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有時兩軍對壘，有時互相模仿，這就是沃爾瑪和家樂福在中國市場的生態。

1995年家樂福率先進入中國市場，隨後一年，沃爾瑪也進入中國市場。作為世界零售業排名前兩位的企業，沃爾瑪和家樂福的模式，被國內眾多企業倣傚。

在中國零售業過去十餘年間，家樂福靈活多變的運營模式，使得不僅是家樂福本身，包括很多模仿它的企業，例如大潤發，規模也迅速膨脹起來。與之相反，沃爾瑪則以僵化、發展緩慢的形象不斷受到詬病。

家 樂福事件爆發前後，家樂福以徵收各種費用為主要盈利模式的問題，又被認為是不可持續的。與此同時，沃爾瑪高效信息、物流系統的集約化作用，則隨著沃爾瑪門 店的增多，積極效果不斷顯現。2009年，沃爾瑪在華新開門店數，幾乎是家樂福的2.4倍，達53家。而截至2010年12月31日，沃爾瑪在華新開門店 數為47家，也比家樂福的30家高出一截。

一個在中國市場拔得頭籌，一個是後來發力，家樂福與沃爾瑪，世界零售業奇葩中的雙子，哪種模式更有發展前景？

差異一：門店拓展的快與慢

在法語中，家樂福的意思即十字路口。

地處城市商圈的十字路口，也是家樂福在世界各地開店的準則。在現代零售業中，賣場選址的核心是地處十字路口，交通便利，人流旺盛，與商業中心有一定區隔，但是，必須靠近居住區。

家樂福的賣場選址原則，與大潤發十分相近，但是，在中國市場，由於進入時間和決策層靈活度不同，而存在很大差異。

1995年進入中國市場之後，家樂福通過在北京開設第一家門店創益家店試水之後，便迅速將門店開進了國內大部分一線城市。

與之相反，沃爾瑪雖然在家樂福之後一年進入中國，但是，美國人中規中矩的做事原則，使得沃爾瑪在中國的發展極其緩慢，很長時間偏安華南一隅。同時，沃爾瑪最初多選擇的城郊結合部往往不靠近大的居民區，公共交通還不夠方便，限制了有效到達門店的客流量。

在進入中國多年之後，沃爾瑪才意識到在中國選址存在的問題。此後，其修正了選址策略，轉而學習家樂福在中國的成功經驗。

不過，由於適合開設大賣場的商業物業有限，同時，受到大城市對城市核心區規劃的限制，沃爾瑪在很多城市失去了密集佈局的時機。

差異二：統一採購與獨立採購

與家樂福相比，沃爾瑪一直高度重視集約效應。使得沃爾瑪得以實現高度集約化的要素，是先進的信息系統和集約化的採購和物流運作。

沃爾瑪高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪可以簡單實現信息系統的全球聯網，通過這個網絡，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

沃爾瑪全球一直奉行的是「天天低價」的策略。與之相關，在商品選擇上，沃爾瑪在美國採取的是進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化採購能夠更大程度地利用採購規模經濟。但是，在中國現階段的市場環境下，這種模式運用受到一定限制。

中國消費品行業的現狀是，集中度普遍不高，多數製造商規模小、品牌多是地區性的。由此，沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但在中國市場，目前只能接受製造商、代理商同時存在的狀況。

在美國，沃爾瑪高效的信息系統配合高度自動化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。其配送中心從收到店舖的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只要2天的時間。

沃爾瑪一直堅持將先進的物流管理經驗搬到中國，其計劃在包括天津、深圳等地建立了4個中央級物流配送中心，以支持集中採購下的商品配送。

與沃爾瑪不同，家樂福以靈活性著稱。家樂福一直追求顧客滿意，將購物活動當作一種體驗經營。它創造性地運用了商品組合、促銷方式、陳列佈置等多種營銷因素，將乏味的購買任務變成了令人愉悅的購物經歷。

家樂福堅持部分商品低價的商品價差模式。在商品採購中，堅持商品集中採購和區域、門店分散採購的原則。這種做法，主要是適應中國地區性商品差異很大的原則。這種搭配採購的原則，在一定程度上，被沃爾瑪學習。

在信息化和集約化方面，家樂福在法國市場，擁有高度的自動化水平、信息化水平。但是，在中國市場，家樂福採購的大部分商品，是利用供應商倉儲和各自送貨的方式，不控制物流流程。

差異三：單一與混合的盈利模式

沃爾瑪和家樂福的盈利模式，存在一定區別。