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試錯以及不斷試錯

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1815
 《紐約客》的何偉說中國人可能會對很多東西都逆來順受,但飯菜不在其列。「我認為,那正是他們長期以來既有一流美食,又有政治災難的原因之一。」 我覺得他說得頗為俏皮,不過這不是今天我想說的重點。我只想續貂地說一句,飯菜耐受力其實也是有差異的。據我目力所測,帝都人民最為堅強。今後如果失業, 我一定削尖腦袋,擠入這裡的餐飲業。因為在此地營生,一輩子都不會有什麼職業危機感的。


  在展開論述之前,讓我描述一個童年場景先。我小時候喂過雞,喂雞是一個兒童所能做的少數有成就感的事情。你都不用將米撒下去,只消手一揚,方圓兩百米 的雞都會聞風而動。在雞們的小腦袋裡,你是一家之主還是黃口小兒都不重要,只要你手裡有吃的,它們就過來參見陛下。特別乖。眼下,我看到的各大餐館就有我 當年的風範。手攥一把米,看云卷云舒,雞頭攢動,過得很是寫意,根本不用顧及那些像蝗蟲一樣結伴而來且飢餓難耐的就餐人士的感受。


  作為蝗蟲之一,看到這種不公平的社會現象,總是有點如鯁在喉的。當我早先還富有正義感的時候,尤其如此。我曾經發誓,永遠不踏入馬蘭拉麵半步。也曾指 著一家川菜館,對人說這家風格是做給叫花子吃的。印象最深的一次是在一家老北京餐館,請一個親戚吃飯。時間倉促,來不及打探,我看它古色古香,又是鳥籠又 是古裝片道具,還白牆黑瓦竹影婆娑賓客滿門的,就踏步進去了。保險起見,我點了香辣雞翅。心想這可是蒙著眼睛昧著良心都能做好的一道菜啊。十分鐘後,我們 就有幸吃到了此生最難吃的雞翅。最後10多個雞翅留在了桌面上,悉數完璧歸趙。這有點像弱勢食客的一次行為藝術,寓意化自賈島的詩句:「誰有不平事,今日 把示君。」走出店門,我深深地回望了一眼它,看裝修風格,也是投了點錢的,為什麼要跟火車站賣德州扒雞似的,一副看透生死,賣一單絕交一個朋友的做派啊?


  我感到不能理解,並歸咎於北方吃食的粗糙和遇店不淑。後來當我眼界變得開闊,經歷更多的時候,我開始明白,這根本不是什麼南方北方問題。舉個例子,前 幾天我在萬達廣場的草本工坊,點的就是港式點心,四人吃了四百多塊,出門時,他們返了我一張50的券。我在餘生如果使用了它,只有一種可能:我徹底走投無 路了。


  也就是說,難吃是大概率事件。在一個就餐人數過剩的背景裡,有一條簡單的真理,我們需要明白。它的要義只有五個字:你不吃拉倒。聽上去有點難受麼?那 看來你也得管理一下你的期望值了。所謂管理,簡單來說,即是調低。如何調到最佳狀態呢,我也為你準備了答案:試錯以及不斷試錯。我想,一個人成熟的標誌, 就是不再吃到一盆難吃的菜就唧唧歪歪,叫苦不迭,而是微皺眉頭,然後掏出小本,將此店打上一把小叉吧。當然,如果你是更有擔當的人,你可以在微博上成立一 個類似北京傻逼餐館點評及預警的小組。這應該也是功在當代,利在千秋的事情。


試錯 以及 不斷
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陳一舟:要有隨時認識失敗並改正的試錯精神

http://www.yicai.com/news/2012/09/2109255.html
觀中國的互聯網歷史,有一個人不得不提。他與張朝陽、丁磊等互聯網大佬幾乎同時登上中國互聯網舞台,但卻「大器晚成」。他就是人人公司首席執行官陳一舟。

被譽為中國互聯網「雜牌軍總司令」的他,13年來一直在互聯網產業中淘金,參與過五花八門的項目:2003年千橡收購貓撲,此後陸續收購魔獸世界中國、UUme、RenRen、DoNews、校內網等近10家網站,業務範圍涉及當時幾乎所有的熱門概念。


去年,陳一舟打包人人網、人人遊戲、糯米網、經緯網,憑藉「中國版Facebook」的概念登陸紐交所,融資8.5億美元,掛牌首日市值曾一度高達70多億美元,演繹了一場資本盛宴。

然而盛宴過後,一年後的今天,這位互聯網老兵遇到了多重挑戰:在資本市場,Facebook股價連續下跌至腰斬,社交網絡被質疑是一個被過分吹大的 泡沫;業務層面,人人在SNS(社交網絡)領域要面臨騰訊、新浪微博等巨頭圍剿;移動互聯網領域,在騰訊微信已經崛起的情況下,人人還未找到合適的方向。

9月14日,針對人人未來的發展策略和重點,以及移動互聯網如何破局等一系列問題,陳一舟接受了《每日經濟新聞》記者的獨家專訪。

新收購試水教育貸款

9月12日,人人公司對外宣佈,向總部位於舊金山的金融服務公司SocialFinance(以下簡稱SoFi公司)投資4900萬美元。

相關資料顯示,這是一群斯坦福大學商學院的學生於2011年組建的創新型金融服務公司,他們組建網絡貸款平台,幫助學生以低於美國聯邦政府貸款的利息募集來自校友的教育貸款。

對於為何選擇一家年僅1歲的新型創業公司作為投資對象,陳一舟對《每日經濟新聞》表示,遊戲和電子商務是社交化革命浪潮的開端,下一波社交化革命浪潮將在金融行業和教育行業發起。在美國,比較成熟的P2P(點對點)網絡小額貸款與教育貸款是一種不錯的結合。

在陳一舟看來,利用不到5%的資產成為SoFi公司第一大股東,是一件不錯的生意。

就在此前,陳一舟已經在視頻、社交、遊戲、團購以及智能商務社交等完全不同的領域有所布局,這些業務線均有可以類比對象,如人人網的類比對象是Facebook、糯米網模仿的是Groupon、經緯網借鑑的是Linkedin。

根據IPO時提交的招股書來看,人人公司的營收42%來自廣告,45%來自遊戲,13%來自其他互聯網增值服務。從2011年5月在紐交所上市以 來,人人的表現不斷對中國社交網絡的激烈競爭發出「警告」——由於廣告收入增長減緩,以及對團購業務和移動互聯網業務投入的增加,公司前兩個季度業績走 軟。在剛發佈的二季度財報中,人人遊戲收入為2250萬美元,在線廣告業務收入僅為1510萬美元。

此前,陳一舟曾在公司內部郵件中聲稱,已經上市的人人好比三國劉備的荊州,儘管糧草充足,但卻易攻難守。

陳一舟表示,廣告只是SNS變現的一個方向,有很多案例證明中國互聯網最大的業務依然是遊戲,包括電子商務和遊戲在內的付費服務將成為社交網絡的支柱。據他透露,目前人人除了自己開發遊戲外,也大量運營第三方遊戲。

10.5億美元現金加短期投資是陳一舟最大的底氣。「作為一家不斷挖掘社交網絡基礎設施發展潛力的公司,人人一直密切關注並參與其他的互聯網業務,並利用『社交化』在規模上放大產品的研發、市場推廣和發佈。」陳一舟說,他一直在尋找多元化的營收來源。

陳一舟的「試錯」原則

互聯網多元化的時代已初露端倪,在長達2個多小時的採訪中,陳一舟多次強調,未來人人將重點針對PC和手機兩大領域發力,主要的業務將包括人人網、糯米網和遊戲。

陳一舟認為,80%的時間、精力和資源應投入到主業上,保證主業不斷升級;其餘的20%可以分給風險、投入不大的業務,或許會達到無心插柳柳成蔭的效果。

對於外界質疑人人攤子鋪得太大,陳一舟回應稱:「窮人家的孩子想的事情自然多!」他指出,人人不像Facebook日子那麼好過,但社交網絡相當於 基礎設施,團購、視頻網站等都是在基礎設施鋪好後所跑的應用。「團購的技術十年前就有了,為什麼現在才起來,就是因為有了社交網絡這個基礎設施。」

不過,一味地佈局應用,還需要有隨時認識失敗並改正的「試錯精神」。

陳一舟舉例說,此前人人一直想做職業人士的一個平台,就按照Linkedin的模式來做,但是發現行不通,於是被迫進行了改變。另一個典型的例子 是,此前人人花費大量精力佈局HTML5,但在意識到問題之後立刻改變了方向,「我們和Facebook都意識到HTML5不成熟的問題,願景很好,但實 施是兩回事。」

這樣的精神或許與早年陳一舟的創業經歷有關:2002年他帶著30萬美元創辦千橡,剛有起色即遭遇SP業務低谷;隨後轉型社區,發現社區成長性不高後轉做門戶,門戶遇挫後又嘗試視頻、分類信息和網絡下載等各種熱門概念。

搶灘移動互聯網市場

針對移動互聯網市場,人人與中國其他很多互聯網巨頭一樣,在尋找發力點。

此前,360董事長周鴻禕曾表示,目前拿到移動互聯網門票的只有騰訊的微信。陳一舟坦陳,移動互聯網已成為未來人人最關鍵的平台,不過,目前人人還未找到任何進入這一領域的有效方式。

他認為,移動互聯網與傳統互聯網有很大區別,移動互聯網更像快消品,生命週期發展比傳統互聯網產品更快。在該領域,陳一舟的目標是一億用戶,而目前活躍用戶僅4000萬。他希望人人在三年時間內以每年30%的增長率來實現這個目標。

陳一舟坦誠,從產品屬性來看,沒有幾款產品的DNA比SNS更適合向移動互聯網遷移,然而這種優勢並沒有為人人賺得一些先機。

眾所周知,在PC領域,互聯網公司已經習慣了多年不變的 「加法」策略,如一個瀏覽器加一個輸入法。但在移動端,這種策略變得異常難行。「手機受制於屏幕,這意味著往手機上轉的時候要減東西,將產品變輕。」陳一舟表示。

據他透露,目前移動業務人員占人人總員工的45%,但只有10%的營收來自於移動服務。不過,這並不意味著陳一舟沒有野心。據《每日經濟新聞》瞭解,打造經緯網失敗後,陳一舟轉戰到了移動互聯網端,並開發出了一款基於商務社交的應用經緯名片通。

這款集名片掃瞄、溝通聊天和商務社交功能為一體的產品,或許是陳一舟撬動移動互聯網市場的 「殺手鐧」。從這款產品的定位可以看出,一條不同於騰訊QQ的社交關係鏈正在形成。

這似乎也是在彌補PC端人人網的短板。PC端人人網的核心用戶為大學生和受過大學教育的年輕白領。通過新產品的打造,陳一舟很好地對上述人群進行了延伸,並正式切入移動社交商務市場。

如果該產品得到廣泛使用,人人在無線端可以向用戶通訊錄延伸,並且擁有更多商業化的可能,如通過名片掃瞄建立一條社交關係鏈,基於商務關係,用戶可以將其推薦給平台上發佈招聘職位的公司,人人可以從招聘公司獲得數額不小的招聘賞金。

對於未來該產品的商業模式,陳一舟不願意談得太多。他僅表示,「在用戶拓展和盈利模式上都還處於探索階段。」

陳一舟 要有 隨時 認識 失敗 改正 的試 試錯 精神
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Art Cashin: 百年聯儲,百年試錯

http://wallstreetcn.com/node/50549

ZeroHedge:

美聯儲目前極端的貨幣政策堪稱為聯儲百年歷史上最大的(也是最危險的)中央調控性的實驗。這樣的政策成為了新常態,而我們也完全習以為常、不能自拔。儘管我們一直對聯儲的諸位學者報以信任,但是正如UBS的Art Cashin所說,美聯儲也並非聖賢,他們的政策並非穩健不變的。

 

Art Cashin:

昨天我們提到了Julio Rotemberg所著的一篇在交易大廳引起騷動的文章,題為「以錯為鑑:美聯儲百年貨幣政策」。我們指出這是NBER論壇「美聯儲百年「政策紀錄、經驗和未來展望」中的系列論文之一。

儘管Rotemberg先生該文主要針對學術界,但是也讓我們得以瞭解了美國央行演進過程中的曲折。

美聯儲最初旨在遏制類似一戰之後那樣過高的通脹;其次它的使命是為了幫助經濟穩定增長。正如Rotemberg所說聯儲第十次年度報告表示,美聯儲應當為生產目的而不是投機目的而設立

諷刺的是,在那不到一年之後,聯儲發現一些貸款被用於購買證券。於是在1925年聯儲開始收緊信貸。隨後市場略感不適,但是問題還不大。到1927年,紐約聯儲主席Benjamin Strong成功通過了一項寬鬆政策。輿論廣泛認為Strong希望借此幫助英國恢復金本位制度。其他地區聯儲主席予以反對,表示寬鬆的貨幣進入了股市以及被用於其他投機用途。但是Strong壓制了反對意見,於是此後紐約聯儲成為了美聯儲系統中的主要聲音。

實行寬鬆政策後,黃金開始外流,於是聯儲不得不在1928年開始緊縮;黃金又出現回流。但是1928年Strong去世,其他地區聯儲抓住機會爭奪影響力。他們以貨幣以投機目的進入股市為由,將利率一升再升。當時市場擔心這樣會不會損害商業,但是聯儲已下定決心。於是緊縮政策同時觸動了商業和股市:1929年8月,股市達到頂峰的同時,工業產值開始下降。

1932年股市也開始下滑。在國會的巨大壓力下,聯儲開始了大規模的公開市場操作(那個時代的大規模QE)。這一輪寬鬆在1932年4月開始,1932年8月結束;結束的原因是該輪寬鬆的主要結果是聯儲的超額儲備金大幅上漲。聯儲認為政策已經足夠寬鬆、以至於貨幣已經讓銀行盆滿缽滿。

20世紀30年代超額儲備金一直處於閒置狀態。由於擔心準備金會被瞬間投放到市場、從而導致通脹,於是聯儲將準備金率提高了50%。於是一輪新的衰退又開始了。

百年美聯儲,所謂試錯,屢試屢錯。

Art Cashin 百年 聯儲 試錯
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“高手”創始人自述:創業該如何試錯,做出一款牛X的社交APP

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57882.html

創業,我以前沒試過。互聯網創業,我更是個外行。

08年畢業回國找工作,因為金融危機的影響,就業形勢相當慘烈。尤其是在下半年,試了幾家嚮往已久的知名的互聯網公司,都不要應屆生。可日子總得過下去,幹不了互聯網也得先干別的。幾經周折,去了深科技—一家製造業公司。最開始在工廠裡干,日子過得忙碌而又平淡。一年多以後被調到了一個負責管理流程設計和優化的部門,從此朝九晚五,在辦公室裡坐著畫流程圖、寫文檔和開會。12年跳槽去了一家民企,職位總助,老闆待我挺不錯,家裡人和身邊人都紛紛稱讚我找到了好工作。也確實有那麼一小段時間,我覺得日子就會想這樣按部就班地平穩過下去。

12年11月底,我在北京出差,住在Chris家,他是我現在的合夥人,不過這是後話了。那天陪老闆去見了幾個客戶,喝得有點神志不清。深夜,車沿著長安街疾馳,我昏昏欲睡,電台裡不知道什麼節目,正在談論著韓寒剛剛上線的應用「一個」。我也算是個移動互聯網應用的愛好者,平時很愛嘗試各種應用。聽著電台裡的介紹,想著那時已經火起來的「唱吧」、「抬槓」、「啪啪」這些產品,我問自己,這樣簡單而又充滿魅力的產品,為什麼我就做不出來?也許是酒精讓我的思維變得遲鈍,一路琢磨是不是有什麼小而美的產品可以做,最後也沒有結果,鬱悶地回到住處。

到Chris家,我們雙雙打開電腦,在「大菠蘿III」的世界裡一頓砍殺。Chris是一個成功的創業者,09年創辦了北京傳仁堂,公司一直在穩定增長。所以面對這樣一個土豪,我每次去北京出差都在他家蹭吃蹭喝,也心安理得。很快,我們被煉獄難度那些兇殘的怪滅團,也不知從哪兒來的靈感,Chris突然對我說:「你覺得做一個碎片時間學習的社交應用如何?」當時只覺虎軀一震,那個小而美的產品,就藏在這句話裡了!我們立刻開始了討論,並在當天晚上就確定了這個產品需要解決的兩個問題:手機端的圖文教程製作和閱讀、圍繞這些教程的興趣社交;我們還初步設想了幾個可能的商業化的方式;最後給這個應用起了個名字:高手。

也許是受那時李安電影「少年派」的影響,這晚之後,我再也沒法把心中的猛虎關進籠子裡,第二天早上便開始設計這個產品的原型。當時的我完全對移動終端上的應用設計沒有概念,也不會使用任何原型工具,只是因自己平時經常玩一些App就東拼西湊地照葫蘆畫瓢設計。一週後,這個PPT版的「原型」做出來了。當然,現在看來,做得簡直糟透了:大量奇怪而又冗餘的交互,大量毫無必要的頁面跳轉,甚至業務邏輯也有大量錯誤。儘管如此,也沒有妨礙我做出辭職來做「高手」的決定。於是一個多月後,13年的1月,我不顧大部分人的反對,甚至放棄了馬上要到手的年終獎,辭職了。我體驗到從未有過的興奮和篤定,跟Chris每人出了點啟動資金,成為一個打了雞血的神經病,開始創業了。

最初的日子是最難熬的。我把通訊錄上幾乎所有可能給我幫助人的電話都打了個遍,在招聘網站買招聘服務,海量地淘著簡歷,只為了一個目的—找技術人才。我至少需要iOS開發和服務器端開發兩種人,而我不懂技術,因此找到能加入我的技術人員是第一件要做的事。接下來的兩個多月裡,我見了很多人。除了跟他們聊產品,更多的是聊夢想。大多數人在看到一個主動找上門聊夢想的人的時候,都會覺得是個純2貨,區別是朋友介紹的人會聽我說完然後禮貌地回覆我再考慮一下,淘簡歷去面試的人一般會禮貌地制止我繼續說下去然後說還忙先走了。折騰了兩個多月後,總算找到3個人,項目在3月中旬啟動了。在這3個人中,Alpha成為現在公司核心的技術之一,而另外兩個人,一個沒能力有節操,另一個沒能力沒節操,都在3個月內先後被清出去。

13年6月初,單機版的demo總算折騰出來。那個時候,我們的產品原型已經修改過20來版,過程中犯過非常多的錯誤。後續我在讀到一些產品設計的書籍時,發現我們早期的原型基本上涵蓋了大部分產品設計上的反模式,完全就是一個活生生的反面教科書。雖然demo做得比較失敗,但也正是有了它,引起了一位做投資的前輩的興趣,他決定在產品上線後出資支持我們的創業,這也無疑給我們了更充足的信心去完善產品。Chris引入了一位跟很有實力的UI,Alpha介紹了另一位很靠譜的技術加入我們的團隊,而我也在這個過程中重新設計了原型和交互。8月中旬,在被蘋果反覆折騰半個多月後,產品終於上線。上線當週,雖然根本沒什麼下載量,但竟然被蘋果的編輯推薦到社交類的精品裡,這讓我們幾個沒日沒夜瘋狂加班了幾個月的屌絲倍受鼓舞,於是決定更瘋狂地加班。至此我們的漫漫創業路,算是艱難地往前挪了一小步。

從8月上線到12月中旬,我們一邊迭代產品一邊擴張團隊。iPhone版的產品迭代了3個大版本和若干小版本。我們反覆修改甚至是重做產品中的許多主要功能。可能是初期產品設計上實在犯了太多錯誤,也可能是我覺得一個重度2C的產品必須極端精緻,到12月中旬1.4.2版上線之時,我們的原型已經修改了30多個版本。尤其是配有語音解說的圖文教程在手機上的製作和閱讀這兩大功能,在反覆地修改甚至是重做之後,我們的設計終於能帶來比較好的體驗,並且有很強的原創性。在2013年結束之前,安卓版和web版陸續上線了,同時運營和編輯方面的人員也陸續齊備。接下來,我們要為引入初期的高質量內容和推廣付出大量努力。擺在我們面前的,是一條讓人興奮,卻又充滿不確定性的漫漫長路。

在我們產品是一個興趣社交產品,社交類無疑是個死亡率最高的類目,沒有之一。因此我們的態度就是,反正都這麼容易死了,那就大膽地去原創,去嘗試,就算死,也要死出個獨特的姿勢。而在基於興趣圖譜的社交這個領域,甚至都還沒有像基於關係圖譜的社交領域那樣,出現facebook、twitter、snapchat這種級別的、大有橫掃天下之勢的產品。換言之,甚至還沒有出現一個巨頭願意去抄的產品。就算是剛火起來的短視頻,也仍然沒有逃離關係圖譜。國外像Urturn、DIY這樣的移動端產品,已經在幫助用戶生成高質量UGC這件事上默默耕耘。當UGC質量高到一定程度、製作門檻降低到一定程度,這些內容就可以掙脫關係圖譜的束縛,去聚合那些相互之間甚至不認識、僅對同類內容感興趣的人群。這又與「陌生人社交」的概念不同,「陌生人社交」目的是把關係圖譜之外的人變成關係譜圖上的人。而興趣社交目的是為了獲取內容,「社交」這件事在興趣社交中是為了高質高效地尋找內容源。要做興趣社交,就必須幫助用戶極大地提升UGC質量,使他們成為一個有價值的內容源。因此每當有人問我,「高手」的本質不就是分享圖片、音頻和文本嗎?我都會反問,你在學校上課的時候,你的老師是在分享聲音和文本嗎?那些行業大佬們廣為流傳的著名演講,他們是在分享音頻嗎?知乎上那些高質量的回答,是在分享文本嗎?不管是圖片、音頻、文本還是視頻,都只是素材的呈現方式。當一個產品有能力讓用戶去便捷地組織和製作這些素材,得到的結果遠不止這些素材本身。在「高手」中,用戶得到的是教程,是做一件你喜歡的東西或學會一項你感興趣的能力的方法和經驗。興趣圖譜上的社交這個市場仍然孕育著無限的可能性,引爆這種可能性的殺手級應用遲早會出現。因此我們願意去做這方面的嘗試。

出來創業至今,接近一年。跟無數連續奮戰多年、已有大成的互聯網創業前輩們比,雖然實在是沒什麼資格談經驗,但我想簡單地記錄一點感想,也算是對自己創業第一年的一個交代。

這一年,最清晰的感覺是幸福。雖然每天都忙得要死要活,雖然經驗不足不停地犯錯,雖然巨大的不確定性和各方的質疑有時壓得人有些喘不過氣來,但我仍然每天都被極其清晰的幸福感充斥著,因為這是一件我真正想做的事。每個產品細節有更新,我都會迫不及待地下載代碼在手機上編譯好就開始玩;每個用戶貢獻了新的內容,我都會迫不及待地上去評論和互動一番;每當有人認可我們的產品,我都恨不得沖上去抱著親一口(妹子們表被嚇到,漢子們更別被嚇到);而每次看到有人對我們的產品吐槽,雖然無法顧及所有,我也都會盡我所能地立刻嘗試跟他們交流。

這一年,如果要用一個詞來總結我們的創業過程,那就是試錯。我們犯過的錯誤太多了。大到最初期招來的一個人兩個多月時間寫的服務器端根本就不能用,小到App中某個小按鈕的可視區跟交互區一樣大導致極難操作。我們從這些錯誤中飛快地吸取教訓和尋找改進方法,連滾帶爬地一路走下來。在未來我們還將會在更多的試錯中逐步成長,繼續連滾帶爬地走下去。儘管現在還很難預料「高手」這個產品最終能走多遠,但無論如何,從此都會多了一個互聯網的創業者,和一家創業公司。

高手 創始人 創始 自述 創業 如何 試錯 做出 一款 款牛 社交 APP
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萬科試錯

2014-04-07  TCW
 
 

 

萬科潛藏的一大挑戰是管理層穩定與公司控制權問題,為此急推事業合夥人制度◎ 財新記者 李慎 文lishen.blog.caixin.com 進入2014年以來,互聯網從線上到線下的衝擊日益明確,身處傳統行業的房地產商萬科敏感地感受到了這一變化,並為此不安。現在的客戶都在幹什麼,玩什麼,「至少要知道是怎麼回事吧?」 萬科執行副總裁毛大慶說。

近期,萬科總裁郁亮帶隊走訪騰 訊、小米等互聯網公司,還邀請一些互聯網創業人士來公司講座,希望嫁接互聯網思維,為萬科找到一條能適應至少十年發展的轉型之路。

去年6月27日,萬科首次宣佈向「城市配套服務商」轉型。當時這一說法連內部都感到意外。一直以來,萬科董事會主席王石給萬科定下的基調都是「專注做住宅」 。郁亮接班之後,對商業地產也一直是「只做不說」 。 「城市配套服務商」 ,是郁亮難得的高調 「亮劍」 。

現在,從互聯網思維再重新審視城市配套服務商轉型,萬科又悟出了更多的結論,提出今後十年的目標,都要圍繞「服務」 ,從提高客戶 「黏性」上賺錢,從給城市提供配套服務設施,到提供養老、社區金融服務等。萬科設想,房子會因為這些服務而賣得更好。

試錯委員會

毛大慶3月曾向媒體表示, 「城市配套服務商」包含三方面的內容。首先是 「城市」 ,萬科判斷,中國的城鎮化還遠沒 到頂。未來十年萬科的業務全面圍繞城鎮化發展來做,為城市產業發展提供不同類型的房子。所以,萬科未來50% 以上的業務還是住宅,終極目的還是更好地銷售房子。

其次是「配套」 ,分小配套、大配套兩種。小配套是針對社區,例如萬科「五菜一湯」——包括街市(湯) ,銀行、超市、洗衣店、藥店、第五食堂(五菜)等社區配套基本設施。第五食堂是指在家庭、單位、學校、街市之外的社區就餐空間,菜品價格親民。據財新記者瞭解,萬科近一年新開的項目,基本上都有「五菜一湯」的社區小配套。此外,萬科還為住戶提供不常用物品集中倉儲 並安全配送服務的萬物倉。

大配套針對城市,比如博物館、購物中心等。據一位萬科人士透露,萬科應深圳前海政府邀請,正在前海建設「企業公館」項目,項目類似產業園,主要針對金融機構和相關企業。

萬科還在杭州、青島、北京幾個城市嘗試不同的養老社區解決方案。其中杭州的養老住宅「隨園嘉樹」 ,是在項目銷售時單獨拿出一部分房源做養老組團。但據財新記者瞭解,這一產品的銷售情況未達預期。目前,北京萬科正向相關部門申請養老運營許可證,首個試點項目是北京長陽項目,預計於今年八九月份開始招募老人。

據財新記者瞭解,目前在住宅小區建養老配套仍有政策上的限制,不會被納入國家整體養老體系,也很難享受養老產業具有的相關稅收政策優惠。

同商業地產一樣,萬科自持的社區養老配套能否獲得成功,很大程度上取決於軟件,即養老服務的提供,包括設備、護理人員等,充滿挑戰。毛大慶表示, 「運營」是重中之重,萬科沒有經驗,希望慢慢積累經驗。而萬科所做的種種轉型,終究是為賣房子服務。

城市配套服務商的第三層含義就是「服務」 。目前,萬科物業已積累了50萬客戶,萬科試圖通過更多的增值服務挖掘商機。但具體如何做?萬科表示正在探索中,要經過商業模式的推敲,管理模式的改進,很難一蹴而就。

在3月10日的萬科2013年度投資者業績會上,萬科董秘譚華傑坦承: 「目前有些公司對我們的客戶資源有興趣,在談一些合作。但如何體現價值,現在還沒有找到合理的盈利模式。 」 他還透露:「我們成立了試錯委員會。對不同的新模式展開逐一嘗試和探討。 」萬科高管層越來越清楚的一點是,轉型的軸心要圍繞當下互聯網的流行語「增強客戶黏性」 ,這也是近期萬科高管走訪小米、騰訊等互聯網公司得出的重要心得——更好的服務客戶,靠服務掙錢,輕資產、重運營,並考慮加強與金融平台的合作。

郁亮在2013年業績發佈會上表示:「互聯網是一種工具,真的會改變很多東西,依靠這個工具我們會更好地做主業,我們目前在嘗試在淘寶、微信、搜房上賣房子;未來將繼續引入有效的互聯網思維,利用這一工具做大做強。 」他認為: 「互聯網使得信息透明化,原來傳統的金字塔結構是不適應的,我們在考慮『減政強兵』 ,更加扁平化管理,萬科總部承擔更多新業務的孵化功能,現有的住宅業務委託給四個區域來執行,傳統業務下沉,使得總部騰出精力來應對新的挑戰。 」招商證券一位參加萬科年報發佈會的分析師說, 「感受到了萬科的變化」 。

這場發佈會耗時兩個半小時,郁亮整場發言積極,表現開放,試圖「透露出積極的轉型信號」 。

急推事業合夥人制

萬科這些轉型、試錯,皆立足於未來十年的持續增長。但目前潛藏的一大挑戰是管理層穩定與公司控制權問題,為此,最近萬科試錯委員會開始急推事業合夥人制度。

「希望萬科第四個十年後,可以培養出200個億萬富翁。 」在3月中旬的萬科春季例會上,郁亮的這句話被廣泛流傳。他在這次會上正式宣講事業合夥人制度,稱 「這項制度是面向未來,解決萬科未來十年問題」的重要舉措。萬科通過事業合夥人制度,一方面穩固公司管理層對公司的控股權;而另一方面的目的是實現管理層個人利益的最大化。

事業合夥人制度的具體做法是,在集團層面建立一個合夥人持股計劃,有大約兩百多人的EP(經濟利潤)獎金獲得者將成為萬科集團的合夥人,共同持有萬科的股票,未來的 EP 獎金也將轉化為股票。

3月25日,加拿大退休金計劃投資委員會發佈消息稱,將投資2.5億美元與萬科成立合資公司,首筆投資在山東青島。隨後萬科週刊官方微博轉發了這一消息,並表示 「熱烈歡迎來自加拿大的事業合夥人」 。

據財新記者瞭解,按照當前中國公司法規定,萬科變更為合夥制企業存在困難,因而萬科的事業合夥人制度應是從項目層面展開,與正在推行的小股操盤、管理輸出等制度結合。

譚華傑3月27日表示,在萬科輕資 產運作的轉型趨勢下,錢不再重要,但人特別重要,因此推行事業合夥人制度有留住人才的很大考慮。

但更重要的原因是,萬科在擔心公司控制權旁落。郁亮在上述例會上重提20年前著名的「君萬之爭」 ,並透露近期已有若干家機構前來 「聯繫」 (舉牌) 。

郁亮擔心的說, 「目前萬科股價很低,買下萬科只需200億元。在這個情況下,野蠻人來萬科敲門是很正常的,他們會怎麼行動呢?如果能成為大股東,獲得絕對控制權,這是最簡單的,如果不能獲得絕對控制權,可以通過股東大會、董事會來搗亂,比如投反對票、利益要挾等等。 」按4月3日收盤價8.1元計算,萬科A股市值為892億元;萬科 B 轉 H 尚未掛牌,按2012年12月26日停牌價計算,B股市值折合人民幣約133億元,萬科總市值合計為1025億元。200億元相當於買下萬科約20% 的股份,即可穩居第一大股東地位。

3月,萬科第一大股東華潤集團連續增持後股比達到15%。據2013年年報披露,第二大股東劉元生持有1.21%,而王石、郁亮持股數分別為760萬股、630萬股,萬科管理層在股東層面的地位非常弱。為表達信心,郁亮於3月10 日用上年工資增持萬科股份,也不過增加了100萬股。

除了嘗試合夥人制度,萬科還在嘗試員工內部創業。北京萬科一位員工在社區商業創立了一家「BRUNO 咖啡麵包坊」 。員工繼續拿萬科工資,但主要工作是經營這家咖啡麵包店,如果業績好,員工有提成,但需接受萬科對進 貨、成本、定價等方面的管控。

儘管萬科在不停的「試錯」 ,郁亮仍在內部會上表示, 「我們有很多變革的思考,卻沒有變革的行動」 。

萬科 試錯
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王健林,50億的電商試錯

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144917.html

18年的軍旅生涯,為王健林摔打淬煉出一個永不服輸的性格。巨手砸出首期投資50億,讓萬達集團折戟過一次的電商之旅滿血複活。未來,真的如王健林所描繪的那樣,萬達這艘巨輪將成功駛向電商這篇海洋?還是3年彈指一揮間,王健林和它的萬達帝國,依舊被困在方磚和水泥築成的格子間?

第一章:電商,未來的重中之重

發現“新大陸”

根據王健林披露的信息,萬達集團上半年資產達到4600億元,同比增長21%;收入920.7億元,完成全年目標的38%、上半年目標的105%,同比增長24%。他還表示,上半年萬達廣場總客流達到7.2億人次,全年有望超過15億人次,而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次,今年上半年客流同比大幅增加……這些數據對於一個傳統企業而言,絕對是高速增長。

不過,面對上述數據,中國首富始終保持危機感。地產行業是一個階段性行業,不能夠永久興盛。未來當城市化率達到80%,自有住房率超過80%的時候,新房市場就會出現萎縮。如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性,及早布局。

誠然,王健林已經發現,隨著經濟發展,傳統行業紅利將會越來越少。作為傳統商業里的一艘巨輪,轉型是萬達商業帝國的一個必然選擇。

對於轉型,萬達有著明確的時間表,2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下,2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一,摘掉地產開發商的帽子。

“到2020年,萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。目前看,萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大,文化旅遊很快就可以做到世界級,萬達金融也能做到優秀,萬達零售不僅是萬達百貨,將來不排除通過並購整合做大。前4個板塊基本靠譜,現在就看電商,做好了,萬達就是5大支柱產業。” 在近期的半年工作會議報告上,王健林如此說。

顯然,發力電商,是未來萬達業務群中的重中之重。這,卻不得不讓人想起前年的經典一幕。

2012年12月13日,“中國經濟年度人物”頒獎現場,王健林與同臺領獎的馬雲對賭,“電商再厲害,但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務,電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把:2020年,也就是10年後,如果電商在中國零售市場占50%,我給他1個億,如果沒到,他還我1個億。”

那時王健林還堅信,所有新的商業模式必然對傳統形成沖擊,但是2000多年的歷史證明,傳統產業的生命是最強的,否則也不會存在2000多年。“我一定要堅守傳統產業,但是在傳統產業基礎上盡可能去創新,也包括向馬雲學習。”

時過1年,王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示:“億元豪賭就此作罷!我和馬雲很快合作!”王健林笑稱:“關於打賭,那是開玩笑的,我根本不相信,億元豪賭純粹是個笑話。”

果然,商業世界,凡事不能全當真。

首次折戟

2012年初,萬達突然高調宣布進軍電商。起初,人們以為只是王健林的一場商業炒作,但看到其瘋狂招人的舉動後,才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業務,王健林甚至放言,除了馬雲和劉強東,誰都能挖。

此話不假。在萬達的萬人招聘計劃中,CEO年薪開價200萬元,其余高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力,無人不服。

2012年4月,在阿里巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟並執掌萬達電商,開始籌備具體業務。

2013年9月,萬達電商首次亮相。王健林稱,萬達電商將通過打通線上線下的方式,形成立體化的銷售平臺,建成O2O模式的“智能廣場”,即入駐萬達廣場的商家,通過統一的智能化體系,實現線上和線下同步銷售。這樣,商家可以通過線上成交線下提貨的方式,拉動關聯銷售,擴大銷售半徑。

12月,萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述,萬匯網是萬達廣場的O2O智能電子商務平臺,業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域,隸屬於萬達集團,實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。

可以說,彼時的萬達電商,概念雛形初現,但實際執行情況是,萬匯網只支持5個萬達廣場,在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對於連接線上和線下來說,在資源聯動方面顯然不值一提。

不僅如此,對王健林的真正打擊是,除了業務緩慢進行,還有高層人事動蕩:2014年3月底,萬達電商CEO龔義濤離職;7月,COO馬海平離職。可想而知,這對於一個傳統企業涉足電商的公司而言,是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植,電商人才卻在紛紛流失……

第二章:滿血複活電商夢

“砸”

首富就是首富,其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發言中,王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對於當下還在孕育的萬達電商而言,這是一個萬幸。

首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數字,都用了同一個動詞——“砸”。

的確,這對於中國大部分電商而言,50億是一種天大的奢侈,因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶,都是從“白手”起家,蘇寧和國美轉型電商,也是小額試水,凡客前後共進行了7輪融資,總計也才在32億元左右。

所以,對於互聯網而言,50億意味著一個天文數字,但對於王健林而言,這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功,未來必然還會追加投資。

不得不承認,不差錢,這是萬達涉水電商的第一個優勢,也是所有電商最羨慕的一個。

“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求,而是紀律,今後不允許各系統單獨搞電商,資源要集中,所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調,“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費,購房都能通用,消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”

強大的線下資源,這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年,四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時,已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源,這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年,萬達有近200家萬達廣場,100多家酒店,8至10家開業的度假區,每年幾十億人次客流,這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。

分析認為,未來零售業的戰略重心不在電商,而是在購物中心。首先,現在一般大點的購物中心每天人流都很高,和80年剛出現的百貨大樓一樣,交易能力很強。其次,隨著智能硬件和互聯網的普及,以及消費者網絡購物、電子支付等習慣已逐漸養成,國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下,O2O終於可以從概念開始不斷落地。比如,萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上,成為其可管理的用戶。這在線上流量集中度這麽高且越來越貴的情況下,固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上,成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。

王健林設想,將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大數據,進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價;另外,一旦萬達電商會員數量足夠多,達到過億級別,龐大的會員體量就能轉化成廣告價值,為萬達增加新的盈利點。

不妨算一下,目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕,57家酒店,還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場,和萬達電影樂園等旅遊文化地產。消費人群方面,萬達今年線下消費人群將突破15億人次,數學模型測算,到2020年,萬達線下消費人群將超過50億人次,如果每人每年在萬達消費12次,就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。

不過,也有業內人士認為,雖然萬達電商背靠這麽大的資源,但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到數據分析在內的電商核心體系。早在2012年,萬達就啟動了自己的電商業務,但和淘寶等電商相比,萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著,在用戶積累、交易信息等眾多電商數據積累方面,萬達電商和阿里、京東等電商巨頭相比,有著巨大的差距。因此,能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售,就成了一個問題。

更為關鍵的是,在缺少電商核心體系的支撐下,萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接,O2O業務的運營效果也就不得而知。另外,包括商業中心在內的萬達線下業務,目前都有著各自較為成型的商業模式,這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統,並為萬達帶來最終收益也是個未知數。

所以,王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向,還需要一個變數。

“變數”

萬達電商能不能成,最關鍵的變數其實是“人”。

王健林,自然是最大的“變數”。慶幸的是,在這次半年工作會議報告中,王健林的發言並沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反,我們看到的,依然是他的霸氣與雄心。

顯然,這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的,但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長,15歲就參軍,30多歲開始經商,一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天,王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。

王健林的父親是一位老紅軍,自己也從軍十幾年。在他的骨子里,他有著軍人的管理思維。管理萬達,他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉,你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣,他們也都是黑頭發(特別黑,整齊地梳到後面),而且按照規定,他們全穿黑西裝、白襯衫,系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐,但嚴禁吃零食。而每天上班,王健林總是到得早,走得晚。

內部員工還透露,萬達有一套綜合體模塊化管理系統。系統中的節點到期前,會發出預警。如同交通信號燈,呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”,到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈,既通報批評又扣罰獎金,因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。

很多事情,王健林喜歡事必躬親,他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如,每周六早上,王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時,他坐著,其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙,用一把白色塑料尺子量圖紙上的人行道,皺著眉頭重新把人行道畫了一遍,然後把圖紙掃到一邊,開始研究地圖,隨後把地圖也掃到一邊,重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。

因為如此,萬達的高管透露,萬達從來沒發生過項目延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。

然而,事物往往是這樣。兩面,有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格,鑄就了萬達嚴苛的企業文化。

據悉,在這種文化下,萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達,無論什麽樣的政策都永遠執行;而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空,打破萬達封閉的管理模式。而最後離開的往往是更有能力的“成才”派,留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。

有萬達員工透露,有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理,不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商,一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外,還有大量的中層流失。據悉,最近一兩年,中層的流失率超過50%。

前萬達電商CEO龔義濤離職後在接受媒體采訪時曾表示:“在萬達,通常先是用PPT的模式向領導請示匯報,所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣,我們的思維是發散型的,想到哪里就說到哪里。而公司的管理上,互聯網企業是扁平化的管理方式,極少有類似行政命令的情況。”

顯然,文化沖突,是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題,那萬達在互聯網轉型上必然會輕松好多。人才問題,自然也不是問題。

萬達電商成與否的變數,歸根結底還是王健林自己。

第三章:50億,是一塊試金石

“前車之鑒”

傳統企業轉型電商,其實早有“探路者”。

2010年2月,蘇寧B2C電商平臺正式對外發布上線,重拳殺入如火如荼的電商行業。傳統企業轉型電商,蘇寧是第一家。同年9月,蘇寧易購6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子2013年10月,蘇寧聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月,蘇寧收購團購網站滿座網。2月,蘇寧宣布通過國家郵政局快遞業務經營許可審核,獲得國際快遞業務經營許可……

2012年,家電連鎖巨頭國美電器選擇了與其老對手蘇寧一樣的突圍之路,去電器化與線上線下融合。12月,國美電器正式對外發布了未來三年的新戰略規劃,國美電器的標識上,電器二字已經悄然消失。且這一次,電商業務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。

“其實,沒有人喜歡挑戰,沒有人喜歡轉型。但是,企業家作為商人,不能與市場拗著來。”蘇寧副董事長孫為民說。

但是,“已經很努力了”的蘇寧國美,這些年下來,兩家的轉型,情況似乎並不是非常樂觀。

蘇寧董事長張近東曾經在一次演講中,突然拋開“提綱”說,“當我們進入加速轉型期時,深刻地發現,在新興專業領域上,我們照搬了傳統的經驗和做法。由於專業認識的局限,面對新業務和新領域,沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引,從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位的問題,最終導致推進效率無法達到預期。”

“一些項目拖得時間太長了,不是建設硬件的問題,而是因為我們的團隊。由於過去我們太成功,或者由於規模太大,我們有包袱,我們總想簡單一點,總想不要有任何風險,總想安逸一點。由於有了這些觀點,導致我們在實施戰略中,時間跨度稍微長了一點。”顯然,張近東的反思是非常深刻的。今天,萬達想走的路,蘇寧國美已經走了一遍。

“前輩”的路不代表結果,但卻也是一種經驗。

“未來格局”

有人說,萬達是中國電商行業的攪局者。

其實不然。在半年工作報告中,王健林說,現在一說淘寶,大家都知道就是網上賣東西,一說騰訊就知道微信,一說百度就是搜索,萬達電商要在一兩年左右,讓大家一說萬達電商,就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要盡快展示出來,要回答萬達電商是什麽。

“我們已經決定,將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商,他們來參股。現在有的是企業願意投資,除了確定的這幾家企業外,還有很多企業排隊,願意出高價參股,但我們決定先把萬達電商做起來再說。”

顯然,王健林要做的不單單是電商,他想要做的,是通過自己強大的線下資源優勢,結合“中國最大的幾家電商”線上資源優勢,整合出一個全新的“O2O”商業模式。他期望,通過此次整合,完成他的“第五大產業鏈”。

但是,有兩個疑問,王健林要聯合“中國最大的幾家電商”,誰的可能性最大?聯合之後,對於中國電商格局會發生怎樣的變化?

分析認為,蘇寧國美是最沒有可能的選項。同為傳統企業轉型電商,雙方並沒有優勢互補的空間,聯合很難產生1+1大於2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等,似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。

所以,很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿里巴巴和京東了。阿里巴巴作為中國最大的電商平臺,擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及雲計算業務,這對於王健林整合線上資源,絕對吻合。而且,王健林在與馬雲“賭約”之後,多次表示可能與阿里巴巴合作。京東,對於王健林而言,也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發展,不僅品類越來越齊全,且自營物流體系越來越完善,萬達能與之整合,也可以收到不錯的效果。

所以,如若萬達將來與二者或之一合作,都將會對中國的電商生態產生不可估量的影響。與阿里合作,那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代;與京東合作,未來電商格局則會有更多懸念;三者聯合,中國的電商格局基本將成定數。

當然,所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己,如果萬達能夠成功轉型,所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行,那再砸50億也是枉然。

商業的世界,永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此,王健林的50億,是一塊“試金石”,也或許是一粒“沙”。

文/盧陵子村,微信公眾號‘書客’(shukewenzhai)

王健 50 億的 電商 試錯
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YY娛樂造星1931:一次5億的試錯

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1202/148088.html

當唱片工業一再被互聯網的野蠻人摧垮並陷入近乎絕望的蕭條的今天,一個野蠻人卻突然敲門自稱想挽救音樂產業。

女子偶像團體1931於2014年11月27日在廣州正式出道,出品方是YY娛樂(歡聚時代)。

歡聚時代副總裁、YY娛樂CEO陳洲在公司內部被人稱為“陳大”,與李學淩一樣同為公司的創始人,而現在他又有了一個新的身份——1931的出品人,虎嗅采訪陳洲的時候,他剛從1931的彩排現場——1931的專屬劇場回到辦公室,正是最為緊張、興奮與疲累的時候。但一談及1931,疲憊瞬間消失。

\壕的姿態:任性的5億?

YY娛樂對外宣稱計劃先期投資5億用於這支由18個素人萌妹子組成的偶像團體,這意味著人均每個妹子將“得到”近2800萬元的投入。

根據歡聚時代2014Q3財報顯示,第三季度來自在線音樂和娛樂(即YY娛樂)的營收為人民幣5.338億元(約合8700萬美元),也就是說1931的投資額是一個季度的收入。

出品人陳洲給虎嗅大概算了一筆賬,18個姑娘的專屬劇場的建設及其硬件投資已經約花去了4千萬(就在歡聚時代公司辦公位置羊城創意園內),此外還有為這些姑娘從選秀、培訓及其團隊搭建等投入,大概有7000~8000萬。陳洲完全不覺得這5億是一個很多的投入,“當然具體的賬我們也還沒算過,但這在我們看來根本沒什麽關系。我們如果花得出去,並且花得好,也許遠不只5個億,我們可以花10個億,花20個億,花30個億都沒關系。”互聯網上市公司真的可以這麽任性?

第二個問題接著而來——

做1931:是與“民”爭利?

YY娛樂從YY語音起步,從遊戲領域切入,硬是在QQ統治的即時聊天工具市場之外開辟出了新興市場,並進而統治了這個遊戲玩家的語音聊天市場。隨著這些遊戲玩家自發地在這個語音通訊工具上玩耍,並自建了公會這個特殊的中間組織,自主地集合藝人、管理內容、生產內容並維護生態,促成了YY語音變為了一個UGC的視頻直播內容平臺。而這一次,1931的橫空出世,卻似乎要跨過邊界,以PGC的方式與“民”爭利了。

公會之於YY娛樂,不僅僅是營收的來源,更是衣食父母,而1931的打造在陳洲看來,絕不是與“民”爭利。對於公會,他和李學淩始終都有敬意,“YY娛樂的平臺上擁有近100萬簽約歌手,但我們公司就是幾百號人,不管是工作的輸出能力,還是創造的能力和運營的能力,是不可能自己能夠運維這些註冊歌手和簽約歌手的。以前李學淩講過一句話,我們這個公司成功的最大因素里面有一個叫做,我們把土地分給了千千萬萬的公會會長,有了他們的努力,我們才有今天。”

陳洲想做的其實是一次實驗,“2000年左右互聯網因為出現了MP3下載,幾乎毀掉了傳統音樂行業。我們希望能夠在未來,再用互聯網重新建立起娛樂行業。也許最終成功的不是我們,這沒關系,只管去做對這些行業有益的工作,哪怕是長江後浪拍前浪,我們被拍死在沙灘上,我們就算死在沙灘上,人們也會記住我們的。”

\2010年,陳洲就想直接地切入音樂行業,他打聽了一下才發現,國內的四大唱片公司(環球、索尼、華納、滾石)在從音樂上面所獲取的收入總共不到10個億,“我當時很震驚。不是說彩鈴有200、300個億的收入嗎?”有一個懂行的朋友給他算了一筆彩鈴收入的賬——用戶要使用這個彩鈴需要開通一個彩鈴服務,這筆功能費每個月收6元,一年也就是收72元,很多用戶是在不知情的情況下在套餐內開通了彩鈴服務,因此常常只“消費”了一首彩鈴,也就是一年一個用戶就會有74塊錢的彩鈴消費,而這是運營商關於彩鈴巨額收入神話的源頭,但這並不是版權方也就是唱片公司可以分到的錢。用戶下載一首彩鈴的2元,運營商會分走一元,剩下的一元才能到版權方——不,還有SP(Service Provider,移動互聯網服務內容應用服務的直接提供者),不論是與版權方約定的三七分還是四六分,到了真要結賬的時候,版權方才被告知SP為了沖榜自己已經投入了許多許多來“制造”百萬收入“佳績”,而結款就必須扣掉“宣傳費用”。所以很多唱片公司就會遭遇SP哭著告訴不賺錢或是虧錢了。“所以在那個時候,彩鈴成為音樂看上去收入最大的渠道其實是這樣一副慘淡的結局,他們加起來不超過10個億。”

而YY娛樂現在已經是一個年產值20個億的商業生態了,盡管里面都是草根,內容有時就是一臺電腦、一個麥克風、一個攝像頭和一個人的生產,但“有人就依靠在這上面表演,一年掙1千萬”。而這些人就會願意花年收入的2%甚至更多去改造內容的播出質量,包括購置錄音棚級別的麥克風,購買高清拍攝設備等等。陳洲有一次請一個音樂行業的資深人士來“參觀”YY娛樂平臺上的各個房間,當陳洲選了一個比較優秀的藝人房間後,該資深人士發出一連串的驚呼,他告訴陳洲從畫面上看到的設備至少需要20多萬,而這些在唱片工業里都不是人人舍得購置的。“這意味著什麽,這意味著這些藝人在這個所謂的’草根平臺’上已經媲美一些行業專業人士的成就,這一切都在提醒我們,這些藝人,他們的工作值得傳統行業的經紀公司、唱片公司、影視公司、文化傳播公司以及任何有誌於未來從事娛樂或互聯網娛樂的機構關註。”

對於1931的制作人而言,接受這樣一份工作無異於巨大的挑戰,任何過去的明星包裝經驗都已經不適用於YY娛樂所力圖實現的這個模式——18個素人妹子,從什麽都不是開始就出道,就展現到公眾視野里,並逐漸逐漸鍛造成偶像甚至是明星——這與過去的造星方法相比,不僅是跨越時代的,更是跨越思維模式乃至話語體系的。據陳洲介紹,包括1931的現任制作人在內的所有之前的候選人,起初聽到YY娛樂的這個計劃時,第一反應都是“impossible”。

“但是我跟他們講說,成本不是那麽重要,你只告訴我,在相對充裕的成本下,相對寬松的壓力下,甚至不要盈利。她們是不是會變成真正的偶像,一流的偶像團,這個偶像團在我們規劃的途徑里面是不是吸引人的,會不會在中華大地上產生大量她們的粉絲,你只告訴我這個就可以了。”

壕的表態卸下了制作人們的擔憂和焦慮。“思考完了之後他們覺得這件事情看上去沒有那麽不可能了,甚至還覺得這個東西有意思也很好玩。那我為什麽敢於把那些前置條件去掉呢?因為我認為這些成本終歸是有限的,我把它當做試錯成本,當你還不知道怎麽樣把這些好玩的東西都應用到互聯網之前,我們先在線下用硬成本扛,也就是我為什麽要扔出去5億。”

陳洲已經下定決心,傾YY娛樂所能與所有,為公會們甚至整個音樂產業趟出一條變革之路乃至新的產業融合方案,“我做1931是想探索出一個可以跟傳統的音樂產業講得清楚、道得明白的模式,告訴大家這樣可以成功。如果我這件事情做成功了,也成功地把大家的恐懼消除掉,那我就可以形成一個產業鏈,YY娛樂可以調動已經沒落了十余年的整個音樂產業的力量來做這件事情。”陳洲除了對成功和勝利有著強烈的自信和渴望之外,還有互聯網人幾乎共有的開放和連接一切的願望,“我們這個平臺上所有的藝人、所有的公會、所有的收益包括我們1931這些成員的權屬關系,對於大家來講都是open的,如果1931做得還不錯,華納唱片覺得哪位成員不錯;我們可以簽給他,如果我們的總制作人覺得1931做的非常不錯,想自己來做,我可以MBO(管理層收購)給他。我們是做平臺的,1931是這個平臺上的一顆種子,一個榜樣,那我們現在是一個20億的平臺,而整個音樂行業加起來,也就是幾十億的市場,如果這件事情激活了,這會變成一個幾百億甚至上千億人民幣的市場。”

產業融合,想得很宏大。但1931現在對外還給不出、或不想給出清晰的全新解決方案與商業模式。

為什麽是陳耀川:盡職調查後的最佳人選

1931的總制作人是陳耀川——被稱為“音樂教皇”,在上個世紀末唱片工業的黃金時代里,其就已經是多位一線港臺藝人的音樂制作人,並成為劉德華、梅艷芳、郭富城等天王天後的幕後推手。但當他在新世紀初與上騰娛樂聯手,成為“我型我秀”歌手的音樂制作人後,卻似乎陷入了種種“黑幕”以及紛至沓來的藝人吐槽。

陳洲並不回避這些關於陳耀川的負面評價,相反,他和他的團隊非常重視這些情報也非常重視還原事實,“我們既然要選一個候選人來做這件事情,而且是這麽具有開創性的事情,我們不可能對他的過往一無所知,也不可能對他的過往不做判斷。我們當然做了大量的判斷,比如說他在上騰的時候跟一些藝人之間的問題,我們聯系到了其中的絕大部分藝人(當事人)本人。”隨後陳洲們發現了一些新聞與事實的出入,“我們都去做了還原,發現其實出自他(陳耀川)本人的問題沒有那麽多。”

除了陳耀川,陳洲的團隊還“面試”過許多內地、香港、臺灣的知名音樂制作人,其中有一位甚至已經賣掉了其在北京的房產打算傾力打造1931,但最終雀屏中選的是陳耀川。陳洲將這個選擇歸結於投緣,“我們跟陳耀川先生的這個緣分就在於說,我們發現我們在很多事情的理解上都是一致的,什麽東西重要,什麽東西不重要,好多看法我們是一樣的,我跟其他候選人可能要半個小時才能讓相互之間就這個問題能夠相互理解,但我跟陳耀川先生可能5分鐘就好了。”

\“盡職調查”完成後,陳耀川的資歷和能力毫無疑問足堪此任,而其本人入職半年後也已完全融入了新角色,在1931的出道發布會上,陳耀川說:“半年來我們(和陳洲)從理性和感性兩個極端不斷討論,不斷融合,最後成功交換了DNA,孕育了今天你們將要見到的1931,也開啟了“養成式”(造星)的模式。”當天,他更是自比為父親,稱將盡其所能為“女兒們”保駕護航。

是否模仿AKB48或其姊妹團SNH48?

是的,紅白兩隊各9人的1931,無論從養成式的造星方式還是團員規模和團內多隊“競爭”的方式上都與成名已久的AKB48頗為相似,萌妹子的造型和定位亦有趨同。

\陳洲告訴虎嗅君,外觀上的相似並不代表內在上的一致,盡管1931確實受到了AKB48的啟發,而且陳洲的團隊也確實考察過SNH48,並曾一度非常接近其背後的運營團隊。但,陳洲最終沒有選擇“複制”AKB48以及SNH48,而是打造了一個屬於YY娛樂、屬於1931的特有造星模式和運營模式。

YY娛樂的真正“劇場”其實是直播間,而直播間的生態特征與落地的劇場相比,互動性更強且演出頻率更高、粉絲基數規模更大且無地域差異,而無論是SNH48還是其發端AKB48都專註於劇場演出而受限於演出頻率和演出形式,而粉絲的規模亦受限於劇場所能輻射的地理半徑。從某種意義上而言,AKB48的成功,是古典造星模式回歸的成功——從劇場出發,在遠離大眾傳媒視野之外,在局部地區培養了一批具有很強地理特征的粉絲群體(秋葉原地區)並會被打上該地區文化的標簽(《水手服真礙事》企圖沖擊全日本市場時遭遇的慘淡)。

在上海的SNH48,正在對線上運營做出奮力的嘗試,包括線上定期的視頻綜藝和線上的粉絲活動等,但與YY娛樂的線上平臺相比,後者的“直播間”讓“面對面的偶像”這個理念可以突破物理空間和地理方位的限制,當然真實的1931專屬劇場可以為粉絲實現了真實的接觸和面對面的互動,但這種激動的見面更像是獎勵;對於1931而言,劇場的公演也可以收獲粉絲更真實和有力的支持——但這些都是錦上添花,而非內核基石。

陳洲也曾經就這個話題跟陳耀川溝通過,“我們說白了本質上就沒打算以線下的方式獲得最後的成功,我曾經跟耀川聊過一次,’耀川,如果你把這個團通過傳統的手段做得再大紅大紫,但是卻完全沒有互聯網在里面的決定因素的話,這是不成功的。”

陳洲以及1931要的是,互聯網造星的成功,即便最後失敗了,他也要的是互聯網造星的失敗,“我所需要要到的是1931在互聯網上最後真正能夠成功的模式,哪怕為此我們虧了不少錢,但我們已經把所有該吃的虧全吃了,那剩下的就都是對的。”

1931還遠遠未成,互聯網人陳洲已在想“分享”的事了。他表示,1931試錯練就的模式會像特斯拉的專利技術一樣共享給全行業,“我們會把最終成功的模式share給環球,share給索尼,share給海碟,share給天娛,這才是是成功。我要做的不是1931,是193X,而這個X就不會是我的了。”似乎沒有這樣的遠景與表態,1931就不叫“互聯網”天團了。


金立集團總裁盧偉冰:做硬件怎麽避免在試錯中被“拖死”?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0413/149593.html

黑馬說:現階段做硬件必須面臨幾個殘酷現實:高度碎片化、產業鏈不成熟、試錯成本高、試錯周期長、管理難度大……那麽,在早期,挑戰大於機遇的時候,創業者如何破陣?面對眾多品類,如何選擇最適合的切入點,避免高度複合率?面對消費人群,是做大眾的剛需還是小眾的剛需?

在4月11日的黑馬運動會硬件分會場,金立集團總裁盧偉冰從產業角度給出了答案。 他細數了早期所呈現出來的產業特點,並給硬件創業者提出了建議
 

\口述|金立集團總裁 盧偉冰
整理|本刊記者 蒲鴿
編輯| 崔婧

互聯網和硬件的結合將極大改變整個產品形態,並誕生新的商業模式。以手機為例,智能手機的下一波浪潮是什麽?行業的共識是:萬物互聯,即IOT(Internet of Things)。而在IOT時代,機會將與挑戰並存,但挑戰大於機遇。

就目前來講,IOT主要呈現以下四個特點:

一、 高度碎片化

IOT硬件全球出貨量在10億-100億臺左右,智能手機全球出貨量每年在10億臺左右,就形態來看,IOT領域目前呈高度碎片化狀態。唯一比較集中的品類只有手機,除此,很難再找到其他出貨量與之匹配的品類。對於智能手機企業來說,做到100億-1000億的規模並不是很困難。但其他品類就高度分散了,規模很難說。

二、 產業發展初期風險大

目前仍是IOT智能硬件產業的初期,根據周期理論, 會有以下幾個特點:

1. 產業鏈不成熟

2. 企業規模小,成本就會上去

3. 消費者需求不穩定

這對於初創者來說,死亡率非常高,要成為最後的贏家非常難。這是做智能硬件的初創企業需要面臨的行業風險。

三、 試錯成本高,試錯周期長

1. 試錯成本高

做硬件和做軟件不同,互聯網產品的人力成本相對較低,存活周期較長。而今天現場的硬件項目,在成本上高低不一。成本較低的如智能奶瓶,但對於智能機器人來說,成本就很高了。金立做手機一般會經歷三次試測,基本規模是200套、500套和2000套,總的來算大約3000套左右。按單一手機物料成本為1000元人民幣計算,3000套的市場成本在300萬左右。

2. 試錯周期長

做硬件的試錯周期很長,所以金立手機不會考慮用非常快的速度去做的。這也是為什麽iPhone有一個兩年的硬件叠代周期。今天的路演項目有些已經進入商業化,有些目前還處於概念階段。已經進入商業化的產品基本是比較輕的模式,但也免不了相對長的試錯周期。

試錯成本高和周期長,這是做硬件與做軟件的不同,因此一定要特別註意。

四、 管理難度大

對於整個供應鏈的管理,硬件企業不僅要能夠管理一級產業鏈,還要管理二級、三級產業鏈。不僅要知道上遊發展趨勢,還要知道上上遊的發展趨勢。供應鏈的管理跟現場控制都是很難的。

總的來說,高度碎片化決定了新的方向,產業的周期決定了策略以及高複合率,試錯周期決定資金的投入,管理則是一個非常細的活。

硬件創業者如何破局?

面對如此嚴峻的產業現狀,硬件創業者如何避免高失敗率?

盧偉冰的回答是,做產品一定要想清楚這是一個必要的產品,還是想要的產品,要看產品在現階段以及未來大致會處於一個什麽樣的定位。手機屬於剛需產品,未來巨頭一定會介入,競爭也會更加慘烈。而想要的產品則屬於細分市場,它滿足既定人群的剛需。

在選擇產品時,創業者要搞清楚市場是大眾剛需還是小眾剛需,這點尤為重要。如此,目標人群是不是很精準,目標人群能不能提升至大場景從而成為剛需,將成為判定產品是否有競爭力的標準。

面對挑戰,盧偉冰給出六字箴言:學習、改善、創新。在他看來,創業者將更早期創業者的經驗迅速去消化、改善和創新,對於應對現階段挑戰,是一種絕好的低成本學習方法。

金立助陣智能硬件創業者

金立集團自去年開始做投資,主打孵化;而今年將把步子邁得更大也更集中,聚焦智能硬件領域,並從以下四個方面為創業者提供幫助:幫助創業者打通硬件和軟件的服務;提供供應鏈支持;對單一項目提供幾百萬至千萬的區間的投資;提供推廣資源。

盧偉冰表示,目前已有1000多硬件項目報名,未來15周將篩選10-20個項目進入雲孵化對象。為了更好地為硬件創業者答疑解惑,他在黑馬運動會的當天還將金立集團移動互聯網及品牌推廣負責人帶到現場,與硬件黑馬們進行面對面的交流。
 

版權聲明:本文述者盧偉冰,由蒲鴿整理,崔婧編輯文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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金立 集團 總裁 盧偉 硬件 怎麼 避免 在試 試錯 錯中 中被 拖死
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工行前行長楊凱生:控制好試錯成本,才能實現互聯網金融的持續發展

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0801/157780.shtml

工行前行長楊凱生:控制好試錯成本,才能實現互聯網金融的持續發展
劉雪兒 劉雪兒

工行前行長楊凱生:控制好試錯成本,才能實現互聯網金融的持續發展

由於金融業具有巨大的風險外溢的效應,試錯的成本更要嚴格的把控。

i黑馬訊 8月1日淩晨消息 7月31日,在第六屆上海新金融年會暨第三屆互聯網金融外灘峰會上,中國工商銀行原行長、北京大學互聯網金融研究中心特約高級研究員楊凱生做了演講,題為《控制好試錯成本,才能實現互聯網金融的持續發展》。

楊凱生指出,互聯網金融發展是在不斷試錯中實現的,並以時下很火的區塊鏈技術舉例,談到區塊鏈技術雖然能夠提高公信力和交易高效性,但在技術安全性等方面還需要繼續提高水平,我們需要堅持兩面法看問題,對新事物的產生與發展抱有清醒、科學的認識。

以下是楊凱生演講精選。

各位好,很高興可以來參加今天的峰會。

互聯網金融的持續發展,需要控制好試錯成本。要減少試錯成本,很重要的一點,是在出現問題後要及時地、認真地總結經驗教訓,否則在不經意間,就會被同一塊石頭連續絆倒幾次。前一階段,互聯網金融業發生了很多問題,特別是在互聯網借貸、理財業務當中,出現了一些所謂的問題品牌,甚至有一定數量的公司跑路了。對於其中蓄意詐騙和涉嫌犯罪的公司及人員,當然應該由司法部門依法處理。

但我也認為,其中也有一些人最初也許並沒有什麽主觀的惡意。當時,他們就是以為自己站在了風口,以為自己真的可以隨風起飛了。他們的思想方法出現了偏差,他們把對金融規矩的漠視及背離,當成了開拓和創新,把忽悠和鼓吹當成了營銷和宣傳。如果說在當下,對於一些急於追求所謂成功的年輕人來說,這里面還有些許可以理解的因素,那對有關方面、有關部門,對一些專家學者和媒體來說,也許需要總結反思的東西應該更多。

現在值得關註的是,我們在面對一些問題的時候,似乎仍然沒有完全改掉那種思想方法上的片面性和絕對化。

例如,關於Fintech的問題。互聯網金融的提法,和Fintech的叫法究竟有什麽聯系和區別?現在也許是互聯網金融的形象和信譽受到了一定程度汙名化的影響,一些人不約而同用“金融科技”來代替“互聯網金融”。希望通過說法的改變,實現與原有一些教法的區隔。我認為這沒有必要也沒有什麽意義。互聯網金融,在我們國家已經廣為人知,一定程度上有通俗易懂的特點,而且對於內涵定義,也已經有了權威、規範的說法。有關部門在文件中已經明確,互聯網金融就是指傳統金融機構與互聯網企業,利用互聯網技術和信息通訊技術,實現資金的融通、支付、投資和信息中介服務的新興金融業的業務模式,這個定義已經有了,我覺得我們大可不必因為發展當中出現一些問題就改名換姓,也不必咬文嚼字的死摳互聯網金融的落腳是金融,Fintech的落腳是科技等等。我們要摒棄對新名詞追崇的心理,不要一味追時髦趕風頭,要看到事情的本質,只要從事金融業務,就要按照現行的金融從業規則辦,要接受必要的金融監管。如果還是在名詞概念上兜圈子,不利於總結經驗教訓,也不利於控制和減少發展過程中的試錯成本。

再比如說區塊鏈,這個話題越來越熱了。從區塊鏈目前的發展情況來看,確實有可能使互聯網的功能從信息傳遞轉化為價值傳遞。如果真能順利實現這個轉化,它對人們的經濟生活、金融生活乃至社會生活,將帶來遠比當下一般意義上的互聯網金融更巨大的影響、改變。與此同時,區塊鏈技術盡管在金融領域的應用還沒有真正起步,但區塊鏈的概念目前已經從金融領域開始向社會生活的其它領域延伸,比如說用於慈善捐贈、醫療服務等等。

市場上也有不少人爭相投資涉及區塊鏈相關概念的公司,不少搞區塊鏈的公司宣稱自己完成幾輪融資,估值達到了多少多少。面對這樣的形式,值得高興的是我國的創新活力看起來並不遜於一些發達國家,市場的力量遠比我們想像的更加強大。值得擔憂的是,我們對區塊鏈的認識,有沒有可能像前幾年對互聯網金融一樣,再次陷入一種片面性的誤區?從而在發展的過程中,增加更多的、無謂的試錯成本。如果真是那樣,對於區塊鏈的健康發展,將是有害而無益的。我們現在常說區塊鏈的最大特點是去中心化。誠然,理想化的區塊鏈系統,是由許多節點組成的,點與點之間的網絡結構。似乎既不需要中心化的硬件設備,也不需要任何管理它的機構。但是相關區塊鏈的技術標準,它的交易指令格式,以及涉及到金融活動實名要求帶來的區塊鏈交易參與方身份認證與準入許可等等,是否還需要一種中心化、類中心化的機構去制定、規範?R3目前所形成金融機構之間的聯盟,算不算類中心化的機構?這些問題似乎需要進一步的探討、厘清。簡單宣稱去中心化,是否或多或少存在既想從事金融活動,又不想接受金融監管的傾向?

還比如,現在常說區塊鏈的一大長處在於任何活動的痕跡均可以追索並不可篡改,這主要是說區塊鏈交易有很高的安全性。但是參加R3工作,並且專門負責向媒體和公眾解釋區塊鏈聯盟的Charley Cooper先生直言不諱的說,比特幣的強硬派說安全性不可能崩潰,可是我這麽久都沒有發現任何不能崩潰的東西。我認為Cooper先生的說法有一定的道理,否則無法解釋一些比特幣平臺為什麽會垮臺,無法解釋曾經創造了耀眼業績的眾籌區塊鏈項目,為什麽也會遭到黑客攻擊,從而發生了具有重大影響的The DAO事件。我們應該註意到,盡管區塊鏈技術從概率上看,發生篡改記錄的可能性幾乎不存在,但如果發生了集團性的行為,尤其是在一些私有鏈中,是否有可能發生?需要進一步觀察。更重要的是,如果區塊鏈當中一些交易的邏輯、規則,事先就存在有意無意的漏洞,那面臨的安全性挑戰仍然是巨大的。

再比如,我們常說由於通過區塊鏈進行支付,是由交易雙方直接完成的。跳過以往所必須的中間環節,因而效率將獲得非常大的提高。但是我們也需要註意到,要真正實現這個目標,目前區塊鏈技術的水平,還需要有幾個數量級的提升才行。比如,狹義的區塊鏈全網播報耗時行長。昨天謝平先生的報告當中也提到了這個方面,每秒只能處理個位數的交易。而傳統的金融機構,每秒的交易量往往都是超過幾千筆的。據了解,目前最大的區塊鏈比特幣網絡,日均交易量也就20多萬筆,甚至出現了一筆交易經過了10多小時才予以確認的情況。而一家較為大型的銀行日均交易量,往往會超過1億筆。

我之所以講這些問題,並不是要否認區塊鏈技術的重要性,也不是要否認它的有關技術一定會不斷的有所突破、改進,更不是去反對對區塊鏈做進一步的探索和研究。我只是希望,在推動區塊鏈發展的過程中,要保持清醒的、科學的認識,力戒浮躁,要堅持兩分法,避免片面性。美國著名的IT研究顧問咨詢公司Gartner的一份報告中指出,一種區塊鏈的狂熱傳染病已經侵入了金融服務行業。這份報告還指出,投資者在制定未來兩年投資方案時,可能要允許區塊鏈項目出現90%的失敗率。這些判斷、這些預告值得我們思考。

總之,金融的進步過程是一個不斷創新、試錯的過程。但由於金融業具有巨大的風險外溢的效應,試錯的成本更要嚴格的把控。從互聯網金融到Fintech,從大數據到區塊鏈,伴隨著金融改革的推進,金融創新是日益加快,金融產品也會日趨複雜。在可以預見的未來,各種新名詞、新概念,也必然會更多地出現。如何堅持辯證地看待事物,如何註意抓住事物的本質,是減少金融創新試錯成本的關鍵所在,也是我們互聯網金融區塊鏈技術健康發展的基礎所在。

我今天就講這些,謝謝大家!

互聯網金融 區塊鏈 試錯成本
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工行 前行 楊凱生 楊凱 控制 好試 試錯 成本 才能 實現 互聯網 互聯 金融 持續 發展
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央行研究局局長:房地產稅可在頂層設計框架下開展“基層試錯”

備受關註的房地產稅仍在立法中,關於其如何征收、何時落地一直受到市場關註。

4月26日,央行研究局局長徐忠在中國金融四十人論壇網站發表的《建立房地產長效機制 首先要改革“改革方式”》一文稱,可以在中央頂層設計框架下,地方政府根據各地差異化和區域開展“基層試錯”,吸取經驗教訓,逐步探索適合中國的房地產稅制度。

徐忠文章稱,近期,部分城市相繼推出租售並舉、租購同權、共有產權住房以及農村集體建設用地可以進入租賃市場等試點工作的探索,對抑制房價過快上漲有一定的作用,但依然屬於輔助性政策,仍需要從根本上解決房地產市場的結構性體制性問題。其中,房地產稅是一個重要的政策措施。

十八屆三中全會早已明確提出加快房地產稅立法。今年全國兩會上,全國人大會議發言人張業遂表示,由全國人大常委會預算工作委員會和財政部牽頭組織起草,目前正在加快進行起草完善法律草案、重要問題的論證、內部征求意見等方面的工作,爭取早日完成提請常委會初次審議的準備工作。

徐忠表示,“中國這麽大且不平衡、各地情況比較複雜,在推進改革的過程中,一方面,國際上很難提供成熟的經驗;另一方面,國家內部很不平衡,城市和農村、東部和西部、工業農業和服務業發展非常不平衡。房地產稅改革可能造成的影響很大,決策層不容易下決心。

對於房地產立法是否可以借鑒國際經驗,徐忠表示,就房地產稅而言,中國這麽大,內部發展這麽不平衡,而且還是一個轉型經濟體,很難確保國外借鑒的法律真正適用。

因此,徐忠認為,在當前我國房地產稅試點條件相對成熟下,現階段可以讓各個地方去搞試點。

徐忠稱,這樣的好處是,改革往往應從小範圍開始,而且要強調改革是一種允許“試錯”的過程,可以先試點,如果發現問題,吸取經驗教訓,有些措施可以取消,有些措施可予修正,體現為一個不斷探索的過程。而且從個別地方改革試點如北京、上海或其他地方,一旦出現問題對中國整個經濟不會有那麽大的損害,風險可控。房地產稅作為地方稅種,地方政府有試點的積極性。可以在中央“頂層設計”的框架下,地方政府依據各地差異化的位置和區域開展“基層試錯”。

房地產稅作為房地產調控長效機制的重要內容,政策方向非常明確。徐忠說,從當前我國實際情況來看,加快推進房地產稅改革的基本條件已經具備。目前,應采取“寬稅基、低稅率、可負擔、含存量、逐步實施、激勵相容”的原則,加快推進房地產稅改革。

在他看來,“寬稅基”是指征稅對象應涵蓋全部房地產,體現公平原則;“低稅率”是指稅率設置應簡單易行,不應過高,如在0.2%-1.0%之間並由各地自行決定,以便執行;“可負擔”是指應按一定標準設定免征額,如人均30—60平方米的免征面積,以降低居民負擔,提高征稅效率。“含存量”是指房地產稅征收範圍應同時包含增量和存量房地產,而不是像重慶和上海等地的試點中只在增量上做文章,將房地產稅征收與交易環節掛鉤,以有利於居民代際公平,促進存量房供給。

“逐步實施”是指房地產稅應采取先試點、再推廣的改革步驟,在推出首批試點具體方案同時,明確逐步全面實施具體期限,以有效引導市場預期;按照激勵相容的原則,可將房地產稅試點與地方發行市政債規模掛鉤,逐步增加以房產稅作為市政債償債來源的比重,更好地激發地方推進改革的積極性,推動改革走向深入。

此外,還應理順房地產稅同建設、交易環節稅費的關系。隨著房地產稅逐步推開,要同步下調建設和交易環節的稅費,維持合理稅負水平,完善有利於居民持續換購住房的稅收政策。

“中國四十年改革開放一個成功經驗是分散決策、地方制度適度競爭、優化趨同,只有通過試點,才能夠在推行過程中知道當前在推進房地產稅究竟有什麽樣的問題,什麽樣的措施是合適的,什麽樣的措施是不合適的。先‘自下而上’,然後再‘自上而下’,二者相結合,才能成功。改革也容易推進。通過競爭優化趨同去推進房地產稅和其他房地產的政策措施,這樣才能夠尋找到適合中國特色的長效機制。”徐忠說。

 

央行 研究局 研究 局長 房地產 房地 可在 頂層 設計 框架 開展 基層 試錯
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