的這幾個方向,你再用它們盈利的增速和未來變化的情況做一下橫向的區分,大概就可以選出好的行業來。在這裡面,像我剛才說的這個規律,其實相對比較容易總結,但是在具體用的時候的經驗,你是很難把控的。為什麼,因為我們至少提到了三到四個方向的東西需要做比較,而每一個方向的東西在做比較的時候出來的結果是不一樣的,指向的標的,指向的行業也是不一樣的,如何去做取捨?或者說如何把不同的行業方向,你選出來的東西給他賦予比較高的權重,這個只能靠你自己去總結,必須建立在經驗的基礎之上,這是非常難的一件事情。那麼做這件事情多長時間能做出來,至少一到兩年。市場感覺比較好的一年,市場感覺不好的需要兩年。這樣我們算一下,加總起來就是五到六年的時間。五到六年的時間,是不是就可以出師了呢?不好意思,遠遠不夠。為什麼?還缺一點,最後實戰的經驗。就是你在做投資的時候,你考慮問題的思路,和你做研究的時候考慮問題的思路是不一樣的。因為我們做研究的時候,我可以得出一個結論,然後明確的告訴你,錯了我下次再重新再來,但是你做投資的時候不一樣,錯了你就要認了。這涉及到你倉位到底應該如何管理,我到底怎麼下這個注,一把下到位,然後錯了就全部出了,還是說我試探性的連續加注,如果出來的話我也連續砍倉。這樣把我無論是買還是賣的過程,它都分步驟的,這個不同的風格,包括在不同的情況下,什麼樣的市場感覺,你才會去認錯,在不同的公司,多大的把握下面,你可以下多少注,這個不是一天兩天能練得出來的,也不是你做模擬盤可以練得出來的,必須你真真實實的去手上拿著這個錢,感受這種壓力,在這個壓力下面,你能夠做出的這些反應,帶給你的才是一個準確的結論。

我覺得他說的這個東西很有道理,我們回過頭來看,一個合格的研究員和一個合格的基金經理,他應該慢慢的變成了同一個人,中間的界限應該是越來越模糊的,那麼到那一刻的時候,我們能看到的,他是一個比較成熟的投研人員。事實上,我們看國外很多基金經理、研究員,他的職業生涯很長,二十年三十年,但我們國內發展的過程熊長牛短,導致什麼結果呢,導致的結果是當牛市來臨的時候,整個市場跨越式發展過快,一下子對基金經理的渴求是沒有底線的,這個時候怎麼辦呢,這個時候就相當於大家游泳還沒學好,那你就先上船唄,先把這個船往前撐著,能走多遠算多遠,中間萬一掉在水裡,就相當於交學費了,這是一個現狀。這個是從買方研究。

買方研究和賣方研究他其實應該是兩類人,買方研究他這個要求到最後其實投研應該是同一個人,但對賣方研究他可能會更加不同一些,因為一個是負責忽悠的,一個是負責管錢的。管錢的是以結果為導向,忽悠的是以聲音大小為導向。我想大家應該近期都聽過一個人,那個人的名字叫李大霄。他從去年開始看多,一直看到今天,被很多人嘲笑,但是還有一個人他名字叫羅毅,羅毅也從去年開始熱血分析師看多,看多銀行,看多大盤,但是呢,嘲笑他的人不多,為什麼?你就會發現,賣方分析師在忽悠的時候,是有水平高低之分的,水平高的就是無論他結果是不是錯的,一直在錯,只要他忽悠能力足夠,他始終可以在這個市場混下去,這是賣方研究和買方研究最大的差別。如果我們把羅毅同志和李大霄同志一起扔到買方,讓他們去管錢,那麼結果一定是一樣的,去年底的時候他們就都下崗了,你絕對看不到他們倆還在市場上混。但現在的情況是李大霄同志已經夾著尾巴了,你還能看到他多少聲音呢,每次出來的聲音被鋪天蓋地大家罵一頓,灰溜溜回去了,但是羅毅同志熱血分析師已經出到第五捲了,這就是差別,忽悠水平的差別。

從這個例子出發,我想對於買方研究員的要求,跟剛才的賣方研究是不一樣的,這個不一樣,到最後會在一個最高能力的體現上,這個最高能力的體現,四個字,叫忽悠能力,但是請注意,忽悠能力這個東西不是你第一天來,進這個行當你想要就能要的到的,為什麼,我們前面跟大家說,整個賣方研究的這個產能過剩,是非常嚴重的,完全可以用非常這個詞。在非常嚴重的產能過剩這個背景下面,每一個人,你都可以把他當成這個行業裡面的小工廠主,你怎麼樣可以把這個小工廠從無到有,從有到大,從大到強的做大起來,靠的是什麼,這個時候買方研究和賣方研究的差距就體現出來了。如果是買方研究,比如說你是基金公司內部的,到最後很簡單,你別跟我整那麼多沒用的,我只看你產品的質量,產品質量高就沒問題,就能活下來,產品質量不行,過幾天就完蛋。

但是呢,賣方研究,像我們這種,各家券商的分析師這個研究是這樣的嗎?他不是,他不僅要看你的產品質量怎麼樣,還要看你的營銷幹的好不好,我們做個設身處地的假設,就假設你是一個基金經理,你知道你要同時面對多少分析師嗎?我給大家算一下,就假設20個行業,每一個行業平均來說至少有20家公司,這是多少人?這就是每一個公司你都不用觀察和瞭解下面的其他的人,你只要觀察和瞭解和記住這個公司這個方向上排第一個的人是哪個,他就需要跟400個人打交道。你有本事記住400個人,同時跟400個人打交道嗎?你能記住這400個人的觀點嗎?幾乎是不可能的,不要做夢了,這是不可能的。在20個方向下,你每一個方向大概能記住3-5個人,就已經了不起了,那麼憑什麼我要記住你不記住別人呢?靠的是什麼?

一方面當然是靠的你的產品的質量怎麼樣,另外一方面應該靠的是什麼?另外一方面看你廣告做的好不好。所以在我看來,整個賣方分析師成長的道路,他至少應該包含以下幾個階段,第一個階段是什麼階段呢,就是你至少需要埋下頭來兩年時間,這個兩年你不用看很多行業,你只要看一個方向就夠了,看策略你就老老實實看策略,看宏觀就老老實實看宏觀,看房地產就老老實實看房地產,沒問題就看,需要多長時間?就兩年時間。為什麼需要兩年時間?因為這兩年時間,你需要從你完全對這個行業的不瞭解變成瞭解,從瞭解變成熟悉,從熟悉變成你相關的這個行業,不僅僅是我們前面說的,比如說我們看房地產吧,行業最主要的變量是什麼?下面有哪些公司,公司的區位在哪裡,他們的核心競爭力在哪裡,他們的優勢在哪裡,決定不同公司贏利點最主要的變量是什麼,這些都是最基本的,包括三張表,有本事你把它們搞出來。之外,你還需要做到的一點是,房地產整個邊邊角角的數據,你需要把數據建立起來,這是很困難的。你瞭解一家公司很容易,我花時間下去,但是行業端的很多數據你需要瞭解,是需要有足夠的積累的,今天突然間,我在某個地方正好找到一個數據和這個行業是有關的,我就把它記下來,回頭下次我還到這兒找,就找的到了。但是你作為新人來說呢,你需要積累。

所以,前兩年什麼事情都不需要做,只需要干一個事情,沉下心來,學習和積累。這個是什麼呢,這個屬於充實階段。充實階段完了之後進入第二個階段。這個時候,正常來說是他職業生涯的第三年了。請注意我說的都是賣方研究。職業生涯的第三年你需要幹嘛呢,職業生涯的第三年你需要有自己的一片山頭和領地。其實我們跟職業外的人說山頭和領地,他們可能覺得是個貶義詞。但在我看來,在我們這個行業看來,這是一個絕對意義上的褒義詞,為什麼?所謂有你的山頭有你的領地就意味著某一個方向,你已經發揮不可替代的作用了。行業研究員有自己的領地標誌是你可以看一些公司了,行業研究員在看這些公司的時候,在看分給你的這幾家公司的時候,你要做一件事情啊,做一件什麼事情呢?你要把上市公司的人搞定啊,不要基金公司跟你打一個電話,我想到什麼公司去調研,你不要說不好意思我約不上,跟裡面的人不熟唉。如果是這樣的話,在這個行當,後面所有的第二步、第三步你都不要想了,就到此為止了,如果一直都是這樣的話,我建議你馬上轉行,為什麼,這個行業競爭很激烈,等到你歲數大了,你與其被很殘酷地淘汰到,還不如先找條後路。那麼這是對行業研究員的。

對於策略研究員,你要有自己的領域,比如說在配置上面,經過前兩年的積累,已經能出一系列的報告了,無論是裡面的深入研究,還是日常性的研究,我全部能跟上,把東西丟給我,不用管,我基本上出來的東西都是可以的,至少不會犯太多的錯誤。不犯錯誤是不可能的,這就是什麼呢,這就是要了自己的山頭。有完自己的山頭之後,最關鍵的是還要有第三步,要建立自己的市場影響力,來源於是什麼,來源於你能夠提供的差異化的東西。這個時候還需要分類,一類是行業研究員。行業研究員能夠提供差異化的,就是你能夠推票。

我認識一個很奇葩的人。我很尊重他,非常尊重。他呢,N年之後從新財富大佬的位置上退出來之後去搞實業的時候,一直到那個時候,他三張表依然是配不平的,很多人說開玩笑,這怎麼可能呢。據說就是這樣。但是他很牛,他對上市公司基本面,和上市公司關係足夠好,他對市場股價的走勢足夠清晰,簡單來說,他推哪只股票哪只股票漲,或者說他推中的概率非常高。這就是他的核心競爭力,他為什麼需要這個模型這麼調呢,不需要。到最後不就是為了投資服務嗎,這個算是。有的人是什麼呢,有的人是,我吧推票不算是很準,我跟行業協會的人關係很好,這個行業不管發生什麼,你想瞭解什麼,我都有辦法第一時間給你找到相應的資源,上市公司這邊,那就更不用說了。這個也可以,這個也是核心競爭力。

策略研究員要做出自己的差異化的影響力,那你就要找到你比較擅長的領域,簡單的來說,我們有沒有可能,就在主題研究上我們能不能做出點成績來。讓全市場的人說起主題來,就能想起我們xx證券的。如果能做到就可以,如果沒有做到,說明這個影響力沒有建立起來。這種差異化和影響力越多越好,越多越容易讓人記住,需要時刻牢記,在賣方研究這個領域裡面,影響力甚至比對錯更重要的,我們前面講過那兩個故事,李大霄和羅毅的故事,人家都記住了。這是一個很現實的情況,我們必須去適應他。但是在建立這個影響力的過程中,準確度也是比較重要的,我說的是建立影響力過程中,你需要正確度,但當你影響力已經建立起來後,有一批固定的人會關注你的觀點的時候,我想這個時候情況就會好很多,當然,如果一直錯下去,羅毅也會有一天變成李大霄。

程定華我想大家都知道,無數前人後人都會記住這個人,他真正起來是什麼時候呢。真正起來的這幾年,他名聲達到頂峰的這幾年,應該來說是08年後的這幾年,08年的看空,09年的看多,10年的看空,這幾個大的方向他都看對了。他首先是建立在準確的基礎之上的。當然我們回過頭來又要說了,行業研究這一段,就是有差異的,有人推票就是不行,做服務也行啊。到後面,關鍵還是要差異化,所以差異化就是你在這細分的領域上面,在細分的領域行業的方向上你能夠提供其他人不能提供的東西,有了這個你才有可能出頭,你沒有這個東西你就很困難,就很慢。這個大概來說呢就是我個人對整個研究,一個賣方研究一個買方研究的個人的看法,中間可能有一些錯誤,理解也有一些錯誤,歡迎大家拍磚。

提問者A:我聽了你的演講,感覺做一個成功的分析師是比較困難的,除了要買方認可你的觀點外,必須要與市場與投資相結合。但是呢,作為我們這種普通投資者來說,我們該如何去判斷這個分析師的研究結果,或者說有沒有一個比較好的指標,或者說我們要去看重哪些方面,怎麼讓分析師的研究結果給我們投資服務?

X總:這是一個很困難的事情,作為普通投資者跟分析師之間的關係,是屬於什麼呢,是屬於蹭飯的關係,這話說起來很難聽。你想,所有的分析師,我們這邊以賣方分析師為例吧,他之所以可以生存在這個市場上,他靠的是比較高的收入和潛在的高收入。那麼這個錢是誰給他的,你知道嗎?他有一個成熟的盈利模式在裡面,這叫做交易分倉,所說交易分倉,就比如說你是基金經理,你管100個億,你覺得我對你的投資過程產生了正面影響,那你就會做一件事情,做個什麼事情呢,你把你大量的交易單元就會挪到xx證券來,然後就產生了佣金,回頭這個佣金就記到我的名下。這是什麼呢,這就叫研究服務換交易佣金。你覺得我們以2萬億權益類的這樣一個規模來看,我來給你算一筆賬,一年假設他換手率100%,他的交易量大概就在4萬億左右,4萬億的規模,他的交易量,按照千分之一的佣金,他能夠產生40億的分倉佣金收入,這40個億交易佣金可以把券商的研究員,包括我們能夠養活下來,我們的錢主要是來自這裡。

所以你不就發現問題了嗎,對於這批人來說,他們的衣食父母,是各路機構,手上管錢的人,所以他在服務的時候,你會發現,研究報告僅僅是服務的一部分。所以這個問題,你很難做到以公開的報告評判一個研究員的好壞。至少從圈內人的角度來說,我覺得這是很困難的,

證券市場上一個好的東西,關鍵是時點嘛,你就哪怕是推中石油,推在最高點上,真正就錯的嗎?再過50年,說不定中石油又漲上去了,收益很高都有可能,你怎麼知道呢。

提問者B:剛才您說的一個分析師至少要跟蹤四個行業,但是在一個行業裡有很多公司,包括上市公司和非上市公司,那麼您認為分析師在跟蹤一個行業時至少要跟蹤多少家上市公司。如果上市公司出現公司公告或者重大消息,跟蹤的正常範圍大概多少家?

X總:一般來說,能力範圍內的話十家以內算是正常,十多家已經是很厲害了。

提問者C:如果市場上一個行業發生一些事件,請問你們是關注這些事件本身還是更關注市場對於這些事件的觀點?

X總:如果行業出現一些事件,我們首先關注這些事件,研究分析這些事件對這個行業的影響,如果影響比較重大,並最終反映在公司的股價上;下面我們會做第二項工作:我們會找這個行業裡的內部人士去調研。

提問者D:就同樣一件事情,買方分析師和賣方分析師的邏輯思維方式有什麼不一樣嗎?

X總:就我個人理解,買方和賣方分析師最大的區別在於對於實戰的影響,做賣方分析師最好的方法就是進攻,不斷對市場進行挖掘,不斷進行推薦;買方分析師就是不一樣,他要分析這個推薦的東西有沒有價值,就像拿槍射擊一樣,子彈打出去中了,才算成功,如果不中就會導致損失。

提問者E:股市中一些公司的股價對市場的消息面反映更為靈敏,而忽略了一些基本面上東西?市場上流行價值分析和技術分析,你覺得哪種分析更好呢?

X總:經過去年小票上天的洗禮,現在市場上已經很少真正的價值投資者,大部分隨大流走;。

提問者F:您剛才講到的決定A股走勢最核心的東西?

X總:整個工業企業部門所處的狀態,或者說它的資產配置行為是很核心的問題。簡單來說,整個企業部門處於欣欣向榮的夏天時,A股市場表現是好的;當經濟出於蕭條的時候,A股是向下的。

提問者G:一般我們推理問題是,先有一個邏輯框架,然後推理到一個結果。但是支撐這個結果的邏輯和我們之前的邏輯不是同一個邏輯,這個時候該怎麼辦?作為投資者,根據這個結果我們已經買進去了,這時候該怎麼操作?

提問者H:一般來說,作為分析師會做一個後續的研究,推出的第二份、第三份報告把這個問題加進去,去反映這個問題。如果投資出現失誤,原來影響公司股價的因素是三個變量,現在出現第四個變量影響到股價,導致結果錯誤,就大幅修改結論。

提問者I:您在推出報告的時點的選擇和時效性有多長時間??您之前推出的軍工報告,如果它在三個月以內都沒有出現上漲的機會,這時您該怎麼辦?

X總:這種報告分為兩種,一種是熱點題材類的報告,推出之後如果中了,就成功了,如果沒中,以後就不說了;另一種是年初戰略性佈局,軍工就是年度戰略性推薦。

提問者J:您認為今年GDP增速的低谷在第幾季度??您的根據是什麼?

X總:低谷在第二或者第三季度。依據是:原來是猜的,現在不用猜了,現在微刺激的力度是不夠的,中央領導去看這個力度到底夠不夠,到時再去做下一步的刺激計劃,這個計劃的推出,需要一個過程。
(完)
乾貨 資深 研究員 研究 優秀 分析師 分析 怎樣 練成 成的 丹華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=96108

【乾貨】資深研究員談優秀分析師是怎樣練成的 丹華

http://xueqiu.com/3630871406/28770592
註:本文為國內著名券商的首席策略分析師所分享

說實話,做分析師這個行業,從表面上看應該算是高富帥的行業。每一年畢完業,各個畢業生在找工作的時候,如果有這樣的一個offer擺在面前:研究所的工作,他可以過來做研究這個事情。我想十個裡面會有八個會動心,這是客觀的一個現實。但問題是這個行當是否想大家想的那麼好呢?我想可能真的未必。為什麼呢?首先,分析師這個行業是吃青春飯的行業。有人說你這說法不對,你看華爾街的很多分析師,四五十歲的有大把,人家都是經驗足夠豐富的,一直活躍在分析師的崗位上,但國內就很少見。我們不管幹什麼事情,跟他們相比,我們都能把人力資源壓榨發揮到極致。一方面我們可以把他看成是負面的東西,比如大家同樣生產襪子,我們就能把生產襪子的工廠變成血汗工廠。一個女工可以一天在流水線面前干12個小時,甚至14個小時,但是你到國外試試?為什麼會這樣?我們把幾百年資本主義的歷史翻出來看看,任何一個大的國家在走上升期的時候,都是對每一個人力資源的壓榨幾乎無一例外都處於極致的狀態,你看有哪個國家不是這樣的。至少今天的相對的發達的國家,都經歷了這樣的一個過程,我想我們也在這樣的過程中。在這個過程中,我們能看到的現象,就是在任何一個行業,你想出頭的話,必須付出更多的努力。

而在分析師這個行業,我曾經有過不是很準確的總結:在這個行業,首先是沒有笨的人。智商不夠的、過不了水準線的,根本進不了這個行業。為什麼?舉個例子,去年xx證券招應屆生,一共招6個人。收到超過1萬封簡歷,,面對這一萬封簡歷,研究所和人力資源部幹一件事情,只看中國6所學校的:清華、北大、復旦、南大、交通大學、浙江大學。其他的學校一概不看,上海財經都沒有。然後國外的,有很多人回來,只看常青藤的,這是第一道檻。一頓篩選,還剩一千多封簡歷,然後繼續挑。你可以想像,能進研究所的,能做做研究和分析崗位的人,他會需要跨越怎樣的門檻。

第二個,有足夠的智商,也有足夠的知識儲備,所謂的知識儲備,至少是你在學校念的經濟金融的基礎知識要相對比較紮實。有了紮實的基礎,你來做這個事情,才不會那麼吃力。夠不夠呢?遠遠不夠。以賣方研究為例,這幾年,由於外部的環境不是很好,導致出現了幾個結果,其中一個就是很多券商在降薪裁員。在發生這種事情的時候,他的標準是什麼呢?標準很簡單,就看你工作的努力性和積極性。這是一個負向的激勵,那有沒有正向的激勵呢?有的。還是以賣方研究為例,賣方研究它能夠讓你創造奇蹟,所謂創造奇蹟就是,可以用一年兩年,快的話兩年就夠了,你的年收入可以過百萬。還有哪個行業?有人說賣保險有可能,是有可能,賣保險有個百萬圓桌會議,但是這個概率有多大,我不知道。我只知道這個是很困難的事情,隔行如隔山嘛。

但放眼望去,正兒八經的大家從事的其他的這些行業,或者說非銷售類的。銷售類的說實話,你完全猜測不出來明天會是什麼樣的。但剩下正兒八經的,你的薪酬能一步過百萬的,有哪個行業?東看西看還真看不出來。大概也就是研究這個行業能創造這樣的奇蹟,而幾乎每一年都有類似的奇蹟在上演。一個很年輕的,剛才學校畢業的出來的人,看懂一個行業,做分析師。一年兩年之後,他就成了新財富第一、二名的分析師了。新財富新財富第一、二名的分析師一年可以拿一百萬,兩百萬,甚至三百萬的收入。這個都是合法的,甚至是稅後的收入,很正常。這一方面是足夠的正向激勵,另外一方面,你會發現,這個行當就沒有笨的人。我的一個總結,在這個行業要能做出頭,都需要拚命精神。

事實上,任何一個分析師行業,我覺得最基礎的門檻,就是這兩點。第一個就是要有可以的基礎,這個基礎既包括學歷的基礎,也包括知識積累的基礎,還包括情商和智商方面的基礎。這是一個硬門檻值。有了這個硬門檻值之後,所需要的就是勤奮到極致。這個勤奮遠超你高考或考研所面對的勤奮或努力程度。勤奮之後夠不夠呢?還不夠。因為這個行業嚴重過剩。

我去年閒來無事做了測算。就是一個主流的基金經理,把所有的報告看完,你知道需要花多少時間麼?按照最高的成年人的閱讀速度,他大概需要花掉五分之四年。也就是一年只有五分之一的時間去做其他事情,去睡覺什麼的,剩下的一分鐘都別歇,就在那看報告,才看得完。這個事情告訴我們,整個行業是嚴重的產能過剩。那在嚴重的產能過剩的過程中,會發生什麼情況?就是一定要有特色。在一個過度競爭的行業裡面,如果沒有特色,你做分析師,哪怕你再勤奮,恐怕也是很難做的很高或者很好。

需要同時具備這三點,第一超越門檻值,第二足夠的勤奮,第三你要有天賦。為什麼?差異化的東西和特色的東西不是每個人都有的。誰不想做差異化的東西,但為什麼你做不出來。在做出差異的時候,意味著你要去創造。而在任何一個環境裡面,哪怕是在硅谷,創造都是稀缺性的資源。而且還需要是成功的創造,中間失敗的創造不算。你做的很多的努力或者新的創造最後本證明願意看的很少,那就是一個失敗的創造。這很殘酷,但是誰也無法否認。

我原來認識一個分析師,他是看零售行業的。他大概用了3年到4年的時間做到了新財富前幾名。他很勤奮,勤奮到什麼程度呢?整個商貿零售行業領域,任何一家公司出了公告,他都不會放過,全部都會有點評跟上。勤奮到每一天你幾乎都看不到他閒著的時候。他如果不是在寫報告就是在打電話,不是在打電話就是在去路演,永遠就在做這三件事的過程中。

但是,即使這樣他依然沒有拿過新財富的第一名,或者是第二名。為什麼?因為前面有兩個比他更早的,現在差不多30多快40的人,但依然和他保持著同樣強度的工作。前面的人跟你一樣勤奮,還比你有更長的工作經驗。你怎麼辦?沒辦法。他說唯一能做的就是保持這樣的力度直到有一天前面的人幹不動了,才有機會上去。這就是一個事實,也是一個很客觀的狀態。

這就是在做分析師的過程中,我相信,從務虛的角度,至少是需要經過這麼幾步的。

接下來,我再從務實的角度講講如何成為一個合格的分析師。

今天參加這個會議之前,我見了一個人。這個人最初也是從研究所出來的。很多年前的,人家90年代就開始工作了,他是第一批參與研究所草創的。研究所出來之後去了基金公司,在基金公司那邊管投資,也分管研究。

他跟我說:按照我心裡的預期目標,我要打造一個合格的研究員(請注意他說的研究員不限定方向,就是說到最後這個研究員應該是既能把研究的工作做好,同時也能把投資的事情做好,本質上就是一個合格的基金經理),至少需要8-10年時間。

我說:「為什麼需要這麼長時間?我們現在市場上能看到的情況,沒有哪個基金經理是用這麼長的時間打造出來的啊。經常就是一個人入行2-3年、3-4年之後,有一天他突然告訴你,他管錢了,成基金經理了。」

他說我給你算一下賬:第一步,這個合格的人要能做到什麼呢?他說我丟給你一家公司,你要能夠把這家公司看明白。什麼樣才算把這家公司看明白?這是要有客觀的標準的,你比如說他的主營業務到底是哪些?他的核心競爭力在那裡?哪些變量或者說哪些關鍵點是能夠影響到他利潤的最核心的東西?他的三張表你能不能做出來?這些都是很客觀的,也是很基礎的一個東西,這個是第一步,丟給你一家公司能夠看明白。

丟給你一家公司能夠看明白夠不夠呢?不夠。因為你在看一家一家公司的時候,本質上是在熟悉這個行業。如果有一天,你發現這個行業裡面出現一家新的公司,然後這新的公司,拿半天時間你大概就能把這個公司搞明白。這個搞明白就是我說的那些標準,半天時間。那你就相當於這個行業你就出師了。這個行業是怎麼樣的狀態,主要矛盾是什麼?裡面的公司大概會有哪些個商業模式,每一個商業模式下面典型的應該是什麼樣子?決定他的利潤變化的最關鍵變量是什麼?你基本上心裡就有個譜了,這個就算你這個行業基本上看明白了。一個行業看明白了,需要多長時間呢?達到他說的這個程度你至少需要2年。有人說我特別聰明,特別勤快,一年時間就達到他說的標準。有沒有這個可能?也有可能。

但是光看一個行業夠嗎?不夠的,不單是不夠,而應該是遠遠不夠。你在後面很快就會面臨第二個問題,就是你行業與行業之間要有個比較。行業比較的這個框架,如何去搭建,包括行業比較這個過程中最核心的變量是什麼?你應該要有一個直覺式的反應,這就很難了。為什麼?你比如說你看第一個行業,用了1年時間,那麼這個時候直接讓你進行行業比較,你幹不了的。你要拿出第二年的時間再看一個行業。第二年再看完一個行業夠不夠呢?不夠。

你至少要看完4個行業,這4個行業應該來說:消費類的你應該看完一個、高科技的TMT的你要看完一個、典型的週期品的你要看完一個、大的金融品的跟資本相關的你要看完一個(無論是銀行還是地產)。你至少需要看過4個行業,假設你是最勤快最聰明的,那你看完也需要4年時間。

看完4年夠不夠?不夠。為什麼?因為接下來你還要面臨一個問題。就是比如我丟給你10家公司,然後讓你把這10家公司給我排個序。哪幾家公司你覺得是最好的?這時候麻煩就來了?為什麼?因為這10家公司可能分在N個行業裡面。有人說這不簡單嗎?我把他的盈利預測的增速拉出來看嘛,按盈利預測增速排個表,最高的放在最前面。如果這樣的話,你就不要做行業比較啦,太簡單了。你只要把行業利潤增速排在最前面的這個公司你買入就行了嘛。

有這麼簡單嗎?差得遠呢。為什麼 ?因為你看到的行業與行業之間這個盈利增速或者變化的情況包括景氣的情況是不夠的。他除了行業間比較,他還要跟自己比較。他會有一個位置,這不就很麻煩的事情出來了嗎?就是你比較的不是一個維度的事情,你比較的是N個維度。這時候怎麼辦?這個時候你就需要老老實實地去搭建一個行業比較的一個框架。那麼行業比較的框架,需要考慮的問題至少應該包括這幾個變量,第一,自上而下看,就是現在這個位置宏觀基本面的這個變化,他會從邊際上面更有利於哪幾個行業方向?一個比較簡單的辦法,你就看CPI-PPI的這個剪刀差。用這樣的方法你去選取,到底該看週期品還是該看消費品?這是一個比較簡單的辦法,但他所代表的思路是一個很準確的一個思路。

模糊的辦法,後面代表很準確的思路,就是你自上而下的從宏觀基本面出發,你去推導一些結論。這些結論會告訴你,某些個行業未來在邊際上他改善的程度會比其他行業更顯著。這是第一個,自上而下的,從基本面出發。

第二個呢,你還要從流動性出發,因為大的流動性的變化對不同行業的影響是不一樣的,簡單來說,資金價格每上升一個百分點,大概對非金融企業的盈利的影響是負的3個百分點,但是請注意,分水嶺就出來了是不是。它對金融企業、非金融企業的影響是不一樣的,這就是第二個,流動性的干預影響需要看。第三個,就是不同行業的不同估值的影響。當我們說估值的時候,估值是一個表面的東西,你比如說可以把每一個行業,歷史上的估值,你拉根線,你現在到底是屬於中值的位置,是上軌區間,還是下軌區間,這個是可以說的。但這個事情,能只考慮這一點是遠遠不夠的,我們還需要增加一個變量。什麼變量呢,增加一個非常關鍵的變量,就是機構持倉,包括產業資本增減持。就在現在這個位置上,你到底是不是受你們本行業的產業資本的青睞,這個時候資本市場的存量投資者對你的持有到底是多少,這在我們做後面預測的時候很有可能會是很關鍵的東西。大概率來說,你考慮完這三個之後,基本上你就會能夠圈出這幾十個行業裡面相對比較有優勢的那幾個方向,那麼剩下的這幾個方向,你再用它們盈利的增速和未來變化的情況做一下橫向的區分,大概就可以選出好的行業來。在這裡面,像我剛才說的這個規律,其實相對比較容易總結,但是在具體用的時候的經驗,你是很難把控的。為什麼,因為我們至少提到了三到四個方向的東西需要做比較,而每一個方向的東西在做比較的時候出來的結果是不一樣的,指向的標的,指向的行業也是不一樣的,如何去做取捨?或者說如何把不同的行業方向,你選出來的東西給他賦予比較高的權重,這個只能靠你自己去總結,必須建立在經驗的基礎之上,這是非常難的一件事情。那麼做這件事情多長時間能做出來,至少一到兩年。市場感覺比較好的一年,市場感覺不好的需要兩年。這樣我們算一下,加總起來就是五到六年的時間。五到六年的時間,是不是就可以出師了呢?不好意思,遠遠不夠。為什麼?還缺一點,最後實戰的經驗。就是你在做投資的時候,你考慮問題的思路,和你做研究的時候考慮問題的思路是不一樣的。因為我們做研究的時候,我可以得出一個結論,然後明確的告訴你,錯了我下次再重新再來,但是你做投資的時候不一樣,錯了你就要認了。這涉及到你倉位到底應該如何管理,我到底怎麼下這個注,一把下到位,然後錯了就全部出了,還是說我試探性的連續加注,如果出來的話我也連續砍倉。這樣把我無論是買還是賣的過程,它都分步驟的,這個不同的風格,包括在不同的情況下,什麼樣的市場感覺,你才會去認錯,在不同的公司,多大的把握下面,你可以下多少注,這個不是一天兩天能練得出來的,也不是你做模擬盤可以練得出來的,必須你真真實實的去手上拿著這個錢,感受這種壓力,在這個壓力下面,你能夠做出的這些反應,帶給你的才是一個準確的結論。

我覺得他說的這個東西很有道理,我們回過頭來看,一個合格的研究員和一個合格的基金經理,他應該慢慢的變成了同一個人,中間的界限應該是越來越模糊的,那麼到那一刻的時候,我們能看到的,他是一個比較成熟的投研人員。事實上,我們看國外很多基金經理、研究員,他的職業生涯很長,二十年三十年,但我們國內發展的過程熊長牛短,導致什麼結果呢,導致的結果是當牛市來臨的時候,整個市場跨越式發展過快,一下子對基金經理的渴求是沒有底線的,這個時候怎麼辦呢,這個時候就相當於大家游泳還沒學好,那你就先上船唄,先把這個船往前撐著,能走多遠算多遠,中間萬一掉在水裡,就相當於交學費了,這是一個現狀。這個是從買方研究。

買方研究和賣方研究他其實應該是兩類人,買方研究他這個要求到最後其實投研應該是同一個人,但對賣方研究他可能會更加不同一些,因為一個是負責忽悠的,一個是負責管錢的。管錢的是以結果為導向,忽悠的是以聲音大小為導向。我想大家應該近期都聽過一個人,那個人的名字叫李大霄。他從去年開始看多,一直看到今天,被很多人嘲笑,但是還有一個人他名字叫羅毅,羅毅也從去年開始熱血分析師看多,看多銀行,看多大盤,但是呢,嘲笑他的人不多,為什麼?你就會發現,賣方分析師在忽悠的時候,是有水平高低之分的,水平高的就是無論他結果是不是錯的,一直在錯,只要他忽悠能力足夠,他始終可以在這個市場混下去,這是賣方研究和買方研究最大的差別。如果我們把羅毅同志和李大霄同志一起扔到買方,讓他們去管錢,那麼結果一定是一樣的,去年底的時候他們就都下崗了,你絕對看不到他們倆還在市場上混。但現在的情況是李大霄同志已經夾著尾巴了,你還能看到他多少聲音呢,每次出來的聲音被鋪天蓋地大家罵一頓,灰溜溜回去了,但是羅毅同志熱血分析師已經出到第五捲了,這就是差別,忽悠水平的差別。

從這個例子出發,我想對於買方研究員的要求,跟剛才的賣方研究是不一樣的,這個不一樣,到最後會在一個最高能力的體現上,這個最高能力的體現,四個字,叫忽悠能力,但是請注意,忽悠能力這個東西不是你第一天來,進這個行當你想要就能要的到的,為什麼,我們前面跟大家說,整個賣方研究的這個產能過剩,是非常嚴重的,完全可以用非常這個詞。在非常嚴重的產能過剩這個背景下面,每一個人,你都可以把他當成這個行業裡面的小工廠主,你怎麼樣可以把這個小工廠從無到有,從有到大,從大到強的做大起來,靠的是什麼,這個時候買方研究和賣方研究的差距就體現出來了。如果是買方研究,比如說你是基金公司內部的,到最後很簡單,你別跟我整那麼多沒用的,我只看你產品的質量,產品質量高就沒問題,就能活下來,產品質量不行,過幾天就完蛋。

但是呢,賣方研究,像我們這種,各家券商的分析師這個研究是這樣的嗎?他不是,他不僅要看你的產品質量怎麼樣,還要看你的營銷幹的好不好,我們做個設身處地的假設,就假設你是一個基金經理,你知道你要同時面對多少分析師嗎?我給大家算一下,就假設20個行業,每一個行業平均來說至少有20家公司,這是多少人?這就是每一個公司你都不用觀察和瞭解下面的其他的人,你只要觀察和瞭解和記住這個公司這個方向上排第一個的人是哪個,他就需要跟400個人打交道。你有本事記住400個人,同時跟400個人打交道嗎?你能記住這400個人的觀點嗎?幾乎是不可能的,不要做夢了,這是不可能的。在20個方向下,你每一個方向大概能記住3-5個人,就已經了不起了,那麼憑什麼我要記住你不記住別人呢?靠的是什麼?

一方面當然是靠的你的產品的質量怎麼樣,另外一方面應該靠的是什麼?另外一方面看你廣告做的好不好。所以在我看來,整個賣方分析師成長的道路,他至少應該包含以下幾個階段,第一個階段是什麼階段呢,就是你至少需要埋下頭來兩年時間,這個兩年你不用看很多行業,你只要看一個方向就夠了,看策略你就老老實實看策略,看宏觀就老老實實看宏觀,看房地產就老老實實看房地產,沒問題就看,需要多長時間?就兩年時間。為什麼需要兩年時間?因為這兩年時間,你需要從你完全對這個行業的不瞭解變成瞭解,從瞭解變成熟悉,從熟悉變成你相關的這個行業,不僅僅是我們前面說的,比如說我們看房地產吧,行業最主要的變量是什麼?下面有哪些公司,公司的區位在哪裡,他們的核心競爭力在哪裡,他們的優勢在哪裡,決定不同公司贏利點最主要的變量是什麼,這些都是最基本的,包括三張表,有本事你把它們搞出來。之外,你還需要做到的一點是,房地產整個邊邊角角的數據,你需要把數據建立起來,這是很困難的。你瞭解一家公司很容易,我花時間下去,但是行業端的很多數據你需要瞭解,是需要有足夠的積累的,今天突然間,我在某個地方正好找到一個數據和這個行業是有關的,我就把它記下來,回頭下次我還到這兒找,就找的到了。但是你作為新人來說呢,你需要積累。

所以,前兩年什麼事情都不需要做,只需要干一個事情,沉下心來,學習和積累。這個是什麼呢,這個屬於充實階段。充實階段完了之後進入第二個階段。這個時候,正常來說是他職業生涯的第三年了。請注意我說的都是賣方研究。職業生涯的第三年你需要幹嘛呢,職業生涯的第三年你需要有自己的一片山頭和領地。其實我們跟職業外的人說山頭和領地,他們可能覺得是個貶義詞。但在我看來,在我們這個行業看來,這是一個絕對意義上的褒義詞,為什麼?所謂有你的山頭有你的領地就意味著某一個方向,你已經發揮不可替代的作用了。行業研究員有自己的領地標誌是你可以看一些公司了,行業研究員在看這些公司的時候,在看分給你的這幾家公司的時候,你要做一件事情啊,做一件什麼事情呢?你要把上市公司的人搞定啊,不要基金公司跟你打一個電話,我想到什麼公司去調研,你不要說不好意思我約不上,跟裡面的人不熟唉。如果是這樣的話,在這個行當,後面所有的第二步、第三步你都不要想了,就到此為止了,如果一直都是這樣的話,我建議你馬上轉行,為什麼,這個行業競爭很激烈,等到你歲數大了,你與其被很殘酷地淘汰到,還不如先找條後路。那麼這是對行業研究員的。

對於策略研究員,你要有自己的領域,比如說在配置上面,經過前兩年的積累,已經能出一系列的報告了,無論是裡面的深入研究,還是日常性的研究,我全部能跟上,把東西丟給我,不用管,我基本上出來的東西都是可以的,至少不會犯太多的錯誤。不犯錯誤是不可能的,這就是什麼呢,這就是要了自己的山頭。有完自己的山頭之後,最關鍵的是還要有第三步,要建立自己的市場影響力,來源於是什麼,來源於你能夠提供的差異化的東西。這個時候還需要分類,一類是行業研究員。行業研究員能夠提供差異化的,就是你能夠推票。

我認識一個很奇葩的人。我很尊重他,非常尊重。他呢,N年之後從新財富大佬的位置上退出來之後去搞實業的時候,一直到那個時候,他三張表依然是配不平的,很多人說開玩笑,這怎麼可能呢。據說就是這樣。但是他很牛,他對上市公司基本面,和上市公司關係足夠好,他對市場股價的走勢足夠清晰,簡單來說,他推哪只股票哪只股票漲,或者說他推中的概率非常高。這就是他的核心競爭力,他為什麼需要這個模型這麼調呢,不需要。到最後不就是為了投資服務嗎,這個算是。有的人是什麼呢,有的人是,我吧推票不算是很準,我跟行業協會的人關係很好,這個行業不管發生什麼,你想瞭解什麼,我都有辦法第一時間給你找到相應的資源,上市公司這邊,那就更不用說了。這個也可以,這個也是核心競爭力。

策略研究員要做出自己的差異化的影響力,那你就要找到你比較擅長的領域,簡單的來說,我們有沒有可能,就在主題研究上我們能不能做出點成績來。讓全市場的人說起主題來,就能想起我們xx證券的。如果能做到就可以,如果沒有做到,說明這個影響力沒有建立起來。這種差異化和影響力越多越好,越多越容易讓人記住,需要時刻牢記,在賣方研究這個領域裡面,影響力甚至比對錯更重要的,我們前面講過那兩個故事,李大霄和羅毅的故事,人家都記住了。這是一個很現實的情況,我們必須去適應他。但是在建立這個影響力的過程中,準確度也是比較重要的,我說的是建立影響力過程中,你需要正確度,但當你影響力已經建立起來後,有一批固定的人會關注你的觀點的時候,我想這個時候情況就會好很多,當然,如果一直錯下去,羅毅也會有一天變成李大霄。

程定華我想大家都知道,無數前人後人都會記住這個人,他真正起來是什麼時候呢。真正起來的這幾年,他名聲達到頂峰的這幾年,應該來說是08年後的這幾年,08年的看空,09年的看多,10年的看空,這幾個大的方向他都看對了。他首先是建立在準確的基礎之上的。當然我們回過頭來又要說了,行業研究這一段,就是有差異的,有人推票就是不行,做服務也行啊。到後面,關鍵還是要差異化,所以差異化就是你在這細分的領域上面,在細分的領域行業的方向上你能夠提供其他人不能提供的東西,有了這個你才有可能出頭,你沒有這個東西你就很困難,就很慢。這個大概來說呢就是我個人對整個研究,一個賣方研究一個買方研究的個人的看法,中間可能有一些錯誤,理解也有一些錯誤,歡迎大家拍磚。

提問者A:我聽了你的演講,感覺做一個成功的分析師是比較困難的,除了要買方認可你的觀點外,必須要與市場與投資相結合。但是呢,作為我們這種普通投資者來說,我們該如何去判斷這個分析師的研究結果,或者說有沒有一個比較好的指標,或者說我們要去看重哪些方面,怎麼讓分析師的研究結果給我們投資服務?

X總:這是一個很困難的事情,作為普通投資者跟分析師之間的關係,是屬於什麼呢,是屬於蹭飯的關係,這話說起來很難聽。你想,所有的分析師,我們這邊以賣方分析師為例吧,他之所以可以生存在這個市場上,他靠的是比較高的收入和潛在的高收入。那麼這個錢是誰給他的,你知道嗎?他有一個成熟的盈利模式在裡面,這叫做交易分倉,所說交易分倉,就比如說你是基金經理,你管100個億,你覺得我對你的投資過程產生了正面影響,那你就會做一件事情,做個什麼事情呢,你把你大量的交易單元就會挪到xx證券來,然後就產生了佣金,回頭這個佣金就記到我的名下。這是什麼呢,這就叫研究服務換交易佣金。你覺得我們以2萬億權益類的這樣一個規模來看,我來給你算一筆賬,一年假設他換手率100%,他的交易量大概就在4萬億左右,4萬億的規模,他的交易量,按照千分之一的佣金,他能夠產生40億的分倉佣金收入,這40個億交易佣金可以把券商的研究員,包括我們能夠養活下來,我們的錢主要是來自這裡。

所以你不就發現問題了嗎,對於這批人來說,他們的衣食父母,是各路機構,手上管錢的人,所以他在服務的時候,你會發現,研究報告僅僅是服務的一部分。所以這個問題,你很難做到以公開的報告評判一個研究員的好壞。至少從圈內人的角度來說,我覺得這是很困難的,

證券市場上一個好的東西,關鍵是時點嘛,你就哪怕是推中石油,推在最高點上,真正就錯的嗎?再過50年,說不定中石油又漲上去了,收益很高都有可能,你怎麼知道呢。

提問者B:剛才您說的一個分析師至少要跟蹤四個行業,但是在一個行業裡有很多公司,包括上市公司和非上市公司,那麼您認為分析師在跟蹤一個行業時至少要跟蹤多少家上市公司。如果上市公司出現公司公告或者重大消息,跟蹤的正常範圍大概多少家?

X總:一般來說,能力範圍內的話十家以內算是正常,十多家已經是很厲害了。

提問者C:如果市場上一個行業發生一些事件,請問你們是關注這些事件本身還是更關注市場對於這些事件的觀點?

X總:如果行業出現一些事件,我們首先關注這些事件,研究分析這些事件對這個行業的影響,如果影響比較重大,並最終反映在公司的股價上;下面我們會做第二項工作:我們會找這個行業裡的內部人士去調研。

提問者D:就同樣一件事情,買方分析師和賣方分析師的邏輯思維方式有什麼不一樣嗎?

X總:就我個人理解,買方和賣方分析師最大的區別在於對於實戰的影響,做賣方分析師最好的方法就是進攻,不斷對市場進行挖掘,不斷進行推薦;買方分析師就是不一樣,他要分析這個推薦的東西有沒有價值,就像拿槍射擊一樣,子彈打出去中了,才算成功,如果不中就會導致損失。

提問者E:股市中一些公司的股價對市場的消息面反映更為靈敏,而忽略了一些基本面上東西?市場上流行價值分析和技術分析,你覺得哪種分析更好呢?

X總:經過去年小票上天的洗禮,現在市場上已經很少真正的價值投資者,大部分隨大流走;。

提問者F:您剛才講到的決定A股走勢最核心的東西?

X總:整個工業企業部門所處的狀態,或者說它的資產配置行為是很核心的問題。簡單來說,整個企業部門處於欣欣向榮的夏天時,A股市場表現是好的;當經濟出於蕭條的時候,A股是向下的。

提問者G:一般我們推理問題是,先有一個邏輯框架,然後推理到一個結果。但是支撐這個結果的邏輯和我們之前的邏輯不是同一個邏輯,這個時候該怎麼辦?作為投資者,根據這個結果我們已經買進去了,這時候該怎麼操作?

提問者H:一般來說,作為分析師會做一個後續的研究,推出的第二份、第三份報告把這個問題加進去,去反映這個問題。如果投資出現失誤,原來影響公司股價的因素是三個變量,現在出現第四個變量影響到股價,導致結果錯誤,就大幅修改結論。

提問者I:您在推出報告的時點的選擇和時效性有多長時間??您之前推出的軍工報告,如果它在三個月以內都沒有出現上漲的機會,這時您該怎麼辦?

X總:這種報告分為兩種,一種是熱點題材類的報告,推出之後如果中了,就成功了,如果沒中,以後就不說了;另一種是年初戰略性佈局,軍工就是年度戰略性推薦。

提問者J:您認為今年GDP增速的低谷在第幾季度??您的根據是什麼?

X總:低谷在第二或者第三季度。依據是:原來是猜的,現在不用猜了,現在微刺激的力度是不夠的,中央領導去看這個力度到底夠不夠,到時再去做下一步的刺激計劃,這個計劃的推出,需要一個過程。
(完)
乾貨 資深 研究員 研究 優秀 分析師 分析 怎樣 練成 成的 丹華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=96110

對沖基金的殘酷:交易明星?資深員工?對不起,虧5%就得走人!

來源: http://wallstreetcn.com/node/97985

Millennium Management是一家管理資產超過230億美元的紐約對沖基金。近日其明星基金經理Chris Dale意外離職。 英國《金融時報》援引知情人士稱,Chris Dale已於5月離職。Dale自2006年起加入Millennium Management,在其倫敦辦公室工作。知情人士還表示,Dale管理資金超過10億美元,而他在短期內損失超過5%。這或許是他離職的原因。 Millennium的管理模式是在嚴格的風控下,雇傭大量的交易員,實施不同的交易策略。 一開始,交易員將被給予少量資金用於交易。如果投資表現良好,他們管理的資金額將大幅提升,而一旦他們虧損,他們的投資會被立刻削減,甚至會被要求離職。 盡管大多數的交易員無法在Millennium長留,但Dale的突然離職依然令人意外。Dale在Millennium已經工作了8年,是資深員工之一。 今年,Millennium在倫敦大舉招聘,今年已新增加超過25名員工。金融危機讓交易員選擇在Millennium的框架下工作,而非創立自己的對沖基金。
對沖 基金 殘酷 交易 明星 資深 員工 對不起 5% 就得 走人
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《名師教戰》資深技術分析專家解盤 台股多空混沌 長短線操作全攻略(122-125)

2014-08-25  TWM
 

台股高檔拉回,陷入盤跌修正局面。專家建議,現階段長線布局,不妨將部分資金轉移至基期低的陸股,台股短線搶反彈則要快狠準。

兩位資深技術分析專家,分別提供長、短期操作策略的拿手技巧。

技術線形達人蔡森

突破頸線破底翻 寶滬深長多開麥啦

撰文‧歐陽善玲

「現在台股只要有機會,我就作空;沒有機會,我就觀望。」早在兩年前,就將投資重心移轉至中國股市的技術線形達人蔡森,面對這波台股修正,老神在在地說,目前台股是創新高後的拉回,多頭趨勢是否扭轉,還需要再觀察;但如果要搶短線反彈,則可留意金融股及面板股。

日前電子股漲多休息時,金融及面板股曾一度扮演撐盤角色,資金匯集,市場人氣可用;其中,面板股友達在這波大盤回檔,表現相對抗跌,是強者恆強代表,加上籌碼集中,在有量、有價的情況下,較容易設定出場點;而金融股,以國泰金、富邦金為指標。若要搶短線反彈,操作上只要看到股價拉回,就可進場,但要是跌破起漲位置,就要立刻停損出場。

蔡森解釋,真正的強勢股遇到大盤漲多修正,也不容易跌破起漲位置。因此操作上,趁著股價拉回就先布局,比預測低點位置再進場更容易執行;畢竟起漲位置未跌破前,投資風險都相對有限。

另外,起漲點若是帶量突破頸線位置,代表主力在此時進場拉抬,投資成本也在起漲價位附近,所以股價只要拉回帶量區,就可進場。換言之,利用「股價拉回先進場,跌破起漲再出場」方式,就有機會賺到強勢股反彈行情。

搶反彈 拉回靠近頸線布局較安全「這次台股修正,主要是大盤漲多,配合金管會整頓動作,外資借題發揮,進行『報復性』殺盤。但因沒有明顯帶量下殺,現階段仍屬震盪格局,還稱不上是空頭的開始,只能算是突破後的拉回。」蔡森強調,現在台股由外資控盤,技術面分析雖然容易失真,但布局拉回距離頸線較近的強勢股,風險低,還是相對安全的選擇。

相較搶短線強勢股反彈行情,蔡森更專注長線布局A股ETF(指數股票型基金)。「一年多前,我就鼓勵周遭朋友,只要有錢就投入A股ETF;與其在台股高檔時聽明牌、跟風,不如買進底部結構扎實的陸股,不是更有獲利把握?」他觀察,七月底上證指數周量,已接近二○一三年九月十四日當周高點二二七○點時的天量,且日線一周以來的密集量,已超越去年九月九日至十二日四天的大量,判斷這是底部密集換手量,短期上證指數要越過天量高點二二七○點,絕非難事;一旦站上二二七○點,就是布局陸股最後加碼位置。

突破頸線 多方勢力抬頭,可積極加碼以寶滬深還原日線圖為例,股價自去年十一月十九日、一三.一九元高點一路下探,至今年五月二十一日、股價最低一一.二七元,連成一條下降趨勢線。

這樣疲弱的走勢,直到六月十日、寶滬深股價帶量突破下降趨勢線後,線形才開始出現轉折,亦即確立了「破底翻」的底部結構,此時進場風險已微乎其微。

之後,寶滬深股價就在低點一一.二七元至半年線一一.七三元間,進行震盪打底;直到七月二十四日,股價帶量突破頸線一一.七元位置,多頭買進訊號出現,才算脫離短期底部形態。換句話說,只要帶量突破頸線位置,多方勢力抬頭,接下來攻擊力道就會相當強勁,也可當作長線布局的積極加碼點。

至於寶滬深強弱支撐,可觀察七月二十八日大量長紅低點、一二.一七元,若是跌破,建議短線或以融資進場的投資人,可先停損出場;同樣地,近期FB上證(○○六二○五)也突破下降趨勢線,並在七月二十四日帶量突破整理區,出現多頭買進訊號。而強弱支撐點,也是以七月二十八日、大量長紅的低點一九.三元為準,一旦跌破,短線資金或融資部位可先暫時離場。

「長線布局A股ETF,是看好中國經濟未來爆發力;過去兩年,我用現股累積低成本部位,買了就放著,打底時間愈久,部位愈多,日後上漲利潤才愈大。」蔡森分享,自己以現股長期投入A股ETF,同時等待加碼訊號,一旦上證指數帶量突破前波高點二二七○點,他就以融資方式介入,並將大量長紅低點設為停損點,攻守有據,才能在底部輕鬆獲利。

「破底翻」確認底部 看見上漲訊號──以寶滬深(0061)日線圖為例

技術分析達人 董鍾祥

快速KD搶反彈 九成可獲利

撰文‧周岐原

今年以來,台股先是上漲到九五九三點,後來又隨著國際股市下挫、連帶回檔,八月還沒有結束,台股震幅已達一千六百點。當市場頻頻調整,投資人仰賴財報分析基本面,難免會被「上沖下洗」、有落後一步的感受;因此在短線操作時,技術分析透露的買進與賣出訊號,也是投資人研判布局方向時,另一項重要參考指標。

「均線代表平均成本,這個方法很適合用來判斷多空方向,」大慶證券投顧副總經理董鍾祥說。投資台股二十多年、對技術分析研究甚深的董鍾祥認為,想要在股市勝出,「跟隨趨勢,布局反彈」八個字,是投資人應謹記的道理。

老先覺的格言,人人耳熟能詳,然而,如何正確解讀趨勢,又該怎麼在反彈期間大膽進場、全身而退?董鍾祥一語道破說:「以加權指數為例,沿著指數均線順勢操作,多頭行情時抱緊持股,空頭期間多看少做、趁反彈酌量布局,獲利並不困難。」依五日、十日均線 確認短線多空董鍾祥指出,以技術分析判斷短期多空,主要依據是五日與十日均線;中期行情走勢,則看二十日、六十日均線;長期走勢,則以一二○日、二四○日均線為準。以這個標準而言,歐美股市經過一陣急遽下跌,目前走勢雖有反彈,但仍屬於相對弱勢的格局。

對照之下,台股在國際股市回檔期間,也顯得有氣無力。截至八月第一周,外資今年來買超約為新台幣二八九三億元,平均成本約在八九二一點;這個位置,距離九○五六點、一二○日均線不遠,若下檔持續接近半年線,將會形成有力支撐。然而以位置而言,加權指數仍相對偏空。這,就是當下的台股趨勢。

董鍾祥另外提醒,主管機關陸續開放先買後賣、先賣後買等當日沖銷交易,及擴大平盤以下放空等措施,董鍾祥預期,台股成交量放大之餘,這些措施也可能對指數產生助漲、助跌的效果。

進行信用交易的投資人,還有提供擔保品,對照之下,當日沖銷交易的資格符合更多投資人;一旦標的價位下跌,不排除引發程式交易跟進拋售股票,讓價位波動更劇烈,因此未來台股出現波段行情時,時間可能比以往短促。這也是投資人應更加注意短線操作技巧的原因之一。

正因為個別標的多少會受指數影響,要擺脫龐大下檔壓力、獨自走強的機會不大,董鍾祥提醒,「覆巢之下無完卵」,此時投資人切勿逆勢操作。接下來一段時間,最好的因應策略,應該是避免買進長抱,讓自己暴露在跌價風險中,反而可以適時找機會作空。

即使台股的趨勢,是走向盤跌的機會大於轉強,仍然有反彈行情可期。該怎麼找出反彈期間的強勢股,董鍾祥建議,可以將K線加上快速KD,作為選股指標,抓住獲利機會。

「以快速KD搭配K線搶反彈,約有九○%機會可以賺錢!」董鍾祥解釋,快速KD與KD兩者差異,在於前者能提前一個週期(以日線檢視則提早一日、以周線檢視則提早一周,以此類推)反映技術訊號,對短線操作者來說,效果更加即時。

快速KD結合K線 抓住反彈關鍵當個股快速KD黃金交叉、向上突破五十,同時當日出現紅K棒、且上緣超過前一日黑K棒的五成時,代表當日買進者多數已獲利,昨日買進者也有一半解套,後續就很有機會走強,配合成交量放大者,買進訊號的強度更高。反之,當黑K下緣低於前一日紅K棒的五成,且快速KD轉為死亡交叉,短線行情轉空的機會不小。但董鍾祥提醒,回檔期間的反彈常常比預期更短,短則五日、長則兩周,反彈就可能告一段落。為了保護獲利,投資人操作最好快進快出。

舉例來說,塑化大廠南亞的快速KD,曾在今年六月十八日向上突破五十,在成交量放大之下,又有一根高於前一日黑K均線之半的大紅K棒,後續行情果然上漲。而且在量能不斷放大之下,七月三日又出現七十五元的波段高價。

反之,技術指標轉空、後勢下跌的例子,可舉F-TPK為代表。七月二十四日,當F-TPK的量能放大、黑K棒覆蓋前一日紅K棒,且快速KD跌破五十後,股價即明顯轉弱。由此可見,以快速KD搭配K棒檢視標的,確實是發掘反彈機會、避開危險標的的有效指標。

K線搭配快速KD 趨吉避凶── 以南亞與F-TPK為例

南亞(1303)

以帶量長紅突破前一日黑K十字,快速KD亦呈現黃金交叉,意味股價轉強,後續股價則一路走升。

F-TPK(3673)

當黑K線爆量、且較前一日紅棒價位低50%,快速KD指標也呈現死亡交叉,不利訊號確認,隨後股價一路走弱。

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微軟資深副總裁張亞勤離職 將出任百度總裁

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0908/145520.html

i黑馬註:“我用了16年的時間,完成了加入微軟時對公司的承諾,現在是聽從心聲、聽從新的‘使命召喚’的時候。”據最新消息,微軟公司今天宣布,微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤(微博)因個人原因離職。消息人士稱,張亞勤將加盟百度,出任總裁一職。

\騰訊科技訊 9月8日上午消息,微軟公司今天宣布,微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤(微博)因個人原因離職。消息人士稱,張亞勤將加盟百度,出任總裁一職。

張亞勤於1999年加入微軟,曾擔任微軟亞洲研究院院長(2000-2004),微軟全球副總裁 (2004-2006主管移動和嵌入式部門), 微軟中國有限公司董事長(2007-2012),現任微軟公司全球資深副總裁 (2006至今)兼微軟亞太研發集團主席,負責微軟在亞太地區的科研及產品開發工作。

任職期間,張亞勤整合微軟亞洲研究院、微軟亞洲工程院、微軟亞洲互聯網工程院、微軟亞洲商務軟件事業部、微軟亞洲硬件技術中心、微軟(中國)雲計算和企業部門與戰略合作部,領導了包括基礎研究、技術孵化、產品開發、生態系統合作在內的微軟在亞太地區創新體系的構建。

張亞勤1966年出生於山西太原,12歲考入中國科技大學少年班,23歲獲得美國喬治·華盛頓大學電氣工程博士學位,曾就讀於哈佛大學。

“使命達成”——張亞勤用這四個字來解釋他離開的原因。“我用了16年的時間,完成了加入微軟時對公司的承諾,現在是聽從心聲、聽從新的‘使命召喚’的時候。對微軟,我懷有深深的感激,這種感激既來自公司給予我的尊重和信任,也來自公司對中國的誠意和貢獻。我相信基業長青的機構和企業不會因創始人或領導人的變化而偏離道路,只會一直堅定的走下去。我對新的領導團隊以及微軟亞太研發集團的未來充滿信心。”他說。

多方消息人士透露,張亞勤將加盟百度,擔任總裁一職,負責新業務的拓展。張亞勤將直接向百度創始人、董事長兼首席執行官李彥宏匯報。

微軟 資深 副總 張亞 離職 出任 百度 總裁
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矽谷資深風投:初創公司燒錢太多 市場充滿泡沫

來源: http://wallstreetcn.com/node/208728

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春江水暖鴨先知。如今,又一名資深風投人表達了對市場泡沫的憂慮。

網景公司(Netscape)創始人、矽谷知名風投大佬Marc Andreessen警告稱,許多矽谷公司燒錢太多,風險極高。

上周,另一位知名風投大佬Gurley告訴《華爾街日報》,當前的矽谷讓他想起了2000年互聯網泡沫前夕,大批新興公司大肆燒著投資人的錢,“燒錢率”很高,整個行業都有極高的風險。

對此,Andreessen表示非常贊同,他在Twitter上警告說:“當市場轉向的時候,我們就會發現到底誰在裸泳。市場一定會轉折,‘燒錢率’高的公司將被打回原形並淘汰出局。

他指出,在過去幾年中,新興公司很容易就能從風投拿到錢。一些公司甚至動輒籌集上億美元,看起來欣欣向榮。但其實卻掩蓋了他們背後商業模式中的嚴重缺陷。

Andreessen表示,這些‘燒錢率’高的公司非常危險:

1、大規模地燒錢讓這些公司在碰到市場變化時難以迅速適應。

2、巨量的現金讓公司通過招聘瘋狂的擴張,而不是努力提高運營效率。對於很多剛剛起步的公司來說,招聘是一個解決辦法的最簡單途徑。但如果沒有精益化的管理,公司的執行力會很弱,治理也會一片混亂。

3、融到大筆資金很容易給初創公司造成已經成功的假象:豐厚的薪水,漂亮的辦公室,這些都會讓員工感到滿足,並錯誤地認為已經無需再奮鬥了。

4、一旦你的公司被吹得很大,你在想融到錢來支撐公司的正常運營就很難了。“燒錢率高的公司通常很難撐過多輪融資,他們會被淘汰。”

5、當市場風向突變,大公司可能就不再願意收購新公司。如果你很會燒錢,沒人敢把錢給你。

本周,經緯創投合夥人張穎也公開表示,今年以來創投圈正在變得“無比的瘋狂”,泡沫隨時可能破裂。他警告,市場從“貪婪”轉向“恐懼”的關鍵節點只在彈指之間。

對於矽谷的現狀,Gurley曾說過這樣一句話:“毫無任何恐懼,到處都是貪婪,一切終將歸於塵土(No one's fearful,everyone's greedy,and it will eventually end)。”

最後,Andreessen用一個詞來形容自己對當下矽谷的看法:擔憂。

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人民網:資深業內人士稱滬港通不可能無限期推遲

來源: http://wallstreetcn.com/node/209858

針對昨日《香港商報》報導滬港通將難以如期於本月27日開通,可能無限期延遲,人民網采訪的資深人士表示,滬港通屬於國家既定政策,不可能無限期推遲。中國人民大學金融與證券研究所副所長趙錫軍也認為 “滬港通”推出是早晚的事情,投資者無需多慮。

《香港商報》援引接近內地監管層的匿名消息人士指出,受“占中”影響,原已準備多時的“滬港通”將難以如期於本月27日開通,且原定於本周六舉行的滬港通開通彩排儀式也已被取消。報道稱,滬港通目前處於被無限期擱置的狀態。

一位資深業內人士向人民網表示,國家既定的政策不是兒戲,不可能無限制擱置下去。他說:

“滬港通的按鈕在國務院,推出時機是決策者判斷時間點的問題,目前滬港通推出不存在任何障礙。”

趙錫軍則是表示,“滬港通”是政策層面對投資者提供的一個投資機會,即便“延遲”,也只是這個機會早一點晚一點的事情,投資者無需多慮。

據人民網報道,一位監管層人士說,按照公告的時間點,“滬港通”技術條件等目前已經準備就緒,至於何時推出有待進一步確認。一位接近交易所的人士也說,對執行層面來講,目前並不掌握相關政策情況,也無法發表任何意見。

今年4月,內地及香港證監會發布聯合公告,宣布決定原則批準上交所、港交所、中登公司、香港中央結算有限公司開展滬港股票市場交易互聯互通機制試點(“滬港通”)。公告稱,從公告發布之日起至滬港通正式啟動,需要6個月準備時間。

《香港商報》報道稱,本月初“占中”初現時,原訂在港推行的一系列有關“滬港通”的宣傳活動就已取消,包括官員訪港行程,上交所在港的采訪活動等等。當時還只是計劃暫時推遲,擇機再做,但隨著局勢一發不可收拾,推遲已變成暫時不考慮做了。

據香港經濟日報報道,中國股市基金連續6周資金流出,累計達49億美元(約379.8億港元)。券商認為資金憧憬“滬港通”而來,但仍未見開車,投資者獲利而去。統計顯示,自7月港元匯率破頂以來,中國股市基金累計資金流入將近88億美元(約682億港元),近來六周資金流出規模相當於吸資額的56%。

中證監日前記者會並未體積滬港通的開通日期。信誠證券聯席董事張智威認為,即使滬港通未必可在本月或下月推出,12月也是合適的時機。目前歐美股市動蕩,香港本地風波又起,延遲推出勝過倉促上陣。而且12月是基金經理粉飾成績的傳統季節,或有利於做好市況,給滬港通開通帶來適合的時機。

第一上海證券首席策略師葉尚誌也預計,滬港通年內推出機會仍高。他認為,市場不用過分解讀滬港通或擱置的消息,畢竟滬港通由國務院總理李克強提出,而且與滬港通相關的準備工作已做好。

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人民網 人民 資深 業內 人士 滬港 通不 可能 無限期 無限 推遲
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美國資深HR:員工為什麽要離開你的創業公司?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1026/147179.html

\原文地址:FirstroundReview,本譯文首發於創之網(chuang.pro)。

在本文主人公 Carly Guthrie 在 Per Se(紐約市最熱門的連鎖餐館)擔任 HR 的時候,總經理給了她這樣的建議:"Guthrie,你要知道,作為公司高層領導,員工的表現評價可以分為兩個門類:A 類,你哪些做得好;B 類,你哪些沒做好。"總經理教會了她如何把員工的負面評價變成正面的評價。

Guthire 離開 Per Ser 之後,在科技公司繼續擔任 HR 工作,並且保留了她在 Per Se 學到的技巧。在她看來,員工與領導之間很少會進行坦率的對話而最終導致員工離職,這種事情讓她非常震驚。"這就是現在科技圈盛行的唯利是圖的風氣,人們追求更快、更熱門、更具破壞力,但是卻很少有關於如何留住人才的內部探討。"

在過去的 15 年里,Guthrie 看過了無數員工入職和離職。在她看來,人們喜歡或者討厭一份工作的原因大體上是一致的。留住人才的第一步:理解為什麽要留住人才以及為什麽企業留不住人才。在本次獨家訪問中,Guthrie 將向各位分享她所知道的員工離職原因,以及讓創業企業知道員工入職第一天後該幹什麽,確保員工保持開心,積極參加工作,為企業發展作出貢獻(甚至能讓員工刪掉其他企業發來的挖人郵件)。

企業人才流失的原因:你不尊敬他們的時間

從 Guthrie 的經驗來看,如果員工在工作中感覺到了一絲憤怒、無趣或不滿足,員工就會開始跟其他雇主或者獵頭聯系。她說,"一般都是他們自己覺得疲勞或者是因為加班沒回家讓配偶覺得不開心。真正優秀的 CEO 會考慮到企業的大局,知道員工工作之外有自己的生活。所以,第一個防止員工離職的方法就是別讓他們覺得想去別的地方工作。"

但是如果對此考慮的過於簡單也是不妥的。例如,Guthrie 看到了無數企業將每周員工快樂聚會時間定在每周五下午的 4 點 30 分,借此來增加團隊友誼。但這樣做的結果是:員工會認為,如果想要成為優秀的同事,就得留到晚上 6 點,然後他們就趕不上車,最後回家晚了,回家晚了就會很累,而原本這個時段,他們應該在做自己喜歡的事情。"把員工聚會時間挪到周四下午,能讓員工覺得公司在關註他們,讓他們覺得公司和領導層對他們很好。"

另一方面,許多創業公司喜歡強調在周一早上早點到來參加勤奮員工會議。Guthrie 見過最早的開會時間是 7 點半。"沒有人願意在周一早上 7 點半去開會!沒!有!人!願!意!這就強迫有孩子的員工飛奔著送孩子,然後再飛奔著去開會。即便員工可能沒有孩子,員工也想把周末時間最大化的去利用,誰周日晚上不想晚點睡呢。"雖然企業可能並非有意為之,但這種交流方式透露出企業並不把員工當人看。

"從周五下午 5 點到周一上午 9 點,這段時間是員工自己的時間,不屬於公司的。"

是否在周末工作,應該由員工自己來選擇。如果你認為創業企業需要更快的速度,那麽應該考慮下面的內容:

喜歡工作和公司的員工隨時都願意工作。如果你招對了人,這種事情是有可能發生的。

員工如果有自己的生活,他們會做出更優秀的工作。Guthrie 說,"雖然這並不是流行的觀點,但是我看到這件事情屢次發生。不僅僅是那些有了小孩或者結了婚的員工,任何在工作外有社區活動的人都願意有自己的生活。但是很少有雇主會尊敬這個看法,如果 CEO 能做到這一點,肯定會讓員工更親近你。"

有些公司開始采取更進一步的方法來讓員工有自己的生活,有的公司會給員工 1-2 周的假期,這段時間內他們完全不必理會公司的郵件或工具上的信息。在員工休假的時候,就應該停止給他們發郵件。

"這段時間內,員工可以盡情地與家人玩樂或者外出旅遊。"但是如果工作上出現了緊急情況怎麽辦?Guthrie 說,"我們都是成年人,自然可以解決問題。"不過在一些初創階段的公司這個策略或許不行,但是如果你的公司已經很大了,那麽就應該更加尊重員工的時間。對於絕大多數員工來說,"時間比其他事情都要重要。"

員工一般都會因為老板而不願意離開

在 HR 領域,員工離職的主要原因之一就是他們不能與經理和睦相處。雖然聽起來是這樣的,"但是實際上很少有員工會因為這個理由而離開。"通常來說,在招聘過程中,就可以判斷員工與老板是否能夠和睦相處。如果說員工因為老板而離職,那就是公司招聘上的失敗,也就是在招聘過程中,員工並沒有與老板進行足夠的接觸,或者換個角度說,當老板的這個人就是個品格不佳的人。

然而,員工因為經理而離職的一個重大原因是:對經理或公司失去信心。Guthrie 說,"假設你有很多重大創意,但是不再信任公司或者公司的理念,就會對公司的市場營銷能力或領導能力失去信心。作為公司的領導人物,你需要在公司內部意識到這種潛在的風險,並提前解決這些問題。否則公司中最好的、最聰明的人才可能會跳槽的。"

如果創業者要求員工履約,那就失掉人心了

一般情況下,為了防止人才流失,創業企業會在員工說要離職的時候要求員工按照合同要求繼續履約上班。但是這麽做的話,留住這位人才的戰鬥基本上已經輸了。"當你對雇主說要離開的時候,你會說'我不開心。你或許可以繼續按合同買我 6 個月,但是我在這里能做的,基本上就這麽多了'"

"如果員工開心的話,就不會考慮其他工作。"

應聘者總是忘了找工作是一項讓人筋疲力盡的過程,人們只會在當前的工作不滿意的時候才回去考慮找新工作。"如果你對現在的工作很開心,那你肯定不會考慮去找新工作。你會想回家,和朋友吃飯,也不必擔心如何安排工作時間才能去參加別的公司的面試。如果員工對工作滿意,他們才不會去找新工作。"

留住人才,要這麽做

發現和防止員工離職只是問題的一部分。留人的最佳策略包括的內容不僅僅是防止員工的背叛。要前瞻性地增加員工的快樂和友善。下面,Guthrie 將會介紹一些創業企業可以采取的策略:

有目的地建立社區

首先也是最重要的一點,創始人需要創辦一個人們願意花大量時間工作的社區。"我曾經看到過有的環境中,員工在非常積極地參與產品開發,員工覺得他們在做一件很重大、很有意義的事情。"

你的目標應當是讓員工感到:"我們聚在一起做一件事,組成一個團隊就有機會成功。"

作為 ReadyForce 的 HR 和運營主管,Guthrie 看到了這家公司不可思議地團結在一起,有些員工即使離開了,他們還是好朋友。這樣的社區形式可以提升人才的水平,讓公司更加團結合作,使團隊成員很難離開那麽 ReadyForce 是怎麽做到這一點的?

ReadyForce 有獨特的面試過程。面試中,三位面試官會對某一職位的所有應聘者分別進行面試,這樣他們就可以進行逐個對比。隨後他們聚在一起,說出誰更好誰不好。如果他們三人的意見相左,他們就會探討為什麽,並對面試者進行有意義的辯論。"這就迫使每個人都得出自己的觀點,並對每個遇見的人認真思考。這個人是合適的人選嗎?為什麽?讓他加入會有什麽後果?"最後,如果所有人都對某個面試者的加入感到興奮,那麽這個面試者就可以收到 offer。

\另外一個很大的不同就在於,公司招聘的時候並不是純粹地看技術。"說實話,我們看中員工是否幽默,我們願意去招聘更奇妙的員工。我認為可能與我們更願意與那些雖然學習能力不算強,但能跟企業文化契合的人一起工作有關的原因。"

相反,這麽做會篩掉那些雖然技能很出色但卻沒法融入企業文化中的人。坦率地說,Guthrie 建議創業企業忽略那些"聰明的混蛋"。企業文化不可能靠一張紙上的文字來規定,它是公司集體性格的反映。每一個你招來的員工都會對企業文化帶來一些不同。還有需要註意的重要內容是:聰明的混蛋是很難除掉的,因為一旦他們開始用自己的聰明才智做出了很好的工作的話,那就很難以正常理由來辭掉他們。但是這些混蛋會對企業文化產生惡性影響,使他們在公司露面的時間更多(帶來更多更壞的影響)。

在實施詳細的、全面的入職過程之前,ReadyForce 還采取了一種獨一無二的集體活動態度。"許多公司都可以看到強制性的快樂活動,不管員工願不願意去參加這些活動,都強制參加。在 ReadyForce,我認為我們的工作體驗是特殊的,因為這些活動都是自發的、有組織的,根據員工個人的興趣自己決定是否參加。領導層也會根據員工的興趣來提供資源和空間,使員工能做出更有創造性的東西來。"

你需要在社區的重要性和允許員工遠程工作的自由上做出權衡。

作為流行的留人策略,企業會允許員工采取靈活工作制度,一般會讓員工(尤其是工程師)在家辦公。但是在家辦公的策略如何與建立社區、統一文化協調在一起呢?

"對於在家辦公,沒有強制規定,取決於企業文化。"

要回答這個問題,很難。Guthrie 對此給出了 2 個建議,可供創業企業參考:

確保經理信任他們的員工。經理從人的本性來思考會"我看到這個人沒在辦公室里,我會潛意識地認為他沒有在努力工作。"經理需要跟員工溝通清楚,公司需要看到他們遠程工作的成果,而員工也要相信經理叫他們去辦公室的時候是有重要的事情要交代。這麽做尊重了雙方的時間和能力,而且更重要的是更加相互尊重。

如果你為工程師提供了在家辦公的選項,那這個選項就應該對所有員工開放。如果只有工程師可以遠程辦公的話,其他員工會覺得不滿。"銷售人員也可以在家里打電話嗎?不公平的對待也會促使員工離職。"最好是擬寫一份文件,在既團結了辦公室友情的情況下,又保留了可以讓員工偶爾在家工作的福利。

建立員工真心想要的導師制度

提供優秀的導師,讓導師與學生之間的關系自然、簡單,能讓員工做的更好。導師制度可以體現出公司對員工個人成長的投資,而且滿足了員工的興趣。但是不能強求。就像強制性的快樂活動一樣,隨意搭配導師與學生不會得到好結果。

"你不能把新招來的員工隨便介紹一個導師,對導師說'這個人就是你的學生了'。這種事情也經常發生。"Guthrie 說,"你應該做的是看一下新員工的個人技能,了解一下他們想要學什麽。然後找到技能與興趣相匹配的老員工搭在一起,然後向雙方解釋為什麽這麽做。"

"導師制度需要更加渾然天成地來完成,絕不能像往常一樣強制完成。"

"也要考慮到有的人不願意與其他人交流、互動。如果從學習層面上來講,把兩人組合在一起會帶來益處嗎?答案如果是積極的,或許可以將他們組合成師徒。詢問一下每一位員工:你想在這份工作中得到什麽?你想學到什麽其他技能或者繼續磨練哪一項技能,我們應該怎麽幫助你?"

問這些問題可以讓員工相信他們選擇你的公司是正確的。關註員工的需求也是很重要的一件事。如果營銷部的人說他們想學 Ruby 編程,或者一個工程師說他們想學演講技巧,千萬別當成耳旁風。把他們說的記下來,然後給他們介紹公司內最合適的導師。介紹完導師還不算完,要多考慮一下這些人在一起如何學到更多知識。或許可以給他們規定一個每個月見幾次面的約定。如果他們關系密切了,所有事情都會做好,他們可以決定是否繼續師徒關系。持續關註導師在培訓過程中的動向,然後也要給學生機會來展示他們學到的新技能。

導師制度也是傳統的"經理-員工"關系中縮短反饋循環的有效方法,它可以幫助創業者及早發現員工跳槽問題。

"優秀的導師能清楚地知道你想要通過導師制度完成的任務,會主動給你反饋。"

創業企業可以通過導師制度來縮短反饋循環,還不必擔心是否會讓員工對他們的工作表現感到緊張。尤其是在企業還沒有建立正式的報告制度的時候,員工更願意與導師坦率交流,可以讓企業更早地知道員工是否在尋找新的工作。

盡早找個優秀的 HR 能帶來很大的不同。

"聽人們說 HR 只是按規則來辦事,這種無理指責讓人失望。"Guthrie 說,"這就是為什麽公司需要一個可靠的、可信的 HR 或者代表的原因。有了這麽一個崗位,員工就會覺得可以問他任何問題,甚至是一些很笨的問題。而作為創始人或者創業公司的經理,應該給予 HR 最多、最深刻的信任。"

"你的團隊中最需要誰?應該是 HR。"

"不管什麽理由,你需要找一個你喜歡的人。HR 這個職位不僅僅和規則、算法有關,其中還要牽扯一些人文關懷,說到底就是一份很麻煩的活。你需要移情於團隊,找到一個可以說'我雖然不同意你的決定,但是我會設身處地地從你的角度來思考問題'的人來當 HR。"

這些都是一個優秀的 HR 需要具備的素質,但是其中最最重要的一點就是優秀的 HR 能夠有效地訓練經理來解決相似的問題和麻煩。

Guthrie 說,"健康企業文化的特點是讓員工能在提出問題然後從領導處得到反饋時感到自在、舒服,反之亦然。如果員工走進一間辦公室,發現 HR 已經坐在里面了,員工如果覺得不會發生好事,那麽說明公司的氣氛有問題。這是管理層的錯誤,他們沒有清楚地進行溝通。"

為了訓練管理層、組建一個有力的董事會,在公司創業初期就應該找到一個 HR(或者能履行相似職責的人)。

有時候,尤其是你在運營一個初創階段創業公司的時候,因為沒有足夠的資金,外包 HR 是最好的解決方法,因為外包的 HR 不屬於公司,不會參與到公司的發展進程中來。"如果這麽做,那麽這位 HR 只是來幫忙的。隨後,當企業人數發展到 40 人的時候,你已經對人事部門的運行有了大致的了解。創始人是非常孤單的,但我覺得這種孤單很容易忘記。不過能找一個 HR 來看到你看不到的事情,解決、管理人員,或許可以讓創始人少一點孤獨。"

總結

有許多方法可以留住最好的員工,但不一定是萬用良方。在你思考自己公司的留人策略時,要記住以下幾點內容:

要記住,員工工作之外有自己的生活,要培養自己尊重員工的時間。

如果員工因為老板兒離開,絕非是性格不合,而是對公司失去了信心。

綁定協議並非治病良藥,不會挽回員工工作時的不快。

在公司內組建一個社區是留住人才的關鍵。請確保招聘過程中招聘人員要合作,多考慮員工的文化契合度。

制定詳細的"在家辦公"策略能夠提高員工的快樂程度,留住人才,但究竟是否實施要根據公司的需求來決定。請確保公司上下保持公平。

良好的導師制度是有組織地出現的,而且符合員工的興趣和未來發展。導師制度還會帶來更短的反饋循環。

能早投資 HR 就早投資,不管是投資 HR 過程還是 HR 人員都能帶來好的結果

美國 資深 HR 員工 為什麼 離開 你的 創業 公司
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日本執政黨資深議員稱安倍提前大選決心已定 日元聞訊下挫

來源: http://wallstreetcn.com/node/210650

日本時事通信社今日報道稱,日本執政黨自民黨的一位資深議員表示,首相安倍晉三已決心提前舉行大選。此消息傳出後,日元對美元匯率迅速下挫,向再創七年新低的水平邁進。

據上述報道,曾任自民黨副黨首的Tadamori Oshima說:

“看來安倍晉三最後已經下定決心,完全可以認為他決定交給人民(選舉)。”

上述消息傳出後,日元對15個主要貨幣的匯率集體下跌,美元兌日元一度升至115.84。三井住友銀行駐紐約外匯與貨幣交易負責人Masato Yanagiya評論認為,市場將推遲上調銷售稅視為正面因素,所以買入日股,押註美元/日元上漲。Yanagiya預計:

“一旦真正公布推遲增稅,會是個(投資的)好時機,我們將看到市場有進一步反應。”

日元,美元,安倍晉三,日本,日本股市

本月11日午間,路透等媒體獲悉,安倍如果決定延後預定於明年10月上調消費稅的措施,可能在今年年內提前舉行眾議院選舉。按正常日程,日本眾議院2016年以前都無需舉行選舉。

此消息出乎市場意料,因為此前外界一直預計,盡管今年4月日本首度調高消費稅對經濟的沖擊大於預期,安倍仍會推動第二輪上調消費稅。消息傳出當天,美元兌日元一度升至116.10,創2007年10月以來新高。

11日日元創新低後,從花旗到美國銀行,多家華爾街機構的分析師都開始下調日元的預期匯價。彭博調查50名策略師的預測中值為,到今年年底,美元兌日元升至111。

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日本 執政黨 執政 資深 議員 安倍 提前 大選 決心 已定 日元 聞訊 下挫
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聽一個期權資深玩家談苦說樂 阿爾法工場

http://xueqiu.com/8818667120/36580394
本文作者畢老林,是香港知名財經專欄作者。慣以粵語落筆行文。為保留原文原汁原味,本編未做轉譯。

  2月11日,週三。本週一,首隻期權產品登陸A股市場,目標資產雖僅限於上證50 ETF,監管當局亦刻意「冷處理」,沒有為這個新的投資品種敲鑼打鼓,但期權時代降臨中國資本市場,意義非同小可。老畢跟期權向來有「緣」,不妨以用家身份談苦說樂。

  美國期權市場發展歷史悠久,在流動性、產品波動率、買賣價差以至用家參與積極性各方面早臻完善。期權剛在內地誕生,一切皆處摸索階段,能否逐步發展成一個具足夠深廣度的市場,與股票現貨市場相輔相成,尚待時間證明。

  老畢只買賣美國上市的期權產品,個股、ETF、商品期貨皆有涉獵,卻從未參與香港的期權市場,對這個領域在本港的發展一直十分好奇。印象中,同是股票生工具,期權受歡迎程度遠不如認股證(窩輪)和牛熊證。這從財經媒體評論/推介的衍生產品,不是窩輪便是牛熊證,甚少發現與期權相關的分析,足可窺一斑而知全豹。這中間牽涉期權與輪證一個很重要的分別,稍後再談。

  老畢原先以為,那是港交所(00388)考慮到引入期權加劇了衍生產品市場的競爭,有損輪證發行商(主要為投行)利益,推廣期權積極性不足有以致之;向從事證券業的朋友探問後方知,港交所在期權推廣方面做了不少工夫,而散戶參與期權買賣亦非老畢想像般冷淡,只是活躍程度比不上窩輪和牛熊證而已。

  期權vs輪證

  期權與輪證的分別,主要體現於兩方面:

  一、期權合約標準化,行使價水平、不同行使價之間的差距、到期日、每份合約背後代表的股數,俱由交易所統一制訂。反觀輪證,合約包含的各種元素,皆由發行商自行決定。

  二、期權沒有特定發行方,只要符合券商按風險評估釐定的資格,任何市場參與者都可賣出期權。反觀輪證,現在香港的產品基本上俱由投行這個第三方發行,零售投資者(散戶)是不能像期權般以賣方(sellers /writers)身份「創造」輪證的。

  老畢心裡原先有個老大疑問,作為買方,期權具備輪證以低成本享受正股上升利潤、透過槓桿效應谷大回報的功能;作為賣方,期權投資者可當上類似輪證發行商的角色,而這個角色是輪證投資者不能涉足的。期權為市場參與者提供多一個選擇,何以在香港反而不及輪證受愛戴?難道本港散戶給投行「宰割」慣了,唔畀人「劏」唔安樂?

  衍生工具港發展

  我起初估計,投行為了保護自身利益,並不希望期權市場遍地開花,搶走輪證在香港衍生產品市場的份額。後來發現,不少投行都退出了本地輪證市場,那顯然是利潤日趨微薄的結果。由此可見,不管有沒有期權,輪商之間競爭激烈,足以令投行不致做出視散戶為羊牯的行為。然而,回說文首提及的傳媒曝光率,窩輪、牛熊證在電子和印刷媒體鋪天蓋地,期權卻只有坐冷板凳的份兒,原因自然是輪證由第三方發行,媒體樂於推介相關產品,主要是基於商業上的考慮。

  期權並無特定發行方,且任何市場參與者都可以賣出合約,與傳媒機構不存在業務上的聯繫,因此只有少數熱心於此道的作者如本報「期權教室」欄主杜嘯鴻,才會花時間在這個領域教育公眾。

  老畢乃期權愛好者,但也許與其他人不同,我在充分瞭解賣方風險無限利潤有限(買方則反之)的前提下,大部分時間都以賣方身份參與期權交易。

  作為買方,期權的最大優點在於不論認購(calls)還是認沽(puts),輸盡也不過是期權金(premiums)的100%,且只有權利沒有義務。作為賣方,一旦正股升穿或跌穿行使價,便得履行交貨(delivery,適用於short calls)或接貨(take assignment,適用於short puts)義務。更大的風險是,賣方倘若押錯邊,潛在虧損可以高達所收期權金的許多倍。反過來看,即使順風順水,所賺亦不過是期權金的100%。

  買方由於虧盡亦只是期權金的全部,押錯邊也不愁遭券商追加保證金或強行平倉;賣方一旦看錯市,得面對追保、強平等風險。當然,short calls有covered與uncovered兩類,short puts則有cash-secured與naked puts兩種,視賣方開倉目的,「看錯市」對參與者的影響因人而異。

  運用策略控制風險

  既然利潤有限風險無限,老畢何以喜short 惡long?很大程度,這跟個人在實踐上的得失有關。做long的時候,我的經驗是十賭八輸。光是看對基本方向並不足夠,正股一天只要上落1%至3%,期權的槓桿威力隨時令long了calls或puts的投資者賬面虧蝕數十巴仙。過三數天股價若不掉頭,買方還有時間值(time value)損耗的考慮,不論賺蝕,都得速戰速決。

  賣方雖面對風險無限這個難關,惟short期權有不同策略可用,比如short一個行使價較高的價外put,同時long一個行使價較低、到期日相同的價外put,最大利潤(一short一long的期權金淨差額〔net credit〕)和最大虧損(兩個行使價差額減去期權金)皆有數得計。此法(put credit spread)使用者可在有效控制風險下追求預先知道的最大利潤,只要值博率合理,未嘗不值一試。(畢老林)
一個 期權 資深 玩家 談苦 苦說 說樂 阿爾法 阿爾 工場
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德國資深議員Michelbach:歐盟必須立即停止給希臘的一切款項

來源: http://wallstreetcn.com/node/214405

希臘債務

隨著周一的談判破裂,希臘的財政狀況將繼續惡化,資金來源將很快斷流。

據彭博社,德國總理默克爾所在基督教民主聯盟黨團在議會的資深議員Hans Michelbach,在電子郵件聲明中表示,歐盟需要對希臘拒絕歐元區的提議做出回應;必須立即停止給希臘的一切款項,並將這些資金作為確保希臘償債的抵押品;會談破裂迫使歐洲央行停止任何援助;希臘讓最後的最終期限這麽過去,各國議會如今不會有足夠時間批準之後通過的任何解決方案。

華爾街見聞網站曾提到,本周一希臘與歐元區財長之間的債務談判以破裂告終,希臘憤怒的拒絕了歐元集團提出的延長救助方案,並稱其“荒謬”且“無法接受”。

歐元集團主席Jeroen Dijsselbloem在談判後表示,如果不能在2月份敲定協議,希臘將喪失援助計劃的保護。

此外,本周三歐洲央行將決定是否維持對希臘銀行業的緊急流動性援助(ELA)。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

德國 資深 議員 Michelbach 歐盟 必須 立即 停止 希臘 一切 款項
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德國資深議員Michelbach:歐盟必須立即停止給希臘的一切款項

來源: http://wallstreetcn.com/node/214405

希臘債務

隨著周一的談判破裂,希臘的財政狀況將繼續惡化,資金來源將很快斷流。

據彭博社,德國總理默克爾所在基督教民主聯盟黨團在議會的資深議員Hans Michelbach,在電子郵件聲明中表示,歐盟需要對希臘拒絕歐元區的提議做出回應;必須立即停止給希臘的一切款項,並將這些資金作為確保希臘償債的抵押品;會談破裂迫使歐洲央行停止任何援助;希臘讓最後的最終期限這麽過去,各國議會如今不會有足夠時間批準之後通過的任何解決方案。

華爾街見聞網站曾提到,本周一希臘與歐元區財長之間的債務談判以破裂告終,希臘憤怒的拒絕了歐元集團提出的延長救助方案,並稱其“荒謬”且“無法接受”。

歐元集團主席Jeroen Dijsselbloem在談判後表示,如果不能在2月份敲定協議,希臘將喪失援助計劃的保護。

此外,本周三歐洲央行將決定是否維持對希臘銀行業的緊急流動性援助(ELA)。

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德國 資深 議員 Michelbach 歐盟 必須 立即 停止 希臘 一切 款項
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