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王健林,50億的電商試錯

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144917.html

18年的軍旅生涯,為王健林摔打淬煉出一個永不服輸的性格。巨手砸出首期投資50億,讓萬達集團折戟過一次的電商之旅滿血複活。未來,真的如王健林所描繪的那樣,萬達這艘巨輪將成功駛向電商這篇海洋?還是3年彈指一揮間,王健林和它的萬達帝國,依舊被困在方磚和水泥築成的格子間?

第一章:電商,未來的重中之重

發現“新大陸”

根據王健林披露的信息,萬達集團上半年資產達到4600億元,同比增長21%;收入920.7億元,完成全年目標的38%、上半年目標的105%,同比增長24%。他還表示,上半年萬達廣場總客流達到7.2億人次,全年有望超過15億人次,而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次,今年上半年客流同比大幅增加……這些數據對於一個傳統企業而言,絕對是高速增長。

不過,面對上述數據,中國首富始終保持危機感。地產行業是一個階段性行業,不能夠永久興盛。未來當城市化率達到80%,自有住房率超過80%的時候,新房市場就會出現萎縮。如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性,及早布局。

誠然,王健林已經發現,隨著經濟發展,傳統行業紅利將會越來越少。作為傳統商業里的一艘巨輪,轉型是萬達商業帝國的一個必然選擇。

對於轉型,萬達有著明確的時間表,2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下,2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一,摘掉地產開發商的帽子。

“到2020年,萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。目前看,萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大,文化旅遊很快就可以做到世界級,萬達金融也能做到優秀,萬達零售不僅是萬達百貨,將來不排除通過並購整合做大。前4個板塊基本靠譜,現在就看電商,做好了,萬達就是5大支柱產業。” 在近期的半年工作會議報告上,王健林如此說。

顯然,發力電商,是未來萬達業務群中的重中之重。這,卻不得不讓人想起前年的經典一幕。

2012年12月13日,“中國經濟年度人物”頒獎現場,王健林與同臺領獎的馬雲對賭,“電商再厲害,但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務,電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把:2020年,也就是10年後,如果電商在中國零售市場占50%,我給他1個億,如果沒到,他還我1個億。”

那時王健林還堅信,所有新的商業模式必然對傳統形成沖擊,但是2000多年的歷史證明,傳統產業的生命是最強的,否則也不會存在2000多年。“我一定要堅守傳統產業,但是在傳統產業基礎上盡可能去創新,也包括向馬雲學習。”

時過1年,王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示:“億元豪賭就此作罷!我和馬雲很快合作!”王健林笑稱:“關於打賭,那是開玩笑的,我根本不相信,億元豪賭純粹是個笑話。”

果然,商業世界,凡事不能全當真。

首次折戟

2012年初,萬達突然高調宣布進軍電商。起初,人們以為只是王健林的一場商業炒作,但看到其瘋狂招人的舉動後,才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業務,王健林甚至放言,除了馬雲和劉強東,誰都能挖。

此話不假。在萬達的萬人招聘計劃中,CEO年薪開價200萬元,其余高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力,無人不服。

2012年4月,在阿里巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟並執掌萬達電商,開始籌備具體業務。

2013年9月,萬達電商首次亮相。王健林稱,萬達電商將通過打通線上線下的方式,形成立體化的銷售平臺,建成O2O模式的“智能廣場”,即入駐萬達廣場的商家,通過統一的智能化體系,實現線上和線下同步銷售。這樣,商家可以通過線上成交線下提貨的方式,拉動關聯銷售,擴大銷售半徑。

12月,萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述,萬匯網是萬達廣場的O2O智能電子商務平臺,業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域,隸屬於萬達集團,實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。

可以說,彼時的萬達電商,概念雛形初現,但實際執行情況是,萬匯網只支持5個萬達廣場,在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對於連接線上和線下來說,在資源聯動方面顯然不值一提。

不僅如此,對王健林的真正打擊是,除了業務緩慢進行,還有高層人事動蕩:2014年3月底,萬達電商CEO龔義濤離職;7月,COO馬海平離職。可想而知,這對於一個傳統企業涉足電商的公司而言,是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植,電商人才卻在紛紛流失……

第二章:滿血複活電商夢

“砸”

首富就是首富,其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發言中,王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對於當下還在孕育的萬達電商而言,這是一個萬幸。

首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數字,都用了同一個動詞——“砸”。

的確,這對於中國大部分電商而言,50億是一種天大的奢侈,因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶,都是從“白手”起家,蘇寧和國美轉型電商,也是小額試水,凡客前後共進行了7輪融資,總計也才在32億元左右。

所以,對於互聯網而言,50億意味著一個天文數字,但對於王健林而言,這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功,未來必然還會追加投資。

不得不承認,不差錢,這是萬達涉水電商的第一個優勢,也是所有電商最羨慕的一個。

“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求,而是紀律,今後不允許各系統單獨搞電商,資源要集中,所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調,“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費,購房都能通用,消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”

強大的線下資源,這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年,四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時,已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源,這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年,萬達有近200家萬達廣場,100多家酒店,8至10家開業的度假區,每年幾十億人次客流,這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。

分析認為,未來零售業的戰略重心不在電商,而是在購物中心。首先,現在一般大點的購物中心每天人流都很高,和80年剛出現的百貨大樓一樣,交易能力很強。其次,隨著智能硬件和互聯網的普及,以及消費者網絡購物、電子支付等習慣已逐漸養成,國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下,O2O終於可以從概念開始不斷落地。比如,萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上,成為其可管理的用戶。這在線上流量集中度這麽高且越來越貴的情況下,固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上,成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。

王健林設想,將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大數據,進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價;另外,一旦萬達電商會員數量足夠多,達到過億級別,龐大的會員體量就能轉化成廣告價值,為萬達增加新的盈利點。

不妨算一下,目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕,57家酒店,還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場,和萬達電影樂園等旅遊文化地產。消費人群方面,萬達今年線下消費人群將突破15億人次,數學模型測算,到2020年,萬達線下消費人群將超過50億人次,如果每人每年在萬達消費12次,就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。

不過,也有業內人士認為,雖然萬達電商背靠這麽大的資源,但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到數據分析在內的電商核心體系。早在2012年,萬達就啟動了自己的電商業務,但和淘寶等電商相比,萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著,在用戶積累、交易信息等眾多電商數據積累方面,萬達電商和阿里、京東等電商巨頭相比,有著巨大的差距。因此,能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售,就成了一個問題。

更為關鍵的是,在缺少電商核心體系的支撐下,萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接,O2O業務的運營效果也就不得而知。另外,包括商業中心在內的萬達線下業務,目前都有著各自較為成型的商業模式,這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統,並為萬達帶來最終收益也是個未知數。

所以,王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向,還需要一個變數。

“變數”

萬達電商能不能成,最關鍵的變數其實是“人”。

王健林,自然是最大的“變數”。慶幸的是,在這次半年工作會議報告中,王健林的發言並沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反,我們看到的,依然是他的霸氣與雄心。

顯然,這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的,但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長,15歲就參軍,30多歲開始經商,一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天,王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。

王健林的父親是一位老紅軍,自己也從軍十幾年。在他的骨子里,他有著軍人的管理思維。管理萬達,他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉,你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣,他們也都是黑頭發(特別黑,整齊地梳到後面),而且按照規定,他們全穿黑西裝、白襯衫,系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐,但嚴禁吃零食。而每天上班,王健林總是到得早,走得晚。

內部員工還透露,萬達有一套綜合體模塊化管理系統。系統中的節點到期前,會發出預警。如同交通信號燈,呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”,到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈,既通報批評又扣罰獎金,因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。

很多事情,王健林喜歡事必躬親,他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如,每周六早上,王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時,他坐著,其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙,用一把白色塑料尺子量圖紙上的人行道,皺著眉頭重新把人行道畫了一遍,然後把圖紙掃到一邊,開始研究地圖,隨後把地圖也掃到一邊,重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。

因為如此,萬達的高管透露,萬達從來沒發生過項目延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。

然而,事物往往是這樣。兩面,有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格,鑄就了萬達嚴苛的企業文化。

據悉,在這種文化下,萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達,無論什麽樣的政策都永遠執行;而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空,打破萬達封閉的管理模式。而最後離開的往往是更有能力的“成才”派,留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。

有萬達員工透露,有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理,不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商,一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外,還有大量的中層流失。據悉,最近一兩年,中層的流失率超過50%。

前萬達電商CEO龔義濤離職後在接受媒體采訪時曾表示:“在萬達,通常先是用PPT的模式向領導請示匯報,所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣,我們的思維是發散型的,想到哪里就說到哪里。而公司的管理上,互聯網企業是扁平化的管理方式,極少有類似行政命令的情況。”

顯然,文化沖突,是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題,那萬達在互聯網轉型上必然會輕松好多。人才問題,自然也不是問題。

萬達電商成與否的變數,歸根結底還是王健林自己。

第三章:50億,是一塊試金石

“前車之鑒”

傳統企業轉型電商,其實早有“探路者”。

2010年2月,蘇寧B2C電商平臺正式對外發布上線,重拳殺入如火如荼的電商行業。傳統企業轉型電商,蘇寧是第一家。同年9月,蘇寧易購6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子2013年10月,蘇寧聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月,蘇寧收購團購網站滿座網。2月,蘇寧宣布通過國家郵政局快遞業務經營許可審核,獲得國際快遞業務經營許可……

2012年,家電連鎖巨頭國美電器選擇了與其老對手蘇寧一樣的突圍之路,去電器化與線上線下融合。12月,國美電器正式對外發布了未來三年的新戰略規劃,國美電器的標識上,電器二字已經悄然消失。且這一次,電商業務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。

“其實,沒有人喜歡挑戰,沒有人喜歡轉型。但是,企業家作為商人,不能與市場拗著來。”蘇寧副董事長孫為民說。

但是,“已經很努力了”的蘇寧國美,這些年下來,兩家的轉型,情況似乎並不是非常樂觀。

蘇寧董事長張近東曾經在一次演講中,突然拋開“提綱”說,“當我們進入加速轉型期時,深刻地發現,在新興專業領域上,我們照搬了傳統的經驗和做法。由於專業認識的局限,面對新業務和新領域,沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引,從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位的問題,最終導致推進效率無法達到預期。”

“一些項目拖得時間太長了,不是建設硬件的問題,而是因為我們的團隊。由於過去我們太成功,或者由於規模太大,我們有包袱,我們總想簡單一點,總想不要有任何風險,總想安逸一點。由於有了這些觀點,導致我們在實施戰略中,時間跨度稍微長了一點。”顯然,張近東的反思是非常深刻的。今天,萬達想走的路,蘇寧國美已經走了一遍。

“前輩”的路不代表結果,但卻也是一種經驗。

“未來格局”

有人說,萬達是中國電商行業的攪局者。

其實不然。在半年工作報告中,王健林說,現在一說淘寶,大家都知道就是網上賣東西,一說騰訊就知道微信,一說百度就是搜索,萬達電商要在一兩年左右,讓大家一說萬達電商,就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要盡快展示出來,要回答萬達電商是什麽。

“我們已經決定,將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商,他們來參股。現在有的是企業願意投資,除了確定的這幾家企業外,還有很多企業排隊,願意出高價參股,但我們決定先把萬達電商做起來再說。”

顯然,王健林要做的不單單是電商,他想要做的,是通過自己強大的線下資源優勢,結合“中國最大的幾家電商”線上資源優勢,整合出一個全新的“O2O”商業模式。他期望,通過此次整合,完成他的“第五大產業鏈”。

但是,有兩個疑問,王健林要聯合“中國最大的幾家電商”,誰的可能性最大?聯合之後,對於中國電商格局會發生怎樣的變化?

分析認為,蘇寧國美是最沒有可能的選項。同為傳統企業轉型電商,雙方並沒有優勢互補的空間,聯合很難產生1+1大於2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等,似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。

所以,很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿里巴巴和京東了。阿里巴巴作為中國最大的電商平臺,擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及雲計算業務,這對於王健林整合線上資源,絕對吻合。而且,王健林在與馬雲“賭約”之後,多次表示可能與阿里巴巴合作。京東,對於王健林而言,也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發展,不僅品類越來越齊全,且自營物流體系越來越完善,萬達能與之整合,也可以收到不錯的效果。

所以,如若萬達將來與二者或之一合作,都將會對中國的電商生態產生不可估量的影響。與阿里合作,那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代;與京東合作,未來電商格局則會有更多懸念;三者聯合,中國的電商格局基本將成定數。

當然,所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己,如果萬達能夠成功轉型,所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行,那再砸50億也是枉然。

商業的世界,永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此,王健林的50億,是一塊“試金石”,也或許是一粒“沙”。

文/盧陵子村,微信公眾號‘書客’(shukewenzhai)

王健 50 億的 電商 試錯
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