宗慶後每日工作16小時：效仿雍正勤政 被經銷商齊呼萬歲
http://www.iheima.com/archives/47423.html 靠一瓶一瓶飲料賣出了820億身家，他憑藉對中國社會的深刻領悟，
佔領了中國每一個城鄉小店，影響著中國人的日常生活。他日子過得如苦行僧般清苦，
年近七旬依然每天拚命工作16小時，
他還決定再奮鬥20年，這一切，源於他內心對社會懷有的一種樸素卻宏大的願景
宗慶後手腕上戴著一隻價值20多萬元人民幣的名表，腳上卻穿著一雙10元錢的布鞋，上身著一件不到30元的娃哈哈工裝襯衫。這種著裝上的反差不能說明他是一個奢侈的人格分裂者。那隻手錶是女兒宗馥莉為盡孝心，送給他的生日禮物。「它還不如我以前戴的電子錶好用。」在他的辦公室裡，他抬起手錶，這樣告訴我們。
位於杭州下城區清泰街160號的娃哈哈集團總部，只是一座6層小樓，外表樸素無華，院子裡停了六七輛汽車後，便已很侷促。與周圍鱗次櫛比的高樓大廈相比，它顯得寒磣。它也缺乏清淨，附近高架橋上的汽車噪音不時侵擾著這座小樓。
而這座小樓的主人，宗慶後，在2010年、2012年、2013年，四年間三次問鼎中國內地富豪榜首富寶座，個人身家達820億元。
小樓內部裝修也堪稱簡陋。《中國慈善家》攝影師在為宗慶後拍照時，甚至找不到一把稍微高檔一點的椅子讓他坐。
7月13日上午8點，宗慶後與《中國慈善家》記者之間的交流開始。此前他已經在辦公室工作了一個多小時。這是近兩年內，宗慶後第三次接受本刊專訪。
巨額財富只是一張大鈔票
「820億對我來說不過是一張大鈔票。」宗慶後調侃道。他認為，企業家的最高境界是履行社會責任。
雖然頂著首富的桂冠，但宗慶後是走在大街上就會被淹沒在人堆裡的那種人。有一次，他趁候機之際，拐進機場精品店瞭解奢侈品銷售情況，服務員對眼前這位衣著樸素的老漢態度相當輕慢。提及此事，一位隨行人員至今仍情緒激動，說自己當時恨不得就沖上去告訴對方：「你們眼前這位樸素的老者，是中國最有購買力的人!」
宗慶後出差很少帶隨從人員，經常是一個人拖上行李箱就出發了。前幾年，他堅持不坐飛機頭等艙，不住高檔酒店。「這幾年，因為腰不太好了，他也就不再堅持。」娃哈哈總部的一名員工告訴記者。
只要不外出，宗慶後基本上一日三餐都在公司餐廳解決，喜歡吃素菜。他從不專門抽出時間鍛鍊身體，但平時走路健步如飛，身邊的年輕人都很難追趕上他。
採訪開始前，有醫生帶著血壓計來給宗慶後量血壓，68歲的宗慶後熟練地伸出右手，沉默不語。採訪中，他說：「我的員工和客戶都希望我多活幾年，幫他們多干幾年。現在身體還很好，工作強度還沒減少，我打算再幹上20年。」
宗慶後每天的日常生活，像鐘錶一樣精準地運轉。除非出去跑市場或出國交流，每天早上7點左右，他都會準時出現在娃哈哈總部。大約下午6點時，他的司機就會把奔馳S650開到樓下，等他下班，但經常要等到夜裡11點。
宗慶後的辦公桌上沒有電腦，所有工作幾乎都是自己親自動手完成。宗慶後沒有保鏢。前不久，一位來拜訪宗慶後的韓國作家得知宗慶後沒有保鏢後，連連搖頭表示不可思議，「在我們韓國，有錢人都是需要保鏢的。」他對娃哈哈一位接待他的主任說。
宗慶後自稱「沒有業餘生活」。 「從早幹到晚，還有什麼業餘生活?年輕的時候比較窮，也不可能培養什麼業餘愛好。」他唯一的休息方式，是在辦公室用DVD播放機看電影他從不去電影院，或是在車上聽歌、看電影。
「我是在為員工打工。」娃哈哈慈善基金會秘書長盧東對宗慶後說的這句話記憶深刻。
「為員工打工」，是宗慶後深諳中國傳統人情文化的結果。宗慶後認為，管理企業必須以人為本，從內心調動員工的積極性。
打造家文化、為員工蓋房等，正是宗慶後「以人為本」管理哲學的直觀反映。
很多娃哈哈員工把宗慶後描述為「大家長」，不過，在他們眼中，宗慶後少了傳統「大家長」的嚴厲專制，多了幾分柔情細膩。娃哈哈集團總部的員工經常能在電梯裡碰到宗慶後，他會主動與員工打招呼，問他們去幾樓，然後幫他們按下電梯按鈕。
幾年前，每到夏天，宗慶後會親自給集團總部員工發放冰棒和其他冷飲。「據說這是自娃哈哈成立之初就延續下來的傳統。」娃哈哈集團對外聯絡辦公室員工連芳回憶道。
每年春節，宗慶後都會來到娃哈哈生產一線，給每一名外地青年員工敬酒、發放紅包，並與他們一起合唱《團結就是力量》—這是宗慶後最喜歡的歌曲，逢公司重要活動，他必指揮大家一起高唱此曲，雄壯的旋律瞬間將娃哈哈員工的熱情燃至沸點。
創業26年來，宗慶後幾乎沒有開除過一名員工。女兒宗馥莉剛從國外回來的時候，運用西方公司管理規範，開除了幾名員工，宗慶後因此批評了女兒，認為她還未理解中國的人情社會。宗慶後深諳中西方人力資源管理上的差異。「在美國，我是老闆，你是員工，我給你多少錢，你就干多少活，不行就把你解僱。但這在中國行不通。在中國，只有員工真正服你，他才會聽你的。依仗權勢讓人服膺只是暫時的，他會背地裡跟你搞鬼。」宗慶後說，「我們這個民族太聰明了，比西方人難管。」
在政府部門、國有企業都基本廢棄分配房屋制度的今天，娃哈哈卻多年來堅持為員工分房。娃哈哈方面提供給《中國慈善家》的數據顯示，公司成立至今，娃哈哈集團總共為員工分配房屋1553套。盧東透露，宗慶後現在正與政府協商，計劃把娃哈哈持有的一塊土地用於建設員工住房。本來，這是塊工業規劃用地，但宗慶後表示：「我們作為大企業，要帶頭為員工解決住房問題，這塊地要給我們的員工。」
「很多人都是在企業家的領導下工作的，如果企業家把企業做穩定了，員工的生活水平就會不斷提高，這樣，整個社會就會更加穩定。」宗慶後說。
在宗慶後看來，個人財富超過一定界限的部分，實際上是屬於國家的。宗慶後有個判斷，現在民營企業家已經到了回報社會的階段，「這能體現人生價值，獲得民眾的尊重，同時，也可以消除公眾的仇富情緒。」
2010年，當宗慶後得知自己被評為首富時，內心很平靜，覺得這沒什麼，「就是感覺以後可以省點廣告費了。」
打造利益共同體
2012年，娃哈哈集團全年實現營業收入636.31億元，實現淨利潤80.58億元，同比增長16.93%。當問及商業成功的秘訣時，宗慶後吐出一口煙圈，笑了笑，輕鬆地拋出了兩個字，「雙贏」。
娃哈哈的員工，是宗慶後「雙贏」商業理念最直接的受益者。
宗慶後認為，把員工的利益與企業捆綁在一起，打造利益共同體，他們會更加努力，企業的效率也將大大提高。
從1993年開始，宗慶後就在娃哈哈實行全員持股，這在中國的民營企業裡極為罕見。現在，近2萬名員工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈工作滿一年，通過考核的員工，都可以購買一定數量的娃哈哈股份，每股1元，回報率在50%-70%之間，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。據娃哈哈一中層管理人員透露，她每年的分紅達幾十萬元。
宗慶後是這項策略的最大贏家。2012年，他個人持有娃哈哈逾80%的股份，每年分紅數以十億計。
在2011年「兩會」上，針對國有企業股權改革，宗慶後提出了一項頗為引人矚目的提案，即建議國企員工都可持股，並按貢獻大小定期調整持股額。國資委認為宗慶後的提案很好，卻囿於現實阻力，覺得難以推行。對此，決斷力超強的宗慶後覺得有些失望，「這有什麼困難的?」
宗慶後一直有個樸素的財富分享理念：有錢人應該創造平台，幫助未富人群共同富裕。
作為一家年產銷值達數百億的飲料巨頭，現在，娃哈哈在中國29個省市自治區建有70多家生產基地、170家子公司，絕大多數位於老少邊窮地區。直接吸納了近3萬名員工就業，其中來自欠發達地區農村的員工佔80%以上。在金融危機衝擊最為嚴重的2008、2009年，娃哈哈不僅沒有裁員，還在全國投資60多億元，增加了大量生產線，增加了上萬個工作崗位，並通過在全國各地建廠，間接帶動了原材料、包裝材料、水電、運輸等相關行業150萬人的就業。時下，在整體經濟大勢萎靡的情況下，宗慶後卻表示要跟著市場走，繼續擴大規模。
宗慶後樂於和政府合作，從而達到擴張企業、幫助未富人群共同富裕的目的。在娃哈哈總部大廳西北角，擺放著一座寧夏自治區吳忠市政府為祝賀娃哈哈成立二十一週年而贈送的雕塑：兩隻大手在空中呈騰飛狀，有力地緊握在一起，底座上寫著「強強聯手」四個大字。
宗慶後與政府的「強強聯手」，始於上世紀90年代初。
1994年，娃哈哈響應國家對口支援三峽庫區的號召，初始投資4000萬元，在重慶涪陵地區兼併了三家位於庫區、瀕臨破產的糖果廠、罐頭廠和酒廠，成立了其第一家外地分公司，使千餘名工人免遭下崗厄運。
當然，宗慶後在與政府合作時運用「雙贏」的商業經營哲學，往往會獲得豐厚回報。
1995年，涪陵當地政府免除了娃哈哈涪陵公司的所得稅，上繳的國地兩稅實行目標責任制。此外，政府還以每畝不超過5萬元的優惠價格，向涪陵公司提供遷建項目所需用地，並負責落實娃哈哈集團派駐人員的住房。2001年7月，涪陵地方政府更是將手中持有的杭州娃哈哈集團涪陵有限責任公司50%、價值近1.5億元的股份無償轉讓給了宗慶後。
此後，與政府合作、進行「扶貧式開發」的投資策略，成了娃哈哈集團在大江南北開疆拓土的利器，無往不勝。這個過程中，當地政府招到了優質企業發展本地經濟，同時吸納了大量當地人口就業和帶動了農產品(000061,股吧)銷售。當然，娃哈哈也獲得了高額利潤。
「扶貧式開發」，在包括全國佈局娃歐商場的娃哈哈未來商業多元化格局中，宗慶後表示「要繼續擴大」。
經銷商也從宗慶後的「雙贏」商業哲學中獲益頗豐。
憑藉強大的「聯銷體」渠道管理體系，宗慶後編織了一張遍及全國各地的銷售網絡，包括8000多個一級批發商和三四萬個二級、三級批發商。在這一體系下，每年年底，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，並預付次年銷售任務10%的銷售保證金。娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高於銀行利息的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，形成一個與經銷商「雙贏」的利益共同體。曾經，這是一張密不通風的鐵幕，抵擋住了可口可樂、百事可樂等國際飲料巨頭的進攻。
據媒體報導，在2012年10月舉行的娃哈哈經銷商年會上，一位來自東北的經銷商喝了幾杯酒後情不自禁地站起來振臂高呼：「娃哈哈萬歲!宗老闆萬歲!」其他人也都跟著他一起高呼萬歲，場面煞是壯觀。
「帶動一大批人富裕起來，才會受人尊敬。」宗慶後始終這樣認為。
商善合一
除去「扶貧式開發」、打造利益共同體讓各方都受益外，宗慶後也佈局一些常規慈善項目。
外界對宗慶後的慈善持觀望態度，認為宗慶後見諸媒體的慈善與他「首富」的頭銜不相匹配。這很大程度上源於不瞭解。「我們儘量低調，不去宣傳自己。宣傳炒作慈善的做法，本身動機就不對。」宗慶後說。
事實上，從1987年承包校辦工廠創業至今，26年裡，宗慶後的慈善捐贈累計已達4.35億元。
不可否認的是，宗慶後正在加大慈善力度。有一要求匿名的財經觀察家對《中國慈善家》表示，宗慶後這兩年參加公益慈善活動的頻率急劇增加，大有超過出席商業活動的勢頭。
2011年5月11日，宗慶後受邀參加本刊在北京舉行的由洛克菲勒家族第四代掌門人佩姬·洛克菲勒領銜的家族慈善交流會。工作人員至今清楚地記得，當看到宗慶後時，他正帶著女兒宗馥莉從一輛出租車裡鑽出來—娃哈哈集團北京辦事處的那輛接待車中途拋了錨。從中，不難看出宗慶後對慈善的熱情。
一次觀看貧困地區小學生在漏雨的校舍中讀書的經歷觸動了宗慶後，隨後，教育成為宗慶後關注的重點，至今累計捐助教育事業高達2.94億元。對於教育方面的慈善支出，宗慶後表示，「我們還要加大力度。」
他對教育的重要性有樸素的理解，「興旺的國家，必須由年輕一代去創造。一個民族沒有文化，科技怎麼進步?」對於國家的科技進步，宗慶後深表關注，這大概源於他通覽中國歷史，並從中體悟出，近代歷史上中國社會停滯的重要原因在於科技落後。他曾表示，要設立一個類似諾貝爾獎、能得到國際認可的獎項，以鼓勵國人在科研開發上創新。
宗慶後不提倡把財富直接施以困厄者，認為那樣只會助長受助者的懶惰情緒。對於慈善，他堅持要打造致富平台，從根源上解決貧困問題。但有兩種情況除外，大的自然災害和公共問題出現時。
2008年汶川大地震時向災區捐款捐物1500餘萬元;2010年西南旱災捐款850餘萬元;自2000年杭州市第一次舉辦「春風行動」以來，宗慶後始終如一地支持「春風行動」的開展，積極幫助下崗職工及特困家庭解決生活問題，先後捐款逾2400萬元。
去年，宗慶後更是與中國扶貧基金會達成一項捐贈協議，每年出1000萬，分10年完成總計1億元的捐贈計劃。去年9月13日，宗馥莉捐贈7000萬給浙江大學，成立浙江大學馥莉食品研究院。宗馥莉表示，此舉「不為企業只為行業」。
除了加大力度，宗慶後也開始注重監測慈善效果。放到幾年前，他對此不甚關注，導致「有的時候善款拿去了，具體用到什麼地方我卻不知道。」
現在，娃哈哈累計捐贈了23所希望小學和100個陽光操場。每捐贈一所希望小學，宗慶後都會讓公司動員當地消費者去監督希望小學的建設進展和質量。
在宗慶後看來，不給政府和他人添麻煩，亦是一種善行。
在中國這個注重圈子、關係的國度，宗慶後卻認為，「大家還是君子之交淡如水比較好」。他不加入任何企業家的圈子，亦不與任何一個企業家交往甚密。
這段時間，媒體對企業家是否應該談政治討論頗多。在宗慶後看來，企業家應該懂政治而不能參與政治。「現在當官的不能去賺錢，賺錢的不能去當官，兩者是不可兼得的。」宗慶後說，「本來官員就嫉妒有錢人，企業家再去搶他的權，他更要搞死你。」他坦言，有些企業家想聯合起來，爭取自己的話語權，他認為這會導致政府的不滿。「企業家有什麼意見，自己直接提就是。」宗慶後建議。
採訪中，宗慶後一再強調，企業家要做量力而行的慈善。「有的企業家靠貸款去做慈善，到時候企業做失敗了，銀行的賬還不上，反而成為社會的負擔。」
「解決就業問題，帶動更多人致富，是最大的慈善。真正的慈善是幫助弱勢群體富起來，這是最根本的。」這是宗慶後慈善觀的核心。
在慈善上，宗慶後絕對自信。「實際上，美國的企業家沒有中國的企業家做的慈善多，在中國，企業家做慈善是真金白銀的拿出來，美國人主要是為了合理避稅。」
宗慶後對慈善的自信與對商業的自信一脈相承，他有超強的決斷力和直覺，認為經營就是解決買和賣的問題。當然，這種決斷力和直覺來自15年知青歲月和8年銷售生涯裡對中國底層社會的深刻洞察，以及平日的敏銳觀察。「經常觀察，才能知道機遇在哪裡，跟各種人接觸，瞭解他們在想什麼，在看什麼，你才知道社會會往什麼方向發展。」他崇拜毛澤東，對毛的《湖南農民運動考察報告》甚是認同。「你認為你是對的，就堅決地做下去。」
在商業上，宗慶後不崇拜任何人，他只相信自己。他曾短暫地敬佩過李嘉誠，稱自己要成為「杭州的李嘉誠」。後來他卻放言，「李嘉誠前20年的成績，還沒有我宗慶後15年做得大。」這並非一向謙遜的宗慶後口出狂言，他只是看不慣李嘉誠的某些壟斷行為，導致港人生活成本居高不下。他亦對傳統中國商業頂禮膜拜的紅頂商人胡雪巖表示不屑，認為胡雪巖只會鑽研官商勾結，通過佔據政府資源達到壟斷的目的。
當然，宗慶後的這種自信，某些時候，在外人看來，多少有些「獨裁」。事實也如此。時至今日，娃哈哈集團50元以上的報銷都必須經他批准。這種「獨裁」作風甚至延伸到慈善上。娃哈哈所做的公益慈善項目，項目篩選、合作夥伴尋找、方案設計方面，宗慶後管得不是很多，但是，項目的最終定奪者一定是宗慶後。雖然，從2006年開始，宗慶後就有意識地實行「分級授權」，不再像以前那樣事必躬親，而是先讓下屬去嘗試，最後由他來拍板。但是，這一制度顯然實施得不徹底。至今，娃哈哈仍未設副總裁，公司上下只有宗慶後一人是高管，他之下的約200名娃哈哈中層要直接向他匯報。「現在，在做決策前，需要經過中層幹部會、職工代表會等，大家通過討論交流意見。」宗慶後告訴《中國慈善家》，「但最後拍板決定的肯定是我!」
「獨裁」的結果是，宗慶後至今仍未找到合適的接班人，危機感時刻包圍著他。他引以為豪的「聯銷體」似乎已開始發生鬆動;娃歐商場開業大半年了，至今仍是「空城」。他不得不每天工作近16個小時，試圖像以前那樣站在船頭，準確地指揮娃哈哈這艘超級巨艦駛向未來。因此，未來十年，在慈善上，他不可能像曹德旺那樣瀟灑地拿出幾十億，讓「慈善家」的風頭蓋過「企業家」。
但「獨裁」並不影響宗慶後成為中國商業史上的奇蹟。放眼全球，「獨裁者」把企業和產品做到極致的例子比比皆是，已逝原蘋果CEO喬布斯就是這樣一個人物。
不知道宗慶後是否欣賞喬布斯，但可以確定的是，他欣賞雍正皇帝。雍正勤於政事，每天睡眠時間不到四個小時，其餘大部分時間都在披閱奏摺，其性格雷厲風行、當機立斷。這與宗慶後極其相像。「當下中國，需要雍正式的人物。」不止一次地，宗慶後這樣對《中國慈善家》說。
近兩年來，宗慶後三次接受本刊專訪，談他對財富的態度、對慈善的理解。他建言政府，應該進一步深化改革，打造中產階級社會。他深諳企業家的社會意義，稱「企業家的最高境界是履行社會責任。」對於未來，他「比較有信心」，認為「未來十年很關鍵」。
富人的錢都是國家的
《中國慈善家》：作為中國內地首富，你怎樣看待富人與未富人群的關係，富人怎麼做才能真正幫助到窮人?
宗慶後：我認為應該實現共同富裕。改革開放前，我們搞的是平均主義，吃大鍋飯，大家都在過苦日子。改革開放後，打破了平均主義大鍋飯，提倡效率優先、兼顧公平，讓一部分人先富起來，讓一部分地區先富起來，調動社會創造財富的積極性。所以我們發展很快。歐洲現在實行高稅收、高福利策略，其實也是平均主義大鍋飯，大家就都不去幹活，不去創造財富了。目前西班牙失業率很高，政府沒辦法，只好給每個失業者補貼600歐元，而有工作的人也只能拿到1000歐元左右，交了稅只剩下600歐元，因此大家都不願意工作了。
社會要營造勤勞致富的氛圍，有錢人應該幫助沒錢的人共同致富。有錢人都是改革開放的受惠者，通過辛勤勞動致富。現在，這個群體需要承擔起社會責任，幫助未富裕人群致富。但是，如果光靠救濟，人會越救越懶，永遠無法脫貧。因此，要給他創造一個致富平台。至於失去勞動能力的弱勢群體，則需要給他們一些直接的救濟。
《中國慈善家》：現在，社會上存在著部分富人為富不仁的現象，公眾對此甚為不滿。同時，富人也深感自己的財富不安全。為何會出現窮人和富人都覺得不安全的社會現狀?
宗慶後：為富不仁確實存在，但畢竟不是主流。實際上，現在很多民營企業家都已經走到回報社會的階段了。創業初期，為了生存，這個群體可能會不擇手段地去創造財富。等到財富達到一定量級後，為了體現人生價值，獲得公眾的尊重，同時也為了讓自己的財富更安全，他們會選擇幫助貧困人群致富。
我們需要明白的一點就是，一個人解決了自己的溫飽等基本物質需求後，會把更多的財富投入到社會發展中去，因為他吃不完、用不完。他會再去投資，創造就業機會，創造稅收，推動社會的發展與進步。事實上，只有自己消費的那部分財富是真正屬於自己的，超過一定界限的財富都是國家的。因此，公眾沒必要仇富，殺富濟貧導致的後果是，有錢人帶著資產移民到國外，這是最大的國有資產流失。
我認為，富人的財富應該受到社會的尊重，中國所有的財富都是國家的。
《中國慈善家》：近幾年來，你三次成為中國內地首富。坐擁巨額財富，你卻表示要繼續工作20年，為什麼?
宗慶後：我對「首富」的頭銜沒有太多感覺。因為我沒有權錢交易，財富都是清清白白的，也就不怕被評為首富。當然，它也給我帶來一些方便，比如我現在做國際精品貿易，到外國談代理合作就比過去方便了許多。
對我而言，巨額財富只是個數字。我現在的消費水平比我的員工還低。第一是沒工夫消費，第二是從小過慣了苦日子。當然，這筆財富也是我人生價值的一個體現。
堅持繼續工作，應該說，這是體現我人生價值的一種方式。我習慣了高強度的工作，一下子停下來會很不習慣，感覺很無聊，壽命都會縮短。當然，年紀大了，可能會適當降低工作強度。但現在身體還很好，所以強度就沒降低。
你問我為什麼還要拚命工作，這很大程度上源於我強烈的危機感。做企業好比逆水行舟，不進則退。我從事的是快消品行業，只有不斷快速發展創新，才不會落伍，晚走一步就可能落伍了。落伍以後再想翻盤，難度會大得多。所以我現在拚命工作，拚命找新的發展思路。
《中國慈善家》：你之前提到，西方的慈善主要是為了避稅，並不是真正意義的慈善。但現在西方的一些富人，如比爾·蓋茨、巴菲特等，也確實拿出了很多錢，做出了很多改變。對於他們做的這些改變，你怎麼看?
宗慶後：西方人做慈善是可以免稅的。在美國，很多人的資產是交稅交掉的，他們的後代因為交不起遺產稅，只能把遺產贈送給國家。
實際上，中國的企業家很多情況下都是「被慈善」。慈善是中華民族的優良傳統，我們應該恢復這個傳統，但不應該以捐款的多少作為衡量標準，不能說捐得多才是慈善，哪怕捐幾分錢，也應該算慈善。就目前來說，中國扶貧基金會做得比較好，它可以要求地方政府做相應的配套工作，從而解決更多的社會問題。這一點，光靠一個企業是做不到的。當然，企業家也是弱勢群體，管不了天下。
中國應該抓住機遇發展成為真正的強國
《中國慈善家》：我們看到你的書架上有許多歷史書籍，通過這種閱讀，你有哪些有趣的發現?
宗慶後：我的確比較喜歡讀歷史書。通過讀歷史書，我知道了中華民族的整個發展史。歷史上，中國在很多朝代都是世界強國。但鴉片戰爭以後，我們經歷了近100年的半殖民半封建社會，受盡了欺凌。歷史有時很奇怪，我們當時有4億5000萬人民，卻打不過八國聯軍的3萬人。其實，中國人的最大問題是不夠團結，喜歡內鬥。
毛澤東看歷史書，主要是為了維護政權，我看歷史書，是有醒悟的因素在。清朝的帝王裡面，雍正是我個人比較欣賞的一位。現在的中國特別需要一個雍正式的人物整頓吏治。康熙後期，國家其實已經不行了，如果沒有雍正時代前後40年對吏治的整頓，乾隆根本起不來。但歷史對雍正的評價就是殺的人太多。
改革開放35年來，中國從貧窮落後一躍成為世界第二大經濟體。這說明中華民族還是非常優秀的民族，只要團結起來，實現中華民族的全面復興還有很有希望的。
儘管現在中國的地位有所提高，但還不是強國該有的地位，外國還在暗中欺負你、限制你的發展。這不是真正的強大。所以未來十年很關鍵，是中華民族復興的戰略機遇期。很多國家將陷入經濟僵局，騰不出手來壓制我們的發展。這時，我們更要團結起來，盡快實現中華民族的全面復興。實現民族復興後，人家就不會再欺負你，而是會羨慕你、尊敬你。
20多年前，我第一次去德國，在一個古老的小鎮上，有光頭黨人過來要打我們，幸好被警察及時制止。當時，他們根本看不起中國，還攻擊中國。現在的態度好了很多，但骨子裡仍然看不起你，只想賺你的錢。
眼下，很多周邊小國都來搗亂。菲律賓前段時間還對中國提出了不合理的領土要求。如果我們真正強大了，誰還敢跟我們提那麼多無理要求?
《中國慈善家》：現在很多年輕人都把福布斯富豪榜上前幾名的企業家看作偶像，我們也瞭解到你的故事很勵志，作為中國首富，你怎麼看待自己前後半生如此大的起伏，年輕人應該怎麼做才能參與到中華民族的復興中來?
宗慶後：我年輕的時候，沒什麼機會，也不是太上進，理想和目標經常變。人還是需要有個信念的，一旦機會來了，就努力奮鬥。現在來看，我感激那個時代的，那時機會比較多，就是心態上要有所準備。現實一點來說，不管在哪個地方，只要做出成績，就會獲得別人的尊重。
對於現在的輕人來說，機會沒有我那時候多，這是個現實的問題。所以，現在的年輕人，想要有機會，就得去創新，創新才有機會。首先要腳踏實地，實實在在地從小處做起。其次，心態一定要好，不能沒有理想和目標。第三，要受得起挫折。當然，政府也要照顧一下年輕人，所以我在十八大上提出過一個建議，希望政府關注一下80後和90後的問題。80後的生活壓力主要是房子，一輩子買不起一套房、建不起一個窩，90後的問題則是學雜費太高。政府應該幫助解決這些問題，因為中華民族的復興就是在80後、90後主導的時代才能實現。
《中國慈善家》：那麼，年輕人的未來在哪裡?你說未來十年很關鍵，年輕人應該為接下來的十年做哪些準備?
宗慶後：年輕人的發展空間是很大的。社會在不斷進步，需要人才不斷去創新。80後、90後基本上都受過高等教育，知識比我們這代人豐富，視野也比較開闊，但就是太急躁了。要知道，很多人過的苦日子比你更苦，經歷的苦日子比你還長。當年，我在校辦企業做業務員，到處跟人家談生意，多次被別人看不起。所以，你不可能大學一畢業就擁有一切，這不符合社會發展的規律。我37歲從農村回城，42歲開始創業，用26年的時間，才把企業做成現在這個樣子。因此，不要急躁，保持良好的心態，只要心中有切實的目標，機會還是有的。像我剛開始賣冰棒的時候，壓根沒想到會把企業做到這麼大。
今後的年輕人，如果往職業經理人方向發展，會比較有前途。因為今後的企業肯定會交給職業經理人去打理，而中國的職業經理人還沒有真正起來。一是職業道德有問題，二是業務水平不達標。未來，職業經理人將會獲得很高的收入和期權。
《中國慈善家》：要實現中華民族的全面復興，你覺得政府層面應該怎麼做?
宗慶後：中央現在提出的發展方向都是對的，至於能否實現民族復興，關鍵要看能不能執行到位。我對中國的未來很有信心。中國政府必須強勢開明，加強決斷力，但在這個過程中，要關心老百姓的疾苦，做對老百姓有利的事情，如果這樣，國家將會很快繁榮富強起來。縱觀歷史，每個朝代剛開始都是先進的、上升的，到一定階段後就會往下回落。因此，共產黨只要及時發現發展過程中出現的問題，不斷修正，國家社會就會不斷進步。
唯有改革才有出路
《中國慈善家》：今年的經濟增速有些放緩，作為深度參與市場競爭的民營企業主，你認為政府應該做出哪些改變?
宗慶後：首先，要進一步深化改革。國務院提出要進行審批制度改革，我認為是很重要的。這等於是打破壟斷，真正開放市場經濟。但現在進展太慢，且方法不太對頭。你讓一個部門去改革本部門的審計制度，它怎麼會輕易開放?如果繼續這樣下去，成功的希望比較小。所以，應該明確中央和地方的審批權限和項目，並公佈於民，其他的全部開放。
現在的審批制度到底有多少項，誰也不清楚，把其中的一小部分拿出來改革，根本無關痛癢。改革的目的是要打破壟斷，讓民營企業、民間資本進入，這樣就把經濟搞活了。改革開放最早的成果就是六個字：放權、讓利、開放。
《中國慈善家》：「放權、讓利、開放」的具體含義是什麼，怎樣做才能切實落實這三點?
宗慶後：要搞活經濟，首先就要開放。現在什麼都需要審批，沒有真正開放市場。審批的過程中又存在很多問題，比如權力尋租、腐敗滋生。
要避免這些弊端，需要進行財稅體制改革。中央和地方的財政要進一步優化分配，不要繼續把錢都先收上去，然後再轉移支付，造成跑「部」前進，這樣又會產生腐敗。依靠中央部委少數幾個人管理全國經濟，是不現實的。明智的做法是，給地方政府相對充分的財政空間，餘下的再收歸中央。
此外，政府還應該給企業「減負」，減少企業的稅費。現在，企業的稅和費都比較重。其實，企業的稅收應該由中央決定，減免稅費應該由地方政府去掌握。不能再隨便亂收稅費了，應該給企業喘息的機會，讓它們有發展的空間。
政府也不能再投資了。稅收那麼高，還拚命亂投資，這樣很難帶來切實的經濟效益。政府賣土地、搞基本建設，把房價也賣高了，不僅影響到老百姓的生活，也不利於社會穩定。現在，網上表達對政府不滿的大部分是年輕人，而且是有文化的年輕人。
精兵簡政也是政府的一條出路。納稅人負擔的公務員數量太多了，其中的一部分還不干事，聘請一批臨時工幫他們幹活。
最後，應該降低老百姓的稅負。我們不是提出要培育中產階級嗎?可你剛給他提高點收入，卻又通過個人所得稅把增加的收入拿走了。如此這般，中國何時才能進入中產階級社會?
《中國慈善家》：外界傳聞你在管理企業時很「獨裁」，會不會在自己的企業中也嘗試「放權」?
宗慶後：事實上，我們內部現在也在培養職業經理人。我本人也在改變工作方法。我做事比較細，佈置工作也比較細，但這卻導致員工的依賴性比較強。
所以，現在我正逐步放手讓他們自己做。雖然有些事情，我可能兩個小時就能做好，他們做一兩天都不一定能做好。但這是一個必經的過程。
與國外大企業相比，我們的效率還是比較高的。當然，與自己以前相比，我們現在的效率確實降低了不少，因為企業變大了。以前我說幹就幹，現在需要培養下面的人。另外，自己也忙不過來了。
《中國慈善家》：因逐步放權導致企業效率降低，這對你來說應該是個痛苦的過程?
宗慶後：這是必經之路。必須把下面的人培養起來，同時把自己的事情做好，只有這樣，企業才有未來。
《中國慈善家》：作為中國改革開放30年中成長起來的企業家，面對現在「二代」們紛紛接班的現象，你如何看待你的女兒宗馥莉在家族財富中的角色?
宗慶後：「二代」裡可能有一半不會接班，因為他們大部分都有出國留學的經歷，眼界、文化、看問題的視角等，都和父輩們差別很大。另外，不一定非要「二代」接班，管理層一樣可以接班。娃哈哈的企業規模比較大，也比較現代化，所以她(宗馥莉)可能願意接班，我會讓她自己做決定，給她一個獨立的空間。
我對未來比較有信心
《中國慈善家》：未來十年，這段社會發展期對中國和娃哈哈分別意味著什麼?
宗慶後： 接下來十年很關鍵。搞得好，中華民族就復興了;搞不好，就可能會衰退。社會已經進入了大企業、大資本瓜分市場的時代，因此，未來娃哈哈在國內的發展肯定會越來越好。我對此比較有信心。20多年的商業征程中，我的商業直覺還算不錯，沒有過大的失誤—有大的失誤，企業就活不下來了。我現在拚命賺錢也是對的，賺錢後再去不斷發展。把賺來的錢放在銀行，是很愚蠢的行為。
我們現在很有機會，中華民族復興還有很多事情要去做，再過二三十年，機會就少了。
《中國慈善家》：你現在把商業零售也作為一個很重要的業務來做，但據我們瞭解，娃歐商場的發展勢頭似乎並不是很好，你為此憂慮嗎?
宗慶後：我想做的，是一個類似萬達那樣的綜合商場，集吃喝玩樂於一體，有很好的購物環境。我希望開的是工廠的直購店，在縮短銷售通路的情況下，價格能稍微低一些，工廠也能盈利。現在，年輕人的消費習慣把價格擠下去了，造成製造業大洗牌，在大廈出售的產品，很多都是虧本買賣。我要改變這種運營模式。
娃歐商場的業績不是很好，因為我們沒有合適的商業地產，在杭州也沒有租到好的地段。所以我才要搞特色，不搞特色就做不起來!不過，我們將會進行相應的結構轉型。娃歐商場後面會出現一些辦公樓，一些政府部門也會搬過去，下面則是個未開通的地鐵。每一家商場都是逐步發展起來的，新的產業鏈也是慢慢形成的。
應該說，進軍零售業和我之前做的飲料生意是相通的，經營商場對我來講是很輕車熟路的事情。我相信，一、二、三、四線城市都有競爭，哪裡有競爭，哪裡就有發展。模式做出來之後，複製起來就比較快了。我的工廠也是這樣複製出來的。
《中國慈善家》：對你而言，生命和財富哪個更重要。你怎麼看待得到和失去的關係?
宗慶後：肯定是生命最重要。沒了生命還剩下什麼?人要活下來，才會有其他，死了還有什麼東西?
對我而言，失去的是生活享受，得到的是事業成功。我目前的狀態比較好，沒想要去享受什麼。工作一忙起來，就沒時間想其他東西，只想把事情做成功，只動這個腦筋，其他的一概不想。人要專注才會成功，一天到晚胡思亂想，肯定不會成功。現在的年輕人急躁了點，想得太多，碰壁也就多，久而久之就喪失信心了，牢騷滿腹。其實成功是有一個過程的。
對於幸福和享受，每個人的想法都不一樣。我每做一件事情，成功了之後就會感覺很幸福、很自豪，而有的人則可能認為，有好的物質生活享受才會感覺幸福。我和他們的想法不一樣。
《中國慈善家》：你曾經說過，要把中國的娃哈哈做成世界的娃哈哈，這有沒有一個時間表。另外，娃哈哈會上市嗎?
宗慶後：這還有個過程。我們要先把中國市場做得更大，然後就容易成為世界老大，畢竟中國有13億人口。慢慢做吧，我感覺時機還沒到。等中華民族復興了，中國變成世界頭號強國了，再到國外去投資就比較方便了。
娃哈哈不大可能上市，因為現在的股東太多，要把員工的股份全都收回也不太現實。娃歐商場可能會上市，因為它投資比較大，加之我比較看好零售業。
《中國慈善家》：回望歷史，我們發現一個有趣的現象：如今，提到洛克菲勒，大家首先想到的是芝加哥大學、洛克菲勒大學;提到福特，會想到福特基金會;提到陳嘉庚，會想到廈門大學。多年以後，你希望人們如何看待你?
宗慶後：我不需要考慮這個東西。關於後人的評價，我不刻意追求。如果過多關注別人的評價，反而會受束縛。對於慈善，能做多少就做多少，盡力做就是。
吳曉波：績效主義萬歲
來源: http://www.iheima.com/news/2017/0208/161104.shtml
吳曉波：績效主義萬歲
吳曉波
2017-02-08 13:23
本文由吳曉波頻道（微信公眾號ID：wuxiaobopd）授權 i黑馬 發布，作者吳曉波。
雷軍在變，是變好還是變壞，仁者見仁。
2016 年的小米年會上，雷軍說，“年初，我們定了一個 8000 萬臺的銷售預期，不知不覺我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎麽完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。”
於是，雷軍提出，“所以我們定下了 2016 年最重要的戰略：開心就好。我們決定繼續堅持‘去 KPI ’的戰略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。 ”
2016 年，眨眼既逝。
在 2017 年的年會上，過得並不太開心的雷軍畫風大變，他說，“天上不會掉餡餅，擼起袖子加油幹。”當一個人擼起袖子的時候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開心就好”。
雷軍為小米定了一個小目標，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”
千億就是 KPI，KPI 就是績效。
你在，或不在，它都在這里。
2
“績效管理”這個概念是在 20 世紀 70 年代後期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是 20 世紀最偉大的發現之一” 。
在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績效管理是一個完整的系統，它把員工績效和組織績效相結合，將績效管理提升到戰略管理層面。 KPI 衡量重點經營活動，不反映所有操作過程，有利於公司戰略目標實現。
也就是說，績效管理是一個只重結果，而開放執行過程的目標治理模式。
整個 20 世紀的下半葉，是績效主義的繁榮時期，所有企業英雄都是績效達人。曾被公認為“世界第一經理人”的通用電氣前 CEO 傑克·韋爾奇，在自傳中就清晰地寫道：“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正對企業經營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核”。
對績效主義的反動，是從一個績效的失敗者開始的。
2006 年，索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。
在上世紀 80-90 年代，索尼因半導體收音機和錄音機的普及，實現了奇跡般的發展。但是到了 2006 年，索尼已經連續 4 年虧損，2005 年更虧損 63 億美元。
天外伺郎將失敗的根源歸結於績效主義。
——績效改革，使索尼子公司總經理要“對投資承擔責任”，這就使得他們不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更願意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。
——績效制度的引進讓每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協作。為了業績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。
天外伺郎的觀點，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業者的價值觀基石。
3
任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態的意味，從而具備了強烈的排他性。
二十世紀的一百年，無疑是管理學的一百年，從福特工作法到美國式公司治理制度，從德國車間到豐田生產線，種種管理理念及模式上的變革，推動了工業文明的繁榮。
然而，進入本世紀之後，隨著互聯網經濟和新的風險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業經營的成功推動力”發生了變化，相比於內部管理，商業模式的創新、新技術應用以及資本經營，顯然起到了更為顯赫的作用。
在中國企業界，對績效管理的揚棄便是由互聯網人發動的，進而蔓延到整個實體經濟領域，而這個過程又呼應於數字化轉型的大潮流。如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業在面對重大的生態型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態下，會否定存在的一切。
在十年後的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認真的商榷：
其一，索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。
過去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執行的是美國式的績效薪酬制度。李健熙將經營權和責任全部分配給具有專業資質的各子公司社長，只對各子公司經營層實行的是“明確經營的完全責任、賦予履職的足夠權限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。在三星經驗中，績效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、激活分子公司經營團隊，助推三星新經營轉型的目的。
在亞洲地區，臺灣的富士康和大陸的華為，無一不是績效主義的忠實執行者，甚至，他們引入了更為嚴格的軍事化管理模式，將績效目標的實現推向極致。
其二，互聯網公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績效目標管理的結果。
無論是 Facebook 、亞馬遜還是中國的 BAT ，無一不是強績效型企業，所不同的是，它們的績效目標並不僅僅是利潤，而更是用戶，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。
也就是說，互聯網公司的績效模型是以用戶為核心而展開，而索尼、GE 等制造企業的績效模型是以商品為核心的。
關鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關的數目字管理，仍然是企業治理的基礎性工作。
其三，索尼的總經理們“不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”， 是績效目標造成的，還是組織模式落後造成的。
互聯網改變了信息流動的方式，進而改變了企業運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業遭遇的困難越大。
企業內部創新能力的激發，並不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價，而是應該在組織模式上進行自我革命，形成目標高度一致、功能耗散協同、管理空前扁平、自我驅動的特種兵機制。
組織架構的變革意味著權力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什麽包括諾基亞、GE 、西門子等優秀公司陷入困境的原因。
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當雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。
績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯網思維與新工業革命的融合，前者成為後者的基礎設施。
雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滯了十多年之後，新的範式變革已經悄然發生，有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。
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