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經歷兩次世界大戰與分裂合並 卡爾蔡司何以長青170年?

9月與10月之交的奧伯科亨(Oberkochen)空氣微冷。四面小山環繞，早晨能看到山間薄薄的霧氣。

170年歷史的卡爾蔡司集團總部就在這個人口8000左右的小鎮。以此為中樞，蔡司構築了全球化的科研、制造與銷售體系，在40多個國家擁有約30座工廠，銷售額超過40億歐元。

“蔡司公司的發展歷程與整個德國的發展歷程高度相似。”接受《第一財經日報》記者專訪的蔡司中國總裁兼首席執行官MaximilianFoerst評價說。在最初的100年發展中，蔡司隨經歷波折而能始終維持完整;二次世界大戰後的德國分治割裂了蔡司集團，柏林墻倒塌後才重新合二為一。這家公司經歷兩次世界大戰與數次全球經濟危機而屹立不倒，它是怎麽做到的?

蔡司中國總裁兼首席執行官Maximilian Foerst

“馭”光170年

科學家們此前堅信白細胞的死亡過程是無規則可循的。然而，發表在《自然通訊》雜誌的一項研究成果動搖了這一信念。

澳大利亞拉籌伯大學(LaTrobeUniversity)的科學家們發現白細胞崩潰時會吐出某些分子，這相當於對免疫系統的其他部分發出警告信號，同時意味著其雕零是有規律和高度受控的。

這一突破性發現得益於卡爾蔡司CellObserverSD系統的轉盤延時顯微技術，該公司在這一領域已經深耕了長達170年。

1846年，當時的機械修理工卡爾·蔡司(CarlZeiss)在德國東部城市耶拿創立了以其名字命名的機械及光學儀器車間，該車間第二年即開始生產顯微鏡，至今仍是該公司最重要的產品之一。過去的兩個世紀里，顯微鏡在醫學和生物學發展過程中扮演難以忽視的作用。

卡爾·蔡司本人在設立公司之初未必有建立百年企業，甚至大型公司的念頭。但蔡司不缺乏對質量的重視，這為公司的基業長青奠定了基礎。最初，蔡司公司主要制作簡單精密型單鏡筒光學顯微鏡，隨後逐步開始生產諸如複合顯微鏡等更為複雜的產品。2015/2016財年上半年中，包括工業測量技術與顯微鏡業務的研究與質量技術部門實現7.19億歐元的營收。

長久地關註垂直細分領域是蔡司的鮮明特點。

蔡司選擇的是具有“小批量、高複雜度(low-volume,high-complexity)”的利基市場，蔡司中國總裁兼首席執行官MaximilianFoerst先生接受《第一財經日報》記者專訪時表示。小批量，就不容易引起潛在競爭對手的覬覦，高複雜度則意味著一旦成功則外界難以複制。

圍繞光學和光電子技術，蔡司公司目前市場集中於研究與質量技術、醫療技術、視力保健/消費光學、半導體生產技術等四大領域里。攝影攝像界知名的蔡司鏡頭即分屬於公司下屬的視力保健/消費光學部門。截至3月31日的2015/2016財年上半年中，蔡司的營收比去年同期增長5%，達到23.22億歐元，而蔡司25000名員工近半位於本土之外，90%的收入發生在德國之外。

蔡司與耶拿大學的緊密聯系在早期塑造了公司推崇尖端技術的基因。卡爾·蔡司本人在企業初期即樂於向恩斯特·阿貝請教，後者當時是耶拿大學的物理學教授。阿貝的一項傑出的研究成果是指出了光學顯微鏡分辨率的極限，大約是可見光波長的一半，這就是通常所說的“阿貝極限”。

在蔡司公司設立20年後，阿貝正式加盟，並在此後為公司做出了舉足輕重的制度性創建。《第一財經日報》記者走訪蔡司公司研究與生產基地，采訪的數位公司管理層均對阿貝推崇有加。阿貝本人在光學領域的傑出貢獻更像是蔡司公司的精神指引，使得員工始終為生產高端的光學產品自豪。如果說卡爾·蔡司是公司的奠基者，阿貝則更像是這家百年企業的精神圖騰。

一“墻”之隔

“蔡司公司的發展歷程與整個德國的發展歷程高度相似。”接受《第一財經日報》專訪的Foerst說。

第二次世界大戰將德國一分為二，也撕裂了蔡司。自企業創立的第一個百年里，耶拿一直是其總部所在地。今天的卡爾蔡司總部位於奧伯科亨小城，多少有些偶然性。戰爭之前，總部位於耶拿的蔡司已經有強大的研發和生產能力。

蔡司位於耶拿的檔案館館長Dr.WolfgangWimmer告訴《第一財經日報》記者，在戰爭即將結束時，美國軍隊一路向東解放了耶拿。戰爭結束後，盟軍與蘇聯簽訂德國分治協議前，意識到耶拿可能會落入後者之手。因此，他們在撤離時帶走了蔡司的77位管理層與科學家，並用卡車將這些科學家運送到美國控制的地區，即今天的奧伯科亨小鎮。

此後，這些管理者與科學家在西德重新設立同名的公司。蘇聯則主導了東德的蔡司公司、控制了當地的工廠。自此兩家蔡司公司被“柏林墻”分隔開來，獨立經營，直至1991年才得以合並。

Dr.WolfgangWimmer介紹說，在蘇聯、東歐以及中國等社會主義國家和地區，東德蔡司產品占據了主導地位，其顯微鏡產品主要供應了蘇聯市場;而在美國等重大市場，西德蔡司則處於領先地位。

兩者之間的對立持續了近50年時間，直至柏林墻的倒塌，東西蔡司的合並才提上日程。

“東西蔡司的合並過程就像一起大規模並購，因為東西蔡司所處的社會制度完全不同。但兩個蔡司的業務卻完全相同，都主要生產顯微鏡。這是合並的困難之處，給我們造成了很多困擾。”Foerst告訴《第一財經日報》記者。

合並前，西德蔡司是一家規模中等、技術領先的科技公司;而東德蔡司則規模更加龐大，機構也更臃腫。東西蔡司業務的高度重合，令合並後的公司，相同的崗位開始出現冗員，進一步需要裁撤員工。

痛苦的人員大調整主要來自於耶拿。一夕之間，大批東德蔡司員工失去了工作。東西德蔡司公司的合並，整合過程中的陣痛整整花了一代人的時間才慢慢平複。

控制權與穩定

歷經兩次世界大戰和數次國家經濟困境的蔡司能屹立不倒，一個重要因素是其基金會制度。接受《第一財經日報》記者采訪的數位蔡司高層都強調基金會在蔡司百年傳承中的作用。

創始人卡爾·蔡司去世之後，該公司的早期合夥人和繼任管理者阿貝決定設立蔡司基金會，並將整個公司的管理置於該基金會之下。

“設立基金會的初衷是避免外部股東對公司的影響、維持公司經營的獨立性”，蔡司董事會成員HermannGerlinger告訴記者。至今，基金會仍是蔡司公司百分之百股份的持有者。基金會的存在，保障了蔡司公司的穩定性，以及對研發進行持續的投入而不至於出現斷裂。

“新技術的開發和試驗都需要時間。一些技術開發項目在取得成功之前，可能有六七年甚至十年是難以產生直接利益回報的。對於很多沒有大型基金會支持的中型公司，很難接受或做到這一點。”Foerst先生說，“當很多公司都認為某項技術的開發投資期過長、風險過高，很難成功時，蔡司基金會的存在就為潛心鉆研技術，開發新產品提供了重要保證。”近年來蔡司公司大致將總營收10%的金額投資於新技術的研發。

持恒的發展理念、穩定的股權結構給這家百年公司帶來了難能可貴的穩定性。據介紹，德國蔡司員工的流動率僅4%，與之對比上海企業的平均員工流動率達17%左右，而蔡司中國員工的流動率在7%左右。Foerst本人已經在蔡司公司超過20年時間。

對於主攻高精尖技術的公司，員工隊伍的穩定性尤為重要。

“只有熟知相關業務和產品的員工才能開發出特定的應用。而要掌握這樣的前沿技術，一兩年的時間根本不夠，可能需要5年到10年的時間。”Foerst表示，如果涉足非常尖端的技術，員工需要在這個公司工作多年才能真正了解相關業務，並反過來為技術突破創造附加價值。

“穩定性對公司的發展非常重要，因為創新並非一蹴而就的。我認為這是蔡司能夠成功的主要原因之一。”

蔡司的後東德時代：一次冷啟動 | 軌道

1989年11月9日晚，剛剛出差歸來的蔡司公司員工Claudia Bolsinger從丈夫口中得知，柏林墻倒了。

蔡司公司的傳記《同根》(Birds of A Feather)記錄了她當時的感受：“也許是因為我一直清晰的記得柏林墻上的鋼絲網和勃蘭登堡門邊的俄國士兵”，像大多數德國人一樣，她沒有預料到這一天來得如此之快，而且平和。

德國納粹戰敗後，德國進入東西分治階段，東德進入蘇聯人的治理範圍。柏林墻倒塌之後，是東西兩德政治和經濟的再次融合。

蔡司公司的重新整合，與東西兩德的統一進程驚人的一致。這家以光學器件知名全球的企業自1846年建立，就一直位於耶拿城(Jena)。直到二戰之後分治政策，一批管理層出走，在西德的奧博科亨(Oberkochen)另立門戶，形成耶拿蔡司與奧博科亨蔡司並立，兩者共享商標使用權的局面。

伴隨著兩德的統一進程，蔡司的合並提上議事日程。

1990年3月1日，東德部長會議通過決議，成立國有資產信托管理機構，機構的主要目的是階段性的持有原國有企業，並推進這些國有企業的私有化，將其轉變為與西德地區一致的“資本主義企業”。當年的6月，耶拿蔡司由國有企業，變更為一家有限責任公司。在這一時期，上述信托管理機構是東德蔡司的100%持有人。

1990年10月德意誌民主共和國(即東德)以並入德意誌聯邦共和國(即西德)的方式，完成了德國的統一。德國統一的政治進程出乎意料的順利，而經濟和企業層面的改革難度則被低估了。

蔡司的整合，難題主要來自於東部耶拿蔡司，更大範圍內的，來自於對蘇聯控制區實行的國有控制體系的改變：私人產權將代替“人民財產”，自由定價代替行政統一定價，市場化的勞動力市場代替國家主導的“充分就業”。

在波士頓咨詢集團對耶拿蔡司的診斷不容樂觀：過長的生產鏈條、計劃經濟的生產結構，以及難以忽視的“隱性失業”。在1990年，耶拿蔡司14705名員工未滿時工作，其中4386名是“零工時”。波士頓咨詢公司的看法是，如果沒有大膽的重組措施，耶拿蔡司到1991年有破產之虞。

除了面臨市場萎縮，收入銳減外，耶拿蔡司同時需要面對西德馬克引入原東德地區後的貨幣漩渦。

在東德民眾眼里，西德貨幣是經濟奇跡的象征，代表了富足和繁榮。在政治家眼里，在原蘇聯統治的東德地區引入西德馬克，是防止原東德居民大量湧入西德，避免社會問題的最手段。

1990年的7月1日，西德馬克被引入，以取代東德貨幣。兩種貨幣的兌換比例被確定為1:1，並對兌換金額做了相應限制。15歲以下兒童可以兌換2000，60歲以下成人兌換4000，60歲以上則可兌換6000;對於經營性企業來說，其債務可以按照2:1兌換，不過工人的工資合約與養老金則是按照1:1。

身處社會變革時期的德國經濟學家格林德.辛恩與漢斯-維爾納.辛恩在1991年8月所著的《冰冷的啟動-從國民經濟視角看德國統一》披露，當時東西德貨幣黑市的兌換比例近似7：1，甚至是11：1。

黑市的貨幣交易在一定程度上反映了真實的供需關系。兩位經濟學家切近的觀察柏林墻倒塌之後的統一進程，認為東德原國有企業的私有化路徑選擇並不恰當，而貨幣政策也錯了。與東德員工的勞動生產率相比，貨幣統一後的工資過高了。

慷慨的貨幣政策和工資，對於避免東德地區民眾流向西德有所幫助，但這給制造企業帶來了壓力。

卡爾蔡司的耶拿高管Klaus-Dieter Gattnar絕沒有預料到貨幣統一來得如此之快。《同根》(Birds of A Feather)記錄了他對於這場改革的看法，“貨幣改革對我們(指蔡司)來說絕非幸事，它是一場經濟災難”。

正是在這樣的背景下，耶拿蔡司和奧博科亨蔡司的艱難談判達成妥協，其中包含影響耶拿蔡司工人命運的條款。比起奧博科亨的“兄弟”,位於耶拿城的蔡司更加龐大，並有超過2.7萬名員工，而這其中的17000人將不得不另尋出路。

不管是對於蔡司，還是耶拿城，這樣數量的人員削減都是驚人的，要知道耶拿的人口也只有10萬左右。

耶拿蔡司的人員裁撤，是前東德艱難經濟調整的縮影。東德勞動生產率只有西德的三分之一，五到十年的技術差距，統一後的東德產業在突如其來的市場化競爭中暴露出不足，五個州的失業率一路走高。

東德與西德合並的政治進程迅速，而前東德地區經濟和產業調整困擾了一代人。即便在二十余年後的今天，前東德地區的經濟效率仍相形見絀。幸運的是，蔡司和耶拿城重新煥發了活力。

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