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TCL变局


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-20/HTML_UJ27GI3MTM9K.html


传闻终于得到了证实。

7月14日晚,TCL集团(000100.SZ)公告TCL通讯原CEO刘飞辞任高级副总裁。

这宣告TCL通讯一个时代的彻底结束。

刘飞辞任高级副总裁的消息似乎并没有出乎人们的意料。

去年11月18日,TCL通讯公告刘飞辞去TCL通讯CEO职位,转而以集团高级副总裁的职位负责阿尔卡特品牌的海外业务时,业界就对这一奇怪的人事安排表示了质疑。从那时起,刘飞做好TCL通讯海外业务收尾工作后将离开TCL集团的传闻就开始在业界传播。

今 年3月底TCL通讯宣布去年底加盟TCL通讯的原多普达通讯总裁杨兴平将接替“过渡人物”王道源出任TCL通讯CEO后,刘飞也将其主管的海外业务交给了 TCL通讯新任总裁郭爱平,回到了TCL集团,当时TCL集团品牌文化中心总经理梁启春今年3月告诉记者,刘飞在离开TCL通讯后依然是集团高级副总裁, 将负责集团新的投资业务。

然而刘飞将离开TCL集团的说法依然在传播,如今这一消息终于得到证实。

与刘飞一起离开的还有王道源和原COO于恩军。TCL通讯(2618.HK)公告透露,曾短暂出任首席执行官的王道源因健康理由辞任该公司非执行董事;原TCL通讯首席运营官于恩军亦辞任执行董事,另谋其他发展。

这次人事调整是2007年10月TCL集团推出“4+2”产业架构后最大规模的一次人事调整。

TCL通讯新班子

7月15日,已经从国际化迷局中获得重生的TCL集团(000100.SZ)发布了2009年半年度业绩预告,预计公司今年上半年将继续盈利约8500万元,在剔除转让低压电器业务的收益后,以可比口径计算,今年TCL集团上半年净利润同比增长约10%。

然而对于TCL集团来说,这样的业绩显然是不能令人满意的。TCL集团旗下的两大主营业务TCL多媒体和TCL通讯必须走出微利状态。

由李东生亲自出马邀请的杨兴平今年4月1日正式接替王道源出任TCL通讯CEO后,按照其提出的“3G+4C”的全新战略,TCL通讯必须要搭建起全新的管理架构,而董事会的改组只是第一步。

TCL通讯公告中指出,负责阿尔卡特业务的总裁郭爱平获任该公司的执行董事,TCL集团人力资源总监许芳获任非执行董事,郭爱平、许芳与杨兴平三人共同组成TCL通讯董事会执行委员会,任职从7月15日起生效。

然而TCL通讯面临的形势并不乐观,据7月11日TCL集团公布的销售数据,今年1月-6月,TCL移动电话销售505.82万台,比去年同期下降24.69%。

杨兴平今年3月底提出的“3G+4C”的全新战略还刚刚起步,不过在经过连续8个月的下降后,今年6月TCL通讯的海外手机和配件销量达81.4万部,按月大幅上升60.84% ,这似乎是个好的兆头。

创 立以来,TCL通讯经历了万明坚、刘飞、杨兴平领军的三个时期。万明坚带领TCL通讯实现了国产手机的突围;刘飞在TCL通讯并购阿尔卡特手机业务之后, 成功地开拓了国际市场;如今面对国内外市场的萎缩,杨兴平则肩负着推动TCL通讯转型的重任,其中就有提高TCL品牌手机的品牌形象的压力。

TCL多媒体变动

2009年上半年业绩还不错的TCL多媒体管理层也进行了新的调整,TCL多媒体内部人士告诉记者,“7月15日TCL多媒体的员工都接到了新的人 事任命的通知,那就是TCL多媒体副总裁、TCL集团副总裁、主管TCL家网业务的于广辉已经正式出任总裁,辅助现任TCL多媒体CEO梁耀荣来主持 TCL多媒体日常工作。”

上述人士告诉记者,“这次人事任命的背后隐藏着很多的变数,其实今年以来TCL多媒体内部一直在风传从飞利浦空降的梁耀荣任期到期后可能不再续约,这次任命于广辉为总裁就是为了梁离开后准备好了接班人,于广辉上任后TCL多媒体的管理团队必然将发生重大变化。”

TCL集团最新发布的数据显示,TCL集团液晶电视销量今年前6个月销量达2,931,251台,同比增长93.1%,已超过2008年全年销售量的70%。

与此同时,TCL多媒体的海外市场也取得突破性增长,欧洲及新兴市场的液晶电视6月销售量分别同比上升363.1%及380.1%。至此TCL多媒体只有北美业务中心还存在亏损,中国、欧洲、新兴市场和战略OEM业务都有望在今年上半年实现盈利。

然而TCL多媒体的北美业务、新兴市场业务出现的亏损,依然在抵消着其中国业务中心的盈利,同时中国业务也面临着创维、海信等竞争对手的激烈价格竞争而利润有所下降,在这样的情况下,TCL多媒体的管理层调整成为必然。

记者了解到,在此之前TCL原欧洲业务中心负责人阎飞已经回到TCL多媒体深圳总部,从梁耀荣手中接过了平板电视业务的运营。

对 于梁耀荣要离开的传闻,还有消息人士告诉记者,“梁耀荣到TCL多媒体后从飞利浦带来了大量的DVD和平板电视OEM订单,2008年TCL多媒体的平板 电视销量有望以800万台进入全球前5位,但是飞利浦的OEM第一批订单今年年初已经完毕,接下来TCL多媒体需要寻找新的OEM业务订单。”

显然梁耀荣和他带来的飞利浦高管团队已经出色地完成了李东生交待给他的TCL多媒体实现经营性盈利的目标,但是TCL多媒体接下来要如何走,显然这需要TCL多媒体今后的管理团队的继续努力。

消息人士告诉记者,TCL多媒体新任总裁于广辉也有望接替其TCL集团高级副总裁的位置,以于广辉、TCL多媒体中国业务中心总经理韩青、阎飞为代表的新的管理团队雏形已经形成,该团队将带领TCL多媒体走向何方?



TCL 變局
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渠道争夺引葡萄酒市场变局


http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201002/t2829096.htm


  中国潜在的巨大葡萄酒消费市场,吸引了众多进口葡萄酒品牌远渡重洋。随着中外葡萄酒的市场竞争升级,本土葡萄酒品牌正酝酿着从生产至营销的全面变局。

  岁末年初,正是酒水饮料的传统旺季,各品牌往往摆开大干一场的阵势,希望消费者能在辞旧迎新的觥筹交错中消耗更多自家品牌的酒水。以往,酒水市 场被传统的白酒所统领,近几年,葡萄酒异军突起。而随着中国葡萄酒市场潜力的日益彰显,进口葡萄酒也加入抢夺市场份额。除了老牌的法国、意大利葡萄酒之 外,来自澳大利亚和智利等新兴葡萄酒市场的葡萄酒早已悄无声息地摆上了一部分中国消费者的餐桌,甚至来自美国、阿根廷的葡萄酒也开始出现在消费者的视线 中。
在越来越丰富的进口葡萄酒选择背后,涌动着一场中外葡萄酒品牌在中国市场上的明争暗斗,在终端消费者和资本市场同时上演着精彩无比的年度 大戏。进口葡萄酒方面,以经营五粮液起家的银基集团(00886.HK)于2009年11月宣布进军葡萄酒市场,引进逾11个国家的21家供应商共200 多个品牌;12月初,三得利国际集团旗下的日本三得利酒类株式会社,将在获得中国反垄断局批准后,以3.5亿元的代价收购国内最大的进口葡萄酒商 ASC精品酒业的70%股权,成为后者的控股股东。国产品牌更是积极寻求突破,张裕出资1亿元控股天珠酒业,展开对葡萄酒产业链最上游原料基地的争夺;而 更多的二、三线葡萄酒品牌则试图借助资本市场的力量做大规模、打响品牌,金六福增发2.7亿股、集资1.67亿港元加大旗下葡萄酒板块香格里拉酒业于云南 的灌装厂的搬迁改造力度及提高产能,国内第10大葡萄酒生产商通天酒业(00389.HK)11月登陆香港联交所,而通葡股份(600365.SH)以定 向增发的方式向通恒国际购买其持有的“云南红”系列公司。随着中外葡萄酒竞争升级,不仅越来越多的企业涉足进口葡萄酒代理,并且代理机构日益专业化,同时 也推动着本土葡萄酒品牌从生产到营销的全面变局。

  金融危机加速
海外葡萄酒产能转移
  随着 生活水平的提高和消费观念的转变,中国的葡萄酒消费文化在过去几年中明显抬头。中国葡萄酒信息网的数据显示,中国的葡萄酒消耗量多年来保持着10%左右的 增长幅度,2008年,增速为13-15%。尽管中国目前人均0.5升的葡萄酒年消耗量仅相当于日本上世纪80年代的水平,但在过去20多年中,日本的人 均葡萄酒消耗量达到了3升; 并且,与3.6升的全球人均消耗量相比,中国葡萄酒消费市场巨大的增长空间显而易见(图1)。据国际葡萄酒及烈酒博览会(Vinexpo)下属研究机构 IWSR预测,2008-2012年,中国将成为全球最活跃的葡萄酒市场,消费年增幅约为36%,有望于2012年成为全球第七大葡萄酒市场,消费量达 12亿瓶。



受益并看好中国葡萄酒市场快速发展的除了张裕、长城和王朝等一批国产葡萄酒之外,还有队伍 不断壮大的进口葡萄酒。随着中国瓶装和散装葡萄酒进口关税的下调以及2006年进口葡萄酒消费税可用进口环节已缴纳的消费税抵减政策的实施,一批洞察先机 的进口葡萄酒品牌看到了希望,开始小规模试水。伴随中国内需市场的升温以及葡萄酒税率的进一步降低,进口葡萄酒抢滩中国市场的步伐陡然加快。2007年, 中国就已经取代日本成为澳大利亚在亚洲市场最大的葡萄酒进口国。
而2008年金融危机的发生,则让更多的葡萄酒品牌意识到,面对已然饱和或趋 于饱和的成熟市场,大力开拓类似中国的新兴市场既是大势所趋也是当务之急。事实上,早在金融危机发生前,以法国、意大利和西班牙为代表的葡萄酒传统生产国 的消费量就进入了下降通道,而金融危机则让以南非、澳大利亚、阿根廷、智利为代表的新世界葡萄酒生产国也加入了产能过剩的行列。《全球饮料市场数据分析与 预测》报告称,到2008年,全球人均葡萄酒消费量已经连续3年下降。国际葡萄与葡萄酒组织(OIV)的统计数据更是显示,2008年全球葡萄酒消费量为 2430万千升,同比减少20万千升,而全球人均消费量则处于40年来的最低点。国际葡萄酒主要产销地的市场需求萎缩、价格下滑和供大于求直接导致了这些 国家加快了向中国转移葡萄酒产能的步伐。
据海关统计,2008年,中国全年进口葡萄酒18.16万千升,与国内葡萄酒产量比为1:4。而尽管 2009年前3季度中国进口葡萄酒同比下降4.4%,但其与国内产量比例继续保持在20%以上的水平。其中,零售包装的葡萄酒进口量明显上升,进口装入2 升及以下容器的鲜葡萄酿造的酒6327万升,增长52%(图2)。预计未来5年内,进口葡萄酒将占到中国葡萄酒市场份额的30%。



  进口葡萄酒代理商借势崛起
  在不断丰富的进口葡萄酒品牌选择的背后,则是一批进口葡萄酒代理商的 崛起。面对市场根基和经济实力短板的海外葡萄酒品牌,多采取与代理商合作的方式曲线进入国内市场,给兼具本土脉络与渠道优势的代理商以巨大的发展机会。 ASC、骏德、富隆等一批专业代理商不仅坐享了高端进口葡萄酒30-50%的利润空间,并且也抢占了市场的先机。尽管最近两年内,进口葡萄酒代理商增势迅 猛,但ASC精品酒业的首席执行官沈品同(Don St.Pierre)表示,包括ASC在内的一批初具规模的葡萄酒商掌握着中国葡萄酒进口量的半壁江山,以进口金额来计算,则超过了70%。
与张裕、王朝等国产葡萄酒在广告宣传上不惜砸下重金相比,进口葡萄酒代理商在进入市场之初,面对缺乏厂家支持、终端成本高、市场投入费用大以及消费群偏 小的现实,针对葡萄酒的高端消费者,大都采取自建终端的方式,把酒窖庄园等概念的专卖店和俱乐部会员式的个性化营销相结合,再辅以传统的商超、酒店销售渠 道,通过扩大渠道规模来提升知名度。骏德酒业的第一家专卖店于2001年在广州开业,截至2009年底已经在北京、上海、深圳、东莞、成都等地拥有近20 家直营专卖店。而富隆酒业在全国建立了集零售和饮用于一体的会所“富隆酒窖”、专卖店“富隆酒屋”、高档商超便利专柜“富隆酒坊”和精品葡萄酒+餐饮会所 “富隆酒膳”四种不同形式的连锁零售体系,通过向经销商授权和特许经营的方式扩张业务,触角伸及全国60多个地区、100多座城市。
不久前正 式成为进口葡萄酒代理商的银基最大的“法宝”亦在于运营五粮液多年来所积累的完善的销售网络,事实上,在确立所代理的品牌之前,旗下的分销商已经先行“试 酒”。按照银基的计划,现有销售网络资源的70%将会用于推广进口葡萄酒,而2010年3月底前,其还将与经销商合作开设110间形象店(其中30间已开 业),并于2011年3月底前逐步扩建到300至500家。形象店将提供不同种类的外国进口酒类产品及既有的五粮液等产品,为客人提供一站式的购物体验。
随着进口葡萄酒的市场竞争日趋升温,不仅进口葡萄酒代理商不断涌现以搭上中国高速发展的葡萄酒市场的顺风车,并且代理机构在运作方式上也开始朝着专业化 和品牌化的方向发展,最初的渠道之争开始升级至品牌营销。一些葡萄酒代理机构针对国内消费者进口葡萄酒品牌意识淡泊的特点,从打商号品牌转而主攻所代理的 葡萄酒品牌,尝试品牌化运营。龙程酒业买断“金蝴蝶” 品牌的亚洲经销权作为自有品牌,在运作时舍弃了进口葡萄酒惯用的慢热启动,不仅照搬国产葡萄酒品牌广告密集轰炸的方式,并且在重点市场上餐饮、商超、夜场 全渠道铺货,甚至采用了进口葡萄酒极少采用的买店、包场方式,将其打造成广东主流的进口葡萄酒品牌,市场出货量也位居国内市场前列。“澳洲虎”更是另辟蹊 径,用赞助赛事和冠名球队等体育营销包装和推广品牌,提高其在进口葡萄酒中的品牌辨识度。
如今,香港的进口葡萄酒代理商也有望分一杯羹,并将 使代理商之间的竞争更为激烈。继2008年香港对进口葡萄酒实施零关税后,2009年11月23日,海关总署与香港特别行政区政府商务及经济发展局达成共 识,将为由香港进口至内地的葡萄酒提供估价预审的清关便利,并缩短在内地口岸所需的清关时间,以深圳口岸作为试点。一旦此措施得以落实,将为香港地区的葡 萄酒贸易商,特别是规模较小的代理商提供更多进入内地市场的机会。

  国产葡萄酒酝酿变局
  进口葡萄酒在经历了“摸着石头 过河”的初级阶段以后,不仅对中国市场的了解开始加深,并且意欲直接操作市场。不少进口葡萄酒摆脱原本高高在上的架势,开始调整产品线,出击数十元一瓶的 中低档酒市场,以更贴近中国消费者的需求。而卡斯特集团逐渐甩开张裕,继2008年在中国成立了卡斯特兄弟国际酒业(北京)有限公司后,2009年又在中 国选择了10大代理商,分销其原装进口酒,其中并无张裕的身影。
这些萌动中的变化,再加上进口葡萄酒的大举“入侵”和代理商的大量涌现,整体而 言,对提升国内消费者对葡萄酒的认知起到了极大的促进作用,也有利于行业规模的做大。但从另一面来看,进口葡萄酒的崛起无疑对国产葡萄酒生产商带来了巨大 的压力。尽管短期内进口葡萄酒对张裕、长城和王朝这些龙头企业的行业地位和经营影响有限,但面对进口葡萄酒的咄咄逼人之势,国产葡萄酒已从生产到营销各方 面强化自身实力,以迎接不久之后可能出现的“短兵相接”。
国产葡萄酒企业的种种动作给葡萄酒行业带来了洗牌的可能,2009年底频繁涌现的资 本运作可视为一个不小的信号。张裕出资1亿元控股天珠酒业,从张裕的角度来解读,不仅在新疆拥有了自己的葡萄基地,并且也切断了长城和威龙的一部分原酒供 应。张裕以外,王朝、长城也在山东、宁夏、新疆等产区大面积圈地自建葡萄基地,收购天珠酒业的行为无疑将使葡萄酒企业对原酒的争夺再度升温。而从另一个角 度来看,作为国内最大葡萄原酒生产加工型企业之一的天珠酒业,苦于资金的软肋以及晚入市场,欲生产自有品牌葡萄酒未果,需要找到一个强有力的支撑。日后, 进口葡萄酒产能转移的加快以及国产葡萄酒价格优势的逐渐消失将使类似天珠酒业这样的葡萄酒企业以及二、三线葡萄酒品牌面临更多被整合的机会。
在产品布局上,与进口葡萄酒开始出击中档酒市场截然相反的是,国产葡萄酒品牌在高档酒上全面发力,抢占国产高端葡萄酒的空地。张裕最早在行业内完成了 “4+1”的中高端产品布局,长城紧随其后推出了高端的“君顶酒庄”和“桑干酒庄”。2009年上半年,尽管张裕推出了6款价位在18-32元的中低档葡 萄酒,但其发展重心仍为中高端产品解百纳和酒庄酒。光大证券的研究报告指出,2007年下半年推出的爱斐堡,32万元/吨的平均出厂价比卡斯特系列高出 30%以上,虽然仍处于市场培育期,但2009年前三季度的销量增速已经超过200%,而另一个同处培育期的黄金冰酒同期增速也超过了40%。事实上,从 2006年到2008年,解百纳和酒庄酒占张裕葡萄酒收入的比重分别提高了2.4和7.8个百分点,中高端产品的增速明显高于低端产品,比重不断提高(图 3)。与之相伴的,则是中高端产品结构优化所助长的盈利能力增强。在近几年行业总体毛利率水平波动并有所下滑的大背景下,张裕的毛利率水平在 2004-2008 年上升了6.8个百分点至70%。即使是在2009 年上半年,毛利率也实现了0.1个百分点的微幅增长,而到了2009 年第三季度,则大幅上升4.6个百分点,达到70.2%(图4)。




除了增加自身葡萄酒的生产和营销实力以外,国产葡萄酒还纷纷开辟第二条“战线”,通过代理 进口品牌来增强对原装进口葡萄酒的抵御能力。张裕率先试水代理的新西兰凯利酒庄2008 年销量达200多吨,出现了供不应求的局面。2009年9月底,其下属的四大酒庄又与法国波尔多拉颂酒庄、法国勃艮第桑德酒庄、意大利西西里先锋酒庄结成 战略联盟,成为三者在国内的独家代理商。而王朝也在2009年3月与全球最大的法国葡萄酒和烈酒批发商之一的法国GCF酒业集团签署了《独家销售协议》, 由王朝酒业有限公司在大陆进口、销售GCF集团旗下的“香奈”系列葡萄酒。■


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渠道 爭奪 葡萄酒 葡萄 市場 變局
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野村證券翁明正從谷底再起五百天啟示面對人生變局 千萬不要失去希望

2010-6-14         今周刊 





走了大半輩子的順遂職場,無風無 雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,前雷曼兄弟台灣區負責人翁明正,歷經失業打擊又重新站起,甫接任野村證券台灣區總裁的他說,許多人在職場上跌倒,「無 論何時,千萬不要失去希望!」撰文‧李佳蕙、莊 芳 攝影.吳東岳走進野村證券位於台北市信義計畫區華新麗華大樓的十七樓辦公室,傍晚時分遠眺窗外,正對 台北地標一○一大樓的美麗夜景,就在眼前鋪展開來。今年五月甫接任野村證券台灣區總裁的翁明正,見到記者來訪,神情愉悅地介紹這個四月中才搬入的新環境, 「來來來,你們看這間房間更漂亮。」他高興地說。

這間新穎的辦公室,還隱約散發著剛裝潢好的木質氣味,比起一年半前在同一地區另一棟大樓的 雷曼兄弟三百坪辦公室,足足大了一倍以上。一年半後再度擁抱這片華麗的夜景,五十一歲的翁明正,心情早已大不相同,不僅外在環境換了,他臉上明顯多了歲月 痕跡,身形也瘦了許多。

雖然只有短短的五四五天,翁明正卻經歷了人生、職場意外的一場大風暴!二○○八年九月,他還是人人稱羨的外資金童、 雷曼兄弟台灣區投資銀行負責人,是台灣外資金融圈中最位高權重的大人物,無數的重大投資案正等著他做決定,美國總部還放著價值不菲的股票選擇權,只要再等 一年,他就可以申請退休,成為資產數億元的富翁,回台南家鄉享受田園生活,一切都是如此順遂,令人安心。

雷曼倒閉,從人生的高峰頓時跌落但 是○八年九月十五日的一則新聞,卻改變了一切,美國雷曼兄弟因次貸危機爆發宣布倒閉,翁明正從人生的高峰頓時跌落,不僅前程不明,辛苦十年累積的雷曼股票 頓時變成廢紙,更重要的是,連自身的價值也遭受質疑!

台南平凡人家出身的翁明正,一路苦讀、辛苦努力才爬上巔峰,是老母親在鄉親面前用來炫 耀的話題,他一路從台南一中、台灣大學到美國南加大等名校畢業,再轉進花旗銀行從儲備幹部做起,最後當上雷曼兄弟台灣區負責人。一直以來,他都是台南之 光,母親也十分引以為傲,總是到處向親朋好友介紹這位「董事長兒子」。最讓他心痛的是,雷曼兄弟倒閉後,媽媽第一時間打電話問他,「阿正啊,害慘投資人的 連動債是你賣的嗎?」翁明正只好向媽媽解釋,在他手上沒有賣出任何一筆連動債,但是為了避免被人指指點點,媽媽只好把自己關在家裡,盡量少出門。

投 入野村,重新證明自己的職場價值當時雷曼兄弟倒閉,他名義上還是台灣負責人,一邊要穩定辦公室內四十幾位員工的心情,還要面對外界無情的指責。此刻的他已 處於失業狀態,媽媽還很緊張地關心:「阿正,你被人辭頭路了,以後家裡三個小孩誰來養?」全球第四大投資銀行的台灣最高負責人也會突然失業,這是翁明正入 行二十年來想都沒有想過的事,雖然內心充滿不解、驚慌、憤怒,「但事情已經發生了,就得去面對它。」翁明正坦然地說。

接下來的二十天裡,亞 洲總部與三組有意購併台灣雷曼團隊公司周旋、談判,爭取最佳的條件,包括野村證券在內的買家,紛紛表達對雷曼兄弟其他地區證券部門有興趣,但當時雷曼兄弟 證券亞洲區總裁Jasjit Bhattal直接對買方說:「一個都不能少,要買就亞洲與歐洲一起買!」最後由出價較快的野村證券順利拿下。

帶 著台灣雷曼團隊併入企業文化天差地別的日本野村集團,翁明正又彷彿重回職場元年,必須重新向新老闆證明自己的價值,但是這一次不是在自己熟悉的地盤台北, 而是競爭激烈的國際金融戰場──香港。五十歲還要重新在異地拚命,他沒怨天尤人,提起皮箱、跳上飛機就投入新戰場。

經過二十天的煎熬,一夕 間從美國公司員工成為日本企業的員工,翁明正說:「好像作了一場夢,但老天又給你一次機會,就要好好把握。」翁明正當時的職位為「野村證券大中華區創投集 團暨台灣投資銀行業務負責人」,主要管理的業務範圍變大,辦公室也由台灣搬到香港,要替總公司開拓商機無限大的中國市場。憑著過人的意志力,他幾乎每周往 返台、港兩地,光是去年一年,總計就搭了八十三趟飛機,可說是名副其實的空中飛人。

做出成績,任職台灣區總裁重登高峰他不只要在香港打仗, 還要回頭在台北的投資銀行市場殺敵。在他帶頭下,○九年野村證券以「凱基證購併台証證」一案,一舉拿下︽The Asset︾︵財資雜誌︶票選為「二○○九年台灣最佳購併團隊」與「二○○九年台灣最佳購併案」雙料殊榮。這對於在雷曼兄弟時代,早已是台灣投資銀行市場 常勝軍的翁明正而言,只是錦上添花,但是對於過去在投資銀行業務並不突出的野村而言,卻是一項空前戰績。野村在台的投銀業務,業績不僅一年內成長六倍之 多,甚至一舉打敗高盛,站上購併業務排行第二名。

「日本老闆當時在進行資源配置時曾狐疑地問我:『以台灣市場規模,為什麼要擺那麼多人?』 我直接跟他講:『你把員額給我,我做給你看!』也因為台灣團隊的努力,才讓日本老闆肯放更多資源給台灣,尤其是台灣要與中國簽ECFA,無形中增加台灣資 本市場的吸引力。」翁明正說。

結果證明,他做到了。也因為做出一番成績,日本總部覺得翁明正值得信任,遂決定藉輪調的機會,將常駐在台灣六 年之久的前任總裁荻原康昭調到荷蘭阿姆斯特丹,並大膽起用翁明正擔任台灣區總裁,這也是野村證券在台十五年來首位台籍總裁,旗下總管投資銀行、證券、固定 收益、大中華區創投集團等四大業務。

進入日商公司任職,對於已經習慣美商企業較為隨興風格的翁明正來說,也是一項新的嘗試。一直以來,作風 保守又謹慎的野村證券,每件案子都必須經過層層上報,從台灣提報後還要經過香港、日本總公司,花費很長時間才能真正拍板定案。「不像以前有些案子,在台灣 就能自行解決,現在作業時間愈拉愈長,常讓人急得跳腳。」不過,就像每段婚姻都需要一段磨合期,傳統的日本公司突然融入了一群作風明快的美系員工,決策的 速度肯定也要跟得上國際級投資銀行才行。所以隨著總部慢慢地下放權力,讓野村證券不僅名氣直升,在英國倫敦證交所的交易量排名,也從以往的八十三名一躍成 為第一名。

難以忘懷,當初到底發生什麼事?

重回人生的高峰,翁明正沒有退路,他不能只是守成,他更大膽地決定擴大在台灣的投 資,預計年底員工人數將從目前的五十人大幅增加到八十幾人,增幅達六成,以示對台灣資本市場的重視。

從十七樓的辦公室向外凝視,翁明正顯得 平靜、自得,那場幾乎將他毀滅的風暴已消失無蹤,但是他還是無法不自問:到底發生了什麼事?

他最近經常隨身攜帶一本電子書,打開來一看,都 是近來有關雷曼兄弟證券倒閉內幕或評論的書,如︽Too Big to Fail︾、︽The Big Short︾、︽The Greatest Trade Ever︾等,「坦白說,我自己也想知道當初到底發生了什麼事。」他語氣特意放輕鬆,但似乎仍無法忘卻那場世紀風暴。

走了大半 輩子的順遂職場,無風無雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,翁明正語重心長地說,許多人在職場上跌倒,但「無論何時,千萬不要失去希望!」他說,失去工作 也不要緊,反而應該利用這段時間提升個人專業技能,只要隨時做好準備,「一定會有成功的一天!」在翁明正帶領下,野村證券購併業務躍居第二名——2009 年投資銀行購併業務排名

(亞太區含日本)

名次 公司名稱 交易件數 交易金額

(億美元)

1 摩根士丹利 82 586 2 野村證券 145 583

3 高盛 51 489

4 花旗 75 453

5 摩根大通 36 439 6 瑞穗銀行 118 437 7 美國銀行暨美林證券 52 417 8 瑞士銀行 53 413 9 大和證券 97 308 10 瑞士信貸 46 283 資料來源:Bloomberg,截至2009年12月31日

翁明正

出 生:1959年

現職:野村證券台灣區總裁學歷:美國南加大企管碩士

台大商學系學士

經歷:雷曼兄弟台灣分公司負 責人花旗所羅門美邦證券總經理



野村 證券 明正 谷底 再起 五百 百天 啟示 面對 人生 變局 千萬 不要 失去 希望
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优酷上市分水岭:网络视频大变局

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“投资者很踊跃,超过30倍的认购率,路演的头两站(香港和新加坡)就已经完全认购。”12月15日,刚刚从美国回来的优酷(YOKU,纽交所)CEO古永锵接受记者专访时,轻松回顾上市之旅。

带着亏损的报表登陆纽交所,却实现首日上涨111%,优酷续写了中国概念股的海外资本市场传奇。按上市当日收盘价计算,优酷市值已超越搜狐、逼近新浪,而古永锵正是搜狐的前总裁兼COO。

优酷上市意味着在经历了模式之争、版权之争等诸多交锋后,国内网络视频行业又走到了一个分水岭。古永锵预测,优酷上市后,马太效应会显现,用户会集中,广告主会集中,未上市网络视频企业必须转型。

经 过最近几年的大浪淘沙,国内网络视频行业除了已经上市的优酷、酷6、乐视,以及即将上市的土豆,还有pplive、激动网、乐视网、六间房、天线视频、奇 艺等十余家公司。此外,新浪、搜狐、腾讯等门户网站也推出了视频业务。天使投资人周鸿祎预估,过去五年,风投投资于视频领域的资金超过10亿美元。

正望咨询总裁吕伯望认为,视频行业在经历了一波上市潮后,非上市公司要么转型,要么等死。

版权战新局

盗 版质疑和版权战争曾是国内网络视频行业挥之不去的梦魇。事实上,版权支付一直是视频网站最大的成本支出之一。优酷招股说明书显示,截至9月30日,优库视 频内容库中包括2200部电影、1250部电视剧,以及超过23万小时的其他内容。土豆网招股说明书显示,2010年其内容库中有4.2万集视频内容,以 及大量用户分享内容。业内知情人士猜测,2010年,上述两家公司用于购于正版版权的资金超过1.2亿元。

一直希望在视频业务上发力的搜狐有关人士认为,优酷、土豆上市后,视频行业的版权之战将更加激烈。12月3日,搜狐宣布拿下2011年近40部独播剧以及300余部首播新戏等正版内容。搜狐市场总监曾怿表示,这些正版内容的采购成本以千万美元计。

优酷此轮上市融资2.33亿美元,扣除1420万美元的上市费用,其净融资额为2.19亿美元;土豆上市预计融资1.6亿美元。计入两家公司账面的现金储备,上市视频企业在采购正版内容上实力大大增强。

业界人士预计,这将带来视频内容价格的水涨船高。搜狐相关人士透露,目前热门电视剧每集的价格已经超过10万元,有些电视剧甚至已经超过20万元/集。

百度旗下的奇艺回复本报记者邮件采访也认为:优酷、土豆上市会给企业带来更充裕的资金,用于在版权等方面的投入,这可能会推高现已高涨的版权行情。

奇艺认为,这无形中会提高行业竞争门槛,使非上市公司的生存变得艰难。

转型压力

古永锵的“轻松”背后,更多的网络视频企业不得不转向求生。2005年前后,随着Youtube成功以及被Google高溢价收购所带来的示范效应,国内迅速出现了数百家视频网络,大量风投资金布局其中。

12月8日,一位优酷员工感叹:谁还记得那些倒下的视频网站?那些尚未能套现的风投,何以脱身?

视频网站六间房的CEO刘岩对记者表示,转型是必由之路,“六间房将彻底摒弃传统影视剧内容,全力打造在线视频社区”。

今年11月中旬,六间房网站全面改版,将秀场、游戏频道等作为主打内容,影视剧内容被彻底抛弃。

刘岩说,六间房秀场旨在为年轻人提供在线演艺平台,草根网友可进行才艺表演,并拥有自己的真实粉丝。为此,六间房秀场投入了大量资源,举办《放声Show唱》、《超级达人秀》等赛事。此外,六间房游戏社区目前已囊括了游戏新闻、游戏视频、游戏攻略等诸多内容。

刘岩表示,六间房目前有两种盈利模式,一是广告模式,包括视频广告与游戏广告模式,另一种是虑拟物品方式,网民在社区秀场里可以相互赠送鲜花等礼物,“广告收入目前占70%,虚拟物品收入目前约占30%,未来虚拟物品的收入会提高”。

除了六间房外,迅雷也在尝试盈利模式创新,激动网也在谋求转型,方向是视频新闻门户。


優酷 上市 分水嶺 分水 網絡 視頻 變局
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新华保险变局

http://www.yicai.com/news/2011/01/650269.html

引入战略投资者、吸收外方股东、内部改造……2010年对于新华人寿保险股份有限公司(下称“新华保险”)可谓 疾风骤雨的一年。眼下,外界对于这家熟悉又陌生的国内金融机构有百般揣测:这家公司何时IPO?汇金公司投资入驻后将给公司带来怎样的希望?中外方股东之 间的协同如何?

带着种种疑问,《第一财经日报》近日在复旦大学专访了新华保险“掌舵人”康典先生。这也是康典在履新新华保险董事长一年后首次接受媒体面对面专访。

突破口:完善公司治理

对于外界的一些疑问,康典开门见山地表示,如果问,刚刚过去的2010年给新华保险带来什么样的变化,可以简单归纳为“开会”——公司层 面,2010年一年开了18次董事会会议,这还不包括股东大会、董事会各专业委员会会议,以及公司下属资产管理公司的股东会、董事会会议。如此“急行军” 式的开会强度令人咂舌。

在他看来,公司治理结构的完善和良性运行是一家企业尤其是一家金融机构不可或缺的先决条件,而这也是他在2009年年底接手新华保险时所选择的“突破口”。

“随着新股东相继进入新华保险,公司治理结构开始正规化、规范化、现代化,董事会开始正常运作,重大决策有人可以拍板了。”在此之前,这家公司三年 没有开董事会会议,公司很多关键事情都要通过股东大会甚至是召集临时股东大会来决策,各种问题堆积如山。在康典看来,只有在公司治理结构规范的情况下,公 司才能充分听取股东各自的诉求,协调并认同各方面需要,均衡公司相关方的利益。作为一家现代化的金融机构,公司的规范和发展、整体战略的讨论和制定、内部 控制、运行体系的改造、IT系统升级、业务系统重大问题的预防和整改,这一切,都需要有完善的公司治理结构作为保证,并直接在企业文化中得以显现。

在这位主持过多宗大型并购重整项目的金融家眼中,新华保险的优势直接体现在公司员工的“适应能力”上。“这一年下来,我觉得新华保险的一线队伍非常 不错,这支队伍经过了很多考验,经历了很多曲折,他们的抗打击能力、斗志和生存能力非常强。”他表示,新华保险的员工过去受到公司股东、董事会调整的种种 困扰,长期处于压力之下,“现在这个问题解决了,他们未来一定可以表现得更好。”

实力:“国字号”血脉

最令康典欣慰的是目前新华保险的股东结构。事实上,这也是外界对于这家有着显赫“国字号”血脉的金融机构最感兴趣的地方。

公开资料显示,汇金公司是新华人寿第一大股东,汇金公司此前正式接手保险保障基金所持公司38.815%的股份;央企宝钢集团持股17.273%; 中国石化集团资产经营管理有限公司持有1.502%的股权。上述三家国有股东持股比例近60%;令人关注的是,公司第二大股东为外资股东苏黎世保险公司, 目前仍保持国内监管要求的20%这一最高持股比例。

康典用“漂亮”一词概括目前新华保险的股东结构。“我们的主要股东,有央企,包括工业型央企和金融型央企,有外方股东,互相都有优势,互补互动。”

康典同时坦言,不少人认为,有了强大的“国家队”支持,新华保险未来发展可能会顺风顺水,但是,“这些大股东只是提供给我们一种天然的血缘上的渊 源,提供沟通上的某种便利,但这不能取代商业合理性。”他承认,有着强大股东的入驻,对于新华保险来说,既是挑战,也有压力,未来只能是“把自己的活儿干 好”,满足三大主要股东不同的诉求。

谈及外界关注的新华保险IPO问题,康典表现得十分淡定,“路要一步一步走。”他表示,第一步是要让公司满足监管要求,具体来说就是新华保险先要满足监管机构对保险公司偿付能力的要求。“目前还没有完成这一步,但是已经接近。”

至于IPO,是公司前进的第二步,“现在去谈IPO还有点早,但是从中长期来讲有这个愿景,只有把各项基本条件做好、做充足了,很多关乎企业发展的事情是‘水到渠成’。”

在比较了国内保险市场同行的竞争优势后,康典依然将新华保险的寿险业务看作公司的“看家本领”。他透露,目前公司正在聘请一些著名的投资顾问机构为新华保险做整体战略规划,“但我不想描绘很炫目的蓝图,而忘记眼前的路要怎么走。”

短板:保单成本较高

尽管新华保险的保费收入在国内寿险业位于第三,但公司在保单的获取成本上并没有明显优势,规模和效益之间的拿捏,对新华保险未来征途而言将非常重要。

康典对于新华保险的业务短板并不讳言。“新华保险目前的业务运营思路仍比较窄,业务发展范围也相对较小。”他认为,目前保单成本较高是新华保险的弱项,“这也是我们战略研究的重要部分,公司管理层正在全力寻求妥善解决方案。”

对于调整公司规模和效益两者之间的关系,在国际资本市场上久经历练的康典表示,上述问题将直接关系到公司的估值,也关系到股东和其他各方对于新华保 险的信心。“任何商业性机构都是靠盈利能力在市场上竞争、在资本市场上立足和发展。因此,这不仅是公司短期任务,也是长期核心竞争力的关键。”

对于公司的外方股东,康典表示,作为全球著名的金融机构,苏黎世保险公司在风险控制、产品研究、资产负债匹配、客户管理、战略规划上为公司提供了许多建设性意见。“我们会进行研究,研究之后和现有模式融合,而不是简单地‘套用’。”

(本报记者陈天翔、实习生赵轩对本文亦有贡献)


新華 保險 變局
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房地產投資市場變局 富力地產搶售商業項目

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-7/3NMDAwMDIzMTA3Nw.html

某知名網絡統計數據顯示,3月1日-3月31日,廣州市網簽成交均價為11895元/平方米,環比上月的12157元/平方米微跌 2.16%。這已是自去年12月最高位13498元/平方米以來,連續4個月逐月下降。一方面是中心六區成交比例降低,另一方面是外圍區域均價出現結構性 下調,導致全市均價出現輕微下降。

價格變化導致投資結構隨之改變,隨著國內流動性收緊至金融危機前的水平,以及開發商資金鏈壓力的顯現,境外投資資本正積極找尋商舖和寫字樓物業市場的投資機會。

仲 量聯行日前發佈的最新研究報告《發展變遷:中國房地產投資市場動態》顯示,中國大陸的房地產投資市場正處於結構調整的過程中。在過去一年半的時間裡,中國 房地產投資市場經歷了包括市場參與者構成、新法規實施等變化。該研究報告重點闡述了市場發生的顯著變化和投資機會,其中包括:境外投資者的回歸,尤其是在 商舖與寫字樓物業市場領域;保險公司的進入對房地產投資市場的影響;房地產信託投資基金(REITs)和人民幣基金的發展;基於良好市場基本面的健康投資 環境。

而富力地產已於近期再度重啟廣州高端物業推介會,主要推售部分商業項目。一個事實是,2010年富力地產(2777.HK)廣州商舖聯展中心的成交金額再創新高,達20億元,同比增長超200%。

此 次富力地產將推出四大高端物業8大項目,高端商舖包括:富力盈信大廈、富力院士庭、富力金禧花園這幾個位於核心商圈的項目,其中富力院士庭的商舖共5層, 共2.5萬平方米,富力金禧花園現僅剩餘二至四層裙樓商舖,每層分有2-3個房產證,面積從1000多㎡-2000㎡,實用率高達75%。現售價在 13000元/平方米起,租金約80元/平方米。

商業物業還包括位於珠江新城的兩大寫字樓項目——富力盈盛廣場和富力盈凱廣場。其中盈凱廣場具甲級寫字樓標準配置,面積80-1800㎡戶型靈活可變,可根據客戶需求隨意間隔,實用率達76%。

一季度業績有所下滑,或許正是富力地產搶售商業項目的動力之一。

4 月4日,富力地產公佈了3月份的銷售業績。據公告表示,富力在3月內獲得銷售收入(按照已經簽署的銷售協議)共約22.12億元,銷售面積約138400 平方米(按照已經簽署的銷售協議),與去年同期相比,分別下降27%和下降45%,環比則分別上升81%和70%。截至2011年3月底,富力共計獲得銷 售收入共約人民幣59.44億元(按照已經簽署的銷售協議),銷售面積約365800平方米(按照已經簽署的銷售協議),與去年同期比,分別下降了20% 和42%。

另一方面,富力地產2010年年報顯示其在廣州已售出55.52萬平方米,同比下降14%,是全國市場中銷售面積下跌最多的城 市,因此,不難理解富力地產今年要迅速拉升廣州市場份額,此舉也因應了國內投資趨勢:2010年境外房地產機構在中國內地房地產市場上的投資活動明顯活 躍,在整棟樓宇買賣市場中佔全年總交易量的41%。其中來自亞洲的投資者佔到總量的34%(收購的大宗房地產資產總額達到51億美元)。特別是來自香港和 新加坡的投資者在中國內地大舉投資。


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鞋類B2C市場驟然升溫傳統巨頭加入引髮變局

 http://news.imeigu.com/a/1315280946234.html

繼3C數碼產品之後,鞋子這個半標準化產品開始成為電子商務的新寵,各路資本陸續殺入。5月,好樂買宣布完成第三輪5000萬美元融資,引起業界一片喧嘩。隨即,這一紀錄被優購輕鬆打破,百麗集團8月底宣佈在未來3至5年內為優購注資2億美元,這一融資額比其他鞋類B2C網站融資總額還高,甚至與噹噹網IPO融資額相當。

 

雖然資本對鞋類B2C熱情洶湧,卻無法在短期內鎖定市場格局。優購網上鞋城CEO張學軍近日首次接受采訪時表示,希望年內能擠入前三甲。不過,在樂淘、優購、好樂買、名鞋庫這一干企業的暗戰江湖里,誰能站穩第一陣營尚是未知數。

網上鞋城受年輕一族青睞

艾瑞諮詢預測,2013年我國電子商務整體交易規模將達到13.9萬億元,年均複合增長率42.6%,並且增速逐年遞增。中投顧問高級研究員薛勝文分析,B2C類的電子商務公司發展前景較好,由於消費者選購產品的依據除了關心產品本身的質量外,企業的品牌及口碑也是其考量的重要標準。

以前,國內消費者只願購買數碼產品等標準化產品。隨著鞋類網購的進一步發展,更豐富的選擇、更低廉的價格,再加上不滿意可退換的服務,網上鞋城憑藉實體店無法比擬的優勢,越來越受到年輕一代的青睞。有分析稱,鞋類B2C市場份額高達4000億。

鞋類B2C市場驟然升溫

中國的互聯網大鱷都嗅到了這其中的機會,搶灘佈局,紛紛投資和參股鞋類電子商務企業。騰訊給好樂買注資5000萬美元,相關談判只用了3天;阿里巴巴向名鞋庫投了1500萬美元;騰訊、百度、阿里巴巴的投資部門都與樂淘有過“親密接觸”,不過,最終的投資結果仍未公佈。

這其中,最重磅的當屬百麗這家傳統鞋業零售巨頭2億美元注資優購。此前,百麗擁有官方B2C網站淘秀網,運營兩年後,百麗豪賭優購網上鞋城,在8月中旬將淘秀網合併至優購網上鞋城,整合為一家統一的網上零售渠道。張學軍錶示,優購在4月成立後,單日訂單量一路猛增,現在每天都保持在2000單左右。而且,優購仍在與包括百度在內的戰略投資人進行談判,未來還會引入其他的投資人。

傳統巨頭加入引髮變局

易觀國際通過數據監測獲得2011年7月中國鞋類B2C網站流量的排名:樂淘月度UV(獨立訪客)為1159萬,位列第一;好樂買月度UV為823萬,位列第二;優購網月度UV為133萬,位列第三;名鞋庫月度UV為101萬,位列第四。

不少業內人士認為,傳統鞋業巨頭的加入並發力,或將改變國內鞋類B2C市場格局。分析稱,伴隨著鞋類B2C市場的逐漸升溫,制約鞋類B2C發展的主要因素還是品牌擴充和物流配送,而百麗本身就是一個擁有多個品牌的鞋業製造商,同時又是阿迪、耐克等品牌的代理商,其在貨源供應上具有無可替代的優勢。不僅如此,優購網上鞋城所銷售產品並非直接把貨品從線下搬到線上,​​其30%的產品是根據網絡客戶的需求,把網絡消費者喜歡的流行元素與線下熱銷的款式相結合的“網絡專銷款”。

優購來勢洶洶,其他鞋類B2C企業卻淡然以對。好樂買CEO李樹斌稱:“鞋類B2C市場目前還未完全打開,電子商務所佔整體的鞋類市場的份額極少,所以對​​於百麗自建B2C平台這一行為表示歡迎。”他表示,好樂買希望能夠有更多的企業進入鞋類市場,共同培養用戶網絡購物的習慣,引導和規範電子商務市場。

鞋類 B2C 市場 驟然 升溫 傳統 巨頭 加入 引髮 變局
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價值不變 關鍵零組件獨撐大局 變局之後 逆勢突圍的三大選股邏輯

2011-9-5  TWM




行動通訊時代來臨,產業生態大改 變,電子股投資邏輯必須面臨全盤調整。鎖定台灣電子股中的關鍵零組件,及行動通訊、軟體與系統整合、創造價值三大邏輯,投資人將有最大的獲利空間。

撰 文‧林宏文

電子股股價面臨大修正,許多投資人損失慘重,面臨產業的大變局,投資人到底該不該繼續留住電子股?又該如何汰弱留強,布局最有上 漲潛力的股票呢?

根據國際研調機構顧能(Gartner)的最新報告,今年智慧型手機加上平板電腦,銷售量將突破四億台,首次超越個人電腦 (PC)加上筆電(NB)。而未來行動通訊產品與電腦銷售差距會愈來愈擴大,到了二○一四年,行動通訊產品加總會達近十一億台,而電腦只有六億台,差距近 一倍。

因此,PC雖死,但行動通訊時代的崛起,不僅是產業生態的大改變,也代表著電子股的投資邏輯,必須面臨全盤調整。如果依據這個標準來 選股,電子股的投資輪廓,已經可以清楚浮現。

產業再怎麼變 都得用零組件首先,在台灣電子股的投資哲學中,關鍵零組件產業所創造的價值與利潤,一向都比組裝及製造為導向的產業要強很多。這種案例不勝枚舉,從大立 光、宸鴻、可成、新普等,過去都是持續成長,而且讓投資人獲利最多的代表企業。

這些提供關鍵零組件的業者,包括光學鏡頭、觸控、電池、軟 板、機殼等,由於掌握了3C電子產品的關鍵技術,因此不論從個人電腦到筆電、智慧型手機甚至平板電腦,都會使用到這些關鍵零組件。因此,即使產業出現大變 動,只要延伸本身的核心競爭力,加上夠強的調整能力,依然可以維持高度成長。

以光學鏡頭為例,大立光在一般功能性手機已占有一席之地,在智 慧型手機及平板電腦興起後,每樣產品依然要配備鏡頭,甚至有些產品還增加後置鏡頭,也就是一個產品搭配一到二個鏡頭,也讓光學鏡頭市場更加擴大。

在 這種市場仍然持續擴大的趨勢下,大立光由於產品技術最好,不僅沒有受到任何衝擊,反而與宏達電展開股王、股后拉鋸戰。其他,包括玉晶光、今國光等光學鏡頭 公司,也是這一波電子股修正後,還可以持續注意的股票。

此外,觸控功能已不僅是智慧型手機的基本配備,目前幾乎所有平板電腦也都採用觸控技 術,甚至逐漸延伸到一體成形(All In One)的產品。因此,在觸控市場仍然高度成長下,誰能夠掌握這個行業中最關鍵的生產良率問題,誰就是大贏家。

以目前觸控領域中的供應商來 看,宸鴻仍是最大贏家,剛公布的第二季業績,宸鴻單季獲利為三十七.一億元,季增五○%,每股稅後純益達十四.六五元。同屬觸控陣營的洋華及勝華,不管有 沒有吃到蘋果,兩家公司營收雖然增加,卻仍出現虧損,主要原因就是製程良率不高,因此即使產能擴大,卻依然面臨虧損命運。

至於電池的新普、 順達;機殼的可成;軟板產業的台虹、台郡,上半年都繳出不錯的獲利成績,是投資關鍵零組件業的首選。例如軟板廠中的台郡,靠著上半年累計稅後純益四.一七 億元、每股稅後純益二.七九元的獲利,股價也一枝獨秀,在這波電子股幾乎都已跌破年線的大修正潮中,台郡也是少數股價還能站在月線之上的公司。

在 機殼股部分,高盛證券亞太科技研究部主管金文衡,日前特別出具報告表示,市場對於蘋果iPad 3延後上市和戴爾展望不佳的消息反應過度,可成就是遭到這些「錯誤原因」影響,導致股價在八月下跌超過二五%,跌幅高過大盤的一五%。金文衡說,事實上, 可成下半年營收和獲利都將持續成長,因此高盛維持買進評等,目標價三百元。

除了關鍵零組件外,「後PC時代」中,除各項電子產品都將具備行 動通訊的功能外,同時,軟體與系統整合的各種應用也成為顯學;另外,不論是製造及品牌業者,都要思考如何創造企業更高的價值。這三大條件,也將是未來選擇 電子股最重要的因素。

三大關鍵 找出潛力股

從產品的變化趨勢來看,由於智慧型手機及平板電腦興起,這些產品 本身都需要具備超強的無線通訊能力。因此,擁有無線技術整合能力的大廠,例如半導體的高通、博通,以及手機蘋果、黑莓機等,都是贏家之一。

至 於台灣的業者,擁有無線通訊能力的企業仍屬少數,其中宏達電與聯發科是佼佼者。宏達電在手機的設計、製造及營運都有獨到之處,這是宏達電可以跳脫過去代工 角色,一躍成為全球智慧型手機領導品牌的關鍵,也把過去以代工為主的華寶、華冠及富士康遠遠拋在後面。

聯發科早年以電腦周邊的光儲存晶片起 家,但董事長蔡明介早已預見﹁後PC時代﹂即將來臨,因此下決心跨到通訊領域,也因此成為國內第一家跨越手機晶片的半導體廠商。雖然在3G晶片面臨瓶頸, 但仍是目前國際舞台上無線IC的主要競技者之一。

通訊與電腦的技術能力向來不同,過去電腦產品的規格都已被英特爾及微軟確定了,製造廠只要 照著生產就行了。但手機的軟硬體都沒有固定格式,加上還要到各個國家做各種測試,困難度高很多,這也是日前華碩宣布撤出手機事業的原因。因為,即使華碩是 電腦領域的優等生,仍跨不過通訊產業的鴻溝。而華碩的問題,一樣發生在其他電子五哥身上。

此外,軟體開發及系統整合的能力,也是未來競爭的 關鍵要素。以軟體開發來說,目前許多行動通訊產品都需要特別的軟體功能與設計,因此軟體人才的需要量也特別高。若以這個要求來看,宏達電擁有國內最多手機 軟體的開發人才;至於聯發科、晨星也有半數工程師以軟體設計為主,這三家公司可以算是國內軟體開發領域的三傑。

至於在系統整合能力上,廣達 電腦從筆電產業起家,如今鎖定雲端運算為發展目標,並已替許多國際大廠直接生產雲端伺服器及整合終端的行動產品。這早已超越了過去製造筆電的核心能力,也 顯示廣達確實已逐步建立雲端運算該有的系統整合能力。

這次IT產業生態最大的變革,當然是來自蘋果所帶來的衝擊。蘋果就如同一個生態系裡的 新物種,像天敵一般打破原有的產業「食物鏈」站上頂端,重新塑造整個產業的價值鏈,並創造消費者一個全新的品牌享受。未來企業的決戰點,也將以誰能創造價 值為優先。

從這一點來看,華碩董事長施崇棠經營品牌的特色,確實比較能夠朝向創造新價值思考。從早期率先推出小筆電,到如今熱賣的﹁變形金 剛﹂,成為﹁非蘋板﹂陣營中獨樹一格的特色。加上明年初將推出的Padfone(手機可嵌入平板),在在顯示華碩開發新產品的用心。即使華碩無法跨越通訊 及手機產品,但若能在PC及平板電腦上好好經營,一樣可以很有特色。

同樣是電腦品牌,即使在蘭奇時代,宏碁創造了驚人的成長;但宏碁除了便 宜以外,就很難有其他的品牌價值,這也是宏碁要急起直追的地方。

兆元壞帳風暴已隱然成形

在投資人最關心的電子 五哥部分,從本益比角度來看,鴻海股價近來跌幅相對較大,主要是過去鴻海本益比最高,都在十二、十三倍左右;但包括廣達、仁寶、緯創及英業達等公司,本益 比長期在十倍甚至八倍以下。因此,同樣面臨製造價值降低、大陸工資上升、新台幣升值等挑戰,鴻海股價跌幅當然要超過其他公司。

不過,在這波 電子股修正中,已有多家外資認為像廣達、緯創的後市不必太悲觀。例如,緯創今年每股純益在四.七元至五元之間,目前本益比僅六、七倍,明年將成長至六.五 三元,相當具防禦優勢,是這波被錯殺的個股之一。而且緯創還有三大長線利多,包括超輕薄Ultrabook與微軟Windows 8的新訂單,以及明年新增電視組裝客戶,還具備雲端製造技術,長線並不缺乏成長題材。

至於在這次電子股大修正潮中,已明顯暴露出失去競爭力 的兩大產業DRAM及面板,前者完全沒有競爭力,早該被市場淘汰;後者在電視面板以後,也看不到新需求,而大陸業者還繼續跳進來燒錢,供應面看不出有好轉 的跡象,成為台股中最該避開的﹁慘業﹂。

此外,DRAM與面板兩大產業的落敗,將會波及國內借款最多的金融業,總計兩大產業借款超過一兆 元,未來將是金融業最大的負擔。過去金融業曾為國內房地產呆帳打銷兩兆元的壞帳,如今在茂德率先點燃這個風暴後,金融業將再一次受到衝擊,兆元壞帳的風暴 已隱然成形,值得投資人注意。

零組件當道

電子股首選10家公司

代 號 公司 第一季

每股稅後

純益(元) 第二季

每股稅後

純 益(元) 股價

(元)

3008 大立光 8.91 8.18 774.0 3673 宸 鴻 10.66 14.65 660.0 2474 可 成 2.86 3.43 218.0 6121 新 普 2.58 3.39 193.0 6269 台 郡 1.29 1.50 78.8 2498 宏達電 18.36 20.63 767.0 2454 聯發科 3.03 3.05 292.5 2382 廣 達 1.49 —— 56.2 2357 華 碩 5.51 4.78 244.0 3231 緯 創 1.02 1.25 31.55 註:股價為8/26收盤價。


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四通產權變局

http://magazine.caixin.cn/1999-07-05/100079771.html

  中國第一例以MBO(經理層融資收購)方式進行的公有制企業重組案例

李甬

 

  一個我永遠說不清楚,你永遠聽不明白的問題。

   段第一次說這句話是在1993年。當時世界銀行的成員公司國際金融公司(IFC)剛剛進入中國,在財政部的推薦下,這些對中國非公經濟寄望殷殷的老外先 後9次來到北京海淀路2號,商談對四通投資或貸款的問題。最後,不可避免地,問到四通的產權結構。段打起精神跟他們講了老半天四通如何是一家民營的集體制 企業——不幸的是,他看到的仍然是一大片空洞的眼神。於是,他吐出了開篇這句話。

  合作告吹。

  對於一個把自己定位於「與巨人同行」的企業,這以後類似的波折,多得段都不願再提了。

  如果產權虛置之弊僅限於此,段永基就該謝天謝地了——這些年中關村多少有些日新月異的氣象,創始者四通卻給人淡出之感,段本人自然也挨了外界好些罵。而其中火力最為集中的兩點,其實均與四通產權問題有關。

   一是投資項目廣種薄收。四通集團現有42億元總資產、58家公司。但利潤僅以千萬計不說,也看不到什麼有後勁的潛在亮點。在中關村大街上拉個人問問: 「您知道四通是做什麼的?」多半回答:「高科技吧?」再往下呢?「好像跟電腦有點什麼關係?」——其實四通現在跟電腦已經沒什麼大關係了。

  四通成了一個誰都知道但誰都不知道在做什麼的公司。

   二是人才流失。1994年某一個月之內,計算機軟件部3名技術骨幹轉赴外企,營銷系統的骨幹們更是紛紛另起爐灶當起小老闆。這一年的7月7日傍晚,北京 突降暴雨,頤和園昆明湖偌大的湖面空空蕩蕩,四通高層與員工代表在一艘孤零零的龍舟上討論「人才危機」。有員工尖銳地指出,四通再不長進,只能留住三流人 才,淪為三流企業。

  此前則有震驚全國的四通「6·11事件」。1992年6月11日,四通幾位董事和副總裁在董事會上「倒段」未果後,在豐台科技園成立一個「新四通」——NEW STONE,被當時的輿論炒作為「中關村大裂變」。

  四通成了中關村的「黃埔軍校」。

   把所有這些都歸咎於產權虛置是好強的段永基所不願意的。正如有的文獻所指出的,在產權虛置,也就是「委託人無效」的背景下,「公有制企業」的經理層實際 上控制著企業。當這種控制權集中在少數傑出的、富有魅力的企業家個人手中時,「公有制企業」的效率看起來甚至比起經典的私人企業也毫不遜色。

   但這種缺少有效的委託人制衡的經理控制企業模式,通常會遭遇一種典型的管理上的致命傷。當沒有強勢人物或強勢人物失去之後,企業控制權在一個或大或小的 經理層範圍內「細分」以至於山頭林立,控制權及其實際利益向下屬公司分散,而風險和債務卻向公司總部集中。資本的紀律蕩然無存,企業資源的有效配置成為夢 想。

  這不幸地就是四通的故事——部分是因為四通的歷史,也就是企業控制權的爭奪史更長、更為複雜;部分是由於在主打產品打字機雄風不再 之後,在很長一段時間內,四通核心領導人將投資決策的原則定位於「什麼賺錢做什麼」。長期以來,四通一直為成本高昇,費用膨脹,機構臃腫的問題所困撓。年 年要減機構,機構卻越減越多。四通高級管理幹部和中級管理幹部的比例接近1:1,副總裁一度高達36個。四通員工曾經戲言:「用不了多長時間,公司開大會 就要我們坐台上,總裁們坐台下了」——不然位子不夠。需要指出的是,四通的高級管理幹部們都是有簽單權的,而且人均在每年10萬元以上。

  這樣一家公司本身的前途就已經令人憂慮。而對於置身其中的年輕人,自己在公司內部的前途顯然也不樂觀——面對如此龐大的高級管理層,晉陞空間幾近於零,真正的孔雀東南飛了。

  「民營集體所有制」,這一曾令四通人驕傲、令外界豔羨的80年代中期的創造,走到了盡頭。

  十年求解

  四通意識到並開始著手解決產權問題,並不比任何一家企業晚。

   1984年5月16日,中國科學院7名科技人員辭掉了國有單位的鐵飯碗,向北京市海淀區四季青鄉借款2萬元,並掛靠四季青鄉,辦起了「四通新技術開發有 限公司」。雖註冊為「集體所有制」,但四通創業者一直視「大集體」境地為殷鑑,恪守「四自原則」:自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧。對內對外,四 通都不厭其煩地強調自己是「民辦企業」,無上級主管,以區別於「官辦集體企業」。

  對掛靠單位四季青鄉,四通也非常謹慎。2萬元借款,3個月以後四季青鄉要求還,四通就還了。為了回報其「其他方面的支持」,四通每年分給它52萬元利潤,分了很多年。也正是因為這一點,四季青鄉後來雖然也要求過股權,但法律上站不住腳,「摘帽子」在四通只是舉手之勞。

  1987年,眼見得家業越來越大,四通開始籌劃股份制改造,並爭取到國家體改委的四大股份制改造試點之一的機會。方案由吳敬璉先生主持的一個「四人小組」設計——這四個人後來也都成為了中國經濟界的重量級人物,他們是樓繼偉、周小川、高西慶、劉紀鵬。

  段永基回憶道,這個核心為「部分清晰存量」的方案得到了裡裡外外的認同,但沒想到在一個關鍵的技術環節上卡了殼:方案實施需要海外融資,外管局不同意,因為作為民營企業的四通沒有外匯指標。

  一擱就是12年。

  1989年,「四通第一發起人和運作者」萬潤南一頭紮進政治風波。隨後他率若干親信出走美國,並屢屢發表聲明,先稱將四通總部外移,後稱四通財產的50%歸他個人所有。

  北京市委對四通明確指示:政府不把四通上收為「大集體」,但要從法律角度強調四通的集體財產不可分割。是年9月4日,四通召開全體職工大會,形成一項決議並公諸天下:四通財產性質是集體所有制,屬於全體職工,不是萬潤南一個人的。

  四通成為一個敏感公司。

  1990年9月,段永基全面主事後第一次談四通現狀時說:大氣候和小環境,都不允許四通急於求成解決產權問題,只能成為歷史掛賬。

  1992年2月鄧小平南巡,舉國為之一振。四通高層尤其感奮的,是「南巡講話」發出的明確信號——股份制可以搞。執著而能量巨大的四通人迅速向國家體改委、國家科委、北京市新技術開發試驗區三面出擊,贏得「北京市股份制改革試點第一家」的歷史機遇。

  上報方案以四通集團下屬全資子公司北京四通新技術產業股份有限公司作為股改主體,先將其資產部份量化到員工頭上,再向社會公開發行股票,部分存量和增量一起動。但官方意見認為:四通上市本身就是敏感之舉,先動存量更是敏感之敏感,建議緩行。

  次年7月13日,四通在香港上市,一舉融資3.2億港幣,這是中國高科技企業在港上市第一股,也是民營企業在港上市第一股。有人說:撿了個大便宜。但段永基說:只是個小便宜。

  按照普遍適用的《股份公司規範意見》,四通其時的2000多名員工分掉了相當於社會公眾股10%的內部股份,也就是1500萬股。由於過分分散而沒有持有價值,絕大多數員工在市況好時紛紛拋掉。段永基和四通的幾個董事都沒有持有這種股票。

  不能分,只能買

  坐在四通大廈10層辦公室裡,段永基一天也沒有停止思考。他說,我想了10年,1997年終於想明白了。

  他想明白了一件事——解決四通產權,採用清晰存量哪怕是部分存量的辦法,都是走不通的。說得白一點,就是不能分。

  首先是政治上走不通。段說:誰給你批?沒有人敢批。現在輿論環境很寬鬆,但法律不寬鬆。1991年國務院「關於鄉鎮集體所有制企業管理辦法」裡講得很明白,不能分。況且告狀的成本又低,一張郵票過去8分錢,現在5毛錢。

  其次是經濟上走不通。創業元老之一、現任四通集團董事長沈國鈞證實,創業者當年沒有任何一人投入一分錢,公司初期運營全靠借貸。後來,他們之間也從來都不曾形成過一個關於所有權的合約。

  剩下的依據就是貢獻了。但倒過去追溯誰對公司資產的形成有多大的貢獻,這是一個解不開的題。段甚至覺得無從下手——由內部人對存量進行分配,是指哪個時點的內部人?哪個時點的存量?1984年5月16日成立時的內部人嗎?那時候公司財務資本的存量是零。

  1989年之前,萬潤南也曾經動過分的心思。他在董事會上提出「良性分割」的概念,即董事會10名成員不分所有權而分割資產支配權,他佔50%,其餘董事佔50%。這一建議引起強烈不滿,董事會不歡而散。當時四通的淨資產為8500萬元左右。

  即使到現在,「萬潤南問題」仍是橫在前面的一堵牆。不管怎麼樣,他應該算是內部人,分與不分給不給他?段說,如果給,是「資助反黨反社會主義的力量」;如果不給,何以自圓?

  不能分,還能怎麼辦?

  只有買——由四通經理層和員工買下四通。想到此,段永基大有柳暗花明之感。他對公司人講,形勢好是時機,形勢不好也是時機——沒幾個人知道他在說什麼。

  段的思路在一層層推進。經理層掏錢,四通集團也要投資。而且為了最大限度地實現「以清晰的增量調動模糊的存量」,四通集團的投資不能大於經理層的投資額。

  但是誰也沒想到,一個「買」字,做起來這麼複雜,做了一年多。

  MBO:金融中介在行動

  1998年初,四通董事會批准設立「重組改制領導小組」,段永基任組長。

   形勢很清楚,「買」的意向有了,怎麼買實在是大有學問。況且,沒有投資銀行這類金融中介幫助融資,光靠經理層和員工自己掏錢,即使只買部分集團資產,也 遠遠不能如願。比如,就是集團擁有的香港四通的股份共4.45億股,即使在市場值最低的每股0.5元的價位上,也要花2億多元。

  1998年2月至5月間,四通曾接觸了國內外不少投資銀行,請了國際金融公司(IFC)、中銀國際和中國證券市場研究設計中心(聯辦)投資部擔任顧問。最後,四通聘請聯辦投資部出任融資協調人。

   6月的秦皇島還大有涼意,四通集團董事會召集的中層以上幹部會議在這裡舉行。會上,他們中的多數第一次從聯辦項目小組的專家口中聽到了「經理層融資收 購」這個詞。簡單地說,「經理層融資收購」(MBO,即Management Buyout)是一種目標公司的經理層利用借債所融資本購買目標公司的股份,從而改變公司所有者結構、相應的控制權格局以及公司資產結構的金融工具。專家 提出,在轉型經濟中,「經理層融資收購」不僅可用以大幅度提高公司運營效率,更可用以實現傳統公有制企業的轉型。

  但是,要將MBO作為 一種金融工具引入中國的公有制改革,還要做許許多多的「調試」。其實,有關專家對於在中國進行這種試點早已醞釀已久,這一回四通選擇了聯辦,聯辦也選擇了 四通。聯辦負責人事後向記者透露,四通第一次向我們表達有關意向的時候,我們就決定,這事一定要做,而且一定要做成。項目小組的一位經理則承認,比起此前 投資部為玉柴國際、三九藥業、洛陽春都、無錫小天鵝等企業做過的重組融資,這是他們歷年來推進最艱苦的一個項目。「當然,我們也有興趣迎接挑戰」。他說。

  在項目操作中,金融中介對公司真實狀況及其環境的瞭解和理解,是能不能夠提出可行方案的關鍵。1998年6月以後,聯辦的四通項目小組按照四通的委託,對公司的現狀和歷史進行了系統的調查和審核,並在公司管理層的「認識磨合」過程中提出並反覆修訂了四通融資重組方案。

  項目小組的專家概括說,這個方案的主要特徵是在我國現行的政策法律框架下,引進MBO方式,同時進行了四通的產權重組、業務重組和機制重組,為四通集團重振IT業務提供了組織平台。

  「新四通」悄然問世

  接下來是「兩個月震動、三個月恐慌」——初聽公司免不了一場大變,再聽自己可能要掏錢,大部分人作此反應。

  段永基相信,陣痛期之後,事情會在拉鋸中步步推進。他想,四通再不在產權問題上趟出一條路來,就難以走下去——這一點我看得見,別人也是看得見的吧?

  1998年底,職工持股會開始發起。今年5月6日經審批正式創立。

  持股會原定認購總額6000萬元(股),董事長沈國鈞和總裁段永基各佔6%,為360萬元(股),14個新老核心共佔43%。

  按照北京市的規定,職工持股會的個人認購上限為5%。而事實上,由於實際認購總額只為5100萬元(股),段、董的實際份額超過7%,而整個核心層的實際份額已經過半。北京市有關方面批准了四通的持股方案,為四通開了一道小小的口子。

  段好像並不反感記者詢問他購買股份的錢從何而來——360萬元是個不小的數目。他說,我可以光明磊落地說,大部分錢是借的。中層和下層一般也就是三五萬元,個人負擔基本沒有問題。核心層比較困難,我們確定了一個借貸比例,想辦法幫他們借一點錢。

  一個星期之後,5月13日,一家名叫「北京四通投資有限公司」的新公司在海淀區工商局註冊。沒有掛牌儀式,也沒有新聞發佈會。極少數聽到消息的人多半在心裡暗嘲:哦,四通的第59家公司誕生了。

   但是這家公司注定要嚇他們一跳。追蹤四通高層近來的思考和行動軌跡,完全可以推測這家公司正是未來MBO行動的主體。而所購對象,很可能將是四通集團所 擁有的香港四通的50.5%的股份——香港四通的股權結構已經相對明晰了,而且,按照香港市場的規則,四通集團所持有的股份本身就是可流動的。還可以進一 步推測,四通既有了專業金融顧問,整個操作將會借助資本市場,通過收購重組進行融資。

  當然,行動需要香港證監會的認可,也需要各政府部門的批准。自己掏了錢的四通人更要尋求方方面面的可靠性。

  北京四通投資有限公司就是精心構築的、藉以通向21世紀的那個「產權清晰的新平台」——它就是「新四通」。

   新四通的股權結構也很值得注意。除了職工持股會的5100萬元,四通集團還向它投資4900萬元——這個比例顯然是一種設計。正如「四通重組改制一線指 揮官」、集團副總裁丁傳寬所說,新四通的內部治理結構要逼近現代企業制度,產權模糊的四通集團的「舉手份量」當然要小一點。按照方案,隨著融資重組的進 展,新四通的股權結構還將有進一步的變化。據悉,四通很可能將引入一批境外外部股權投資人,投資總額達數千萬元。

  重振IT業務

   分析香港四通的資產不難發現,其核心部分正是原四通集團整個的電子分銷網絡。可以預想,如果收購完成,新四通將擁有自己的第一塊業務。據悉,新四通目前 還存有從四通集團手上購買系統集成、信息家電(主要是「維納斯」項目)、軟件開發等業務的意向,其最終打算是組成一個「IT Company」,「重返中國IT業」。

  購入香港四通,新四通考慮的是培養新的生長點。熟悉情況的專家分析說,四通的電子分銷業務雖然 相對成熟,但近年來銷售額卻一直呈下降趨勢,1998年香港四通更出現9000萬港幣的赤字;其次——也許更為關鍵——這也是融資的需要。無論哪種融資方 案,投資人對傳統的電子分銷業務的興趣都是有限的。

  系統集成、信息家電、軟件開發等業務原來散落在四通集團的各個事業部中,四通新老核心層在專業金融顧問的幫助下重行策劃,把它們挑出來並拼成了一個全新的概念。他們還認為,這些業務將與電子分銷業務一起形成組合優勢。

   把這些業務整合進新四通,包含著產權重組、業務重組和機制重組的三重含義。這裡的意味是很深的。因為新四通從老四通手中買下其他資產以進一步拓展業務, 仍需大量資金;而公司朝向高科技產業的業務重組,正可為有眼光的商業銀行提供重大機會。據悉,新四通的下一步的財務安排,正打算從這種新的銀企合作中尋求 出路,目前國內已有新興商業銀行表示了極大興趣。

  段永基有了贏家的感覺。新四通不光搭建了一個新的產權平台,而且部分實現了四通集團原有業務的重組。

  或許還應該加上管理層的代際轉移。53歲的四通集團總裁段永基出任新四通董事長,35歲的楊宏儒出任總裁。

  楊1992年畢業於清華大學經濟管理學院,是朱基在此擔任博士生導師時名下的四大弟子之一。由於原四通集團的管理層多為技術出身,楊的管理背景為四通人看好,更為股權投資人和貸款方所看好。

  楊宏儒的說服力首先當然來自他的業績。此前楊為四通集團電工本部的本部長。1995年獨撐四通大半江山的打字機基本退出歷史舞台,四通在PC、商用機器、電工產品上三線出擊,結果只有電工產品成了氣候。楊1996年接手電工本部,1997年銷售收入淨增40%。

  在持股會中,楊只佔1.9%的股份——持股會必須「兼顧歷史」。但新四通未來的外部股權投資人將為他和新四通的其他高層經理人提供1200萬元的期股(Option)——外部股權投資主要「針對未來」。

  在新四通董事長段永基看來,外部股權投資人不光可以帶來新四通所需要的錢,更可以帶來新四通所需要的管理背景、金融背景和國際背景——投資人代表將來是要進入新四通董事會的。

  作為直接參與四通MBO操作的顧問之一,聯辦項目小組的專家更為看重的則是其中的期股安排。通過這一安排,外部股權投資人帶來了「給頭腦定價」的機制——這正是中國的企業尤其是高科技企業所急需的。給誰期股,給他多少,這就是定價。

   一切塵埃落定之後,新四通能不能有效運營成為要害——明晰的產權平台是個必要條件,但絕非充分條件。楊宏儒對此也表現得相當穩健。他說,在新四通設想的 有關IT的業務領域,現在競爭已相當激烈,沒有道理的事越來越少了,新四通要形成自己的比較優勢,還要付出艱苦的努力。

  趟出了一條路

  外界期待已久的「四通如何解開產權之結」謎底就此揭開。

   觀察者們有人大嘆其妙——借助金融槓桿,四通經理層花錢不多,買下了偌大一個四通集團的偌大一塊資產。而且,雖說是「凍結存量,清晰增量」,但增量部分 還是調動了存量部分。正如上面已經說過的,產權依然模糊的四通集團向新四通投資了4900萬元。還有,新四通購買四通集團資產的款項,一部分四通集團用以 解決自身的財務問題,另一部分根據購買協議,將以股東貸款的名義提供給新四通使用。

  也有人直呼不過癮。四通經理層花了錢不說——國際金融公司駐北京辦事處的官員們就直到現在也弄不明白,自己的東西為什麼還要自己掏錢買——偌大一個四通集團,還剩下偌大一塊,仍然是不清不楚的。

  關鍵也許在於趟出了一條路。作為中國最早的民營高科技企業之一,作為目前中國最大的民營高科技企業之一,作為一家曾經被機制推動後又為機制所絆的企業,作為一家充滿歷史糾葛的企業,四通在產權問題上能有所作為,對中國眾多為產權所困的企業無疑是個鼓舞。

  聯辦項目小組的專家認為,用同樣的辦法還可以重組新四通1、新四通2……直至完成整個四通集團的重組。他們認為,將龐雜的四通集團一次性重組是不可行的,可行的是一塊一塊地來。

  但邏輯的結果是,如果重組順利,四通集團成為空殼,殼裡面卻會留下一堆或許無人認領的股權和債權。

  專家的回答是:推導沒有意義,有意義的是在現實情況下,公司的生產力能不能往前走。一個公有制存在了這麼長時間,不可能一下子從地平線上抹掉,什麼時機成熟我們做什麼。

  段永基也不排除這種可能性:某一天時機會成熟到可以一舉解決四通集團產權問題。他認為,四通集團空留一堆股權和債權的情況也沒什麼大不了。設一個基金就完了,做點別的事情,他說。■


四通 產權 變局
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电商改写快递 草莽物流大佬如何改写变局

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-23/wMNDE4XzM3MzgwMg.html

欢迎来到“电商时代”。

在电子商务企业凭借自身积累或资本助力拥抱这样一个时代之际,起家于草莽、早期依靠制造业推动、身处产业链最末端的快递大佬们,注定面对行业变局的冲击—更大程度上,冲击还是被动的。

快递是中国物流行业一个极为细分的领域(快递的对象通常是指适合以小包裹形态独立运输的物品,一般是以运输物品的重量作为划分标准,来区分快递与一般货运 的区别)。1990年代以来,珠三角、长三角、京津塘由于特殊的地理位置与商业氛围成为众多民营物流快递企业的发源地。其中,宝供物流是供应链物流的代 表,德邦物流是零担货运的代表,顺丰则是快递行业的代表。这些企业多起于草莽,它们冲破了由物资、商业、运输三大传统部门掌握的运输资源,引入现代物流的 理念与模式,推动了工商业成长,为中国物流业带来了第一次变革。

2006年成为中国物流业的分水岭,按WTO规则,中国全面放开国际货代业务和国际快递业务。此前,中国物流行业的增长点还集中于海运、空运、零担货运和 供应链物流方面,快递并未获得足够重视。彼时大家熟悉的“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达)仍在生死线上徘徊,物流业的大佬聚会上,快递不过是 个不起眼的小角色。

现在,形势则大为不同。一家物流企业的负责人告诉记者,目前民营企业在供应链物流、综合物流方面缺乏进一步向上的动能,以宝供为代表的物流企业竞争力没有获得持续提高,反而将资源投向地产等领域。与之相反,快递行业则在持续高速发展。

在华南,顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)在创始人王卫的带领下,用高标准和良好的服务体验打造出了中国快递行业迄今为止的最高水平。低调的王卫 成为备受追捧的行业大佬,不得不深居简出,四个保镖贴身护卫。在2010年中国物流行业排行榜中,顺丰以资产计排名第14位,排在其前后的都是中国传统物 流的大佬们,它们脱胎自国有企业,从事的多为能源、矿产等垄断性行业的运输。

在华东,集体出身于浙江桐庐的“四通一达”的创始人们,借助电子商务带来的巨量快递规模飞黄腾达,那些几年前还在村里谋生的亲戚、朋友转眼间成为这些企业割据一方的“诸侯”。桐庐,这个浙西小县如今别墅成群。

在京津,盘踞着中国快递行业数家庞然大物,它们体制僵化、条块分割、缺乏活力,正面临着向现代物流业的进一步转型;鲜有的几家上规模的民营企业则在发展道路上经历了曲折,它们在综合物流、供应链物流还是快递作为主业方面一度徘徊,并因此错失良机。

快递业近几年的飞速发展主要受益于网购市场的不断升温。2010年,中国电子商务交易额达到4.5万亿元,同比增长22%;2011年淘宝网日交易额最高 达到19.5亿元,而这些都要靠快递完成最后的交易。未来两年,中国网上零售交易规模有望突破10000亿元(占全年社会商品零售总额5%以上),这为快 递行业带来无限的想象空间。

“电商时代”将成为中国物流业再次变革的爆破点。由此,快递业成为竞争激烈而又炙手可热的行业,其在信息技术、流程管理、客户服务、战略规划方面进步迅 速,正在领先物流业其它分支。中国物流行业投资与利润的重心开始从生产经营的前端即B2B下的工业物流、项目物流,向后端即B2C、C2C下的快递配送倾 斜。

不过,风头正劲的快递企业面临的也不全是机遇。2010年以来,电商大规模自建物流所带来的跨界竞争正给它们带来威胁。

“今年是物流年。”中国电子商务协会秘书长陈震的这句话,可以看做今年电商行业的最好注脚。

“10年以后最成功的物流企业一定不是今天的前十名,一定会诞生新的物流行业领军者。”马云在今年初阿里巴巴物流战略发布会上的话言犹在耳。未来3年,阿 里巴巴将携合作伙伴在仓储网络方面投资200亿-300亿—这还不算完,阿里巴巴宣称,为发展物流系统,集团与合作伙伴共同集资的数额将超过1000亿元 人民币。

尽管马云给搭档们吃定心丸,声明“不抢大家饭碗”,但物流企业显然不会相信。在9月16日举行的快递业年会上,星晨急便总裁陈平公开开炮:“电商做物流的生意,就是在跟物流抢市场。你凭什么跑到我的地盘上?你跑到我的地盘上就是跟我争!”

在这一轮烧钱竞争中,自建物流的急先锋,也是从自建物流中获益最大的京东商城当然不甘落后。9月12日,刚融资15亿美元的京东商城董事局主席兼CEO刘 强东在成都宣布,未来3年内将投资100亿元用于物流建设;此外,还将在未来5年内,投资200亿至300亿元在北京、上海、广州、成都四个城市自建物 流。如今,京东商城70%以上的业务可以实现自主配送,“京东商城在信息、技术、网络方面的大规模投入已经使其物流配送水平领先于多数快递企业。”中国快 递协会副秘书长邵钟林说,电商自建物流的最初动力来源于快递行业的低品质,无法满足其要求,根本原因则是电商全国布局的战略选择,及对销售渠道的控制意 图。

加大物流投入的原因之一,是电商大佬们对于传统快递业这个搭档越来越不满。在年初的物流战略会上,马云说,“我们发现(现阶段)所有抱怨、投诉都来自物 流。”阿里巴巴集团总参谋长曾鸣解释说,“物流日益成为中国电子商务发展的重要瓶颈,物流服务水平远不能达到消费者当下期望,并直接限制网购潜力的进一步 释放及互联网经济的进一步升级。”

京东商城一位不愿透露姓名的高管对此表述得更加清楚和具体。他表示,电商企业发展到一定阶段,拼的就是用户体验,第三方物流恰恰在这一点上难如人意。“不是自己人,这个过程就是不可控的,会出现很多问题。2009年前京东收到的投诉,有70%都来自于第三方配送环节。”

快递企业也许会对这样的指责觉得委屈,因为电商发展速度实在太快,甚至是一种野蛮生长,要跟上这个行业的速度委实艰难。“京东处在快速发展过程中,几乎所 有问题都像是(一眨眼冒出来的),迫在眉睫,”京东商城那位高管感慨,“如果你去过京东,整个氛围会让你感觉,这个公司一直在奔跑。”

不得不承认,以电子商务的发展速度与规模,完全有能力催生一家在规模与实力方面更为领先的物流企业。

电商崛起将如何重塑物流速递行业的生态圈与市场格局?

首先面临威胁的将是以“四通一达”为代表的加盟型快递,这类企业崛起之初由于缺钱、缺人,采取的是松散的加盟方式,每个加盟商都是独立法人,这种方式的优 点在于可以迅速扩张,把企业做大,以低价格、低品质获得电商业务;缺点在于难以做强,服务品质不佳,且易导致管理危机。

中国快递协会副秘书长邵钟林是位老邮政。他所在的中国快递协会2009年才成立,管理着5000余家大大小小的快递企业。邵钟林认为,网络型企业本来管理 就难,快递行业又具有全程全网的特点,加盟则意味着利益主体多元化、利益诉求多样化,加盟商无法从全网的角度考虑服务质量与品质。

随着电商规模越做越大,无疑会比以往更加重视客户体验,尤其是终端配送的体验。电商自建物流后,加盟型快递企业的业务最容易受到冲击,在提升服务品质的压 力下将不得不启动转型(其实转型已经开始)。这并不容易,2002年左右,顺丰将加盟制改为直营时,曾遭遇到强烈抵制甚至血与火的考验。

其次,顺丰的领先地位将受到挑战。顺丰属于传统快递企业,优势集中在写字楼的零散客户,其成功路径是依靠粤港业务积累了大量资金后,率先将西方成功的快递 业务模式、理念及流程复制过来,治理结构与运营相对规范,国内扩张步步为营,并以速度为核心形成了高标准、高品质、高价格的定位与口碑。不过,对顺丰而 言,如果不抓住电子商务的机会,其规模与实力有被超越的可能。

而目前,顺丰还没有对电子商务市场做出反应,只是在做一些试探性动作,比如向上游的延伸及陆运通的推出。正如王卫所说,不介入电子商务会影响顺丰的发展, 但进入电子商务是找死,直营企业无法做低价业务。对顺丰来说,现在还有足够的实力以逸待劳,等待大规模介入的合适时机。但这样的时间窗口期,想必不会太 长。

最后,对华北区域的物流企业来说,电子商务带来的物流变局为它们提供了再次上位的机会,目前宅急送等企业已启动了面向B2C的全面转型。还有更多的综合物流、项目物流企业蠢蠢欲动。

在电子商务的冲击下,无论是过去的B2B项目物流、以顺丰为代表的直营快递,还是以申通为代表的加盟快递,都面临迫切的转型压力,需要前所未有地重视电商环境下的客户需求与体验。“一要看市场有什么样的要求和需求,二要对自己的能力与水平有正确

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光伏變局

magazine.caijing.com.cn/2011-11-06/111383851.html

 「無錫尚德可能會破產。」10月18日夜,這樣一條頗具爆炸力的消息在網絡中流傳開來。一天之後,尚德電力控股有限公司(STP.NYSE,下稱尚德電力)出面闢謠,一週之後,尚德電力董事長兼CEO施正榮在接受媒體採訪時,稱對此「莫名其妙」。

  電話當中,施正榮拒絕對《財經》記者談及此事,而無錫市政府相關人士則對《財經》記者稱,該信息系來自於一個當地人的謠言,並稱尚德電力對當地稅收貢獻使當地政府絕對不會坐視尚德沉淪,「尚德是無錫的名片」。

  但是,光伏產業所面臨的嚴峻挑戰人所共知,主要出口市場的需求在減少,歐美多家光伏企業已經宣佈破產。8月底,尚德電力公佈其二季度業績,虧損2.595億美元。

  「尚德電力的破產傳言有其必然性。」正略鈞策合夥人,低碳研究院副院長梁瑞芳告訴記者,中國光伏企業整體不景氣,全行業在下滑,尚德電力的表現也差強人意。

  從今年二季度開始,中國光伏企業不同程度地陷入價格下滑,存貨增多,開工不足的困境。除尚德電力,賽維LDK(LDK.NYSE)、晶澳太陽能(JASO.NASDAQ)、中電光伏(CSUN.NASDAQ)均有不同程度的虧損。

  根據i美股新能源分析師王毓明的統計,在美上市的11家中國光伏公司的毛利率全部出現環比下降,去年同期有9家公司的毛利率達到或超過20%, 今年僅剩3家,並且有將近一半的公司毛利率在10%以下。其中,尚德電力的毛利率由上一季度的20.8%銳減至4.1%,賽維LDK僅有2.2%,晶澳太 陽能甚至出現了生產成本超過營業收入,毛利率跌至-2.7%。

  不過,熟悉尚德電力的投行人士也表示,不考慮政府救助的因素,這家在全球光伏市場舉足輕重的企業,暫時應當沒有生存危機,上一季度其出現的虧損,是在為曾經不合時宜的硅材料交易埋單。

  實際上,去年大多數光伏企業形勢一派欣欣向榮,但尚德電力贏利能力卻未在其列,其當年出貨量達到1.5GW,產能突破1.8GW,以出貨量計算,已超過First Solar,成為全球第一大光伏組件供應商。但這並未能提振尚德電力主營業務的業績,2010年財報顯示,尚德電力淨利潤為2.623億美元,但主要來自於投資收益,扣除投資收益,全年主營業務的實際虧損6000萬美元。

  8月23日,在2011年二季度分析師會議中,施正榮指出,該季度財報的一大「亮點」是出貨量較上年同比上漲48%,環比上漲2%,總收入8.307億美元,卻環比下滑5.3%。

  施正榮表示,尚德電力二季度在經營層面仍然贏利。但梁瑞芳認為,施正榮傳遞出的信息有限,並未能給人以信服的解釋。

  11月3日,在江蘇召開的一個光伏會議上,在重複了全球光伏產業的美好前景之後,施正榮也承認,光伏產業當前面臨巨大挑戰。

  他認為,光伏市場的增長在減緩,但是沒有萎縮,中國在過去三年中投資過熱,導致產能嚴重過剩。施正榮估計,國內產能跟全球市場真實需求相比,至少超過1倍。過剩產能將會如何消減,引人注目。

  為什麼是尚德

  2001年9月,施正榮創立無錫尚德,主要從事晶體硅太陽電池、組件業務,是中國最大的光伏產品製造企業。

  2005年底,尚德電力在美國紐交所上市。2006年,尚德電力的光伏電池產能達到300GW,躋身全球光伏電池製造商前三甲。

  今年3月,尚德電力產能達到2GW,一躍成為世界最大的晶硅組件製造商。另外,無錫尚德還是中國唯一光伏產品出口免驗企業,一家頭頂各種光環的明星企業。

  2011年二季度的財報顯示,尚德電力以支付違約金的方式,提前終止與美國硅料供應商MEMC的供貨合同,僅此一項即令尚德付出2.12億美元 的代價。這也直接導致尚德電力的毛利率由上一季度的20.8%銳減至4.1%。遠遠落後於另兩大在美上市的中國光伏企業,英利綠色能源和天合光能今年二季 度的毛利率分別為22.1%和18%左右。

  2006年,為規避原材料價格上漲風險,尚德電力與MEMC簽訂為期十年的硅片供貨協議,尚德電力以40美元/片合同價購買硅片。但隨後多晶硅價格大幅跳水,目前硅片價格已接近於1.5美元/片左右。

  尚德電力終止供貨合同勢非得已。i美股新能源分析師王毓明表示,多晶硅價格下滑已經是不爭的事實,國際幾大多晶硅巨頭的產能將在10月逐漸釋放,「過剩預期非常明顯」。

  根據solartrade的最新統計,目前多晶硅的現貨價格是38美元/公斤。多晶硅廠商的定價能力已經弱化,新產能、新技術的出現,使得多晶硅的加工成本回落,價格下滑,「這使得長單合同已經幾乎不存在了」。

  對市場情形的誤判也給尚德電力的發展帶來不確定性。王毓明認為,大家普遍低估了光伏行業供需失衡的嚴重程度,「去年大家在電話會議上還一派樂觀,很多公司表示2011年出貨量標有充足訂單作保障,美國市場有望出現積極增長,意大利不錯,德國市場收縮」。

  基於形勢基本樂觀的判斷,國內光伏產業並未停止擴張規模。「順利投產,順利做大,順利回收資金,利用回收資金來維繫應還的債務。」 王毓明說,「這非常危險。」

  擴張規模一直是中國光伏製造企業的策略,但在市場不景氣的情況下繼續擴張規模,無疑使緊張的資金鏈再度緊張。今年3月,尚德電力將其產能擴張到 2GW,一躍成為世界最大的晶硅組件製造商。雖然出貨量環比增加2%,但應收賬款賬期卻從一季度的60天左右,上升至二季度的近90天。

  資金鏈緊張也在尚德電力的財務報表中可見一斑。截至二季度末,尚德電力的短期借款16.66億美元,較上年同期增長77.74%,長期借款為2.02億美元,較上年同期增長逾1倍。

  從總市值來看,尚德電力並非最大的中國光伏產業公司。截至2010年底,在美國上市的中國光伏企業有11家,天合光能、英利綠色能源和尚德電力分列總市值的前三位。

  「尚德電力在11家光伏企業中上市時間最早,但在三家企業中的產業鏈最短。」一位業內資深人士指出,尚德電力的產銷結構為光伏組件、光伏電池以 及光伏系統,這種過於集中在產業鏈下游的生產格局掣肘了公司的贏利能力,毛利率在行業中也一直處於相對較低的水平。尚德電力把毛利率過低的原因歸結為,光 伏組件平均售價的下滑和晶硅材料邊際成本的上升。

  深圳市萬業隆太陽能科技有限公司副總經理何承義認為,尚德電力的主營收入來自於組件收入,現在下游市場萎縮。「光伏組件成為這一產業鏈條中壓力最大的。」何承義說,組件價格不高,上游的硅料成本可以向下轉嫁給組件,但組件的成本卻無法轉嫁給下游的運營商。

  光伏製造的鏈條中,上游原料廠商和系統設備環節,有相對穩定的利潤,組件環節是光伏生產的增值環節,只能做代工,電池、組件生產缺乏關鍵技術, 門檻低,這也是近年來浙江等地許多服裝企業湧入光伏製造行業的原因。「代工的利潤能有多少?好的時候也就3%、5%,差的時候就只有虧錢。」梁瑞芳說。

  一家國外太陽能企業人士向《財經》記者表示,在整個光伏產業鏈條上,組件是薄利環節,上游煉硅企業雖然價格下滑,但利潤相對較高,仍然擁有充裕的現金流。光伏企業的日子都不好過,但電池和組件生產商的資金尤為緊張。

  集體受困

  經過近十年的迅速發展,中國已是全球最大的太陽能光伏產品製造基地,但九成以上的光伏產品出口國外,原料和產品對國外市場的高度依賴,成為中國光伏製造企業的隱患。

  王毓明告訴記者,在過去五年,2009年受經濟危機影響,中國的光伏產品產量增長增速放緩為58%,其餘四年中,中國光伏產品產量的增長率均超過了130%,而同期的全球平均增長水平為45%。截至2010年,中國已經連續三年成為世界第一大光伏產品製造國。

  歐洲是全球最大的光伏市場,受歐債危機的影響,德國等相繼削減太陽能補貼,安裝量萎縮,這對嚴重依賴國外市場的中國光伏企業來說是一個不小的打擊。

  目前,產量排名全球第一的光伏電池、組件、硅片供應商均為中國企業。王毓明計算,以2010年12月6日的收盤價計,在美國上市的11家中國光伏企業的市值之和為109.23億美元,而美國薄膜電池生產商First Solar一家的市值即達到114.91億美元。今年,無錫尚德的出貨量已經大幅超過First Solar。

  然而,「賺錢的是多晶硅供應商和技術解決方案提供商,並不是直接供應產品的中國企業」。王毓明說。

  中國的光伏企業大多集中在與晶硅技術相關的生產製造環節,業務重心偏光伏產業鏈的中游,即由硅錠、硅片、光伏電池到光伏組件的生產環節。

  近年來,中國的光伏企業開始向上游進行垂直整合,英利綠色能源自建多晶硅生產企業六九硅業;主打光伏電池的晶澳太陽能開始增加光伏組件的產能。出貨以硅片為主的昱輝陽光分期建設年產能6000噸的原生多晶硅項目。

  施正榮也曾經嘗試過垂直一體化。公開資料顯示,2009年上半年,尚德電力不僅購買中國光伏電池生產商順大集團和俄羅斯多晶硅料生產商Nitol Solar的股份,此外,還出資購買中國多晶硅料生產商亞洲硅業的少量股權。

  去年底,尚德電力計劃提升硅片產能。施正榮在發佈三季度報告時表示,尚德電力正在「進行縱向一體化擴張」,收購香港輝煌硅科技有限公司下屬一家硅片廠70%股權,交易完成後,尚德電力獲得375MW的硅片產能。

  施正榮當時表示,尚德電力下一步還將繼續收購硅片製造商,以保證同時實現高產量和低成本兩個目標,使其在2011年的硅片產能擴大到其電池和組件總產能的25%到50%。

  「一體化時機選擇不好。」王毓明表示,尚德電力目前試圖做大的硅片產能,處境尷尬:不做,錢已經投入了,設備已經買了;做的話,硅片價格已跌到冰點,不如直接從專業硅片廠商手中購買成本更低,品質更好,供應更穩定。

  通過垂直一體化擴張規模和產能,做組件的開始做硅片,做硅片開始做電池,生產線完全從國外買,培訓員工,這樣做是可以實現短期內擴張規模的目的,但並不能真正把成本壓下來。

  經緯創投合夥人方元亦贊同專業化的發展路徑,尚德電力與其做薄膜電池,不如專注在自己已經建立起優勢的晶硅電池和組件業務,薄膜電池選擇的技術 路線,與晶硅技術成熟度差很遠,需要冒很多技術風險和產業成熟度的風險,在多晶硅價格大幅下滑的情況下,薄膜電池的成本優勢不復存在,對一個上市公司來 說,戰略退出是正確的選擇。

  春天有多遠

  「尚德破產傳言可以說是行業見底的信號。」王毓明說,去年浙江有好多做服裝的企業也轉做光伏,「看到光伏企業形勢不錯,說明這個行業已經非常不健康了」。

  2010年10月,制襪企業浪莎集團,宣稱涉足光伏行業,但在做完前期基建後卻陷入停工狀態。

  中國的光伏企業終會在長期的行業低迷當中完成洗牌,各個環節都壓低價格,壓低利潤,讓準備進來的企業很難生存。中國多個省份都將光伏產業列為新興產業和支柱產業,盲目招商引資,缺乏統一規劃,也造成這個行業重複建設和產能過剩。

  投資市場對於光伏行業的投資熱情也正在快速降溫。德豐傑龍脈創業投資諮詢公司李廣新告訴記者,2010年以來,光伏行業的投資趨於放緩,但行業已經形成規模,成熟度較高,已進入產業整合的階段,但並不排除沒有投資機會。

  「現在只是需求被抑制住了,加上政府的財政狀況也不妙,整個產業暫時不景氣。」李廣新認為,但不排除過兩年也會好,光伏行業還是朝陽行業。

  方元告訴記者,今年歐洲光伏市場收縮,對產業鏈造成很大的影響。過去幾年拚命擴張產能的惡果顯現,產能過剩,受上下游市場兩端的擠壓,企業的贏利狀況下降,預計三季度還有巨幅下降,這對金融機構和市場的壓力有直接的體現。

  方元認為,多晶硅、單晶硅組件電池和硅片製造,業已成熟,亦不適合做創業投資,薄膜、聚光等新光伏技術的中長期發展,則是其關注的方向,近期,經緯創投比較看好的是聚光電池。

  中國的光伏企業在經歷低谷後,應該在產品性能和不同的太陽能利用形式,做一些技術創新和產品創新,以提高技術含量和產品的差異化。

  梁瑞芳表示,全球的太陽能市場,多依靠政策的推動、資金的跟進,才得以運轉,目前世界經濟發展陷入低迷,根本無暇顧及這樣一個小的行業。但就中 國政府而言,還是能做一些事情,對光伏產業的投資本身並不能起到應有的作用,之前投資流動性過大,資金過度充裕,帶來的投資衝動。現在是資金緊張,對企業 即時損失的過度敏感。

  「最大的挽救就是加強行業的市場化。」梁瑞芳指出,在這個環節聚集四成到六成的產能,九成多的市場都在外,中國的光伏企業處於生產鏈條最容易被狙擊的環節。出台過多的政策,只會授人口實,就是中國企業享有巨額信用額度、貸款支持,是不公平競爭。

  梁瑞芳表示,尚德電力的麻煩只是光伏製造行業陷入困境的一個縮影,光伏產業已步入寒冬期,而要度過這個漫長的冬天,預計2014年的中期才能結束。

  和光伏產品的產能相比,中國安裝在光伏電站的產品卻與之不協調。儘管自2008年以來,中國的光伏裝機容量連年翻番,即使今年的光伏裝機容量將要達到2GW,但這與中國光伏產能20GW的產能相比,顯然有差距。

光伏 變局
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金融監管大變局

http://www.capitalweek.com.cn/article_12615.html

【《證券市場週刊》記者 曹聖明】10月29日,金融監管「三會」主席罕見地集體換帥:原證監會主席尚福林轉任銀監會主席,原建設銀行(601939.SH,0939.HK)董事 長郭樹清新晉證監會主席,原農業銀行(601288.SH,1288.HK)董事長項俊波新晉保監會主席。

沸沸揚揚的傳言被一舉澄清的同時,坊間版本開始聚焦「一行」主帥周小川。周小川現年63歲,2002年12月上任中國央行行長,2012年第二屆任期將期滿。

此時正值中國金融業的關鍵時期。

確切地說,與歐美國家金融形勢的動盪相比較,目前中國金融整體仍然在平穩有序地運轉。然而,表象背後,暗流湧動正急。或者說,身處轉型困局的中國經濟,正面臨著諸多不確定性因素。

通貨膨脹形勢依然嚴峻,房地產宏觀調控遠未成功,地方融資平台風險聚集,高利貸在全國各地氾濫,中小企業實體經濟空心化,各種腐敗案件接連發生,等等,一旦決策者應對適當,牽一髮而危及整個體系的運轉,後果不堪設想。

歐債危機和美國經濟衰退等的撲朔迷離,各國經濟與中國經濟錯綜複雜的利益糾葛,對中國的貨幣政策、金融環境和經濟走勢形成巨大的壓力,甚至衝擊。

就三大金融監管機構而言,如何建立符合市場經濟要求的銀行業監管體系,改變被動應付、事後監管局面,確保銀行業安全和有效支持經濟穩健發展;打造多 層次良性發展的資本市場,解決證券業多年未去的諸般頑疾;解決保險業發展相對緩慢,改變目前的混亂局面形成統一的規範,等等,都是橫在前路上的巨大挑戰, 注定難言輕鬆。

高利貸困局

眼下,中國金融業正面臨著諸多困局,尤以「溫州危機」最為顯著。

就在「三會」主席集體換帥的第二天,溫州再次爆發了一個涉及8億元資金的非法集資大案,牽扯到當地幾乎所有的銀行。犯罪嫌疑人施曉潔、劉曉頌夫婦在捲款潛逃途中被抓獲,大部分資金流向下落不明。

自孫大午、吳英、焦英霞等案件以來,銀監會公佈的統計數據顯示,2005年到2010年之間,公安機關立案的涉嫌非法集資案件達1.1944萬起,涉案金額達1354億元。

而緊緊伴隨非法集資的是高利貸。6%的月息已成為常態,這意味著,一年期借100萬元僅僅利息就需要支付72萬元。而在浙江義烏等地,各種各樣的擔保公司、寄售行、典當行等,報出的月息甚至高探到了11%,乃至15%以上。

在巨大的錢生錢效應下,不僅是普通家庭和海外熱錢,甚至銀行的資金,也變換著馬甲匯入民間高利貸的洪流之中。

2010中國(溫州)民間資本發展高峰論壇上,公佈的民間資本數據達到了12萬億元。但有資深觀察人士卻認為,遠遠不止於此,支持20萬億元、35萬億元的都大有人在。

但長期以來,這些民間資本像沒頭的蒼蠅一般,或者找不到出路,或者到處惹禍;而大量民營中小企業由於資金周轉困難,卻又在銀行貸款無門,只好鋌而走險,飲鴆止渴,跟高利貸共舞。

高利貸風險巨大,隨著資金窟窿越來越大,最終將走向斷裂。屆時,所有問題都將徹底暴露。一旦監管者應對不當,引發多米諾骨牌效應,整個循環體系崩盤,後果不堪設想。

「兩率」改革迫在眉睫

當下,中國央行還面臨著人民幣被逼升值、銀行業過度擴張、管理全球規模最大的3.3萬億美元儲備、金融體制改革等一系列挑戰。

最為緊迫的,便是利率市場化等項改革。高利貸愈演愈烈,大量銀行資金被綁架,民間資本左衝右突,實體經濟空心化,中小企業融資艱難等,皆與當下的體制弊端相關。

某種意義上,本文前述危機,都可以歸咎於過度壟斷和過度監管。傳統民間借貸的高利率,主要是由於市場不透明所致。一旦《放貸人條例》出台,不透明且缺乏有效競爭的市場就會面臨挑戰,利率也會走向合理。

適度開放金融市場,將民間地下金融納入主流金融體系,勢在必行。然而,時至今日,《借貸人條例》仍然只聞樓梯響,不見人下來。

匯率體制改革也必須面對。自啟動匯改六年多以來,人民幣對美元中間價累計升值已經超過30%,但這似乎仍然難以如一些歐美國家之意。10月11日, 美國國會參議院不顧中國堅決反對,程序性通過了《2011年貨幣匯率監督改革法案》立項預案,以所謂「貨幣失衡」為藉口,以立法方式逼迫人民幣進一步升 值。

興業銀行首席經濟學家魯政委接受媒體採訪時說:「阿根廷等國曾出現過因改革引發金融市場劇烈波動、大批銀行破產,導致改革失敗的情況。因此,未來的 央行行長應兼具技術智慧及政治智慧。前者是指必須具備極為紮實的理論及實踐經驗,後者是指在國內外貨幣政策、匯率、監管等談判中能取得優勢。」

新掌門任重道遠

2003年以來,劉明康與周小川等人一起主導了國有銀行業改革,原本被認為「技術性破產」的以「工農中建」四大行為代表的中國銀行業,先後完成了股改並成功上市,一套借鑑國際銀行業監管經驗,與中國實際情況相結合的資本、風險監管框架漸次成型。

截至2011年3月末,中國銀行業金融機構境內外合計本外幣資產總額達到101.2萬億元,是銀監會成立之初的3.67倍。從中國銀行業2011年第三季度財報來看,各大銀行的不良貸款餘額和不良率都保持了雙降的態勢,不良貸款率平均在1%左右。

儘管兼具18年央行工作經歷和當初隨朱鎔基處理三角債而名噪一時的輝煌,但繼任者尚福林對銀行業的風險絲毫也不能懈怠。

10月31日,中誠信國際信用評級有限責任公司(下稱「中誠信國際」)在北京發佈的《2011-2012年中國銀行業展望》認為,近年來中國銀行業 總體資產質量的持續改善,主要得益於存量不良貸款的大力清收和消化,未來進一步回收的空間有限;而且,新監管標準引入了撥備率指標,也使銀行主動核銷和處 置不良貸款的動力減弱。此外,前期信貸巨量投放在地方融資平台領域積聚的風險,可能在明年上半年集中到期後暴露,民間高利貸愈演愈烈引發的資金鏈斷裂,以 及房地產泡沫和鐵路巨額負債等,都將威脅到銀行資產質量。

如何化險為夷,將不利因素變為有利因素,進一步夯實銀行監管的「馬其諾防線」,不僅高度依賴尚福林的技術能力,更極大地考驗著其政治智慧。

此外,業內人士普遍認為,總體而言,銀行業風險控制有餘,創新能力、競爭力不足,同質化現象嚴重;引入巴塞爾協議Ⅲ對銀行業帶來的挑戰,「二次轉 型」所引起的盈利模式的改變、內部結構的調整,以及銀行客戶需求的不斷提高等種種問題也日益突出。這些,對尚福林來說都構成極大的挑戰。

在證券市場,跟股市不斷擴容形成鮮明對照的是資金的不斷縮水,股票與資金的供求失衡,既是尚福林時代受市場批評的一環,亦為新晉者郭樹清眼下面臨的 最大挑戰。造假上市、業績變臉、內幕交易、股價操縱、信息披露違規、再融資氾濫、融資資金使用不合理等問題層出不窮,以及融券業務僅限於權重股試點、退市 機制不完善、新股發行改革舉步不前等,都將對其提出極大考驗。有業內人士認為,由於郭樹清曾經發表「資本市場應加快國際化步伐」之類觀點,不排除其上任後 將加快國際板的上市步伐。

原保監會主席吳定富執掌保監會九年,一直致力於「把中國保險業做大做強」:幾大保險巨頭的先後上市,解決了補充資本金問題;《保險法》的出台及修 訂,拓寬了保險資金的投資渠道,保險機構目前已成為資本市場的重要機構投資者;截至2011年上半年,保險業總資產達5.75萬億元。

項俊波執掌保監會,有業內人士認為,項俊波具有法學博士背景,曾提議審計體制從「行政制」改為「立法制」,上任後很可能會推進保險行業金融立法工 作;其審計和央行工作背景,令人期待其在保險業掀起一場審計風暴,以改觀長期以來數據失真、案件頻發等老問題;其金融背景,令人期待其對銀行與保險混業經 營的推進,以及給銀行與保險的戰略合作創造更多機會。


金融 監管 變局
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泛民參選有變局 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple_sub/art_main.php?&iss_id=20111217&sec_id=12187389&art_id=15900548&cat_id=255&coln_id=22

 

 

呢日與中貿林食完飯,行經新世界大廈,碰到地產 L,地產 L係翠亨邨常客,在新世界大廈外面見到佢一啲都唔奇。地產 L捉住左丁山講:「真係要讚番煙仔何幾句,講嘢句句到肉,針針見血,冇句花假,你要讚吓人至得!」原來煙仔何嘅影響力咁大,一個星期嚟,由八十歲老人至十 八歲文憑試考生,都話聽過何生講話,人人話佢口才醒。地產 L問左丁山點睇,左丁山話:「何生可能講多咗,有時點到即止就得啦,唔駛咁明呀嗎,畢竟對方係何生公司嘅非執董噃!」
不過咁,金融業巨子 H曾對左丁山講過:「查理士口才夠好,夠晒通俗化,販夫走卒都會聽得明,佢勝在不扮高深,只求傳真!」咁呀,左丁山呢類人應屬少數,無謂評論何生之言。
地 產 L跟住講埋幾個小故事,但又叫左丁山唔好寫,寫乜鬼吖,人地何生都話佢嘅舖頭細,容易俾人蝦,左丁山呢個小方塊仲易俾人踢館,啲古仔聽完就算,恕難公開。 記得在四季酒店參加經濟峰會之日,場內滿是金融界、證券界及工業界人士,除咗一啲公開挺梁人士之外,不公開挺唐者則數唔晒,呢場特首競選戰有排打。
本 文見報之日,千二名選委名單已定,執筆時知道泛民起碼有二百零五個位,足夠提名一個人(何俊仁或馮檢基)競選特首,與梁唐爭過。有咗泛民候選人,情況有微 妙轉變,目前民意調查以梁為第一,唐第二,何或馮落後太遠,不成氣候,或者泛民初選決定咗何或馮之後,民望會好一啲。何馮兩人皆曾力主 2012年雙普選,爭取唔成功啫,不失為民主普選嘅代言人,但憑此民主光環,如果民望還是低於一成,日後本地政治分析家如何解釋?香港人唔重視民主?不要 民主?不要盡快普選?倘若爆大冷,何或馮因民主鬥士之名,民望躍居第一位,咁就輪到捧梁人士唔知點解釋咯,佢地現在採用以民意挾中央嘅策略,不斷話選委要 順應民意而投票(潛台詞就係要投票畀梁生),三個月後若出現何馮民意領先嘅情況,咁咪好滑稽,何馮無意中做咗特首?打民意牌是可以的,不過暫時目前領先就 猛咁講「民意決定論」,十分危險!

泛民 參選 變局 左丁 丁山
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布局與變局 人算不如天算 張忠謀應樹立比交班更重要的風範

2012-03-19  TWM




台積電與張忠謀雖然密不可分,但從公司治理角度而言,董事長交棒與否,不是他個人能決定,他不交棒的發言並不妥當。

撰文‧乾隆來

三月五日台積電記者會,董事長張忠謀向擠爆會場的記者公開宣示「不交班」計畫,他聲音宏亮、語氣堅定、毫無猶豫地說:「我有兩根棒子,一根董事長的棒子, 我不交;CEO的棒子,序曲都還沒唱。」台積電與張忠謀雖然密不可分,但從公司治理角度而言,董事長應由董事會推舉,尤其張忠謀股權不到一%,大股東又是 政府的國發基金,如果董事會付託他,張忠謀責無旁貸,但他交棒與否,不是他個人能決定,他不交棒的發言並不妥當。

這讓筆者想起管理學大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)在他高齡九十三歲出版關於新世紀管理趨勢的著作《下一個社會》裡,討論人類社會高齡化的章節中,杜拉克破題就說:「青年不是國家未來的主 人翁,老人才是,永遠都是!」從一九八七年成立台積電起算,張忠謀領導公司長達四分之一個世紀,他的成績堪稱台灣企業發展史上最成功的紀錄之一,他替台積 電股東創造了新台幣二兆元的市值;替三萬六千名高學歷、優秀的台灣精英創造世界級的工作機會;他寫下公司治理的典範,身體力行證明專業經理人不必掏空公 司,一路堅持專業與道德而成為企業領袖。他從無到有,創造出晶圓代工的商業模式,更為二十年來全球科技產業的蓬勃發展,做出無比的貢獻。

張忠謀達到如此成就,交班,也就分外困難了。過去蔡力行沒有接班成功,這次宣布三位平均六十歲的共同營運長,就算坐上執行長職位,也只能繼續仰望張忠謀。 張忠謀之後不會再有另外一位張忠謀,正如成吉思汗的後代再怎麼剽悍,近千年來仍然只能仰望成吉思汗那樣簡單。

張忠謀比股神巴菲特小一歲,兩人近年來都面臨沉重的接班挑戰,外界拿奇異、微軟、蘋果公司的交班來對照這兩位教父其實是不對的,他們面臨的課題,早已超越 創造經營績效的層次,而是「自己如何消滅自己」、哲學層面的挑戰。

張忠謀與巴菲特有不少前輩如洛克斐勒、卡內基、摩根,或者王永慶都曾走過交班的路,他們都面臨「自己如何消滅自己」的問題,他們生前的布局也無法因應身後 的變局,他們的股東、員工與親人其實都會各自盤算,不斷運轉的世界更總是超越他們的想像,人算不如天算,能夠留給後人一個完美的風範,就算是功德圓滿了。

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

 
布局 局與 變局 人算 不如 天算 張忠 謀應 樹立 交班 重要 風範
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防雷行業大變局:避得了雷,避不開新政策

http://www.infzm.com/content/78960

廣東的防雷企業被一項新規定「雷」倒了87家,政府又被指責「內外有別」。一場全國行業洗牌正悄然鋪開,這是整肅行業亂象,還是政府部門的「壟斷」?

2012年過半,葉佩生的公司還沒有接到一單防雷工程施工的活兒。在深圳幹了十多年,葉佩生至今想不明白:「一直擁有乙級專業施工資質的,怎麼說沒就沒了?」

和葉佩生同病相憐的,還有廣東佛山的蘇展昌。蘇所在的天業綜合防雷工程有限公司(下稱「天業公司」)此前持有防雷工程專業設計和施工的「雙乙」資質。2012年3、4月份,天業公司在廣東肇慶市的多名客戶單位接到公函通知,稱該公司未通過年審,承接防雷工程屬非法行為。

同樣被撤銷或註銷資質的還有廣東87家防雷企業。一位廣東省氣象局2011年防雷工作會議與會者稱:「按照新規定,全省有資質的防雷企業超過七成不合格。」

廣東防雷企業進入有史以來的「嚴冬」。

防雷企業從事的工作主要是從事防雷工程專業設計和專業施工。全國防雷行業的企業數量有兩萬多家,市場規模上百億。

雷擊尤其在中國南方地區頻繁發生。據全國雷電防護研究會不完全統計,中國每年造成100億元損失,死亡人數700-800人,而一個大中型以上城市每年雷擊造成直接經濟損失超過6000萬元。

中國防雷行業一直推行資質分級認定。氣象主管部門對防雷企業實行甲、乙、丙三級資質認定:甲級資質由國務院氣象主管機構認定;乙級和丙級資質由省、自治區、直轄市氣象主管機構認定。資質採取一年一審和三年一次換證的制度。

這是75歲的葉佩生從未遇到的窘境,公司成立於1997年,以前年審都安全通過。2012年7月18日,在深圳公司的辦公室,他告訴南方週末記者,如今數次申訴未果,「我不想玩了,我躲總可以吧。」

重新洗牌

這場突如其來的變故源於2011年9月13日的一次年審通知。廣東省氣象局防雷減災管理辦公室(下稱「廣東防雷辦」)通過官網要求93家防雷企業在兩週內按要求接受資質審查,「逾期不接受審查的,將嚴肅處理」。

一個月後,「關於防雷企業資質認定的通知」正式公佈。廣東重新認定全省防雷企業的專業資質。

與以往相比,廣東防雷辦正在力推《防雷工程專業資格管理辦法(試行)》,該辦法對從業人員有了新規定,防雷工程專業技術人員應當事先取得《防雷工程資格證書》並辦理註冊登記後方可在本省行政區域內從事防雷工程。

深圳市防雷協會有關人士說,這一條看似簡單,實則影響不小。要取得防雷工程資格證書並不容易。

「這是對上級規定的延續和加強。」深圳防雷協會有關人士說,如此一來,對防雷企業就是重新洗牌,沒有能力過關的,將直接被淘汰。

早在2010年6月,中國氣象局就擬定了《防雷裝置檢測管理辦法》(討論稿)。一年後又出台了《防雷工程資質管理辦法》。後者對具有乙級資質的公司在防雷工程總額、技工人數等方面都有具體規定。

然而蹊蹺的是,另一些廣東企業卻獲得了「特殊照顧」。這令蘇展昌他們很氣憤。新年審規定之一:廣東公司的技工須持有本地的社保,「就這一條規定,廣東省氣象局下屬的企業公司就可以豁免,這明顯有失公平。」

這是廣東防雷辦的下屬企業廣東天文防雷工程有限公司,企業地址在廣州市越秀區福今路6號,也就是省氣象局資料樓一樓。據廣東防雷辦官方網站顯示,該 公司註冊資金150萬元,在全省僅有的五家「雙甲」資質公司中,其註冊資本列末位。據該公司網站介紹,「廣東天文防雷工程有限公司的前身是成立於1995 年的廣東省防雷中心工程部。」

同樣憤憤不平的,還有深圳多家防雷企業。深圳防雷協會一位要求匿名的負責人士頗感無奈:「新政的實質是內部整頓,但難免產生矛盾。雖然不少企業鳴冤,可協會也不好介入,否則,日後難以(在省裡)開展工作。」

南方週末記者試圖多次聯繫採訪廣東省氣象局,但直到截稿日,還沒有收到回覆。

整肅還是壟斷?

在深圳市防雷協會副會長張帆看來,整頓防雷行業,有利於該行業可持續性發展,因此,省防雷辦要提高行業門檻也就不難理解。

然而,行業亂象成跨不過去的坎兒。防雷工程的驗收報告,氣象與電信、電力、鐵路等部門並不互認。「假如我們承接了電信、鐵路、郵政和石化等領域的防 雷工程,哪怕有了這些部門的竣工驗收報告,若按照新規定,驗收報告必須由氣象部門出具,否則氣象部門不予認可,我們也就拿不到年審資質。」葉佩生說。

「與其說整肅,不如說是想壟斷。」在中國防雷界頗有聲望的關象石如此評價廣東省防雷行業新變局。

關象石是中國氣象學會防雷委員會原副秘書長。1998-2000年為中國氣象局防雷辦「防雷管理辦法編寫小組」(專家組)成員。據關介紹,廣東防雷新政推行後,多家在粵企業對此頗為不滿,認為廣東省防雷辦是「有意搶飯吃」。

一場防雷新政引發的爭議,就此而起。

早已退休多年的關象石長期關注廣東防雷行業,自廣東省防雷辦更換負責人之後,他從業內得知廣東省防雷辦準備做大下屬天文公司,打算在全省設立分公司。

不過,廣東防雷網上仍有防雷企業年審通過的公告,數量多達60家。

葉佩生的同事李德根告訴南方週末記者,2011年秋天,廣東防雷辦召集年審未通過的企業開意見徵求會,十餘家到會企業在會上與省辦官員吵得很凶,「認為不應該修改年審規則,尤其不該內外有別,參會者直指防雷辦就是壟斷」。最後雙方不歡而散。

在中國氣象局《防雷裝置檢測管理辦法》(討論稿)出來後不久,大連金港華云雷電防護工程有限公司負責人滕連堂便向國務院法制辦農林城建資源環保法制司上書。滕在建議中說:「氣象主管機構其所屬的雷電防護中心不應身兼數職,既當裁判員又當運動員,既有執法證,又有資質證。」

包括廣東省在內,全國防雷新局正朝著這一趨勢演變中。

最後一搏

與葉佩生萌生退意不同,蘇展昌希望最後一搏。

2012年2月,蘇展昌在廣東防雷辦得到年審不過關的消息後,開始向中國氣象局政策法規司反映情況。在掛號信中,「我列舉了廣東省防雷辦有違行政許 可法等法律法規的做法,有八九條之多。尤其在給我門公司的不通過意見書上未具名機構單位,也未加蓋公章,這是讓人無法理解的。」

然而幾經波折,天業公司的資質問題依然遙遙無期。「再忍一忍,走投無路時我將訴諸法律。」蘇展昌告訴南方週末記者。

想狀告廣東防雷辦的遠不止蘇展昌。佛山市順德區倫教金盾實業有限公司負責人曾一鳴在電話中說,公司業務量驟降五成以上。「同樣遭遇的還有很多,我們正在起擬材料,準備聯名上書省人大省政府。」

在曾一鳴看來,因年審問題,很多防雷企業可能熬不到年底。

深圳一家註冊資本高達2000萬元的防雷企業,至今沒有獲得專業設計資質。其公司負責人電話告訴南方週末記者,按註冊資本金來說,公司並不算小,可 一直申請不到防雷工程的設計資質,實在令他不解。後來,公司與國家局溝通後獲得希望,「哪知廣東省一改政策,我們又被打回了原形。」

杜峰是德國某防雷品牌公司中國區的經理。為了讓公司產品順利進入廣東,他與廣東省氣象局多次溝通。按照廣東防雷辦的新政策規定,所有進入廣東市場的 防雷產品必須對其產品專利進行審核備案,費用不菲。直到一週前他才得到答覆,可以不額外繳納產品專利費用,但必須答應局辦派人去南京檢查工廠。

「即便廣東省氣象局派三四個人去廠考察、檢查所帶來的差旅、住宿、接待費,相比之前十多萬的產品備案成本,還是要低得多,這就是我們不斷努力的結果。」盤算這筆賬時,杜峰有些無奈。


雷行 業大 變局 得了 避不 不開 新政
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招商局變局一個央企的產業重構案例

http://www.p5w.net/newfortune/caiji/200611/t610887.htm
上世紀90年代,招商局在形成多元化架構的同時,由於資產錯配導致淨資產收益率下降,難以提升股東價值。從2000年起,招商局圍繞著上市旗艦招商 局國際進行了一系列資產整合,基本完成了從多元化公司向專業化公司的轉型。研究發現,招商局國際的核心策略是集中購併港口業務,剝離低回報率的業務部門, 並且巧妙運用財技,緩解資金壓力。但是,由於資產擴張過快和資本化不足,招商局國際的資本結構並不合理,財務風險加大。轉型後的招商局依然面臨挑戰。

  本刊研究員孫紅/文
  招商局集團(以下簡稱招商局)的創始可以追溯到清朝時期的1872年,目前 它是中央直接管理的39家國有重要骨幹企業之一,從著名的「改革開放標誌」深圳蛇口工業區到時人所熟知的招商銀行、招商證券、中集集團、信諾人壽保險、蛇 口集裝箱碼頭、招商地產等,均為招商局所控股(圖1)。


  重構
  上世紀90年代,招商局和光大、華潤、中信等紅籌國企一樣,在多元化浪潮和亞洲金 融危機中一度陷入財務困境。招商局1999年財務數據顯示(表1),當時公司所涉足的產業分佈於16個行業,但是大部分都不能創造高於資本成本的投資回報 率(招商局1999年平均資本成本為11%),甚至低於行業平均水平。到2000年末,招商局總債務(有息債務)仍高達235.6億港元,當年僅實現淨利 潤0.44億港元,經營淨現金流不足以支付債務利息。


  招商局國際(00144.HK,以下簡稱招商國際)是招商局的控股子公司(截至2005年末,招商局持有57.50%權益),1992 年6月在香港上市,是招商局在香港上市旗艦公司,承載著招商局主要資產的經營使命。招商國際1997年前的主營業務還只有油輪運輸和集裝箱製造,但在集團 多元化經營思路指引下,1997年後通過關聯購併或招商局注資逐漸擴展到港口、收費公路、船運、集裝箱製造、油漆(主要生產集裝箱及船舶油漆)、塗料、產 業基金等,形成了多元化的業務架構。然而多元化的經營並沒有帶來盈利能力的同步提升,其淨資產回報率每況愈下(圖2),股價也落後於大市和一些同類紅籌公 司。


  從2000年開始,招商局開始進行戰略轉型。經過幾年的努力,通過一系列資產整合,招商局基本完成了從多元化公司向專業化公司的經營戰 略轉型。目前,招商局的業務主要集中於交通運輸及相關基礎設施(港口、公路、能源運輸及物流)、金融、房地產三大核心領域。2005年實現經常性利潤近 60億港元,淨利潤近40億港元,短短5年時間,淨利潤增長近百倍。
  由於招商局最主要的戰略性資產都由招商國際經營,招商局的戰略轉型主要是 圍繞著招商國際而展開。數據表明,通過資產結構調整,招商國際的盈利能力得到了極大的提高,淨利潤、淨資產收益率逐年上升(表2),淨利潤從2000年的 8.78億元上升到了23.64億元;淨資產收益率從2000年的9.59%上升到了2005年的14.37%。從股價表現來看,從2000年起招商國際 股價持續上漲,截至2006年10月18日已經跑贏恆指約300%,表明其戰略得到了市場的高度認同。那麼,招商國際究竟是如何完成資產結構調整的?又有 何值得借鑑之處呢?


  策略
  招商國際2000年財報顯示(表3),儘管港口和工業製造業務取得了較好的淨資產 回報率,並且高於公司的整體9.59%的淨資產回報率,但收費公路和其他業務部門盈利能力較差,淨資產回報率低於整體水平。進一步解析其財務結構發現,盈 利能力較高的港口相關業務及工業製造業務的淨資產僅佔總淨資產的48.2%,卻貢獻了近80%的淨利潤;收費公路業務及其他業務的淨資產佔總淨資產的 51.96%,卻僅貢獻了約20%的淨利潤。也就是說,招商國際將大量的資本投入到了收費公路等效益較低的業務部門,這是造成當時招商國際淨資產收益率不 斷下降的直接財務原因。


  招商國際在財報中多次提到公司的使命就是取得最大股東價值,並且多次表明這是招商國際核心價值的具體體現,而現實中不斷下降的淨資產回報率和低迷的股價與這一理念非常不協調,這顯然是其不願意看到的。
  集中購併港口業務
   在招商國際的眾多業務中,港口業務所佔總營業額比例不高,但是淨利潤貢獻卻很大,利潤率較高。更重要的是,該業務資產的盈利能力很強。根據1999年年 末的數據,港口業務在招商局的所有業務中,行業平均投資回報率最高。此外,中國加入WTO以後,進出口貿易劇增,港口業務的發展潛力巨大,顯示出廣闊的發 展前景。
  正因如此,從2000年起,招商國際停止了在公路領域的投資,在其他領域的投資大大減少,集中加大了對港口業務的投資。據統計,招商 國際從2000年起共實施了23項收購及投資行為,其中21項是港口業務(圖3)。具體來看,2003年之前,招商國際主要在招商局體系內進行購併及投 資,並主要集中在珠三角(含廈門灣)範圍內的香港、深圳西部和漳州的港口碼頭;而從2003年起,招商國際開始向華東和華北的其他幾個主要沿海港口發展, 尤其是2005年初投資近53億港元收購上港集團30%的股權,力度空前,表現出招商國際力圖進一步強化港口業務的願望。


  截至2005年底,招商國際基本形成了全國性的集裝箱樞紐港口戰略佈局,旗下港口分佈於珠三角(含廈門灣)的香港、深圳、廈門,長三角 的上海、寧波,渤海灣的青島、天津,是全球位列三甲的公共碼頭運營商,在香港、新加坡、上海、深圳全球四大集裝箱港口中,招商國際是其中三個港口的重要投 資和經營者。從招商國際的戰略佈局可以看出,其選擇投資目標時,港口規模和與港口連接腹地的經濟水平是兩個重要的考慮因素。
  剝離低回報率的業務部門
   在大舉購併港口的同時,招商國際也不斷對已有的其他業務部門進行處置。可以看出,其剝離的都是與港口無關的業務部門,而且集中於公路和收益率較低的其他 業務(表4)。招商國際處置資產主要有兩種方式。第一,直接向招商局系統內公司或以前的合作方轉讓。在此過程中,招商國際並沒有低價甩賣,除了深圳南玻集 團股份有限公司15.25%的權益出現了8400餘萬元的虧損外,其餘大部分資產處置均有盈利。第二,將大部分公路業務以資產注入加股權置換的方式裝進在 新加坡上市的控股子公司招商局亞太(證券代碼:CMP),以通過資本市場的融資優勢打造專業化的產業運作平台。


  明華案例:高估旗下資產售予母公司,謀求獨立上市完成增值。明華百慕達(以下簡稱明華)是招商國際的附屬公司,主要從事油輪運輸業 務,1996年在新加坡交易所上市。儘管明華業績出眾,上市期間年均錄得25%的淨利潤複合增長率,但是由於股份流通量低,投資者缺乏興趣,股價表現疲 弱,上市後絕大部分時間徘徊在低於招股價的水平,基本已喪失融資功能。2001年3月2日,招商國際向明華提出了私有化要約收購,收購價格高出此前一個月 的加權平均股價24%。2001年6月要約收購完成,由於收購價格低於淨資產,招商國際賬面產生了1.58億港元的負商譽。
  明華的船務業務和 招商國際港口核心業務並不匹配,也難以產生協同效應。因此,2004年8月,招商國際向控股母公司招商局(香港)出售明華,代價為13.1億港元,高於其 淨資產值16.9%,高於評估價8.53%。通過這一加一減,招商國際出售明華收益達1.95億港元。更重要的是,招商局有意重組內部油輪運輸業務,並將 該業務在內地二次重新上市。這無疑將使招商局高估買入的資產完成增值。在招商局買入明華的同時,2004年8月,招商局油輪船隊上市計劃獲得國務院特別批 准,並且引入了中石化等重要業務夥伴入股。
  亞太案例:收購上市公司,注入旗下非核心業務。招商局亞太原名光大亞太,是中國光大集團在新加坡 上市的控股子公司,也是一家從事多元化經營的公司。光大亞太通過一家新加坡公司CMHH持有深圳海星港口發展有限公司33%的股權,深圳海星港口發展有限 公司則經營著深圳西部媽灣港4個泊位。2001年3月,為了有效整合深圳西部港口業務(招商國際旗下蛇口港、深赤灣均位於深圳西部),招商國際以2.28 億港元的代價從光大集團收購了光大亞太23.98%的股權,成為最大股東,並將其改名為招商局亞太。
  2004年10月,招商國際把旗下內地五條公路項目轉讓予招商局亞太,作價25.91億港元。招商局亞太向招商國際發行股份,同時轉讓33%深圳媽灣港海星碼頭股權予招商國際。交易完成後,招商國際持有招商局亞太的72.3%股權。
   這次招商國際轉讓公路資產的作價相當於2003年市盈率21.2倍及2004年6月底市淨率0.93倍,扣除其它應收賬款後,實際出售價接近賬面值,所 以招商國際不會因此產生特殊虧損。而招商局亞太以3.3億元出售深圳媽灣港海星碼頭33%股權給招商國際,相當於2003年市盈率18.3倍,市淨率 2.7倍,獲得顯著資產增值。長期來看,這次交易對雙方都有利。對招商局亞太而言,由於業務分散,缺乏核心業務,收購公路權益使其能夠在收費公路業務方面 樹立明確的專業化業務發展方向;而招商國際轉讓公路資產雖然沒有獲得特殊收益或套取大量現金,卻能使業務分工更為清晰,集中發展港口及相關業務。更重要的 是,招商局亞太作為招商國際投資內地公路的旗艦,預計未來可以通過在股市籌集資金而繼續拓展公路業務,不需佔用招商國際資金。
  通過上述資產整合,招商國際基本撇除了回報率較低的業務部門,將81.33%的資產都配置到了淨資產回報率高的港口及相關業務部門,成為了一家專業化的港口經營公司。
  財技
  為了通過購併做大核心的港口業務,2000-2005年,招商國際對外投資資本支出及非流動資產支出達到140.83億港元。為了不至於給企業造成太大財務壓力,招商國際巧妙地運用了多種財務技巧。
  資產處置提供購併資金
  高評級提高借貸能力

   2000年至2004年,招商國際資本支出和非流動資產支出達到約51億港元,但是其財務狀況仍十分穩健,與一些業務類似的企業比較,負債率一直較低 (圖4),顯示招商國際並沒有依靠負債進行購併。同時,這一階段處置資產流入現金達將近26億港元。這就是說,招商國際通過資產處置解決了購併所需要的重 要資金來源。


  另一方面,從2000年起,招商國際一改從前吝於派息的作風(1997、1998、1999年的派息比例分別為7.26%、 11.85%、31.53%,平均為16.88%),開始大舉分紅,不但公司的派息總額逐年提升,而且平均派息比例達到46.05%,2003年的派息比 例更是高達60.28%。數據顯示,從2000年至2004年招商國際的經營性淨現金流入約為48.11億元,但是用於派息的現金支出就約26億港元(除 2004年末期以股代息部分)。由於不斷回報投資者,也為招商國際的股價穩定上升提供了支撐,公司股價在2003年大幅上漲106%,2004年更是位居 香港聯交所股價升幅榜三甲。
  鑑於招商國際穩健的財務狀況,2004年招商國際獲得標準普爾和穆迪投資BBB和Baa2的投資評級,為以後降低 融資成本打下了基礎。而正是因為具備了良好的借貸能力,2004年底,招商國際擊敗眾多實力機構,出價約55億元成功競得上港集團30%股權。為了支付代 價,公司2005年初向國際資本市場以5.375%的年息率發行了5億美元10年期定息債券,該年息率標準很大程度上是基於標準普爾和穆迪投資的評級。
  部分支付收購款,被收購方回購股權抵消餘款
   2005年初發行債券後,招商國際2005年中期的權益負債比急升至53.68%,較2004年末翻番有餘;而且2005年度流動比例較2004年出現 了大幅度的降低,這說明招商國際開始面臨一定的財務壓力。這與招商國際收購上港集團後繼續大舉購併有關,並且招商國際大部分與港口業務無關的資產已在 2004年處置完成,2005年度資產處置所帶來的現金流入僅為3.78億港元,低於前幾年,為購併提供的資金有限,因此公司不得不增加了部分短期負債並 消耗了部分現金,這是其出現財務壓力的主要原因。
  現代貨箱是招商國際的聯營公司,招商國際持有其22.11%的股權。2005年8月23日, 招商國際發佈公告稱,以約8.28億港元的代價從太古股份有限公司(以下簡稱太古)收購現代貨箱的5.03%,使公司對現代貨箱的持股比例達到 27.14%。從招商國際2005年中報來看,其現金餘額為8.84億港元,現金支付能力僅為約3.6億港元,有息負債高達50.3%,財務壓力很大,如 此巨款顯然難以支付。根據公開信息,截至2005年8月31日,招商國際為此次收購支付的賬面值為約4.14億港元,也就是說,公司僅支付了一半的價錢給 太古。
  2005年10月6日,招商國際再次發佈公告稱,現代貨箱將從招商國際回購股權,約佔現代貨箱總股本的2.51%,相當於招商國際所持 現代貨箱股本的9.2%(2.51%/27.14%),支付代價為4.14億港元,正好與招商國際未付太古的餘額相等。同時,現代貨箱還將按同樣的股價從 現代貨箱控股股東九龍倉(佔67.94%)回購股份,約佔現代貨箱總股本的6.3%,相當於九龍倉所持現代貨箱股本的9.2% (6.3%/67.94%)。由於現代貨箱幾乎是按同比例回購大股東所持股份的9.2%,所以對招商國際所佔股權比例的影響很小,回購後佔現代貨箱 27.01%的股權,較先期27.14%僅輕微下降。通過這一巧妙的安排,招商國際僅以一半的價錢即約4.14億港元就增持了現代貨箱約5%股權,緩解了 購併所帶來的資金壓力。
  以股代息,發新股收購
  從2004年末期開始,招商國際雖然依舊實行高 派息政策,但和以往現金派息不同,改為以股代息。截至2005年末,以股代息數量達到4252.46萬股,按照代息股份股價計算,招商國際2005年節省 了現金支出約6億港元,這在一定程度上緩解了公司大額資本支出所面臨的資金壓力。2005年12月,招商國際向招商局全資附屬公司招商局蛇口收購深圳西部 港區115萬平方米的儲備用地,此項資產價值約合20.66億港元,公司採取了以6.39億港元外加按每股16.8港元發行約8500萬代價股份進行支 付。將已經大幅上漲後的股票作為支付手段,也有利於降低招商國際的資金成本。
  挑戰
  雖然招商國 際已經基本完成了資產整合和戰略轉型,但是,從2006年中報看,公司的營運資本呈現負值,也就是說,公司的流動資產不足以償還流動負債,這是公司 2000年以來所未有的。營運資本呈負值也說明,公司的長期資本不能覆蓋長期非流動資產所佔用的資金,長期資金的缺口部份是由短期流動負債提供的,在這種 情況下,企業經常面臨支付困難和不能按期償還債務的風險。
  那麼,招商國際這種不合理的資本結構是如何產生的呢?分析表明,招商國際2005年 以來的資產快速擴張是最直接的原因。以2006年中期財務狀況為例,2006年上半年招商國際盈利12.05億港元,但非流動資產較2005年末增加了約 39億港元,遠超公司盈利,也就是說,增加的長期資產消耗了招商國際大量資金;同時,招商國際很可能為保持信用評級而降低了部分非流動性的長期負債,儘管 公司此前採取了以股代息和發行新股等手段來擴充權益資本,但其權益資本基礎仍不足以支持新的長期資產支出,於是只能通過短期流動性負債來彌補這一缺口。綜 上所述,過度的資產擴張和資本化不足造成了招商國際資本結構不合理,而同時由於招商國際主要依靠下屬聯營公司的股息來償還債務,相對來說,2006年中期 55%的權益負債比已經不低,如以後僅依賴加大負債作為長期資產支出的話,勢必會加大財務風險,所以對其未來發展而言,如何在擴張速度和合理的資本結構之 間謀求平衡,實現「股東價值最大化」這一目標,仍需要面臨艱難考驗。
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  附文
  購併港口謀求控股權,發揮協同效應
   從近年來的購併行為分析,招商國際對控制權非常在意,其所涉足的港口項目,往往是第一、第二大股東,並且期間還會伺機增持股份,如對現代貨箱碼頭有限公 司、蛇口集裝箱碼頭有限公司、中國南山開發(集團)股份有限公司、漳州招商局碼頭有限公司都有過增持行為。在成為控股股東或主要股東後,招商國際會迅速介 入碼頭的經營管理。例如,在公司取得深圳西部所有主要港口的控制權後,迅速開始全面經營管理;在成為上港集團的第二大股東後,招商國際立即向其派遣兩名高 級管理人員,擔任副總裁和副財務總監職務。


  深度的經營管理權有利於發揮協同效應。以深圳西部為例,當地擁有蛇口港、赤灣港和媽灣港等多個港口,各港口又有多個不同利益主體的多個 泊位,為了爭搶客戶群,各碼頭之間大打價格戰。招商蛇口控股(000024,現名招商地產,當時為蛇口港控制人)在1999年公告中提到,「蛇口港業務量 雖然上升,但是受到激烈競爭的影響,利潤率下降」。但是,隨著對深圳西部各碼頭控股權和管理權的逐漸加強,公司開始推行一些列措施完成整合、實現資源共 享,包括:在深圳西部港區推行駁船業務合作,如蛇口集裝箱和赤灣港之間泊位互換;成立深圳港航網絡,為深圳西部各碼頭提供統一的電子通關服務;通過一體化 提高營運效率,來滿足客戶所需的專業服務需求等。通過這些措施,深圳西部港口占深圳港區的市場份額逐漸上升(附圖),說明整合帶來了協同效應。此外,招商 國際還大力推動區域外各碼頭之間的航線聯動,如招商港務與漳州碼頭以及香港招商貨櫃之間的航線聯動,推行資源共享。到2003年,公司已基本取得深圳西部 各港口的控股權和管理權,當年公司財報顯示,全年港口業務稅前淨利潤率為27.97%,較2002年提高 1.78%。由於港口業務是基礎性產業,成本較為固定,這說明招商國際的價格整合初顯成效。可以預期,招商國際未來仍將繼續這一經營理念。(《新財富》 2006年11月號最新文章)


招商局 招商 變局 一個 央企 企的 產業 重構 案例
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後PC時代 首選多角化成功NB股 科技大變局裡的亂世英雄

2012-10-15  TWM




NB產業警報響起,惠普執行長惠特曼更直接示警,NB產業前景黯淡。

到底台灣NB產業還有明日嗎?Win 8能否成為台灣NB產業的救命丹?

撰文‧楊政諭

疾風知勁草,是現今台灣NB產業強弱消長的最佳寫照,怎麼在NB亂世裡找珍珠?成了NB產業投資者最大課題。巴克萊資本證券亞太區下游硬體分析師楊應超直 截了當地說:「選產品多元化的吧!」自蘋果iPhone與iPad顛覆世界對科技創新的想像,開闢了全新的後PC戰場,就連三星也以類似的模式擴張產品 線,一路從智慧型手機、平板電腦,回攻至NB市場。這個戰場上,能在平板、NB、智慧型手機三項全能的鐵人競賽中勝出,才會成為新時代的贏家,押注單一產 品的品牌或代工廠,後勢成長可能會無以為繼。

品牌選華碩 代工挑廣達、和碩寶來矽谷基金經理人陳碧芬指出,成功的品牌廠商,都是能在智慧型手機銷售創造規模的廠商,進而帶動平板及NB銷售。蘋果與三星皆因智慧型 手機暢銷全球,使得市場更關注它們的平板或其他產品。陳碧芬認為,消費者只要開始使用該品牌產品,就進入它們的雲端服務生態系,進而建立品牌認同度與黏著 度,讓消費者選擇其他產品時,更傾向選擇同品牌的產品,以求無縫接軌軟硬體。

在未來科技業競賽中,陳碧芬認為NB品牌廠比代工廠更具前景。由於全球景氣遲未好轉,在消費支出有限的情況下,平板電腦今、明年可能會分食筆電銷量,導致大多數仍以筆電為主要營收的ODM(委託設計製造)廠成長受限。

根據市調機構IDC指出,二○一二年PC出貨量成長率預估只有○.九%,縱使預計明年有機會回升到六.五%,但從惠普、戴爾與宏碁等PC龍頭股價欲振乏力,已可預期PC市場的成長將十分有限。

相較之下,平板電腦則呈現爆發走勢,今年出貨量預估成長率達五六%,明年預計成長四○.七%,一六年出貨量預估更是今年的兩倍。在此趨勢下,能成功切入非PC產品的廠商,未來才會有成長動能。

品牌廠方面,法人普遍看好華碩,變形平板系列推出後,不斷在產品設計上創新,上季華碩平板電腦市占雖遠遠落後三星與蘋果,但在Nexus 7、Win 8產品及新款PadFone加持之下,成為台灣少數仍有不錯表現的品牌。

Nexus 7平板銷售開出紅盤,殺出一條低價平板的血路,在在都加深了消費者心中華碩的品牌創新形象。「今年推出第二代PadFone之後,順利的話,明年將挑戰推 出高階智慧型手機。我們很清楚,華碩一開始殺不過低價手機,高階市場將會是我們的首要戰地。」華碩執行長沈振來說。

代工廠中,產品線多角化較成功的和碩,第二季電腦產品的營收貢獻比重約五八%、通訊產品占三二%、消費性電子則占一○%;上半年成功由虧轉盈,讓和碩股價 今年以來漲幅超過三成。成功切入雲端的廣達,因產品多元化,一年來股價漲幅也達兩成。反觀產品線重壓在單一產品的仁寶,NB占營收比重高達七九%,在今年 筆電需求不振,營收獲利雙雙衰退,年初至今跌幅達兩成,一來一往,孰強孰弱,高下立判。

電視、平板摸點邊 能賺錢才是重點宏利台灣動力基金經理人周奇賢便指出,NB代工廠也看到多角化經營的必要性,不管是從NB延伸到平板電腦,抑或是將觸角伸入電視組裝,都希望能夠靠著產品多元化,打破營收過度集中在NB的瓶頸。

緯創、仁寶近年來積極搶進電視組裝市場,希望能開拓新的營收來源,但是電視要做到量夠大,有了經濟規模才能損益兩平,所以,縱使各家NB代工廠多有涉入電視組裝,卻做不出鴻海的規模,對於慘澹的NB代工廠來說,助益有限。

券商法人指出,未來NB代工廠都將面臨低本益比與低每股稅後純益的景況,因為NB的量大概已經固定,主要成長動能將以非NB業務為主。像緯創、仁寶,都看 上觸控商機,開始買進機台與玻璃材料,投入技術與研發資源,打算自己做觸控模組的貼合工作;因為光是NB觸控模組的貼合,一台就可增加十到十五美元的營 收,手機則可增加五美元,若能提高良率,對NB代工廠將是一項獲利不小的新業務。

儘管微軟將在月底推出新一代作業系統Win 8,但由於授權金過高,價格不易親民,將有礙Win 8搶市占;今年第四季與明年第一季難有顯著爆發成長,而須更多時間發酵。周奇賢甚至認為,Win 8只增加觸控功能。長期來看,消費者對於NB失去了升級的需求,換機潮的循環拉長,NB需求恐將呈現長期負成長。

在後PC時代裡,台廠嘗試在亂世找到一條康莊大道。有廣達大舉開拓非NB業務的代工廠;也有仁寶堅守NB領域,押寶潛力大客戶聯想身上。姑且不論誰能成功勝出,能夠打破台灣代工廠低毛利的魔咒,能夠替公司賺錢,那才是最重要的!

多角化發酵 廣達、和碩亂中求存

2012年第二季

半年報 10/9

收盤價(元) 合併營收(億元) 營收成長率(%) 稅後淨利(億元) 稅後淨利成長率(%) 每股稅後純益(元)(4938) 和碩 38.0 3367.79 76.90 20.99 N/A* 0.93 (2382) 廣達 72.2 4737.43 -9.90 110.89 0.10 2.89 (3231) 緯創 31.7 3358.40 13.18 33.27 -26.10 1.53 (2324) 仁寶 23.2 3261.86 -6.12 34.40 -49.24 0.79 註:和碩今年甫由虧轉盈。 資料來源:鉅亨網

時代 首選 多角 成功 科技 變局 裡的 亂世 英雄
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藝術品拍賣變局

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201301/t20130123_401303.htm
一邊是如期而至的藝術品市場調整,一邊是拍賣行南下北上的積極拓展,藝術品拍賣的變局悄然而至。即便是最糟糕的情況發生,也會催生一個更為理性的市場和一眾更為成熟的買家。

  

  左言/文

 

  在經歷了2008年的低潮、2009年的反彈、2010年的強勢上漲以及2011年的小幅調整之後,2012年,中國藝術品市場呈現出一派全然不同的場面。

 

  藝術品諮詢公司ArtTactic的統計數據顯示,佳士得、蘇富比、保利和嘉德四大拍賣行的中國拍品總成交額,從2011年秋拍的22億美元降至2012年春拍的15億美元,降幅高達32%。來自中國拍賣行業協會的數據同樣描繪了一幅「春寒料峭」的景象。中國前十大拍賣公司春拍的專場數量比上年同期減少37次,成交額下降52.38%。及至秋拍,保利、嘉德、匡時、瀚海四家拍賣行公佈的成交額合計55.27億元,較上年同期降幅再度超過50%(圖1)。蘇富比香港的中國當代藝術秋拍同樣遭遇「黑色星期天」,包括張曉剛、岳敏君、蔡國強在內一眾早前備受追捧的藝術家的作品紛紛流拍。2012年的中國藝術品市場在濃烈的冬意中鳴金收兵。

 

 

  然而,即便行情如斯,也未能澆滅市場參與者深挖中國市場的熱情。2012年,蘇富比與中國歌華有限公司在北京合資成立拍賣行,作為本土領頭羊的保利和嘉德更是先後在香港地區舉辦了中國內地以外的首場拍賣。時值年末,佳士得宣佈與中歐商學院合作,將於2013年5月在內地正式推出藝術品課程「全球藝術品市場:收藏與投資」;來自英國的《藝術新聞報(The Art Newspaper)》也即將於2013年初與現代傳播集團合作推出首期中國版,隨《彭博商業週刊》和雙語雜誌《藝術界》發行。

 

  2012年的中國藝術品市場,上演了一出落寞與熱鬧齊飛的戲碼。雖然2013年這個全球最大藝術品市場何去何從不得而知,但無論是行情的回落,還是拍賣行的南下北上,藝術品拍賣的變局已然在醞釀之中。

 

  全球最大藝術品市場

 

  儘管相對歐美國家而言,中國仍然是全球藝術品市場的新丁,但這絲毫沒有妨礙中國的後來者居上。不僅中國藝術品在國際市場成了香餑餑,懷揣著熱辣辣錢幣的中國買家也在各大拍賣會上備受青睞。在中國需求的提振之下,全球頂極藝術品的價格才得以恢復2008年金融危機前的水平,香港地區得以成為繼紐約和倫敦之後的全球第三大拍賣地。與此同時,中國也用短短數年時間登上了全球第一大藝術品拍賣市場的寶座。

 

  藝術品價格網(Artprice.com)的年度報告顯示,以成交金額來衡量,中國早在2010年就已超越美國成為全球第一大藝術品拍賣市場。2011年,中國藝術品市場的成交額繼續保持49%的高速增長,增幅是排在第二位的英國的兩倍,而47.9億美元的成交額貢獻了全球市場的41.4%,遙遙領先於美國(圖2)。

 

 

  不僅如此,同樣在2011年,對國際藝術品買家來說「默默無聞」的齊白石和張大千,居然超越了多年雄踞榜首的畢加索,成為了全球年度最「昂貴」的藝術家。除此以外,在習慣於購買本國作品的中國買家的力挺之下,另有四位中國藝術家躋身前十位。

 

  雖然2012年中國藝術品市場經歷了較為深度的調整,拍賣場次和成交金額呈現「雙降」,但中國買家的熱情似乎並未同步減弱。2012年上半年,來自大中華地區(中國以及香港、台灣地區)的買家貢獻了佳士得全球成交額的25%,而在2011年,這一比例還僅為16%,2008年更是不足4%。與此同時,越來越多的中國買家開始放眼海外,2012上半年, 在倫敦和紐約登記參拍的亞洲客戶數量上升了31%。借歐美經濟繼續被陰霾籠罩的契機,曾經被視為藝術品市場新貴的中國買家,正在重塑亞洲、歐洲和美國的收藏家圈子。

 

  南下北上的拍賣行

 

  購買力旺盛的中國買家,不僅成就了全球第一大藝術品市場,更是攜眾人之力一舉把保利國際和嘉德「抬」進了國際舞台。法國拍賣監管機構的調查顯示,目前全球前十大拍賣行中,有半數的總部設在北京,其中保利和嘉德的年拍賣成交額緊隨佳士得和蘇富比兩大拍賣行之後。2011年,保利和嘉德兩大本土拍賣行的年成交額合計233億元,而2008年時僅為31.4億元,三年時間翻了七倍有餘。雖然兩者加總仍稍遜於蘇富比2011年42.4億美元的成交額,但不管是蘇富比和佳士得都已經發展了逾300年,而保利和嘉德則分別成立於2005年和1993年。甚至在中國市場上,保利在當代藝術品拍賣中以近17%的市場佔有率力壓兩大行(附表)。

 

点击查看大图

 

  在本土市場上積蓄了足夠的能量之後,嘉德和保利都把目光轉向國際市場,分別於2011年和2012年初在紐約設立了辦事處,一方面有利於吸引更多的海外買家,另一方面也希望借此發掘出長期由美國藏家所持有的中國藝術品。除此以外,嘉德的另一個北美辦事處位於加拿大,並在日本、香港和台灣地區都設有區域機構。保利則在美國擁有紐約和舊金山兩個辦事處,澳大利亞亦有兩處。

 

  更為重要的是,2012年,作為出擊海外市場的關鍵一步,二者先後在香港地區舉行了內地以外的首場拍賣,並且表現不俗。嘉德於國慶後在香港地區初次亮相,依然主打其擅長的水墨畫和書法,彙集了齊白石、徐悲鴻和李可染等炙手可熱的藝術家的作品,5800萬美元的最終成交額是之前2600萬美元估值的近兩倍。而緊隨其後的保利更勝一籌,香港地區初戰以6700萬美元的成交額告捷。

 

  讓國內大客戶勞師動眾地從北京飛到2000公里開外的香港地區,嘉德和保利的盤算不僅僅是讓買家規避高達作品價值35%的稅率,更重要的是以香港地區為跳板,在擴大規模的同時,在國際上贏得更多的信任與聲望—作為全球第三大拍賣舉行地的香港地區,吸引了眾多本地、台灣地區、亞洲其他國家和地區,甚至遠渡重洋而來的歐美買家,蘇富比香港對集團的收入貢獻從2007年的6.5%躍升至2011年的18.8%(圖3)。正因為如此,雖然嘉德在香港地區的首場拍賣是以普通話進行的,但未來的計劃則是普通話和英語並用,以投國際買家所好,擺足了與蘇富比和佳士得在香港地區同台競爭的架勢。

 

 

  不過,雖然嘉德和保利能在自己專長的中國字畫和古玩上與蘇富比和佳士得一爭高下,但在瓷器、珠寶、紅酒和手錶等領域,中國拍賣行還遠不是兩大行的對手,並且短期內這一局面很難出現明顯改觀。

 

  即便如此,面對新生本土力量的挑戰,蘇富比和佳士得還是不敢掉以輕心。2011年春拍期間,佳士得香港首次推出了以普通話授課的藝術品短期培訓課程,以爭取更多的內地買家。由兩大行推出的類似課程除了能夠幫助買家加深對藝術品的認識,還能讓他們知曉如何利用藝術收藏進行金融擔保等內容。

 

  為了最大程度上分享中國藝術品市場的繁榮,在中國拍賣行南下的同時,兩大行也推進了北上的進程。儘管外資拍賣行被禁止在中國內地獨立運營,但這依然無法阻擋它們進軍的腳步。

 

  佳士得先下一城,在國內授權北京永樂使用其商標,而蘇富比則於2012年9月與國有企業北京歌華藝術有限公司簽署了10年的合作協議,共同組建合資公司—蘇富比投資約120萬美元,獲得合資公司80%的股份。通過成立其在亞洲地區的首家合資公司,蘇富比獲得了進入中國內地市場的渠道,更在保利和嘉德的主場展開正面對決,爭奪客源。不僅如此,首都國際機場旁一個面積達8.3萬平方米的國際文化自由港預計將於2013年底建成,而歌華正是此項目的開發商之一。根據規劃,自由港將實行藝術品交易免稅政策,並成為舉行藝術品拍賣會、非文化遺物私人銷售展覽、巡展和教育活動的平台。

 

  眩目的泡沫?

 

  拍賣行的南下北上,足以彰顯它們對中國藝術品市場的長期走勢依然滿懷信心。但2012年秋拍寒流的衝擊之下,「泡沫論」又被重新擺上了檯面,2013年的市場是否會見證泡沫的破滅,迎來新的拐點?

 

  業內人士指出,引發2012年中國各大拍賣公司的藝術品成交額、成交率下滑的原因主要有兩個。一是前兩年被哄抬的藝術品市場,積聚了太多風險釋放的需要;二是2012年4月北京海關的查稅風波讓不少買家心有餘悸,暫時遠離了市場。與2011年初的市場高峰相比,行情的兩極分化更為突出,頂級作品依然價高者得,而普通拍品即使調低了估價,也難逃流拍的命運。從這個意義上來說,在經歷了高速增長後,中國藝術品市場正在理性回調,在市場過熱前擠出泡沫。  

 

  需要調整的遠不只是藝術品價格和行情走勢,在全球第一大藝術品市場的光環之下,中國的藝術品拍賣交易依然存在著諸多的陰影。第三方監管、市場誠信以及相關規範的集體缺失,導致保真糾紛、估值爭議及結算違約頻發。2012年底發佈的《中國文物藝術品拍賣市場統計年報》顯示,2011年全國文物藝術品千萬元以上成交拍品581件,總額136.25億元。但截至次年4月,完成結算的僅有261件,結算貨款51.5億元—完成結算的尚不及成交的一半。自2006年以來,蘇富比香港已就未完成結算發起了13起訴訟,最近一起涉及的拍品金額高達3410萬港元。

 

  除了上述這些「頑疾」,信貸收緊、通脹回落,都有可能讓藝術品買家選擇暫時離場。在中國藝術品市場研究院副院長西沐看來,如果大環境未有改善,2013年中國藝術品市場將不可避免地進入深度調整階段,下行空間可能進一步加大。

 

  ArtTactic的調查則相對樂觀。2012年11月的中國當代藝術品市場信心指數比半年前下跌了35%,雖然這是該指數自2009年2月推出以來首度出現負值,但悲觀情緒似乎只是暫時的,未來6個月藝術品買家的樂觀情緒比現下指數高出了44%。

 

  不過,即便是最糟糕的情況發生,對頗為年輕的中國藝術品市場來說,也未必是件壞事。在這個原本充溢著藝術氣息、飄散著書香墨寶的世界裡本就不是只有「買」和「漲」 兩種狀態。當大潮退去,不僅能發現誰在裸泳,也許還會出現一眾深刻領悟「掛在牆上的損益表」內涵的藝術品買家,以及一個更為成熟和理性的中國藝術品市場。

藝術品 藝術 拍賣 變局
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Carl Icahn購入6%股份 戴爾私有化進程再生變局

http://wallstreetcn.com/node/22714

Carl Icahn正在增持戴爾並準備聯合其他股東反對私有化,這位激進投資者的介入再加上私募巨頭黑石以及聯想、惠普準備提出新的收購報價,正在使得對這家全球第三大PC廠商戴爾的爭奪戰更加白熱化。

彭博援引消息源稱,戴爾董事會對於創始人Michael Dell 和私募Silver Lake提出的244億美元私有化報價並不滿意,而目前資產管理公司黑石,以及計算機製造商惠普和聯想均有收購興趣。

消息人士向CNBC透露,Carl Icahn已購入接近1億股戴爾股票,佔比約6%。他預計很快將遞交戴爾相關的13D報告。

CNBC稱Icahn很可能將反對創始人戴爾提出的私有化交易,而是尋求該公司通過「槓桿資本結構調整」發放一次性股息,彭博預期該股息的規模將是9美元每股

Icahn行動得到了Southeastern資產管理公司的支持, 後者作為最大的外部股東持有戴爾8.4%股份,並正在積極遊說其他股東反對投票支持私有化交易。

還有一個跡象表明戴爾私有化可能面臨更深層次的挑戰,週三私募巨頭黑石集團表示有興趣提出一個報價。據FT援引消息人士稱,黑石已經簽訂了保密協議,在競購條款期(go-shop period)內查看戴爾的賬目。

戴爾公司僱傭投行Evercore執行競購條款期將在3月22日結束。彭博消息稱全球最大的兩家PC廠商,聯想和惠普均表示有興趣收購,並借此機會查看戴爾的賬目。

但是全球最大的PC廠商聯想收購第三大的戴爾將面臨巨大阻力。FT援引消息人士稱,美國外資投資委員會(CFIUS)認為戴爾屬於美國關鍵資產,CFIUS將會對中國企業的收購設置障礙。

Carl Icahn 購入 6% 股份 戴爾 私有化 私有 進程 再生 變局
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網絡文學變局


2013-06-10 NCW  
 

 

起點中文網核心班底的離開撼動了盛大文學的根基,盛大和騰訊在網絡文學上的較量公開化◎ 本刊記者 屈運栩 文quyunxu.blog.caixin.com 在最近一輪互聯網收購潮中保持沉默的騰訊,近期以另一種方式站上了這場移動互聯網卡位戰的前台。5月30日,一家新的網絡文學網站——創世中文網(下稱創 世) 上線,而背後是網絡文學界“一哥”盛大文學和新闖入者騰訊的角力。

在創世上線的三天前,新網站法人、原起點中文網(下稱起點)版權副總監羅立在上海被捕。舉報羅立的,是他的老東家盛大文學。

今年1月,羅立和創世總編楊晨相繼從起點離職。3月,包括總經理吳文輝在內的高管和起點創始團隊又集體辭職。起點核心班底的離開,撼動了占據市場份額超過70% 的盛大文學的根基,也讓阿里巴巴、百度、騰訊這些對網絡文學“覬覦”已久的互聯網巨頭,嗅到了機會。

兩個月後,來自騰訊的消息稱,原起點團隊將加盟騰訊,運營騰訊文學的男頻頻道,並將很快上線創世中文網站。騰訊調整相應的業務架構,將網絡文學和騰訊遊戲、動漫等業務一起歸在互動娛樂部門。

羅立被捕未能阻止創世的如期上線。且其上線發佈會選擇在騰訊北京會所舉辦,只是騰訊和原起點團隊一致改稱雙方是合作關係,閉口不談投資事宜。顯然騰訊不願與盛大正面衝突。

焦點集中在人。吳文輝對財新記者證實,包括自己在內的多名原起點團隊成員都和盛大簽署了一年期的競業協議。在創世上線新聞發佈會尚未結束之際,盛大文學 《致讀者的一封信》已在網上傳開,這封公開信言辭激烈地指稱,如果起點離職團隊違反競業協定,網絡文學作者、寫手違約離開起點中文網,盛大均將訴諸法律 。

早先離開的羅立和楊晨未簽署競業協議,所以在創世再創業的過程中走到了前台,但羅立終究被盛大以涉嫌職務侵佔舉報並遭拘捕。自此,盛大和騰訊 在網絡文學上的較量公開化。多位業內人士分析,原起點團隊投靠新東家後,網絡文學的現有格局必將發生改變。受到影響的遠不止盛大文學,還可能包括移動閱讀在內的多個領域。

肇始盛大內亂

原起點團隊集體辭職的消息來得突然,但並不意外。包括楊晨在內的多位起點前元老稱,起點團隊和盛大集團以及盛大文學新掌門侯小強的矛盾積蓄已久,最終因移動運營版權問題徹底撕裂。

盛大以遊戲起家,曾為中國最大的網游公司,後被騰訊和網易趕超。盛大在最如日中天的2004年進軍網絡文學領域,收購吳文輝等人的起點中文網,加上後來收購的紅袖添香等原創文學網站,組成盛大文學事業部。網絡文學後來成長為盛大最具潛力的業務,從2011 年開始籌劃到納斯達克上市。

在網絡文學上的快速布局也給盛大帶來麻煩。2011年,盛大和晉江文學城合作破裂,後者曾是中國最早的網絡文學網站,目前仍在女性文學網站中排名第一。2007年,盛大高調入股晉江文學網,投資千萬占股51%,卻未預見晉江文學網的“軟色情”文章成其上市的障礙,而晉江文學城也對與盛大的合作頗為不滿。目前,盛大在晉江文學城仍持有股份,盛大文學若要上市,這部分資產如何處置仍懸而未決。

而起點創始團隊和盛大的決裂更多源於利益分配矛盾。根據盛大文學披露,2011年其收入達到7.01億元,其中有近3億元來自起點中文網的內容供應。

近幾年來,起點坐穩國內最大網絡文學站點的位置,為盛大文學貢獻了約四成收入。但起點的業績和團隊利益分配之間,卻累積了諸多矛盾, “盛大只讓我們運營內容,版權業務由其他部門負責,這等於我們掙錢,他們賺錢。 ”楊晨對財新記者稱。

2008年,曾一手做大新浪博客頻道的新浪副總編侯小強空降盛大,擔任盛大文學 CEO,起點董事長吳文輝擔任總裁。 “侯小強來後,希望加強對起點的控制,他的人逐步控制了起點的版權部門。 ”一位前起點資深編輯告訴財新記者,侯小強對無線(移動)版權業務的控制最後觸及了起點團隊的底線。因為團隊預期,移動端收入一開始雖只占很少份額,但隨著終端普及,中國移動推出移動閱讀基地業務,網站內容在移動端的收入舉足輕重。

侯小強曾對外透露,2012年盛大文學復合增長率達到128%,無線端貢獻了25% 的收入。由此計算,盛大文學2012年的收入是8.97億元,移動端收入約2.24億元。

侯小強將移動端的版權收入歸入了盛大文學全版權部門 “雲中書城” ,這令起點團隊失望。而令起點團隊絕望的是一拖再拖的上市計劃。前述起點資深編輯告訴財新記者,盛大2004年投資起點時即宣佈上市計劃,也曾向管理層和編輯許諾齊全,但“越等越沒有希望” ,股權最終也沒能留住人心。

2013年1月,起點文學版權副總裁羅立辭職,而後,楊晨離開。到3月,就在起點的移動客戶端收入直線飆升,前三個月達到2012年全年收入之時,起點元老們提出了辭職。吳文輝曾將團隊情況上報陳天橋,但侯小強仍批復了一衆元老的辭職申請。最終,吳文輝于3月底離任。

為防競爭,盛大和多名離職高管簽訂了競業協議。較早離職的羅立和楊晨並沒有簽署相關協議,他們走到了再創業的前台。

牽手騰訊

起點團隊離開後,一個接一個互聯網大佬拋來了橄欖枝。楊晨說,起點團隊先後接觸了多個潛在投資者,其中包括阿里巴巴和百度。最終選擇騰訊,主要是考慮在支付體系和用戶群上,騰訊和網絡文學更加契合。

上述起點資深編輯分析稱,支付體系對網絡文學之重要,早在盛大收購起點時已經凸顯。 “盛大當時不是出價最高的,但他們能提供遊戲充值點卡來為 文學內容付費,等於解決了支付問題。 ”此後,起點幣等虛擬貨幣成為網絡文學支付的工具。

然而,百度和阿里巴巴在支付上都不夠成熟。兩家大公司沒有網絡付費文學所需的貨幣制度,即人民幣和網上虛擬貨幣的兌換機制。若要重新建立制度,則需打通和原有相關部門及支付體系的關節,如此會費時費力。

另一方面,就用戶而言,百度的用戶習慣免費模式,而百度文庫在版權保護上的“劣跡”也和網絡文學依賴版權生存背道而馳。阿里巴巴的用戶群則習 慣為實物付費,在虛擬支付上的潛力很難估算。但騰訊的用戶不同, “他們就是可以花Q幣買一個什麼都不是的會員名頭。 ”騰訊擁有成熟的虛擬支付體系Q 幣,及龐大的習慣為虛擬服務付費的用戶——這使其成為原起點團隊的首選合作對象。

在創世中文網的上線發佈會上,騰訊表態,將在宣傳推廣上為文學網站提供基礎。 “騰訊在有4億用戶的 QQ 上為創世中文網做了彈出廣告,力度很大, ”騰訊互動娛樂內部人士稱。

騰訊對原起點團隊也自有考慮,據互動娛樂部門人士介紹,騰訊文學推出多年,先後收購了華夏文學網在內的好幾家原創文學網站,但至今影響力有限。侯小強此前接受採訪時也指出,騰訊這次投資原起點團隊,已是在網絡文學領域第三次挑戰盛大。

前述資深編輯稱,騰訊文學的用人體系要求過嚴,其成立三、四年了都沒有總編輯,原因是集團人事部門規定總編需有門戶級網站工作經驗。 “哪個網絡文學編輯會是從門戶出來的?”據前述互動娛樂部門人士介紹,騰訊給創世投的錢並不多, “至少沒有多到需要在財報中體現。但是做業界第一從來就是騰訊的目標,與起點團隊合作就是為了這個目標。 ”吳文輝也向財新記者表示: “文學戰略是騰訊的重要戰略,它一定會實施,而投資原起點團隊是它的最優選擇。 ”

爭奪作者讀者

吳文輝的自信並非沒有道理。創世中文網剛上線即宣稱擁有過萬作品儲備,新簽數百位作家,每天數百投稿。據楊晨透露,創世的編輯超過半數來自原起點團隊。 “他們的經驗和人脈業界無人能敵。 ”多位業內人士告訴財新記者。

編輯和作者資源是網絡文學領域的核心競爭力。編輯團隊的經驗意味著能不能最快速度發現大賣的作品和作者,“好的編輯可以只看3萬字就知道一個百萬字作品能不能賣。 ”前述原起點資深編輯稱。人脈則意味著發現、培育和留住“大神”作者的能力。 “大神”是網絡文學領域對高收入作者的稱呼,其年收入據稱可過百萬甚至達千萬元。

起點的原創團隊在這兩方面都是行家,實際上,目前業內的資深編輯和絕大多數作家都和吳文輝團隊有扯不斷的關係。2006年,起點編輯出走加盟中文在線新站17K,17K迅速成為業界第二;此後縱橫中文網崛起,其編輯和 “大神”作者也大多來自起點。雖然前後多次遭遇編輯和作者出走,吳文輝團隊每次都能從頭來過,再次培養出資深編輯 和作家。

楊晨稱,再創業最重視的就是作者。 “3月的一天,我在飯桌上接到電話說可以開始幹了,於是馬上訂了飛機票全國各地開始跑,去找作者。 ”為了某些 “大神”級作者,楊晨們不惜飛機轉火車轉巴士,輾轉多日登門拜訪。 “很多作家雖然合約未滿也願意跟著編輯 走,但是我們勸他們等滿了再來。 ”新網站在和作家的合作、分成、版權推廣等各方面都做出改變。楊晨稱,這挑戰了業內現有體系。但據業內人士分析,在諸多變革中,包括改革版權終 身制等並非新招,權當噱頭;但改變網站和作者的合作方式卻很有吸引力。

創世對外宣稱,在和作者簽約時除了慣有的分成或買斷模式外,還將採取更靈活的方式,比如採用分成模式的作者,在創作低潮期可以改為買斷模式保證收入,創作恢複後再簽分成。 “對 ‘大神’作者而言,這等於提出了保底價格;另一方面,也避免他們為了增加收入,匆匆結束不好賣的作品,從而影響讀者對作者的評價。 ”上述資深編輯稱。

盛大文學方面也在緊鑼密鼓地布局。侯小強雖對外宣稱起點遭遇多次白金作家跳槽仍是業界老大,不怕騰訊。

但起點中文網上《2013年起點作家福利計劃》已掛上了頭條,起點稱: “新的福利制度下,新作者能獲得更多的扶持,老作者能獲得更高的收益。 ”為吸引讀者,創世上線“開業酬賓” ,全部作品免費。而此前一天,盛大文學發佈《重要公告》稱有某企業通過盛大文學旗下起點中文網官方渠道,一次性購買200億起點幣(折合人民幣2 億元) ,用于企業推廣計劃。這意味著,起點也將在短期內實現部分免費。雙方一開局即劍拔弩張。

版權業務新對手

無線版權業務旁落是原起點團隊出走的重要原因。牽手騰訊後,外界對文學內容進軍騰訊微信和手機 QQ 頗多猜想。

但在創世中文網上線的發佈會上,騰訊和起點團隊沒有透露具體合作方式。楊晨稱微信和手機 QQ 都有合作可能,但目前尚未開始談。騰訊互動娛樂內部人士則告訴財新記者,合作開展的進程不會如外界預期得那麼快,對於微信而言,可以做的事情太多, “手機遊戲這 一塊騰訊說了那麼長時間也只建了個平台,還沒有具體項目,網絡文學恐怕還得等。 ”但多位業內人士分析,騰訊和創世進入無線終端將面臨新的競爭對手——移動運營商。前述網絡文學資深編輯指出,目前來自移動業務的收入主要是兩大部分,一是運營商業務,包括中國移動的閱讀基地等,另一個是網站自己開發的終端應用。 “中國移動相當重視手機閱讀這塊,手機閱讀目前基本占整個網絡文學移動端業務的60%以上。 ”目前,業內估計網絡文學市場規模約在50億至60億元。未來移動端業務將占半壁江山,以此計算,運營商實際上把控著網絡文學移動端超過10億的業務。 “微信業務已經對運營商的傳統業務構成挑戰。騰訊一定會考慮微信平台的衍生業務是不是也要和運營商業務正面競爭,而這一點不是文學團隊可以決定的。 ”上述原起點資深編輯稱。

和對移動版權業務的曖昧相比,騰訊對影視改編、遊戲改編等版權業務合作則更為積極。騰訊文學負責人張榮稱,騰訊互動娛樂部門在2011年就提出泛娛樂戰略,以 IP 授權方式將遊戲、動漫、出版、影視間打通。楊晨也向財新記者表示: “在包括出版和影視版權的受讓上,創世中文網會首先選擇騰訊。 ”騰訊的泛娛樂模式並非首創,盛大和後來加入文學領域的完美世界都已經在影視改編上嘗到甜頭。去年以來,隨著穿越類劇集熱播,越來越多影視製作公司將目標轉向網絡文學。侯小強稱,盛大2012年影視改編版權收入達到了5%(約4400萬元) 。


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