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中環在線:國美緩擴張蘇寧食住上 李華華

2008-10-21  AppleDaily

內 地電器業一向競爭激烈,單係連鎖集團國美電器(493)同蘇寧電器,為爭行內一哥寶座,一直打生打死。胡潤中國富豪榜嘅首富國美主席黃光裕雄心萬丈,高峯 期喺全國嘅分店數目去到800幾間,多過蘇寧近百間。不過呢個競賽難再玩落去,經歷金融海嘯嘅衝擊後,之前只會向前衝嘅國美,終於要減慢步伐,佢哋高層 話,「係喺最恰當嘅時候做最正確嘅事」。

據《中國經營報》指,之前幾年只會提「擴張」嘅國美,執董兼總裁陳曉竟然話,下年開店計劃要審慎同保守,而下年嘅資本開支都會削減。開口埋口都係「審慎」、「保守」同「削減」,呢類消極字眼,佢哋係第一次用。

咁都冇計,市場傳黃光裕手頭資金緊張,要錢周轉,搞到市場出現恐慌性拋售,加上新鴻基金融集團將國美評級為「沽售」,國美嘅股價今個月2號起連跌6日,由2.25蚊跌至1.15蚊,足足唔見咗一半咁滯,噚日都係得1.28蚊……國美呢輪嘅運氣似乎差咗啲噃。

本嚟股價大跌加上前景難料,減慢速度無可厚非,之不過,國美有個亦步亦趨嘅對手蘇寧電器跟住,報道話,國美一減速,好易就會俾對手有機可乘,報道訪問咗蘇寧總裁孫為民,佢好老實咁話:「如果真係咁(國美發展減速),可能降低蘇寧嘅競爭成本。」

你行慢啲 我都慳啲

孫 為民仲話:「外行睇熱鬧,內行睇門道。實際上國美放緩開店速度,都同佢哋間公司結構有關。」佢話,國美先吞永樂,再買大中,又收購中關村同三聯商社,擴大 戰線,呢啲企業過去各自為政,即使整合咗,都會有啲重叠。商場好現實,敵進我進,敵退我更要進。家陣國美氣勢一差,對手仲唔食住上咩!李華華 LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 國美 擴張 蘇寧 食住 住上 華華
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2009保守的国美与激进的苏宁之战


http://tech.sina.com.cn/e/2009-01-24/09062776541.shtml

苏宁、国美这两列高速奔驰的列车,终于驶到了分岔口。苏宁向左,国美向右。

苏宁不改高歌猛进的势头,宣布“2009年至少新开门店200家”。

然而就在苏宁宣布继续高速扩张的同时,换帅后的国美,实施起了收缩战略,不再避讳谈“关店”事宜,总店数规模和年销售额上会与去年基本持平。

国信证券分析师胡鸿轲指出,国美眼下正处于风口浪尖,供应商对账期要求比较紧,国美不再强势,相反对供应商的议价能力比较弱。关键时期,以稳为主,这是国美不得不选择的路径。

此前,国美在颠覆游戏规则,它通过主动降价赢得市场,事后再携“市场”以“令”厂商;伴随低价的是其资本市场上的纵横捭阖。

相对国美的两条腿走路,苏宁则以相对简单的“向内生存法则”应对家电连锁业的风云变化。偏重于物流体系建设、人员培训等。

截至2008年底,苏宁的连锁店总数达812家,如果今年再开200家,苏宁的连锁店总数将超过1000家,可进一步缩小与国美的距离(国美拥有1300家左右店面)。

一位家电连锁业资深人士认为,国美此前收购区域性的家电企业,都需要门店在数量和结构上调整和消化。而国美的收缩,某种程度在向美国、日本等国外模式靠拢。

胡鸿轲指出,两家公司的现金流状况也决定了一个向左、一个向右。“苏宁于2008年上半年成功完成定向增发,融资24亿元,现金充裕。而国美在香港市场进行股权回购,面临2010年46亿元可转债赎回压力。这些都造成国美目前资金链紧张。”

多重因素决定,2009年的家电连锁业,将是保守的国美与激进的苏宁之间的战争。

但也应该看到的是,经济寒冬也让苏宁的扩张多少令人捏了一把汗。“尽管面临同一个市场环境,但是不同企业有不同的情况,因此必然选择不同的部署。关键是,战略符不符合前瞻性,策略是否有操作性。”上海交家电商业行业协会秘书长韩建华这样说。

无论是向左还是向右,在今天的市场环境下,苏宁和国美都相对比较“谨慎”。韩建华指出,面临2009年的情况,大家都会注意。即使扩张,也是在一定范围内,不可能大刀阔斧的扩张;即使收缩,也不是完全的收缩,而是伴随着一定的调整。
2009 保守 國美 激進 蘇寧 之戰
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渠道下乡:苏宁国美将在农村开特许加盟店


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http://tech.sina.com.cn/e/2009-03-24/02462935354.shtml


  梁振鹏

  面对全国家电下乡带来的农村市场广阔商机,苏宁电器股份有限公司(002024.SZ,下称“苏宁”)、国美电器控股有限公司(00493.HK,下称“国美”)将重启特许加盟店模式发展零售网络,以扩大对农村市场的渗透和控制。

  4500个特约销售网点

  苏宁总裁孙为民昨日对《第一财经日报》透露,从去年年初至今年2月份,苏宁已经在除西藏之外的全国范围内分三批总共发展了4500个家电下乡特 约销售网点,绝大多数苏宁特约销售网点经营面积不超过500平方米。在经过一两年的合作磨合期互相了解熟悉之后,苏宁就能够制订具体的合作规则,然后有意 向从4500个特约销售网点中选出一部分门店“过渡升级”到苏宁特许加盟店。

  在农村市场的拓展中,孙为民表示,苏宁目前在广东、浙江、江苏等省份的个别乡镇地区开设了少数的直营店,最低经营面积也在2000平方米左右。对于比较适合农村市场的、经营面积在500平方米以下的门店如何开设,苏宁目前还没有具体的运营概念。

  现阶段苏宁正在对4500个特约销售网点进行大力扶持,这4500个特约销售网点挂靠在家电下乡中标流通企业苏宁的销售体系中,能够被授权成为家电下乡指定销售网点,并挂商务部认可的“苏宁电器家电下乡指定销售网点”的牌照。

  经营实力较弱的单个销售网点与家电厂家谈判时是没有什么议价能力的,苏宁从供应厂家统一采购家电下乡中标产品之后,这4500个苏宁特约销售网点就能够利用苏宁的集成采购平台,共享苏宁的库存,来获取价格相对低廉的家电下乡中标产品。

  苏宁的经营对手——国美,也正在采取同样的思路来发展农村市场。

  昨日,国美副总裁何阳青透露,国美遍布全国的1000多家门店都是直营店,不过,随着全国家电下乡工作的大力推进,国美将会大力发展农村市场的 连锁经营网络。在国美物流、配送、销售网络能够覆盖到的农村地区,国美将会发展直营店;在覆盖不到的地方,国美也会大力发展特许加盟店。目前国美已经成立 了专门的家电下乡推进中心,特许加盟店计划已经制订出来,并且在实施当中。

  降低风险

  在苏宁连锁发展初期,为快速建立苏宁连锁网络和品牌影响,苏宁在部分地区通过特许加盟形式进行连锁发展。截至2007年12月15日,苏宁开设 了加盟连锁店120家。不过,苏宁2007年12月29日发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称,苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合 作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。

  时隔仅一年多时间,苏宁却又要重新发展特许加盟店。孙为民解释到,之所以苏宁原来收购了特许加盟店,是因为当时加盟店与苏宁直营店体系在同一个 市场是不能够共存的,大家在经营上会有冲突。今后,苏宁肯定在一二级市场还是只开设直营店,只有在县级及以下的农村市场才会开设特许加盟店,以提前启动对 农村市场的渗透。

  国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波分析到,目前农村市场的消费能力比较弱,市场环境不够完善,门店布局太过分散,连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险,降低经营成本。
渠道 下鄉 蘇寧 國美 將在 農村 特許 加盟店 加盟
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2.15亿港元收购镭射 苏宁借道“铺王”进军香港


http://www.china-cbn.com/s/n/001009/20091231/000000143499.shtml


CBN记者 王如晨

苏宁电器(002024.SZ)董事长张近东说话很算话。去年底,他曾经表示,2010年要进入香港。就在人们以为他很难达成时,结果,2009年12月30日,苏宁正式公布了进入香港的消息。

昨天,苏宁电器宣布,已经与香港地区第三大3C连锁零售企业镭射公司达成战略合作,正式进军香港。

战略合作是一种委婉表达,苏宁再度实施的是一次并购。双方协议显示,苏宁电器将出资3500万港元收购镭射公司品牌、业务、网络,同时按照双方约定的价格收购其存货及相关资产,最迟2010年3月底前完成具体交割。苏宁电器最终将付出2.15亿港元的代价。

镭射是香港老牌3C连锁企业,1976年创立。它的控制人正是香港著名商业地产开发商、香港“铺王”邓成波。截至目前,镭射在香港地区共有22家连锁店,覆盖了香港最核心的商圈,其中旺角商圈便拥有7家门店。

镭射公司董事谭学昌表示,一年多前,苏宁电器总裁孙为民与邓成波在香港偶遇,两人谈到香港市场时擦出了合作“火花”。孙为民回来后,立刻派团队在香港注册了苏宁子公司。孙为民说,这家新成立的子公司,正是今年6月收购日本Laox时的承担企业。

镭射门店面积相对较小,大部分不超过100平方米。在3C整体容量250亿港元的香港市场,镭射年营收大约仅13亿港元。这一数据,还不如上海苏宁中山公园店、浦东八佰伴两家门店的营收之和,2009年,后两者营收将近15亿元。

孙为民表示,苏宁自然也看重规模化效应。根据上述连锁发展和经营思路,苏宁电器计划3年内在香港新开出30家店面,完成香港市场50家店面的网点布局,占据香港电器消费市场25%以上的份额。而且,其中将包括4到5家2000平方米的旗舰店。

苏宁当然不会满足于这些。孙为民透露,邓成波是商业地产开发商,22家门店中有30%属于邓家自有地产。未来,苏宁或将与邓家在其他商业地产项目上达成深度合作。

这是苏宁电器2009年继收购日本Laox之后的第二次并购。孙为民表示,事实上,2006年上马新系统时,就已搭起未来国际化的技术平台,而2008年的金融危机则催化了苏宁提前进军香港的周期。他说,香港人口基数和经济发展水平,决定了这里还有相当的增长空间。

2.15 港元 收購 鐳射 蘇寧 借道 鋪王 進軍 香港
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蘇寧買鐳射鋪王金蟬脫殼

2001-01-07  nm





大 陸民企頻頻出手到國外東併西購,連香港的連鎖店也不放過;在國內有一千家分店的蘇寧電器,以兩億元收購「鋪王」鄧成波(波叔)旗下的鐳射影音,並打算以鐳 射品牌大刀闊斧在香港開分店,勢頭好比國美○三年前來港搶灘一樣。在本港炒鋪逾四十年,身經百戰的波叔,又豈會計錯數,蘇寧買鐳射這單交易,波叔才是贏 家。

上週三,蘇寧電器公布收購香港鐳射,包括以三千五百萬收購鐳射品牌、業務及其網絡,並以一億八千萬元收購其存貨及資產,交易預計在今年三月底前完成。

鐳 射的老闆是在香港持有逾八十個鋪位,市值近百億的「鋪王」鄧成波,年前市傳他以三億元向賣相機起家的唐氏兄弟唐志強及唐志榮購入鐳射股份,故是次交易被外 界定為「蝕讓」。為此,負責打理鐳射,波叔的五子鄧耀昇向本刊澄清說:「其實我哋係二億買番嚟,所以只可以話平手。但幾年來嘅租金收入,我哋已經賺咗。」 一名專做鋪位買賣的炒家指出:「以波叔嘅實力又唔使賤賣鐳射,不過佢一個鋪轉手都賺一千幾百萬,每年租金收入都過億,使咩咁辛苦搞鐳射。」

鐳射幫手養鋪

○ 四年時,波叔因財困而把一手湊大的旺角電腦廣場,以近四億元售予大鴻輝,波叔一直耿耿於懷,想把前身為倫敦酒樓的超級數碼廣場搞旺,而鐳射這品牌甚有號召 力,他深信鐳射會受惠於自由行,另一方面可「整靚」旗下的鋪位,鄧耀昇說:「我哋買佢番嚟嘅時候,佢得十五間鋪,我哋嘅目標係開到二十五間。而開多呢十 間,當中有超過一半都係租用老闆(其父波叔)旗下的物業,所以已經淨賺租金。」今年只有廿三歲,在美國讀書的鄧耀昇說得非常坦白:「個租金仲要貴過市價百 分之十,鐳射租番自己鋪,始終有彈性,又可以減少條街或者個商場嘅空置率。我哋除咗租鋪位俾鐳射,老闆喺街上仲有好多廣告位,都租埋俾鐳射。你向街外人 租,一年都要交幾千萬租啦,不如租用自己嗰啲,互惠互利啫。如果做靚咗個位,轉租俾其他人,租金都可以升幅多啲。」

現時西洋菜街已經成為影 音街,每當有鐳射、百老滙等開鋪,都會刺激街鋪的呎價租金,西洋菜街在三、四年間,租金已上升超過一倍,單是○九年已升了兩成。如波叔於○六年初,以二千 零六十萬元購入山東街星際城市地下十三號B鋪,面積約四十呎,呎價五十一萬元,一度成為鋪王。波叔連同其持有的十三號A鋪,逾九千呎的地牢鋪,以五十多萬 月租予泰林。但泰林於○八年十一月結業,並欠租金三個月,波叔隨即以八十五萬租予鐳射作二個月短期租約,再於去年一月以月租九十萬元轉租予卓悅化妝品,令 該鋪位呎租兩個月間升值六成。

奉旨租用波叔鋪位

鐳射乃波叔替鋪頭升值的「好幫手」,雖然易手予蘇寧,波叔卻將會繼續受惠。於九○年由國內商人張近東創立的蘇寧電器,現主售家電和數碼產品,於○四年在深圳證券交易所上市。現時,全國擁一千家連鎖店,去年全國營業額達一千億人民幣,過去的六月更收購了日本老牌電器企業 LaOX。蘇寧公布,希望搶佔香港百分之二十五的市場佔有率,企圖打破百老滙、豐澤等壟斷地位。而據鐳射的行政總裁譚學昌稱,鐳射的市場佔有率為百分之二十。

蘇 寧與波叔協議日後在香港開鋪,會租用波叔的鋪位,鄧耀昇說時數口精明:「佢哋嘅目標係喺香港開夠五十間,宜家已經有二十五間,即係仲會開多二十五間,當佢 只同我哋租十二間,都有成千萬租金;而且佢哋嘅目標係開多間旗艦店,面積會比較大,佢哋嚟香港都要搵鋪,我哋又要搵人租鋪,今次係好好嘅協同效應。」事實 上,於○八年十一月結業的泰林,在結業前亦曾找過蘇寧充當白武士,但遭拒絕,鄧耀昇說:「喺香港做零售,你唔識到啲地產商爭鋪無得做,我哋有好多鋪,所以 佢會肯同我哋合作。」

據鄧耀昇指,他們與蘇寧電器的合作是基於一次巧合:「佢想租我哋喺波斯富街的二萬呎鋪位,就直接搵咗老闆傾,傾傾吓佢 知道老闆有嚿鐳射,覺得可以直頭買咗佢囉。」蘇寧收購鐳射後,除了暫定租用波叔於波斯富街的二萬呎鋪位外,亦已承諾會租用波叔於油麻地的超級數碼廣場和旺 角的星際城市作其中之一間旗艦店。

超級數碼廣場,是波叔於○六年向好友陳茂發購入,條件是於商場收入穩定後才會購入,其間波叔每月繳交租金 一百一十萬元,先做其二房東,「佢哋係老友,先可以攞到呢個條件。」一名地產代理說。波叔於○八年在上址開設鐳射旗艦店,並打算引入其他電子電器商戶,改 造成電腦廣場,但由於出租率仍然低,二、三樓由鐳射租來賣家具充撐場面,亦無改善,故交易遲遲未完成,至去年年中波叔知悉蘇寧打算租用,才落實三億元成 交。不過租予蘇寧的租金多少就未確實,「咁一定唔會貴過市價嘅。」鄧耀昇說。

行頭競爭大毛利低

所謂猛虎不及地頭蟲,波叔肯把鐳射「割愛」,自然是有數得計,早於九七年樓市高峰期,波叔就曾打算把其成功地產上市,他在九六、九七年間在市場大手掃之物業,金額達七十多億元,但一個金融風暴殺到,波叔慘變負資產,上市大計無奈取消,故波叔於○六年收購鐳射,一直被市場指他藉鐳射來圓上市夢。不過,鄧耀昇亦坦承做落發覺競爭非常大、毛利又低:「雖然一年有十三億,不過係營業額,毛利平均只有百分之十二,扣埋百分之四租金、百分之四人工,淨番百分之四仲要睇你點使。當中包括每年廣告費又幾百萬,行政費又幾百萬。」

在香港家電影音業賺錢非易事,有大型電器連鎖店的經理指 出,行家公布的營業額數目亦有「煲大」之嫌:「佢哋(鐳射)話自己有十三億營業額,但其實毛利大概得百分之十,扣埋人工、租金、雜費等,廿幾間分店先賺幾 百萬。其他行家都差唔多,尤其係旺角鋪超貴租,要賺到個租都唔容易。」他指,如店鋪設在大型商場,零售商更要向商場支付一筆租金以外的額外費用,大約是每 月營業額的百分之三。

至於代理食水亦深,「其實個定價好簡單,同代理商八折入貨,再俾個最低定價我哋,我哋唔可以低過呢個價賣嘢,否則代理唔會供貨俾我哋。如果賣家庭電器、影音等,毛利都做到百分之十至十五,但手提電話同電腦嘅毛利只有百分之四至八,想賺多啲都難!」該名經理大呻生意難做。

鋪王穩袋租金

眼 見蘇寧大舉進軍香港市場搵食,這名電器零售商就「潑冷水」說:「蘇寧喺國內雖然有自己嘅供應商,佢話引進更多大陸品牌,但香港人唔鍾意買大陸品牌,大陸人 嚟香港就係為咗買外國進口貨。雖然部分電器都係內地製造,但始終喺香港就會經過晒檢測,相對安全。唔會嚟到香港都仲喺蘇寧買嘢,所以蘇寧未必有優勢。」 以國美為例,○三年為了在市場企穩,更以大特賣作招徠,如「四百元一部康佳電視」、「八元一個國產熨斗」,但發展依然緩慢,花了三年多才開了十多間分店, 埋單計數更蝕了數億元。老闆黃光裕更因經濟犯罪,現仍在北京扣查。

不過蘇寧與國美不同之處是,國美中國與香港是沒有關連,自由行即使在香港 買電器,壞了也不可拿到國美中國維修。相反,蘇寧吸取國美失敗經驗,客人在香港買貨後可拿回任何一間作保養、維修,對於蘇寧來說,鐳射只是作為廣告宣傳之 效。雖然蘇寧能否崛起仍然成謎,但波叔卻能「金蟬脫殼」,更在「合作伙伴」身上穩賺千萬租金。
 



蘇寧 鐳射 鋪王 金蟬 脫殼
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狙击国美、苏宁


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-8/2MMDAwMDE4NTc2Mw.html


凭借“家电下乡”政策将渠道下沉到三四级市场的苏宁国美,正受到区域家电流通商的狙击。

7月6日,全国消费电子 渠道商联盟在北京宣布成立。该组织由中国家用电器商业协会、汇银家电控股有限公司、中国电子器材总公司等单位联合发起,包括了浙江白诚集团、东南电器、江 苏文峰电器等60余家中国消费电子、家电渠道商。

中国家用电器协会朱仁和理事长表示,“联盟企业大多是来自三四线城市的家电流通商,而共同 的利益让大家走到了一起。联盟会借鉴日本全国家庭电器产品公平交易协议会、美国NECO联盟、港九电器商联会等同类组织经验。”

联盟形成的 背后,是三四级区域家电流通商正遭遇来自苏宁、国美的挑战。以河南省市场为例,永乐与国美牢牢控制着一二级市场的份额,却只占了10%左右的份额。拥有三 四级市场话语权的、是占据约80%市场份额的家电厂家成熟的经销商渠道。国美苏宁的深度渠道下沉,不可避免地对当地家电流通商造成渠道的争夺和冲击。

苏 宁电器总裁孙为民曾公开表示,区域性电器连锁的优势是暂时的。等苏宁电器在全国各地的15个物流基地建设完毕,这种局面将得到改变。

对于结 盟战略,汇银家电(01280.HK)董事长曹宽平称,“由于单体的区域家电流通商在规模上没有优势,导致在产品采购上不具备议价权,结盟会使得行业资源 整合,未来联盟成员间将实现联合采购。”

狙擊 國美 蘇寧
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苏宁观虎斗:你内讧,我超越

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-19/5OMDAwMDE5Mjg5OA.html

在国美电器争夺战的相关方先后粉墨登场并进行多轮拼杀后,被外界看作是这场纷争最大受益者的电器连锁巨头——苏宁电器却始终保持缄默。作为黄光裕多年对手的苏宁掌门人张近东,是在“坐山观虎斗”,还是伺机而动?

8月18日,苏宁电器内部人士告诉本报记者,“对于这件事情(国美内乱),苏宁电器绝对不会发表任何意见,因为与苏宁完全没有关系。”

国美电器一位高管表示,“对于苏宁,这是最正确的选择,如果苏宁电器卷入其中,那是最愚蠢的做法。”

然而黄光裕家族8月18日给国美员工的公开信中再次以“苏宁过去规模只有国美电器的60%,现在却在全面超越”为由,证明陈晓为首的管理层过去一年的策略失败,而国美电器从未承认过的被对手超越的说法,却在国美电器的内乱中成为现实。

不仅如此,之前国美电器内部人士曾透露,2009年7月国美电器推出管理层激励的直接导火索,就是苏宁电器曾向国美的分公司经理和店长发出了邀请信。但苏宁电器对此坚决否认。

在国美电器的这场内乱中,作为实际受益者的苏宁电器到底将扮演怎样的角色,国美内乱又给苏宁的全面超越提供了怎样的契机,苏宁电器又将如何把握?

苏宁在超越

2010年初,苏宁电器高调宣布收购香港电器连锁三甲的镭射电器,当时,其掌门人张近东撰文指出,“2009年苏宁电器已经成为了国内电器连锁行业的领军者,但是苏宁电器要学习短跑名将博尔特冲线后回头看对手的态度。”

相对于2009年净减少300多家门店的国美电器,2009年,苏宁电器依然新开了100多家门店并实现销售收入583亿元,比国美电器2009年年报销售收入高出近160亿元。

而2010年3月,中国连锁经营协会公布的连锁百强榜单上,苏宁电器也第一次超越了包含大中电器和非上市部分业绩的国美电器,双方的差距大约为20亿元。

对于苏宁电器的“超越说”,今年4月8日国美电器的业绩说明会上,陈晓称,“苏宁在上海、北京等主要市场超过国美是事实,但在上海、北京,真正的领先者不是苏宁,而是永乐和大中。”

国美电器副总裁何阳青则强调,国美电器仍有部分门店未进入上市公司。“国美电器未上市部分的门店单店销售等指标,与上市部分类似;按照上市部分门店的水平,非上市部分的门店收入将超过261亿元,国美的总收入将达到687.48亿元,依然是行业的领导者。”

在国美电器的这次反击后,双方的论战告一段落,国美电器一位高管表示,“说到底苏宁电器的数据是站不住脚的。”

然 而苏宁电器却并没有放慢扩张的步伐,根据苏宁电器近日发布的2010年上半年的业绩快报,2010年1月-6月,苏宁电器净增加店面数量134家,店面总 数量已达到1075家,而且其销售收入同比增长31.9%至360.54亿元,而净利润更是增长56.08%,达到创纪录的19.74亿元。

国美电器的半年报要到8月23日才能公布。虽然国美电器副总裁孙一丁和李俊涛在8月12日的记者会见面上表示,“目前国美电器依然是国内电器零售行业的NO.1。”

东方证券分析师陈刚接受本报采访时介绍,“黄光裕出事前,国美电器的规模比苏宁至少高出40%”,但一家彩电供应商的高管表示,“目前双方的差距已经缩小到5%以内。”

“这次国美电器的内乱又给苏宁电器提供了全面超越的机会。”陈刚说。

国美教训

陈刚表示,对于国美电器眼前的内乱,苏宁电器应该感到庆幸的是其多年来坚持自我开店而非并购的方式。

据本报记者了解,苏宁电器过去20年的发展过程中,除了去年先后并购日本LAOX和香港镭射电器外,基本上没有采取并购的方式进行扩张。当然在2007年,苏宁电器曾试图并购大中电器,但在最后时刻被黄光裕高价抢走。

对此,苏宁电器副董事长孙为民表示,“并购始终是把双刃剑,成功的并购屈指可数,在并购后两个团队,两种文化的融合将非常困难,所以我们一直对并购模式非常谨慎,况且我们这种发展模式也没有比对手慢多少。”

的确如此。在国美电器并购永乐后,外界曾传闻苏宁电器也将被国美收购,但是在一年后国美电器不仅关掉了永乐很多门店,而且其与苏宁电器的销售收入差距并没有明显拉开。

据 本报记者了解,与黄光裕坚持家族企业管理模式不同,张近东从一开始就采取职业经理人管理模式,包括元老陈金凤、副董事长孙为民、总裁金明、副总裁蒋勇等高 管都拥有苏宁电器或江苏苏宁部分股权,这避免了如今国美电器管理层与大股东反目的局面。而且苏宁电器通过大量招聘大学生形成了人才梯队,这让其通过自我开 店的扩张模式可以实施。而相对来说,国美电器更多是采取外聘的模式。

中国电子商会副秘书长陆刃波表示,“自我开店的模式不仅可以锻炼管理团队,并且便于统一管理,而国美电器旗下的永乐、思文、金太阳等在危机来临时都希望自保并希望与国美划清界限,而陈晓的进入更是为国美电器今日的内乱埋下了隐患。”

他还表示,“在苏宁电器,即便大股东出现什么问题,也不太可能出现所谓的内乱。”

苏宁新战略

国美电器的陈黄对决还在继续,8月18日黄光裕家族发出的公开信,再次强调了陈晓分三步来勾结贝恩投资,并意图将国美电器变成“美国电器”的阴谋,希望国美员工能够站到大股东一边。

国美电器有关人士表示,“在分化争取高管失败后,黄光裕家族又希望得到普通员工的支持,这次的公开信没有任何新意。”

而正当国美内战犹酣之时,紧张筹备20周年庆典的苏宁电器正在按照最新确定的未来5年发展规划快步疾行。

按照苏宁电器稍早前公布的发展规划,未来5年其连锁店面数量将增长到3500家,同时为其配套的物流基地将突破120个,与此同时,苏宁电器还将向商业地产、高端酒店等领域扩张,到2015年将拥有超过15个大型商业中心,以及10家五星级酒店。

而国美电器近日公布的新五年计划,只提出店面目标为2000家,今年下半年仅净增长120家门店。双方的战略目标也由此拉开了差距。

据本报记者了解,为了达到这一战略,苏宁电器已经对大区管理层进行了调整,而近日又让原营销总部执行总裁金明接替孙为民出任总裁,而孙为民将主要协助张近东制定更为长远的战略规划。

不 过苏宁电器并不愿意大张旗鼓宣传其新战略,且其配套目前依然不能支撑其全面推进新战略,比如说苏宁电器提出的今年新开300家乡镇店的计划就遇到了困难, 孙为民表示,“情况与我们想象的差距很大,我们的乡镇店计划将有所调整,今年上半年新开了47家,全年的计划现在应该只有100家,主要是我们的物流配送 跟不上。”

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国美9月将开160家门店 门店数量被苏宁赶超

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国美电器9月2日宣布,近19个月的网络优化关闭亏损性门店的阶段性工作已经完成,从9月份起,国美电器将在以提升单店效益为前提对原有门店进行新模式改造的同时,步入有效网络的扩张阶段。

本 月,国美集团将在全国新开门店70家,其中上市公司部分为49家,非上市部分为21家。同期,集团经过新模式改造的90家门店也将在本月全部开业,其中上 市公司部分为61家,非上市部门为29家。至此,国美集团上市公司和非上市公司部分9月在全国开业的门店数量总计达到160家。

截至今年6月30日数据,国美电器上市部分门店为651家,加上黄光裕手中的444家非上市门店,公司门店总数1095家。

而苏宁电器截至中报,公司已在全国214个地级以上城市拥有连锁店1075家,在香港地区拥有连锁店20家,在日本拥有连锁店面6家,共计门店1101家。

国美电器表示,将专注于集团门店网络有效扩张,初步集中于五个首要地区(京津唐、大上海、四川地区,广东和山东)的发展。

国美电器负责营运与网络开发的副总裁孙一丁表示,“下半年内,公司将加大新模式门店的有效扩张步伐,确保公司五年规划门店总数目标的实现。同时,我们也将保持和更加重视新单店经营质量的提升。”

国美的规划是,未来五年门店数量将达到2000家,营业额将达到1800亿元。

國美 月將 將開 160 家門 門店 數量 蘇寧 趕超
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苏宁年内再开150家门店 两家电巨头比拼升级

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100914/1804636.shtml

  每经记者 徐洁云 发自上海
国美内斗正酣,苏宁则快马加鞭地布局扩张。
昨天(9月13日),苏宁电器宣布从现在起到年末,将新开门店150家,扩组改造店面180家。其中,9月12日到“十一”黄金周结束前,将新开60家,改造重张65家。
此外,苏宁电器在其未来“十年规划”中还计划建成覆盖全国2000多个县级和发达地区乡镇市场的3000家门店连锁网络,作为配套,同时将新建50~60个物流基地。
截至上周末,苏宁今年已净增门店300多家,全国门店总数已超过1200家。苏宁正谋划在门店规模方面进一步将国美甩在身后,强化其领先优势。家电连锁业两巨头或又将进入一番激战。
年底将超1300家门店
苏宁正不断抛出强势促销和门店扩张的大手笔。
苏宁电器副董事长孙为民昨天对《每日经济新闻》记者表示,今年苏宁将新开超过400家门店,尽管这一数字略低于年初的计划,但已是中国家电连锁发展史上惊人的年度扩张速度。
除渠道下沉外,苏宁眼下正加紧各类门店的全面布局,“年底全国门店总数将超过1300家”。苏宁电器总裁金明透露,苏宁的扩张计划中将包括“EXPO超级店”、旗舰店、中心店、社区店、精品店和乡镇店等多种店面形式。
金明强调,今年将在一线城市加强EXPO超级店、旗舰店和精品店的开设,以巩固、扩大在这一市场中的领先地位。上海苏宁有关高层告诉记者,苏宁近期将在上海开出3家EXPO超级门店,其中主要为苏宁的自建门店。
尽管丝毫不提与主要对手国美电器的竞争,但苏宁的计划似乎有意无意地与国美针锋相对。
此前国美公布的“五年计划”提出要实现净开店约700家,至2014年底门店总数达到1400家,并提及建设全国性和地区性物流中心11个。本月初,国美公告9月内新开门店90家,到年底预计下半年共净增新门店130家。
而苏宁昨天披露的规划中对应目标均超过了国美。例如对于新兴的家电网购B2C业务,国美也提出了要“大力发展”,而苏宁易购平台已有先发优势。金明表 示,在百日促销计划中,在苏宁易购上将投入8000万元的促销资源,10万台特价机型,上万台超低价“秒杀”机型,全部新品网上同步首发。他甚至喊出了 “到年底,在家电网购市场中,苏宁要杀进前两名”的豪言。
“苏”攻“美”守的争霸格局
苏宁正在两眼向前、积极布局扩张大计,国美却身陷夺权战,仍是悬案。
在即将来到的中秋、国庆促销战役中,国美首先抛出了300亿元的订单,额度较去年增加了180亿元。有观点认为,这一数量恐难在“双节”内消化完,国美管理层此举有着显示国美实力、讨好供应商并借此向黄氏家族施压的考虑。
苏宁则同时抛出了360亿元的订单,从数量和促销持续时间上对国美进行压制。
此前,多位接受 《每日经济新闻》采访的家电供应商负责人均表示,目前苏宁表现得比国美要更为强势,国美正处“守势”。
国美一位副总裁也对 《每日经济新闻》承认,国美目前的财务状况的确相比黄光裕出事之前远未恢复元气。记者综合多方信息了解到,眼下国美对单一供应商一次支付5亿元以上现金拿货可能会颇感吃力。
“所以,近段时间以来,我们一直在尽量缩短付款周期,一周一结或每月一结,加快资金流转速度,这也受到了供应商的欢迎,”前述国美副总裁说。
陈、黄之战也影响了国美在非上市门店所在区域的旺季促销节奏,包括上海这样的一线市场。《每日经济新闻》昨天证实,去年初自北京总部调来、接替黄光裕胞 妹黄秀虹出任国美上海大区总经理的辛克侠日前已低调离职,目前国美集团在上海的业务由上海永乐和上海国美分别自行负责运转。
目前上海地区国美旗下门店的“双节”促销方案仍未公布,据国美上海大区内部人士透露,目前大区仍在观望,“可能还要等待9月28日的结果再说”。
实际上,一段时间以来,国美未上市门店覆盖地区的市场动作较往年低调了许多,“几乎没什么声音了”,某国美竞争对手高管对《每日经济新闻》称,“往年他们跟我们常常抢门店选址,现在他们自己未来归谁管都还搞不清楚。”
有熟悉国美的业内观察人士认为,“9.28”还未必是最终决战,国美决策层维稳恐将是长期工作。
多家供应商对《每日经济新闻》记者表示,他们期待一个稳定的国美,正如当年不希望看到国美一家独大一样,如今他们也期待国美能和苏宁之间形成制衡。
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国美300亿“联姻”三星 差异化定制协议打压对手
每经记者 郎振 发自北京
昨日 (9月13日),《每日经济新闻》记者从国美集团获悉,国美电器与三星电子签署了一份两年实现300亿元销售规模的战略合作协议,自此,国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。
记者了解到,此次双方300亿元的战略协议中,特别规定了差异化定制产品达到两成以上。
家电专家刘步尘对 《每日经济新闻》记者表示,国美、苏宁这样的大连锁卖场与家电企业的深度合作模式,将是未来家电连锁渠道的发展方向,同时,差异化定制产品也会让国美占得产品首发的先机。
据悉,此次国美与三星的300亿元战略合作协议是我国家电史上与外资家电品牌签署的规模最大的合作项目。
国美电器品牌部负责人在接受《每日经济新闻》记者采访时称,与三星的合作与此前与海尔的合作类似,“超出了传统意义上制造业与零售商供销关系的合作,成为一次制造业与零售企业在供需链战略上的全面合作”。
根据国美电器此前公布的五年规划,预计2014年其个性化商品将占到整体销售规模的25%。因此,这一战略协议中特别规定差异化定制产品需达到两成以上。
国美集团副总裁李俊涛对媒体表示,此次双方的战略合作将在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作,在更好满足消费者需求的同时降低渠道成本。
国美集团品牌部负责人告诉记者,国美将充分利用行业最大的呼叫中心系统,以及渠道优势,在未来两年内进一步展开市场调查,将消费需求第一时间反馈给三星,并积极参与到上游订单生产和终端推广的全过程中,生产、销售差异化的产品。
“由于这些差异化产品是完全按照消费需求生产的,因此与同规格产品相比,生产成本较低但性价比较高”,前述负责人补充。
刘步尘告诉记者,在未来大连锁与供应商的联系将更加紧密,而且是全方位的,此前卖场与供应商的紧张关系可能会得到好转。“国美通过自己门店和渠道优势,能够给三星提供更多有针对性的信息反馈。”
“很多差异化定制产品将会在国美进行销售,这就使得其竞争对手面临无新品可卖的局面”,刘步尘说,“国美的模式如果成功,相信苏宁和其他家电企业会立即跟进,这是未来的趋势。”
国美相关人士告诉记者,两成的差异化定制产品至少在半年时间内能保证在国美独家销售。

蘇寧 年內 再開 150 家門 家電 巨頭 比拼 升級
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苏宁疯狂开店:年底超国美?

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对于12月26日将迎来20周年庆典的苏宁电器来说,在年底前实现门店数量赶超竞争对手已经成为必须要交出的一份生日礼物,为了达到这一目标,苏宁电器12月开店计划将进入一个疯狂状态。

11月30日苏宁电器总裁金明对外宣布,计划在12月份新开店面70家(香港2家),重张店面30多家,全月开业店面100多家,在行业内实现店面总数领先。

2010 年初,苏宁继续贯彻“横向扩张”与“纵向渗透”相结合,同步开发的连锁发展模式,在一、二级市场,以开设EXPO超级旗舰店、旗舰店、中心店、社区店在内 的传统店面为主,并在北上广深等一线城市开设精品店;在三四级市场则重点以传统店面和县镇店为主。截止到上周末,苏宁在大陆、香港和日本的总店数已经达到 1283家(香港23家、东京8家)。

这一数字已经超过了截至9月底国美电器(含上市公司、大中电器、三联商社和集团)的1255家的门店数量,而按照苏宁电器目前公布的12月开店计划,到年底苏宁电器的门店总数将超过1350家,在销售规模和门店数量上都超过竞争对手。

苏宁电器副董事长孙为民表示,“其实我们的开店计划都是按照全年规划来推进的,并不是针对对手的开店计划而进行的布局。”

在 2010年初苏宁电器曾提出要新开530家门店(其中包括300家乡镇店)的扩张计划,今年前三季度已经新开门店265家,而第四季度的开店总数将超过 120家,这意味着全年有望净增长门店数量为385家,孙为民说,“乡镇店的开设计划没有达到预期,但是传统店面的扩张速度要超出既定目标。”


与苏宁电器相比,国美电器前三季度净开门店数量只有61家,即便按照其9月提出的年底前新增门店160家的计划能够完成,其门店总数也依然有被苏宁电器超越的可能。

此前国美电器副总裁何阳青多次强调国美在门店数量和销售规模上依然保持优势。

虽然通过收购库巴网国美电器弥补了在电子商务业务上的短板,但是目前国美电器电子商务销售规模只有苏宁电器的不到一半,如果在实体门店也被对手超越,国美电器将成为电器连锁市场的追赶者。

在2006年10月国美永乐完成合并时,特别是2007年底收购大中电器后,苏宁电器的市场情况一度非常被动,在北京、上海等主要市场其门店数量甚至没有对手的一半,其整体销售规模也比对手低30%左右。

2009年国美电器净关店数量达到300家,其门店数量总数从1450家减少到不足1170家,而同时苏宁电器的门店数量却从740家增长到965家左右,到今年年底更是将突破1350家,即便国美电器恢复了战略进攻,但是其以往的优势已经在苏宁电器的攻势下消失殆尽。

2011年苏宁电器将继续坚持扩张战略,孙为民表示,“传统门店依然是我们扩张的重点,乡镇店、精品店以及香港日本门店扩张都是辅助性的,但是到2011年底我们的门店数量应该会达到1600家。”


蘇寧 瘋狂 開店 年底 國美
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國美蘇寧大分歧:網店補充還是主體

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當百思買遭遇挫折,不得不「轉進」時,2月23日國美、蘇寧各自發佈了電子商務年戰略,兩巨頭「背道而馳」,引人矚目。

國美電器副總裁何陽青3月23日在廣州稱,「美國百思買的電子商務佔其總體銷售的比例也只有5%,而美國電子商務市場比中國更領先,所以對於國美電子商務平台來說,按照國美目前實體店超千億元的銷售規模,其銷售收入應該在50-100億元更加合理。」

但蘇寧目標是,「10年後蘇寧易購的年銷售規模將達到3000億元,實現再造一個與蘇寧實體店等量齊觀的網上蘇寧。」一年前蘇寧易購的目標還僅僅是作為實體店的有效補充,蘇寧的底氣似乎來自2010年高達400%同比增長率。

雖然國美電器去年11月斥資4800萬元收購了庫巴網,而其與埃森哲聯合開發的國美電子商務平台(www.gome.com)也將於今年3月正式上線,但是國美依然將其作為實體店的有效補充。

兩大電器連鎖巨頭在實體店比拚數量同時,在B2C電子商務平台發展方向上出現了大分歧,然而傳統電器連鎖究竟在電子商務領域走多遠,依然是個未知數。

兩大巨頭的分歧

對於去年2月底正式上線的蘇寧易購來說,在3C家電網購整體規模2010年上漲114%的情況下,其實現同比增長400%。

蘇寧電器副董事長孫為民介紹,蘇寧易購2010年的銷售規模達到了20億元,而同期3C網購規模達到了247億元,蘇寧佔比達到了8%,不過同期京東商城整體銷售規模則達到了102億元。

由於專業電子商務人員缺乏,以及2010年並非獨立運作等原因,蘇寧易購2010年的運營業績依然有賴於實體店的支持,蘇寧超過1350家的實體門店,以及超過40億元的淨利潤,成為蘇寧易購業績突破重要原因。

蘇 寧電器意識到這樣擴張「難以為繼」,蘇寧電器總裁金明表示,「電子商務企業的終極目的還是要盈利,蘇寧易購2011年開始的發展是要建立在自身有合理的盈 利空間的基礎上的,為此我們將逐步切割實體門店與易購的銷售,2011年開始蘇寧易購將成為上市公司下獨立的電子商務運營體系,以公司化方式進行運作。」

按 照蘇寧易購2月23日公佈新目標,2011年其銷售收入將維持2010年400%的增長率,達到80億元,進一步對京東形成壓力,而蘇寧易購的銷售範圍將 從目前的3C家電產品延伸到百貨、圖書,以及虛擬產品(遊戲點卡、充值、機票、軟件)等領域。而蘇寧易購更是設立了更為長遠的目標,那就是10年後易購銷 售規模達到同期實體店的水平。

與蘇寧易購的爆發性增長相比,原定2010年3月上線的國美電子商務平台由於2010年的國美內戰等原因被推 遲了,而為了彌補電子商務的短板,國美電器採取併購方式完成了對年銷售規模不到5億元的庫巴網的控股,而由埃森哲協助開發的國美自己的電子商務平台將在3 月初正式上線,而即便上線後國美電器也只是將其作為實體店的補充業務而推進。

何陽青告訴本報記者,「在國美看來未來10年實體店都將是國美的主體,電子商務的銷售佔比最多達到5%-10%是比較合理的,而目前領先的美國市場也是如此。」

的 確,目前在美國3C家電市場中,實體店為主的百思買和沃爾瑪分別佔據了29.1%和19.2%的比例,而銷售規模最大的電子商務平台亞馬遜的佔比則只有 3.9%,而作為傳統連鎖搞電子商務最成功的百思買,其2010財年500多億美元的銷售規模中,來自電子商務的比例只有5%。

不過對此孫為民有著不同的看法,他告訴本報記者,「中國這個對於價格更加敏感的市場中,相對低價的電子商務佔比要比美國更高,整體來說至少要達到15%-20%,而作蘇寧目標則更高。」

傳統連鎖的B2C探險

但是,僅僅在一年前,蘇寧電器董事長張近東表示,「電子商務永遠只是實體經濟的補充,電子商務的超速發展是難以為繼的,而且與國家推進的城市化是相悖的。」

蘇 寧在電子商務領域重大調整,除了易購自身調整外,蘇寧電器還對支撐易購的物流平台的建設進行了提速,孫為民稱,「蘇寧目前投入使用的物流平台有4個,而 2011年新竣工4個,同時將新簽約15個區域性物流基地,而原定10年建設60個物流基地的計劃現在被壓縮到5年內。」

蘇寧電器物流基地的提速主要為蘇寧易購服務。蘇寧電器計劃2011年其實體店計劃新開370家,到年底其實體門店數量將達到1700家。

蘇 寧易購擴張則更需要實體門店支撐,按照孫為民介紹,「蘇寧將從河南、廣東等省開始新的大區分割,比如說河南分為鄭州和平頂山兩個大區,而廣東則分為廣州、 深圳、中山和汕頭四個大區,這是為了在一二級市場拓展的同時向三級市場延伸,而同時蘇寧實體店還將借助蘇寧易購完成向三四級市場的覆蓋。」

之前包括京東商城和新蛋網在內的其他B2C企業也開始投入巨資建設物流基地,而京東在廣州花都、成都等地的物流基地建設投資則佔到其總投資的70%。

國美電器2010年制定的新五年計劃,也指出要在全國建設50-60個物流基地,重點佈局京津唐、山東、大四川、大上海和廣東區域,而其收購的庫巴網也宣佈將在今年4月在成都完成西南總部的佈局,無論是傳統的電器連鎖,還是電子商務企業都將物流基地建設放在了第一位。

不 過對於國美、蘇寧來說,其實體店與電子商務平台的內部競爭則讓其更加頭痛,國美電器一位內部人士表示,「為了發展網店現在需要實體店在貨源上對電子商務平 台進行支援,而同時電子商務銷售規模大漲的情況下實體店銷售勢必受到一定影響,何況國美還有兩個電子商務平台在競爭。」

雖然何陽青表示內部 競爭將讓國美整體銷售規模大增,而傳統門店將吸引對品牌敏感的消費群體,然而在美國市場亞馬遜已經開始從百思買手中搶奪大量的份額依然依靠低價戰略;百思 買為了應對亞馬遜和沃爾瑪競爭,也開始推行天天特價的新策略。在中國市場電子商務對傳統實體門店的衝擊在不斷加大。

GFK的數據顯示,到2012年3C家電網購的規模將達到925億元,這相當於國美目前的年銷售額,電器連鎖巨頭間的戰線正在拉長。


國美 蘇寧 大分 網店 補充 還是 主體
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蘇寧與國美:千億的光環與危機

http://www.yicai.com/news/2011/05/760471.html

再過兩個月,Fortune雜誌應該會發佈2011年世界500強企業排行榜。蘇寧電器、國美電器極有可能首度現身其中。

中國連鎖經營協會3月公佈的「中國連鎖百強」報告顯示,2010年,蘇寧電器(包括非上市部分)營收達1562億元,國美電器(包括非上市部分)以1549億元緊隨其後。而2010年Fortune 500強中的第400名營收才217.58億美元。

狂飆突進的千億夢

張近東、黃光裕對這目標渴望已久。2005年3月,黃光裕在上海放話,2008年國美電器將進入世界500強。同年6月,張近東同樣喊出,2010年,公司將進世界500強。

2009年1月,張近東在上海曾對《第一財經日報》強調,2010年進500強的目標沒變,步伐還可能加快。2010年年中榜單中沒有它們的名字。國美有些食言,蘇寧處於關口。不過,晚進似乎無傷它們成長的力道。

3C連鎖雙雄朝千億規模的衝擊可用「狂飆突進」一詞形容。中國連鎖經營協會數據顯示,兩人喊話的2005年,國美電器全年營收僅49.84億元,那 時它主要盤踞北京;蘇寧電器當年營收僅39.72億元,是南京的連鎖「地頭蛇」。等於說,5年過去,蘇寧電器營收成長38.32倍,國美成長30倍。

許多人以為這純粹是一場個人英雄主義的勝利。但根據本報多年的追蹤報導,張、黃二人,包括永樂創始人陳曉,可謂趕上一段好時光,算時勢使然。在國美、蘇寧的發展史上,都有一段草莽期,大致集中在上世紀80年代末至90年代中期。

直到90年代中期,中國家電製造業尤其是彩電、空調行業的壯大,導致傳統體制下的渠道模式遭遇困境,張、黃開始從游擊戰士蛻變為專業的渠道正規軍。

之後幾年,國美、蘇寧開始了連鎖化征程,營收從千萬元級別踏入億元門檻。2002年,蘇寧電器營收大約20億元。上海蘇寧電器副總經理朱家桂對本報回憶說,那時自己覺得已經很大,而現在上海中山公園旗艦店,年營收已超過12億元。

國美、蘇寧的連鎖化進程,也是中國零售業壯大的典型途徑。它帶有標準、可複製的特徵,其中隱含的類金融生存模式,更是充分發揮出強烈的規模化效應。 從2002年開始,彷彿就在一夜間,無數的家電連鎖賣場遍佈了中國的城市與鄉鎮。而國美、蘇寧則最為瘋狂,它們創造平均過一天超過一個新店的紀錄。其中3 年,成長幅度甚至超過100%。

千億下的危機防範

不過,奇特的是,這兩年來,儘管蘇寧與國美也強調規模,並在前不久公佈了有史以來最高的年度開店目標,再度回到平均每天開一新店的局面,但它們的話語間似乎不再像過去那樣熱乎談論規模,對於進入500強的目標,在傳媒面前更是極少提起。

蘇寧與國美談論更多的是服務、單店產出與利潤表現,此外還有運營管理提升、模式調整、後台物流建設以及人才梯隊的培養。2007年以來,兩大巨頭在這幾個指標上發生過多場直白的口角風波。

張近東本人對規模化帶來邊際效益變動有所警覺。2008年9月,他說,家電連鎖企業要做大無非兩條路,一是跑馬圈地,二是終端銷售笑臉相迎。

「現在地都快圈完了,銷售人員也都是笑臉,這種方式已經遠遠不夠了。」他說,蘇寧開始「內向」,將更多注意力投到後台與單店效益上。過去4年,蘇寧 重金購買物業,大建物流基地,巨資上馬信息系統,快速融合海外競爭對手商業模式,開始從過去水平式的擴張走向縱深運營。此外,它還涉入電子商務市場。

國美的擴張中帶有外延性特徵,一系列併購讓它獲得規模化的同時,也帶來整合與運營風險。如果拋開收購的永樂、大中與三聯等區域霸主,國美實質性的運營似乎已被更多依靠內生性成長的蘇寧超越。

不過,國美對規模化也有了警惕。2008年以來,它的整體佈局與蘇寧幾乎無異,甚至有過之無不及。陳曉主政期間,國美電器大幅縮減了門店數量,一是 應對資金鏈危機,二是提升單店產出,提升競爭力。他當時說,規模已不是最在意,以往的激進擴張方式已不適用目前競爭比較充分的家電零售市場,國美必須更注 重對現有盈利店面的精耕細作,提高單店盈利效率。

被視為與陳曉路線相反的大股東黃光裕,事實上在國美內訌、張大中上任之後,並沒有大幅扭轉陳曉過去的策略。國美2011年六大經營發展策略依然分別 為:迅速加大網絡覆蓋,深耕二級市場,繼續增強商品經營能力,大力提升同店增長,快速發展電子商務,加強技術設施服務。這與5年前黃光裕主要依靠規模擴張 與低價趨勢獲得成長已有很大差異。

在這種趨勢下,過去被視為寄生式類金融模式的蘇寧與國美,管理與運營模式開始出現許多創新舉動,過去幾年,它們在組織架構、大區管理、總部職能網格化方面也已非過去相比。


蘇寧 國美 千億 億的 光環 危機
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苏宁增资日本Laox 双品牌“狙击”国美、百思买

http://www.yicai.com/news/2011/06/897142.html

知是在效法百思买还是一种防守反击,苏宁电器董事长张近东开始在内地落实双品牌策略。

今天,苏宁电器(002024.SZ)发布公告称,将以35日元/股的价格认购旗下日本Laox株式会社定向发行的1.79亿股股份,总投资约5.03亿元人民币。发行完成,苏宁将通过境外全资子公司持有Laox 51%股权,成为控股股东。

2009年6月,苏宁电器以每股12日元的价格认购日本Laox公司定向发行的6667万股股份,获得后者27.36%股权。一年后,苏宁增持Laox股权,达到相对控股。

日本Laox株式会社创立于1930年,是日本历史最悠久的家电连锁企业,与苏宁、国美不同,Laox 业务除了传统3C家电外,还涉及动漫产品、乐器、手表等日用品零售。

增资控股举动一箭双雕。苏宁副董事长孙为民表示,公司将把Laox引入中国,实施双品牌战略,同时还将扩大Laox在日本的布局,为国际化进一步奠定基础。

苏宁电器打算在中国设立Laox中国总部,并公布了未来五年发展规划:到2016年,Laox中国将在北京、上海、广州等25个城市开设150家门店,建立集休闲、购物于一体的乐购仕生活广场(LAOX LIFE),单店面积在1万至2万平方米之间。

目前Laox在北京、上海、深圳等核心城市已经开始进行选址规划,今年年底将开出2到3家门店。

孙为民说,Laox可独立采购、共享苏宁电器后台设施,并互相补充各自经营管理模式。他认为,作为全球家电制造和消费类强国,日本零售业经营模式与管理方法值得中国零售企业借鉴。

这像是一种防守反击策略。因为,国美电器在中国采取的是三品牌运作,巨头百思买则采用双品牌策略,苏宁单一品牌很难形成区域与差异化竞争特色。

控股Laox,也是苏宁国际化的新一步。

蘇寧 增資 日本 Laox 品牌 狙擊 國美 百思
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蘇寧易購的一次的體驗 旭日東昇

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dw19.html

從罈子裡經常看到有從易購和京東等網購的對比體驗,比較多的壇友說過易購的服務比較差,速度比較慢。我也有一點蘇寧電器的股票,希望易購的問題不是大面積的問題,上個月體驗了一把,不幸中標!!
 

   是我老婆操作的,要買一個卡帶機,她同學向她推薦京東,我說用易購吧,以後使用過程中有問題可以找實體店維修,遂採用易購。
 
   7月25號左右下單,易購客服說6天能到貨,8月1號未到貨,打電話查了一個小時才找到我們的單號,說是沒貨,已把我們訂單歸納為不正常單,要等到8月 18號才有貨,8月22號能收到貨,8月22號還未到,又詢問,只告知貨已發,從哪裡發的,什麼時候發的都不知道,23號又聯繫客服,回覆說22號才發的 貨,要26號左右到。今天8月24號,離下單正好已過一個月時間!我們還在等待我們的卡帶機!
 
   這個過程總結的幾點問題:
 
   1- 產品總類少,同樣卡帶機,京東上有5款,而當時易購只有1款。
 
   2- 訂單系統和倉庫信息銜接不好。但是庫裡貨很少,而且補貨需要很長的時間,但我們下單時根本沒有警示提示。(或許訂單系統和倉庫信息是同一個系統也可能)
 
   3-補貨時間慢。七月底發現庫裡沒貨,要8月18號才能補上貨。
 
   4-信息追溯查詢不方便。為了找回我們的訂單,整整用了一個小時。
 
   5-信息反饋服務不好。在我們長時間等待沒有收到貨中,從沒有客服主動聯繫做出解釋,而是一等再等後好不容易才查到訂單情況。
 
   最後我老婆說了:沒貨了連個信都沒有,以後再也不用易購了。
 
   不管後天能不能收到貨,這次易購體驗基本上是:不可思議。


蘇寧 易購 購的 的一 一次 次的 體驗 旭日 東昇
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如何分析連鎖企業--以蘇寧電器為例 熊熊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102du9d.html

 

一直很關注蘇寧電器,在去年曾經在買格力電器還是蘇寧電器中猶豫了一陣,後來因為蘇寧電器估值較高無安全邊際而選擇入手格力電器。一年過去蘇寧電器的股價一直保持低迷引起我的興趣,但是對其分析後決定將其從我的候選名單中剔除,原因在於對其發展前景的無法判斷。
    從筆者看來,投資是一門生意,也正是因為秉持這一理念,筆者認為認清每個行業的特性,商業模式以及存在的意義是投資一家企業之前所必須做好的功課,這也是 我所說的定性分析,而後通過數量分析來印證所興趣的企業是否符合這一行業的特性,商業模式以及存在的意義。只有完成這一步驟,才算是投資而非投機。正如筆 者認為銀行業的關鍵在於低負債成本以及保險業的關鍵在於投資收益與定價利率正確與否一樣,連鎖企業的投資關鍵在於是否保持較低的利潤率,背後決定這一關鍵 的原因在於連鎖銷售企業本身所特有的行業特性。
    從行業存在的意義來說,連鎖銷售企業屬於流通領域的行業,對於這類行業來說唯一存在的意義在於能夠以儘可能低的成本使得商品從廠商到達消費者手中,凡是違 背這一行業意義的企業,要麼被同行消滅,要麼被新的商業模式所代替。所以大家可以看到原來的小電器店,百貨中的電器銷售部最後都被蘇寧與國美之類的電器連 鎖銷售企業所消滅,究其原因在於蘇寧與國美能夠以較低的價格提供同質化的電器商品。對消費者而言,同樣的商品,同樣的保修服務,自然選擇價格更低的地方購 買。從行業存在的意義出發,可以很容易得出這樣的結論:電器連鎖企業生存的關鍵在於低淨利潤率,而為了滿足股東對資本回報的要求,低淨利潤率必然要對應高 資產周轉率。很多分析蘇寧電器的博文拋開連鎖企業的這一關鍵特性而去分析蘇寧電器有強大的it,物流等等,這在筆者看來是完全沒有理解企業分析方法的表 現。具體的我們來看看蘇寧的相關數據:
如何分析连锁企业--以苏宁电器为例
 
    在筆者看來,上述的表格揭示了蘇寧電器的一個致命問題:毛利率與淨利潤率不斷提高,而資產周轉率不斷降低。從常識上判斷,應該是資產周轉率的不斷降低迫使 毛利率與淨利潤率不斷提高,畢竟誰都知道對於這類企業,高淨利潤率意味著極大地危險,但是為了在資產周轉率不斷降低的情況下為了維持一定的ROE,就必須 犧牲淨利潤率這一指標。反過來說,如果淨利潤率可以提高而資產周轉率能夠保持,相信沒有人願意降低資產周轉率。
    作為對比,我們來看看bestbuy的相同指標。這裡要指出的是bestbuy實行的是差異化戰略,這一戰略能夠實施是以高收入為條件,每一個 bestbuy的銷售人員都是優秀的導購員,能夠回答相當專業的電器問題,而且在bestbuy購買電器即使使用過不滿意,在半年之內仍然可以退貨(所以 bestbuy的GPS銷售是最頭痛的)。
如何分析连锁企业--以苏宁电器为例
    通過表格可以很容易的發現,由於實行差異化戰略,bestbuy有很高的毛利率以及較低的淨利潤率,而即使如此其資產周轉率仍然遠高於蘇寧電器。這說明 bestbuy的客戶群比較認可其特點,其更多的偏向於服務提供商,而非單純的電器銷售商。換句話說,如果有企業想通過低毛利率來消滅bestbuy是不 可能的。因為從毛利率到淨利潤率之間的成本是固定的(壓縮這部分成本,也就無法提供差異化服務),當淨利潤率已經足夠低的時候,要想繼續降低淨利潤率則必 須加倍的提高資產周轉率,這在目前來看是不可能完成的任務。正因為此,美國其它電器連鎖企業無法打敗bestbuy。而諸如amazon等等的電商雖然具 備低毛利率與低淨利潤率,不過其無法提供bestbuy類似的服務而無法吸引bestbuy的客戶群,所以我們可以看到bestbuy在美國多如牛毛的電 商圍剿,外加經濟危機的環境下,依然能夠保持20%以上的ROE.(不同的經濟環境,必須有於此相適應的戰略,bestbuy在中國現階段實行和美國相同 的戰略必然失敗,這在之前的博文有相關論述。)
    回過頭來看蘇寧,蘇寧等電器賣場為什麼能夠攻城略地?看看2007年以前的淨利潤率以及資產周轉率,我想任何人都會用「無敵」來形容,在這樣的數據面前, 其它的商業模式自然如秋分掃落葉般被丟進歷史的垃圾桶。那麼在2007年以後呢?急劇降低的資產周轉率以及不斷升高的淨利潤率成為其致命的缺點。蘇寧目前 為止仍然是一家電器銷售商,提供無差別化的商品,任何企業只要能提供更低的淨利潤率以及更快的資產周轉率就能打敗蘇寧,正如蘇寧以前打敗舊的商業模式一 樣。如果蘇寧不進行變革,這樣結果的發生只是時間問題。
    那麼蘇寧的問題出在哪裡呢?從資產周轉率的公式來看,原因是其營業收入跟不上企業的擴張,這一點從以下表格可以明顯看出。
如何分析连锁企业--以苏宁电器为例

    營業收入跟不上企業擴張背後的原因在於隨著蘇寧電器不斷的擴張,優質店面資源的不斷被佔用,其後增加的店面的邊際營業額在不斷的降低,從而拉低單店銷售 額。如果明白以上數據,也就會理解為什麼蘇寧高層說蘇寧除了生鮮不賣,其它以後都會賣的原因了:不斷地,不顧一切的擴張導致在現有商品種類內已經無法提高 銷售額,從而導致資產周轉率不斷減低,而且未來有可能繼續擴張,資產周轉率繼續降低,在無法不斷提高毛利率以及淨利潤率的約束下只能依靠增加銷售商品種類 以提高單店銷售額與單位面積銷售額,從而彌補無效擴張導致的銷售收入減緩問題,進而阻止資產周轉率的進一步下滑。不過如果這樣,蘇寧又和以前的百貨有何區 別呢?
    有讀者可能會問,既然如此,蘇寧電器為何要不斷的擴張,這個問題就說來話長了,由國內電器連鎖賣場特有的模式所決定,再此不多論述。
 
熊熊 2011年11月12日夜寫於日本國東京都
如何 分析 連鎖 企業 蘇寧 電器 為例 熊熊
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蘇寧易購:虛實結合

http://content.businessvalue.com.cn/post/5294.html

憑藉線下與線上的「虛實結合」,蘇寧易購正在從電商大戰中脫穎而出。

2011年3月,蘇寧宣佈旗下的蘇寧易購成為獨立公司,定位成與線下實體店平行的一個渠道,此外,蘇寧的電子商務戰略不只是家電3C,還將擴大品 類,打造綜合百貨產品供應商(虛擬商品和百貨自主採購),構建獨立的定價體系,以及建立自動化的物流體系,消息一出,瞬間引起業內的關注。

據易觀數據統計,2011年第2季度「蘇寧易購」超過噹噹網成為國內電子商務交易量排名第4的網站,其上半年銷售收入25.69億元,超過2010年全年銷售額,佔公司營收6%。2011年8月18日易購週年慶當日,網站流量破1000萬,銷售額突破8000萬。

「蘇寧易購是站在蘇寧『航母』的肩膀上成長起來的。蘇寧易購的路線是互聯網和傳統零售虛實結合。」蘇寧易購總經理李斌說。

打通供應鏈

蘇寧易購讓人感覺到一股很大的威脅的力量,原因來自以下幾個方面:

首先是前端。從產品角度講,蘇寧以傳統經營的大家電和3C率先發力,整合上游供應商的資源,有很大優勢。目前,許多電商拿錢買貨,但可能遭遇供應商 不賣,因為它們打破了現有零售渠道的格局。如果沒有很強的上游整合能力,誰革了製造業的命、渠道代理商的命,誰就會受到這種利益衝突的打擊。

以蘇寧擅長的大家電和3C為例。3C產品的利潤空間非常小,整合供應鏈的相對難度係數會小,而且渠道還沒有形成一個有序的競爭,也沒有形成完整的供應鏈,相對容易被電商接受;而傳統大家電的整合就會難很多,固有的渠道和供應鏈已經成熟,形成差異化可能需要時間。

電商行業真正把傳統家電做大做強非常困難。以京東為例,現在傳統的「空冰洗彩」(空調、冰箱、洗衣機、彩電)佔的銷售比例非常低,100多億元的銷 售,其中只有10%~12%是傳統家電。這一部分傳統家電的渠道大多是炒貨來做,而非工廠一對一供貨來完成的。而蘇寧傳統的上游供應鏈的整合能力,就會發 揮強大的競爭優勢。

後端同樣如此。

現在電子商務拼的是後端和服務,僅從京東、淘寶的物流戰略就可見一斑。蘇寧現在有1400多家店,94個配送中心,4000多個售後服務網點。這種網絡的建成需要大量的投入時間,這恰恰就是蘇寧這麼多年積累的線下優勢。

蘇寧在早期已經整合好了這些資源,大幅度節約了蘇寧易購發力的時間和成本。一旦和線下做好打通,線下傳統的配送等各種優勢都會展現出來。「我們傳統優勢配送是非常明顯的,同城快遞半天、快的兩個小時就送到了。」蘇寧方面介紹。

據記者瞭解,蘇寧易購上面,傳統大家電的產品會多一些,有貨而且配送壓力也不大。蘇寧易購有2000多個呼叫中心座席,還將利用蘇寧已有的1400 多家自營門店,既可讓消費者自己到門店提貨,也可以選擇由蘇寧配送上門。與此同時,3C產品從2011年開始增加,屬於蘇寧易購獨立的10種小件商品的自 建倉庫也在2011年5月份全部啟動使用。

「2012年的發展趨勢是,除了更好把握線上消費者需求以外,更需要資金流、物流、倉儲、售後的整合,無疑是零售企業的強項。」李斌判斷,「隨著傳統零售的加入,我們認為格局必將需要重新整合。」

線上線下的區隔

還有一些更實際的問題,比如如何讓線上不會傷及自身的線下體系?如何把線上線下做好區隔?外界對於蘇寧易購的關注和疑問一樣多。

「線上與線下的競爭必然存在,是由消費者的需求決定的。」李斌坦言,「網絡零售和實體零售各有優勢,網絡零售沒有時間和空間的限制,網絡的效益和成本最有優勢。實體零售店提供給消費者的視覺享受,是網絡零售不可比擬的。「

對於蘇寧來說,線上線下的區隔還體現在差異化的產品上,這是解決兩種渠道衝突的一條途徑。由於前端供應鏈的優勢,尤其是3C類產品,跟不同供應商定產品的時候,會把線上和線下區別開來。比如設計不同的配置,同時線上用戶對價格更加敏感,因此線上要比線下價格低一些。

此外,在零售行業,蘇寧很早就利用ERP進行流程重組和資源整合,與IBM合作也將近10年,整體信息化建設水平是全國零售行業的第一陣營。這使得蘇寧在發力電子商務時,可以很迅速地打通供應鏈,並儘可能地調用內部優勢資源,這是其他企業很難快速複製的。

對於將來,蘇寧易購的構想是:當線上的規模到一定程度之後,後台的海量數據被精準分析和抓取以後,反過來就可以通過消費者需求來定製商品。「讓工廠 幫你生產,這個模式就發生大的變化了。線下賣的東西都是工廠生產出來再去賣,線上反過來定製,我知道這款產品消費者有什麼需求。這個CRM做到這個階段以 後,整個電商的優勢會充分體現出來,就像亞馬遜的優勢一樣。」蘇寧方面介紹。

不過,蘇寧前進的路上也不會一馬平川。由於電器和3C產品毛利率較低,蘇寧將未來的發展方向定位成為綜合型的購物網站,但這種轉型並不簡單,電器和 3C之外的產品,蘇寧之前沒有前端採購積累,現在需要全面的覆蓋,這意味著從頭開始。另外人才的培養和儲備,同樣需要時間來積累。

目前,雖然電商企業普遍經歷寒冬,但是李斌對此卻有著不同的看法:「我們認為不僅寒冬沒有到來,而且會更加快速發展,但是僅靠投機經營的部分企業是不行的。」蘇寧能否依託自己的線下優勢,最終在電商大戰中脫穎而出,還要拭目以待。

蘇寧 易購 虛實 結合
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京東效仿國美蘇寧模式被指「欺負」中小供應商

http://www.yicai.com/news/2012/02/1414183.html

僅是國美蘇寧被指在渠道上顯得「霸道」,連電商也開始遭到聲討。一份在微博上流傳頗廣的供貨協議,將京東與供貨商之間緊張的零供關係擺上了檯面。

供應商爆出一份與京東的「協議」顯示,供貨商須保證京東商城20%的毛利,且毛利總額不低於100萬元。此外,協議還規定了高達20萬元的品牌服務費。

京東商城方面昨日對《第一財經日報》記者稱,對於市場傳言不做評論。

區別對待

「現在我對這種事情已經沒什麼感覺了。」昨日,與京東合作多年的家電供貨商負責人王先生對本報稱,上述協議的內容與他和京東所簽的協議相差不大。他 認為,和線下國美蘇寧收進場費等類似,事實上保證毛利、交服務費等行為基本上已經是電商行業普遍的「潛規則」,只不過是京東、噹噹、亞馬遜、天貓等幾家 B2C企業需要保證的毛利不同而已。

王先生告訴記者,這種零供關係矛盾主要集中在京東與中小供貨商之間。「京東對於大型供貨商和中小供貨商一直都在區別對待。對於一些大型供貨商、大型 品牌商,京東搶都來不及,往往會給出各種優惠條件吸引其加入,甚至還要提前預付款給對方;但是我們中小型供貨商卻很弱勢,有時還要多等上一兩個月才能拿到 尾款。」

京東對供貨商嚴格的價格和毛利控制的「霸王條款」不止於此。

在記者獲得的一份京東商城與供貨商簽訂的利潤保證條款中,記者看到,「乙方(供貨方)保證供給甲方(京東商城)所有產品的價格不高於供給其他客戶的價格,如有違反乙方將給甲方所涉採購金額的5%作為補償。」

而在合同期內,若甲方發現市場價格混亂,相同或類似網站的最低零售成交價格低於甲方售價,甲方應及時通知乙方並有權跟進屆時相同或類似網站的最低零售成交價格。

該條款同時稱,如果甲方銷售乙方產品的當月整體毛利率低於15%,則乙方必須給予甲方利潤不足部分的補償。次月以現金或扣賬的方式支付給京東。

王先生稱,京東希望擁有對供貨商和價格戰的絕對控制權,由於京東苛刻的供貨條件,該公司在京東上的獲利日益減少,之所以不願意放棄京東,很大程度上 在於京東品牌和市場地位方面的優勢,讓他的產品不能在京東上「失語」。他無奈地對記者說,對供貨商而言,只要有錢賺,就可以忍。

霸王條款不可持續

在京東與供貨商關係日趨緊張時,京東老對手噹噹網官方發佈了一份指向性明顯的聲明,稱「某大型數碼家電網購商城對同時向噹噹網供貨的供應商要求:如發現某商品在噹噹網售價低於該網購商城,將停止給該供應商的所有結款」。並抗議稱「即使貼錢也要爭做數碼家電全網最低價」。

一位京東前高層則對記者表示,京東的做法就是在做商業地產,通過自己虛擬的交易平台,向供應商收取各種費用賺錢。而如果京東持續靠擠榨供貨商利潤做低價,短期對其有一些幫助,但長遠來看不具可持續性。

國藥控股電子商務項目經理魯振旺則認為,京東平台上存在霸王條款,可能原因有三,一是購銷業務毛利率太低,短期內還存在虧損態勢,希望更多在POP 平台;二是短期內通過霸王條款拉升毛利率,創造概念,在IPO期間讓投資人看到自己未來可以利用POP平台賺錢;三是自身物流成本太高,需要通過高佣金均 衡,畢竟天貓採用社會化物流,而京東是完全自建物流體系。

儘管緊張的零供矛盾讓王先生有些苦惱,但他也坦言,線上的生意還是要比線下更容易做。「在國美、蘇寧等渠道,各種開支費用比電商行業多得多。」

供應商在傳統渠道銷售產品,經營成本中80%以上是上交給賣場的,10%是業務和促銷開支,管理費用8%左右,供應商賺到的錢少得可憐。不過到了互 聯網上銷售,情形發生變化。派代網電子商務分析師李成東向記者舉例,中國白電企業的淨利潤率就有1%~3%,按照目前線上線下扣點比較,線上渠道至少能夠 比線下多賺3到5個點。

易觀國際分析師陳壽送看來,目前B2C一統江湖的局面還沒有出現,如果一旦京東市場地位動搖,此前受「壓榨」的供應商無疑將更多地選擇競爭對手。

京東 效仿 國美 蘇寧 模式 被指 欺負 中小 供應商 供應
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[轉載]2012是蘇寧趕超京東最後一次機會 潘潘_堅持價值投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6651bc6c0102dx38.html
   讀評:我還是比較贊同這個觀點的。就看蘇寧易購今年的改變了,品類的豐富,採購的加強,物流的建設,界面的完善,工作還很多。但是,我相信,蘇寧有這個實力。
原文地址:2012是蘇寧趕超京東最後一次機會作者:寧缺毋濫

3月19號(週一),雪球邀請到光大證券研究員唐佳睿與大家交$蘇寧電器(SZ002024)$相關話題。以下為此次訪談整理稿件。與唐佳睿交流請直接@光大唐老鴨

1、談蘇寧運營狀況及估值

提問:關於蘇寧電器的上漲,看到這樣一些觀點,求評價1)低點10 倍的動態低PE 是上漲的基礎;(2)最差的基本面預期在一季度,且已經充分反映,我們估計公司2012 年春節銷售情況一般,估計1-2 月收入同比增長10%多,而同店負增長在5%左右;(3)投資者對蘇寧易購的認識逐漸深入,理解趨向正面,且有望由量變向質變轉化;(4)與家電板塊甚至地產板塊有共同屬性也導致出現補漲;(5)資金的自我實現。
唐佳睿:
1)認同,10倍可能是零售板塊一個較為現實的底部估值,至少上游家電也是這個倍數。
2)要動態的看基本面,是否環比出現變化,單單說一季度是最差的現在還難說,但是我個人也傾向於一季度是一個近期低谷。
3)最近上漲,主要原因還是大家開始關注到了蘇寧易購,認為未來電商這塊可以給予PS估值。
4)認同,市場關注板塊輪動性,我認為從家電輪動到了家電銷售。
5)認同,資金面流向大消費板塊(尤其是價值投資為主的QFII資金),即使近期行業數據平平,也無礙目前蘇寧的上漲。事實上港股的零售行情提前於A股, 早在2012年1-2月已經提前反彈,即使業績和銷售數據平平的國美(無數港股賣方分析師short該股),國美近期表現依然也讓投資者刮目相看。

提問:能否談談蘇寧電器的線下店的業績增長問題,現在看單店同比增長已經在4%以下,費用增長較快,未來單店業績還有空間嗎?

唐:這個是行業的問題,整個家電銷售行業目前的情況增速都不太好,包括百貨店內銷售家電的增速也在下滑。

提問:問題是單店利潤未來還有增長空間嗎?費用增長快,收入規模增速慢,前景如何看?

唐:我個人(不代表蘇寧)其實認為實體店在一線城市不用再迅速大幅開店了,有些社區店完全可以關掉,今後就留下旗艦店作為展示和主力銷售。

提問:蘇寧電器的三項費用持續攀升,能不能談談未來兩年費用率變化的情況,以及對利潤的影響?
唐佳睿:費用率我覺得不太會有很大變化,未來毛利率的變化可能對於蘇寧業績影響更大把.

提問:能不能談談近期蘇寧電器上漲的原因?這種上漲是可持續的嗎?
唐佳睿:基本面沒有很大的變化,關鍵是市場情緒起來了,而且短期我認為市場更關注消費板塊,估值修復的因素也很重要

提問:您估計有多少比例的基金經理會用電商的估值方法去看蘇寧?

唐:未來肯定要用PS看蘇寧的電商銷售,目前蘇寧股價大幅上漲,研究員圈子也認為有一部分因素是給予蘇寧網購PS估值帶來的估值修復。

提問:您覺得對於蘇寧,用PEG這個指標來估值合理嗎?

唐:未來我覺得蘇寧越來越多要用PS估值了(前提是網購業務迅猛發展),所以PEG將來可能用處不大了。

提問:電商用PS估值,實體用PE估值

唐:PS理論上可以從1倍給到4倍,還是看未來空間多大,京東我覺得至少可以給1倍來看未來市值,有可能甚至是2X的PS

2、談蘇寧傳統業務

提問:請問您對蘇寧渠道下沉後,要面對的當地連鎖賣場的競爭怎麼看?同時,低級別城市中,相比於當地賣場,蘇寧的物流是不是不佔優勢?

唐:蘇寧的規模和後台優勢應該比低級別城市的賣場更有優勢。當然會遇到很多阻力,從別人的蛋糕中挖一塊,不會一帆風順的。

提問:網上有一篇文章說,蘇寧要做沃爾瑪,除了生鮮食品以外的零售市場都要進入,這個規模及改變會在什麼時候?
唐:這個是遠期目標,因為2015年蘇寧的網購銷售目標是3000億,我想如果單單是家電的話,很難做到這麼大規模,肯定要全產品突破。

提問:蘇寧打算去掉「電器」2個字,你認為線下的蘇寧的這個轉型最終會變成沃爾瑪這種?未來會不會把現在的線下的蘇寧電器做成綜合百貨類的成功率有多大?

唐:這個很難現在判斷,只能說物流方面可以支持蘇寧很多東西,全產品綜合百貨其實做電商難度很大的,我個人覺得只能走一步看一步蘇寧線上未來的發展。因為網上做百貨全產品,對於採購,管理以及物流都是極大地考研,人才方面也會遇到瓶頸。

提問:蘇寧易購銷售不斷增長,同時也不斷拉低蘇寧整體收益。你不覺得對於蘇寧來說這是在革自己的命嗎?

唐:一定要革命,必須革命,如果沒有創業者從頭到尾的革命,蘇寧將來就沒有脫胎換骨的機會。

必須破斧的干網購電商銷售,如果今年不抓住機會反攻電商業務,那麼京東如果明年真的600億銷售,而且還能上市的話,蘇寧電器追趕起來就更難了。當然現在的道路是很艱難的,但是你想想,當年張近東創業,面對百貨渠道的圍攻,也是一樣艱難的。蘇寧和國美交鋒,大家都覺得黃光裕是狼性文化的體現,不講規則的出牌,但是我相信,蘇寧未來要獲勝,要獲得話語權,肯定也要撕破臉皮,做一頭狼去搶奪份額才有勝算。

提問:我就覺得蘇寧相對於京東的優勢是他的實體店渠道。能實現網上付款,然後實體店出貨。這樣能大幅縮短配送的時間。

唐:我覺得蘇寧必須要放棄一些東西,捨得捨得,要有捨棄才會有收穫,蘇寧短期如果犧牲利潤來做線上,我個人是很支持和看好的,咱們不要線下的肥肉行不行? 眼光放長看,線上業務的潛力更大,尤其是中國的地理環境決定了,未來一線城市的網購業務會非常迅猛發展。很多賣方分析師說網購對於傳統零售業務衝擊有限, 我不這麼認為,我認為未來要尋找零售的牛股,網購肯定是一個突破口。

提問:有人認為蘇寧易購最大的優勢在於老闆的決心很大,這一點在蘇寧易購的發展中有多大的作用?張近東有多大決心?不拋棄傳統的方向,同時在電商的方向上做出很大投入的話,蘇寧的實力能夠支撐嗎?

唐:認同,必須有決心,今年如果再沒有發力,明年就更辛苦。今年其實是蘇寧趕超京東的最後一次機會,如果今年能把易購規模搞上去,那麼還有和京東爭網購霸主的機會,如果舉棋不定還沒有痛定思痛做好網購虧損幾年的準備(我不相信網購未來幾年就能盈利的故事,只要市場份額沒有足夠大,就必須砸錢犧牲短期利益,市場其實不會因為你短期不賺錢而喪失信心,相反錯過了網購最佳時期,其實用再多的金子也買不回時間,蘇寧其實已經錯失了把京東掐死在搖籃裡的最佳時點,這個我們以前研究員不斷和蘇寧公司交流過,但是公司之前沒有想明白,2012年以來,我認為張近東已經意識到,網購關係到蘇寧未來生死存亡了),今年讓京東追上整體規模,明年將很難再和京東繼續玩這個電商燒錢的遊戲了。

提問:怎麼看蘇寧易購的CEO?這人物有魄力改變現狀嗎

唐:大家都認為張近東溫文爾雅,其實我個人覺得他也有狼性的一面,到生死關頭,誰都會為了自己畢生的心血和事業而拚死搏鬥的。如果你在張總這個位置,花了這麼多年打拚的江山,會拱手讓給京東這類其他電商麼?一輩子的事業啊。。

提問:能否談談蘇寧電器進軍三四級城市甚至農村市場的難度?您認為傳統農村家電分銷模式還能維持多長時間?

唐:我覺得農村還要看供應商的策略,畢竟目前農村方面,主流和有話語權的是海爾,格力,美的這樣的家電製造商,要做好持久戰的準備,但是我認為最後家電渠道下沉農村是趨勢,供應商很難兩頭兼顧,除非他們也痛下決心砸100個億和蘇寧拼物流。

3、談蘇寧易購及競爭對手

提問:您覺得蘇寧這種「資源豐富」的公司做電商,成功率高嘛?蘇寧2011年銷售額僅59億RMB,今年提出年銷售額兩三百億RMB的目標,依據你們的經驗,這種擴張速度,配送、服務什麼的能跟上嗎?
唐佳睿:您好,從客觀數據上,易購佔比在未來上升是幾乎板上釘釘的事。易購2011年的含稅銷售額為59億元,按17%增值稅率計算,對應收入約50億 元,佔蘇寧總收入比約為5.4%。假設實體渠道按15%的社銷總額增速發展,則2012年蘇寧的總收入可達到1200億元左右,易購佔比可達14%。而根 據易觀國際和艾瑞諮詢各自的預測,網購市場/B2C市場2013年的增速仍高達32.5%/47.8%。即使易購2013年不能維持2012年爆炸性的增 長速度,整個網購市場的高增速仍然可以帶動其業務規模佔公司總規模的比重不斷加大。從目前市場反應看,投資者對蘇寧2012年的網購戰略還是認可的,我個 人在盈利預測中給予公司160億元網購的保守估計,但是我覺得下半年努力一下應該可以做得到200億元,當然還要看競爭對手京東的策略了。

提問:請問如何看國美的在線商城(庫巴網)?與蘇寧易購相比,國美電商上的步子邁的並不大,而且說不上有成績。
唐:國美的電商比蘇寧弱很多,至少後台上,蘇寧已經遠遠超過了國美。

提問:蘇寧易購不給力,難以抵擋京東,淘寶的競爭,會不會又是另外一個bestbuy?看兩者表現,很像。

唐:請給蘇寧一點時間,我覺得前台購物體驗不好比較容易改變的,如果後台不好的話,將來問題會更大,個人中長期還是比較看好蘇寧的。國內能做那麼大物流體 系的,只有蘇寧一家能和京東抗衡,我看其他零售公司都不行。哪怕蘇寧倒下,那麼強大的物流體系也很值錢,提前建好的護城河並不是輕易可被跨越的。

提問:蘇寧在物流、採購方面的經驗和資源,相比京東,有優勢嗎?

唐:物流的話,哪個零售企業敢砸100億投資物流體系?我看只有蘇寧有這個魄力,所以我覺得未來A股如果不是蘇寧作為電商看待的話,其他零售企業也沒機會 做全國電商。採購方面,蘇寧目前大家電的進貨成本要比京東便宜6-7%,但是銷售價京東有時候更便宜,其實是策略問題,我個人覺得電商目前還是無法擺脫, 用投資者VCPE的錢去補貼消費者的怪圈,而這種盈利模式,我認為是無法長期持續的

提問:蘇寧在電商可謂是百貨商場,但是線下依舊是傳統的優勢項目。您認為蘇寧是否應當將線下店面與電商結合,從而節省物流成本呢?比如可以讓用戶選擇就近商場提貨之類的。

唐:這個我不是蘇寧的決策層,無法給與答案,但是我認為未來蘇寧完全可以利用這種線下優勢。

提問:蘇寧和京東對比,他要追上京東,你認為蘇寧最大的優勢在哪裡

唐:物流體系和目前大家電方面的規模優勢。蘇寧想清楚了,自己要革命,要革掉自己實體店固有思維的命,這種魄力只有民營企業才有,而國有體制下,事不關己 高高掛起,制度體制的問題決定著網購這類盈利模式只可能出現在民企制度下,國有企業體制下的零售公司做大做強網購業務,我是不信的。因此未來中國網購的霸 主,我相信應該是出現在民企,而京東和蘇寧的網購霸主地位,我不認為是一個你死我活的局面,事實上當年「美蘇爭霸」,從現在來看,也沒有到了一山不容二虎 的慘烈局面。因此這個遊戲,至少是燒錢遊戲,沒有贏家,但搶佔市場份額肯定是目前戰略的制高點。

提問:對這個燒錢遊戲的長久判斷是什麼?

唐:我認為是破壞了整個行業的遊戲規則,但是京東一開始要步入被蘇寧和國美壟斷的行業,必須打破原有的遊戲規則。然後就想出了低價策略,破壞了行業的原有 規則。但是從目前來看,沒有贏家。零售行業之前為何2011年整個年度的關鍵詞是「估值中樞下移「?很多人說是網購衝擊,事實上網購衝擊我認為只是表面現 象(事實上中國消費者只認價格而已,哪個渠道價格便宜,消費者會自然分流向較為廉價的渠道),對於渠道分流而言,即使沒有網購,今後也有電視導購,團購等 新的營銷模式以及購物中心和商業地產等新業態衝擊。只要大家想做網購,短期就必須要不計成本的燒錢。事實上,如果蘇寧今年能把網購規模做到200億以上, 即使虧損5個億,我個人也非常認同,會給予線上遠高於線下的估值溢價。

跑馬圈地是必須的階段,市場不會因為你短期虧損就無法忍受的,因為市場份額和規模擴張對於這類企業來說,是非常重要的。客戶粘度在這個行業裡其實很大的,如果讓消費者習慣了京東,那麼讓他從京東轉移到蘇寧的機會成本會非常大。

提問:我感覺沒什麼規則可講,便宜就是硬道理

唐:所以我一直說,國內的沒有什麼其他道理,目前就是便宜低價為王,什麼品類管理,精細化管理都是發展到後期階段的產物了。但是你要看這個低價是否能持續,盈利模式是否可長久,我認為低價也有一個限度。現在破壞了遊戲規則以後,是兩敗俱傷,我不認為有贏家。

提問:@從容投資陳宸 在雪球論壇上曾表示「B2C從現金流來說是毀壞投資者價值的業態,不僅毀壞B2C企業投資者的價值,也毀壞傳統零售企業的價值」,B2C電子商 務對家電連鎖產生了巨大的殺傷性,並且「如果產品價格的增長速度和租金的增長速度不匹配,這個渠道在我眼裡沒有任何價值」。您怎麼看陳女士的觀點?您認為 蘇寧的渠道有價值嗎,價值在哪裡,值多少錢?

唐:蘇寧的渠道價值還有品牌價值還是給與肯定的,退一萬步說,蘇寧如果真做不起來,至少100億砸下去的物流還可以開物流公司。當然我中長期對蘇寧變革還 是比較有信心的,關鍵看公司是否破釜沉舟,背水一戰了。如果他們自己人不革命自己,未來發力做網購,那麼市值挎一個台階就很難有突破。

4、談電商行業

提問:從家電網購的角度看,請問空調、彩電、冰箱這類大件家電和日常小電器以及電腦、配件產品的利潤情況是怎麼樣的?之前有報導顯示京東主要是銷售小家電及電子產品,而蘇寧國美在大件上比較有市場,這中間原因您認為是基於消費習慣還是售後保障或者其他?
唐佳睿:從毛利率來看,大家電還是最賺錢的,一般都有15%左右毛利率,但是電腦和3C產品毛利率只有6-7%,配件是最賺錢的,一般有40%左右毛利率,我個人認為蘇寧優勢在於大家電,因為這方面產品規模遠遠比京東大,3C產品的話京東規模也很大,當然蘇寧3C的銷售增速是非常驚人的,還是很有潛力的

提問:小家電方面,目前大概的一個毛利率情況是怎樣呢

唐:小家電毛利率還是挺高的,一般有20-30%

提問:你說「蘇寧目前大家電的進貨成本要比京東便宜6-7%」 為什麼蘇寧能做到,而京東和國美等不行? 是量的原因嗎?

唐:國美在大家電方面應該也比京東進價便宜,完全就是規模因素,沒有別的因素,如果京東大家電也做到國美和蘇寧的規模,那麼進貨成本也應該差不多

提問:京東電腦的銷售額很大了,進貨成本和蘇寧國美差不多吧

唐:電腦和3C產品,我覺得蘇寧和國美沒有什麼優勢的

提問:你覺得對國美、蘇寧來說,地麵店舖會不會越來越少,甚至完全消失?

唐:不會完全消失,但是未來我認為更多的看點,至少國美和蘇寧的看點在於網購規模優勢,因為只有電商這塊市場才願意給高估值,線下這塊我認為未來基本就在10-15X的估值了。

提問:電子商務會是國美、蘇寧的掘墓人嗎?從體驗上看,蘇寧易購與京東等還有比較大差距,你如何看它未來勝出的可能?

唐:不會,我覺得是對傳統零售業的一種機遇,會迫使他們轉型,而不是消滅。因為盈利方面,我不認為京東可以無休止的燒錢下去,現在的消費者還可以好好享受 VC/PE補貼帶來的價格優惠,我想以後競爭緩和以後,產品價格就會上升了,這無法避免的。初級階段肯定是打價格戰,擴大市場份額,跑馬圈地,這個當年蘇 寧和國美大戰時候,也是跑馬圈地走規模優勢,這個我認為是中國零售業的一種必由之路,線上和線下都一樣

提問:你對易購進入圖書市場怎麼看,我個人試過幾次,體驗都非常不理想,感覺蘇寧純粹是因為京東先進入圖書市場,而去攪局的!

唐:哈哈,這個呢,作分析研究,有一個忌諱,就是你拿自己的購物體驗,去認為所有消費者都是這麼想的,會得出很奇怪的結論。買圖書我目前從來沒有在噹噹和亞馬遜以外買過,但是不代表其他電商渠道就不能做圖書業務,畢竟圖書業務毛利率做大以後有15-20%,還是很肥的。

提問:我對易購體驗很好

唐:這個就是仁者見仁的事情,但是網購有一個特點,一旦一次網購不愉快經驗,客戶可能就會從一個網購網站轉移到另外一個,所謂第一感覺很重要。我相信易購 未來的客戶體驗會越來越好,前台的改進遠遠比後台改進要容易,你讓京東從後台物流大幅改進,速度肯定比易購網站的平台設計要難很多。

(雪球獨家稿件 轉載請註明出處)


轉載 2012 蘇寧 趕超 京東 最後 一次 機會 潘潘 堅持 價值 投資
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蘇寧電器(002024)之虛擬照進現實 一念間

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55165cba01012hv0.html

蘇寧的年報第一時間就看了,基本的情況大家已經分析很多,雖然事實清楚但千頭萬緒,反而一時不知道說些什麼好。這裡只簡單說說我對網購的看法。

 

1、零售的本質
京東商城CEO劉強東曾表示,零售業就是要和對手打一輩子的價格戰。價格經常是消費者考慮的唯 一因素,在供應商現價產品基礎上再加價太難,此時商家只能通過控制經營成本,加快周轉速度來獲取更多利潤。一個非常流行的觀點認為零售業的真諦就是高周 轉+低毛利。其邏輯是:零售業產品服務同質性高,只能採用總成本領先戰略,在自身保持微利的情況下讓競爭對手無法生存,因此毛利必然低,同時為了保證一定 的ROE,只能拚命提升周轉率。個人更認同網友影子武士的觀點:「定律不能成為教條,不能據此就判斷高毛利或者高淨利就是必然失敗。在劉順仁教授的《財報 就像一本故事書》中有關於沃爾瑪和凱馬特的分析,沃爾瑪的優勢在於超低的三費率(比凱馬特低5個點),因此在比對手低2個點的毛利率的前提下,能夠獲得3 個點的淨利潤率,而對手則掙紮在虧損的邊緣。因此更準確的說法應該是:保持比競爭對手更低的費用率,以讓競爭對手虧損的價格銷售商品,而自己還能盈利,是零售業的最高境界。

 

零售就是以最有效的方式把商品由廠商交到消費者手中,低成本+高質量+好服務都是競爭力的體現。但面對同樣的銷售價格/質量/服務,不同的零售商的成本可 能差異很大,比如大家都知道京東的店面成本大大低於蘇寧,而如光大證券唐佳睿提到蘇寧目前大家電的進貨成本要比京東便宜6-7%。不同的企業在不同的階段 會有不同的特點和優勢。當然如果時間放長或以整個行業來看,我也同意低毛利和高周轉是所有連鎖性質的核心。

 

我們先來看兩張讓人絕望的圖:蘇寧2003-2011年的ROE,總資產周轉率&存貨周轉率。這幾個指標都呈下降趨勢。

苏宁电器(002024)之虚拟照进现实
苏宁电器(002024)之虚拟照进现实

另外單店收入、坪效也是飛流直下,讓人高興不起來。毛利率和淨利率卻一直在上升,似乎更加印證了蘇寧在違反零售業本質的道路上越走越遠。

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不過如果仔細分析,大家關於毛利率可能反應過度了,它並非從2003年的8.57%翻倍到2011年的18.94%。由於2007年SAP上線後進行了會 計調整,2006年的毛利率從10.42%調整為14.88%(感謝網友影子武士的細心,詳見深交所公告《關於蘇寧電器股份有限公司2007年度前期會計 調整的專項說明》,或2007年年報第60頁「六、關於對前期會計調整情況的說明」以及第112頁「五前期會計調整 (續)」)。我按2006年相同的比例推算2003年的大致毛利率為12.24%,這樣的話到2011年只增長了55%,而非翻倍(上圖中「調整後毛利 率」)。蘇寧的淨利率從2003年的1.75%提高到2011年的5.2%,幅度不小,高於國美的2.92%(2011年)和永輝超市的2.48% (2010年),不過還不至於到違反零售業本質的地步。我們看一下同期一些醫藥企業的商業部分淨利率也在5%左右:國藥股份5.51%,云南白藥 6.39%,天士力4.09%,而蘇寧的規模效應和管理效率無疑比這些企業的商業部分強很多。


與周轉率下降、淨利率提升相關的一個問題是蘇寧對供應商的壓榨。應付帳款周轉天數從2004年的22.18提升到2011年的36.46,供應商佔款一年 光利息就好幾億,財務費用為負(倒賺錢),可見蘇寧越來越強勢。現金的增加(現金/銷售額比例大幅攀升)也是周轉率下降的一個重要原因。從投入資產的角 度,這些資金顯然沒有被充分利用。這點我倒是覺得有違零售的本質。假設蘇寧把這些錢還給供應商,周轉率就會好看很多,同時槓桿率會下降,而作為縮短回款週 期的交換條件,蘇寧可以要求供應商略微提升返點率使得淨利潤不下降,那麼ROE可以保持。

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另外即使在京東風頭最勁的2011年,蘇寧可比店面同比增長率也是正數(3.39%)。在一線城市,對宏觀調控政策敏感度高,受政策影響較大,而且是京東的最強勢區域,可比店面銷售同比增長為2.23%,並非一敗塗地。

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不可否認蘇寧的周轉越來越慢,其中既有規模擴大,開拓三四線城市的因素,也有戰勝國美後開始追求利潤的因素。在將來與電商的戰鬥中,毛利和淨利的提升會受 到限制;隨著加入網購價格戰以及物流體系進一步建設,周轉率應該會止住下降趨勢;隨著競爭的加劇,繼續增加供應商佔款會有壓力;ROE估計會維持在20左 右。


2、網購的本質
京東來勢洶洶,讓很多投資者措手不及,一下子懵了。很多原本看好蘇寧的人都180大轉彎,紛紛看空,認為蘇寧會被新經濟淘汰。我的看法略有不同:網購企業並不算真正的互聯網企業,而屬於傳統產業。 我說個例子:大約10年前有一家賣盒飯的企業,提供網絡點餐服務,並可以通過自動的MSN機器人接收訂單:大家用MSN發送條菜單信息,一會飯到付款。銷 售的方式雖然改變了(效率更高成本更低),但類似的企業並沒有脫離地球的引力迅速擴張,因為制約它的仍是實際的供應鏈整合和物流網絡能力。雖然京東把 TMALL天貓作為下一個對手,但我認為他們的差別是本質的,很難超越。TMALL是一個典型的互聯網企業,它提供平台,並通過支付寶收手續費。京東與 TMALL天貓的差距遠遠大於蘇寧與京東的差距。

 

京東的成功有很多因素,並不僅僅因為它是網購企業,更不是所有網購企業都會成功。大約2000年網絡熱潮的時候,我在一家網購公司兼職。公司名字叫 ebook,顧名思意和噹噹是同一類型的。當時大家的共識是書和音響品等標準化最強,最適合網購,在狂熱的氣氛下這類公司多如牛毛。大家群雄逐鹿,浴血廝 殺,但十多年過去了,最終只有噹噹等少數企業活下來了。而噹噹2010年銷售額不過23億,蘇寧易購2010年不到一年就做到20億,2011年59億, 輕鬆超越。 

項目(2010) 萬元 蘇寧電器 佔收入比 項目(2010) 噹噹 佔收入比
經營毛利 收入 7,550,470 100.00% 收入 228,168 100.00%
  毛利率 1343983.66 17.80% 毛利率 50579.9 22.17%
終端建設成本 裝修費用攤銷 23,751 0.31% 折舊費(IDC服務器折舊) 200 0.09%
  店面折舊費用 4,708 0.06%      
終端維護成本 租賃費用 255,925 3.39% 技術和內容 6,268 2.75%
  水電費用 38,485 0.51%      
  人員費用 150,000 1.99%      
終端推廣促銷成本 廣告促銷費用 114,662 1.52% 營銷費用 7,666 3.36%
合計 終端建設維護營銷成本 587,531 7.78% 合計 14,134 6.19%
物流成本 運輸費用 34,820 0.46% 物流費用 28,644 12.55%
  倉儲折舊 5,000 0.07%      
管理費用 管理費用 125,031 1.66% 管理費用 6,790 2.98%


上表是蘇寧和噹噹成本的初略比較,可見網購雖然終端成本不高,但物流成本巨大。正因為如此,京東把寶貴的現金都投入物流體系的建設,因為它知道自己最大的 不足就在於物流體系成本升高。自建物流基地花銷十分巨大,龐大的資金壓力讓「薄利多銷」模式的京東商城喘不過氣,因此許多質疑者認為,面對嚴峻的資金壓 力,IPO無疑將是京東唯一可選擇的道路。較之京東,蘇寧易購的根基要紮實的多。2012年3月份,蘇寧南京小商品自動分揀庫正式投入使用,蘇寧今年也將 完成全國約60個大型物流基地的選址,推進售後服務計劃。由此可見,儘管蘇寧易購所推行的電商模式與京東商城並無過大差異,但蘇寧憑藉其雄厚的線下實力, 擁有完備的大型自有物流基地,無論是線上系統還是實體系統銷售,都能做到不同系統同一標準,從產品的採購、上線、銷售到售後維護,均能實現「一站式」服 務。對於網購用戶來說,除去商品價格優勢、交易方便外,若網購完全能夠實現與實體店的同等售前售後服務標準,那麼未來線上市場的前景不可限量。

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讓我們平移一下時間坐標,用2001年的蘇寧(收入16.64億)與2008年的京東(收入13.2億)做一個比較,京東的收入增速大概比蘇寧快一倍多 (當然有一點區別在於同時期蘇寧是盈利的,而京東是虧損的)。不過京東的增速也隨著規模而下滑,我覺得它今年很難實現500億的目標。

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總體而言,我認為京東、噹噹等網購企業更接近傳統產業,而非互聯網產業(平台型的TMALL等例外)。網購只是和直銷、分銷等並列的一種銷售方法,關鍵還 是取決於企業戰略、運營效率和物流網絡。另外,雖然經過十多年熏陶,很多人如今習慣了網上買書,但北京的幾大書店(西單、中關村等)即使不打折,照樣擠得 水洩不通,因此我不認為網購方式(數字化生活)會是所有人的選擇。


3、虛擬照進現實

京東發展至今,既有蘇寧國美等疏忽大意的因素,也有他們不得已的地方。所謂光腳的不怕穿鞋的,京東以人見人怕的虧損為絕招,一路披荊斬棘。而各行業大佬們 誰也不願還擊,畢竟那是殺敵八百,自損一千的自殺行為,作為上市公司更是有很多顧慮。不過現在是決戰的時候了,也是反擊的最好時機。今年會是電商企業戰鬥 最恢宏最慘烈的一年,也是決定命運的一年。

 

京東是很值得尊重的企業。它8年前創立時,劉強東劃定的邊界是「網上IT賣場」;兩年前,劉強東的邊界還是「網上3C賣場」;如今京東瞄準了TMALL, 這是劉強東野蠻生長的邏輯。每次邊界拓展,劉強東都掀起了一場戰爭,敵人從國美、蘇寧、噹噹,直到現在的淘寶。每次戰爭都是硝煙瀰漫,遍地狼籍,京東卻總 是愈戰愈強。目前電商模式普遍是薄利多銷,多數電商企業均是抱著以虧損換聲譽求規模的心態,這也是典型的西方電商模式,巨虧之下,能夠存活下來的電商企業 屈指可算。之所以四處樹敵,是因為京東等電商就如同沒有腳的荊棘鳥,只能向前,停下來就死路一條。在京東物流能達到的大城市裡電器/IT/3C減速,而又 沒有能力向二三線城市下沉時,只能增加銷售種類,別無他法。與眾人合圍京東,這對蘇寧來說是好事。

 

2012年蘇寧將搭建「蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購」三個戰略業務單元協同發展的框架,相互形成線上線下聯動的業務發展模式,著力推動商業模式轉型和 優化盈利模式。蘇寧易購的不斷壯大為蘇寧未來轉型創造了更加便利的條件。從產品線上來看,蘇寧的經營品類將在經歷了從空調到綜合電器、再到3C產品的基礎 上向百貨、日用品、圖書、虛擬產品、金融產品等全品類邁進,逐步步入綜合零售商的發展之路。公司將優先借助蘇寧易購的平台開展多品類經營,在成熟的前提 下,向樂購仕連鎖、蘇寧連鎖依次推廣。從這個意義上來看,蘇寧易購有效地突破了實體經營的侷限,充分地挖掘了公司二十年來所積累的前後台能力,快速地實現 品類的拓展,有效地提升了企業經營的邊際效應。

 

有人認為,蘇寧今年繼續實行大規模的擴張計劃,不合時宜,在電商日益興起的今天,蘇寧應該削減實體店的規模而不是擴大。事實上,任何虛擬市場必須以實體作為支撐。 以國美、噹噹所謂的「弱弱聯合」來看,國美電器作為實體,與噹噹網虛擬線上市場開展電商合作,本質上來看也是線上與線下的聯動互補,而京東商城缺乏實體支 撐,多年薄利多銷,幾乎無商業盈利,供應商的成本不斷升高,刺激京東快速上馬,自建物流基地。因此很多人擔心在易購國美亞馬遜一號店大兵壓境,天貓背後點 火的格局,京東能否上市活命。上無盈利,下缺資金,噹噹網CEO李國慶所認為的「京東商城的錢頂多「燒到」今年8月份」並非只是空談。

 

我倒是認為京東會和天貓TMALL、易購一樣是最終勝利者之一。繼續保持我在《蘇寧電器(002024)尚能飯否?》一文中的觀點不變:京東小的時候可以搭蘇寧等的便車,當到一定規模後還得自己建實體店/體驗店;而蘇寧則會反方向發展,將來兩個企業應該越來越相似,共同發展

 

目前仍然認為蘇寧有成為王者的基因,但發展不會一帆風順。其中的路徑依賴是需要花大力氣消除的,也需要有破釜沉舟的智慧和勇氣。另外個人雖然看好易購超越京東,但不認為其能超越天貓TMALL;對蘇寧做百貨是否能戰勝永輝、沃爾瑪也保持懷疑。

 

苏宁电器(002024)之虚拟照进现实
蘇寧 電器 002024 虛擬 照進 現實 一念 念間
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蘇寧的第三張面孔:地產躍進或是隱形萬達

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/xMNDE5XzQyNjExMQ.html

掌門人張近東想讓蘇寧電器做中國的沃爾瑪+亞馬遜,但在上市公司之外,蘇寧電器集團(以下簡稱「蘇寧集團」)擁有的另一張面孔可能是——隱形萬達。

在蘇寧集團給非上市部分蘇寧置業的任務是,在2020年建成300家蘇寧電器廣場和50個大型城市綜合體的蘇寧廣場。這個規模目標,目前除了萬達,國內開發商中鮮有能及。

「蘇寧做商業地產,首先是做商業。其價值,不取決於建築的價值,而是給商家帶來的運營價值,與住宅完全不是一個概念。」蘇寧集團副董事長孫為民在接受本報採訪時如是說。

在對開發商巨量轉戰商業地產現象批駁不斷時,似乎沒有比商業巨艦做商業地產更合適的了。但作為一家傳統的輕公司,蘇寧的轉型,在平衡長短期資金特點、管理者和商戶雙重身份等方面,仍非坦途。

地產躍進

去年6月份,蘇寧電器集團公佈了10年轉型規劃,即集中三個平台的建設,對蘇寧易購進一步加大投入。其次是打造全國物流基地和配送網絡。再一個,就是加大蘇寧電器廣場和蘇寧廣場等商業物業自建。

蘇寧集團副董事長孫為民介紹,自2007年,蘇寧集團就開始加大商業物業的自主建設,去年年中明確規劃到2020年建成300個蘇寧電器廣場,50個蘇寧廣場項目。蘇寧在其中是主力店、品牌店,「希望與其他商業業態一起,打造商業圈生態。」

據 瞭解,蘇寧廣場和蘇寧電器廣場,主要是按照商業體量來劃分。前者的建築面積一般在30萬方—40萬方,後者則從幾千方到數萬方都有。「從形態而言,蘇寧電 器廣場以電器店為主力,配以一些家居、餐飲和娛樂的業態。而蘇寧廣場,則是屬於大型的城市綜合體,包括零售、住宅、酒店和寫字樓,電器店是其中零售部分的 主力店。」蘇寧集團副總裁蔣勇介紹。

在啟動商業地產計劃前,蘇寧實際上對高端住宅、酒店、物流地產等均有涉獵,目前又全面進入商業地產和科技地產。

蘇寧一直未對外宣佈過公司實際的土地儲備和開發持有物業的總量。但據悉,該集團內部的非上市公司蘇寧置業,即蘇寧的地產平台,其項目儲備中有近80座蘇寧電器廣場和蘇寧廣場,遍佈北京、上海、南京、天津、成都等全國眾多一、二線城市。

目前,蘇寧又開發了蘇寧睿城、蘇寧徐莊基地等科技園區。其物流產業基地已在杭州、北京、南京、上海、天津、無錫、徐州、成都等數十個城市全面鋪開。

據透露,今年蘇寧計劃開工的商業地產項目達到數百萬平米,項目超過20個。「按照目前的進度,應該會提前完成集團的十年目標。」蘇寧集團一位管理層說。

變重的邏輯

中房信分析師薛建雄認為,蘇寧、國美等電器連鎖商超之所以都走上了持有型物業的道路,主要原因在於,本不豐厚的利潤被不斷上漲的租金所吞噬,由此觸發了其打通上下游的想法。

據蘇寧電器年報,該公司現有實體店面以租賃方式開設為主,截至2011年末,蘇寧電器旗下連鎖店合計1684家,自持的連鎖店僅35個,比例僅為2%。

根據第一太平戴維斯的統計,近年優質零售物業租賃費每年上升幅度在8%—10%左右。而蘇寧這兩年正處於早期租賃店面到期,續租租金會有較大幅度提升甚至無法續租的處境。

年報顯示,2006年到2011年,蘇寧電器年租賃費用從9.5億元增加到36.2億元,增幅高於其營業收入的同期增幅。值得注意的是,這些年蘇寧的擴張多在租金基數較低的三、四線城市,由此比照,其租金升幅更為明顯。

核心優質物業資源的競爭日益加劇,租賃物業的硬件條件,也給蘇寧落實連鎖店標準化建設帶來較大的困難。「位置、面積和格局,你都很難調整。」前述蘇寧人士說。

此前,蘇寧在山東淄博等地籌劃的多家店曾因店面租賃問題而被迫閉店,店租問題已經成為制約蘇寧電器擴大發展的瓶頸。

近年來,公司在大力推動「蘇寧易購」網上購物的同時,也在實行「租、建、購、並」的實體店綜合開發策略,計劃在2020年將自建店比例提升到10%—15%。

但變重的同時,蘇寧可能需要面臨新的問題。薛建雄說,相比原來數百萬元租賃就可以開店的快速複製模式,如今動輒就需要投資數億元建蘇寧廣場。「地產業沉澱資金能力眾所周知,這對蘇寧運營資金和風險管控,將提出更高的要求。」

雙刃劍身份?

「蘇寧做商業地產,首先是做商業。因為商業地產的價值,不取決於建築的價值,而是給商家帶來的運營價值,與住宅完全不是一個概念。」孫為民說,這種價值來自於兩個因素,一個是地段,另一個是商業業態組合的協同效應。

但恰恰有業內人士認為,蘇寧本來的大型商戶身份是一把雙刃劍,「蘇寧做商業地產,可能需要面臨的問題是招商,作為管理者和商戶的雙重身份,在佈局零售面積時,這個平衡可能需要把握好。」薛建雄說。

「當然電器店是其中的主力店,但我們會綜合考慮整個廣場的業態佈局,包括引進餐飲、百貨、影院等主力業態。電器實際上是消費目的性非常強的業態,蘇寧旗下會員人數超過5000萬,這對餐飲娛樂類需要聚人氣的客戶而言,非常有吸引力。」一位蘇寧管理人士說。

雖然蘇寧商管公司主要以蘇寧集團原來的隊伍為班底,在商戶資源上可能並沒有太大的優勢,但是一方面,有蘇寧本身在商業運營領域的品牌,其次,我們最近在做的一件事是,與商戶領域Top10進行洽談,他們對蘇寧在建項目都非常認可,這跟我們本身在選址上的高標準分不開。

4月中旬,無錫崇安寺項目被作為蘇寧廣場品牌發佈的所在地。據瞭解,這是蘇寧目前在建20個蘇寧廣場項目中最大的一個,總建面達32萬方,其中購物中心面積為10萬方。當時拿地時期本是土地市場低點,但是該項目樓板價仍然達到七八千元每平方米,接近周邊住宅售價的一半。

孫為民介紹,「樓板價不低是因為地段效應。由於這個項目是無錫市第一人民醫院舊改項目,處於無錫知名的崇安寺商圈,處於在建的兩條地鐵線換乘站上蓋,商業潛力非常大。」

據介紹,自去年年底啟動的無錫項目招商,截至4月份,10萬方零售面積已經簽下了40%,「估計年底能完成任務」。該項目計劃2013年正式亮相。


蘇寧 的第 第三 三張 面孔 地產 躍進 或是 隱形 萬達
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