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牛熊十年親歷記(一) 神農陳宇

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一個投資人對真相的思考

過去十年,我曾經歷了中國史上最漫長的熊市和極度瘋狂的牛市。

2011年底,我們又一次站到了偉大牛市的前夜。

我猜想,它將帶來史無前例的高潮。

(為避免歧義,本文將隱去多數相關人士的真實姓名)

 

第一章   一份美差

 

   2001年初,股市在莊股的集體表演中衝破2000點,互聯網公司正比著燒錢。傳說中的創業板即將登陸深交所,創業投資炙手可熱。空氣中都可以嗅到錢的味道,那真是一個躁熱的春天。

   我剛剛結束了北大MBA學業,正打算到據說能賺大錢的投資界找份工作,恰好得到了導師的工作邀請。當時導師受學院委託兼任北大招商創業投資管理有限公司董事長,我給導師當助手,掛名董事長助理,起初的主要工作是參與北大招商創業投資基金的募集。

   經過3個月的努力,基金順利募到了3億資金,這在當時還算個不錯的成績。

   錢剛到帳,麻煩就來了。在公司成立之初,管理層曾鄭重承諾,基金絕不投資二級市場,只用於創業投資。但總經理在5月突然提出要將募集資金投入二級市場,股 東間也出現分歧。學院參與這件事的初衷,是嘗試以產學研結合的方式,推動創業投資研究的發展。何況當時銀廣夏為代表的莊股已經開始積極出貨,股市簡直像正 在冒煙的手雷。看到這種情況,學院決定撤出。經過一番博弈,學院與其他兩家股東退出公司。這當中,我幫著老師做了些斡旋工作。然後就自然被失業了。

   接下來的兩個月,忙於找工作。有天晚上,我突然接到來自深圳的電話。是招商局A(000024)總經理打來的:「陳宇,你在北大招商這件事上表現的不錯, 維護了你們學校的利益,書記也很欣賞。我們這裡缺個董秘,你願不願意來?」那會兒我真不知道董秘是干嘛的,也不太好意思問,心想三十歲的人怕當不好秘書 了,就說:「您讓我考慮兩天行嗎?」

   撂下電話我就給另一位師兄打了過去,他現在還是3家香港上市公司的董事長,我問他:「董秘是做什麼的啊,這工作我能幹的好嗎?」他說:「董秘是管上市公司股票的,那可是高管,美差啊。活不難乾,你那兩下子沒問題。」

   既然是美差,那還等什麼。於是在2001年11月,我揣了本台灣人寫的《股票投資學》,開赴深圳,正式上崗。那時候,呂梁已經出事,大盤從2100點轟然 跌到1700點附近。創業板被無限期推遲,美國互聯網泡沫破裂,但沒人料到,銀廣夏最終將跌掉淨值的98%,融到6000萬美元的億唐網站後來也倒閉了。 對很多人來說,漫長的熊市才剛剛開始。


牛熊 熊十 十年 親歷 神農 陳宇
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牛熊十年親歷記(二) 神農陳宇

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 剛到上市公司,真是兩眼一抹黑。董秘該怎麼幹,好像沒有培訓,也沒有工作指南。想想反正全國人民都在摸著石頭過河,咱就邊干邊學唄。後來才搞明白,董秘大小也是領導,國企裡的領導哪有被培訓的呢。

  上任接手的第一項工作,就是準備年報披露。原則上,年報財務相關的內容由財務部準備,其餘文案和總協調由董秘辦負責。年報經管理層分級審批最終定稿 後,提交董事會通過,然後經交易所審核後披露,最終提交股東大會投票。董秘辦還要負責年報的印刷與披露媒體的安排,以及董事會和股東大會的召開。

  整個年報的準備從會計師入場,到董事會公告,通常歷時數月。

  年報裡的每一個數字,每一句話,都曾被反覆推敲。上市公司經營的真相,就隱藏在這些數字和文字背後。讀懂年報,就能接近事實。

  年報厚厚一大本,該怎麼讀呢?我曾花了大量時間,學習同行的報告,並親自撰寫年報。發現這裡面大有學問。

  每年,交易所都會預先發出定期報告披露指引,裡面極其詳盡地規定了年報的披露格式和要求。上市公司必須按照指引的規定,亦步亦趨地填上內容。有膽子大不嚴格按交易所要求寫的,那通常都是有什麼不願告人之密。所以要讀懂年報,不妨和董秘一樣,先學習定期報告披露指引。

  年報的第一節是「公司基本情況」,這一節沒什麼特別要注意的,通常是把去年的內容直接拷貝過來。裡面的董秘信箱用不了多久就會被垃圾信息堆滿,所以幾 乎是無法使用的郵箱。至於披露的聯繫電話,對大多數公司來說,那最多是個總機。投資人要想找到公司董秘,得過層層關卡,一般得到的回答都是:「領導出差 了。」當然,我不是這麼幹的,這是後話。 

  第二節是「會計數據和業務數據摘要」。這一節是財務部準備的,要點在於對較上年變化幅度大的項目的解釋,還有非經常性損益的影響。有時候一家公司,淨利潤暴增,結果只是因為賣了些資產,而不是經營持續性轉好。從這節就可以看出來。

  第三節是「股本變動及股東情況」。我們可以在這節內容裡,先看到公司歷次融資和拆細造成的股本變動,那都是剪刀+漿糊的內容。然後是前10名股東和前 10名非限售股股東情況表。一般來說,每家公司裡面都有「主力機構」駐紮,通過大股東的變動,能夠覺察到機構投資人的態度變化。不過定期報告一年只有四 次,而董秘每月可以收到交易所信息結算中心提供的前200位股東名錄。遇到特殊波動時,也可申請臨時打印當天的股東名冊。所以江湖傳說,某個股票誰買了多 少,莊家馬上就知道了,這不是不可能,但是有一定技術難度。在這節裡還有個有用的信息,就是公司實際控制人的介紹。公司治理最關鍵的核心,是誰控制這家公 司,以及如何控制?很多有趣的事情,都是從這個章節裡發掘出來的,一個被低估很多的股票,大股東會千方百計增持進來。而一個被嚴重高估的股票,大股東一定 想賣。搞清楚誰控制誰,非常關鍵。

  第四節是「董事,監事和高級管理人員情況」,裡面有公司主要領導的履歷介紹,以及薪酬情況。我讀每個公司的年報,都特別喜歡這一節。而且我發現,董事 會上每個董事看的最仔細的,也是這一節的內容。人最關注的是自己,董事們總是把簡歷讀了又讀,改了又改。有一次,證券代表忘記更新一位董事的年齡,立即被 發現了,後來這一節我只好親自審核。高管的報酬和持股數在這節裡是個重點,另外,公司員工情況中的員工數量和專業與年齡結構值得特別關注。

  公司報表造假,很少會把腦筋動到員工薪酬上來。一個快速發展賺大錢的公司,員工數量應快速增加,管理層薪酬應持續提高,員工年齡應趨於年輕。有的公司,靠與經銷商造假合同虛增利潤,從員工數量和薪酬上一眼就能看出破綻。

  第五節是「公司治理結構」,這一節通常是用垃圾文字堆砌出來的官樣文章。可以直接撕下來給孩子疊飛機。

  第六節是「股東大會情況簡介」,看看哪家機構派員來參加股東大會了,可幫助推算誰是這個公司的主力機構。有的公司還真的不想讓投資人參加股東大會,用 的招數有跑到西藏開會的,也有專挑與同行業更著名的公司同時開會的。基金研究員分身乏術,上市公司也就樂得清閒。我所在的招商地產,永遠是在蛇口新時代廣 場開股東會。好公司,當然不躲著股東。不過我也曾暢想,咱要是哪天也能到喀納斯開次股東大會,那該多好。

  第七節是「董事會報告」,這一節是整個年報的精華所在。不看報表,也要看「董事會報告」。這一節的主要內容,是描述公司過去一年是怎麼幹的,幹得如 何,未來一年又準備如何發展。散戶是很少有人逐字逐句去看這些內容,但是機構會。所以這一節主要是寫給機構看的。這裡也是公司通過定期報告,傳遞關鍵信 息,並主動控制投資者預期的關鍵。這一節,由我主筆,每一個字,都經過反覆斟酌。每一句話,都暗含深意。

  比如某家上市公司,計劃作重大資產重組,他有可能在這裡面含糊地提一句:「公司繼續積極研究如何借助資本市場,通過兼併重組等方式,進一步做大做強公 司主營業務」到年中,公司股價出現大幅度拉升,隨後停牌重組。若交易所怪罪下來,公司完全可以解釋為,事項已在年報中進行過預先披露。

  當然,寫年報的要點是,含而不露,留足餘地。該說的事情說了,不該說的一字沒露。而投資人要做的,就是反向解碼。揣摩這字裡行間到底是啥意圖,公司的戰略規劃和戰略實現情況可都在這裡。值得仔細讀兩遍。

第八節是「監事會報告」,那段文字也可以不看。

  第九節是「重要事項」,涉及重大訴訟,重大重組,關聯交易等等。凡是有大量關聯交易的公司,在這裡都是要看的重點,需要和往年的數據仔細對比。如果這節裡有撤換會計師事務所的情況,那就要格外小心。沒有人願意輕易撤換會計師,除非不能「得心應手」。

  最後面是「財務報告」,整個財務報告的分析也是個專業問題。該怎麼分析我是以後才學會的。

  當時我把全中國像樣的上市公司年報讀了個遍,發現有兩類公司的年報最漂亮。一類是像萬科這樣的,字裡行間都透著進取精神和領袖氣質。一類就是中石油, 長江電力這樣的大央企,那文字公司都是部級水平,可謂力透紙背。以上兩類公司成為我初期模仿的榜樣。在同事們的幫襯下,年報就那麼寫出來了,此後越寫越規 範,不久就被深交所評為信息披露優秀企業。此為後話。

  年報寫好,接下來該準備股東大會了。想到要面見投資人,我又是頭頂冒汗,心裡著急。咱得現學點術語,別到時候露了怯。於是開始苦讀各類炒股秘籍。


牛熊 熊十 十年 親歷 神農 陳宇
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牛熊十年親歷記(三) 神農陳宇

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    我從小有個小愛好,就是喜歡看書。因為經常半夜裡拿手電看小說,所以高中就戴上眼鏡了。我總覺得,那書中自有黃金屋,看書總比聽老師講要學得快點。所以這次我也打算照方抓藥,來個自學成才。

  有一段時間,我每週都要至少跑一次深圳書城,這個書城恰好就在交易所旁邊,很熱鬧的一個地方。那年月,市場上最雷人的是莊家,書城財經類幾個書架上滿 眼淨是《散戶跟莊秘籍》,或者《擒莊高手》之類。我反正什麼也不懂,一開始也沒高人指點,乾脆來者不拒,見一本買一本。當時咬牙看了差不多有一人高的雜 書。而且一邊看,一邊對著行情琢磨。

  看了一陣子總算瞧出點門道來。那時候,國內作者寫的很多書套路都差不多。基本上就是弄一堆K線圖,每張圖再給起個「三線開花」「九陰白骨抓」之類特娛樂的名字。然後舉個例子說:「看,出現三線開花的買點後,股票又翻倍了多少多少。」

  我一開始真是覺得很神奇,就跟著死記硬背了不少花樣。後來發現這玩意不大好使。真按書裡的圖形到現實裡去找,簡直大海撈針,就算好不容易等到十分相似 的圖,然後買進去,一個不知什麼原因的調整就給套住了。在大熊市裡,什麼花都沒用。再到後來就更明白了,這些書八成是倒著寫的,先選出已經上漲的股票,稍 作總結後再截個圖,取個好聽的名字,就當教材了,純種馬後砲。在實戰中,照本宣科成功的概率不大。

  不過這些書裡舉的一些例子,也不完全沒用。其中一個俗名「上吊線」的走勢,在後來多次的大周期頂部都見到過,幫我逃了好幾次頂。還有個自稱「纏中說禪」的操盤手,反覆介紹的底背離的抄底方法,也是十分有效。說起來,書哪怕寫得再爛,還是開卷有益。

  相比當時國內作者拼湊的作品,翻譯出版的國外書籍質量就是天上地下了。華爾街畢竟積累了上百年,那些外國祖師爺寫的書比我們這裡才見過10年股票的人 寫的東西確實深刻不少。(多說一句,又過了十年以後,見過二十年股票的中國人,寫的書就強多了。最近張化橋寫了本書就很好,最先進的是他在書中顯示出的歷 盡滄桑的心境和謙和的態度。)

  有位在銀河證券管自營的師兄,和在鵬華當基金經理的校友分別推薦了幾本書給我。印象最深的是《股票作手回憶錄》,是描寫美國二、三十年代股神李弗莫爾 的。這本書故事講得非常精彩,裡面連一個難懂的術語都沒有,堪稱新手入門第一參考書。最絕的是,書裡描述的雖然是近一個世紀前的事,但是裡面的很多場景, 在以後的十年中我幾乎樣樣都親身經歷過。真所謂「華爾街沒有新事物,人性永不會改變。」

  還有一套書以《客戶的遊艇在哪裡》為代表,寫得也不錯。看看今天很多基金根本跑不贏指數,還收那麼高的管理費,真是為客戶感到悲哀。

  那時候還買到了彼得林奇的《戰勝華爾街》,還有一本《巴菲特選股方法》,在技術分析方面的書包括《專業投機原理》,至於江恩和艾略特的書看過都忘記了,價值投資鼻祖格雷厄姆的《證券分析》則壓根沒讀。

  我當時的目的,就是想搞明白股票是什麼,並沒打算真去投資。所以該學的沒怎麼學,不該看的卻都看了。很久以後我才明白,只有拿錢真刀真槍的干,才知道該學什麼。

  就這樣,腦子裡武裝了些「三線開花」,我頂著那快開花的腦袋,迎接股東大會的勝利召開。

 

(下一章預告:門可羅雀的股東會)


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十年牛熊親歷記(四) 神農陳宇

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2002年初,大 盤一口氣從2245跌到1339點,短短數月市值蒸發4成,然後開始反彈。4月份,招商局A召開年度股東大會。一想到要開大會,我就興奮得直搓手。您想 吧,招商局A有7萬6千名股東,如果1%的股東來開會,還不得人山人海?巴菲特旗下伯克希爾開股東大會,那可是上萬人吶。
正在浮想聯翩,我司資深證券代表(下稱,證代)拿盆冷水潑了過來,她說:「陳總,咱們股東大會可沒什麼人來。」我沒有像小瀋陽似的擺出個小樣問:「為什麼呢?」因為地球人都知道,那時候來開股東大會,純粹缺乏動機。
參加股東大會,是有成本的。交通費、飯費和時間成本,上市公司可不管報銷。有的時候,被套牢的小股民還要搭上嚴重的精神損失費。比如銀廣夏的股東們。
所以去不去參加股 東大會,要看股東能得到些什麼。年度股東大會上,通常是表決幾個月前已經公告的年報而已。而沒有股改前的大股東,對流通股股東確實也是無慾則剛。想在股東 大會上,從嚴守信息披露紀律的上市公司高管嘴裡,套出什麼有價值的信息來,似乎希望渺茫。況且,當時招商局A股價從高點跌了4成,散戶如果不是來罵娘的, 恐怕也沒興趣來聽講。
既然沒有好處,大 家也就不來了。到開會那天,盼星星盼月亮,好不容易盼到了區區兩位股東。這兩位老兄都是買機票從上海飛來的,不用說,自然是基金研究員。一位是華安基金的 老張,一位是富國基金的老石。當時招商局A裡,像樣的機構就這兩家,每家持股不超過400萬股,都被深度套牢。看到他們淒風苦雨的臉色,我錯把老張叫成了 老石。證代立即附耳上前,悄聲說:「領導,那個長得帥的是老石,那個有氣質的才是老張。」您瞧,這人要是會說話,可不是一般的動聽。
股東大會的程序通常先是股東簽到和領取表決票,簽到的時候需出示股東代碼卡和身份證明,事先也可以先傳真相關資料,到時候簽個到即可。
等人上的差不多了,公司領導們陸續在主席台落座。像只來兩位股東這種情況,上市公司恐怕只好叫些公司自己的員工來充場子。那一回,我記得是辛苦了財務部和行政部的同事們。
接下來,由大會主持人宣讀會議議程,提示表決事項。然後是逐項宣讀議案並填票表決。這裡面涉及一個關鍵環節的組織技巧。那就是,股東提問如何安排。什麼時候提問,誰來提問,問什麼,如何回答。這一系列問題應該有完備的預案。
有些公司的股東大 會,就在這個環節上演砸了。我在某上市公司股東會上見過,有小股東指著董事長鼻子罵公司半個鐘頭的,而且據說還有比這更猛的。不過招商局是百年央企,做事 自有章法。招商局A那麼多年的股東大會,投票通過率穩居各上市公司前列,現場未曾失控。一是因為公司經營確實比較穩健,而另有部分原因,在於股東提問環節 的有效控制。
要點在於,當會上討論或有矛盾的提案時,儘量先表決後提問,或者把提問時間和內容引導好。具體細節呢,好好學習國務院新聞發佈會就行了。
這方面我目睹過一 個生動的案例。那是在2005年6月股改初期,三一重工的股東大會上。當時,三一重工積極響應中央號召,率先推動股改。股改的方案也很大方,大股東向流通 股股東每10股送3股贈8元。如今回頭看來,那是多麼的慷慨。不過當時股價跌跌漲漲,流通股股東抓住機會還想多要。被套了幾年,好不容易抓住個機會,還不 得多要點?
因此,這個股改方案能否通過股東大會,就成為焦點。為了學習股改經驗,我自掏腰包飛去長沙觀摩。股東大會的會場設在湖南國際影視會展中心,就是由電廣傳媒一直持有的,竟然每年都賠錢的那個著名建築群。
當我做著出租車來到會展中心的時候,大老遠地就看到彩旗飄揚,指示牌從中心入口引到會場。門外引人注目地停著一輛大型警車,居然還有幾條警犬在低聲咆哮。
我這從深圳來的鄉 巴佬這回可真是長了見識。走進會場前廳,但見十張簽到台一字擺開,每張簽到台都配備了電腦和兩名工作人員,那陣勢堪比省人大代表會。負責簽到的員工顯然訓 練有素,我在任意一張簽到台輕鬆搞定了所有手續。在和三一重工董秘打過招呼問好後,我走進了股東大會會場,這竟是一個可納千人的會場。
大會尚未開始,股東正絡繹入場。在會場高大的主席台上,已端坐十二位著旗袍的妙齡女郎,原來是湖南的女子樂坊前來獻藝。那台上歡快的小曲兒奏著,台下熙熙攘攘的人擁著,其樂融融的景象,這哪裡像要討價還價的股東大會嘛。
過了不久,大會正 點開始。主持人說了幾句以後,出人意料的狀況又來了。著名女歌唱家李谷一著盛裝突然出現在會場入口,場下頓時一陣騷動,而風華依舊的她已飄然登台。在高歌 一曲《年輕的朋友們來相會》之後,李老師竟然以一個湖南股民的身份開始為三一重工拉票,股民們立馬樂開了花。我當時在台下看得真是拍案叫絕。
正當場內氣氛被李 老師推向高潮之時,會議議程正式開始。先是一個股民代表上台發言,將公司和股改讚美一番之後,董事長宣讀表決議案。議案宣佈完畢,立即表決。原本還打算在 會上抱怨點什麼的小股東,被現場一股無形的歡快的不容置疑的力量裹挾著,懵懵懂懂就投了贊成票。投票結束後,女子樂坊的小曲兒又奏了起來。我笑了,正所謂 行家一出手,就知有沒有。三一重工的股改大會從選址到場地佈置,來賓接待,氣氛營造,節奏控制,要點把握等各個細節的設計可謂無懈可擊,堪稱完美。股改議 案最終以高票順利獲得通過。我對三一重工的敬仰之情真如滔滔江水。當時就想:這絕不是一個普通上市公司可以做到的,三一重工注定將是一個了不起的企業。
股改大會那天,是2005年6月10日,三一重工總市值僅區區47億元。6年以後的今天,三一重工的總市值最高超過1500億元。6年增長超過30倍!如果當時投資人滿倉三一,拿到今天豈不是也和股神郭美美他媽一樣牛了。
通過這個案例我們可以看出,大牛股,從股東大會上也可以發現端倪,正所謂管中窺豹。所以股東大會對投資人是有很大研究價值的。關鍵是研究和觀察的方法對不對。
參加股東大會如今已是各投資機構的重要工作,是神農投資進行公司調研的重要組成部分。
中醫診斷講究「望聞問切」,股東大會其實是一個很難得的問診上市公司的機會。
首先說「望」這個環節。股東大會一大好處就是人齊。上市公司頭頭腦腦和大股東代表、獨立董事都要出席。這時候主要看三個方面。
一看人順不順眼, 看上市公司高管和董秘辦的人你喜不喜歡,看他們的健康狀況和精神面貌,看他們待人接物的氣度。投資人要想,我把錢給這些人管,是不是放心。我和這些人一起 共事,會不會開心。曾國藩選將是要看面相的,為此特地寫了本書《冰鑑》,或許有一定道理。蔣介石選人也看面相,蔣公若活在今世,估計當個投資公司總裁該很 出色吧。
二看氣氛,管理層之間是不是和諧統一,管理層與大股東代表之間配合是不是默契,負責接待的員工是不是樂觀積極。有些上市公司,董事長和總經理貌合神離,或者總經理和副總經理勢同水火,股東大會上,明眼人自能洞若觀火。
三看做事,一個管 理能力強的上市公司,在股東大會各個細節上的處理都應相當到位,甚至是令人印象深刻的。比如三一重工,再比如萬科。去萬科調研和開會,感覺就和其他公司不 一樣。我記得一個細節,萬科總部的內部文件全部在主服務器上加密,不能輕易拷貝;會議室都是網上預訂;一般的上市公司哪裡能想到這些。
在「聞」這個環節 上,可不是聞上市公司裝修的味道散了沒有。所謂「聞其言,觀其行」。要仔細聽上市公司每一個人都是怎麼說的。不只是會上怎麼說的,還包括會下怎麼說;不只 是董事長怎麼說,還包括職員怎們說。有一次我去開某公司股東大會,接待的小夥子很熱情,聊到公司的時候,總要說一句「我們是國企,您也知道。」我能知道什 麼呢,至少知道這個公司很國企。
除了關注說話的內容,還要注意說話的態度。公司管理層對投資人是什麼態度,員工對領導是什麼態度。凡對投資人敷衍和輕視的,皆不足取。凡員工對領導及公司抱怨和很消極的,皆須謹慎。
至於在股東大會上如何發問,那可是技術活。絕不能站起來就問;「請問董事長,你們今年業績能做到2塊錢嗎?」按信息披露法規要求,此類問題上市公司高管一律不得在信息披露前吐露。所以問了也白問。
也有投資人上來先把公司誇一遍,再感謝董事長總經理等等廢話一大堆,囉嗦了幾分鐘後說:我有個問題,我是這麼看的,如何如何。好幾分鐘以後,問題或者說他的意見才說完,而不是問完。最後公司高管不得不問:請問你到底想問什麼?
股東大會上,管理層通常頂多有幾十分鐘時間來和投資人溝通。投資人最好不要浪費時間問沒有價值的問題。如果自己想不出來好問題,就在旁邊察言觀色也不錯。
提問題之前,需要先做足功課。這就涉及到「切脈」的問題。看中醫的時候,中醫一般會給患者摸摸脈。現在的中醫多數從中醫學院畢業,其實很多連中醫的皮毛都沒學到。就像中國大學生都學了十幾年外語,但多數口語糟糕得無法和老外兒童對話。
據大師指點:「切脈」,要先切脈象,初判大致的病象,再結合望聞問環節,進一步確定脈像,最後定診。
提問也是一樣,首先要對公司的基本面有比較詳盡的分析。找出投資人需要從管理層得到答案或者印證的問題。然後根據一定的技巧設計問題。包括,這個問題要問誰,怎麼問,什麼時候問。
舉個例子,投資人直接問公司的業績是很難得到答案的。但是不妨如此問:請問今年的產能利用率能做到多少?或者問:公司今年准備新增銷售人員多少,增加這些投入,公司期望帶來多少的銷售提升呢?再或者問:公司去年的銷售費用是20億,今年的銷售費用計劃有多大比例的提高?
提問的原則萬變不離其宗:1、儘量簡短。2、旁敲側擊,假設從A可以推導B,從B可以推導C。而如果C 是敏感信息,那麼不妨直接問A。
還有,在年度股東大會上,投資人應該更關心公司在未來一年的戰略規劃。具體在人、財、物三個方面如何配置。這些問題往往管理層是願意討論的。因為在此前公司自己的年度工作會議上,管理層早就做好了年度經營計劃。答案就在那裡,就看投資人會不會問。
那些對投資人警惕性極高,將投資人拒之千里,什麼問題都無可奉告的管理層;或者滿腦袋漿糊,一問三不知的管理層,通常水平都不太高,我們是沒興趣投資這種公司的。
問題問完了以後,不要忘記和高管交換名片,留下高管的聯繫電話,電子郵箱和地址是必要的。然後可以通過各種方式進行進一步的溝通。
最後,如果會議是 在這家公司內部舉行的,離開這家公司的時候,別忘了享用一下公司的洗手間。洗手間和食堂是檢驗這家公司內部管理能力的試金石。這招在評估企業經營能力方面 屢試不爽。舉個例子,北京高校最好的食堂是哪兩所學校的?當然是清華北大。麥當勞的洗手間比馬蘭拉麵的洗手間是不是強多了?我有個做PE投資的朋友去企業 調研,必看洗手間。如果又髒又臭的洗手間都能管好。那麼這個企業,還能管不好生產線嗎?
話說回來,我所在的招商局A(後來更名為招商地產)在新時代廣場的的洗手間非常清潔舒適,每次噓噓的時候感覺特爽。事實證明,這家企業的確也管得不錯。

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十年牛熊親歷記【第五章 兵困可轉債之(1)瓷器活】 神農陳宇

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引子:

一個投資人對真相的思考
過去十年,我曾經歷了中國史上最漫長的熊市和極度瘋狂的牛市。
2011年底,我們又一次站到了偉大牛市的前夜。
我猜想,它將帶來史無前例的高潮。
(為避免歧義,本文將隱去多數相關人士的真實姓名)

  

    股東大會忙完之後,通常是董秘們比較清閒的時光。讓廣大散戶眼紅心熱,浮想聯翩的董秘聚會大多在這個時間段裡舉行。
  不過頭一年我沒有落得逍遙,而是立即投入了下一個「戰鬥」。
  就在股東大會結束沒兩天,券商又進場了。
  「券商進場」這是句行話,意思是:證券公司投資銀行部(簡稱:投行),負責承接上市公司再融資或者重組併購等項目的小組,進駐上市公司。
  要說這中國的投行啊,名字特好聽,項目經理的名片拿出來都是董事總經理什麼的。其實和美國華爾街的「投資銀行家」比,我們的投行到現在還處於幼稚園的 水平,更別提十年前的中國投行。中國的資本市場,處在發展中的初級階段,投資銀行在兼併收購方面的貢獻,可謂乏善可陳。時至今日,國內投行主要還是靠新股 發行和再融資業務賺點承銷費。
  在現行的核准制的股票發行體制下,能不能夠通過發審會的審核,才是投行的核心競爭力。2002年的時候,連股改都還沒推進,創業板和中小板統統沒開, 新股上市是極度稀缺的資源。所以一旦過會,發行通常不是問題。畢竟僧多粥少,不管什麼水準的公司,都有很多熱心人會搶著去打新股,根本就不愁賣。因此在 2002年,所謂投行的主要工作,無非是拿項目,編材料和過發審會三件事兒而已。這裡面除了人際溝通的能耐,就是剪刀加漿糊,編出厚厚一本募集說明書的功 夫了。
  別看處在社會主義初級階段,錢可是不少收。券商對上市公司收取的費用,美其名曰:承銷費,其實在多數情況下,與承銷無關。費率一般取總融資金額的千分 之幾到百分之幾之間。如果企業融資10億元的話,千分之五那可是5千萬啊。在一些外資投行,項目經理的分成比例高,因此做一單項目下來,一個人分到上千萬 獎金也是常有的事兒。
  投行IPO或者再融資工作的一般套路是,先由項目經理、或者投行老總甚至券商的大老闆出面,通過各種關係把項目拿下。然後派上5-6個人一隊的項目組 進場,這個組裡一般包括擅長法律、財務和公司行業分析等方面的幾個組員,再加上一個負責協調時間和分配工作的項目經理。這個項目組一般要負責進場做盡職調 查,收集資料,編寫募集說明書,以及後期與證監會的協調解釋工作等等。當募集說明書報到證監會後,券商通常還會再派上一個和會裡經常打交道的領導協助溝 通。一旦等發審會審核通過,剩下的工作基本就是點錢了。在國外股票發行報備制下最關鍵的發行銷售工作,至少在十年前基本算不上個大事。通常在定好價錢之 後,坐在傳真機前面等著機構申購就行了。
  當然,投行這份工作說起來簡單,其實也並不是那麼容易干。出來拿項目加上後面的過會審核少不了要求人拼背景。進場這活呢,既有一些經驗技巧,也很辛苦。一出差就是個把月,幾個人擠在一個小屋裡,連軸轉十多天憋那麼厚一大本東西出來,真是難為大家了。
  但現在賺錢的買賣哪有不辛苦的呢。從投入產出比上看,投行這業務真是一本萬利。原則上有了牌照,只需預付幾個人的工錢就能開工了。搞成一單,賺的錢都能用麻袋裝。怪不得大家都削尖了腦袋往投行鑽。
  至於說到再融資,散戶們難免要拍磚說:無良上市公司又來圈錢了。
  怎麼講呢,一個企業費那麼大力氣上市,肯定不是去當散財童子的。企業上市的核心目的,無非是從資本市場拿到錢和其他方面的支持,從而使企業能夠得到更快更好的發展。
  以高價格低成本從資本市場上拿錢,可以算是上市公司的本職「工作」。而上市公司以發行新股的方式從資本市場拿錢,並不一定總是划算。對於原公司股東來說,新股上市將可能攤薄股東權益,當上市價格過低的時候,資本市場融資其實是相當昂貴的事情。
  理論上,如果一家企業不是急需發展所需的資金,而是以自有資金或者貸款就可以滿足再投資的資金需求,那麼就幾乎沒必要上市。比如像貴州茅台這樣的企 業,業績年年快速增長,手裡現金一大把,財務成本永遠是負的,擴建產能甚至連貸款都不需要。自上市以後從沒有在市場融資過,股價倒是漲了N多倍。這樣的情 況若在國外,大股東早就回購股份退市了。
  那麼既然再正常不過的融資行為,在中國為什麼會被斥為圈錢呢?
  問題的源頭出在機制和價格上。
  無論是新股上市還是上市後的再融資,其本質還是企業原來的股東,出於某種目的,向公眾特定股東出售企業的股權。俗話說,買的沒有賣的精。從上市公司的 實際控制人和知情人利益出發,當公司股價被高估的時候,以再融資的方式向公眾賣出股票。當公司股價被低估的時候,再增持公司的股權。是合法的獲利方式,李 嘉誠就是這麼幹的。在完全市場化,制度規範化的市場,大股東願賣,小股東願買,大家公平交易,也算不上誰會賺大便宜。
  但在沒有股改前,上市公司大股東的股權不能上市流通。既然股權不能公開變現,大股東手裡的法人股就和股票價格沒太大關係了。分紅的話則反而減少大股東 所能控制的資源(小股東不是也得分麼)。那麼,從二級市場上融點錢來花花,自然大股東們就很熱衷了。這樣至少一來可以增厚老股東的淨資產,二來可以控制更 多的資源。
  此外,由於股票發行採取核准制,上市公司股票相對於場外資金來說總是稀缺的。所以中國股票的價格,在多數時間裡遠高於內在價值。即便在極端熊市的情況下,那些從企業價值的角度看,一文不值的ST 公司,總還會留有幾個億的市值。一旦牛市來臨,這些ST公司的股價總是早早地就鹹魚翻身。就是因為中國的A股市場還沒有實現完全的市場化,供需是相對失衡的,價格是相對扭曲的。
  既然股票價格通常是高估扭曲的,而且符合大股東的利益。不融資的上市公司大股東才叫傻呢。所以上市公司再融資總是給人窮凶極惡地感覺就很容易理解了。在當時,把上市公司融資稱為「圈錢」,其實還是很貼切的。
  儘管有些上市公司圈錢的目的,只是想給大股東拿來花花。比如有把增發的資金拿去蓋辦公樓,然後低價租給大股東的。也有圈了錢不知道花哪兒去的。不過並 不是每個公司都會利慾熏心,幹出坑蒙拐騙的事情出來。一直以來,央企公司的再融資,基本上還是根據發展規劃按需所募,通常比較靠譜。因為央企的管理機制, 導致企業領導人的決策嚴格遵守不求有功,但求無過的原則。要是從資本市場亂搞些錢來亂花一氣, 別弄得影響不好丟了烏紗帽就虧大了。
  總的來說,資本市場的一舉一動,都緊緊圍繞「利益」兩字,讀懂了天下熙熙皆為利來的本質,也就能夠理解市場的種種怪象。
  言歸正傳。2002年,招商局A準備發行8.8億元的可轉債。相關的董事會決議,在2001年底早已公告。而臨時股東大會也已經開過。
  董事會開過後一經披露,券商就可以根據新的年報數據,撰寫或者更新募集說明書。等年報在年度股東大會通過之後,就可以把募集說明書上報證監會。
  請注意:這裡有一個十分關鍵的要素--時間。
  按慣例,年報經股東大會審議通過後,募集說明書才可以報送證監會。證監會接受材料,審核,反饋意見,過發審會,然後給發行批文。這個過程怎麼也得預留 3-5個月。發行路演再預備1-2個月。這樣,整個發行流程如果順利地走下來,需要預計4-7個月。加上股東大會的時間,稍微一拖延就到了年底。A股歷來 到了年底是缺錢的,各機構都忙著把錢從市場裡收回來。因此發行價格可能壓低,更關鍵的是,如果年底沒發行出去,就需要再等來年年報披露後,補充新的財務數 據後再發行。公司再融資的議案都是有限期的,證監會的發行批文也是有限期的。搞不好,再融資就會失敗。回去重新報批和審核。
  因此,如何預先規劃好發行的時間非常重要,每個時間節點環環相扣,每個節點都要盡力往前壓。
  招商局A在2001年11月剛剛完成重大資產重組,注入了招商地產等資產,徹底置換出招商港務等資產。塵埃尚未落地,隨即馬不停蹄地啟動了可轉債融資 的工作,並於2001年12月1日通過臨時股東大會。2001年年報在2002年4月8日披露,6月29日通過年度股東大會。
  同一時期,萬科也在發行可轉債融資。但萬科是在2001年8月16日通過臨時股東大會。2002年3月19日披露年報。2002年6月26日可轉債已經發行成功。這個時間安排,可算是十分妥當,6月份股價仍在局部高點,所以發行相當順利。
 從時間上推算,招商局A可轉債融資的啟動時間較萬科晚了3個半月,而且肯定要等到來年年報披露後才能申報,所以要在2002年內完成發行相當挑戰。比較 通行的做法是在2002年上半年申報,2003年中發行。但是央企的工作特點是,不落人後,迎難而上。公司內部的工作計劃是,年內完成融資。理論上,以央 企的資源配置和綜合實力,完成這個計劃看似也並非不可能。但招商局A剛剛完成資產重組,管理層上至總經理下至董秘換了半個班子。好比新駕駛員開輛新寶時 捷,幹到120英里的時速倒也不難,不過要想再玩漂移,那就玄了。
  當然,具體到工作上,一切理由都是託辭。雖然因為新入職,我當時的職責僅是協助公司另一位領導完成此項融資工作。但心裡明白,咱是沒帶金鋼鑽卻攬上了瓷器活。

 

 

(待續 下期預告:兵困可轉債之(2)神秘的電話)


十年 年牛 牛熊 親歷 第五 五章 兵困 可轉債 瓷器 神農 陳宇
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十年牛熊親歷記【第六章 兵困可轉債之(2)神秘的電話】 神農陳宇

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引子:

一個投資人對真相的思考
過去十年,我曾經歷了中國史上最漫長的熊市和極度瘋狂的牛市。
2011年底,我們又一次站到了偉大牛市的前夜。
我猜想,它將帶來史無前例的高潮。
(為避免歧義,本文將隱去多數相關人士的真實姓名)

 

第六章 兵困可轉債之(2)神秘的電話

    接手這次可轉債融資的券商是證監會直屬的銀河證券。當時銀河證券剛剛做完與其它證券的合併。派給我們的項目組,原隸屬於被合併的那家券商。
  事實上,券商的選擇是融資工作另一個關鍵環節。上市公司花幾千萬甚至上億的承銷費,至少應該從券商那裡買到如下4點:
  1、券商投行項目組須彌補上市公司在融資經驗上的不足,在關鍵時間節點和要點把握上給予專業意見。
  2、券商保薦人能夠充分發揮化腐朽為神奇的能力,在募集說明書中充分挖掘公司的潛在價值。
  3、券商在證監會審理過程中起到積極的溝通作用。
  4、當發行環境不利時,券商應有實力托底承銷;當發行環境正常時,券商有實力推高承銷價格。
  當年國內券商可還沒有上市的,管理也普遍不規範,挪用客戶保證金的妖蛾子事兒層出不窮,能夠四項全能的券商簡直是鳳毛麟角。所以,上市公司在選擇券商的時候,應注意取長補短,儘量選擇在能力特長上,能夠補強公司弱項的券商。
  站在董秘的立場,有個經驗竅門:選券商的時候,董秘應儘量指定或者親自面試項目經理。來公司拉生意的都是券商的大佬,等到幹活的時候,就要靠項目經理了。項目經理要是個糊塗蟲,募集說明書的故事編不圓,或是時間控制不住,那非得把董秘害殘不可。
  最好找年富力強,項目經驗豐富,為人處事老練的。項目經理的任務,承上啟下,體能上要保證足以連續工作20天仍頭腦清醒;經驗上要親自參與過各類融資 項目,對流程、工作要點和時間節點瞭如指掌,還要隨時準備補槍眼,哪個環節掉鏈子他就得頂上去;情商特別要高,必須善於勾兌,能夠和證監會,上市公司各色 人等其樂融融,也能恩威並施地讓部下把活幹好。
  話說銀河證券的項目組帶隊的是位老同志,組員還包括分別負責法律、財務、企業管理等相關方向的成員。招商局A隸屬央企,一貫聘用國際四大會計師行做審 計,因此財務數據翔實,基本經營資料完備.理論上,洋洋灑灑幾萬字的募集說明書主要把事實表述清楚就妥了,寫起來難度不算大。但真幹起來,文字與數據盤根 錯節,環環相扣。整個寫作過程就像揉麵,揉去又揉來,改了又改。就像項目管理的宿命,最後截稿的一天,總是熬通宵加班。加班的目的是為了複印和裝訂募集說 明書,複印的地點自然是著名的北圖複印社。
  募集說明書裝訂好後,厚厚幾大本就送進證監會了。於是再融資進入下一個攻堅階段:證監會審核。
  凡是再融資的申請資料,在送到證監會收件後,資料如無重大遺漏,隨即轉給發行部。發行部將派兩名預審員,分別側重從財務和法律兩個角度,在限定時間內審核資料的真實性。預審員在審核之後,將在發行部內會上討論,最終形成反饋意見回覆給上市公司。上市公司針對反饋意見進行解釋修訂後,如果發行部無重大疑義,資料將在合適的時候分發給發審委員審閱。最終,上發審會過堂.
  真不是拍領導馬屁,我印象裡的證監會幹部,從工作能力和職業素養方面看,那都可以說是相當的好。如果中國的公務員都和證監會幹部一個水平,基本可算是吏治清明。因為是隸屬央企,咱和監管幹部接觸決不敢越雷池半步。社會上老有傳言,說有公關公司包搞掂證監會,收費幾百萬云云,那八成得是騙子。
  雖然在我所接觸的證監會幹部中,確實不幸有王小石處長因為入股朋友的公關公司而獲罪。但回憶起來,王小石內斂寡言,待人相當和藹,在我們的項目上從沒 有刻意刁難和吃拿卡要。雖然錯在拿了不該拿的錢,估計是被朋友拉下水,然後做些順水人情的事兒,但決算不上是惡吏。有時候想想,監管幹部真不容易,進證監 會辦事兒的,都是肩負億萬重大利益而來,哪個不是百轉千回,挖空心思甜言蜜語,企圖和監管員套近乎好順利過關的?成天被一幫處心積慮的人圍著,又少不了糖衣砲彈狂轟濫炸,沒失身的那絕對算好同志。
  和證監會溝通,關鍵在於溝通。這話有點繞,我的意思是,關鍵要想方設法把你想表達的正面信息和形象傳遞給預審員、主管處長,司長,發審委委員。總之,原則是應儘量讓每一個參與審核的相關幹部對公司有正面的判斷。
  監管官員通常都非常忙,一個預審員往往同時要看好幾個項目,募集說明書在案頭堆積如山。可這活又千萬馬虎不得,也沒法偷工減料。所以項目審核是個挺熬人的工作。
  發審委委員也不輕鬆,除專職委員外,兼職委員都是資深專家和社會名流,日常工作本就相當繁忙。一組發審委委員通常一次審核不超過4個項目,看資料的時 間也就一週左右。每份資料都是十萬字以上,僅憑短短的時間就要拿出專業意見,可能一句話就定融資項目的生死。這活兒雖然威風八面,但也相當的棘手。
  根據監管紀律,預審員和發審委委員都不可以私下與報審的上市公司接觸。但是又要在短時間內,在相當大的工作強度下作出YES OR NO 的判斷。因此主觀不確定性是客觀存在的。根本不能排除把烏雞看成鳳凰,或者把鳳凰當成烏雞的可能。
  既然如此,那麼在有限的時間,特定的場合,給各個審核官員以「好印象」就相當的重要。特別是當監管官員對某些問題提出質疑的時候,如何能乾淨利落,不留後患地把問題解釋清楚,同時堅定監管官員對公司的信心,即成為重中之重。
  作為一個專業董秘,如果我到證監會拜會監管幹部,那麼我所說的每一句話,回答的每一個問題都必須經過深思熟慮。有時候,為瞭解答監管員臨時提出的一個 小問題,甚至會開會討論一天。而在上發審會之前,針對發審委委員有可能提出的所有問題,董秘辦必須擬定詳盡的應答方案,並且組織反覆的排練。確保做到:斬 釘截鐵,對答如流,信心飽滿,萬無一失。
  話說回來,陪著一萬分的小心,處心積慮地去應付審核,大體是因為發審制度的不足。企業融資,本來是個市場行為,只要不是虛假行騙,那麼企業願意賣股權,股民願意買,不就得了。但是在十年前,股票完全不是市場化定價,監管機構只好來當這個判官,上市公司呢,也就只好繼續想盡辦法來過這一關。
  故事就發生在招商局A的可轉債項目上發審會的前一天。公司相關領導齊聚北京,那天下午我們正在開會。突然,手機響了。這個時點我是高度緊張,一看是個神秘的號碼,於是就接了。
  電話那邊傳來一個略顯蒼老和嚴肅的聲音:「你是陳宇嗎?」
  我說:「是我,您是哪位?」
  他說:「我是某某某。」我一聽就一激靈,這可是一個發審委委員的名字!趕緊問:「您找我什麼事兒?」
  他說:「我在石家莊高速路上出了車禍,有人受傷送醫院,需要五萬押金。我沒帶那麼多錢,也不方便通知單位和家裡。你能不能幫我墊付一下,今晚我回北京,明天發審會後還你。」
  我,手拿電話僵立當場。一抬頭,領導們都表情怪異地看著我。
  回過神後,我不禁乾笑一聲。然後聲音溫柔無比地說:「您千萬別著急,我們在石家莊有分公司。您把您的事故地點短信給我,我們立即派人去處理。到時候,您就別管了,我們的人幫您都搞定。」
  對方顯然沒料到我這麼說,在電話那頭沉默了幾秒,然後說:「哦,好,我回頭聯繫你。」然後就掛斷了。
  同事們都問:「怎麼回事兒?!」
  我聳聳肩說:「沒事兒」。
  作為一個隸屬央企的專業董秘。沒吃過豬肉還沒見過豬跑?對一些基本情況還是有所瞭解的。
  想那發審委委員是何許人也,如果真的出了車禍,別說5萬,就是臨時籌措5百萬現金恐怕也不難。再說,找誰要這筆錢,也不會找我這個國企的上市公司董秘要。那豈不是授人以柄?最後,我的手機他是怎麼知道的,遇到車禍,然後再找人要我的手機嗎?
  只有一種可能,就是這個打電話的人是個假冒發審委委員的騙子。
  既然他打給我,也肯定打給了其他上市公司的董秘。而且,估計還真有上過當的。
  「您這不是侮辱發審委委員,挑戰董秘的專業性嗎?」我心想。
  當然,若億萬分之一那真是某位發審委委員,剛才也沒得罪。
  第二天,招商局A的可轉債順利過會。
  但我沒有料到,我們最終會成功地取得了失敗。

 

 

 

(下期預告:成功地取得了失敗)
 
 
 
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十年 年牛 牛熊 親歷 第六 六章 兵困 可轉債 神秘 電話 神農 陳宇
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十年牛熊親歷記【第七章 成功地取得了失敗】 神農陳宇

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經過幾個月的奮鬥,招商局A終於拿到了可轉債的發行批文。
這裡先對可轉債作個簡單說明。可轉債的全名兒是:可轉換公司債券。 這玩意兒首先是一種公司債,投資人買去,相當於借錢給上市公司,那公司是要還本付息的。而且這個債還可以按事先約定的價格轉成股票。對投資人來說,幾乎就是個「保本股票」。如果股價跌了,就拿著債吃利息。如果股價漲了,就換成股票吃差價,可算是進可攻退可守。
不過自古買的不如 賣的精。在美國,上市公司的可轉債通常利息非常低,甚至可以是零。轉股價格呢,則要比可轉債發行時的股價高很多。這樣一來,上市公司也比較划算。如果公司 股價漲的不多,那麼可轉債就不會轉股,公司等於近乎零成本借了筆錢。如果公司股價大漲,可轉債轉股了,公司就等於高價增發融資。
可惜好東西到了中國,一般剛開始的時候都會上吐下瀉一陣子。可轉債也是如此,起初上市公司和投資人對這個產品都沒吃透。
按西方的理論, 可轉債的定價由兩部分組成:一部分是債券價值,用等期無風險收益率作為貼現率,可以估算出可轉債的債券價值。簡單說,就是拿可轉債和國債比,假設同樣拿五年,利息收益肯定比國債低,那麼拿這個可轉債就吃虧了。所以可轉債的債券價值是低於面值的。
另一部分,是期權 價值。可轉債有在存續期內轉為股票的權力,通過對過去股價波動性和公司業績的估算,基本可以算出一個期權價值。簡單說,如果可轉債是5年期的,而且股價在 5年裡有可能超過轉股價格,那麼投資人就有可能把可轉債轉換成股票,然後賣掉賺錢。這個可能性是值錢的,就跟買彩票一樣。
所以可轉債的價值就是債券價值加上期權價值。
其實,投資人不妨把可轉債看作是用轉股價格買的股票,而且下跌空間為零。如果發行可轉債的公司業績成長性特別好,轉股價格定的比較低,利息率比活期存款還高,那麼投資人等於沒有冒任何本金風險就可能賺了大錢,這樣的可轉債是不是該搶破頭來買呢?
投資老手對可轉債總是情有獨鍾,格雷厄姆在投資聖經-《證券分析》中就有專文論述。而股神巴菲特則經常大手筆買入目標公司的可轉債。這使他總能立於不敗之地。
遺憾的是:中國的股市那時候更像個大賭場。股民們多數隻想衝進去,炒一把就走。投資人腦子裡滿是:眼前的暴利!對可轉債這種要解釋上一通的洋玩藝,大家興趣不大。更何況2002年股市正在綿綿不絕的下跌中。
於是就悲劇了。
招商局A,業績與資產價值快速增長, 5年後股價將上漲超過20倍的超級大牛股,在2002年公開發售保底的可轉債。要是誰慧眼識真買了這個轉債,過5年幾乎不用冒任何風險就可以在自己的財富後面加個零。馬後砲地看,這純屬天上掉下來的特大號餡餅,可砸到頭上竟然幾乎沒有人願意接。
記得那是2002年的9月,瑟瑟秋風中,我拎著皮包,往來穿梭於「北上廣深」四地的各大基金和保險公司。進行所謂的發行路演,其實就是沿街兜售可轉債。
當時市場冷清,招商局A此前又顯然在基金沒有什麼粉絲。我雖然鼓動如簧之舌,在每一家基金竭盡全力地推銷,但卻收效甚微。
屋漏偏逢連夜雨,同期發行的燕京啤酒可轉債在發行後不久即跌破了面值。於是我們一路推銷下來,卻應者寥寥。時至今日我還清晰記得,路演的時候,台下基金經理們菜青的臉色,木然的表情和墓碑般僵硬的姿勢。他們就坐在那裡,呆呆地望著我這送財童子,眼睛裡空蕩蕩卻什麼都沒有。
僅僅不到兩年的下 跌,就使專業投資人對於一個保本的,具有高收益可能的投資品視若無睹。那是我第一次大範圍接觸國內的機構投資人,也是第一次較為深刻地意識到專業投資人的 群體弱點。能夠克制人性的弱點,穿越時間的迷霧,在相對收益比拚的壓力下做出準確價值判斷的公募基金經理,永遠是少數。
好在我的確遇到了 這樣的幾位少數派。印象最深的,是當時華夏基金債券投資負責人,這位朱經理和我談了10分鐘,就很淡定地說:「陳總,你們的轉債,我們認購2個億。」我有 點吃驚,因為此前走遍全國,總共才賣出去不到2個億。我們可轉債的發行規模是8.8億元,要是當時全國有四個這樣的基金經理,那豈不是通吃了。
可惜,中國只有一個華夏基金而已。
8.8億可轉債,基金預認購不足50%,照理剩下的部分由散戶網上認購,最終沒賣掉的餘額由券商包銷。於是我們似乎該指望券商鼎力相助。
可是當時中國哪有 幾個券商有銷售能力,或者包銷能力呢?即便有,誰又願意包銷呢?於是可轉債主承銷商見勢不妙,立馬掉了鏈子。隨即使出了一記拖字妙訣。無論怎麼催促,就是 不肯接招,除了讓我們繼續提高利率水平,壓低轉股價格,既沒有像樣的承銷能力,也拿不出什麼好法子。事情就此一拖倆月。
此後招商局集團終於表態,願意全額認購可轉債發行的剩餘部分。但卻為時晚矣,因為時間拖進了12月,證監會發行在年底已經排不上號。因而只好轉到來年,等補充了新的年報數據後,再發行。
到了這一步,出了 大問題。可轉債發行,需要最近連續三年的財務指標滿足發行要求。其中一項硬指標是三年平均淨資產收益率(ROE)不得低於10%。如果是2002年發行, 連續三年的指標就是指1999年-2001年。如果在2003年發行。那麼指標就會修改為2000年-2002年。
因為沒有足夠的經 驗,而且對在2002年內完成發行有所僥倖,再加上國企反應機制的緩慢。公司對2002年的業績沒有做出相應的準備。在用2002年的財務指標替換 1999年後,連續三年的平均ROE略微低於10%。其實2002年不是擠不出利潤,只要適當加快樓盤的結轉,或者處置一些資產。這個指標完全可以輕鬆達 標。
可惜事實卻 是,2002年過低的ROE拉低了整體指標,剛好差零點幾不夠標準,不再滿足可轉債的發行要求。一開始,我們還寄希望於證監會法外開恩。這事情不怪我們 啊,市場發不出去,而且業績也只差了那麼一丁點。可是,無論我們怎麼解釋,發行部都不同意破格發行。最後,相關領導給我們出個建議:要麼回去推倒重來,要 麼改成配股。
無奈之下,8.8億可轉債終究改成了3.5億的配股。融資總額和價格都打了大折扣。
您說這冤不冤?回頭想來,一點都不冤。瓷器活愣給辦砸了,完全是自己笨,怪不得別人。入職第一次融資就光榮地取得了失敗,雖然自己當時在這件事上還是個配角。但作為董秘,終究難逃其責。
本人對此深以為恥,並暗下決心,必為招商局扳回此局。
具有諷刺意味的是,2003年底,招商局A漲了近50%,有基金經理突然打電話來說:「陳總,你們不是發行可轉債麼,我們有多少要多少。」聽了他的話,我還略感欣慰,原來沒帶金剛鑽,卻攬了瓷器活的,真不止我一個。
 
(下期預告:臥薪嘗膽)

 

 

 

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十年 年牛 牛熊 親歷 第七章 成功 地取 得了 失敗 神農 陳宇
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【小敗局】親歷者反思:麻省理工《科技創業》怎樣夭折?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57727.html

《麻省理工科技創業(Tecnology Review)》是一家網絡科技媒體,但經過4年的發展卻迎來了被關閉的命運,內容好但不懂經營、不重視新媒體發展、內耗大這些都是TR失敗的原因。在i黑馬看來,TR的失敗是非常典型的媒體創業失敗案例,分享這篇文章,希望對大家有所啟發。想寫這篇頗有些感情色彩的文章已經很久很久了,從2013跨到2014,每次想起要寫點什麽,腦中會立馬湧現出許多文字,只不過是自己沒有勇氣下筆。直到今天,我在搜索引擎里找不到它的存在,才平靜的意識到,是時候寫一篇與它有關的文章了,只是為了紀念它教會我應該用什麽樣的原則去做新聞、去做事情,以及它的消失讓我有怎樣的反思。初生2009年,因為我的計算機和新聞學的跨學科背景,我選擇加入了美國麻省理工《Technology Review》中文版(麻省理工《科技創業》,以下簡稱TR)的創始團隊。那時,這本已經有著110多年歷史的權威科技雜誌剛引入中國,後加入南方報業集團旗下(也是坎坷經歷的開始)。看到這本雜誌的第一眼,我用“心花怒放”這個詞來形容當時的心情一點也不為過,它的報道內容幾乎全是新興技術以及新興科技創業公司的商業化過程,其中許多新技術都出自麻省理工學院的實驗室。我對這些炫酷但又十分真實的新興技術非常癡迷,但更堅定我加入TR的是它非常明確且獨特的內容定位。我問當時的TR中文版主編洪浩(他牽頭把TR引入國內),TR的定位和國內的競爭優勢是什麽?他說,TR的定位就是:專註於報道未來3-5年內即將商業化的新興科技及其商業化進程。未來3-5年內的新興技術,並且是即將商業化的技術,既不是商業化已經很成熟的技術,也不是那些未來幾十年內都不可能投入商業應用的技術(比如隱形衣技術,雖然很酷,但不是很快就能投入市場的)。這些新興技術包括計算、通信、網絡、能源、生物醫藥領域的前沿科技。按照洪浩的設想,TR就是要挖掘這樣的新興技術,通過發現和報道,讓他們很快受到關註,並引來投資,繼而走向商業化之路。因此,TR不是高高在上的學術期刊,也不是科普類的淺顯內容,而是在技術與商業化之間搭建一座橋梁,讓這些技術的原理以及如何運作商業化之路深入淺出的讓人明白,TR要求自己的編輯必須慢慢的成為自己所負責領域的專家,所以責任和報道理念也在於此。而正是它的這種定位,決定了它在國內幾乎沒有競爭對手。這些新興技術的內容可以完全由麻省理工學院及TR在美國的技術資源提供,且都是深度類內容,而當時國內的其他門戶科技媒體還只是定位在資訊類內容,且許多都是無版權翻譯國外科技網站上的信息;一年後上線的科技咨詢類網站36氪最初也是類似的模式。我深以為然,有種找到誌同道合的夥伴一樣的喜悅心情。從加入TR的那一刻起,我內心就堅信是在做一件偉大的事情,且要求自己按照這種責任和標準不斷學習和了解自己負責的領域,並且創始團隊的小夥伴們跟我有一樣的使命感。2009年對於中國的互聯網來說,是一個重要分水嶺。這一年科技領域幾個大事相繼而出,其一便是Twitter的迅猛崛起(TR在Twitter剛剛發展之初便對其技術和商業化之路做過詳細的報道),其二便是Facebook開始大放異彩,社會化媒體時代拉開了序幕。另外,許多我們不曾聽說過的,不曾想象到的新興技術,也突然湧入我們的生活。2009年8月,新浪微博效仿Twitter打開了中國社會化媒體的大門。也正是從此,由技術帶來的媒介變革時代正式開始。許多傳統媒體紛紛在微博上開通官微,推廣自己,開始思考新媒體轉型, 傳統的媒介議程設置也迅速被無數草根自媒體用戶下放。企業也紛紛開始探索社會化媒體營銷。一切都來的異常迅速和突然,以至於傳統媒體的危機感一下子開始凸顯。也正是在這樣的一個特殊時期,TR中文版開始走入國內受眾的視野。實踐大概2009年年末,TR的中文官方網站上線,是洪浩帶領團隊一手建立起來的。那時候,許多傳統媒體做新媒體的思路還很不清晰,國內才剛剛開始討論傳統媒體轉型的問題。雖然TR中文網還處於web1.0的模式,但是其極具吸引力的獨特內容很快聚集了第一批忠實受眾。它會告訴用戶計算和通信領域有哪些最新的動向、算法、軟件和技術,有哪些新創公司在做與這些技術有關的事情,他們是如何從募集第一批天使資金開始的,等等;它會告訴用戶,新能源和生物醫藥領域又取得了哪些技術上的突破,並且這些突破已經被哪些公司用來商業化,這些商業化的結果會給社會及人帶來怎樣的成本節約和好處,等等;它會告訴用戶,新創公司如何從技術的開發到後期的投入再到上市的過程,讓用戶知道這些公司在哪些環節遇到哪些問題,又是如何解決的,等等。因此,TR所提供給用戶的既是很酷的東西,同時又很接地氣、很實用。所以,TR最初在國內聚集的這些用戶許多都是技術人員、互聯網創業者和投資人,他們在這樣的網絡變幻時代,非常希望能得到更多有價值的信息,指導他們技術發展的方向,告訴他們可能的技術創業資源,也告訴投資人哪些領域的技術值得冒險投資。這些正是TR可以提供的。國內受眾也從一開始對TR的質疑(懷疑是假的TR),到慢慢十分尊重且相信它的權威性。但此時的用戶規模還很少,處於初始積累階段。2010年初,洪浩讓我申請TR中文版在新浪微博上的官方微博,並確信未來媒體的戰場將轉戰微博。於是我在新浪微博、網易微博、騰訊微博、輕博客點點、豆瓣等上都註冊了官方賬號,不斷更新內容,但以人氣最高的新浪微博為主戰場。此時開始,如何運營好官方微博、為網站帶來流量、吸引越來越多的回訪,繼而擴大TR在中國的知名度和影響力等等,這些成為我們編輯團隊開始著力解決的問題。我們團隊內部,各版塊編輯開始不斷練習提高起新聞標題的能力,不斷練習如何寫微博導語,不斷從其他眾多分享網站上推廣我們的內容。還記得,內容團隊的人每一篇稿件的新聞標題都會起好幾個,甚至是十幾個,然後我們商量哪個更好,既要符合TR的定位和形象,又要有吸引力,既不能浮誇,又不能太專業晦澀,這真的是一件很難的事情。微博導語既不能是簡單的從文章中的摘選,又要很精確的傳達出文章究竟在說一個什麽樣的技術,並且還不能把文章所有的意思都無一遺漏的表達出來(這樣不會導入太多流量);既不能嘩眾取寵,又不能平淡無奇,這對編輯人員的專業和領悟能力要求很高。所以,編輯人員每天除了要弄內容,另一個很重要的任務就是把標題起好,把微博內容編好,並把自己負責的內容推廣出去,讓更多人看到。不管什麽情況下,我們會輪流負責周末TR官網微博的內容更新和維護,像呵護孩子一般。瓶頸期TR中文在國內的宣傳很低調。一方面受制於資金,另一方面可能沒有受到權利方的重視(決策層掌握資金,但不知道TR究竟在做什麽樣的內容,也沒有如何做新媒體的思維)。還有一個方面可能是洪浩本人的低調,他有許多年國外媒體的經驗,思維敏銳,很有新媒體的創新思維,有想法,有領導力,但對名利看得沒那麽重。很多次我都問他,為什麽不自己來做TR,他總會說“我不太想去創業了”。所以背靠南方集團後,少了很多資金的風險,但同樣失去了某些在發展走向上進行決策的權利,甚至後來他有許多對TR在國內發展的商業計劃,但都沒能被實現,有些許的無奈。雖然編輯每天在TR官網上更新的文章並不多,只有8篇左右,但每篇都是優質內容。在TR中文的影響力逐漸起來,關註的人越來越多的時候,找內容合作的媒體越來越多了。其中包括騰訊、新浪和網易以及其他的一些媒體,但是最終經過權衡,我們仍覺得不能與這些大佬抗衡,如果8篇內容都給人家轉載的話,不僅不會帶來流量,反而會被稀釋。所以,謝絕了內容共享之後,TR官網的編輯團隊只能低調的默默耕耘了。所以,從開微博到2011年初的一年多時間里,在沒有任何外部宣傳的情況下,TR中文網在新浪微博的真實粉絲數已經達到了10萬以上,且全部是忠實用戶,沒有任何購買僵屍粉的行為,全部是靠內容實實在在聚集起來的對TR內容感興趣的用戶。這些用戶中大多都是技術人員、創業人員、投資人和技術愛好者,用戶群體相對很集中,且粘性也很大。用戶積累到這個階段之後,也到了一個發展瓶頸期,用戶不會再迅速擴大,流量也相對固定了,要想有所突破,只能延伸新的業務或在現有用戶基礎上做文章。此時,洪浩對TR網站在國內的發展已經有了一個清晰的規劃,那就是做科技領域的社交平臺,將聚集的技術人員、創業公司、投資人和技術愛好者等這些優質的資源整合在一起,圍繞技術,給他們提供交流的機會、連接的機會以及投資和獲得投資的機會等等。還記得2011年9月,洪浩說,已經把TR未來在國內的新媒體發展規劃提交給南方了,那邊終於計劃給撥錢了,我們都很驚喜。2011年9月之後我去讀廣告學博士(從新聞跨入廣告),洪浩很支持,但由於之前許多編輯業務和對外連接的事情都是我負責,所以商議我以兼職的形式繼續負責我之前的內容領域(計算和通信等)和一些事宜。2012年春節,跟洪浩通話,他很突然的說,TR這邊可能會有比較大的變動(究竟如何大,他並未具體描述),他可能不再負責,提前讓我心里有個準備。這半年因為有學業任務,所以不常去辦公室,有事直接網絡解決。不曾想,事態變化這麽快,一個本來我們充滿希望和未來想象的東西可能要面臨崩裂的危機。這是我第一次對TR未來在國內的命運感到憂慮,有種很強烈的不祥之感,可又能改變什麽?變局2012年四五月份,這種大的變動終於不是猜測而是真實的發生了,洪浩不再負責他一手建立的TR官網和內容團隊,TR中文版雜誌主編也幾次換人,網絡編輯部和雜誌編輯部人心渙散,並且最震驚的消息是TR中文也面臨易主,原來的主家要打架了(據說是聯合創始人們和南方爭奪版權,對此他們始終沒有對我們做過任何解釋)。員工的工資開始拖欠,沒人過問,讓我的同事們氣氛的是沒有上頭的人出來明確負責員工該如何辦,說只能申請破產後領到的錢給發拖欠的工資,但是,申請破產要補償員工3倍工資,因此他們希望就這麽拖著讓大家自己走人,多麽可笑。一個前一秒還看似生機勃勃,發展勢頭猛進的媒體,在下一秒就面臨垮掉的危險,這種速度和境遇出乎我們的預料。當然,這絕不對一下子就發生的事,內部長期的各種問題和利益糾葛只是在此時合適的爆發了。2012年7月,TR中文搖搖欲墜,已經有名無實,原來的網絡團隊已經解散,我也不願再為此付出太多的精力。網站也歸他人接手,之後的改版也半斤八兩,網站和新浪官微的內容更新和維護也越來越差。此後,聽同事說,TR的版權改到一家公司旗下了,再後來又聽說未來可能又會被哪家公司收購……再以後,TR網站慢慢變的好似一塊遺棄之地,官微也不痛不癢,可能一個月的時間才會有更新。再然後,沒有然後了……之後很久,我都不再願意打開TR中文網和官微,不看不是不想看,是不忍心看。不忍心曾經我們一手做起來的東西被弄的面目全非,儼然這些人是不懂TR究竟是一家什麽樣的媒體,定位是什麽,需要做什麽樣的內容,網站內容和紙媒應該有什麽樣的區別,等等。我不責怪什麽,只能說,他們可能並未像我或者像和我一起戰鬥過的網站團隊那樣由衷的熱愛TR。之後的很長時間,我始終有深深的遺憾,有太多的不舍與不甘,甚至覺得自己提起它就會惋惜的流淚,也甚至當別人問起我TR時我會滔滔不絕的向對方講TR究竟是一家什麽媒體,TR做什麽樣的內容等等之類,就像一個宣道師一樣。我想這份感情是長期浸染、無悔投入後的結果,我愛TR本身,也感謝它教會我認真和專業的精神。 痛思我也長期的思考過這樣的問題:究竟是什麽原因造成TR這本在美國能固守110多年的媒體在中國的夭折?內容好,但不懂經營。如果要歸原因的話,這個原因可能是最大的。好內容沒得說,但經營的事情就不好說了。就拿市場業務來說,TR中文的內容團隊在北京,市場負責人在廣州(南方那邊),內容和市場離的這麽遠,如何有效利用共同的資源是個問題。比如,做新媒體好資源都在北京,但管市場的在廣州,很少有人過來這邊開拓資源和市場。即便曾經北京也設有市場部人員,但形同虛設。很多時候,北京有一些業務上的合作機會跟我聯系,即便我覺得機會很好,但不歸我們管,只能移交給廣州的市場部,但是,後續的事情就不了了之了。還有一個重要的原因在於,廣州那邊負責市場的人員都是從傳統報紙的業務出身,不懂TR的定位不說,新媒體廣告業務和市場合作的經驗可能也比較少,許多時候直接把原來報紙上排不上的廣告放到TR的雜誌上。就拿我們曾十分無奈的一個例子來說,一些電冰箱彩電的廣告都會上來,你覺得一本賣35元的高端技術商業雜誌的用戶會去關心電冰箱彩電嗎?智能電視可能才靠點譜。酒香還怕巷子深,一味砸錢或找投資,但卻不知道如何經營,不思考如何發展業務才能盈利,錢總會燒幹。不重視新媒體發展。從TR的網站建立一直到最後,資金的投入一直是很少的。新浪上TR的官微也一直是我們內容團隊在堅持做,基本一開始上面沒人關註這個事情,直到TR在微博上的影響力越來越大,帶動了對TR中文的宣傳,甚至提高了不少雜誌訂閱量,這時他們對TR網站和官微才開始重視(或許只是態度上的重視,沒有實際行動)。另外,做新媒體是一定需要技術人員的,並且作為一個要不斷改進和實現更多想法的網站來說,技術人員非常非常重要。但是,難以想象的是TR網站居然沒有技術人員來維護,是因為掌握決策的人覺得技術人員工資高、太耗錢,把工作過一段時間的技術人員給辭掉了,以至於我們本來設計的網站改版後期根本實現不了,這也是造成TR中文網始終處於Web1.0。另外,網站托管在廣州別家公司的服務器上,網站一出什麽事情,我們只能等著那邊的人來解決。網站本身有問題的話,也根本沒有內部人員可用。最後,洪浩對TR中文未來的社交平臺規劃沒有被投入資金,也很大程度說明這個問題。不管這里面究竟有什麽我們不清楚的內幕事實,但這些固守傳統媒體的人確實少了許多新媒體腦細胞。內耗大。最初,TR中文版一直是雜誌和網站一體,一撥人做這件事情。但2010年底,上層將TR中文的編輯部分為兩個,一個是網絡編輯部,一個是雜誌編輯部,並且兩個執行主編。之後,同在TR中文版的旗號下,有個辦公室,有兩撥人在做。雜誌管雜誌的內容,網站管網站的內容,並且相互沒有什麽內容互通和過多交集(誰過誰的)。在我們看來這十分奇怪,不同的人負責就意味著有不同的理念和方式(中國最講究領導制,領導風格,這一點大家都懂的)。不談後來雜誌那邊是如何理解TR的定位和內容制作的,但洪浩從開始的雜誌到後來的TR網站是一直堅持TR原有精神和內容定位的。這種“分家”,造成最直接的後果就是資源浪費,首先是編輯資源的浪費,其次是兩種不近相同的對TR的理解造成的是兩種編輯制度,以及內容格調上的差異。對於這樣的安排,也從沒有決策層給出過解釋,至於內部究竟涉及到什麽樣的糾葛就具體不詳了。另外,員工通訊錄上面許多負責不同業務的同事都是在廣州,且人員流動較大,以至於幾年間許多人都不相識,溝通不暢。不過,有領導頭銜的人卻一堆(全是領導,誰幹活?),但具體究竟幹什麽實在不清楚。即便這樣,有頭銜的人還經常一波又一波。如今TR中文網在百度里已經搜索不到主頁(可能在服務器里被移除了)。TR新浪官微最後更新的一條微博是2013年3月29日,最後的轉發人數是100,評論人數是97,贊的人數是11。TR是一個偉大的科技媒體,盡管它在中國夭折,但這與TR本身無關。一個偉大的產品,不應以賺了多少錢為終極目的,而應為了改變世界的態度而存在。同樣,一個偉大的科技媒體,不應以寫了多少深度、華麗、內幕等新聞稿件為目的,而應為了發掘那些能改變世界的人、技術、產品和事而努力。清楚的記得洪浩說過的一些話,媒體的任務就是客觀公正的報道事實,科技媒體也是如此。我們的責任就是要挖掘出那些有潛力的技術或新創公司,讓他們在我們的報道中得到關註,引來更多資金投入和機會,從而加快他們的商業化過程。這對技術或新創公司來說是一件好事,對媒體來說更是一件好事,因為我們公正的去發現對世界有意義的事情,實現了媒體的價值。我常會想起這些話,以及TR的專業新聞精神。今天,這篇文章向曾經堅信TR精神和新聞理念的同仁們致敬,我們共同為它的優質內容而戰鬥,共同像呵護孩子一般幫助它在中國成長。同時,希望通過這些文字,對那些曾經喜愛並長期關註TR的用戶說聲感謝,即便這句感謝來的這麽晚。也想對那些對TR一直給予厚望的、熱愛TR的用戶說聲抱歉,這種沒有任何解釋的不辭而別是對你們最大的不尊重。雖然離開已久,但我始終認為我有責任和資格說這聲感謝和抱歉。究竟是誰把TR在中國浪費掉了?或許我們該思考國內傳統媒體的制度、國內傳統媒體人的思維以及做事的態度。最後只想說一句來總結:不怕神一樣的對手,只怕豬一樣的隊友!(長舒一口氣……我的TR情結在2014年伊始釋懷了。) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:常寧 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

敗局 親歷者 親歷 反思 麻省 理工 科技 創業 怎樣 夭折
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聯想員工親歷聯想集團大裁員:公司不是家

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多年前,聯想員工遭到了怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。i黑馬分享的這篇文章,雖老卻值得一讀:作者部門9個人,送走了三個,還有三個要轉崗,剩下三個。整個研究院走了30多人,轉崗20多人。這是他經歷的第二次所謂戰略性調整,有很多感觸,他把這段過程記錄了下來。而柳傳誌也給予回應:對不起被裁的員工,但我們考慮問題的角度不同。聯想精細化裁員昨天晚上,研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經理”參加,我才清楚了整個裁員過程。6日啟動計劃,7日討論名單,8日提交名單,9-10日 HR審核,並辦理手續,11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人,領導首先肯定他過去的成績,然後解釋戰略裁 員的意思,然後告知支付的補償金數額,然後遞上所有已經辦好的材料,然後讓他在解除勞動關系合同上簽字。平均每個人20分鐘。被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前,他們的一切手續公司都已經辦完,等他們被叫到會議室的同時,郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷,當他們知道消息以後,兩個小時之內必須離開公司。所有這一切,都是在高度保密的過程中進行。即使我是責任經理,我也只知道明天由我陪同的員工―-坐在我隔壁辦公位的,朝夕相處兩年多的一個女孩,邵雋。我不知道昨晚我是怎麽過的,心情特別不好。根據公司規定,我不能提前告訴她。只覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事,明天就要被裁員了,而她一點也不知道。開完會打車回家時,我感到特別疲憊。司機開口了:你怎麽會累呢?你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下,沒有回答。早上,邵雋比我到得要早。向她問聲早上好後,我就心虛的不敢再說一句話了。我照例餵我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候,每個人發了兩條小金魚,但這幫粗心的研發人員照顧不周,能活到現在的,實在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩笑,說這整兒一魚精,居然還能活著。我不再說話,坐在電腦邊發呆,等待著那一刻的到來。電話終於響了,我走到邵雋面前,先和她握手,再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什麽。那兩個會議室從早忙到晚,所有進去的人,出來後就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜,因為在她之前,我們部門已經進去兩個了。是清濤和她談的,大家都這麽熟了,也不用多說什麽,不到五分鐘,就結束了所有談話,在解除勞動關系合同上簽了字,走了出來。邵雋是FM365轉過來的,經歷過365那次瘋狂的裁員,她那次也送過好人,所以她很清楚這一切。然後回到辦公位的時候,陪她收拾東西。到午飯時間了,她說,先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她,她的IC卡現在已經被註銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經理卻直接說出來了,還有人告訴她,人力地圖也已經註銷了,當時邵雋明顯非常失落,感覺突然和公司一點牽連都沒有了。她在聯想工作三年了,可就在兩個小時之內,聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這麽拋棄了?轉眼功夫,就不再是曾經引以為豪的:“聯想人”啦?中午,部門全體去辣婆婆吃散夥飯。不記得說了些什麽。下午,我送邵雋到家。路過一個小學門口,堵車,她說,我還從來沒有下午從這里走過,從來沒見過這群孩子們放學。是呀,我也是每天工作到很晚,白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒,因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。是呀,不管你如何為公司賣命,當公司不需要你的時候,你曾經做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒,聽她說話,因為我知道,邵雋雖然表現的很堅強,但我一轉身走掉,她很可能會哭的,就像今天裁掉的許多人一樣。重災區服務器、職能,是這次裁員的重災區。其中服務器研究室今後可能就不存在了,今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經走空了,有幾個人哭了,但我沒有過去看。有的人情緒非常激動,因為絕對想不到會落在自己頭上,但是,戰略裁員的意思就是說,不是以你的業績作為標準,換句話說,就是沒有標準。有好幾個原來的大牛人,甚至是當時重金從外面聘請的博士後,也就那麽走了,沒有一點商量余地。就連服務器研究室的主任都走了。這整個方向不要了,這是誰的錯?不知道,但只知道受傷的是最底層的員工,難怪有個清華剛畢業的女孩,哭得一塌糊塗。職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉,都還沒來得及說再見。現在研究院不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們,我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了,這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組,到現在,還在聯想的,只剩下我和郭明亮、金峰了。我還記得,那年,我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發的內容管理系統,成功地挽救了FM365。後來365倒了,我們就支持贏時通。 後來贏時通也倒了,於是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人,到現在,還在原崗位的,只剩下我和王江、於興業了。武莊非常慘,他 的老婆在懷孕,而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來,因為我不能為他做些什麽。這次裁員的重點,是新來的員工,和呆了好多年的老聯想。工作10年的,奔50的人,也照樣該走就走了。我真想和他們談談心,50歲的時候被公司拋棄,不知道會有什麽樣的感觸。我不敢想。回到家里,和小丁聊天,我才知道,服務器的周密走了,這不是新聞,因為服務器的人走得差不多了,但是她的老公也走了!今天他倆還一起上班的,不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區,剛結婚不久,剛買的房。我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話:我讓士兵上戰場的時候,我會把他們想象成一堆螞蟻,而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母,我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論名單的時候,是把我們想象成螞蟻嗎?到底是誰的錯我在聯想的這三年,親眼見到聯想從全面擴張,到全面收縮的全過程。當年提出的口號是:高科技的聯想,服務的聯想,國際化的聯想。現在,高科技僅剩下關聯應用或者,而且還不知道能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務,自身難保了。軟件設計中心也即將和聯想沒有任何關系了。聯想四面出擊,卻傷橫累累。是誰的錯?是領導的錯!包括FM365在內,這些方向都是看好的,都是掙大錢的,但為什麽聯想會失敗?我不想在這里深究,但只是覺得,領導犯下的錯,只有我們普通員工來承擔。聯想不是家這是我親歷這兩次重大戰略調整,所得出的結論。我想,我比許多人都體會深刻。員工和公司的關系,就是利益關系,千萬不要把公司當作家。當然,這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作,我要對得起聯想。同時,我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這麽好的工作環境,這麽好的學習機會,還有不錯的待遇。但,公司就是公司,公司為我做的這一切,都是因為 我能為公司做貢獻,絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點,當我將來離開時,領導會肯定我的業績,我也會對領導說謝謝,不再會感傷。楊元慶說,希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣,但回想上一次戰略調整,也就是在2001年11月1日,不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑,事情還是要做的。生活還要繼續。―-懷念和我一起共事的眾多同事們!柳傳誌:對《公司不是家》的回應一名聯想員工寫的《公司不是家》的文章登在網上,委婉哀怨,記載的是他的真實感受。我看了以後,心里很難過。在裁下去的員工中,有一些是我當年直接指揮過的老員工,他們誰都沒有打電話給我,在默默地接受一切,這讓我心中更加產生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬,他的心情一定更勝過我許多。我在想,一個企業應該遵循的最根本原則就是發展,只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責;而從發展的角度出發,企業就必須上進,內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面,更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面,因此不能把企業當成一個真正意義上的家是必然的。在家里,子女可以有各種缺點,犯各種錯誤,父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。在《公司不是家》這篇文章里,提到了戰略性調整是由於領導的錯,卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時,停下來作了思考。我想,他說的是對的。這次,有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關,和戰略制定的失誤是有關的。這是非常沈痛的事。所以,我們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。但是我,作為董事長,以企業發展為根本追求,我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是盡量小心謹慎,避免受損失;一種是要求突破、創新,就一定會 犯錯誤。我們是在一種很困難的情況下打仗,在方方面面都和外國企業有相當大差距的情況下做的,但是我們必須去爭,去搶;去拼!我們必須在毫無經驗的情況下,進入新的領域,投入人力、物力去嘗試,由於我們看不清方向,由於我們沒有掌握好方法,我們會被碰得頭破血流,付出慘重代價。在我直接負責的十幾年中,不知犯了多少錯誤,付出了多大代價,只不過領導寬容,沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯想工廠的馬路對面,有40萬平方米的土地,至今閑置,價值6000萬,是1997年前後聯想買的。當時我拍板準備發展制造業,由於後來要全力支持別的業務,我把它停了。1998年聯想全年的利潤也就兩三個億,6000萬是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調整,也有一些因此就離開了聯想。從1988年聯想向海外出擊起,分分合合多少次,在這些整合中,我已經說不清有多少支隊伍離開了聯想。說來慚愧,由於我作為主要負責人的失誤,可能會改變一些人一生的命運。當我想起這些事情的時候,我會問自己,我應該怎麽辦,今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎麽樣要求楊元慶。我對元慶說的只能是:一、牢記你的目標,牢記你的責任,進取、創新、突破!此外沒有別的出路;二、要愛惜資源,特別要愛惜員工,牢牢記住以人為本;三、去打仗,十仗中勝七仗就是優秀的指揮官!我很抱歉地對《公司不是家》的作者說,我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度,從大局的角度看問題,這才是最根本的以人為本,最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題,企業就會陷入一片兒女情長之中,完全無法發展,中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓,是激昂。以元慶為代表的聯想高層領導承受著巨大的壓力。員工們說:“我們把生命中最好的時光交給你們了,帶好我們,不要走錯,”股東們更是不停地在說:“發展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會,給我們以致命的打擊,在這無休止的競技場上,稍有不慎就會鼻青臉腫,頭破血流。我是過來人,我知道個中滋味。因此我們――股東們,員工們,對他們
聯想 員工 親歷 集團 裁員 公司 不是
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【書摘】資深產品經理親歷案例:互聯網時代如何做市場調研?

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一家軟件公司接到了一個項目:開發某報業集團的圖片管理系統,老闆決定成立一個跨部門的項目組來負責這個圖片系統。任務由產品經理張曉龍負責,韓冰配合張曉龍的工作。

他們商量了一下,決定盡快開一個項目啟動會。會議的目的有兩個,一個是大家互相認識一下,另外一個就是一起討論一下對於這個項目的看法,以及下一步的工作安排。

市場調研避免閉門造車

參加會議的有張曉龍、韓冰、開發經理鄭海波、兩位工作不到2年的開發人員、 兩位工作不到1年的新開發人員和一位旁聽的報業的產品經理,會議上除了最開始的自我介紹以外,只有張曉龍、韓冰和鄭海波發言了,其他人都沒怎麼說話。

呆過兩個研發團隊的張曉龍說說:「程序員考慮問題的出發點是怎麼實現功能,做到沒有Bug,追求性能最優。軟件工程師則會考慮得更全面一些,除了考慮功能的實現外,還需要考慮兩點。一是編寫代碼和註釋等內容的規範性,這是行為習慣 的改變,要考慮到研發團隊裡其他同事讀你代碼時的感受,產品是有生命週期的,當產品做新版本的時候,代碼和註釋的規範性會得到後續開發者的敬意;二是功能的易 用性,程序員的邏輯和用戶的使用邏輯在很多時候是存在差異的,程序員是從自己的邏輯去實現功能,軟件工程師卻能從用戶的角度出發去設計開發軟件。作為程序員會因為自己實現了複雜的功能而自豪,但作為軟件工程師則會因為很多人在使用他開發 的軟件而且評價說很好用而驕傲。我希望大家都能成長為軟件工程師、高級軟件工程 師、系統架構師,成為這個領域內的專家。」

鄭海波之前負責過銜接報社採編系統的××內容管理系統,作為開發經理,同時也是這個項目組研發的leader,他首先說:「本來××內容管理系統中就包含了圖片管理功能,系統前端銜接的是報社的採編系統,可以對採編裡的圖、文、批註、修改意 見等數據進行自動保存管理。對於這次的項目,我的理解是在××內容管理系統中的 圖片庫的基礎上進行二次開發,比如增加圖片的分類及瀏覽等功能。」

韓冰經常接觸用戶,他說:「我聽報社的用戶說,他們的攝影記者,每次出去都會拍很多照片,能見報的只是很少的一部分,但其他照片也並不是沒有用了,那裡面有很多有價值的照片可以在其他渠道使用,比如賣給其他媒體,或者用於其他報導。他們希望把這部分照片作為素材管理起來,我想這部分功能是這次項目要實現的。」

張曉龍認真地聽著,感覺到韓冰和鄭海波對項目範圍的理解存在很大差異。他看了看項目組的其他同事,大家也沒有什麼新的看法和意見,從開發人員的眼神中張曉 龍能感覺到他們的迷惑,不知道究竟是該聽韓冰的,還是該聽鄭海波的。

張曉龍想了想,說:「大家可能知道,去年極線防偽設計軟件做得比較成功,我最近一直在思考和總結這個產品為什麼會成功,也看了不少的文章和書,有了一點感受,這裡我與大家分享一下這一段時間思考的結果。」

張曉龍停頓了一下,接著說道:「我思考後發現,軟件的本質即服務,軟件的價值核心是幫助用戶解決問題,即用我們的技術手段去解決用戶工作上的問題。我們的圖片資產管理軟件是一個系統軟件, 系統要做成什麼樣?剛才韓冰從市場的角度說了用戶的需求,鄭海波從技術的角度說了這個產品應該有的功能,說得都挺好的,我們就是需要這樣積極的討論。接下來我也說說我對這個問題的認識,先講兩個故事吧。」

項目組的人都認真地聽著,這是張曉龍第一次與項目組的人開會,他整理了一下思路,接著說:「第一個故事是我聽說的一個珠海航展的故事。在航展上,俄羅斯的戰鬥機在表演時很牛,能做各種空中格鬥動作,機動性很強;美國的戰鬥機就 不行,做各種動作都遜於俄羅斯的戰鬥機。你們猜,兩種戰鬥機最後決鬥的結果是什麼?」

有技術人員說:「結果是一勝一負。」

張曉龍搖了搖頭說:「NO,結果是美國完勝!我來說這是為什麼,因為俄羅斯的設計重點是空中格鬥,而美國戰鬥機的設計重點是超視距攻擊,因此美國戰鬥機在離 俄羅斯戰鬥機60公里時就發射導彈了,打不中的話,距離20公里的時候還能再打一發,再打不中,美國戰鬥機就飛走了,根本不跟俄羅斯戰鬥機見面。」

張曉龍接著問道:「這個故事告訴我們什麼呢?」張曉龍看著項目組的同事,只有韓冰若有所悟,技術人員和鄭海波都沒有太明白張曉龍的問題。

張曉龍只好解釋說:「這個故事講的是產品定位的問題。產品定位首先需要確定產品的前提條件,這是產品的邊界範圍。俄羅斯為什麼設計機動性好的飛機?就是因為觀念還停留在老的空中戰鬥模式,一戰、二戰時期講究的是空中格鬥,近距離廝殺。現在時代變了,俄羅斯的觀念卻沒能跟著改變,結果就是用21世紀的技術去實現20世紀的產品規劃,短板明顯,所以輸給了美國。我們做產品只有確定了產品的前提條件和邊界範圍,需求才可能收斂和聚焦。我們計劃開發的圖片系統從名稱上定位是非常具體的,但具體到市場、用戶日常工作中的定位、要解決用戶什麼問題,這個還不清晰,還需要去問市場、去調研。如果只是從技術的角度來考慮產品開發,則會很容易陷入閉門造車的陷阱,最後導致開發的產品不受市場的歡迎。作為一名研發人員,最快樂的事情應該是看到用戶愛用你開發的產品,而不是讓用戶抱怨你的產品。」

客戶不能幫我們設計產品

張曉龍講完了航展的故事,看著項目組的人都在思考,於是接著講了另外一個故事:上一個故事的意思是我們要做用戶調研,避免閉門造車,下面這個故事是一個與車有關的故事。

「福特公司的創始人亨利·福特先生去問客戶:『您需要一個什麼樣的更好的交通 工具?』幾乎所有人的答案都是:『我要一匹更快的馬。』很多人聽到這個答案,可能會立刻到馬場去選馬配種,以滿足客戶的需求。但福特先生卻是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

「這個故事告訴我們,客戶不能幫我們設計產品,客戶只能告訴我們他們遇到的問題。因此,剛才韓冰說圖片資產管理軟件是給報社攝影記者用的一個系統,我覺得定性得有點早了。客戶跟我們說需求時,往往會把他的問題和他所需要的功能混在一起描述,但客戶並不是搞技術的,限於對技術瞭解的侷限性,往往考慮得不全面,所以可能導致在項目開發過程中,不斷加入新的需求,導致產品偏離最初的定 位,延誤開發進度,甚至返工。大家做軟件開發都知道,推倒重來這樣的事情是最 讓人沮喪的,做了很多的工作,因為設計前沒有考慮全面,就得重新再來,這是非常打擊士氣的。」

張曉龍講的話,可能讓鄭海波想起了以前做過的某個項目,他認同地點了點頭。

張曉龍接著說:「剛才說到我在總結和思考極線軟件為什麼成功,其實關鍵是在解決用戶問題與技術實現之間找到了一種好的工作方法,這裡我與大家分享一下這段時間思考的結果,其實也很簡單。」張曉龍說著,在會議室的白板上畫了一個圖。

前面說了,通過市場調研避免閉門造車,客戶不能幫我們設計產品,這個圖說的是產品從調研、研發到上市的不同階段應該調研什麼內容。

「首先調研用戶有什麼需要解決的問題,與用戶一起討論解決問題的方法,我們從技術的角度,用戶從工作流程的角度確定原型系統,保證產品的需求是能解決用戶問題的,解決方法是用戶認可的,然後開發出產品Beta版本。在產品上市前,讓用戶試用,確保從原型到開發過程中不走樣。

「上面幾個環節的問題解決了,自然產品對用戶的價值和產品的賣點也就出來了,推廣階段自然就順暢了。

「為什麼很多產品在推向市場的過程中會碰到很多問題,就是因為在這幾個環節中沒有理順關係,加入了很多主觀的判斷。據統計,如果前期有一個錯誤,那麼在後續的每一個環節就需要花10倍的成本來彌補這個錯誤。上面這個圖就是在軟件開發過程中,我的一點心得體會,用通俗的話來說,就是『以用戶為中心,以市場為導向』,我希望我們項目組裡的每個人都能有這個意識。只有對用戶尊重,對市場敬畏,我們才能做出貼近市場的產品。」

市場細分是需求調研的前提

韓冰欽佩地對曉龍說:「我非常認同你的觀點,我們可以做一個用戶調研來明確一下圖片系統究竟要做成什麼樣。關於用戶調研,曉龍,你有什麼看法?」

張曉龍說:「做用戶調研的前提是做市場細分,做產品的精髓在於市場細分的能力和感覺。對哪些用戶進行調研才有價值,才具有行業的普遍性,這其實是一種判斷力和洞察力,也就是市場細分的能力。」說著,張曉龍在白板上畫了一個市場細分的圖。

張曉龍接著說:「這是最基本的市場細分的維度,其他的維度也有很多,比如人口特徵(年齡、性別、收入、教育程度)、使用場景等,但對於我們行業軟件來 說,通過這幾個維度基本就能做出一些判斷了。」張曉龍說著,又在白板上畫了一個表格。

張曉龍說:「韓冰,細分市場的目的是幫助我們判斷哪些細分市場有價值,可以進入,咱們這個圖片系統目前已經明確了是在報業市場,其中有我們公司最優質的客戶,你那邊應該有一些這樣的資料,你看能否做一下市場細分。這次市場細分的目的是,確定我們調研的客戶名單。有些客戶雖然規模比較大,但由於體制的原因可能采 納新產品不積極,要等到別的客戶用了才會產生需求;而有些客戶雖然規模相對較小,但代表著某一個行業應用,行業裡很多公司都學習他們的做法。這些就是我們的戰略客戶,可以列入調研名單。

「如何判斷哪些客戶是我們的價值客戶呢?在市場裡,有戰略客戶,有大客戶,它們的交集,也就是同時具備戰略客戶和大客戶特點的用戶,就是我們最最關注的價值客戶。這樣的客戶一旦購買了我們的產品,往往會帶動行業裡一批客戶主動購買。這些客戶也是我們做用戶調研最重要的對象,而且他們往往有實力和意願成為我們的第一批用戶,換句話說市場宣傳其實從用戶調研時就已經開始了,因為我們在調研時,就已經在與這些客戶溝通解決他們所關心的問題了。

「這次咱們要做的這個圖片系統,在原有的市場裡推出新產品,而報業市場是公司最優質的市場,成功的概率非常大。」說著,張曉龍又在白板上畫了個圖形。

張曉龍指著圖中交集的部分說:「這就是我們最需要關注的客戶——價值客戶。」

張曉龍停頓了一下,會議室裡所有的人都跟隨著他的手指,看著圖上的「價值客戶」那幾個字在思考。張曉龍接著說:「韓冰,你對報業市場比較熟悉,你看能否做一個市場細分,咱們倆會後碰一下,盡快確定一下用戶調研的名單。」

韓冰說:「沒問題,我明白你的意思,其實這些以前我們都知道,我們經常跟客戶接觸,哪些客戶重要,哪些客戶有代表性,每家客戶在行業中的地位如何,我們心裡基本都有數。只是從來沒有這麼系統地運用於產品調研,我特別贊同你剛說的那一句『市場宣傳從用戶調研時就已經開始了』,結合剛才你提到的市場調研避免閉門造車以及客戶不能幫我們設計產品這兩條原則,確實能避免很多問題。而且市場細分後,產品怎麼推廣一目瞭然,可以非常好地幫助銷售人員尋找市場機會,我對咱們這個圖 片系統更有信心了。」

張曉龍笑了笑,說:「其實咱們公司的規模或者說影響力還不夠大,國外有些公司甚至剛有一個概念,就高調宣佈戰略進入那個市場,那就是圈地行動啊!他們告訴市場說,我要進入這個市場了,那些小公司你們儘早轉型,這是我的地盤,別往這個方向做了。你們如果還在這個市場裡做,同我競爭就是拿雞蛋碰石頭。而這些市場的用戶在採購產品的時候,一聽說大公司要進來了,很多就會等著購買大公司的產品,這才是不戰而屈人之兵呢。」

鄭海波說:「是啊,雖然我不太懂市場,但也經常看到一些大公司高調宣佈進入某些市場,但是又不提具體的產品,原來背後還有這樣的故事啊!」

需求調研方法

韓冰說:「曉龍,明天我就能草擬一個用戶調研的名單出來,我先發給你看看。 然後咱們倆再碰個頭,確定一下。等定下來以後,再找銷售部協助與客戶約個時間, 估計下周就能開始走訪了。關於需求調研這一塊兒,你看還有什麼需要補充的?」

張曉龍說:「我提點注意事項吧,我認為調研需要注意的有三點。

「第一,調研對象的角色身份。調研要分清楚調研對象的身份,一般參與調研的用戶有三種角色,決策者、建議者、使用者。不同的人,談問題的出發點、角度、廣度和深度都不同,有些觀點甚至相悖,導致調研的結果也不一樣。所以調研時,要分 清楚調研用戶的角色,最後分析出來的結論才可能是正確的。用戶調研要儘量調研決 策者或使用者,調研決策者可以瞭解他們為什麼購買,期待達到什麼目的;調研使用者可以瞭解產品哪些方面不好用,哪些方面好用,哪些地方欠缺。好用的方面可以總結為用戶的成功感受,不好用的方面就是產品需要改進的地方,欠缺的地方有可能就 是新功能的研發方向。

「第二,調研的方式。」張曉龍想起了設計極線防偽軟件時對譚偉做的幾次調研, 在白板上畫了一個需求調研方式的表格。

張曉龍說:「用戶調研有很多種,有用戶大會、專家顧問團、需求探針、用戶訪 談、高層拜訪、調查問卷、售後反饋等。其中專家顧問團、需求探針、高層拜訪的效果是最好的。我們這個產品現在是領導安排做的,不需要做項目可行性研究了,現階段最好展開的就是調查問卷和用戶訪談,我們先利用這兩種手段進行調研。等有了第 一個意向用戶,甚至需要我們到客戶那邊常駐,深度瞭解客戶的需求和流程的時候, 就屬於需求探針了,那個時候產品經理和開發經理最好都到用戶現場。」張曉龍說到這裡,想起了與劉海欣一起去青島做用戶調研,出差三天只睡了8個小時的那段日子。

鄭海波插了一句:「那現階段的用戶訪談和調查問卷,不用我參與吧,你和韓冰定就可以了吧?」

張曉龍回答道:「調查問卷,你可以不用參與,我和韓冰來操作就好了,但用戶訪談你要參加。我和韓冰會列出一個拜訪的名單,你作為開發經理一定要參加,一起 拜訪用戶,根據拜訪用戶的情況來確定我們產品的邊界。如果你不參加,就沒有直接 的感受,很可能會導致開發出來的產品與市場需求脫節。當初我負責極線軟件的時候, 如果開發經理劉海欣當初沒有跟我一起跑到客戶的設計車間待那麼多天,後面開發的功能也許就不會那麼容易獲得客戶的認可。」

張曉龍接著說道:「第三點是調研的深度。就是要多問一些為什麼,瞭解用戶真 正的需求。我可以跟大家分享兩個故事。」

故事1:豐田的五個為什麼。有一次,豐田汽車公司生產線上的機器總是停轉, 雖然修過多次但仍不見好轉。於是,豐田汽車公司前副社長大野耐一與工人進行了以 下問答。

一問:「為什麼機器停了?」 答:「因為超過了負荷,保險絲就斷了。」 二問:「為什麼超負荷了呢?」 答:「因為軸承的潤滑不夠。」 三問:「為什麼潤滑不夠?」

答:「因為潤滑泵吸不上油來。」 四問:「為什麼吸不上油來?」 答:「因為油泵軸磨損、鬆動了。」 五問:「為什麼磨損了呢?」 再答:「因為沒有安裝過濾器,混進了鐵屑等雜質。」

經過連續五次不停地問「為什麼」,才找到問題的真正原因和解決的方法——在 油泵軸上安裝過濾器。如果沒有這種追根究底的精神來發掘問題,最後很可能只是換 根保險絲草草了事,真正的問題還是沒有解決。

故事2:要一匹更快的馬。福特公司的創始人亨利·福特先生到處問客戶:「你 需要一個什麼樣的更好的交通工具?」幾乎所有人的答案都是:「我要一匹更快的 馬。」很多人聽到這個答案,就會馬上跑到馬場去選馬配種,以滿足客戶的需求。但 是福特先生卻沒有往馬場跑,而是接著往下問。

福特:「你為什麼需要一匹更快的馬?」

客戶:「因為可以跑得更快!」

福特:「你為什麼需要跑得更快?」 客戶:「因為這樣我就可以更早地到達目的地。」 福特:「所以,你要一匹更快的馬的真正用意是?」 客戶:「用更短的時間、更快地到達目的地!」 於是,福特並沒有往馬場跑去,而是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

張曉龍總結說:「真正瞭解客戶的需求可不是一件簡單的事情。首先,客戶不一定願意告訴你他真正的需求;即使願意,也不一定能反映深層次的動機;更有甚者, 連他自己都不清楚自己的需求是什麼。其次,由於知識領域的差距,溝通過程中還可 能出現表達和理解偏差的情況。最後也是最麻煩的是,客戶的需求是不斷變化的,要多問一些為什麼。我們要做的就是瞭解用戶使用圖片系統的真正原因、需要解決什麼樣的問題。」

韓冰打開筆記本電腦,指著屏幕說:「曉龍,前幾天我看到一個關於需求的文章,說我們永遠無法滿足所有用戶。如果在調研過程中,碰到兩個相反 的需求,該怎麼處理呢?」

張曉龍說:「這個問題問得好,在很多時候,我們確實無法滿足所有的人,所以我們一定要調研用戶碰到的問題,而不是用戶解決問題的方法,當然用戶解決問題的 合理方法是可以參考的。在調研的時候,有些用戶會把他解決問題的方法告訴你,而不是把他們碰到的問題告訴你。相似的問題,可能不同的用戶有不同的解決方法,甚 至解決方法完全不同。但關鍵是要找出背後隱藏的、用戶共同碰到的問題。在一個行業裡,問題一般來說是有共性的,但解決方法是多種多樣的。當我們無法滿足所有用 戶的時候,我們只能分析問題的原因,滿足那80%的用戶的需要。」

會議開到這裡,項目組的人都覺得達成了一致,需要做一些調研來確定圖片系統做成什麼樣。

張曉龍說了下一階段的工作安排。

在一個月內完成用戶調研,由張曉龍、趙冰、鄭海波拜訪用戶,達到10家用戶的上門拜訪量;

-在用戶拜訪的後期,由韓冰和張曉龍負責完成調查問卷的發放和統計工作;

-調研同時,研發團隊進行技術預研,可以做一些程序設計方面的工作,但儘量 少編代碼,可以做圖片系統的基礎架構設計,瞭解採編系統接口,為下一步工 作做準備;

-一個月後,根據調查反饋結果確定產品最終形態,形成研發進度計劃。

作為產品經理,對用戶真實需求和場景細節的洞察力才是最重要的,明白產品怎麼解決用戶的問題,哪怕是一個細節的改變,也可能會帶來完全不同的結果。比如, QQ誕生初期之所以擊敗了更早流行的舶來品ICQ,除了使用中文以外,更緣於其一項 關鍵性創新。ICQ當初將用戶資料、好友關係等數據都保存在客戶端即電腦上,但在 2000年前後的中國,用戶上網環境多為網吧,一旦換台電腦,所有的好友都會消失,保留同一個ICQ號碼就此失去意義,用戶沒有延續性;而QQ則將所有資料保存到服務 器上,讓用戶無需再擔心這一點,為延續好友關係,每個人都會記住自己的QQ號碼,進而成為QQ的長期用戶。

作為產品經理,可能會碰到來自老闆的需求。老闆的需求大部分都是合理的,因為老闆有老闆的視野,有他獨享的信息來源和行業經驗,當然還有他特殊的地位。老闆的需求肯定是要聽的,老闆也是用戶之一,他的需求雖然並不一定是真正的產品需求,但也是用戶需求。針對老闆反饋的需求,要從老闆這裡深入地理解他的需求來自哪裡,是基於什麼樣的場景和什麼樣的用戶,追根溯源,與向老闆反饋需求的用戶進 行落實、溝通和調研,瞭解最終用戶需求後面隱藏的原因,對於老闆的不合理的需求, 可以採用拖延戰術來應對,面子是必須要給的。比如:「老闆,您這個需求很合理, 現在進度比較緊,要不我們在下一個版本中好好規劃一下?」

或者,「老闆,您這個需求的工作量很大,現在開發人員就這麼多,只能等手頭 的這些功能做完了再安排。」

書摘 資深 產品 經理 親歷 案例 互聯網 互聯 時代 如何 市場 調研
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我所親歷的金融巨頭內部創業四大弊病

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3月離開呆了7年的搜狐加入一家土豪金融集團,到5月底辭職離開,短短兩個月時間堪稱自己職業生涯的最大敗筆。究其原因,在於對「內部創業」四個字的想像過於美好,谷歌之類的內部創業成功故事壓根不適合中國企業。

而現在,很多傳統企業和傳統互聯網企業都喊出了「內部創業」的口號,從電信、海爾、長虹到360等等,個人對各大企業的內部創業戰略到底是產品戰略還是公關戰略不做評價,只是希望自己能復盤過去兩個月的經歷,給同樣準備從互聯網投身傳統企業改革大潮的同學們提供一個反面教材。

首先要介紹的背景是自己投身的這家金融集團,也屬於戰略上比較激進和開放的,至少在我所在部門的整體構建上,基本上都是從騰訊、噹噹、新浪、搜狐、樂峰等一線互聯網企業挖來的各種骨幹。在部門內部,上到boss,下到普通一員,大家的背景類似訴求一致,都是衝著「內部創業」這樣的承諾進來的,恩,還有不菲的薪水。

一.理念撞擊:大象VS獵豹

如果用動物來做形象代言人,那麼創業公司一定是獵豹,所有的行動都要快,走在所有對手的前面,走在市場的前列,這樣才能吃飽肚子,保證不死。而傳統公司應該是大象,體量大身子沉,每一步都驚天動地地表發顫,但是很難提高速度。

而具體到某一個大公司的內部,並不是無法組建起牛逼的內部創業團隊,而是這樣的團隊生態環境過於惡劣。

當內部創業團隊需要協助時,「哎呀,他們團隊不是牛B麼?怎麼還需要別人的接口?」

當內部創業團隊決定自給自足時,「哼,都不知道他們挖來這麼多人,每天都在忙什麼?」

並且由於之前的背景和環境的不同,內部創業團隊和原有團隊對於同一事件的理解和判斷有著天壤之別。之前,和一個其他部門的人談一個產品細節的修改需求,在會議結束時,我們都達成了「馬上改」的共識。回到座位,我等了5分鐘,發現還沒有改完,當電話追過去,那邊非常詫異的說:「馬上改難道不是明天給你改嘛?」 無語竟凝噎……

所以大企業孵化出的內部創業項目,就像哪怕大象裡選出博爾特,絕對速度還是比不上一頭營養不良的獵豹。特別是有些大象還容易在大老闆走神的時候,左腿絆一下右腿。

二.戰略撞擊:錘子VS錐子

沒有任何一個人能在創業之初就說自己有改變世界的雄心壯志,因為那本來就是一條白骨纍纍九死一生的道路。現在我們經常在各大媒體看到創業成功學,這本來就說明了成功的數量之少。例如你從來不會在媒體上看到《我是怎麼活了30年而沒死》。

而現在的傳統企業,之所以紛紛提出內部創業概念,首先是因為時代的變化讓他們感到凌冬將至,怕跟不上時代。但是讓他們完全拋棄傳統的業務收入而轉型,卻又沒有這種壯志斷腕的決心,所以希望能用最小的代價來引領企業的未來。

面對攔在面前的一堵牆,很多企業是希望用所謂的內部創業團隊形成一柄錘子,一錘擊出,圍牆倒下,露出一個只有武俠小說裡才會存在的暗道,讓企業能出其不意。但是哪怕是內部創業的典範谷歌,他們也不會把自己的企業希望放在眾多不靠譜得內部創業項目上,他們裡面的GOOGLE X實驗室更像是一柄柄不同的錐子,在牆上反覆敲擊試驗,說不定哪把錐子就捅出了一個光明的未來。

例如我所主導的內部創業項目方案,PPT修改了26版,最後我終於在PPT上實現了創業項目的兩年收支平衡,第三年盈利。其實我還準備在PPT上做到第四年去納斯達克敲鐘呢,但是怕嚇壞其他同學才作罷。

三.心態撞擊:獅子VS兔子

之前看過一個描述,說的是為什麼《人與自然》裡,很多時候獅子出擊捕食,兔子能逃脫。因為對於獅子來說,失敗僅僅是少了一頓午餐,而對於兔子來說,失敗就沒命了。

那麼對於內部創業團隊來說,乍一看,條件很好很優越,背靠大樹資金不愁,拿著高薪去搏一把創業項目的高收益,哪怕失敗了,原有的級別和待遇也不會有太大的影響。

但是這種心態下的團隊,所形成的理念就是無法擰成一股繩,無法孤注一擲,沒有人願意擔責任。當內部創業團隊也有了這種靠頻繁開會統一思想的大公司病,那麼前景將一片暗淡。

前天晚上,在城鄉結合部的一個小廣場上,旁邊是跳著廣場舞的歡快大媽們,我和兩個兄弟三個人坐在滿是蚊子的台階上討論產品技術細節。這是因為出來創業的我們沒有退路,那麼這時,是在星巴克還是在街邊馬路牙子早已不再重要,重要的是時間和效率。

四.文化撞擊:倭黑猩猩VS獨狼

哎呀,不知道用倭黑猩猩擬人化一出,會有多少人暗地裡畫小人詛咒我……

搜了一下維基百科對倭黑猩猩的定義,說這是除人類之外,會正面交歡的動物。其實很多內部創業團隊不也是這樣麼?很多時候想到的不是產品如何讓用戶更滿意,而是如何先讓老闆滿意,讓老闆覺得內部創業這一步棋走得太英明了,讓老闆覺得這個產品放到市場上一定會天翻地覆,讓老闆覺得給這個團隊高薪股權投入都是值得的……

所以在很多時候,傳統企業和創業團隊在企業文化上就是相斥的,盲目的改造只會變得不倫不類。就像我在進入金融圈之前,信誓旦旦要用改造青樓的理念去改造金融企業,讓他們變得更OPEN更放得開。

但是當穿著T恤都在金融公司如同異類,HR小姑娘總是可憐巴巴的跟我說「你參加會的時候能穿襯衫打領帶麼?」再後來,他們都不邀請我參加會了……

後來的某一天,一個MM找到我,說集團大BOSS想找幾個新人開個座談會,談談互聯網思維啊,集團戰略啊之類的。當時我果斷的說「不去」,MM的臉色一下子變了,很詫異的看著我。

記得我當時的原話是「一聽這種座談會的名字就是扯淡,真有互聯網思維的話,BOSS應該裝個陌陌,打開附近的人,找一個看起來頭像最誘人的90後女員工,約個地方好好聊聊。」

我就知道,MM絕對不敢把我的原話複述的,她一定會在郵件裡說「產品主管某某某日以繼夜忙於新產品的研發,所以非常遺憾的無法參加座談會,他本人痛哭流涕痛失如此好的探討機會。」

而真正有戰鬥力的創業團隊應該是獨狼,在自己負責的領域裡一往無前說一不二。

所以,我們回頭望去,真正因為內部創業而完成改造的企業又有幾個呢?當年盛大研究院裡,有明星相和牛逼團隊的項目如此之多,現在活下來的還有幾個?

上面所說的,也僅僅是基於我個人的短暫經歷而產生的一點兒感悟。也正因為上述的原因,讓我毅然決定了獨立創業。

從離職到今天已經23天了,每天清晨起床,我都要對著鏡子裡的中年人說一句話。

「我CAO,小夥,努力吧!這個月沒人給你發工資了!」

作者:快刀青衣
來源:徐富記
我所 親歷 金融 巨頭 內部 創業 四大 弊病
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十年校園外賣親歷:外賣平臺是怎麽死的?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145762.html

i黑馬:要做好任何一個行業的O2O,必須要有這個行業足夠的積累和經驗,幾個月乃至一兩學期的積累肯定是不夠的。高校餐飲行業十年從業者分享親身經歷,激烈競爭中,高校餐飲外賣是如何死掉的,他是如何一步步做好高校餐飲外賣生意的。

\本人從事高校餐飲行業已經十年,最近一年多時間,外賣O2O尤其盛行,微信外賣平臺也計各種外賣平臺的競爭已經白熱化,其慘烈程度不亞於當年的千團大戰,但可以說百分之九十以上的外賣平臺都不賺錢。

我想說的是,要做好任何一個行業的O2O,必須要有這個行業足夠的積累和經驗,幾個月乃至一兩學期的積累肯定是不夠的,如果缺少行業積累,僅憑互聯網工具就想顛覆這個行業,未免太傻太天真,跟遊神跳蚤有什麽區別?

在這個苦逼的外賣行業,我堅持了十年,為何我會堅持這麽長時間?這是我的事業,我養家糊口安身立命買房買車全靠這個,無所謂愛與不愛,必須堅持,不管面臨多大競爭,也要硬上死磕。希望我的教訓和經驗,能夠給外賣平臺的從業者帶來真正的幫助。

我的校園外賣經歷

最早在成都理工大學讀大三的時候,拉了另外兩個同學做合夥人,共同投資2500元,於是請廚師、租民房,開始了我們的外賣事業。生意不好時,親自騎著三輪車,端起外賣箱到各棟寢室樓道去叫賣,多次被樓管阿姨和保安驅逐出來。後來改變營銷方式,到各個寢室去發傳單,有了訂單我們自己親自去送。再後來又在學校芙蓉食堂二樓租了一個鋪面,相信在理工呆過八九年以上的校友應該知道“雨花食堂”,那時一個盒飯的價格也就四元左右,我們的外賣一天的營業額能達到兩千多,我們一個合夥人一個月的收入都是六七千,抽的煙都是中華。

直到租房合同到期,我們又輾轉到現在的地址,一直經營到現在仍在營業,幾乎成都理工大學百分之八十以上的師生都知道我的店,有幸理工校長也曾光臨過本店。先後在成都理工大學、西南交通大學、西南石油大學經營過餐廳堂吃和微信外賣平臺,有幸的是我把微信外賣平臺都做到盈利了,在這十年的外賣生涯中,聘請的外賣兼職不下400人,積累了寶貴的外賣配送經驗。我就是成都理工外賣第一人,其實就是個送外賣滴!

外賣在成都校園市場的慘烈競爭

三年前誕生一個名為“時時送”的外賣平臺,主營超市商品,後來增加了簡餐,訂餐方式主要是網站和電話,幾個月時間迅速擴展到成都二十幾所高校,包括交大、理工和西南石油,可惜好景不長,那樣開實體店的重模式以及那麽薄的利潤無法支撐其繼續發展,到目前絕大部分店已經關門謝客。

後來又出現一家名為“易吃網”的外賣平臺,主要訂餐方式還是網站,電話和微信公眾平臺也可以訂餐,這是我所知道的最早的微信訂餐平臺,也是在幾個月之內迅速擴展到成都二十幾所高校,還提供配送,交大和理工均有,可惜很多校區還沒有開展起來就夭折了。

零點校園其實是比較早的,真正大規模發展是在去年,在成都也有二十多個點:西南交大和電子科大相繼做到月流水二十幾萬和三十幾萬,成都理工其實也做得不錯,是零點站里發展最快的;也是2013年零點十佳站之一,呵呵,站長就是本人。不過後來在這些大平臺的PK下,很多零點的平臺都不堪一擊,不得不放棄或轉型。

去年底到今年上半年,淘點點、美團、餓了麽這些大平臺相繼來到成都,都不約而同的選擇了成都理工,真是兵家必爭之地,似乎拿下了理工,就掌握了主動權,勝券在握一樣。“既不從商家那里提成,同時還補貼消費者飲料且每單均免三到五元”的促銷活動,攪得這個市場一片混亂,更是整得其他小平臺如“點外賣”、“校園通”、“ZM外賣”極其被動,有的已經名存實亡。

外賣平臺運營的細節在這里也不累贅,如果你是希望通過自己的實踐慢慢積累經驗的話,我勸你洗洗睡了,不如跟著有經驗的人學習一段時間再開始。連三大平臺之間都在相互學習模仿,我們為何還要傻傻的去摸索經驗?那篇“四個月一百萬營業額”里面講的方法,看看就是了,不要期望自己也有那樣的好運;那篇“外賣O2O的三大痛點,剛開始做的幾個月甚至一年,的確也很容易陷入那樣的誤區,想避免怎麽辦?跟著有多年經驗的團隊或平臺學習,自然也就能繞過那些誤區。

眾多外賣平臺是怎麽死的?

我接觸過幾百個校園外賣平臺,分析主要有以下三種原因:一是缺乏經驗、執行力又不到位、個人能力又差,這樣的平臺遲早會死掉;二是在大平臺的“燒錢促銷又不從商家提成”的措施下被PK死的,沒有配送的平臺更是不堪一擊,這個原因目前死得最多;三是即便有配送,但是業務量和統籌安排無法支撐配送團隊,反而被配送給拖死的。這是一個悖論,要想把外賣平臺做好,必須要做配送,但是配送一旦做不好,反而成為外賣平臺的負擔。

要做好校園微信外賣平臺,我認為這三個條件必不可少:

一是行業積累,必須要有餐飲經驗,即使你沒有餐飲經驗,你們團隊或者你們的指導老師至少要懂餐飲,這個經驗的好處是能夠幫助你的平臺從行業深度去整合各種資源,你甚至可以指導你的合作商家如何采購更質優價廉、炒菜過程該放哪些調料火候如何把控做出來的菜才更好吃、哪些竈更節能等等,這個才是能夠幫助商家降低成本提高效率,從而提升外賣平臺競爭力的有效措施;

二是高效的信息處理平臺,微信公眾號,找一家用戶體驗極好的微信第三方技術提供商,這里不推薦app,推廣成本太高,我等屌絲是沒有那個財力去推廣app的,如果你是土豪,那我管不著;

三是校園外賣通行證,在這個受政策影響極大的市場,如果你沒有校園外賣通行證,隨時做好停業的準備吧。

可以說,外賣平臺的核心已經不是微信第三方技術或是app,關鍵是配送,但這個配送又是極其複雜的,僅憑博士的客觀數據分析,也很難在大眾化的外賣市場提高多少效率,重要的還是餐飲行業經驗和平臺運營經驗的積累,也只有這樣的行業積累,結合數據分析專家的統籌安排,才能在配送這塊做得更好。

希望以上的描述能夠給這個行業的從業者帶來真正的幫助。

本文經品途網授權轉載

十年 校園 外賣 親歷 平臺 臺是 怎麼 死的
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南方周末記者親歷紐約暴雪“烏龍”從最強警報到“最深重道歉”

來源: http://www.infzm.com/content/107527

“史上最強暴雪”未能如期而至,第二天清晨紐約市區路面雪已融化。 (南方周末記者 袁端端/圖)

2015年1月27日清晨7:30(紐約當地時間,下同),紐約人做好了被暴風雪把整個城市席卷的準備,但意想不到的是,他們等來了的卻是道路和交通的解禁通知。

這場“史上最大”暴風雪從預測的91厘米(3英尺)厚變成了可憐的18厘米(7英寸),清晨市中心曼哈頓的道路積雪已經融化。按市長白思豪的話說,紐約“躲過這場惡劣的暴風雪”。

過去的幾天,這場暴風雪牽動了整個紐約市的神經,紐約市政府選擇以一種謹慎與保守的方式來應對。學校關閉、商場關閉、公園關閉,甚至連整個公共交通系統都第一次因為暴風雪關閉。

媒體和公眾開始質疑政府部門是否反應過度。交通恢複的半小時後,紐約州州長安德魯·庫默向大眾解釋,“顯然,現在降雪比我們估計的要少得多。我們確實有些過度反應了。”但他也強調,穩妥點總比後悔要好。

“那不是我下的指令,州長在關停地鐵系統前沒有問過市政廳。”紐約市市長白思豪表示對於地鐵和公交系統的全面關停,在指令下達前他並不知情。這段發言看上去像是想撇清某種關系。

國家氣象局氣象學家蓋瑞·薩托考斯基在自己的推特上發了好幾條道歉信息,語氣聽上去頗難為情:“我向所有的決策制定者和大眾致以最深重的道歉。你們做出的艱難決定都是希望建立在正確的結論上,但很可惜,再說一次,非常抱歉。”

暴雪欲來風滿樓

雖然傳說中“史上最強暴風雪”並沒有出現,但它所帶來的緊張氣息至今仍令人記憶猶新。

1月25日,紐約市市長白思豪在曼哈頓西14街的環衛處停車場召開發布會,宣布周一來臨的暴風雪極有可能成為紐約市歷史上最嚴重的雪災,他用到了“威脅生命安全”(life-threatening)和“歷史性”(historic)這些嚴重的字眼。他還建議市民應盡量留在室內,避開強風、低能見度以及危險的道路狀況。

此前,國家氣象局向包括紐約市在內的多個東海岸城市發布暴雪警報,稱這場“歷史性的”暴風雪將出現在26日下午或晚上,持續到27日晚間。

白思豪在發布會上信心滿滿,他表示紐約市政府將戰勝這次危機。

紐約市應急系統全速運轉了起來。市政系統準備了包括500輛食鹽融雪機、1500臺掃雪機、1806把雪鏟、超過25萬噸的鹽;2400名清潔工將使用這些工具,從25日晚上7點一直忙到26日早上7點,接著另外2400名清潔工會頂上,繼續工作12個小時。

現代城市在暴風雪面前,十分脆弱。像紐約這樣的超級城市,自然水系的萎縮,讓雪水不易下滲,容易變成地面積水,導致險情。

為避免交通事故,紐約市所有的公交車都裝上了防滑輪胎。在白思豪講話的時候,近500名交通運輸局的雇員正分布在紐約共6000英里的大小街道上,填補路上的坑窪,他們已經填上了一千多個,並計劃在26日之前再填八百個。

此事甚至驚動了總統,正在訪問印度的總統奧巴馬聽取了有關暴風雪的消息;白宮表示正在與東岸官員保持聯系。

得克薩斯州農工大學研究防災規劃的肖渝教授告訴南方周末記者,美國的應急管理系統是受過多次歷史考驗的。“9·11”以後,美國整個應急系統的重要性不斷提高。每個縣里會有一個應急管理辦公室(OEM),負責指揮協調政府各部如交通、醫院、衛生等及私人機構共150個單位。如果發生緊急情況,需要多部門共同響應,OEM就是現場的總協調,在聯合事故處理指揮部中,最高級別的政府部門既不是警察局,也不是消防局,而是OEM。

26日約8時,紐約開始下雪。據南方周末記者觀察,雪在上午10點時慢慢變大,並伴隨強風。

15時,南方周末記者在雷克星頓地鐵站看到,人流量明顯比平時更多。由於許多機構宣布提前下班或停業,人們湧進車廂,希望早點回家。

18時,紐約市所有公園宣布關閉;聯合國位於紐約的總部宣布關閉;紐約市所有的公共學校停課,共有100萬名學生受到影響。

20時,本是百老匯演出開始的時間,但禁演讓整條劇院街陷入一片漆黑;同時,世界上最大的百貨商場梅西百貨提前一個半小時結束營業,第五大道周圍的眾多奢侈品店也紛紛提前關門。

21時,紐約市市長白思豪宣布紐約市進入緊急狀況;在紐約州州長的要求下,紐約國家警衛隊派出了260名執勤的士兵和空軍協助雪暴時的應急響應。

23時,紐約市執行州長在六小時前發布的交通禁令:地鐵以及公交系統停運,所有非緊急車輛禁止通行,違者將面臨最高三百美元罰單。這是紐約市歷史上首次因暴風雪而全面關閉地鐵、巴士等交通系統。

大紐約地區三大機場肯尼迪機場、拉瓜地亞機場、紐瓦克機場幾乎全線癱瘓,絕大部分航班被取消。其中27日當天超過4200架次航班被取消,至28日,這個數字增加到8000架次。

“所有的措施都是為了保證人的安全。”肖渝教授說。在她看來,紐約做出一系列舉動都是為了最大限度地保證安全。整個社會系統願意接受因為停工、停學、停業帶來的損失。

為了面對這場暴風雪,紐約市作出了萬全的準備並嚴格地付諸實施。當這一天已接近尾聲時,紐約的街道上因交通禁令而空無一人,車輛也幾乎絕跡。

這座城市選擇以一種保守的姿態來迎接暴風雪,南方周末記者也通宵守候,準備記錄這座特大城市的應對之策。但出人意料的是,雪越下越小。至28日淩晨六點,幾乎停了。

有驚無險。唯一的一場慘劇發生在長島蘇福郡,一名17歲少年在與其他兩名夥伴輪流玩雪地輪胎時失去平衡撞上路燈桿,被緊急送往醫院後宣布不治身亡,這是這場暴風雪目前造成的首起死亡事故。

政府部門做了最大強度的應對,紐約人買完了商店里的食品。 (南方周末記者 袁端端/圖)

質疑聲、道歉聲、反駁聲

27日,紐約人發現,讓他們提心吊膽的這場暴風雪強度離預測的五分之一都不到。

紐約州州長安德魯·庫默覺得有必要解釋一下。他在接受CNN的采訪中說,“我們從氣象學家那里得知雪將會有兩英尺厚(61厘米),要知道這兩英尺足以讓整個紐約癱瘓。所以我們做了為保證人民安全的正確的事。”最初,國家氣象局的預測是2-3英尺(61-91厘米厚)。

幾周之前,因氣象學家低估了布法羅市的雪災情況,他還公開批評國家氣象局。但紐約州的官員們沒有太多選擇,紐約市沒有自己的氣象預警系統,一直依靠國家氣象局有限的人員和設備進行預測。

安德魯·庫默告訴公眾,他們正在建立紐約自己的氣象預測系統,這將會是全美最先進、最精妙的系統,預算是1800萬美元。“因為我們的重大決定不得不依賴這一系統。”

27日下午三點。美國國家氣象局召開新聞發布會,通報了這次暴雪預測的過程。局長路易斯·烏瑟里尼對媒體承認,他們沒能在暴雪來臨之前,解釋預測降雪量的困難,導致所有人以為預測結果就是一定會發生的。

“但這是我們根據有限信息內做出的最好也是正確的預測。”路易斯對南方周末記者解釋,之所以會和公眾的感受差別如此之大,是因為各部門沒有把預測的不確定性告訴大家。

“難道這不是一次很失敗的預測嗎?”發布會現場,美聯社一位男記者尖銳地指出,所有人都認為這次預測十分糟糕。

“預測沒有好壞之分。為最壞的情況做打算,執行的規避風險措施依然是正確的決定。”路易斯顯然不能接受“失敗”這個指控。

另一種聲音則把帽子扣向媒體。新澤西州的州長克里斯·克里斯蒂(Chris Christie)認為是大眾傳媒推波助瀾,讓各方過度反應。

“你們媒體24小時在不間斷的播可能到來的災害。人們采取的決定都是依據這些。”在他看來,預測錯了是一種幸運,人們的生活可以回歸到常態,但政府在保護人民安全上過於謹慎並沒有錯。

截至南方周末截稿時,雖然紐約市上空還在飄著雪,但已經沒有人關心它了。人們對於這次烏龍預測的追責熱情已經遠遠超過了那場子虛烏有的史上最強暴風雪。這個決策系統中,每個環節的行為都在受到嚴格審視。

南方 周末 記者 親歷 紐約 暴雪 烏龍 最強 警報 最深 道歉
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以色列親歷記:創業帝國的生死之道

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0529/149915.html

黑馬說:以色列,一個遙遠而神秘的國度,也是一個創業的國度。到底是何種力量,在這片貧瘠之地孕育出創新的文明?

5月中旬,數十位企業家、創始人隨“黑馬以色列遊學二期”赴以色列考察。他們一路走來,收獲頗多。在離開以色列的前一晚,獵豹聯合創始人、總裁兼CTO徐鳴總結了以色列之行帶給他的對於創業的思考。中國創業者到底可以向以色列學什麽?請看徐鳴的精彩分享。


\獵豹聯合創始人、總裁兼CTO徐鳴為同學們分享以色列之行的感悟

口述 | 獵豹聯合創始人、總裁兼CTO  徐鳴
整理 | i黑馬  趙姝焱



以色列驗證出的創業思路
 
以色列,這個猶太民族國家,有很多矛盾的地方。比如,60%的土地是沙漠化的;0.2%的人口占諾貝爾獎獲得者的20%;在一片阿拉伯的世界、一片宗教集權的國家里面,有一個民主的國家等等。矛盾代表一種對立,我相信,矛盾是事物發展的原動力。
 
經過這麽多天的遊歷體驗,我發現這個國家里有非常多的東西可以驗證我們的創業思路。我簡單分析一下。
 
五次中東戰爭,無一例外都是以色列獲勝,為什麽?我認為不是因為運氣,也不是因為阿拉伯國家不給力,而是因為沒有退路,輸一次就是滅頂之災。這里就蘊含著創業者和打工者的區別。對於創業者來說,這就是一條命;對於打工者來說,這只是一塊肉。以色列這塊土地,對於阿拉伯國家來講,它就是一塊肉,有沒有這塊肉都OK。但是對於以色列來講,這就是它的一條命。如果沒有這塊土地,以色列的所有子民都要繼續顛沛流離、繼續居無定所、繼續滿世界去流浪。所以,這是以色列被稱作“創業帝國”的最根本原因。
 
到今天為止,以色列經歷了三個階段。我會用獵豹的一些方式來映照彼此。
 
創業的第一個階段是什麽?是獲得一塊綠地。不管做軟件、做O2O、做其他服務,大家都是這樣的,一定要在相對小的範圍內去驗證自己的模式,驗證完後再通過用戶口碑、線下發展的客戶,找到資源去複制這個模式。找到一塊自己的根據地非常關鍵,如果毛主席沒有根據地,怎麽會有後面解放全中國呢?你有一塊根據地,就能不斷地輸送營養、輸送整個知識體系。以色列通過五次中東戰爭,獲得了自己的立足點和根據點。
 
第二個階段是什麽?是遠交近攻。以色列遠交美國,近打阿拉伯國家。遠交近攻的同時,逐步瓦解阿拉伯國家。這就是相當於不斷擴大根據地。
 
第三個階段,也是以色列今天還需要去解決的一個問題,即以色列模式的天花板在哪里?我認為,天花板已經在顯現了,因為通過前面根據地的建設,加上遠交近攻的策略,在驗證自己的模式之後,它需要再一次創業,需要持續地發展自己的產品和改善服務。創業者也是一樣,在走到一定階段之後,需要尋找新的定位。


\ 每一位學員都認為,以色列有許多可以學習的地方

創業成功所需的核心武器
 
(一) 視野

視野是所有創業者要打開的第一道關。以我個人經歷來講,我出生在鄉下,然後成長為學生,變成一個程序員,直到如今作為一個創業者。事業越來越大,就像我在穿過一層一層的門,給我的感覺是這個世界一點點在打開。即使今天獵豹已被估值40億美金(在徐鳴離開以色列的當天,獵豹市值突破了50億美金),我依然覺得這個世界有太多我需要去了解、去學習、去認知的東西。
 
此外,成功的投資人為何能投到好的公司,也是因為他們的視野。孫正義為什麽投馬雲呢?1999年,他能夠投出3500萬美元,我不相信他是因為膽大錢多。以樓房作比,他們在5層,我們可能在1層、甚至是地下室。他們在5層的高度去看這個世界,方式就跟我們完全不一樣,這就是視野。
 
這就是我自己對創業的一個非常重要的認知。很多時候,創業者都認為我能幹,會編程、會設計、懂溝通、懂銷售……夠了嗎?我真的要告訴大家:完全不夠。創業者要想辦法提高自己,並反複地找視野更開闊的人去溝通。就會發現這個世界和你想的完全不一樣。這有點像武俠小說中“打通任督二脈”,最後就會融會貫通。
 
(二)預判
 
視野能帶來什麽價值呢?可以帶給你對未來的判斷,我們稱為預判能力。以我們為例,獵豹在打國際化這場仗的時候,是有著非常深層次的戰略分析的。
 
2010年,可牛和金山合並,當時我們依然認為自己很能幹。2012年,我們發現,幹得再好,也無法超過360這座大山,因為無論怎麽做,就是“360第二”。在PC這個平臺上,我們不可能成為領先者。
 
我們打360叫“仰攻”。敵人在山上,有比我們更多的資源、更多的品牌、更多的用戶,更強的研發團隊。我們曾堅信,做了產品的創新就能贏。但是,後來我們發現產品創新也贏不了,贏不了就真得深層次地去反思。反思之後,我們總結出來幾個預判的準則。
 
預判的第一準則就是要整體變革(totally different),而不是在某些點上的創新。微創新不是創業者做的事情,必須是根本性的不同。而你要獲得根本性的不同,就必須要有別人看不到的點。而那就涉及到第二個準則,即從邊緣性上切入。
 
在我的概念里,是沒有所謂的“大眾市場”的。我認為,真正的市場都是小市場。就像我們現在看到的iPhone滿大街都是,但剛開始時,喬布斯一臺iPhone都賣不掉,後來通過各種各樣的方式降價。iPhone實際是從iPhone4才開始火起來的。所以,就算喬布斯做iPhone也是逐漸從小眾市場進入大眾市場的。小眾市場是邊緣,所以第二準則是從邊緣切入。
 
所謂“邊緣切入”,是指要遠離你的競爭對手,要在一個競爭對手看不到的角落去打仗,要避開它的鋒芒。我結合獵豹國際化的例子詳細解釋一下。
 
獵豹國際化源自於2012年的谷歌IO大會。2012年的谷歌IO大會極大地奠定了谷歌的技術品牌,因為在那一年谷歌發布了Knowledge Graph Search、Google Glass、發布了Android2.1版本(記得不太清楚了),基本上都是跨時代的產品,尤其是Goolge Glass。雖然今天來看,Goolge Glass有問題,但不管怎樣,當時我在現場,看到Goolge Glass通過直升機等形式發布,現場非常瘋狂。
 
說實話,當時我內心非常沮喪。我就想大家都是程序員,為什麽人家能做出這樣的產品?後來,我和傅盛交流,他提出我們應該做國際化。當時我們大膽試了3個月,沒有試出來。我們覺得是方法不對,就決定去美國學習一下。
 
其實我是想說明,無論你開始時有多low、有多不堪,關鍵是你的心態。就像獵豹在上市一周年的時候,我非常開心的是依然記得自己到底想幹什麽。我依然保持著這樣的一個狀態,用喬布斯的話來講就是“Stay Hungry, Stay Foolish”,我們自己總結是清零、空杯。如果始終保持這樣的狀態,你往往學到的東西比你覺得自己很“高大上”了要強得多。
 
(三)從邊緣切入
 
我接著講我們是怎麽找到自己的方向的。當時我們在美國學習和考察了一個月,後來和傅盛一起討論出6個方向:系統工具、生活工具、桌面、瀏覽器、遊戲等等。我們認為,這6個方向還有機會去做,其他方向是不可能的。比如像to B的企業級工具,我們可能不會幹。選出來6個方向後,我們再仔細篩選,比如系統和生活類工具,一樣做一個。後來系統類工具里,我們選擇了Clean Master(清理大師)。當時我們為什麽會做這個?就是因為分析後覺得做這個能贏。
 
我們選擇這個領域後,我幹的第一件事:幾乎把所有的工具全部用了一遍。用過之後,我總結出兩個規律:第一個規律叫“區別很大,用處很多”;第二個規律叫“大家都很矬”。我這里指的是開發者,就是做這些App的人,我把他們稱為“民兵”。我們起碼是個正規軍,正規軍打民兵,這叫自上往下打,一打一贏。
 
第二件事,就是我之前提到的“從邊緣切入”。反過來講,為何做WhatsApp的人不去做工具軟件呢?你真的認為他們不會嗎?不是的,就是因為這個領域大家都看不上。當時它是一個邊緣,遠離主戰場,其他人都跑到更“高大上”的方向上去了。
 
所以,創業不要嫌點子小。創業是什麽?就是要從一件小事出發,接近一個大的點。要堅信“做好一件小事,就能改變全世界”。堅持從一個單點、從一個別人看不上的點做起,用這樣的方法堅持做下去,就有機會改變自己,甚至可能改變全世界。今天,我自己再去做一件事情也是一樣的原則,因為這些原則一定是成功的必不可少的條件。
 
(四)專註
 
當你預判到一個與眾不同的領域,並從邊緣切入其中後,你還需要做一件事,這件事叫“專註”(All in)。
 
創業者內心往往是恐懼的。我花了很多年來克服恐懼,但是直到今天我依然會恐懼。恐懼會給你帶來什麽?恐懼不僅僅給你帶來動作變形,更重要的是,恐懼會讓你堅信自己的能力,讓你覺得所有的事情我都能幹。這個時候,你肯定會選擇同時做很多事情。表面看來,你有一個大的方向,但你同時又在做幾件事情。
 
在我和傅盛做可牛的時候,我們為此吃了太多苦頭,真是血的教訓。當時我們因為內心恐懼,又無比堅信自己是對的,所以在一個產品還沒有完全做好時,又再做一個新產品。在我們最高峰有70人時,我們做了6個產品。當時可牛主打貝殼安全和可牛影像。後來有人告訴我未來是3D的世界,我們又做了一個產品——“3D看”。做這個產品的時候,我為了解決3D效果寫代碼,又做了一個3D的安檢軟件。
 
當時,我真是覺得自己太能幹了。直到後來,我開始反思自己的做法。我終於發現,我把所有的事情都幹了,卻在一件事情上沒做好——我沒有把公司做好,沒有把公司做起來,沒有做出一個真正成功的產品。我知道自己錯了。我發現每個人每天都在講Focus(專註),盡可能只做一件事情,可是做起來太難了。到底怎麽做呢?最後我們總結出一個詞——All in。
 
什麽叫All in?我舉個我們團隊當中非常感人的例子。我們之前在珠海有200多人的研發團隊,我過去梳理它的業務線。當時有十幾條業務線:金山毒霸、金山毒霸網絡版、金山毒霸在線版、金山毒霸極速版、金山毒霸閃電版、金山網盾、金山網鏢、金山清理專家等等。我當時就崩潰了,怎麽辦呢?砍!到年底時,十幾個產品變成2個產品:一個叫金山毒霸,一個叫金山衛士。到了第二年,傅盛在一次會上又提出一個口號,叫“砸鍋賣鐵做毒霸”,從2個產品又砍到1個產品。
 
當時提出這個口號非常艱難。那年年底發生了3Q大戰,3Q大戰之後金山是贏家之一。當時金山衛士是1300萬的DAU(Daily Active User,日活躍用戶數量),金山毒霸是1000萬的DAU。而金山衛士,用戶主要使用兩個功能:殺毒和防護。其他功能做得很艱難,用戶也不用了。
 
後來我們決定砍掉最大的一個團隊——金山衛士。我們認為,一定要和騰訊深度結合。騰訊當時要做QQ殺毒,如果這樣,我們將從這個市場里的第二變成第三。有一句話叫“老大老二打仗,打死老三老四”,我們不能成為悲催的角色。所以我們砍掉金山衛士,然後和騰訊變成一個黃金套裝。說實話,我們談的時候,也不知道能不能跟騰訊談下來,但是那時我們開始懂了All in,就專註在一個產品上。
 
All in的做法不是說真的只能做所謂的“一件事情”,而是把一件事情分解出來,分解成很多個指標。比如說,我們分解成產品的指標、用戶體驗的指標、用戶反饋和評價的指標等等,分解之後這件事情就可以著手做了。
 
回歸到以色列。為何我說以色列就像一個創業過程?首先,以色列能夠做到今天這樣,核心源於他們是第一個全球化的民族。他們被羅馬人趕出去後沒有土地,只好到處流浪。這種方式非常好地提升了猶太人的視野,他們和全球那麽多民族有非常多的溝通和融合。這其中當然也有很多沖突,通過這種反複的碰撞和融合,他們提升了自己的視野。
 
提升視野之後,他們攻陷了好萊塢、控制了美國的娛樂、媒體、銀行、石油、鋼鐵。他們怎麽做到的?源於他們進入這些領域非常早。他們因為沒有土地,只能從邊緣化的方式去切入。為什麽猶太民族誕生那麽多的科學家?也是一樣的,他們沒有土地,只好切入當時被邊緣的科學領域(當時社會的主流是做農民和武士)。正是因為他們有這樣的視野,有這樣的預判,預判科學時代會到來,他們去做科學;預判娛樂時代到來,就去做娛樂;預判鋼鐵時代到來,就去做鋼鐵……以此類推。這就是猶太人的做法。
 
All in的例子更是比比皆是。如今猶太人的公司大多是非常地垂直,在一個領域里面非常專註。所以,以色列真的是一個創業的帝國。
 
\黑馬以色列遊學二期同學在以色列最大的律所HFN合影

中國怎麽贏?
 
最後一個話題,我們怎麽贏?猶太人如今這麽牛了,我們怎麽辦?我有過一個疑問,為什麽以色列沒有產生一個平臺級的企業呢?有人覺得是因為內部市場太小,只有國際化市場。我個人覺得,是源於他們常年的流離失所導致的內心不安的基因,他們更擅長做買賣。
 
而我們中國,應該有更大的夢想和更高的追求。我們不應該僅僅著眼於以色列這樣的經營方式,更應該去想清楚自己的戰略。如果打仗,應該盡量在打之前想清楚怎樣才能贏得戰爭。同時,我們也可以借以色列的優勢去補充自己的不足。這就是要有全球化的視野,要立足於自己,想清楚戰略,同時借助全球的力量進行整合。
\版權聲明:本文口述徐鳴,整理趙姝焱,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

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記者親歷北京站“車耗子”幫忙無票上車 勞務費200元

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-01-02/974940.html

收錢幫助快誤點的乘客走“特殊通道”趕火車,貌似無可厚非,為何不能正規化呢?聽到記者的疑問,一名“車耗子”笑道:“正規了哪有錢分呢?”

他們三兩成群,遍布北京站;他們神通廣大,“內部有人”,在站內來去自如;他們也見不得光,見了警察遮遮掩掩……在2015年的最後一天,記者近距離接觸了一次這些北京站的“車耗子”。

去年12月31日22時40分許,記者達到北京站外時,離開車時間僅有7分鐘,只好提著行李一路狂奔。突然,一個身著橘色羽絨服的黑瘦男子攔住記者,說:“哥兒們趕哪趟車?Z317?還有3分鐘關門了,你要排隊進站肯定來不及了,跟我走吧,保你上車。”

看到進站口長長的隊伍,記者本已絕望,但聽這位“橘色羽絨”一說,好奇心又起。早就聽說北京站有帶領旅客走神秘特殊通道的“車耗子”,不妨體驗一把。

“勞務費”是200元,一分錢不讓。正要交錢,橘色羽絨卻有些緊張,拉拉記者衣角:“走,到那邊說話,有警察。”收了錢後,“橘色羽絨”指揮另一位名為小王的男子:“扛行李,走,記得給主任打電話留門。”

小王扛起記者的一件大行李,帶領記者從長長的隊伍側面奔向進站口,拿出一個黑色小本子讓檢票員一瞥,就沖了進去。從安檢一側沖過時,安檢人員本想喝止,但見了黑色小本,也就不加阻止。小王得意地說:“我們是鐵路內部的。”

終究遲了一步,沒趕上火車。回到北京站外,記者有些失望,要求退錢。“橘色羽絨”說:“這是不可能的,我們已經給主任打了電話了,這錢就得交給他們的。”然後他對著攝像頭努努嘴,說看到沒,攝像頭都拍到了,收多少錢他們都知道,回頭得對半分。

“沒事,還有辦法,我可以讓你搭下一班車,沒票也能上。”小王一邊說,一邊帶著記者來到出站口。這時沒有車次到站,出站口鐵門緊鎖。小王卻掏出一串鑰匙,輕松打開了這道門,和記者進了車站後再反鎖上。

小王交代記者說,低頭一直走,有車站的(人)問,就說剛才在這兒睡覺,剛睡醒去趕車。按照小王的交代,記者果然順利無票進站,並搭乘了下一班列車。

和小王交流時得知,他已經幹這一行十多年了。北京站內還有近60多位同行,一般兩三個人一組,分布在站內站外的各個角落,平時在自己的地盤上做生意,偶爾也會相互“照應”。淡季時一天能做四五單,春運這樣的旺季能做十幾單。

收錢幫助快誤點的乘客走“特殊通道”趕火車,貌似無可厚非,為何不能正規化呢?聽到記者的疑問,一名“車耗子”笑道:“正規了哪有錢分呢?”

  • 新華社
  • 劉小英
  • 記者 林超

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記者 親歷 北京站 北京 耗子 幫忙 無票 上車 勞務費 勞務 200
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親歷春運廣州站 最長的一天

來源: http://www.infzm.com/content/115226

由於2月1日南下廣東部分列車出現不同程度晚點,導致廣州站和火車東站多趟始發列車循環晚點,最高峰有近10萬旅客滯留。廣州警方啟動火車站地區春運安保二級響應,增派3900名警力前往現場維持秩序。 (南方周末記者 翁洹/圖)

沒有在春節前在廣州火車站坐過火車的人,別說你經歷過春運?

2016年2月2日,我終於體驗到了傳說中的廣州春運。過去,它出現在眼前的電視里、流傳的段子里、憑空地想象里,現在它就在我的身邊。

已是春運的第十天,官方說我的身邊只有5.6萬人。5.6萬人是一個什麽概念?從東邊緊鄰車站的公交場站到達西廣場的臨時候車棚,直線距離大約一公里,平常時節這段路輕輕松松大約需要15分鐘,而在這一天,我和我的行李箱被人流慢慢推著走了兩個多小時。

我是下午四點出發的,距離我所要乘坐的火車T180發車時間4個半小時。在廣州市區打出租,一連幾個司機,一聽要去火車站,幾乎是頭也不回的就絕塵而去。連地鐵、公交在這個時候,都可以合法飛掉“火車站”站,而不會被投訴。這些天,無論你選擇任何交通工具,都不得不提前或多坐一站下車。

我最終是搭公交在距廣州站還有一站之遙的越秀公園站下的車。周邊的道路早已經封閉,沒有任何其他車可以再深入,你能依靠的只有你的腳。在這里,不管你再初來乍到,其實也不會迷路,因為你很快就會匯入一道涓涓不斷的人流中。然後,人流不斷壯大,它的方向只有一個:火車站。

但路上依然有操著各種口音的人在詢問,火車站怎麽走?我相信,他們並非疑惑人流前進的方向,而只是希望從過客的回答中得到某種心理的安慰。很多人,甚至還沒等到回答,就已經做好了匯入這股人流的準備。

我和一位50多歲的江西大叔結伴而行,大叔扛著用繩子系起來的兩個大包,我們跟著大部隊一路向西。不到一公里的路上,到處是維持秩序警察、軍人。路上還有叫喊著“小板凳,十塊一個”的小販,但幾乎沒人停下來買;停在馬路邊休息的人,抽著煙,看著這腳步匆匆的行人,有人時不時舉起手機,拍照。這一路,聽到最多的是,“怎麽這麽多人?”

到了東廣場的進站口,眼前黑壓壓的全都是人的腦袋,一眼望不到邊。你無從知道前方是什麽,最明智的方式就是跟著大隊伍向前、向前、向前。擡頭看著廣州站三個字下面的大屏幕,滿滿的紅色字,寫著“晚點三個小時,四個小時,六個小時……“

我和大叔是被推進排隊的隊伍中的,人流的前進速度大約每分鐘十多米。

前進十五分鐘後,大隊伍走過了第一道彎,我才意識到,這是人為隔開的一條長龍,呈S形。時不時大隊伍會停下來,這時有人會趁這個間隙拿出手機舉過頭頂,拍下這個人擠人,堪比2008年的盛況。

不時有馬上到開車點的人急著想擠到前面去,但往往會在招來眾怒之後,得到一句安慰的話,“反正都晚點好幾個小時了,不用急”。

人流吵吵嚷嚷繼續向前,不時有手拿喇叭穿制服的人高喊:不要擠,慢慢走。度過最初的著急、疑惑之後,這時候開始有人調侃地說這是他經歷的人最多的春運。

有人的箱子被擠壞了,無奈下也只能抱怨自己的壞運氣。也有人暈倒了,這時候會有醫生或警察把他扶到邊上的空地上,掐人中,餵水,沒有其他人會為此駐足,大家往往只是看上一眼,然後繼續挪著腳步。

直到有人突然有人喊了一聲,“飛機”,才會有不少人擡起頭來,原來卻是無人航拍器,有人邊走邊拍照,旁邊的人則趁這個速度差在人群的間隙中前行。

一個小時後,終於走過了東廣場。警察時不時會人為地控制一下人流。每一次控制之後,前方便會出現一塊空地,一放開,人群便如同百米沖刺一樣往前跑,比別人快一秒,意味著在隊伍中更靠前,更能快一點進入候車棚。

在西廣場,臨時搭建了16個候車棚。直到7點半多,我終於擠進了第13候車區。一位安徽人聽說我用了2個多小時就進來了,無比感嘆我的速度,他說,“我們一家三口用了三個多小時”。

臨時候車棚播放著車站廣播,廣播陸續講著各個列車的候車位置,在候車棚前方的大屏幕上,滾動著各個列車晚點時刻,我數了數,基本上90%的車處於晚點狀態,我的車晚點了三個多小時。

晚上八點多,候車的人逐漸坐了下來,這個時候肯定沒有檢票進站的可能了。大家開始聊天,七八歲的小孩子都在抱著手機玩遊戲,聽到打電話的人跟電話那頭用山東話說著,“火車晚點了,現在還不知道什麽時候開。”

一個女人一邊慶幸著天沒下雨,一邊又在抱怨著這麽多人,晚點這麽多,電話那頭在安慰著,她越來越焦躁,“我受不了了,煩死了。”

晚上十點多,六百多人的候車棚里,彌漫著煙草的味道,女人們坐在自己的行李上嗑著瓜子,地上到處是瓜子皮,各種塑料包裝袋。但很少有人喝水,畢竟上廁所實在麻煩。

十一點多,有了檢票的跡象,武警和軍人用人墻把人流隔開,一波一波地放人進站。

在候車棚等了將近四個小時,凍的瑟瑟發抖,我跟著人群進了廣州站二樓的候車大廳。候車廳里依然全都是人,站著坐著,吃泡面的,瞇著眼的……

到了十二點,我終於上了車。一上車,人們就在廁所門口排著隊,還有人趕緊拿出泡面吃起來,但還沒吃完,臥鋪區就熄燈了。黑暗中吃完飯的人爬上了床,開車後十五分鐘,列車上響起了如雷般鼾聲。

這是我在廣州經歷的第四個春運,也是最難忘的春運,我滯留時間算起來只有4個小時,這還算比較短的。躺在床上,我想著自己這一天,只有一個感覺,累。

親歷 春運 廣州站 廣州 最長 的一 一天
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香港負資產房暴增14倍 親歷者告訴你銀行如何收走房子

來源: http://www.yicai.com/news/5009089.html

“五一”前夕,香港金融管理局公布的一組數據刺痛了不少香港市民:2016年一季度香港負資產住宅按揭宗數從去年四季度的95宗增加至1432宗,暴增14倍,創2011年10月以來新高。

之所以用“刺痛”,是因為不少20世紀90年代後期的香港購房者都有過“負資產”的經歷。

香港1998年出現首次通縮後經濟開始變差,2003年又遭遇了非典(SARS)侵襲,樓價大幅下挫,較1997年的高位下跌了近70%。2003年6月,整個香港的住宅負資產宗數達到了歷史最高的105697宗。

戴著口罩的男子從房產中介門口走過

“1997年的時候我買了一套價值742萬港元的房子,從銀行貸了667.8萬港元,可這間住宅到2003年就只值250萬港元了。”在香港一家律師行工作的趙偉(化名)告訴《第一財經日報》記者。最終,由於無法拿出更多現金來彌補抵押品的價值不足,趙偉的房產被銀行收走拍賣。

如今,不少剛工作不久的香港購房者很有可能重蹈趙偉的覆轍。

負資產經歷者決心終生租房

1997年,拿到第一筆年終獎金的趙偉決定在香港完成置業夢想。幾經挑選後,他連夜排隊抽中了位於香港深井浪翠園小區的一套住宅。

“房子是927平方英尺(86平方米),當時每平方英尺的價格是8000港元,總價約742萬港元。”趙偉告訴本報記者,當時的借貸環境非常寬松,首付僅需一成,他覺得非常幸運。

誰料,這套房子竟成了他一生的噩夢。

2003年,金融危機加上非典席卷,市民對香港樓市失去信心,房價開始暴跌,比1997年的高位下跌了約70%。“當時就算是新樓盤,每平方英尺的價格也只有2000~5000港元,很多香港人都難逃負資產的命運。”趙偉表示。

由於房產的抵押價值已經低於未償還貸款總額,銀行便開始向不少業主callloan(要求借款人提前部分還款)。“萬萬沒想到有一天銀行也給我打了電話callloan。”趙偉買房時從銀行借貸了667.8萬港元,而他那套房產當時的價值跌到了250萬港元,是原價的近1/3,他自然也成了負資產人士。

“銀行打電話來時,我還欠銀行500多萬港元,銀行要我再追加300多萬港元,以彌補抵押品價值不足的情況,否則就要收樓。”趙偉回憶起當時的情況依舊心有余悸,“感覺天要塌下來了。”

香港房價曾多次出現大幅下挫

無奈的是,趙偉家境並不富裕,買房、裝修已經花光了所有積蓄,最後他只能眼看著銀行收走這套精心裝修的房子。“房子也沒有了,還欠了一身債。”趙偉告訴本報記者,銀行以200多萬港元將房子拍賣後,他還欠了銀行200多萬港元。

最近,趙偉終於還清了所有欠款,但受過挫折的他早已決定終生租房。

像趙偉一樣,經歷過負資產的香港人不在少數。根據香港金融管理局數據,2003年6月,出現了105697宗負資產案例,未償還貸款額高達1650億港元,即每宗平均欠款156萬港元。

香港財政司司長曾俊華在上月公開表示,負資產在經濟不好的時候經常出現,樓價自從去年9月以來,已經下跌11%,但趨勢仍不明顯。他會密切留意樓市的狀況,因為如果樓市有大幅調整,將會影響經濟發展,除了樓價以外,還會留意負擔能力、供求等一籃子因素。

多名市場人士也對本報記者表示,如果香港房價持續下挫,負資產的個案將會大幅增加。有銀行界人士透露,一旦負資產數量增加至1000宗,就會觸及不少銀行的警戒線。

萊坊高級董事及估價及咨詢主管林浩文則對本報記者表示,負資產的情況會持續出現,但不會像1997年時那麽嚴重,除非樓市在很短時間內大跌20%~30%,“目前香港樓市的買家以自用人士及打工人士為主,只要經濟沒有大幅變差,問題不會很大。”

成負資產人士還是取消訂單

盡管目前負資產情況尚在可控範圍內,但曾經“受過傷”的香港人卻對這個詞非常敏感。在莎莎從事銷售工作的張婷(化名)去年12月以一成首付在香港屯門的“滿名山”小區買下一套房產,總價為500萬港元,對於才25歲的張婷來說是一筆不小的數目。

但這個小區要在25個月後才交房。交完訂金後的張婷開始後悔,因為香港的房價開始跌了。

根據中原地產的數據,2015年12月至今,中原城市領先指數已經下跌了7.4%。換句話說,在不考慮其他費率的情況下,張婷的這套房子價值已經跌至463萬港元。而張婷的貸款額實際為450萬港元,因此她當前與負資產的“距離”只差13萬港元了。

市場人士目前普遍預計香港今年房價將下跌5%,若以此計算,張婷這套房子的市值將跌至440萬港元,那麽張婷到今年底就將淪為負資產人士,雖然只是10萬港元的負資產,但對於經歷過風雨的張婷父母來說,女兒的這個選擇確實讓人擔心。

當然,除了可能成為負資產人士,張婷也可以選擇撻訂(取消訂單),但她遲遲難以抉擇。

由於目前香港整體零售市場不佳,根據香港特區政府統計處3月31日發布的數據,今年2月香港零售業總銷貨價值臨時估計為370億港元,同比大跌20.6%,系17年以來最大跌幅,扣除價格變動,2月份零售業總銷貨數量也同比大跌19.5%。

張婷的父母擔心女兒在莎莎的銷售工作前途堪憂,未來很可能連房貸都還不起,於是建議女兒幹脆退了房子。

像張婷一樣糾結的人不在少數,根據香港法律,業主在購買期樓時,在沒有獲得新房的情況下違約,只需要沒收5%的訂金,如果買家認為樓市將繼續下跌,便會選擇撻訂。

有數據顯示,2016年1月,香港的新盤撻訂數據急劇上升,當月有8%的新房訂單被取消,但在2015年全年,僅出現了203宗新盤撻訂個案,只占整體成交量約1.3%,如此高的比例反映買家對後市的看法非常冷淡。

中原地產亞太區住宅部總裁陳永傑表示:“去年下半年以來,香港部分地區房價下跌幅度達到一成,在新的一手買賣條例下,買家撻訂只需賠付5%的訂金,及時撻訂再買一間反而還能便宜5%。”

地產經紀紛紛轉行

實際上,除了撻訂,更多的投資者選擇了觀望。

根據仲量聯行發布的《首季香港物業指數》報告,香港整體住宅買賣成交量在2016年第一季度跌至6221套,同比下跌39%,是有記錄以來的新低。

根據香港地產代理監管局數據,截至2016年3月31日,香港持有地產牌照的從業員共40364人,假設每位代理人在第一季度只銷售一套房子,那麽只有不到15%的從業員開了工。

不少地產經紀不知所措,為了生計紛紛轉行。一名已在香港葵湧區開設自己地產分行的地產代理蘇鵬(化名)見形勢不妙,目前已經開始找其他工作,他幹地產經紀前曾在一家中資銀行擔任人力資源經理,可惜十幾年過去了,很多業務早已記不清了。不過,蘇鵬告訴本報記者,他願意從頭做起,哪怕一個月只有兩三萬港元的薪水。

成交量持續下挫的情況下,有業界人士呼籲香港特區政府能夠放松樓市逆周期措施。根據香港金融管理局住宅按揭調查數據,今年2月按揭貸款申請環比減少1571宗至4869宗,創下了1998年6月有記錄以來的新低,並且首次跌穿5000宗的水平。

經絡按揭轉介首席經濟分析師劉圓圓表示,香港樓市正在持續調整,雖然開發商增加了優惠措施,二手房業主也擴大了議價空間,但樓市的調控措施及壓力測試要求仍然阻礙了不少買家入市。

不過,香港署理財經事務及庫務局局長劉怡翔早前表示,雖然近月私人物業價格和成交量有所回落,但香港的房屋供求仍處於失衡狀況,樓價與市民負擔能力仍然脫節,金融管理局還不能確定樓市下行周期已經形成,會繼續密切留意市場情況,並隨著樓市周期的演變,采取合適措施,確保銀行體系穩定。

香港 資產 暴增 14 親歷者 親歷 告訴 銀行 如何 收走 房子
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東京大學教授講述親歷的房產泡沫:新宿工作室價格曾一天翻一倍

來源: http://www.yicai.com/news/5029060.html

在當下,房地產市場牽動著每個人的神經。

生活在一線城市的人會問,房價還會繼續漲嗎?這樣漲下去,房地產市場會不會崩盤?想買房的人最想知道該何時入手,投資客想知道選擇何時離場才能賺得最多……每個人都希望有人能準確回答這些問題。

事實是,幾乎沒人能夠準確預測市場,否則歷次全球經濟危機就不會發生。盡管如此,我們仍可以從曾經的房地產危機中吸取教訓和獲取觀察的角度。

1991年日本房地產大泡沫在空前瘋狂後轟然崩潰,隨後陷入失落的二十年。作為東京大學的教授,田村清彥在宏觀審慎政策的討論中頗具聲望,尤其指出人口因素對房地產泡沫及金融危機的關鍵影響。他也曾親歷1991年東京的房地產危機,同時近二十年來保持了對中國經濟發展的關註。在6月11日舉行的北大匯豐商學院舉行的留美學者經濟年會上,田村了接受第一財經記者專訪。

田村清彥表示,房價上漲是不可持續的,長期看來,房價取決於買房者的預期、土地生產率以及政府的長期政策,比如央行貨幣政策,通貨膨脹率等(金融政策對樓市十分重要)。

日本的房地產泡沫是政府捅破的

第一財經: 近一年來,中國一線城市的房價高漲,很多人拿目前中國的房地產市場和1991年日本房地產泡沫破滅前夕相比,您對此怎麽看?日本房地產泡沫破裂的原因是什麽?

田村清彥:近幾年,中國房價上漲的速度確實比較快,甚至快過東京。我可以跟你們分享一下東京過去的經歷。1991年時,身處東京的人並不認為自己處於泡沫之中,甚至連政府也不這麽認為。很多學者當時認為,房價高漲有很多原因來解釋,並不一定是泡沫。但在我看來,房地產價格上漲是不可持續的,何時結束才是難以回答的問題,我們可以解釋很多過去發生的事,但並不善於預測未來。

在上世紀70、80年代,日本經濟增長迅速,城鎮化影響下,一些中心城市的房價快速增長,金融機構管制放松,出現了很多新的金融工具,導致信用擴張。日本的情形跟中國和韓國有很多相似之處,首先,日本的銀行和很多大公司關系密切,比如國有銀行和國有企業之間,就像韓國的壟斷財閥,是一種政府和企業的結合體,掌控了日本商業。

上世紀80年代初期,美國財政赤字劇增,對外貿易逆差大幅增長。美國希望通過美元貶值來增加產品的出口競爭力。日本和美國簽訂了廣場協議,日元對美元大幅升值,這讓很多日本企業的出口遭遇了瓶頸,日本政府需要刺激國內需求。

當時東京政府想要把東京打造成一個像倫敦和紐約一樣的金融中心,所以出臺了很多刺激性的宏觀經濟政策,日本央行大幅寬松助漲了資產泡沫。

因為日本政府和財閥關系密切,迫使日本銀行降低利率。當時銀行在為金融自由化和市場化做準備。在金融自由化之前,幾乎所有日本公司的資金來源都來自銀行,但市場化之後,這些大企業現在有了新的資金來源,很多資金流入資本市場。銀行發現高利潤時期已經過去了,需要開拓新的利潤點。銀行就瞄準了房地產市場。消費者可以通過房屋抵押貸款向銀行借錢,尤其是一些民營的中小企業(上世紀80年代的日本和如今中國的情況很像)。抵押貸款很容易,這引發了一些投機行為,當時賺錢最快的方法就是投資房地產。

中小企業向銀行借錢需要有一定的資產作擔保,但是中小企業的信用並不高,唯一能夠證明信用的方式就是房地產。這就使房地產成為了一個很好的投資領域,泡沫就這樣形成了。後來,銀行不再接受房地產作為抵押,於是就出現了影子銀行。

可以比較一下中國和日本的情形,有很多相似之處。當時在日本,人們對房地產投資十分瘋狂,東京新宿的工作室價格在一天之內能夠翻倍,今天你買,明天他買,價格高漲,並且形成了一種連鎖效應。股市的高峰在1990年,而房價的高峰在1991年,在這兩年間,資本從股市迅速轉移到了樓市,股價急速下跌,房價迅速上漲。

人們對房地產增長的預期很高,將土地神化,東京房價遠超普通人的承受力。東京市民就給政府施加壓力,讓政府遏制這種房地產泡沫的蔓延。政府調整了土地收益稅,對房地產貸款和土地交易采取嚴厲管制,貨幣供應增速大幅下滑,對影子銀行做出監管措施。這場房地產泡沫實際上是政府捅破的。

對日本樓市來說,1991年是一個轉折點,在那之後人們認為東京無法成為像倫敦和紐約那樣的國際金融中心,於是對樓市的預期下降,需求減少,房價應聲下跌。因此,我認為房價上漲是不可持續的,長期看來,房價取決於買房者的預期、土地的生產率,以及政府的長期政策,比如央行的貨幣政策,通貨膨脹率,等等(金融政策對樓市是十分重要的)。

房價取決於人們對未來的預期

第一財經: 2015年6月,中國股市大跌,很多錢都湧入房地產市場,一些人對於房價預期仍然看漲,政府對於房地產市場態度也很謹慎。您怎麽看?

田村清彥:是的,這種情況不止是在中國,在韓國、新加坡都很常見。政府其實是想要限制房地產價格的上漲,但真正的問題在於人們的長期預期,政府無法改變普通人的預期。

還有一點就是投資全球化。近幾年,深圳的投資者可能不全來自深圳,也可能來自北京,或者其他城市。這樣就會在全球形成一種多米諾效應,加拿大會有中國的投資者,美國也會有俄羅斯的投資者。樓市的大部分人都是投資者,而不是剛需。這里面還有一種市場的內在聯系,市場經濟活動是短期的,但長期看來它的影響可能會擴大。投資者會考慮在全球的哪個城市投資,可能是深圳,可能是東京,可能是倫敦,並且他們的決策有可能會改變,這樣他們的資產分布在全球不同地方,就會對沖風險。但是長期看來,全球的市場都是相互聯系的,形成一種連鎖效應。

第一財經:您認為中國人口增長率下降,對於房地產市場會有怎樣的影響?

田村清彥:生育率降低在亞洲其他地區也普遍存在,比如,日本、韓國和(中國)臺灣。究其原因,其實並不是因為政府的計劃生育政策,而是個人選擇和社會因素決定。在日本,女性的平均生育年齡是25到30歲,但這個年齡逐漸上升,現在大概在35歲左右,因為女性一旦進入職場,就不願輕易離開事業,因此人口增長率就下滑了。巴西也是一個很好的例子,現在巴西婦女一生平均會生1.89個孩子,但1990年時期大概會生6個(世界平均水平大概是2.2個),這是一個巨大的變化。

假設其他條件不變,如果人口增加了,人們對房屋的需求也會增加,那麽實際價格也會上升。在現實中,其他條件並不非不變,所以房價就很難預測。如果人口下降了,住戶也會下降,那麽我們就不需要那麽多房屋。中國的戶口限制對房價也有影響。房價其實取決於人們對未來的預期,這是預測房價的基本因素,也是構成泡沫的一部分。

第一財經: 中國一線城市情況是這樣的,少數人囤積了很多房子,但有些人一套房子都沒有,房地產分配不均的情況有所發生。對此您怎麽看?

田村清彥:政府或許可以多建一些保障房,來滿足這些人的需求。如果政府能夠提供條件相對不錯的保障房,並且提供一些補貼,或許能夠改善這種分配不均,雖然這種政府幹預某種程度上確實擾亂了市場。

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東京 大學 教授 講述 親歷 房產 泡沫 新宿 工作室 工作 價格 曾一 一天 天翻 翻一 一倍
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事實是,幾乎沒人能夠準確預測市場,否則歷次全球經濟危機就不會發生。盡管如此,我們仍可以從曾經的房地產危機中吸取教訓和獲取觀察的角度。

1991年日本房地產大泡沫在空前瘋狂後轟然崩潰,隨後陷入失落的二十年。作為東京大學的教授,田村清彥在宏觀審慎政策的討論中頗具聲望,尤其指出人口因素對房地產泡沫及金融危機的關鍵影響。他也曾親歷1991年東京的房地產危機,同時近二十年來保持了對中國經濟發展的關註。在6月11日舉行的北大匯豐商學院舉行的留美學者經濟年會上,田村了接受第一財經記者專訪。

田村清彥表示,房價上漲是不可持續的,長期看來,房價取決於買房者的預期、土地生產率以及政府的長期政策,比如央行貨幣政策,通貨膨脹率等(金融政策對樓市十分重要)。

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田村清彥:近幾年,中國房價上漲的速度確實比較快,甚至快過東京。我可以跟你們分享一下東京過去的經歷。1991年時,身處東京的人並不認為自己處於泡沫之中,甚至連政府也不這麽認為。很多學者當時認為,房價高漲有很多原因來解釋,並不一定是泡沫。但在我看來,房地產價格上漲是不可持續的,何時結束才是難以回答的問題,我們可以解釋很多過去發生的事,但並不善於預測未來。

在上世紀70、80年代,日本經濟增長迅速,城鎮化影響下,一些中心城市的房價快速增長,金融機構管制放松,出現了很多新的金融工具,導致信用擴張。日本的情形跟中國和韓國有很多相似之處,首先,日本的銀行和很多大公司關系密切,比如國有銀行和國有企業之間,就像韓國的壟斷財閥,是一種政府和企業的結合體,掌控了日本商業。

上世紀80年代初期,美國財政赤字劇增,對外貿易逆差大幅增長。美國希望通過美元貶值來增加產品的出口競爭力。日本和美國簽訂了廣場協議,日元對美元大幅升值,這讓很多日本企業的出口遭遇了瓶頸,日本政府需要刺激國內需求。

當時東京政府想要把東京打造成一個像倫敦和紐約一樣的金融中心,所以出臺了很多刺激性的宏觀經濟政策,日本央行大幅寬松助漲了資產泡沫。

因為日本政府和財閥關系密切,迫使日本銀行降低利率。當時銀行在為金融自由化和市場化做準備。在金融自由化之前,幾乎所有日本公司的資金來源都來自銀行,但市場化之後,這些大企業現在有了新的資金來源,很多資金流入資本市場。銀行發現高利潤時期已經過去了,需要開拓新的利潤點。銀行就瞄準了房地產市場。消費者可以通過房屋抵押貸款向銀行借錢,尤其是一些民營的中小企業(上世紀80年代的日本和如今中國的情況很像)。抵押貸款很容易,這引發了一些投機行為,當時賺錢最快的方法就是投資房地產。

中小企業向銀行借錢需要有一定的資產作擔保,但是中小企業的信用並不高,唯一能夠證明信用的方式就是房地產。這就使房地產成為了一個很好的投資領域,泡沫就這樣形成了。後來,銀行不再接受房地產作為抵押,於是就出現了影子銀行。

可以比較一下中國和日本的情形,有很多相似之處。當時在日本,人們對房地產投資十分瘋狂,東京新宿的工作室價格在一天之內能夠翻倍,今天你買,明天他買,價格高漲,並且形成了一種連鎖效應。股市的高峰在1990年,而房價的高峰在1991年,在這兩年間,資本從股市迅速轉移到了樓市,股價急速下跌,房價迅速上漲。

人們對房地產增長的預期很高,將土地神化,東京房價遠超普通人的承受力。東京市民就給政府施加壓力,讓政府遏制這種房地產泡沫的蔓延。政府調整了土地收益稅,對房地產貸款和土地交易采取嚴厲管制,貨幣供應增速大幅下滑,對影子銀行做出監管措施。這場房地產泡沫實際上是政府捅破的。

對日本樓市來說,1991年是一個轉折點,在那之後人們認為東京無法成為像倫敦和紐約那樣的國際金融中心,於是對樓市的預期下降,需求減少,房價應聲下跌。因此,我認為房價上漲是不可持續的,長期看來,房價取決於買房者的預期、土地的生產率,以及政府的長期政策,比如央行的貨幣政策,通貨膨脹率,等等(金融政策對樓市是十分重要的)。

房價取決於人們對未來的預期

第一財經: 2015年6月,中國股市大跌,很多錢都湧入房地產市場,一些人對於房價預期仍然看漲,政府對於房地產市場態度也很謹慎。您怎麽看?

田村清彥:是的,這種情況不止是在中國,在韓國、新加坡都很常見。政府其實是想要限制房地產價格的上漲,但真正的問題在於人們的長期預期,政府無法改變普通人的預期。

還有一點就是投資全球化。近幾年,深圳的投資者可能不全來自深圳,也可能來自北京,或者其他城市。這樣就會在全球形成一種多米諾效應,加拿大會有中國的投資者,美國也會有俄羅斯的投資者。樓市的大部分人都是投資者,而不是剛需。這里面還有一種市場的內在聯系,市場經濟活動是短期的,但長期看來它的影響可能會擴大。投資者會考慮在全球的哪個城市投資,可能是深圳,可能是東京,可能是倫敦,並且他們的決策有可能會改變,這樣他們的資產分布在全球不同地方,就會對沖風險。但是長期看來,全球的市場都是相互聯系的,形成一種連鎖效應。

第一財經:您認為中國人口增長率下降,對於房地產市場會有怎樣的影響?

田村清彥:生育率降低在亞洲其他地區也普遍存在,比如,日本、韓國和(中國)臺灣。究其原因,其實並不是因為政府的計劃生育政策,而是個人選擇和社會因素決定。在日本,女性的平均生育年齡是25到30歲,但這個年齡逐漸上升,現在大概在35歲左右,因為女性一旦進入職場,就不願輕易離開事業,因此人口增長率就下滑了。巴西也是一個很好的例子,現在巴西婦女一生平均會生1.89個孩子,但1990年時期大概會生6個(世界平均水平大概是2.2個),這是一個巨大的變化。

假設其他條件不變,如果人口增加了,人們對房屋的需求也會增加,那麽實際價格也會上升。在現實中,其他條件並不非不變,所以房價就很難預測。如果人口下降了,住戶也會下降,那麽我們就不需要那麽多房屋。中國的戶口限制對房價也有影響。房價其實取決於人們對未來的預期,這是預測房價的基本因素,也是構成泡沫的一部分。

第一財經: 中國一線城市情況是這樣的,少數人囤積了很多房子,但有些人一套房子都沒有,房地產分配不均的情況有所發生。對此您怎麽看?

田村清彥:政府或許可以多建一些保障房,來滿足這些人的需求。如果政府能夠提供條件相對不錯的保障房,並且提供一些補貼,或許能夠改善這種分配不均,雖然這種政府幹預某種程度上確實擾亂了市場。

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親歷美國式急診“醫藥分離”:9000美元賬單打折到1千多

在近期的一次赴美國出差中,長途轉機20小時,加之本身就因為缺乏運動等處於亞健康狀態,我在抵達美國阿肯色州時,右腳已腫得猶如“豬蹄”一般,只要一著地就鉆心地疼痛。

在朋友Peter的熱心陪同下,我來到距離入住的酒店車程七八分鐘的最近的一家醫院。真實地體驗了一把“醫藥分離”制度下的美國醫療體系和服務,以及若無醫療保險能讓人瞠目結舌的昂貴醫藥費。

我認為,“醫藥分離”無疑是一種進步。這一制度,對完善的分級醫療服務和醫保體系提出了更高的要求。

5個醫護人員圍著轉

我來到醫院時已接近淩晨,此時只能看急診。在一個類似掛號間的地方,我先填寫了基本資料,這與中國的醫院流程一致。

而之後的整個過程就讓人感受到中美就醫的大相徑庭。與在中國醫院在掛號後直接就面對醫生不同,在美國的醫院,從掛號到見到醫生,甚至還僅僅是醫助,要經過好幾個中間醫護人員,服務極為講究和細致。

首先,在掛號的過程中,這個並非護士的人員就開始詢問我的病情,我描述了一次乘機過程,並展示了我的腳。隨後我進入了就診室,按照中國就醫的思路,我以為我見到了醫生,結果發現根本不是,這是一位初級護士,他又仔細詢問了我所有的個人資料,甚至包括身高、體重等。

在美國生活的一位朋友Peter告訴我,這是常規。

隨後我被安排在急診室的床上,初級護士要求我換上病人專用的衣服,在我的認知中,只有住院病人才需要穿病號服,不過Peter說:“這也是常規,你看過急診室故事這類美劇嗎?在美國,哪怕是一點小病,都必須要做全部檢查,因為美國醫生相信機器測試的結果,而不是望聞問切。”

於是我換好病號服躺在病床上,初級護士開始在我身上夾上各種儀器,比如心電圖等,“全副武裝”後的我看起來非常像ICU的重病號。

然後開始抽血,整整5~6試管!我印象中好像全套體檢的驗血也不過如此。

初級護士說,這是正常流程,因為必須檢驗多項指標。驗血完畢後,初級護士告訴我:“你要不要看電視?”

我當時沒有聽懂,怎麽就跳躍到看電視了?

原來,在檢測結果沒有出來以前,醫生無法做任何判斷,只能等!等待期間如果無聊,就看電視。

還沒有倒過時差的我選擇小睡,大約2小時後驗血結果出來了,此時我終於見到了值夜班的醫生或是醫助,他和我說了五分鐘的話,大致意思是我的主要指標並無問題,應該就是普通水腫,給我打了一針消腫針後便結束了。

不過,第二天我的腳並未見好,由於之後還有大量工作,因此在國內專業醫生朋友的建議下,我決定再去一次醫院,且專業人士建議一定要做超聲波檢查,確定是否有血栓,若是血栓則很危險!

如果說第一天的就醫是簡版,那麽第二天的就是完整版。

當我來到同一家醫院時,掛號和另一個初級護士把前一天的所有流程都重新做了一遍。據說美國就是這樣高流程化和標準化的。接下來又是同樣的換病號服、上機器和抽血。

“我昨天抽過好多血了。”我說。

“你昨天的指數可能和今天不同,我們要再做一次檢測!”初級護士說。

於是又有5試管血離開了我的身體。在完整版中,抽血是另一個專門的護士操作。隨後就是漫長的等待。我已非常理解這是基本流程。

在一段時間後,終於等到一位專門做超聲波的醫技,醫技仔細檢查後,記錄下數據,但其並不能立即下結論,而是需要有專門的讀片醫生來出結果。於是又是半小時,終於在整整3小時後,出了結果——排除血栓。

此時,真正的醫生終於出場了(其實其間他也出現過,但時間很短)。根據驗血和超聲波結果,醫生認為是靜脈血液回流不暢,內有炎癥。

驚天價格,但可以討價還價

臨行,初級護士拿來一副拐杖,我略覺誇張,但Peter說因為在美國,很多病人習慣投訴,如果你行動不便,在就醫後跌倒,這是醫生怕你投訴他而采取的預防措施。

接下來就是重點了。我最關心的是“吃藥治療”和“價格”。

先說藥,在美國,醫和藥是完全分開的,除了急診時必需的針藥,醫生開給我的常規消炎藥等都不在醫院買,而是病人拿著處方去專門的藥房購買藥品。

也就是說,中國的“以藥養醫”在美國醫院根本不存在,在美國,藥就是藥,收益與醫院無關。而我在藥房買藥時發現,藥費特別便宜,一般十幾至二十幾美元即可。

大家都知道,在中國不少醫院,醫生的收入並不高,但藥費不便宜,不少藥品無法全部使用醫保。但在美國,即便是自費購藥,常規藥品價格很是便宜,基本不會涉及“灰色利益”。

不過馬上就到了令人大跌眼鏡的時刻了。

我去醫院結賬,醫院的行政人員完全不著急收費,他們一般都是先治療,再給病人一個賬期,可能幾周後郵寄賬單。在美國都是醫療先行,數周後收費。

鑒於我馬上要回中國,於是財務人員“勉為其難”地打出了賬單,連續兩天的急診“驗血+超聲波+打針”再加一副拐杖,總價格竟然是9000多美元!

“在美國,人們看病動輒數千美元很正常,我有一次手指劃破就耗費500美元。但當地居民基本都有保險,所以自己真正支付的並不多!”Peter坦言。

我告訴財務,我沒有當地保險,於是財務給我打了個折——6000多美元!

我表示依舊難以接受,並表達了願意支付合理價格的誠意及存在的問題。

這位善心的財務也表示支持我暫緩付款,協商之下,其給醫院CFO寫郵件說明情況,效率極高的CFO在十分鐘內就給了回複——1400美元!

在兩次降價後,我“爽快”地支付了1400美元醫藥費!雖然折成人民幣依舊很貴,但我已覺很合理。

緣何美國就醫的價格如此昂貴?還可以討價還價?

一位在美國學醫的朋友告訴我,美國的醫藥分離制度下,醫生是非常受到尊重的職業,美國醫生的收入靠的純粹是醫療服務,這就是為什麽我會見到這麽多護士、醫技、醫助、醫生,因為他們都在各自的崗位上進行細分醫療服務,他們賺取的就是服務費。

在最初的賬單上,有約5000美元到6000多美元都是急診服務費,而這就是對醫護人員勞動的報酬。

為什麽還能還價?“美國醫院經常遇到賴賬的病人,你也拿他沒轍!因為都是治療先行,然後再收費,而不是像中國醫院,所以那些病人實在支付不起那就賴賬了,當然這會影響這類人的信用度。正因如此,有些醫院會有壞賬,所以它們會采取先報高價,實在不行再討價還價的方式。”上述醫學界友人坦言。

(作者為《第一財經日報》記者)

親歷 美國式 美國 急診 醫藥 分離 9000 美元 賬單 打折 千多
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